Resumo

Uma definição genérica de capacidade de produção é a capacidade máxima de produção a que se

pode submeter uma unidade produtiva em um determinado intervalo de tempo fixo.
A capacidade instalada consiste no volume máximo que uma unidade produtora pode alcançar,
sem nenhuma perda, trabalhando em regime full time. É uma medida hipotética, a ser utilizada
para definições estratégicas.
A capacidade disponível corresponde ao volume produzido em uma unidade produtiva no
período correspondente à jornada de trabalho, sem considerar nenhuma perda.
A capacidade efectiva corresponde à capacidade disponível considerando-se as perdas
planejadas.
A capacidade realizada inclui-se também as perdas não planejadas. Quanto menor o tempo
necessário para a realização de cada set-up, mais set-ups poderão ser feitos, diminuindo o
tamanho dos lotes mínimos de fabricação, o que implica na redução do estoque médio do
produto na empresa, sem prejuízo à qualidade do atendimento.
Em determinados tipos de produção, o programador deve definir em que máquina alocar qual
trabalho e em que sequência. A forma mais usual para alocação e sequenciamento de trabalho é
feita por meio do gráfico de Gantt.
O sistema de custos da organização é importante para o planeamento e controle das actividades
da organização e auxilia na decisão do modo de fabricar, na melhoria dos processos e na
eliminação de desperdícios.
A análise custo x lucro x volume é muito utilizada nas organizações e permite estudar os
relacionamentos que acontecem entre os custos incorridos, o volume de produção e o lucro
auferido em um determinado período. O ponto de equilíbrio representa a quantidade de produtos
vendidos para a qual os gastos se igualam às receitas. A margem de contribuição reflecte o
quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma
Organização.

Palavras-chave: capacidade instalada, capacidade disponível, políticas de produção.

1.Introdução

O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associada à ideia de competência, volume

máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A capacidade de determinado tambor é de
300 litros, um tambor menor poderá ter capacidade para armazenar 100 litros d’água, por
exemplo. Um cinema pode ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula
pode ser medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo. A
capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros, considerando ou não a
possibilidade de transporte de passageiros em pé, além dos sentados. Um estacionamento pode
ter capacidade para 200 automóveis. Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por
diante.

Ainda mais pode-se considerar como o volume ou a quantidade máxima em condições fixas
destes activos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis, e frequentemente
utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a capacidade sob seu
aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida. Por exemplo,
o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema dura cerca de duas horas,
se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra, verificar-se que o cinema pode
“processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três sessões). A sala de aula
pode “processar” até 80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos.

As informações a respeito da capacidade são de fundamental importância. São informações

imprescindíveis para todos os níveis da organização: estratégico, táctico e operacional.
 1.1.Objectivos

1.1.2 Objectivo geral

Estudar sobre políticas de capacidade de produção.

1.1.3.Objectivos específicos

Dar conceitos sobre a capacidade de produção baseada na visão de vários autores;

Identificar os tipos de capacidade de produção existentes;

Descrever na íntegra cada tipo de capacidade de produção aplicáveis numa organização;

Compreender as três (3) formas de se mensurar as políticas de capacidade de produção de uma

organização.
2. REVISÃO BIBLIOGRFICA.

São várias as definições de capacidade de produção. Mas todas elas apresentam, naturalmente,
pontos em comum, onde neste trabalho irá citar-se algumas definições ou conceitos dadas por
certos autores.

2.1.Conceito ou Definição

 Capacidade de produção

Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser
produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.

Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de carga que
uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um
departamento, uma loja ou um funcionário.

Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de actividade de
valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições
normais de operação.

Gaither & Frasier (2001) se referem à definição de capacidade dada pelo Federal Reseve Bo-ard:
“o maior nível de produção que uma empresa pode manter dentro da estrutura de uma
programação de trabalho realista, levando em conta um período de inactividade normal e
supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento
existente”.

