Sunteți pe pagina 1din 23

METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR

Evaluarea este judecarea performanţei unui angajat pe postul său, bazată şi pe alte consideraţii în afara
productivităţii. Se mai numeşte nivel de merit, mai ales când singurul ei obiect este diferenţierea între
angajaţi în acordarea de creşteri salariale.

Toţi managerii îşi formează judecăţi de valoare despre angajaţii lor şi în acest sens ei fac tot timpul
aprecieri; termenul este, oricum, aplicat în managementul personalului unei evaluări sistematice făcute
într-o manieră stabilită şi uniformă la un anumit moment în timp.

Scopul aprecierii

Principalele utilizări ale aprecierii performanţei sunt:

(a) să ajute managerul să decidă ce creşteri salariale să acorde pe bază de merit;


(b) să determine viitoarea folosire a unui angajat, adică va rămâne în postul prezent sau va fi
transferat, promovat, retrogradat sau concediat;
(c) să indice nevoi de instruire, adică arii de performanţă unde vor apărea îmbunătăţiri dacă se poate
oferi un training adecvat;
(d) să motiveze angajaţii să aibă o prestaţie mai bună în postul lui prezent prin oferirea de informaţii
despre rezultatele sale, recunoaşterea meritelor sale şi prin oportunitatea de a-şi discuta munca cu şeful
său.

Tipuri de evaluare

Evaluarea este de obicei clasificată în trei tipuri:

(a) Examinări ale performanţei, care analizează succesele şi eşecurile trecute ale angajatului cu scopul
de a îmbunătăţi performanţa viitoare.
(b) Examinări ale potenţialului, care evaluează cât de potrivit este angajatul pentru promovare şi / sau
instruire viitoare.
(c) Examinări în vederea recompensării, pentru a determina creşteri salariale. Este un principiu bine
stabilit că evaluarea în vederea recompensării ar trebui să aibă loc mult după ce au avut loc primele
două tipuri de examinări, din două motive:

 revederile performanţei examinează punctele personale tari şi slabe pentru a îmbunătăţi


eficienţa. Dacă sunt discutate aspecte salariale la aceste întâlniri, acestea ar putea domina
conversaţia.

 în ultimă instanţă, nivelele salariale sunt determinate de oferta şi cererea de pe piaţa muncii. O
ofertă slabă ar putea determina o firmă să plătească salarii mari relativ independent de valoarea
obiectivă a unor anumiţi lucrători.
Metode de evaluare

Există multe feluri de scheme de evaluare, deşi de obicei sunt elaborări sau variaţiuni ale uneia din
următoarele:

(a) Încadrarea în nivele de performanţă, care cere ca managerul să-şi împartă subordonaţii în funcţie
de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor totală pe post dar câteodată în funcţie de câteva caracteristici
separate.
Este destul de uşor pentu un manager să folosească această metodă cu un număr mic de subordonaţi şi
de obicei se cade uşor de acord asupra ordinii când angajaţii sunt cunoscuţi bine. Se poate folosi pentru
a decide asupra salariului în cadrul negocierilor salariale, şi într-o oarecare măsură pentru folosirea
viitoare a angajatului dar nu pentru identificarea nevoilor de instruire sau pentru oferirea motivaţiei.
Oricum, deşi pune subordonaţii într-o ordine în funcţie de merit nu ne arată cu cât este mai bun primul
faţă de ultimul.

(b) Clasificarea, care distribuie angajaţii în serii de categorii de merit hotărâte anterior – de obicei cinci
– pe baza performanţei lor totale.Metoda operează destul de bine pentru un grup omogen de
subordonaţi, şi un acord just este de obicei obţinut între evaluatori. Există totuşi, o tendinţă puternică
de evitare a extremelor (tendinţa de centru), adică foarte puţini subordonaţi sunt clasificaţi ca slabi sau
ca excepţionali. Pentru a depăşi această tendinţă, o distribuţie forţată este folosită câteodată; managerii
sunt instruiţi să asigure ca subordonaţii să fie puşi în cele cinci categorii în următoarele proporţii,
asigurând că evaluarea meritului este distribuit normal:

Slab Sub standard Standard Peste standard Excepţional

10% 20% 40% 20% 10%

Distribuţia forţată este însă o metodă nesănătoasă de folosit dacă numărul de subordonaţi este sub
aproximativ 40. Clasificarea are aceleaşi utilizări şi limite ca şi încadrarea în nivele de performanţă.

(c) Scala de nivele este una din cele mai comune metode de evaluare. Ea constă dintr-ă listă de
caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt punctate / punctaţi pe o scală, de obicei de cinci
puncte pe care managerul îşi marchează evaluarea sa asupra subordonatului. Se poate folosi în varianta
sa mai simplă în care fiecare indicator sau caracteristică este cotată cu, de exemplu, Slab,Sub standard,
Peste standard, Excepţional, sau, în loc să întitulăm punctele scalei, ele pot fi descrise (ca în model)
pentru a încuraja consecvenţa în judecare între evaluatori. Indicatorii sunt de asemenea definiţi, şi există
secţiuni la sfârşitul formularului pentru remarci generale şi sugestii pentru acţiuni viitoare.
Această metodă poate fi folosită pentru decizii asupra plăţii, determinarea folosirii viitoare a angajatului
şi pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul de dificil de folosit pentru motivarea angajatului,
deoarece acesta s-ar putea să fie mai înclinat să discute în contradictoriu despre detaliile notării decât să
discute constructiv despre munca sa.
Metoda scalei de nivele este într-un anumit fel destul de periculoasă deoarece dă impresia falsă de
analiză şi exactitate. Dacă este să funcţioneze cu succes, managerii care o folosesc trebuie instruiţi, iar
factorii sau indicatorii definiţi cu atenţie.

(d) Metoda deschisă este o inovaţie relativ recentă, introdusă datorită lipsei de satisfacţie legată de
metoda scalei de nivele. În loc să ceară managerului să evalueze un număr de indicatori, nu toţi la fel de
relevanţi, metoda pune accent pe modul în care munca este făcută şi se aşteaptă de la manager să scrie
câteva propoziţii despre subordonat în locul bifării în coloane. Metoda are multe variante, una comună
fiind să se pună managerului patru întrebări despre subordonat:

 Care sunt punctele sale tari în relaţie cu munca sa?

 Care sunt punctele sale slabe în relaţie cu munca sa?

 Care este potenţialul său de promovare?

 Care sunt nevoile sale de dezvoltare?

O altă abordare este să i se ceară managerului să scrie o relatare generală despre munca subordonatului
din ultimul an şi să sugereze orice acţiune care poate fi întreprinsă pentru a-I îmbunătăţi performanţa. În
anumite firme subordonatul scrie simultan propria sa versiune a anului său de muncă şi sugerează
transferuri sau instruire care l-ar putea ajuta în cariera sa. Cele două documente sunt schimbate între ei
înainte de interviul de evaluare.

Metoda deschisă nu poate fi folosită direct pentru decizii legate de plată, dar îndeplineşte foarte bine
celelalte scopuri ale aprecierii. Cere un efort intelectual mai mare decât celelalte metode şi probabil este
cea mai eficace când posturile subordonaţilor sunt relativ nestructurate, permiţând ca diferenţele în
performanţe să apară clar. Prin comparaţie, scala de nivele este mult mai simplu de completat şi pare
mai adecvată pentru subordonaţii care au activităţi similare şi mai curând de rutină.

