Manual de Gestao de Recursos Humanos

Manual de Curso de Licenciatura
em Administração Pública – 4o ano
GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
AD166
Universidade Católica de Moçambique
Centro de Ensino a Distância
CED
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade da Universidade Católica de Moçambique, Centro de Ensino à Distância (CED) em
colaboração com o Pesquisador Doutro Sérgio Alfredo Macore e contêm reservados todos os direitos. É proibida
a duplicação ou reprodução deste manual, no seu todo ou em partes, sob quaisquer formas ou por quaisquer
meios (eletrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora
(Universidade Católica de Moçambique  Centro de Ensino à Distância). O não cumprimento desta advertência
é passível a processos judiciais.
Universidade Católica de Moçambique

Centro de Ensino à Distância - CED
Rua Correia de Brito No 613-Ponta-Gêa·
Moçambique - Beira
Telefone: 23 32 64 05
Cell: 82 50 18 44 0
Fax:23 32 64 06
E-mail: ced@ucm.ac.mz
Website: www.ucm.ac.mz
Agradecimentos
A Universidade Católica de Moçambique - Centro de Ensino à Distância e o autor do presente
manual, Castigo Januário Chicava, MHR, gostariam de agradecer a colaboração de todos na
contribuíram na elaboração deste manual:
Elaborado Por: Sérgio Alfredo Macore e Castigo Chicava, MHR

Licenciado em Gestão de Empresas / Finanças e Relações Internacionais e Diplomacia.
Mestrado em Contabilidade e Controlo de Gestão e Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Doutorando em MBA e Sustentabilidade Social e Desenvolvimento.
Erro! Não existe nenhum texto com o estilo especificado no documento. AD166 i
Índice
Visão geral 4
Bem-vindo a Gestão de Recursos Humanos ..................................................................... 4
Objectivos do curso .......................................................................................................... 5
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................... 5
Como está estruturado este módulo .................................................................................. 6
Ícones de actividade .......................................................................................................... 7
Habilidades de estudo ....................................................................................................... 7
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 8
Tarefas (avaliação e autoavaliação) .................................................................................. 9
Avaliação ........................................................................................................................ 10
Unidade I 12
A Gestão de Recursos Humanos ........................................................................... 12
Introdução .............................................................................................................. 12
Sumário ........................................................................................................................... 29
Exercícios........................................................................................................................ 29
Unidade II 30
A Interação entre Pessoas e Organizações ...................................................................... 30
Introdução .............................................................................................................. 30
Sumário ........................................................................................................................... 38
Exercícios........................................................................................................................ 39
Unidade III 40
Planeamento Estratégico de Recursos Humanos ............................................................ 40
Introdução .............................................................................................................. 40
Sumário ........................................................................................................................... 52
Exercícios........................................................................................................................ 52
Unidade IV 53
Recrutamento e Selecção ................................................................................................ 53
Introdução .............................................................................................................. 53
Erro! Não existe nenhum texto com o estilo especificado no documento. AD166 ii
Sumário ........................................................................................................................... 81
Exercícios........................................................................................................................ 82
Unidade V 82
Descrição e Análise de Cargos ....................................................................................... 82
Introdução ....................................................................................................................... 82
Sumário ........................................................................................................................... 92
Exercícios ........................................................................................................................ 93
Unidade VI 94
Avaliação e Gestão de Desempenho ............................................................................... 94
Introdução .............................................................................................................. 94
Sumário ......................................................................................................................... 107
Exercícios...................................................................................................................... 108
Unidade VII 109

Gestão de Carreira ........................................................................................................ 109
Introdução ............................................................................................................ 109
Sumário ......................................................................................................................... 120
Exercícios...................................................................................................................... 120
Unidade VIII 121

Remuneração e Benefícios............................................................................................ 121
Introdução ..................................................................................................................... 121
Sumário ......................................................................................................................... 133
Exercícios...................................................................................................................... 134
Unidade IX 135
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas ................................................................ 135
Introdução ............................................................................................................ 135
Sumário ......................................................................................................................... 147
Exercícios...................................................................................................................... 147
Unidade X 148
O Processo de Comunicação em Recursos Humanos ................................................... 148
Introdução ............................................................................................................ 148
Sumário ......................................................................................................................... 159
Exercícios...................................................................................................................... 159
Unidade XI 160
A Liderança no Ambiente Organizacional ................................................................... 160
Introdução ............................................................................................................ 160
Erro! Não existe nenhum texto com o estilo especificado no documento. AD166 iii
Sumário ......................................................................................................................... 176

Exercícios...................................................................................................................... 176
Unidade XII 177