Ritzman & Krajewski (2004) se reportam à definição do Census Bureau: “capacidade é o maior
nível de produção que uma empresa pode manter razoavelmente empregando horários de
trabalho realistas dos funcionários e o equipamento actualmente instalado”.

Os pontos convergentes das definições são representados: pela quantidade máxima que pode ser
produzida por unidade produtiva (que pode ser a empresa toda ou uma única máquina ou
funcionário) em um intervalo de tempo fixo. O Quadro 1 apresenta algumas formas de medir
capacidade de produção para vários exemplos de organização.
 Quadro 1: Medidas de capacidade

Organização Capacidade estática Capacidade de produção

Faculdade Quantidade de salas, carteiras, Quantidade de alunos formados
enfim, número de vagas por ano.
disponíveis.
Teatro ou cinema Quantidade de assentos na sala Números de frequentadores por
de espectáculo ou na sala de semana.
exibição
Supermercados Área de vendas em m2 Lucro mensal por m2
Transportadoras de cargas Soma da capacidade em quilos Volume ou peso transportado por
ou m3 dos caminhões mês.
disponíveis
Hospital Número de leitos disponíveis
Quantidade de pacientes atendidos
por mês
Hidroeléctrica “Tamanho” do gerador Megawatts gerados por mês
Confecção de roupas Número de costureiras e de Produtos produzidos por semana
máquinas de costura
Fábricas de fogões Número de homens e de Fogões produzidos por mês
máquinas
Firma Área cultivada Toneladas de grãos por safra
Fonte: Moreira (1998)

2.2.TIPOS DE CAPACIDADES OU CLASSIFICAÇÃO DA CAPACIDADE DE

PRODUÇÃO

Como previamente vimos, a capacidade está associada à quantidade máxima de um produto

(produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo em uma unidade
produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diversos factores, a definição e medida
de capacidade, em certos casos tornam-se complexos. O conceito de capacidade deve ser
estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau de utilidade para seu
planeamento. A denominação utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de
autor para autor, ou de organização para organização. Porém, o significado do conteúdo,
independente da terminologia, permanece comum.

Mas existem quatro (4) tipos ou classificações de capacidades de produção a saber:

1. Capacidade instalada
2. Capacidade disponível ou de projecto
3. Capacidade efectiva ou carga
4. Capacidade realizada
2.2.1.CAPACIDADE INSTALADA

É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar

ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a produção
que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da
semana e todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por
dificuldades de programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma
unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipotética, uma vez que, na prática, é impossível
uma empresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma medida importante para
tomada de decisão de nível estratégico, com relação à necessidade ou não de ampliação da
capacidade, uma vez que se trata de um valor de produção que nunca poderá ser ultrapassado
sem ampliação das instalações.

Exemplo: uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno contínuo,
duas toneladas de biscoitos por hora. Qual é a capacidade mensal instalada desta empresa?

Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440 toneladas
de biscoitos por mês.

Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo (horas de forno disponíveis)
ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).

2.2.2.CAPACIDADE DISPONÍVEL OU DE PROJETO

É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho
disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de
regra, é considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adopta.

Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade
instalada, pode trabalhar:

Um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste caso, a
capacidade de disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;

Dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;

Três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
Quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, sete dias por semana (há
quatro equipes que se intercalam para garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o
descanso semanal de todos os funcionários). Neste caso a capacidade disponível será de 3 x (8 x
7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor não atingiu 720 horas, pois estamos
considerando um mês composto por quatro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de
cálculo;

Realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da jornada normal de trabalho,

considerada hora-extra é somada à capacidade disponível.

Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:

 Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de máquinas, em

adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na expansão da planta
industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais.
O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém investimentos
na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;

 Aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra aumenta quando se aumentam

os turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de “adicional nocturno”,
necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionários, necessidade de mão-
de-obra indirecta para supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um
custo variável.

Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a empresa corre sério
risco de facturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Por que isto acontece?
Porque os custos de produção aumentam. Não se trata apenas de custos de pagamento com
horas-extras, adicional nocturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de
produtividade e qualidade, em um fenómeno que é conhecido como “deseconomia de escala”.

Índice de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponível permitem a

formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma percentual,
quanto uma unidade produtiva está disponível, conforme a fórmula 1.

Fórmula 1 – índice de disponibilidade

2.2.3.CAPACIDADE EFETIVA OU CARGA

A capacidade efectiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas

desta capacidade. A capacidade efectiva não pode exceder a capacidade disponível, isto seria o
mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível.

Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabem de antemão que irão
acontecer, por exemplo:

 Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos;

 Manutenções preventivas periódicas;
 Tempos perdidos em trocas de turnos;
 Amostragens da qualidade etc.

Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se conseguem antever, como por
exemplo:
 Falta de matéria-prima;
 Falta de energia eléctrica;
 Falta de funcionários;
 Paradas para manutenção correctiva;
 Investigações de problemas da qualidade etc.

Índice de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efectiva permitem a formação de

um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma percentual, quanto uma
unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível, conforme a fórmula 1.1

Fórmula 1.1 – índice de utilização

2.2.4.CAPACIDADE REALIZADA

A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efectiva,

em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em determinado período.

Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à capacidade efectiva, fornece a

percentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado, conforme a
fórmula 1.2
Fórmula 1.2 – Índice de eficiência

Exemplo: o sector de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento16 com
capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por hora. O sector trabalha em dois
turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a última semana, os registos de produção
apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:

Quadro 2. Registo de produção do sector de tingimento.

Ocorrência Tempo parado

1 Mudança de cor (set-up) 4.5 Horas
2 Amostragens de qualidade 3 Horas
3 Falta de pessoal 4 Horas
4 Tempo de troca de turnos 50 Minutos
5 Falta de tecido 2 Horas
6 Manutenção preventiva regular 4 Horas
7 Nenhum trabalho programado 2 Horas
8 Investigações de falha de qualidade 40 Minutos
9 Acidente de trabalho 25 Minutos
10 Falta d energia ecléctica 2.15 Horas
Fonte: Moreira (1998)

Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade efectiva, a capacidade

realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilização e o índice de eficiência do sector de
tingimento da empresa de tecelagem na semana?

Resolução:
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 x 300
= 50.400 quilos de tecido tingido por semana.

Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x 300
= 24.000 quilos de tecido tingido por semana.

Capacidade efectiva: perdas planejadas (ocorrências: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas, portanto a

capacidade efectiva será: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido
tingido por semana.
Capacidade realizada: Perdas não planejadas (ocorrências: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23 horas, portanto
a capacidade realizada foi de 65,67 – 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 quilos de
tecido tingidos por semana.

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙
 Índice de disponibilidade = 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 × 100%

24000
= × 100 = 46,62%
50400

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑎𝑜 = × 100
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙
19700
= × 100 = 82,08%
24000

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
 Índice de eficiência = × 100
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
16932
= × 100 = 85,95%
19700

Panejamento e Controle da Capacidade de Produção

(Jurandir Peinado, 2007), o planeamento e controle da capacidade têm como objectivo

determinar a capacidade efectiva capaz de atender a demanda. Naturalmente, o planeamento da
capacidade deve ser flexível o suficiente para reagir de forma coerente às flutuações da demanda.
Na prática, isso significa introduzir ou suprimir incrementos na capacidade física. Para isso, as
empresas devem fazer previsões da demanda futura considerando um período mínimo de 2 a 18
meses. No entanto, em muitos segmentos se faz necessário uma previsão considerando prazos
menores.

Os níveis de capacidade devem ser definidos no médio e curto prazo de forma agregada. Isto é,
as decisões de capacidade devem ser tomadas de forma ampla e generalizada.