(e) Scala comportamentală. Această abordare cere din partea evaluatorului să selecteze un aspect al
comportamentului subordonatului considerat de evaluator ca fiind tipic pentru performanţa angajatului
într-un anumit aspect al muncii sale. De exemplu, superiorului unui angajat evaluat sub titlul de
“abilitatea de a rezista la stres” i se va cere să completeze un formular care începe cu cuvintele: “Aştept
de la acest angajat să se comporte în felul următor”, urmate de o listă de afirmaţii din care evaluatorul
va alege.
Printre afirmaţii pot figura:
5 - Rămâne calm
4 - Devine frustrat
3 - Arată iritare
2 - Acţionează haotic
1 - Scapă controlul

În dreptul fiecărei afirmaţii există un număr de puncte indicând cât de dorit este comportamentul în
termeni relativi. În exemplul de mai sus, “Devine frustrat” sub stres este cotat cu 4 puncte în comparaţie
cu “Scapă controlul” care e mult mai rău.

Aceste sisteme de ancore comportamentale sunt complexe, consumatoare de timp şi dificil de


administrat. Problemele specifice include:

(i) Cum selectăm categoriile de comportamente (numite dimensiuni de performanţă) care permit
evaluarea.
(ii) Specificarea exemplelor de comportamente bune şi rele în cadrul unei categorii.
(iii) Decizia câte puncte trebuie alocate pentru fiecare exemplu de comportamente.

Toate metodele de evaluare pretind ca angajaţii să fie priviţi în funcţie de cerinţele postului; de aceea
este necesar şi util să existe specificaţii ale postului care să includă standarde de performanţă exprimate
cât de precis posibil.

Probleme ale scalei de nivele

(a) Managerii adesea nu doresc să utilizeze notări extreme (tendinţa centrală)


(b) Ei au standarde diferite de evaluare, câteodată influienţate de prejudecăţi puternice.
(c) Nu toţi ataşează acelaşi înţeles numelor criteriilor, de exemplu cooperare şi iniţiativă decât dacă
sunt atent definite.
(d) Sunt puternic influienţaţi de comportamentul recent al subordonatului mai curând decât de munca
sa de-a lungul perioadei de evaluare.
(e) Judecata lor este influienţată de orice caracteristică care este un punct în mod particular tare sau
slab al subordonatului, care îi face să-şi formeze o imagine în general favorabilă sau nefavorabilă asupra
tuturor celorlalte calităţi ale angajatului (efectul de nimb).
(f) Este dificil de conceput o scală de nivele care este potrivită tuturor tipurilor de angajaţi.

Aceste probleme pot fi reduse prin definirea factorilor, indicatorilor şi măsurării şi prin instruirea
managerilor în utilizarea scalei de nivele.

Feedbackul de 360 grade


Feedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca “instrument de ierarhizare multiplă” sau
“evaluare prin surse multiple”.

Toţi cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea de a comenta şi de a oferi
feedback.

Informaţia este de obicei colectată anonim prin chestionare pe hârtie sau calculator. Avantajele acestui
sistem sunt:

i) Fiecare aspect al activităţii persoanei este scos la lumină şi permite comparaţia între autoevaluarea
persoanei şi evaluarea făcută de alţii.
ii) Feedbackul acoperă atât punctele tari cât şi cele slabe şi este echilibrat şi ni descurajator.
iii) Evaluarea se bazează pe circumstanţe de muncă reale, normale şi nu este artificială.

Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar comentariile “interesante” trebuie
restrânse la punctele relevante. Lipsa confidenţialităţii trebuie evitată.

Scopul acţiunii trebuie comunicat bine: angajaţii trebuie să înţeleagă că nu este o acţiune gratuită.
Organizaţia trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback.

Această metodă este recent dezvoltată şi este adoptată de tot mai multe organizaţii.

Evaluarea de jos în sus

Acolo unde angajaţii nu sunt evaluaţi de către superiorii lor ci de către subalterni.
Această metodă este destul de rară.

55555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555
EVALUAREA PERFORMANŢELOR ÎN MUNCĂ

Evaluarea performanţei individuale este o parte inevitabilă a vieţii unei organizaţii. Fiecare este în mod
constant evaluat de el sau de şeful său, de egali şi subordonaţi. Mare parte din apreciere este neoficială,
dar multe organizaţii au un sistem formalizat de apreciere proiectat să culeagă sistematic informaţii
despre reuşitele angajaţilor săi. Sistemul oficial include de obicei o formă prin care supervizorii indică
evaluările performanţelor subordonaţilor lor. Această formă poate fi o foaie de hîrtie în care
supervizorul notează părerile sale sau o serie de indicatori în care subordonatul intră în funcţie de
meseria sa. Indiferent de formă, aprecierile devin o parte din dosarul de personal individual şi este
folosit la luarea deciziilor asupra salariului şi carierei. Şefii aşteaptă de obicei să stea de vorbă odată pe
an cu subordonatul pentru a discuta despre aprecierea acestuia.

Pentru o mulţime de motive importante, aproape toate organizaţiile susţin sisteme de evaluare. Ele sînt:

 sursă de date necesare pentru planificarea capacităţii de muncă,

 un mijloc de influenţare a performanţelor angajaţilor

 un feedback referitor la modul de îndeplinire a sarcinilor

 metodă de a-i înştiinţa de nivelul lor profesional.

Complexitatea nivelului sistemelor de evaluare este importantă şi ca o măsură de protecţie contra


cererilor legale ale angajaţilor care au fost concediaţi sau demişi în ciuda valorii lor, managerii şi
subordonaţii par să fie la fel de acord asupra performanţei sistemelor de evaluare. Managerii recunosc
că evaluarea performanţei este un mijloc potenţial, capabil să îmbunătăţească performanţele
subordonaţilor şi eficacitatea unităţii lor organizatorice. De asemenea, ei îşi dau seama că această
evaluare a performantei este un pericol inerent în motivaţiile subordonaţilor lor. Există manageri care se
simt obligaţi să facă evaluarea performanţei, dar nu doresc aceasta în realitate. Pe de altă parte,
subordonaţii doresc o apreciere a performanţei, pentru că ei vor să ştie care este capacitatea lor, dar ei
preferă contrariul pentru că este potrivit cu imaginea despre ei înşişi ca buni performeri. Astfel, atît
managerii cît şi subordonaţii lor au aceeaşi mentalitate despre evaluarea performanţei şi împărtăşesc o
tendinţă normală de a scunde sau de a evita aspectele negative ale procedurii.

Să căutăm cîteva motive pentru care managerii şi subordonaţii au greutăţi în aprecierea performanţei şi
cîteva idei despre cum aceste dificultăţi ar putea fi rezolvate. Evaluarea performanţei este unul din cele
mai vechi mijloace folosite ale managementului şi problemele legate de acestea sînt bine stabilite. Ideile
cuprinse în material nu poate ajuta la identificarea sau rezolvarea tuturor acestor probleme vechi.

Evaluarea performanţei este atît un sistem de documente şi de proceduri indicate de organizaţie pentru
a fi folosite de manageri (ne vom referi la aceasta ca şi sistem de evaluare) cît şi un proces interpersonal
în cadrul căruia managerul şi subordonaţii comunică şi încearcă să se influenţeze reciproc (ne vom referi
la aceasta ca proces de evaluare sau interviu). Multe din problemele ce apar în evaluarea performanţei
sînt provocate de însăşi sistemul de evaluare - obiectivele ce se intenţionează a fi îndeplinite. sistemul
administrativ în care aceasta este inclus precum şi formele şi procedurile în care este redactat sistemul.
Nu vom discuta aceste probleme ale sistemului în amănunt, dar ne vom referi la ele dacă e nevoie să
explicăm problemele în procesul de evaluare, în care şeful şi subordonaţii se întîlnesc să discute
rezultatele legate de ultimele performanţe. Un punct de interes îl va constitui ce se cunoaşte despre
acest proces, ce greutăţi prezintă şi cum au putut fi depăşite acestea.

111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

SCOPURILE EVALUĂRII PERFORMANŢEI

Atît organizaţia, cît şi fiecare angajat în parte au scopuri precise pe care le urmăresc în evaluarea
performanţei. În unele cazuri aceste obiective sînt compatibile, alteori nu. Vom investiga pe scurt aceste
scopuri şi potenţialul de conflict între ele.

