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Estrictamente confidencial
PAGAMIGO
Antecedentes
PagAmigo nació en 1998 como parte del Grupo Regal, una agrupación de empresas
de venta al detalle en un país latinoamericano. Estas empresas tenían tres formatos:
SuperCien, un supermercado con amplio surtido de alimentos y alto nivel de atención
dirigido a la clase media y media-alta; PagaMenos, tiendas de descuento con instalaciones
sencillas que vendía alimentos básicos a los precios más bajos del mercado; e
HiperBodegas, donde el consumidor podía realizar todas sus compras en un sólo lugar, con
una amplia variedad de productos de los cuales un 70% correspondían a categorías de no
comestibles como electrodomésticos, música, electrónica, ferretería y cosméticos,
jardinería, muebles para el hogar, útiles de oficina, juguetes y otros. Para el año 2010 estas
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cadenas tenían 40% del mercado nacional. El entorno laboral del Grupo Regal se conocía
por ser “de familia” con mucha estabilidad y buenos beneficios: cada cuatro años se
liquidaban a los empleados para que pudieran gozar de los pagos de cesantía, equivalentes a
unos cuatro salarios completos.
El negocio de PagAmigo era complementario al negocio de ventas al detalle de las
cadenas del Grupo Regal. Eran ventanillas transaccionales en agencias a la salida de los
supermercados donde los consumidores podían pagar los servicios como electricidad, agua,
teléfonos e internet, seguridad y cuotas de seguro social; cancelar saldos de tarjetas de
crédito o a préstamos; enviar remesas a parientes en el exterior; obtener divisas y cancelar
los marchamos para la circulación de automóviles. También era una boletera: se podía
comprar boletos para eventos culturales o deportivos, y hasta jugar la lotería. Empleaba
unas 300 personas, el 80% de las cuales estaban ubicadas en los 60 puntos de venta en el
área metropolitana y 15 puntos en el resto del país. Era un negocio de volumen y de bajo
costo, con ingresos en 2015 de US$12.3 millones e ingresos netos de $1.3 millones (ver
Anexo 1 para el estado de ganancias y pérdidas, 2014-2015 y Anexo 2 para ingresos
operacionales y utilidad neta por mes, 2010-2015).
En 2011 una empresa multinacional europeo compró las cadenas de venta al detalle
del Grupo Regal pero por temas estratégicos, no quiso comprar PagAmigo, que seguía
siendo propiedad del Grupo Regal. Debido a las cláusulas contractuales de la no-
competencia con la multinacional, el Grupo Regal se vio obligado a cambiar su giro del
negocio y comenzó a enfocarse en el sector de bienes raíces. PagAmigo seguía operando
en los 75 puntos de venta y por su contrato de exclusividad con la multinacional, cada vez
que se abría una sucursal de SuperCien, una ventanilla de PagAmigo también nacía allí.
Bajo este mismo contrato PagAmigo tenía la opción de instalar un nuevo punto de venta
cada vez que abría una HiperBodega, decisión que se tomaba por recomendación del
comité gerencial según las características demográficas y el futuro potencial de la
ubicación. Con esta venta por parte del Grupo Regal, los empleados de PagAmigo ya no
formaban parte de la familia de los supermercados: no participaban en las reuniones sobre
temas empresariales ni eran invitados a las fiestas al fin de año. “Ya no somos del mismo
papá,” decía un empleado.
PagAmigo poseía una cartera de crédito por unos US$ 27 millones que en
noviembre de 2013 fue comprada por un grupo financiero, líder de tarjetas de crédito en el
país, ocasionando de gastos registrados en diciembre por la liquidación de personal, la
cancelación de las licencias relacionadas con la cartera de crédito y el pago del impuesto de
renta acumulado. Para los empleados, esta venta fue otra evidencia que PagAmigo se
estaba desarmando. “Creó mucha inestabilidad,” recordó un empleado. “Éramos una
empresa con una etiqueta de se vende en la frente. No calzábamos en el negocio de bienes
raíces.” Los presupuestos iban reduciéndose, los proyectos de innovación eran
desatendidos, los equipos estaban depreciándose con altos niveles de obsolescencia y los
sistemas de capacitación y desarrollo quedaban en el olvido. La relación “de familia” con
el Grupo Regal tampoco era la misma: “Cuando se anunció que me iban a jubilar,” recordó
un empleado de mucha antigüedad, “don Roger [el presidente del Grupo Regal] ni vino a
darme un abrazo.”
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a las empresas a cambiar al mismo ritmo,” reflexionaba. En los puntos de venta el personal
tendría que ser más proactivo en la venta de productos de BILa como seguros para
desempleo. “Ahora todo el mundo hace las cosas con los celulares,” decía Arturo. “Quiere
las cosas sencillas, la gente ya no usa computadoras sino tabletas. Una empresa tan ágil, tan
flexible como Pagamigo tiene que estar allí y queremos ayudarle a estar allí.”