O Conflito, Negociação e Resolução de Conflitos ....................................................... 177
Introdução ............................................................................................................ 177
Sumário ......................................................................................................................... 189
Exercícios...................................................................................................................... 189
Unidade XIII 190

A Satisfação no Trabalho .............................................................................................. 190
Introdução ..................................................................................................................... 190
Sumário ......................................................................................................................... 198
Exercícios...................................................................................................................... 198
Referências Bibliografia 199

Erro! Não existe nenhum texto com o estilo especificado no documento. AD166 4
Visão geral
Bem-vindo a Gestão de Recursos
Humanos
É através do trabalho que o homem produz bens e serviços, garante
a sua sobrevivência, se relaciona com os outros homens e constrói
uma vida melhor.
E o trabalho assume, então, extrema importância na vida dos seres

humanos. Afinal, o homem só se sente realizado em sua vida
pessoal e familiar quando encontra satisfação no seu trabalho.
Sabe-se, hoje, que os trabalhadores desempenham um papel muito

importante no progresso e na manutenção das empresas no
mercado.
Buscando conciliar, atender os interesses e necessidades das

organizações e das pessoas que nelas trabalham, actua a
administração de pessoal e recursos humanos.
Este manual pretende lhe ajudar a entender as noções básicas e as

principais actividades dessa área administrativa, fundamental para
o desenvolvimento de trabalhadores e empresas. Procura chamar
sua atenção para o papel do trabalhador na empresa, não apenas
como factor de produção, mas sobretudo como elemento
participante que busca qualidade e cujo crescimento se traduz nos
resultados positivos não só da organização, como também da
sociedade.
Esperamos que, ao término do estudo desta disciplina, você

compreenda a importância dos recursos humanos dentro das
empresas, reconheça as dificuldades da convivência entre pessoas,
mas acredite que o sucesso de uma organização depende de forma
vital da qualidade de seus recursos humanos.
Objectivos do curso
O licenciado em Administração Pública deve ao longo da sua
formação adquirir conhecimentos sobre Gestão de Recursos
Humanos que lhe habilitem a:
 Conhecer a diversidade cultural dos povos e o

comportamento social dos agentes organizacionais;
 Saber gerir conflitos e pessoas numa organização;

Objectivos  Ter capacidades de analisar e desenhar planos de trabalho;
 Ter capacidades de aplicar métodos de recrutamento e

selecção do pessoal;
 Gerir carreiras e remunerações, tendo em consideração os

regulamentos fiscais;
 Elaborar diagnósticos organizacionais e planos de

intervenção nas organizações;
 Analisar funções, projectar e implementar sistemas de

avaliação de desempenho;
 Fazer levantamentos de necessidades de formação,

conceber e executar acções de formação profissional;
 Desenvolver competências de liderança e motivar

trabalhadores;
 Assegurar as estratégias correntes da administração de

pessoal e de registo e arquivo;
 Reconhecer e aplicar as políticas e leis de trabalho vigentes

em Moçambique.
Quem deveria estudar este

módulo
Este Módulo foi concebido para os estudantes que estão a
frequentar o curso de Licenciatura em Administração Pública, no
Centro de Ensino a Distância na UCM. Estende - se a todos que
queiram saber mais e consolidar os seus conhecimentos sobre a

Gestão de Recursos Humanos.
Como está estruturado este

módulo
Todos os módulos dos cursos produzidos pela Universidade
Católica de Moçambique - Centro de Ensino a Distância
encontram-se estruturados da seguinte maneira:
Páginas Introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada do curso / módulo, resumindo os
aspectos-chave que você precisa conhecer para completar o
estudo. Recomendamos vivamente que leia esta secção com
atenção antes de começar o seu estudo.
Conteúdo do curso / módulo

O curso está estruturado em unidades. Cada unidade incluirá uma
introdução, objetivos da unidade, conteúdo da unidade
incluindo atividades de aprendizagem, um sumário da unidade
e uma ou mais actividades para autoavaliação.
Outros recursos
Para quem esteja interessado em aprender mais, apresentamos uma

lista de recursos adicionais para você explorar. Estes recursos
podem incluir livros, artigos ou páginas na internet.
Tarefas de avaliação e/ou Autoavaliação
Tarefas de avaliação para este módulo encontram-se no final de

cada unidade. Sempre que necessário, dão-se folhas individuais
para desenvolver as tarefas, assim como instruções para as
completar. Estes elementos encontram-se no final do módulo.
Comentários e sugestões
Esta é a sua oportunidade para nos dar sugestões e fazer