Scopurile organizaţiei

Evaluarea performanţei este un element important în sistemul de informare şi control ale celor mai
complexe organizaţii. Acestea furnizează informaţii despre realizările membrilor organizaţiei, folosite în
decizii asupra plasamentelor, promovării, concedierilor şi plăţilor. Neavînd persoana potrivită să exercite
o funcţie importantă, acest lucru este la fel de serios ca şi a nu avea banii necesari pentru a dezvolta
facilităţile psihice sau să cumpere echipament. Un sistem de evaluare poate urmări acei oameni care au
un potenţial ridicat, astfel încît ei să poată fi plasaţi în posturi de cercetare. Personalul din
departamentul organizaţiei este responsabil de obicei pentru coordonarea acestor activităţi şi sistemul
de evaluare a performanţei serveşte în acest scop.

Sistemele de evaluare a performanţei şi mai importante decît aceste sisteme, discuţiile dintre şef şi
subordonat despre performanţa trebuie de asemenea să ducă a influenţa comportării şi performanţei
fiecăruia în parte. Procesul influenţării comportamentului este important pentru departamentul
organizatoric în ceea ce priveşte resursele umane viitoare, şi este de maximă importanţă pentru
eforturile conducătorilor să obţină rezultatele pe care ei au scontat. Procesul evaluării performanţei
poate ajuta să se motiveze angajaţii, subliniind ceea ce e nevoie să fie schimbat în felul cum se fac
lucrurile, ajutîndu-i să se dezvolte şi să crească competenţa necesară acum şi în viitor. Astfel, este un
mijloc important pentru schimbarea atitudinii fiecăruia.

Din punctul de vedere al organizaţiei, evaluarea performanţei serveşte 2 tipuri de scopuri, descrise mai
jos:

Scopuri ale evaluării

1. Să dea rezultatele evaluării subordonaţilor aşa încît ei să cunoască capacitatea lor.

2. Să dea informaţii întemeiate pentru plată (salarii şi premii) şi pentru decizii de promovare şi să
furnizeze mijloace de comunicare a acestor decizii.

3. Să ajute managerul să elibereze din funcţii, să ia decizii de reţinere concediere şi de asemenea să


furnizeze mijloace de avertizare a subordonaţilor asupra nerealizărilor.
Scopuri de dezvoltare şi instruire

1. Să sfătuiască şi să pregătească subordonaţii aşa încît aceştia să-şi îmbunătăţească performanţele


şi să se dezvolte potenţialul lor în viitor.

2. Să dezvolte angajamentul pentru organizaţie ca întreg prin discuţii despre oportunităţile carierei
şi planificarea carierei.

3. Să motiveze subordonaţii prin recunoaşterea meritelor şi prin oferirea de sprijin.

4. Să întărească relaţiile manager - subordonaţi.

5. Să cerceteze problemele individuale şi cele ale organizaţiei.

Cel mai important lucru de remarcat la această listă este că sînt multe scopuri şi că ele sînt în conflict.
Cînd scopul este evaluarea, managerii folosesc sistemul de evadare ca un mijloc pentru a face judecăţi
dificile, judecăţi care afectează viitorul subordonaţilor lor. Cînd comunică aceste păreri, ei trebuie să
justifice evaluările lor ca răspuns sau pentru preîntîmpinarea dezacordului cu subordonaţii. Rezultatul
poate fi o relaţie de adversitate. o proastă ascultare şi condiţii de încredere scăzută, condiţii în care vor fi
afectate performanţele. Cînd instruirea şi dezvoltarea sînt scopurile propuse, managerii trebuie să joace
rolul celor care ajută. în această situaţie ei trebuie să ia notă de problemele subordonaţilor lor, şi să-i
facă să-şi cunoască slăbiciunile lor. Faptul că procesele diferite de comunicare conduc la scopuri
conflictuale a aprecierii performanţei creează probleme dificile pentru manager.

Scopuri individuale

Ca şi grupul, fiecare individ are scopuri conflictuale în evaluarea performanţei. Fiecare vrea un feedback
despre performanţele lui pentru că aceasta îl ajută să înveţe despre el însuşi. Situaţia aprecierii
performanţei este o ocazie pentru ei să primească acest fedback şi să afle cum anume evoluează. Dacă
această informaţie este favorabilă, ea îi ajută la satisfacerea nevoilor lor de competenţă şi succes
psihologic; dacă nu ei tind spre a experimenta eşecul şi feedback-ul este adesea dificil de acceptat.
Astfel, chiar dacă oamenii din organizaţie cer aceasta, în sinea lor speră ca aprecierea să confirme
părerea despre ei înşişi. Cînd răsplata, ca de pildă plata şi promovarea sînt legate de apreciere angajaţii
au un motiv în plus de a evita aprecierile nefavorabile. Ei pot trece peste probleme sau chiar să le ignore.
Adesea, fără să-şi dea seama, oamenii se prezintă într-o lumină favorabilă pentru a cîştiga anumite
recompense din partea organizaţiei. Există conflicte evidente între dorinţele individuale (ale fiecăruia în
parte) pentru dezvoltarea personală şi dorinţa lui/ei de a obţine recompense şi a unui feedback care să
se potrivească cu imaginea proprie. Dezvoltarea personală solicită deschidere către critică şi o
receptivitate reală la anumite abordări alternative ale sarcinilor de serviciu. Subordonaţii trebuie să fie
gata să renunţe la mecanismele de apărare şi să accepte părerea managerului despre performanţa lor şi
ce ar putea fi făcut în privinţa aceasta. Totuşi, această deschidere poate să nu servească întotdeauna
scopurile subordonaţilor de a cîştiga sporuri de salarii, prime şi promovări, cînd acestea sînt în număr
mic.

Conflicte între scopurile individuale şi organizaţionale


Din cauză că organizaţia sau grupul urmăreşte scopuri diferite şi contradictorii (evaluare şi dezvoltare),
managerul trebuie să folosească aprecierea performanţei în două moduri chiar contradictorii. La fel,
oamenii ca persoane individuale au obiective ce intră în conflict, în modul în care abordează evaluarea
performanţei. Totuşi, cel mai important conflict este între om şi grup sau organizaţie. Dorinţele
personale de a confirma o imagine despre sine pozitivă şi a obţine recunoaşterea organizaţiei pentru
avansare sau salariu. Organizaţia doreşte ca fiecare individ să fie deschis la referirile negative despre el
însuşi, astfel ca el să-şi poată îmbunătăţi performanţele sale. Aceasta doreşte de asemenea ca fiecare
individ să fie ajutat să-şi completeze cunoştinţele sale. Conflictul este terminat odată cu schimbul de
informaţii valide. Atîta timp cît indivizii văd procesul de apreciere ca avînd o importanţă influentă în
recompensarea lor (plata, recunoaştere), în cariera lor (avansarea lor şi reputaţie) şi imaginea despre ei
înşişi , ei vor fi refractari în a se angaja într-o formă de dialog deschis cerut pentru aprecierea !or corectă
şi dezvoltarea personală. Cu cît mai slabă este performanţa individului implicat, cu atît mai rîu va fi
conflictul potenţial şi cu atît mai plăcut schimbul de informaţii valide.

Aprecierea performanţei merge bine şi este o plăcere în cazul bunilor performeri care sînt nerăbdători
să dea şi să primească date bune; aceasta nu merge bine şi este neplăcut cînd individul este un slab
performer şi conflictul între oameni arată doar interesele proprii, şi cele ale organizaţiei sînt superioare.