Metas de Planeamento e Controle da produção

O planeamento e controle da capacidade (PCC) possuem objectivos em diversos aspectos de

desempenho:
  Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Sem utilização excessiva ou
subutilização da capacidade;
 Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita;
 Aumentar o capital de giro pela redução de estoques;
 Aumentar a qualidade de produtos e serviços e reduzir a probabilidade de ocorrência de
erros;
 Aumentar a velocidade de resposta à demanda do cliente, seja pela geração de pequenos
estoques, seja pela acertada e previsão da demanda;
 Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na demanda;
 Confiabilidade: fornecer o produto/serviço sem interrupções.

3.POLÍTICAS DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

Para efeito das políticas de gestão da capacidade é utilizada a capacidade agregada, que vem a
ser a capacidade considerada a médio e longo prazo. Isto é, as decisões de capacidade são amplas
e gerais, não se preocupando com os detalhes dos produtos e serviços individuais oferecidos.
(Moreira, 1998)

Uma vez determinada a demanda e a capacidade, se faz necessário considerar as políticas de

resposta às flutuações da demanda. Existem três maneiras “puras” de se reagir frente às
variações:

 Política de capacidade constante: despreza as variações e mantém constante as

actividades;
 Política de acompanhamento da demanda: ajusta a capacidade em função das variações
da demanda;
 Política da demanda ou gestão da demanda: objectiva ajustar a demanda tornando-a
compatível com a capacidade.

Normalmente, o que se vê é um misto das políticas acima, predominando, ora uma, ora outra.

3.1.Política da Capacidade Constante

Em uma política de capacidade constante (PCC) o volume agregado de produção é invariável

diante das previsões de flutuação da demanda. Quando são processados materiais não perecíveis,
cuja comercialização não ocorre tão logo sejam processados, eles são colocados em estoque
antes das vendas. Portanto, essa política é viável para produtos não perecíveis que apresentam
reduzido grau de sazonalidade.
Em uma PCC observa-se padrões de estabilidade de emprego, alta utilização dos processos e a
necessidade de estoques consideráveis. A grande maioria das empresas que adoptam essa política
cria altos níveis de estoques quando as vendas futuras são quase certas e cuja influência da moda
e do projecto é reduzida. Os principais problemas nessa política são os altos custos de
financiamento e armazenagem dos estoques e baixa produtividade em decorrência do desperdício
de recursos de pessoal. Em empresas prestadoras de serviços, a PCC determina um
funcionamento da operação em altos níveis de disponibilidade de capacidade, o que determina
níveis de subutilização da capacidade proibitivamente dispendiosos.

Altos níveis de subutilização só serão aceitáveis quando os custos de oportunidade das vendas
individuais perdidas são muito altos, o que ocorre na venda de produtos de alta margem de lucro,
como em imobiliárias e joalherias. Também podemos adoptar uma capacidade levemente abaixo
do maior nível de demanda esperado com o objectivo de minimizar o grau de subutilização. A
PCC em tempos de alta demanda pode deteriorar o serviço ao cliente, gerando filas, longos
períodos de espera e menor grau de personalização no atendimento. Em períodos de baixa
demanda observamos a imagem em espelho da situação anterior: ausência de filas, alta
velocidade de processamento e altos índices de personalização. A PCC está distante do
desejável, entretanto, as vantagens de estabilidade e produtividade podem compensar os riscos de
desagradar alguns clientes.

3.2.Política de acompanhamento da demanda

A política de acompanhamento da demanda (PAD) busca adequar a capacidade aos níveis da

demanda prevista. Trata-se de uma política mais adequada as situações em que não se pode
estocar a produção, como na prestação de serviços e na fabricação de produtos perecíveis. Ao
contrário da PCC, a PAD evita o desperdício de recursos de pessoal e a subutilização da
capacidade disponível. Nas situações nas quais a produção pode ser estocada, a PAD contribui
para a redução dos estoques e, consequentemente, dos custos de financiamento e armazenagem.

A PAD nos ensina que a capacidade deve ser continuamente ajustada para satisfazer a demanda.
Uma demanda variável ao longo do ano significa variáveis níveis de pessoal ao longo do ano.