comentários sobre a estrutura e o conteúdo do curso / módulo. Os
seus comentários serão úteis para nos ajudar a avaliar e melhorar
este curso / modulo.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova atividade ou tarefa, uma mudança de
atividade, etc.
Acerca dos ícones
Os ícones usados neste manual são símbolos africanos, conhecidos

por adrinka. Estes símbolos têm origem no povo Ashante de África
Ocidental, datam do século XVII e ainda se usam hoje em dia.
Habilidades de estudo
Durante a formação, para facilitar a aprendizagem e alcançar
melhores resultados, implicará empenho, dedicação e disciplina no
estudo. Isto é, os bons resultados apenas se conseguem com
estratégias eficazes e por isso é importante saber como estudar.
Apresenta-se algumas sugestões para que possa maximizar o tempo
dedicado aos estudos:
Antes de organizar os seus momentos de estudo reflita sobre o

ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo melhor em
casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à noite/de manhã/de
tarde/fins-de-semana/ao longo da semana? Estudo melhor com
música/num sítio sossegado/num sítio barulhento? Preciso de um
intervalo de 30 em 30 minutos/de hora a hora/de duas em duas

horas/sem interrupção?
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada ponto
da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar
que já domina bem o anterior. É preferível saber bem algumas
partes da matéria do que saber pouco sobre muitas partes.
Deve evitar-se estudar muitas horas seguidas antes das avaliações,

porque, devido à falta de tempo e consequentes ansiedade e
insegurança, começa a ter-se dificuldades de concentração e de
memorização para organizar toda a informação estudada. Para isso
torna-se necessário que: Organize na sua agenda um horário onde
define a que horas e que matérias deve estudar durante a semana;
Face ao tempo livre que resta, deve decidir como o utilizar
produtivamente, decidindo quanto tempo será dedicado ao estudo e
a outras atividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem
o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar
a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está
a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens,
definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para
colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a
melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir à
compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
desconhece.
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra situação,
o material impresso, lhe pode suscitar alguma dúvida (falta de
clareza, alguns erros de natureza frásica, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza conteudística, etc.). Nestes casos,

contacte o tutor, via telefone, escreva uma carta participando a
situação e se estiver próximo do tutor, contacteo pessoalmente.
Os tutores têm por obrigação, monitorar a sua aprendizagem, dai o

estudante ter a oportunidade de interagir objetivamente com o tutor,
usando para o efeito os mecanismos apresentados acima.
Todos os tutores têm por obrigação facilitar a interação, em caso de

problemas específicos ele deve ser o primeiro a ser contactado,
numa fase posterior contacte o coordenador do curso e se o
problema for de natureza geral. Contacte a direção do CED, pelo
número 825018440.
Os contactos só se podem efetuar, nos dias úteis e nas horas normais

de expediente.
As sessões presenciais são um momento em que você caro

estudante, tem a oportunidade de interagir com todo o staff do CED,
neste período pode apresentar duvidas, tratar questões
administrativas, entre outras.
O estudo em grupo com os colegas é uma forma a ter em conta,

busque apoio com os colegas, discutam juntos, apoiem - se
mutuamente, reflitam sobre estratégias de superação, mas produza
de forma independente o seu próprio saber e desenvolva suas
competências.
Tarefas (avaliação e
autoavaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, atividades e
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
antes do período presencial.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante.
Os trabalhos devem ser entregues ao CED e os mesmos devem ser

dirigidos ao tutor\docentes.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plagiarismo deve ser evitado e é desencorajado pelo CED, a

transcrição fiel de mais de 8 (oito) palavras de um autor, sem o citar
é considerado plágio. A honestidade, humildade científica e o
respeito pelos direitos autoriais devem marcar a realização dos
trabalhos.
Avaliação
Você será avaliado durante o estudo independente (80% do curso) e
o período presencial (20%). A avaliação do estudante é
regulamentada com base no chamado regulamento de avaliação.
Os trabalhos de campo por ti desenvolvidos, durante o estudo

individual, concorrem para os 25% do cálculo da média de
frequência da cadeira.
Os exames são realizados no final da cadeira e durante as sessões

presenciais, eles representam 60%, o que adicionado aos 40% da
média de frequência, determinam a nota final com a qual o
estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar 2 (dois) trabalhos, 1 (um)

teste e 1 (exame).
Algumas atividades praticam, relatórios e reflexões serão utilizados

como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em

consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências utilizadas, o respeito
pelos direitos do autor, entre outros.
Os objetivos e critérios de avaliação estão indicados no manual.

