“AÑO DEL DIÁLOGO Y RECONCILIACIÓN NACIONAL”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA”

ASIGNATURA : Sistema de Información Gerencial.

DOCENTE : Lic. Adm. Carlos Alberto Saldaña Pinto.

CICLO : VIII

ESTUDIANTES :
Gatica Sanchez Dianaly.
Huamán Peña Yenny.
Robledo Alberca Dolis.
Ruiz Vela Karen Paola.

MORALES- PERÚ

2018
INDICE

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 INTRODUCCIÓN

La cadena de valor representa una realidad económica de articulación del

conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de producción,
industrialización, comercialización y el consumo. Es un instrumento para el
análisis y diseño de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel
empresarial.
La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz de las
actividades de una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que
tienen como objetivo aportar el mayor valor posible para el cliente. Hoy en día,
la cadena de valor se entiende como una herramienta estratégica de análisis
para identificar las ventajas competitivas de un negocio frente al mercado.
Este concepto analiza las diferentes actividades o departamentos de la empresa
comparándolas las de la competencia, dando así información muy valiosa sobre
la posición que nuestro negocio ocupa en el mercado y la estrategia que debería
seguir a nivel de procesos internos o externos.

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 CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las
actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
A partir de una breve revisión bibliográfica se ampliará el concepto y su utilidad.
ORIGEN DEL CONCEPTO
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, del profesor Michael
Porter, quien se basó en la idea de los sistemas empresariales, desarrollada por
la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma década.
El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de
la publicación del libro The Competitive
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de
funciones, marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían
analizar en relación a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que
se quería era entender su estrategia y conocer su posición en el mercado.
Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales
descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante
esta desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades
de entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciación existente o
potencial.
CONCEPTO DE VALOR
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en
los productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de
qué se trata o a qué se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es
el valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de
vista de los clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo
que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por
los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las
unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los
costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es generar a
los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, deben
utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas
aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través de
la diferenciación.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican así: el valor de un producto o servicio
se mide con base en la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar, en
otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades

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de la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en
productos o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los
precios sobre los costos se llama margen.
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las
fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar
todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la
compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. (Porter, p.51)
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a
determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio
de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
(Garralda, p.1)
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite
representar, de manera sistemática, las actividades de cualquier organización,
ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos
de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de
etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos
productivos.
La cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la
posición de la empresa respecto de sus competidores yun procedimiento para
definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
(Quintero y Sánchez, p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades
de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades
de agregación de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes
grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son aquellas que implican la creación física del
producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las actividades
de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología y recursos humanos. Cada una
de las actividades principales está comprendida por categorías genéricas.
(Troncoso, p.24)
TIPOS DE CADENA DE VALOR
Las dos cadenas que son más conocidas y que han marcado el desarrollo de
este concepto son:
1. Desarrollada por la empresa de consultoría estratégica McKinsey.
2. Elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard.

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La cadena de valor de McKinsey.
El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla
de las funciones internas de la empresa y de la visión global del sector. En cierta
medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre inicial que utilizo la
citada consultora para definirla: “el sistema de negocio”.
Se puede detectar rasgos de esta imprecisión en las distintas columnas de los
temas relevantes (producción, distribución y servicio). Por supuesto, que este
sub epígrafe no esté incluido en los otros eslabones, no quiere decir que esas
actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la empresa.
Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen integradas
dentro de su operativa, mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse
por una u otra alternativa, tiene distinto reflejo en varios aspectos: las inversiones
necesarias; la flexibilidad productiva; el control de las operaciones; la
apropiabilidad de la imagen; y los costes a la hora de realizar la actividad. Por
tanto, la elección de hacer o comprar depende de los recursos disponibles y de
la importancia de esa actividad para que la empresa sea más competitiva.
El procedimiento a seguir para la utilización de esta herramienta de análisis, es
ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos factores que
definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar.
Como ejemplos de una mejor posición en costes, están: las economías de escala
en producción debidas a una elevada dimensión productiva; una localización
privilegiada parece acceder a unos recursos más baratos como puede ser el
coste de la energía, una vía de trasporte muy eficiente o el coste de la mano de
obra; o una red de distribución que la utilicemos para una amplia gama de
productos.
Como ejemplos de diferenciación: unos reputados científicos o diseñadores
fieles a la empresa; una sólida imagen de marca; o un personal de servicio
postventa motivado y bien formado.
Según en qué sectores, algunos eslabones son más críticos que otros, y es en
aquellas actividades críticas que se hagan diferentes a la competencia, las que
condicionan positiva o negativamente nuestra posición competitiva en el sector.
La cadena de valor de Michael Porter.
El enfoque de la cadena del profesor Porter, tiene una perspectiva más interna,
centrándose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede señalar
que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones
interdepartamentales que agrupa en la categoría que denomina las actividades
de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores
y clientes, a través de los eslabones que denomina “logística de entrada” y
“logística de salida”. Porter define el valor como la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe, menos los costes percibidos por él al adquirir y
usar un producto o servicio. Esencialmente, la Cadena de Valor es muy útil para
el análisis de las actividades de las empresas.