11111111111111111111111111111111111111111111111111111111

PROBLEME TIPICE ÎN APRECIEREA PERFORMANŢELOR

AMBIVALENŢĂ ŞI EVITARE

Generînd conflicte inerente, nu este surprinzător faptul că şefii şi subordonaţii sunt adesea de păreri
diferite despre procesul de evaluare a performanţei. Superiorii sunt puşi într-o situaţie neplăcută, pentru
că rolul lor în organizaţie îi pune în postura de a fi judecători şi juraţi.

Şefii trebuie să ia decizii care afectează cariera şi viaţa oamenilor într-un mod apreciabil. In plus, mulţi
manageri nu sunt pregătiţi în a rezolva situaţii care apar între membrii colectivului, care se pot accentua
cînd aprecierile sunt negative. Aceasta este mai ales o problemă deoarece managerii ar dori să menţină
relaţii bune cu subordonaţii, pentru ca aceştia să continue să lucreze în meseriile lor.

Toate acestea conduc la incertitudine şi nesiguranţă, abordarea unei judecăţi subiective şi stări de teamă
cu ocazia întîlnirilor cu subordonaţii în vederea dezbaterilor performanţelor (realizărilor). In plus, cei
care coordonează activitatea ştiu că atît organizaţia cît şi subordonatul doresc luarea unei decizii. în final
superiorul se simte adesea obligat să informeze oamenii despre poziţia lor. Dacă nu sunt sinceri cu
subalternii se pot dezvolta relaţii de neîncredere. Pe scurt, superiorii trebuie să fie extrem de imparţiali
în legătură cu aprecierea performanţelor profesionale.

In acelaşi timp, subordonaţii sunt probabil şi ei ambivalenţi în legătură cu acceptarea aprecierilor


negative. Probabil vor să discute aspectele negative ale "realizărilor" lor astfel încît să evolueze şi să-şi
îmbunătăţească performanţele personale, dar nu vor dori să-şi pericliteze creşterea salariului sau
propria imagine.
Ambivalenţa şefilor şi subordonaţilor a dus la atenuarea rezultatelor evaluării performanţelor. în multe
organizaţii superiorii declară că periodic recurg la interviuri apreciative şi că fac aprecieri corecte şi
imparţiale, în timp ce subordonaţii declară că nu au beneficiat de o apreciere a succeselor personale de
ani de zile sau că nu au auzit nimic depreciativ la adresa lor. Probabil superiorii, temîndu-se să facă
aprecieri, se exprimă într-un asemenea mod încît subalternii nu prea au sentimentul receptării unor
mesaje negative. Şefii trebuie să sintetizeze cu mare atenţie evaluările negative alternînd cu cele
pozitive altfel vor vorbi doar despre probleme de interes general fără a face referiri la problemele
specifice.

Dacă cauza temerii de a obţine informaţii care le pot afecta propria lor imagine despre sine,
subordonaţii pot încheia o înţelegere tacită cu superiorii în vederea evitării aprecierilor negative.
Aceasta decurge adesea în timpul conversaţiilor din cadrul interviurilor. Uneori evitarea sau eschivarea
se manifestă şi în discuţiile scurte sau nostime care duc la mesaje indirecte sau folosirea unor fraze care
nu au un înţeles destul de clar nici pentru superiori, nici pentru subordonaţi. Totuşi aprecierile negative
nu vor fi analizate în amănunt şi nu sunt pe deplin înţelese de către subordonaţi.

Drept rezultat nu are loc nici o apreciere reală, sau mai mult, aprecierea este foarte vagă. Ambele părţi
doresc să dezbată eventualele aprecieri dar totuşi evită să atingă problemele principale. In acest caz este
oare de mirare că subordonatul crede că i s-a făcut o apreciere negativă sau că nu i s-a făcut nici o
observaţie, chiar deloc.

EVALUARE ŞI APĂRARE

Conflictul în aprecierea dintre evaluarea obiectivelor organizaţiei şi obiectivele de dezvoltare a


personalului tind să plaseze conducătorul colectivului într-o postură nepotrivită de judecător şi în acelaşi
timp om care doreşte să ofere sprijin. Unii manageri se simt obligaţi să-şi îndeplinească rolul lor de
judecător prin transmiterea propriei sale poziţii prin detalierea tuturor lipsurilor m activitatea
subordonaţilor. In mod natural, acest fapt poate să provoace rezistenţă din partea subordonaţilor
deoarece ei au tendinţa de a se apărea împotriva ameninţărilor. Actul de apărare poate lua diferite
aspecte. Suburdonaţii pot încerca să arunce vina asupra altora in ceea ce priveşte eşecurile în activitate
sau să dea vina pe unele evenimente, care nu pot fi verificabile, ei pot să neglijeze sau să conteste însuşi
sistemul de apreciere sau chiar să îi minimalizeze importanţa; pot să denigreze sursa de informaţii, pot
să-şi ceară scuze sau să promită să lucreze mai bine, în speranţa trecerii cu vederea a eventualelor
aprecieri negative; sau pot fi de acord cu aprecierile în timp ce în sine ei neagă valabilitatea şi
exactitatea lor.

Un punct important este ca superiorul însuşi să găsească o cale de transmitere a evaluărilor făcute,
subordonaţilor, concomitent cu încercarea de a găsi căi de dialog reciproc care conduce la obţinerea
unor informaţii valide. Mecanismele de apărare care iau naştere poate să fie sub forma unei ostilităţi
vădite sau a refuzului sau poate lua numai forma pasivităţii sau a unei aparente supuneri. In nici un caz
subordonaţii nu acceptă de fapt feedback-ul. Astfel, chiar şi subordonaţii care au o mare nevoie de
dezvoltare vor fi dezinteresaţi de a învăţa.

1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111
ELABORAREA UNUI SISTEM DE EVALUARE A PERSONALULUI

Evaluarea personalului este un element cheie în Managementul Resurselor Umane - ea permite o


abordare integrativă a acestui domeniu deoarece se angrenează cu alte zone ale MRU - recrutare şi
selecţie, structura organizaţiei (organigrama şi fişele de post), recompensele, planificarea carierelor /
succesiunii, instruire şi dezvoltarea personalului.

Pentru proiectarea unui sistem de evaluare trebuie parcurşi următorii paşi:

1. Clarificarea obiectivelor sistemului de evaluare - ce rezultate se aşteaptă de la sistemul de


evaluare

2. Identificarea şi evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potriveşte cel mai
bine cu obiectivele stabilite şi cu cultura organizaţiei

3. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare şi modului cum trebuie legate între ele

Schema de mai jos prezintă ciclul de evaluare a personalului:

1. DEFINIŢI CE ESTE O PRESTAŢIE BUNĂ A ACTIVITĂŢII


(care sînt criteriile pe baza cărora se va evalua prestaţia unui individ într-un post)

La început managerii trebuie să cadă de acord cu subordonaţii lor:

 care sînt criteriile pe baza cărora se va evalua prestaţia pe post şi

 care sînt standardele (nivele faţă de care se vor compara) cantitative sau calitative pentru
fiecare criteriu.

Tendinţa este ca pe baza rezultatelor ce se aşteaptă de la un post - asupra cărora s-a căzut de acord
(şeful şi subordonatul), să se definească:

 Ce se va măsura şi evalua şi

 Care sînt standardele, sau nivele acceptabile

In această fază s-a constatat că e foarte dificil pentru şef să stabilească împreună cu subordonatul
obiective sau sarcini care să fie:
 Măsurabile - Verificabile (să existe metode clare de măsurare)

 Cuantificabile (dacă se poate prin cifre)

 Realizabile (să nu fie imposibil de atins)

 Motivante (sarcinile sau obiectivele trebuie să ambiţioneze individul)

 Semnificative (atingerea obiectivelor să fie percepută ca fiind importantă, aducînd o contribuţie


importantă organizaţiei)

Numărul de astfel de obiective poate fi între 4 şi 8, de exemplu. Prestaţia pe un post se poate defini şi
prin comportamentul aşteptat din partea titularului postului.