Consulte - os.
Unidade I
A Gestão de Recursos Humanos
Introdução
As pessoas são o “instrumento” mais importante nas empresas.
Embora saibamos que nem sempre são tratadas desta forma, temos
consciência que é a partir das pessoas que as empresas definem
acções estratégicas e operacionais que leva os empresários a
obterem lucros e a maximizar o capital investido.
Nos últimos anos ocorreram severas mudanças a todos os níveis

das empresas; as pessoas que executavam unicamente as tarefas
que lhes tinham sido atribuídas, já não se podem comportar da
mesma forma; os gestores de Recursos Humanos já não se limitam
às funções de serviços como recrutamento e selecção de novos
colaboradores, pois actualmente têm de assumir um papel mais
activo no planeamento estratégico das empresas, fazendo dos
colaboradores o seu principal “instrumento”. Ao falamos em
Recursos Humanos, devemos estar cientes de que todas as pessoas,
independentemente das duas raízes, possuem certas necessidades,
cuja satisfação, ou não, é determinante para a sua realização como
pessoa. Podemos identificar algumas, como o desejo de
consideração, de respeito, de novas experiencias, de projectos
pessoais, de perspectivas de crescimento, de consolidação de carreira,
etc.
Ao completar esta unidade / lição, você será capaz de:
 Conceituar a Gestão de Recursos Humanos;

 Identificar as principais mudanças que ocorreram nas diferentes fases do
processo evolutivo da Gestão de Recursos Humanos;
Objectivos
 Identificar as principais actividades da Gestão de Recursos Humanos;
 Caracterizar a moderna Gestão de Recursos Humanos.
1.1. A Gestão de Recursos Humanos: Conceituação e Evolução

Histórica
Segundo Chiavenato (1999), a gestão de recursos humanos é
contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos
como a estrutura organizacional adotada, a cultura que existe em
cada organização, as características do contexto ambiental, o
negócio da empresa, os processos internos e outras variáveis
importantes.
A Gestão de Recursos Humanos deve tratar os funcionários como

parceiros da empresa, assim como trata os fornecedores, os
acionistas, os clientes entre outros. Os empregados têm um papel
fundamental para a empresa, pois são eles que contribuem com
seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decisões e ações que dinamizam a organização.
Mas qual é a definição de Gestão de Recursos Humanos?

Segundo Chiavenato (1999), as definições para a Gestão de
Recursos Humanos são:
Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os
aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho.
A gestão de recursos humanos é a função na organização que está

relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento,
motivação e manutenção dos empregados.
Dutra (2002) define a gestão de recursos humanos como “um

conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”. Este autor faz a seguinte
conceituação sobre políticas e práticas:
 Políticas como princípios e diretrizes que balizam decisões
e comportamentos da organização e das pessoas em sua
relação com a organização.
 Práticas como os diversos tipos de procedimentos, métodos
e técnicas utilizados para a implementação de decisões e
para nortear as ações no âmbito da organização e em sua
relação com o ambiente externo.
Como pode se verificar a Gestão de Pessoas não fica limitada

apenas ao processo de recrutamento e seleção de pessoas ou
somente ao treinamento de funcionário.
As pessoas constituem o principal activo da organização. Vem daí

a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas
a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão
percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de optimizar o retorno sobre os
investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos
empregados.
“Quando uma organização esta realmente voltada para as pessoas, a

sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a reflectir
essa crença” (Chiavenato, 2009).
A Gestão de Recursos Humanos nas organizações é a função que

permite a colaboração eficaz das pessoas – empregado,
funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada
– para alcançar os objectivos organizacionais e individuais.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma

organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para
que os objectivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é
necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos
básicos para a eficácia organizacional (Chiavenato, 2009).
Com o passar dos anos se descobriu que pessoas são capazes de

gerar mudanças, riquezas e valor. Os gestores perceberam que os
seres humanos são a chave para criar estratégias inovadoras. As
máquinas realizam hoje, actividades que o homem não teria
condições de desempenhar em termos de eficiência e eficácia. A
tecnologia é uma grande aliada das instituições, mas não pode
desempenhar actividades relacionadas ao lado humano, ou seja,
existem coisas que só uma pessoa é capaz de desenvolver bem.
Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da

organização. Esse capital pode valer mais ou valer menos na
medida em que contenha talentos e competências capazes de
agregar valor a organização e torná-la mais ágil e competitiva.
Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga
influenciar as acções e destinos da organização.
A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias actividades, como

descrição e análise de cargos, planeamento de RH, recrutamento,
selecção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento,
relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc.
Segundo Chiavenato (2009), existem seis processos básicos da Gestão de