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A través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las
actividades de la empresa que generan valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales; es decir, cuando la empresa es líder tanto en costes como en
diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una empresa está conformada
por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes
que éstas aportan.
a) Cadena de valor del proveedor
Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Los proveedores
tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de una empresa.
Los proveedores no solo entregan un producto, sino que también pueden
influir el desempeño de la empresa de muchas maneras.
Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas
de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Influyen en las
propias actividades de la empresa. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser la parte de la cadena de valor del comprador.
b) Cadena de valor de los canales: Las cadenas de valor de los canales,
son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario
final o al cliente. En esta cadena se considera que los costos y los
márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario
final y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario
final.
c) Cadena de valor del comprador
Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciación
por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador La diferenciación de una
empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de
valor a sus compradores.
Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico de la
empresa en la actividad particular del comprador en que se consume así
como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una
empresa y la cadena del comprador.
La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor
para el comprador, a través del impacto de una empresa sobre su cadena.
El valor creado, cuando una empresa desarrolla una ventaja competitiva
para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su
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 desempeño, dicho valor debe ser percibido por este si se quiere
recompensar con un precio premio, por medio de la publicidad

COMPONENTES DE UNA CADENA DE VALOR GENÉRICA

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de
actividades que se integran en formas características. Con la cadena genérica
se muestra cómo puede construirse una cadena de valor, reflejando las
actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades
de que consta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los
canales y compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en
la ventaja competitiva. (Porter, p.52)
Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de
actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logística
interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicio. Estas
actividades son primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo,
en razón de un producto de mejor calidad, de costos de producción más bajos,
o incluso de servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a
pagar un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento,
desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de
la empresa. A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo
no agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las
actividades primarias para agregar valor. (Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)
McLeod (p.37) explica el “mecanismo” de la cadena de valor así:
Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categorías
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son
aquellas asociadas con la producción y el ofrecimiento a sus clientes de un
mayor valor que sus competidores. Se produce valor entregando bienes y
servicios a los clientes y proporcionando apoyo después de la venta. Las
actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos. Las actividades con
valor de apoyo proporcionan las entradas y la infraestructura que permiten
realizar las actividades primarias. El departamento de relaciones con accionistas
de la compañía, el grupo de investigación de mercados y el departamento de
contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales que realizan tales
actividades de apoyo.
Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones
para formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene
forma de flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen
en la capa inferior y en ellas se incluye la logística de entrada (interna), que
obtiene materias primas y suministros de los proveedores; las operaciones de la
compañía, que transforman las materias primas en productos terminados; la
logística de salida (externa) que transporta los productos a los clientes; las
operaciones de mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades de

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los clientes y se obtienen pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen
buenas relaciones los clientes después de la venta.
Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se
encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye
en todas las actividades primarias de forma general. Además. Hay tres
actividades que pueden influir en las actividades primarias individualmente o en
combinación. La administración de recursos humanos consiste en rodas aquellas
actividades relacionadas con el control del personal de la compañía, incluidas
las funciones que los gerentes realizan y los papeles que desempeñan. El
desarrollo tecnológico se refiere a todas las actividades en las que interviene la
tecnología, incluida la aplicación de esta misma tecnología de manera eficaz. La
creación de sistemas de información basados en computadoras es un ejemplo.
La adquisición (abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como material y
equipo, y las que las actividades primarias usan. El departamento de compras
de la empresa realiza muchas de estas actividades de adquisición.
Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. Los recursos humanos y la tecnología.
También, cada actividad usa y crea información. Por ejemplo, los especialistas
en información de la unidad de servicios de información combinan bases de
datos comerciales compradas, equipo de cómputo arrendado y programas
escritos a la medida para producir información de apoyo a decisiones para los
ejecutivos de la empresa.
Citando de nuevo a Porter (p.56):
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de
obra y administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función.
También usa y genera información: datos referentes al cliente (recepción de
pedidos), parámetros del desempeño (pruebas) y estadísticas de fracasos de
productos. También puede originar activos financieros (como inventario y
cuentas por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo.
Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las que
intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al
cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden
dividirse en las cinco categorías genéricas de la figura. Las actividades de apoyo
respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos
humanos y diversas funciones globales. Las líneas punteadas indican que las
adquisiciones, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos
humanos pueden asociarse a ciertas actividades primadas y al mismo tiempo
apoyar la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad
primaria, sino que le brinda soporte.
Así pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economía, determinarán
si una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia.