Para isso, existem métodos para ajustar a capacidade a saber:

1. Contratação de horas extras e utilização de tempo ocioso: aumentar o número de horas

produtivas trabalhadas na produção;
2. Ajustar o número de funcionários: contratar mão-de-obra temporária em períodos de alta
demanda e dispensá-los quando a demanda for baixa. Os custos dessa escolha incluem
recrutamento, baixa produtividade uma vez que o novo funcionário inicia sua passagem
pela curva de aprendizagem.
 3. Contratação em tempo parcial: nada mais é que uma variação da estratégia anterior.
Contrata-se pessoal para trabalhar menos do que um dia normal. Pode ser uma estratégia
interessante, entretanto, se os custos fixos do emprego forem altos, a utilização dessa
estratégia pode não valer a pena.

4. Terceirização: comprar a capacidade operacional de outras organizações. Esse método

nos permite atender a demanda sem a necessidade de investirmos em capacidade. No
entanto, a terceirização pode sair muito cara. O terceirizado certamente desejará um
margem razoável de lucro no negócio. Além disso, corremos o risco de o subcontratado
entrar no nosso mercado se tornando um concorrente.

A ideia de ajustar a mão-de-obra para atender a demanda numa prática de contratar e demitir é
controversa por desconsiderar o lado humano do trabalho. Slack argumenta que: “É
responsabilidade de qualquer empresa engajar-se em uma série de actividades que sejam
capazes de manter o emprego em um nível mais estável. Contratar e demitir meramente por
questões sazonais, que podem ser previstas com antecedência, é tratar os seres humanos de
forma totalmente inaceitável. Mesmo a ideia de contratar pessoas por um contrato de curto
prazo, na prática, leva ao oferecimento de condições de serviço mais pobres e a um estado de
permanente ansiedade sobre se vão ser mantidas no emprego ou não... Em um mundo de
negócios cada vez mais globalizado, em que empresas podem possuir filiais em diferentes
países, os países que permitem a prática de contratar e demitir, provavelmente, terão suas
fabricas reduzidas em tamanho quando comparados com os países cuja legislação inibe tal
prática.”

3.3.Política de gerenciamento da demanda

Segundo wilker (2011), Sonho que qualquer gerente de produção, a demanda estável e uniforme
reduz custos, melhora o serviço, permite maior utilização da capacidade e melhora o lucro
potencial. Ciente disso, muitas organizações buscam administrar a demanda, transferindo seus
picos para os períodos mais tranquilos. Administrar a demanda não é responsabilidade dos
gerentes de produção, mas sim dos departamentos de marketing / vendas. Cabe ao gerente de
produção avaliar o gerenciamento da demanda e assegurar que o sistema de produção satisfaça a
demanda mais estável.
As principais estratégias para o gerenciamento da demanda são:

 Alterar a demanda: a principal maneira é alterando o preço. Promoções e descontos em

períodos de baixa procura. No inverno sorvetes, ventiladores estarão em oferta. Outra
estratégia é aumentar a publicidade para alavancar as vendas fora de época.
  Criar produtos e serviços substitutos: consiste em desenvolver produtos e serviços
alternativos em períodos de baixa demanda. Uma sorvetearia pode se transformar numa
cafetaria no inverno

3.4.Políticas de capacidade na prática

Cada uma das políticas “puras” de capacidade descritas acima somente é viável quando suas
vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Frequentemente, as políticas puras não
atendem todos os objectivos de competitividade. Estes compreendem, na maioria das vezes
redução de custos, de estoques, e de investimentos em capital e ainda agilidade orientada para os
clientes. Por esse motivo, muitas empresas escolhem uma política mista das três abordagens. Por
exemplo: uma empresa pode ter pico de demanda no mês de Janeiro e deslocar parte dessa
demanda para o mês anterior por meio de descontos (política de gerenciamento da demanda).
Ajustes na capacidade podem ser necessários para mudanças amplas de demanda em períodos
subsequentes (política de acompanhamento da demanda). Mesmo ajustando a demanda, esta
pode não ser suficiente para eliminar a formação de estoques (política de capacidade constante).
GAITHER, 2001

3.5.Escolha da política de capacidade

Ao decidirmos qual política de capacidade adoptar, devemos levar em conta as consequências de
cada política em seu contexto. Dois métodos são extremamente úteis no processo de avaliação
das consequências da adaptação de políticas específicas de capacidade:
 Método das representações acumuladas de demanda e de capacidade;
 Teoria das filas.