Recursos Humanos:
1. Processo de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e
selecção de pessoas.
2. Processo de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para
desenhar as actividades que as pessoas irão desempenhar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
3. Processo de Recompensar Pessoas: são os processos
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas
e benefícios.
4. Processo de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas.
5. Processo de Manter Pessoas: são os processos utilizados para
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
actividades das pessoas. Incluem administração da disciplina,
higiene, segurança e qualidade.
6. Processo de Monitorar Pessoas; são os processos utilizados
para acompanhar e controlar as actividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de

tal maneira que se interpretam e se influenciam reciprocamente.
Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os

desdobramentos da actividade laboral do ser humano.
Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem é o
escravo, quem é o dominador, quem é o chefe e coisas do género
mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob múltiplas
formas e diferentes tipos e usos. No início do século XX, os

primeiros departamentos de recursos humanos controlavam as
admissões e as demissões feitas pelos supervisores, dirigiam o
departamento de pagamentos e administravam planos de
benefícios. Era esse o trabalho, que em grande parte consistia em
assegurar que os procedimentos fossem seguidos.
Todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceito

actual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho
recebeu a configuração que hoje está assumindo.
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que

influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração
e o seu comportamento. É um século que pode ainda ser definido
como o século das burocracias ou o século das fábricas, apesar das
mudanças que se acelerou nas últimas décadas (Chiavenato, 2009).
Sem dúvida alguma as mudanças e transformações que nele

aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as
pessoas.
Conforme os homens de negócios foram percebendo a importância

das relações humanas no ambiente de trabalho, as coisas
começaram a mudar.
A administração de RH progressivamente deixava de se focar nas

tarefas, nos seus custos e nos resultados produtivos imediatos, para
se concentrar no comportamento das pessoas. Essa escola teve o
mérito de revelar a complexidade do comportamento humano nas
organizações, que não depende apenas de estudos económicos,
como diziam os teóricos da administração científica, sendo
influenciado também por outros factores de ordem social e afectiva
(Mascarenhas, Vasconcelos, 2004).
Com o passar dos anos, os gestores se deram conta da importância

do valor humano no trabalho, fazendo com que as pessoas sejam
consideradas recursos estratégicos capazes de dinamizar as
organizações e garantir a sustentabilidade da sua competitividade.
Em virtude dessa nova relação de força, as empresas passaram a

preocupar-se mais com as condições de trabalho e a comissão de
benefícios aos seus empregados. E também passaram a sentir a
necessidade de negociar com as entidades representativas dos
trabalhadores (Gil, 2001)).
Neste sentido, houve no século XX três eras organizacionais

distintas: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a
era da informação.
A era da industrialização clássica ocorreu logo após a Revolução

Industrial e se estendeu até meados de 1950, cobrindo a primeira
metade do século XX. “Sua maior característica foi à intensificação
do fenómeno da industrialização em amplitude mundial e o
surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados”
(Chiavenato, 2008).
Neste longo período de crises e de prosperidade, as empresas

passaram a adoptar a estrutura organizacional burocrática,
caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na
departamentalização funcional, na centralização das decisões no
topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos
internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas
(Chiavenato, 2009).
A teoria clássica da administração e o modelo burocrático surgiram

como a medida exacta para as organizações desta época. A
eficiência era a preocupação básica e, para alcançá-la, eram
necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como
especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção

maiores a custos menores.
As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente

com outros recursos organizacionais como máquinas,
equipamentos e capital, na conjunção típica dos três factores
tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter

a máxima eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustar-
se a eles, tudo para servir a organização e a tecnologia (Chiavenato,
2009).
O homem era considerado apenas um apêndice da máquina e, tal

como ela, deveria ser padronizado na medida do possível.
A era da industrialização neoclássica se estendeu entre as décadas

de 1950 e 1990. Teve seu inicio logo após a Segunda Guerra
mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e
intensamente.
A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As

transacções comerciais passaram da amplitude local para regional,
e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas
e menos previsíveis, acentuando a competitividade entre as
empresas (Chiavenato, 2009).
A teoria clássica foi substituída pela neoclássica e o modelo

burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria
das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. O
velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal,
tornaram-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as
mudanças e transformações do ambiente.
Aos poucos a cultura organizacional reinante nas empresas deixou

de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-
se no presente, fazendo com que o conservadorismo e a
manutenção do status quo cedessem lugar a inovação e mudanças
de hábitos e de maneiras de pensar e agir, a qual recebeu o nome de
Administração de Recursos Humanos (Chiavenato, 2009).
Os departamentos passaram a visualizar as pessoas como recursos

vivos e inteligentes e não mais como factores inertes de produção.
A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e
começou a influenciar o comportamento das organizações e das
pessoas que dela participavam. O mundo continuava mudando, e as
mudanças eram cada vez mais velozes e rápidas.
A era da informação começou no início da década de 1990, “sua

característica principal, são as mudanças que se tornaram rápidas,
imprevistas, turbulentas e inesperadas” (Chiavenato, 2009), um
impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos.