Pentru identificarea dimensiunilor de comportament / competenţelor se pot folosi tehnici ca grila


repertoar, incidente critice şi chestionare. Exemple de competenţe sînt:planificare, relaţii interumane,
comunicare.

2. MĂSURAREA ŞI EVALUAREA PRESTAŢIEI PE POST

Deciziile legate de măsurarea şi evaluarea prestaţiei pe post sînt:

 Cine evaluează prestaţia pe post?

 Cum măsurăm?

 Cînd măsurăm şi evaluăm prestaţia?

În măsurarea prestaţiei pe post procesul trebuie să fie în două direcţii, adică managerul evaluează
prestaţia subordonatului, dar şi subordonatul să-şi asume responsabilitatea monitorizării propriei
activităţi.

Metodele de strîngere a informaţiilor referitoare la prestaţia pe post sînt următoarele:

 Jurnal de activitate - completat de titularul postului de-a lungul unei săptămîni, de ex.: de
urmărit combinaţia de diferite activităţi şi prioritizarea în timp;

 Metoda incidentelor critice - relatarea unor evenimente dintr-o perioadă ce ilustrează o


prestaţie bună şi evenimente ilustrative pentru o prestaţie proastă. însoţite de cît se poate de
multe argumente;

 Grila repertoar - evaluatorul împarte mintal subordonaţii în două grupuri, cei ce activează bine
pe post şi cei ce activează prost, şi se încearcă să se specifice prin ce se aseamănă cei dintr-un
grup şi în acelaşi timp diferă de cei din celălalt grup.

3. COMUNICAREA IMPRESIILOR ŞI OFERIREA UNEI OCAZII SUBORDONAŢILOR DE A DISCUTA


ACTIVITATEA LOR, în ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivele mai înalte de performanţă -
interviul de apreciere.
Cel mai evident moment de comunicare a impresiilor şi discuţie a activităţii este interviul de evaluare, el
este şi cel mai important element al ciclului. În interviul de evaluare, mesajul conţine informaţii despre
cel evaluat. Măsura în care cel evaluat acceptă aceste informaţii (critici), şi e gata să folosească aceste
informaţii pentru a-şi schimba comportamentul, depinde de:

 Credibilitatea evaluatorului

 Ce conţine mesajul şi modul cum este formulat şi transmis

 Caracteristicile / trăsăturile de personalitate celui evaluat

4. GENERAREA DE INFORMAŢII NECESARE ALTOR SISTEME ALE ORGANIZAŢIEI

 Pentru recrutare şi selecţie - validînd nişte oameni selectaţi, dacă deciziile referitoare la oamenii
selectaţi au dat rezultatele scontate sau nu;

 Instruire - un sistem de evaluare după ce a identificat dacă au fost realizate rezultatele


aşteptate, îşi pune întrebarea de ce nu au fost realizate rezultatele, întrebare ce conduce la
concluzii legate de competenţa individului şi zonele unde e nevoie de instruire şi perfecţionare;

 Planuri de carieră şi evaluarea potenţialului (de promovare, conducere, specializare, etc.)


angajaţilor;

 Plata şi decizii de recompensă.

111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

ETAPELE PROCESULUI DE ELABORARE A SISTEMULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢEI

Procesul de elaborarea a sistemului de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi desfăşurat în


conformitate cu următoarele etape:

1. Stabilirea obiectivelor sistemului de evaluare a performanţelor.

2. Elaborarea indicatorilor de evaluare a performanţei pentru fiescare post. Indicatorii vor fi ajustaţi la:

 obiectivele strategice ale organizaţiei

 obiectivele sistemului de evaluare

 specificul fiecarui post si performanţa dorita pe postul respectiv

Lista de indicatori va fi individuală pentru fiecare post. Vor fi diferenţe între indicatorii pentru diferite
posturi din cadrul unei categorii de posturi.

Indicatorii pot fi divizaţi pe trei tipuri:

 caracteristici personale ale deţinătorului postului respectiv


 comportamentele necesare pentru deţinătorul postului respectiv

 rezultatele obţinute, raportate la obiective şi sarcini specifice stabilite în dependenţă de


obiectivele băncii pentru anul respectiv

Numărul indicatorilor depinde de specificul postului şi de aşteptările organizaţiei de la performanţa


deţinătorului postului respectiv.

Fiecare indicator va fi descris printr-o propoziţie. Este necesar de asigurat ca atît managerul imediat
superior, cît şi însăşi deţinătoru postului respectiv au o idee clară despre semnificaţia indicatorului şi nu
există diferenţe în înţelegerea acestuia.

3. Se elaborează standardele de performanţă pentru fiecare indicator. În dependenţă de performanţa


standard, se stabileşte scala de nivele pentru fiecare post: 1 - performanţă slabă, 2 - performanţă sub
standard, 3 - performanţă la nivelul standard, 4 - performanţă peste standard, 5 - performanţă
excepţională.

4. Se identifică sursele de informare pentru măsurarea indicatorilor.

5. Se identifică metodologia desfăşurării procesului de evaluare (cine evaluiază, frecvenţa,


proceduri...).

6. Se elaborează formularele de evaluare.

7. Se elaborea setul de decizii posibile ce pot fi luate în dependenţă de rezultatele evaluării.

8. Managerii sînt instruiţi să înţeleagă obiectivele şi funcţionarea sistemului, precum şi modul de


aplicare a acestuia.

9. Angajaţii sînt informaţi despre modul în care va fi aplicat sistemul de evaluare a performanţelor.

111111111111111111111111111111111111111111

DESFĂŞURAREA INTERVIULUI DE EVALUARE

Este recomandabil ca feedbackul cu referire la performanţa individuală să fie oferit prin interviul de
evaluare. Aceasta este o ocazie de a lămuri orice punct care trebuie adus în discuţie, de a cădea de acord
asupra planurilor de acţiune pentru perioada următoare şi de a discuta nevoile de pregătire. Este de
asemenea o ocazie bună de a lăuda. În orice caz un interviu bine condus ar trebui să lase persoana
motivată, cu sentimentul că au fost trataţi corect, ascultaţi şi că au căzut împreună de acord asupra
obiectivelor.

Aceasta necesită abilitate din partea managerului şi este de dorit în cel mai înalt grad ca managerului să
beneficieze de cursuri de pregătire în tehnici de evaluare. Poate consuma foarte mult timp şi deci este o
activitate costisitoare şi este o ocazie ratată dacă nu este abordată cu dăruire.
Evitaţi întreruperile cum ar fi telefoanele şi vizitele (puneţi un anunţ pe uşă) şi alocaţi suficient timp,
pentru ca intervievatul să nu simtă că e zorit. Luaţi notiţe discret pentru a nu jigni, exersaţi abilităţile de
ascultare activă şi arătaţi empatie. S-ar putea să trebuiască să faceţi multe interviuri şi să obosiţi, dar
pentru angajatul dvs. este o ocazie foarte importantă.

Probleme în evaluare

a) vor exista întotdeauna elemente subiective, oricât de mult le-am reduce

b) evaluarea consumă mult timp dacă este făcută adecvat

c) mulţi manageri nu acordă suficientă atenţie evaluării ceea ce poate da naştere la diferenţieri
incorecte

d) s-ar putea ca unii manageri să nu fie total oneşti, mai ales în raportarea deschisă

e) evenimentele recente sunt mai uşor de amintit şi pot eclipsa activitatea anterioară

f) în ierarhizări, există o tendinţă naturală de a merge spre scopuri de centru

g) managerii s-ar putea concentra disproporţionat pe punctele slabe

h) exprimarea din formele de evaluare poate fi deschisă interpretărilor

i) managerii pot distorsiona evaluările activităţii din alte considerente; pentru a menţine coeziunea
echipei, pentru a manipula deciziile salariale, pentru a reţine personalul cheie, pentru a scăpa de cel
nedorit.