3.5.1.Método das representações acumuladas

A figura abaixo apresenta a previsão de demanda agregada de um produto cujas vendas

apresentam grande sazonalidade. Consideremos que a fábrica em questão possui uma capacidade
de 300 toneladas por mês. A fábrica deve atender ao pico de demanda em Setembro reservando
tempo para os produtos passarem pelo sistema de distribuição. Uma boa maneira de se
determinar se a capacidade constante de 300ton/mês pode satisfazer à demanda é medir o grau de
sobre capacidade (áreas A e C) e o grau de subcapacidade (área B). Se o grau de sobre
capacidade for maior que o grau de subcapacidade, logo, a capacidade actual é viável, pois, basta
que os estoques dos períodos de sobre capacidade sejam utilizados nos períodos de
subcapacidade.
Tabela 3 – previsão da demanda

Fonte: Moreira (1998)

3.5.2.Teoria de filas
 4.Considerações finais

Em forma de conclusão, há que se concordar com as definições de vários autores citadas ao

longo do trabalho, onde notou-se uma diferença linguística mas no final do dia todos os
conceitos em relação a capacidade de produção desaguava no mesmo ponto dizendo que a
capacidade é função de duas variáveis:
 Volume ou quantidade (Peças, carros, toalhas, camisas) – expresso em unidade referente
ao produto: litros, kg, peça, toneladas, caixas.
 Tempo (dia, hora, mês, quinzena).

Na mesma ordem de ideia onde o volume e o tempo são as variáveis chaves, surge 4 tipos de
capacidades de produção, em o objectivo é a produção máxima que uma empresa pode manter
economicamente sob condições normais. Mas sem deixar de fora as perdas que podem ocorrer
que poderiam ser evitados como por exemplo , quebras de máquinas, absenteísmo, quebra de
ferramentas, e devido a sazonalidade introduziu-se politicas de capacidade de producao para
estudar as variacoes .

Elas são decisões de longo e médio prazo, e são geralmente restritas ao nível gerencial da
organização Para as actividades de chão-de-fábrica devem ser consideradas actividades de gestão
do fluxo, objectivando o aumento da capacidade efectiva através de melhorias.

Com uma compreensão da demanda e da capacidade, o próximo passo é considerar os métodos

alternativos de responder a flutuações na demanda. Há três opções “puras” disponíveis para lidar
com essas variações:
 Ignorar as flutuações e manter os níveis das actividades constantes (políticas de
capacidade constante);
 Ajustar a capacidade para reflectir as flutuações da demanda (política de
acompanhamento da demanda)
 Tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade (Gestão da
demanda)

Realçar que deve-se escolher as políticas de capacidade mais adequadas conscientes das
consequências dessa escolha. Existem dois factores que ajudam nessa escolha, a representação
acumulada da demanda e capacidade e a teoria das filas. A representação da demanda e produção
na forma de gráficos cumulativos possibilita a avaliação da viabilidade das políticas de
capacidade, em outros casos pode-se usar a teoria das filas para a análise, principalmente para
operações de serviços e operações específicas como abastecimento de suprimentos e distribuição
de produção.
5.Referencias bibliográficas
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira,
2001. pp. 168-179.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresários e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 149-173.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 141-155.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. São Paulo:
Atlas, 2002. pp.344-356.
STEVENSON, Willian J. Administração das operações de produção; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.156-167.