A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as
organizações. Em uma época em que todos dispõem da informação
em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de
tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma
oportunidade, antes que outras o façam.
Na era da informação, as organizações requerem agilidade,

mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as
novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa
mudança e turbulência.
“As mudanças que ocorrem na empresa não são somente

estruturais; são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais
transformando o papel das pessoas que delas participam”

(Chiavenato, 2009).
Nesta nova era, lidar com pessoas deixou de ser um problema e

passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um
desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações
bem-sucedidas.
Todas essas fortes tendências influenciam poderosamente as

organizações e seu estilo de administrar as pessoas. O mundo dos
negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico,
mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas
influências e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus
líderes e gerentes (Chiavenato, 2004).
A partir da valorização das necessidades psicológicas do homem

como um factor destinado a aumentar a produção, surgem trabalhos
envolvendo a questão da motivação e da liderança. “Trabalha-se
com o conceito de identidade social, propondo-se a criação de
condições propícias a motivação” (Mascarenhas e Vasconcelos,
2004).
Sabe-se que a escola de relações humanas definiu as bases para a

compreensão da organização como um complexo sistema social no
qual os indivíduos se aliam a outros espontaneamente, constroem
relações sociais que transcendem suas posições formais, produzem
interpretações culturais que divergem das intenções da
administração, tendo assim sua produtividade mediada por diversos
factores até então ignorados pelos teóricos clássicos (Mascarenhas,
2008).
Segundo Mascarenhas (2008) “os comportamentos dos grupos

informais eram influenciados por padrões culturais negociados e
hábitos trazidos de fora da organização, que tinham impacto no

sistema produtivo”.
Essas bases transformaram o comportamento humano em um dos

principais debates no campo da administração, colocando em
dúvida a ideia até então muito influente de que o planeamento de
sistemas produtivos racionais e eficientes seria o suficiente para se
alcançar os resultados pretendidos pela administração.
Assim, compreende-se que a emergência de debates em torno do

comportamento humano nas organizações apoiou-se em
contribuições das ciências humanas, sugerindo uma serie de novas
premissas a serem incorporadas a prática de gestão. Não somente
os indivíduos dependeriam das organizações, mas também estas
dependeriam do envolvimento, da satisfação e da motivação que
fluiriam em decorrência do desenvolvimento dos indivíduos no
ambiente de trabalho (Mascarenhas, 2008).
1.2. Gestão de Recursos Humanos nos Dias Actuais

Em nenhum momento da nossa história, a administração de
recursos humanos foi tão relevante quanto é hoje.
Na Era da Informação, surgem às equipes de gestão com pessoas,

que substituem os departamentos de recursos humanos. As tarefas
operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através
da terciarização, enquanto as actividades tácticas são delegadas aos
gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser
gestores de pessoas (Chiavenato, 2004).
Com todas essas transformações no mundo todo, a área de

Recursos Humanos (RH), passou e passa por profundas mudanças.
O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem

globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços,
ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade.

Todas essas tendências estão afectando e continuarão a afectar a
maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas (Chiavenato,
2001).
“Como já se sabe as organizações hoje vivem sob uma crescente

pressão para serem mais competitivas” (Dessler, 2003:5). A
globalização da concorrência e a desregulamentação são duas
tendências responsáveis por essa pressão para ser mais competitivo.
Entre outras tendências que afectam as organizações actualmente
estão diversidades e outras mudanças na força de trabalho.
O aumento da diversidade gerará grandes demandas para a função

de administração de recursos humanos.
Para os novos gestores, o desafio de encorajar o capital humano ou

intelectual reside no fato de que esses trabalhadores devem ser
geridos de maneiras diferentes dos trabalhadores das gerações
anteriores.
Trabalhadores, não podem simplesmente receber ordens e ser

monitorados de perto. Novos sistemas e habilidades de
administração de recursos humanos se fizeram necessários.
O RH passou por várias fases, até chegar ao que hoje conhecemos

por gestão de pessoas.
“A gestão de pessoas assume nos dias de hoje novos patamares de

importância em organizações inseridas em ambientes de negócios”
(Mascarenhas e Vasconcelos, 2004:1), sobre isto podemos dizer
que se refere ao fato de que estando na era na globalização, era
marcada pela grande competitividade, mudanças e incertezas e
consequentemente preocupados com desempenhos, torna-se
necessário que para contínua eficiência e eficácia, que cada
empresa, seja ela pequena, micro, média ou grande, dê à devida