Pero ¿cómo lograr estos cambios? Varios de los gerentes que desde ahora
reportarían a él habían trabajado juntos con el gerente general anterior casi desde la
fundación de Pagamigo. Muchos tenían entre 45 y 47 años y la palabra “cambio” los
aterraba.
Dice Pablo Segura a Arturo: ¿La gerencia de recursos humanos no te puede ayudar
con esto?”
“En esa área tengo a dos personas,” responde Arturo, “un señor mayor quien
siempre ha manejado la planilla y una joven especialista en salud ocupacional. Son
eficientes en lo que hacen pero ninguno de los dos tiene el perfil gerencial. Estoy pensando
en contratar a una persona a nivel de gerencia, pero no estoy seguro cuál debe ser el alcance
de sus responsabilidades. Te agradeceré cualquier sugerencia.
“Quiero resolver todos estos asuntos de motivación y clima organizacional, Pablo,
y cuando éramos estudiantes yo siempre contaba con tu ayuda en esas áreas “soft” así como
yo te daba una mano en las áreas cuantitativas. En los próximos meses pienso organizar
algunas reuniones tipo taller con los gerentes, jefes, supervisores y operarios y te invito a
dar algunas charlas motivacionales sobre los temas que consideres más relevantes.
Antes de que Pablo pudo responder, Arturo continuó: “Todas estas cosas son
importantes y son de corto plazo. Pero aún más importantes son los temas a largo plazo.
¿Qué significa llevar a Pagamigo a la era digital? Si la gente va a hacer sus pagos online,
tendremos que migrar hacia este tipo de pago, con Apps para la compra de boletos con el
teléfono celular.”
“Y tu departamento de TI tiene la capacidad para diseñar esos APPs?” preguntó
Pablo.
“Hoy en día este conocimiento es nulo porque no ha sido desarrollado internamente.
Actualmente lo estamos trabajando en equipo con BILa y con empresas de software para
poner en marcha este proyecto cuanto antes y que poco a poco ese know-how vaya siendo
absorbido por el recurso de TI de PagAmigo.
“Esta es mi visión para PagAmigo,” continuó diciendo Arturo. Pero ¿cómo puedo
preparar a los recursos humanos a todo nivel para hacer esta transición?
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Anexo 1
Estado de Ganancias y Pérdidas, 2014-2015
(en miles de US$)
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La disminución de gastos en este rubro se debió principalmente a la reducción de personal del 2014 al
2015 por el cierre de algunos departamentos y al pago de bonos a las gerencias a finales de 2014, ambos
relacionados con la venta de la cartera de crédito.
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Anexo 2
Ingresos Operacionales y Utilidad Neta por mes, 2010-2015
(en miles de US$)
Feb $777,09 $57,31 $728,89 $20,20 $832,20 $8,34 $833,54 $83,17 $837,10 $347,74 $946,50 $33,77
Mar $891,54 $61,66 $828,60 $151,81 $898,57 $70,96 $929,87 $186,41 $1.029,67 $102,35 $1.091,77 -$38,52
Abr $770,99 $146,07 $783,17 $47,73 $841,60 $53,96 $896,24 $147,41 $1.023,99 $63,48 $971,00 $149,52
May $867,67 $145,13 $839,47 $106,26 $882,77 $73,33 $923,04 $119,11 $1.045,11 $231,02 $1.033,38 $255,05
Jun $815,96 $79,20 $768,88 $30,40 $850,84 $87,95 $895,60 $171,19 $955,04 -$313,08 $1.012,19 $1,00
Jul $859,13 $159,15 $820,10 $46,91 $857,13 $97,53 $955,72 $231,66 $954,60 -$11,22 $1.033,69 $171,12
Ago $838,52 $113,59 $833,13 $14,10 $900,47 $79,19 $936,90 $119,61 $1.021,14 $91,06 $490,58 -$607,38
Sep $788,39 $94,72 $810,91 $1,64 $861,74 $74,23 $913,44 $136,48 $1.093,67 $137,13 $985,27 $250,37
Oct $832,25 $147,32 $877,47 $83,41 $906,73 $141,76 $976,37 $179,89 $1.214,62 $276,11 $956,22 -$107,74
Nov $809,49 $91,13 $856,81 $1,09 $907,19 $186,98 $988,57 $359,33 $1.161,08 $201,48 $1.054,01 $297,48
Dic $1.066,78 $411,05 $1.367,10 $497,28 $1.349,68 $568,57 $1.563,31 -$6.489,21 $1.632,36 $252,16 $1.582,36 $374,28
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Anexo 3
Organigrama, 2015
Gerente General
Arturo Briones (1)
Agencias (240)