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Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor, como se
puede ver en la figura que se muestra a al final del artículo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor

y del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del
concepto:
- Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar
las actividades de valor.
- Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa.
Se dividen en dos amplios tipos:
 Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son
las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la
imagen.
1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es
la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de
alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias
primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de
distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna,
mayor es el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más
eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa
podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí

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 es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria
de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
 Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y
se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas
punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la
tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

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 EJEMPLO PRÁCTICO
1. Descripción de la situación:
Supongamos que eres dueño de una tienda de objetos de decoración para
el hogar ubicada en el centro de una gran ciudad como Madrid. En este
caso, el primer paso para implementar el modelo consiste en dividir las
acciones que forman parte del proceso en primarias y secundarias:
- Acciones primarias:
Marketing: estrategias de venta de los productos.
Logística: recepción, almacenaje, distribución y devolución de
unidades.
Manejo del stock: gestión de las unidades disponibles en la tienda.
Ventas: comercialización de los productos en el mercado como tal.
Atención al usuario (o etapa postventa): acompañamiento a los
compradores.
- Acciones secundarias (o terciarias):
Recursos Humanos: selección de los trabajadores de la tienda.
Tecnología: recursos y maquinaria empleada en el proceso de venta.
Selección de proveedores.
Infraestructura: sede física de la tienda y otros recursos propios.
2. Selección de los puntos de valor:
Una vez se ha dividido la cadena de valor en sus acciones más
importantes, la idea es identificar cuáles de ellas podrían suponer una
ventaja para nuestra tienda de artículos para el hogar. Por ejemplo, si
somos la marca del sector que mejor trato da a sus clientes, podemos
idear nuevas estrategias para que ese trato se fortalezca y, a su vez, se
convierta en un llamado a clientes potenciales.
Sea como sea, la ventaja identificada requiere una inversión de la
gerencia. Los dos ejemplos más habituales son los de la calidad del
producto y el precio del mismo. En este caso, como hemos decidido que
queremos seguir siendo la marca que mejor trato da a sus clientes,
invertimos en formar a nuestros trabajadores en temas de empatía,
habilidades intrapersonales, atención al público, entre otros.
3. Aplicación de los cambios:
Finalizada la formación de tus trabajadores y puestas en marcha nuevas
estrategias de atención al cliente, es hora de poner en práctica los
cambios propuestos tras el análisis de la cadena de valor. Puedes
planificar un tiempo de prueba.
4. Medición de resultados:
La Cadena de Valor no acaba cuando se implementan los cambios. Para
saber si la formación que tus trabajadores recibieron fue la más indicada
y si las estrategias de marketing fueron efectivas, debes medir los
resultados con indicadores concretos.

En nuestro caso, el principal indicador será el número de clientes que se

acercaron a nuestra tienda a consultar el catálogo de artículos para el
hogar así como el total de las ventas que se registraron en dicho período.

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Recuerda siempre que la cadena de valor supone centrarse en aquellos
elementos que mejoran o fortalecen nuestra actividad comercial, sobre
todo de cara a los clientes con los que ya contamos y con los
consumidores en general. Ese es su principal objetivo.

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 BIBLIOGRAFIA
 Garralda Ruiz de Velasco, Joaquín. La cadena de valor. IE business
publishing, 1999.
 McLeod, Raymond. Sistemas de información gerencial, Pearson
Educación, 2000.
 Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso estratégico:
conceptos, contextos y casos. Pearson Educación, 1997.
 Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un
desempeño superior. Compañía Editorial Continental, 1991.
 Quintero, Johana y Sánchez, José. La cadena de valor: una herramienta
del pensamiento estratégico. En: TELOS. Vol. 8, No. 3, pp. 377-389, 2006.
 Troncoso Caro, Juan. Algunas teorías e instrumentos para el análisis de
la competitividad. IICA, 2000.

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 LINKOGRAFIA
 https://blog.teamleader.es/que-es-la-cadena-de-valor-de-una-empresa
 https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

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CONCLUSIONES

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