importância a gestão de pessoas.
Entendemos que cada organização se insere em certo ambiente

institucional, económico e cultural, sendo dotada também de
recursos físicos, humanos, financeiros e organizacionais, cuja
interacção e gestão influenciam a implementação adequada das
estratégias empresariais e, até certa medida, determinam a estrutura
do modelo de gestão de pessoas (Mascarenhas, 2008:33).
Uma cultura forte pode envolver os empregados em um senso

comum da missão e reforçar bons hábitos de trabalho para bem
atender os clientes e manter elevada produtividade.
Gestão de pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que

predomina nas organizações, até pouco tempo atrás, o que
importava eram apenas os resultados, que em sua maioria eram
satisfatórios apenas para os donos, enquanto que grande parte dos
funcionários trabalhava insatisfeita.
Actualmente é consenso a ideia de que a gestão de pessoas deve ser

avaliada pela sua capacidade de gerar competências estratégicas, de
consolidar organizações mais flexíveis e inteligentes, utilizando
novos conceitos e novas abordagens. “Os padrões de
relacionamento entre empresas e empregados, mediados e
administrados pela área de RH, sofreram significativa evolução no
decorrer do último século” (Mascarenhas e Vasconcelos, 2004:1).
A grande inovação associada às novas abordagens diz respeito à

necessidade de se alinhar estratégias e práticas de gestão de pessoas
aos desafios específicos das organizações na busca de padrões de
comportamento compatíveis.
A percepção da importância da gestão de pessoas em contextos

organizacionais actuais faz com que essa área seja um novo
patamar de importância estratégica em muitas organizações. É
necessário ir além, fazendo com que as pessoas sejam consideradas
recursos estratégicos capazes de dinamizar as organizações e
garantir a sustentabilidade da sua competitividade (Mascarenhas e
Vasconcelos, 2004:13).
Os debates sobre a gestão de pessoas voltam-se ao relacionamento

entre as práticas de recursos humanos e o processo de
administração estratégica da organização.
A gestão de pessoas deve ser avaliada não somente por seu papel
na implementação de certo cenário competitivo, como também pela
sua capacidade de gerar recursos estratégicos, de criar organizações
mais flexíveis e inteligentes que seus competidores no longo prazo
e que apresentam níveis mais altos de cooperação, coordenação e
inovação. Dessa forma, a gestão de pessoas deve ser a base para a
vantagem competitiva sustentável (Mascarenhas e Vasconcelos,
2004:15).
Gerir pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da gerência de

linha. As pessoas são consideradas seres humanos e não simples
recursos empresariais.
Características e diferenças individuais são consideradas e

respeitadas, pois elas são dotadas de personalidades singulares, de
inteligência e de aptidões diferenciadas, de conhecimentos e
habilidades específicos (Chiavenato, 2004:515).
As pessoas em todos os níveis são consideradas os parceiros que

conduzem os negócios da empresa, utilizam a informação
disponível, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam as
decisões adequadas para garantir os resultados desejados.
É preciso algo mais. As condições sociais e psicológicas também

fazem parte do ambiente de trabalho.
Pesquisas recentes demonstram que, apara alcançar qualidade e

produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas
participantes e motivadas nos trabalhos que executam, e
recompensadas adequadamente por sua contribuição.
“Para atender ao cliente externo, não se deve esquecer o cliente

interno” (Chiavenato, 2004).
Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizações

precisam antes satisfazer a seus funcionários responsáveis pelo
produto ou serviço oferecido. A gestão da qualidade total em uma
organização depende fundamentalmente da optimização do
potencial humano, e isto depende de quão bem se sentem as
pessoas trabalhando dentro da organização (Chiavenato, 2001:365).
“Esse passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva

obtida através das pessoas. Existe um consenso de que o principal
cliente da empresa é o seu próprio funcionário” (Chiavenato,
2004:515).
Daí o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo

objectivo é manter os funcionários informados sobre as filosofias,
políticas e objectivos da empresa e assisti-los em suas necessidades
e aspirações, “desenvolver esforços para que as pessoas se sintam
orgulhosas de pertencer e colaborar com a organização”
(Chiavenato, 2004:516).
O planeamento estratégico de pessoas é visto neste momento como

um processo paralelo ao planeamento estratégico geral da empresa,
baseado no pressuposto da adaptação, isto é, a ideia de que as
etapas de definição das estratégias de gestão de pessoas estão

subordinadas as etapas do planeamento estratégico da companhia.
Percebe-se assim, a íntima relação entre as actividades de