Evaluarea reflectă la fel de mult managerul, cât şi pe cel evaluat.

Frecvenţa

Multe sisteme sunt construite în jurul unei evaluări anuale. Aceasta prezintă cel puţin două pericole:

 Angajaţii se străduie să-şi ridice performanţa în activitate înainte de momentul evaluărilor

 Poate deveni un ritual, al cărui sens poate fi diminuat

În orice caz aceasta este de preferat lipsei oricărui sistem.

Personalul proaspăt numit sau promovat ar trebui evaluat la intervale mai scurte în timpul unei perioade
de probă pentru a împiedica dezvoltarea problemelor.

O evaluare anuală nu ar trebui să reprezinte o surpriză pentru nimeni. Dacă un manager este îngrijorat
de un membru al personalului, problema ar trebui tratată în acel moment, şi nu păstrată pentru
momentul evaluării.
Deşi evaluările pot reflecta activitatea pentru raţiuni de plată, revederea ctivităţii în sine nu ar trebui
făcută în acelaşi timp cu creşterea salarială. În primul rând evaluarea îl poate face pe manager să se
concentreze pe punctele slabe şi aceasta să afecteze corectitudinea deciziei legate de salariu. În al doilea
rând valoarea interviului va fi subminată de faptul că angajatul se va concentra pe aspectele legate de
plată şi dezamăgirea sau surpriza care le însoţesc. S-ar putea ca ei să înceapă să-şi facă socoteli mintale
în timp ce încearcă să discute obiectivele legate de activitatea anului următor.

111111111111111111111111111111111111111111

SCOPURI INDIVIDUALE ŞI SCOPURI ORGANIZAŢIONALE ÎN PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Atît organizaţia, cît şi fiecare angajat în parte au scopuri precise pe care le urmăresc în evaluarea
performanţei. În unele cazuri aceste obiective sînt compatibile, alteori nu. Vom investiga pe scurt aceste
scopuri şi potenţialul de conflict între ele.

Scopurile organizaţiei

Evaluarea performanţei este un element important în sistemul de informare şi control ale celor mai
complexe organizaţii. Acestea furnizează informaţii despre realizările membrilor organizaţiei, folosite în
decizii asupra plasamentelor, promovării, concedierilor şi plăţilor. Neavînd persoana potrivită să exercite
o funcţie importantă, acest lucru este la fel de serios ca şi a nu avea banii necesari pentru a dezvolta
facilităţile psihice sau să cumpere echipament. Un sistem de evaluare poate urmări acei oameni care au
un potenţial ridicat, astfel încît ei să poată fi plasaţi în posturi de cercetare. Personalul din
departamentul organizaţiei este responsabil de obicei pentru coordonarea acestor activităţi şi sistemul
de evaluare a performanţei serveşte în acest scop.

Sistemele de evaluare a performanţei şi mai importante decît aceste sisteme, discuţiile dintre şef şi
subordonat despre performanţa trebuie de asemenea să ducă a influenţa comportării şi performanţei
fiecăruia în parte. Procesul influenţării comportamentului este important pentru departamentul
organizatoric în ceea ce priveşte resursele umane viitoare, şi este de maximă importanţă pentru
eforturile conducătorilor să obţină rezultatele pe care ei au scontat. Procesul evaluării performanţei
poate ajuta să se motiveze angajaţii, subliniind ceea ce e nevoie să fie schimbat în felul cum se fac
lucrurile, ajutîndu-i să se dezvolte şi să crească competenţa necesară acum şi în viitor. Astfel, este un
mijloc important pentru schimbarea atitudinii fiecăruia.

Din punctul de vedere al organizaţiei, evaluarea performanţei serveşte 2 tipuri de scopuri, descrise mai
jos:

Scopuri ale evaluării

1. Să dea rezultatele evaluării subordonaţilor aşa încît ei să cunoască capacitatea lor.

2. Să dea informaţii întemeiate pentru plată (salarii şi premii) şi pentru decizii de promovare şi să
furnizeze mijloace de comunicare a acestor decizii.
3. Să ajute managerul să elibereze din funcţii, să ia decizii de reţinere concediere şi de asemenea să
furnizeze mijloace de avertizare a subordonaţilor asupra nerealizărilor.

Scopuri de dezvoltare şi instruire

1. Să sfătuiască şi să pregătească subordonaţii aşa încît aceştia să-şi îmbunătăţească performanţele


şi să se dezvolte potenţialul lor în viitor.

2. Să dezvolte angajamentul pentru organizaţie ca întreg prin discuţii despre oportunităţile carierei
şi planificarea carierei.

3. Să motiveze subordonaţii prin recunoaşterea meritelor şi prin oferirea de sprijin.

4. Să întărească relaţiile manager - subordonaţi.

5. Să cerceteze problemele individuale şi cele ale organizaţiei.

Cel mai important lucru de remarcat la această listă este că sînt multe scopuri şi că ele sînt în conflict.
Cînd scopul este evaluarea, managerii folosesc sistemul de evadare ca un mijloc pentru a face judecăţi
dificile, judecăţi care afectează viitorul subordonaţilor lor. Cînd comunică aceste păreri, ei trebuie să
justifice evaluările lor ca răspuns sau pentru preîntîmpinarea dezacordului cu subordonaţii. Rezultatul
poate fi o relaţie de adversitate. o proastă ascultare şi condiţii de încredere scăzută, condiţii în care vor fi
afectate performanţele. Cînd instruirea şi dezvoltarea sînt scopurile propuse, managerii trebuie să joace
rolul celor care ajută. în această situaţie ei trebuie să ia notă de problemele subordonaţilor lor, şi să-i
facă să-şi cunoască slăbiciunile lor. Faptul că procesele diferite de comunicare conduc la scopuri
conflictuale a aprecierii performanţei creează probleme dificile pentru manager.

Scopuri individuale

Ca şi grupul, fiecare individ are scopuri conflictuale în evaluarea performanţei. Fiecare vrea un feedback
despre performanţele lui pentru că aceasta îl ajută să înveţe despre el însuşi. Situaţia aprecierii
performanţei este o ocazie pentru ei să primească acest fedback şi să afle cum anume evoluează. Dacă
această informaţie este favorabilă, ea îi ajută la satisfacerea nevoilor lor de competenţă şi succes
psihologic; dacă nu ei tind spre a experimenta eşecul şi feedback-ul este adesea dificil de acceptat.
Astfel, chiar dacă oamenii din organizaţie cer aceasta, în sinea lor speră ca aprecierea să confirme
părerea despre ei înşişi. Cînd răsplata, ca de pildă plata şi promovarea sînt legate de apreciere angajaţii
au un motiv în plus de a evita aprecierile nefavorabile. Ei pot trece peste probleme sau chiar să le ignore.
Adesea, fără să-şi dea seama, oamenii se prezintă într-o lumină favorabilă pentru a cîştiga anumite
recompense din partea organizaţiei. Există conflicte evidente între dorinţele individuale (ale fiecăruia în
parte) pentru dezvoltarea personală şi dorinţa lui/ei de a obţine recompense şi a unui feedback care să
se potrivească cu imaginea proprie. Dezvoltarea personală solicită deschidere către critică şi o
receptivitate reală la anumite abordări alternative ale sarcinilor de serviciu. Subordonaţii trebuie să fie
gata să renunţe la mecanismele de apărare şi să accepte părerea managerului despre performanţa lor şi
ce ar putea fi făcut în privinţa aceasta. Totuşi, această deschidere poate să nu servească întotdeauna
scopurile subordonaţilor de a cîştiga sporuri de salarii, prime şi promovări, cînd acestea sînt în număr
mic.

Conflicte între scopurile individuale şi organizaţionale

Din cauză că organizaţia sau grupul urmăreşte scopuri diferite şi contradictorii (evaluare şi dezvoltare),
managerul trebuie să folosească aprecierea performanţei în două moduri chiar contradictorii. La fel,
oamenii ca persoane individuale au obiective ce intră în conflict, în modul în care abordează evaluarea
performanţei. Totuşi, cel mai important conflict este între om şi grup sau organizaţie. Dorinţele
personale de a confirma o imagine despre sine pozitivă şi a obţine recunoaşterea organizaţiei pentru
avansare sau salariu. Organizaţia doreşte ca fiecare individ să fie deschis la referirile negative despre el
însuşi, astfel ca el să-şi poată îmbunătăţi performanţele sale. Aceasta doreşte de asemenea ca fiecare
individ să fie ajutat să-şi completeze cunoştinţele sale. Conflictul este terminat odată cu schimbul de
informaţii valide. Atîta timp cît indivizii văd procesul de apreciere ca avînd o importanţă influentă în
recompensarea lor (plata, recunoaştere), în cariera lor (avansarea lor şi reputaţie) şi imaginea despre ei
înşişi , ei vor fi refractari în a se angaja într-o formă de dialog deschis cerut pentru aprecierea !or corectă
şi dezvoltarea personală. Cu cît mai slabă este performanţa individului implicat, cu atît mai rîu va fi
conflictul potenţial şi cu atît mai plăcut schimbul de informaţii valide.

Aprecierea performanţei merge bine şi este o plăcere în cazul bunilor performeri care sînt nerăbdători
să dea şi să primească date bune; aceasta nu merge bine şi este neplăcut cînd individul este un slab
performer şi conflictul între oameni arată doar interesele proprii, şi cele ale organizaţiei sînt superioare.

11111111111111111111111111111111

DESFĂȘURAREA INTERVIULUI DE EVALUARE

DESFĂŞURAREA INTERVIULUI DE EVALUARE

Este recomandabil ca feedbackul să fie oferit prin interviul de evaluare. Aceasta este o ocazie de a lămuri
orice punct care trebuie adus în discuţie, de a cădea de acord asupra planurilor de acţiune pentru
perioada următoare şi de a discuta nevoile de pregătire. Este de asemenea o ocazie bună de a lăuda. În
orice caz un interviu bine condus ar trebui să lase persoana motivată, cu sentimentul că au fost trataţi
corect, ascultaţi şi că au căzut împreună de acord asupra obiectivelor.

Aceasta necesită abilitate din partea managerului şi este de dorit în cel mai înalt grad ca managerului să
beneficieze de cursuri de pregătire în tehnici de evaluare. Poate consuma foarte mult timp şi deci este o
activitate costisitoare şi este o ocazie ratată dacă nu este abordată cu dăruire.

Evitaţi întreruperile cum ar fi telefoanele şi vizitele (puneţi un anunţ pe uşă) şi alocaţi suficient timp,
pentru ca intervievatul să nu simtă că e zorit. Luaţi notiţe discret pentru a nu jigni, exersaţi abilităţile de
ascultare activă şi arătaţi empatie. S-ar putea să trebuiască să faceţi multe interviuri şi să obosiţi, dar
pentru angajatul dvs. este o ocazie foarte importantă.

Probleme în evaluare
a) vor exista întotdeauna elemente subiective, oricât de mult le-am reduce

b) evaluarea consumă mult timp dacă este făcută adecvat

c) mulţi manageri nu acordă suficientă atenţie evaluării ceea ce poate da naştere la diferenţieri
incorecte

d) s-ar putea ca unii manageri să nu fie total oneşti, mai ales în raportarea deschisă

e) evenimentele recente sunt mai uşor de amintit şi pot eclipsa activitatea anterioară

f) în ierarhizări, există o tendinţă naturală de a merge spre scopuri de centru

g) managerii s-ar putea concentra disproporţionat pe punctele slabe

h) exprimarea din formele de evaluare poate fi deschisă interpretărilor

i) managerii pot distorsiona evaluările activităţii din alte considerente; pentru a menţine coeziunea
echipei, pentru a manipula deciziile salariale, pentru a reţine personalul cheie, pentru a scăpa de cel
nedorit.

Evaluarea reflectă la fel de mult managerul cât şi pe cel evaluat.

Frecvenţa

Multe sisteme sunt construite în jurul unei evaluări anuale. Aceasta prezintă cel puţin două pericole:

i) Angajaţii se străduie să-şi ridice performanţa în activitate înainte de momentul evaluărilor

ii) Poate deveni un ritual, al cărui sens poate fi diminuat

În orice caz aceasta este de preferat lipsei oricărui sistem

Personalul proaspăt numit sau promovat ar trebui evaluat la intervale mai scurte în timpul unei perioade
de probă pentru a împiedica dezvoltarea problemelor.

O evaluare anuală nu ar trebui să reprezinte o surpriză pentru nimeni. Dacă un manager este îngrijorat
de un membru al personalului, problema ar trebui tratată în acel moment, şi nu păstrată pentru
momentul evaluării.

Deşi evaluările pot reflecta activitatea pentru raţiuni de plată, revederea ctivităţii în sine nu ar trebui
făcută în acelaşi timp cu creşterea salarială. În primul rând evaluarea îl poate face pe manager să se
concentreze pe punctele slabe şi aceasta să afecteze corectitudinea deciziei legate de salariu. În al doilea
rând valoarea interviului va fi subminată de faptul că angajatul se va concentra pe aspectele legate de
plată şi dezamăgirea sau surpriza care le însoţesc. S-ar putea ca ei să înceapă să-şi facă socoteli mintale
în timp ce încearcă să discute obiectivele legate de activitatea anului următor.

CE SÎNT COMPETENŢELE
În ultimii ani, termenul de competenţe a devenit tot mai des utilizat in domeniul resurselor umane.

Noţiunea de “competenţe” şi-au făcut apariţia în anul 1980 ca răspuns la modificările organizatorice şi la
evoluţia mai largă în societate. În anul 1982, în America, academicianul Richard Boyatzis a scris “Un
manager competent: un model pentru îndeplinirea eficientă.” Această carte s-a dovedit a avea o
influenţă considerabilă asupra profesiei şi, în următoarele două decenii, “cadrul de competenţe”
(competences framework) a devenit o parte tot mai mult acceptată în cadrul unei practici HR moderne.

Competenţele sunt un semnal din partea organizaţiei pentru fiecare zonă de aşteptare şi niveluri de
performanţă. Ele oferă angajaţilor o hartă sau o indicaţie de comportamente care vor fi evaluate,
recunoscute şi, în unele organizaţii, recompensate. Competenţele pot reprezenta performanţa într-o
organizaţie, articulînd rezultatele aşteptate cu eforturile individuale şi modul în care aceste activităţi
sunt efectuate.

În anul 2008, într-un raport publicat de "Venituri din Servicii", autorii au susţinut că competenţele sunt,
de obicei, utilizate pentru a defini comportamentele ce un angajator le apreciază şi consideră că acestea
vor contribui la atingerea obiectivelor sale pe un termen lung. Competenţele se încadrează, de obicei, în
două categorii, comportamentale şi tehnice.

La originile sale, variatele „cadre de competenţe” au constat mai ales din elemente comportamentale - o
expresie a abilităţilor implicate în îndeplinirea eficientă. Cu toate acestea, cadrele de competenţă au
devenit un domeniu tot mai larg şi mai ambiţios în domeniul de aplicare şi include mai multe
competenţe tehnice. Această evoluţie a oferit un impuls mai mare de utilizare a PC-lui şi a internetului.

În proiectarea unui cadru de competenţe ar trebui să se considere că numai componentele măsurabile


sunt incluse. Este important să se limiteze la numărul şi complexitatea competenţelor, de obicei, cu
scopul de a nu fi mai mult de 12, (de preferinţă mai puţin), şi aranjarea lor în grupuri pentru a face
cadrul mai accesibil pentru utilizatori. Cadrul ar trebui să conţină definiţii şi / sau exemple pentru fiecare
competenţă.

Un aspect critic al tuturor cadrelor este gradul de detaliu. În cazul în care un cadru este prea general
(adică conţine numai declaraţii generale despre comunicare, lucru în echipă, etc), acesta nu va furniza
suficientă orientare, fie angajaţilor ca ceea ce se aşteaptă de la ei, fie managerilor care trebuie să
evalueze personalul în conformitate cu aceşti termeni. Dacă, pe de altă parte, este prea detaliat, întregul
proces devine excesiv de birocratic şi consumator de timp şi poate pierde credibilitatea, atît a
angajaţilor, cît şi a managerilor.

Potrivit multiplelor studii, cele mai populare abilităţi găsite în lista de competenţe ale variaţilor
angajatori pot fi găsite următoarele:

 abilităţi de comunicare

 managementul personaluluiabilităţi de conlucrare în echipă

 abilităţi de deservire a clienţilor


 orientarea către rezultate

 rezolvarea de probleme

DEZVOLTAREA ŞI UTILIZAREA UNUI CADRU DE COMPETENŢE

Crearea cadrului de competenţe

Cadrul de competenţe poate fi dezvoltat prin mai multe moduri. Este posibil să recurgă la listele de
competenţe disponibile pe web şi care vin dintr-o varietate de surse. La fel, comunicarea cu colegii din
alte companii poate fi benefică în acest sens. Multe organizaţii îşi dezvoltă cadrul de competenţe prin
intermediul unui program de cercetare internă, însă uneori beneficiază şi de ajutorul consultanţilor
externi. Cea mai bună soluţie, de obicei, se află între aceste două extreme, şi anume generarea unui
cadru intern relevant care se construieşte în dependenţă de specificul afacerii, dar face acest lucru prin
adaptarea modelelor existente care au fost deja utilizate pe scară largă şi s-au dovedit a fi de succes.

Spre exemplu, studiul “Învăţare şi dezvoltare” realizat în 2007 în Marea Britanie, a determinat
că proporţia covîrşitoare de cadre de competenţe (85%) a fost proiectată 1) in-house sau 1) in-house şi
prin implicarea consultanţilor. Un procent foarte mic (8%) au folosit cadrele formate şi puse la dispoziţie
de către o organizaţie externă (de exemplu, o asociaţie profesională sau o organizaţie publică).

În articolul “People Management” din iulie 2007, Steve Whiddett şi Hollyforde Sarah au susţinut că:
“Multe organizaţii dezvoltă un cadru de competenţe în vederea gestionării performanţei şi progresului
într-un mod mai eficient. Cu toate acestea, mulţi manageri şi persoane fizice întîmpină dificultăţi în
utilizarea cadrelor elaborate pentru atingerea obiectivelor lor şi, prin urmare, atingerea obiectivelor
organizaţiei.

Cele mai frecvente motive pentru aceasta sunt că oamenii nu văd beneficiul întregului cadru şi nu sunt
instruiţi în mod adecvat; nu există legături clare despre ce afaceri intenţionează să obţină şi multe cadre
sunt un amestec de concepţii diferite care sînt dificil de înţeles.”

Ei au sugerat următorii paşi pentru a verifica dacă un cadru de competenţă este adaptat scopurilor
organizaţionale:

 Comunicaţi scopul - Primul lucru este de a afla dacă angajaţii înţeleg care este scopul. Dacă ei nu
înţeleg cum comportamentele aşteptate contribuie la succesul personal şi al organizaţiei, există
şanse minime de dezvoltare a unui cadru util.

 Identificaţi priorităţile - Chiar dacă personalului îi este clar scopul cadrului de competenţe,
acesta trebuie să sprijine aspiraţiile organizaţiei (obiective, valori, planuri de afaceri, etc.). Dacă
toţi angajatorii nu prezintă interes pentru aceste aspiraţii, atunci unele eforturi individuale sunt
susceptibile abaterilor de la succesului organizaţional.
 Creaţi condiţii adecvate - Procedurile organizaţiei trebuie să sprijine cadrul, la fel şi direcţia
utilizării resurselor financiare. Fiţi realişti: în cazul în care condiţiile inhibă comportamentele,
schimbaţi fie condiţiile, fie comportamentele.

 Abordaţi cauzele fundamentale – La fel ca şi obiectivele şi condiţiile, comportamentul este de


asemenea influenţat de caracteristicile individuale care stau la baza (cunoştinţe, aptitudini şi
atitudine). O caracteristică subdezvoltată, cum ar fi abilitatea de comunicare eficientă, poate
afecta mai multe comportamente. În cazul în care managerii nu înţeleg această distincţie ei se
pot concentra pe încercarea de a îmbunătăţi comportamentul fără a aborda cauza de bază.

 Păstraţi-l simplu - Există două elemente cheie în utilizare cu uşurinţă a cadrului de competenţe -
limbajul şi structura. Cu toate acestea, dacă cadrul “perfect” este prea complicat, lung sau
detaliat, acesta nu va fi folosit. Limbajul trebuie să fie semnificativ şi accesibil pentru cei care vor
utiliza cadrul.

 Investiţi timp şi efort în informare şi dezvoltare - După ce aţi pus în ordine structura, asiguraţi-
vă că toţi cei care utilizează cadrul sînt instruit pentru a fi capabili să-l folosească. Un cadru este
un instrument şi, ca orice instrument, dacă utilizatorii nu ştiu cum să îl utilizeze, va cădea în
desuetudine sau întregul său potenţial va fi pierdut.

Utilizarea competenţelor

Să vedem, în continuare, care sunt domeniile principale de utilizare a competenţelor:

Iniţial, utilizarea cadrelor de competenţe a fost axată, în principal, pe managementul performantei şi a


dezvoltării, în special cu referire la managerii de nivel superior. Astăzi, cu toate acestea, este recunoscut
faptul că un cadru eficient de competenţă are aplicaţii în întreaga gamă a activităţilor de management al
resurse umane, inclusiv şi în activităţi de dezvoltare. Cadrul de competenţe este acum privit ca un
vehicul esenţial pentru atingerea performanţei organizaţionale prin concentrarea şi revizuirea capacităţii
şi potenţialului unui individ. Mai mult, un cadru de competenţe poate fi un element cheie în orice proces
de gestionare a schimbărilor prin stabilirea unor noi cerinţe de organizare. Indiferent de aplicarea
competenţelor în cadrul organizaţiei, este posibilă identificarea unor măsuri importante care trebuie
luate pentru a le face eficiente.

Cercetarea pusă în aplicare şi experienţa de utilizare continuă a competenţelor în cadrul organizaţiilor a


arătat că o companie poate determina angajamentul managerilor şi angajaţilor pentru o utilizare mai
eficientă a cadrului de competenţe. Aceasta poate fi realizat prin:

 Implicarea managerilor şi angajaţilor în proiectarea şi punerea în aplicare a cadrului.

 Deţinerea informaţiilor pentru a explica abordarea competenţei şi noul cadru.

 Training asigurat managerilor cu privire la utilizarea competenţelor care se ocupă de aspectele


practice în utilizarea cadrului de lucru pentru a evalua şi gestiona personalul.
 Training şi furnizare de informaţii tuturor angajaţilor prin producerea unui prospect special sau
broşură pentru a explica noul cadru.

Principalele avantaje ale unui sistem bazat pe competenţe

 Angajaţii au un set de obiective clare cu referire la performanţa la locurile lor de muncă.

 Sistemele de evaluare şi recrutare sunt mai corecte şi mai deschise.

 Există o legătură între obiectivele organizaţionale şi personale.

 Procesele sunt măsurabile şi standardizate dincolo de limitele geografice şi organizaţionale.