planeamento estratégico corporativo e as etapas do planeamento
estratégico de gestão de pessoas.
Na realidade, a definição de estratégias e filosofias pela alta

direcção de pessoas constitui-se com mais frequência em um plano
de acção, valores e intenções manifestas e idealizadas, a ser
concretizada ou não, dependendo, entre vários outros factores, da
efectividade da actuação da área e dos demais gestores de pessoas a
implementação das directrizes, dada a realidade dos grupos
organizacionais.
As estratégias e filosofias de gestão de pessoas são frequentemente

quebradas em proposições mais estreitas, mais operacionais, que
serão à base do planeamento táctico dos subsistemas de gestão de
pessoas. Como sustentam alguns autores, a área de RH deveria
assumir papéis consultivos mais proactivos, de forma a contribuir
para o desenvolvimento organizacional por meio do planeamento e
da operação de sistemas de gestão de pessoas capazes de reforçar
as escolhas estratégicas das organizações.
Em Moçambique, a gestão de pessoas, é considerada como

vantagem competitiva, que tem como objectivo mobilizar a energia
humana na organização de forma a permitir o desenvolvimento de
recursos estratégicos e a manutenção de sua competitividade por
meio da aprendizagem constante, da mudança e da dinamização.
O cenário actual na área de RH em Moçambique e as pressões

competitivas que colocam a gestão de pessoas em um novo patamar
de importância nas organizações condicionam o futuro da área a
uma fase de transição, em curso actualmente, entre uma actuação
predominantemente operacional para modelos mais modernos de

gestão de pessoas (Mascarenhas e Vasconcelos, 2004:25).
Em Moçambique, também tendemos a minimizar o mérito das

pessoas. Associando suas realizações muitas vezes aos seus
contactos pessoais, a sua ascendência social privilegiada ou, em
casos mais extremos, a corrupção ou ao acesso privilegiado aos
meios necessários.
Esses entendimentos culturais impõem dificuldades à avaliação e a

hierarquização das pessoas por seus resultados. Evidências
apontam que, muitas vezes, procedimentos originais são alterados
ou burlados em prol da coerência com os valores culturais
consolidados.
Hoje o papel do colaborador é mais participativo, ele tem maior

autonomia em suas actividades, cooperação nas decisões com seus
gestores, facilidade na interacção, aprendizagem, conhece mais a
empresa e participa dos negócios.
Actualmente os poucos empresários que apostaram na fidelização

aos seus colaboradores e valorização dos mesmos, estão ganhando
e muito. Ganham perenidade, pois contratam pessoas para que elas
se aposentem na empresa, sinal de visão do sucesso contínuo e
longitudinal da empresa. Ganham vínculos de pessoas que se
admiram, pois os directores têm orgulho dos seus colaboradores e
reconhecem que o sucesso da empresa está na mão de todos que a
constroem (as pessoas), e por isto valorizam quantitativa e
qualitativamente; por outro lado, os colaboradores sentem prazer de
pertencerem ao quadro de funcionários da empresa.
Sumário
Nessa unidade, abordou-se a evolução e desafios da gestão de
recursos humanos nas organizações, bem como seus aspectos
estratégicos. Passou-se pela evolução da gestão de recursos
humanos, suas eras (clássica, neoclássica e da informação),
administração de recursos humanos e o papel da gestão estratégica
de pessoas em processos de mudanças estratégicas. A área de
gestão de recursos humanos se desenvolveu muito com o passar do
tempo em seus diferentes estágios, em especial pelos destaques
importantes das eras. Os gestores actuais devem acompanhar o
andamento das tarefas dos responsáveis pela gestão de recursos
humanos e suas relações, para obter uma maior efetividade.
Exercícios
1. Conceitue a gestão de recursos humanos.
2. Qual foi a influência da administração científica para a

administração de recursos humanos?
3. Comente a respeito dos fatores psicológicos e suas influências

nas organizações, destacados no texto pelo psicólogo americano
Elton Mayo (1890-1949).
4. A administração de recursos humanos sofreu alterações

significativas como forma evolutiva, quando deixou de apenas
contabilizar entradas de empregados na organização, dando maior
importância às horas trabalhadas, absenteísmo e atrasos, etc. No
contexto atual, qual é o papel do gerente de recursos humanos?
5. Qual a função do papel estratégico da área de recursos humanos

para a empresa?
Unidade II
A Interação entre Pessoas e
Organizações
Introdução
O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma
irreprimível tendência à vida em sociedade e tem participações
multigrupais. Vive em organizações, em ambientes cada vez mais
complexos e dinâmicos. Montou um sistema total, dentro do qual
organiza e dirige seus assuntos. Assim, “organizações são pessoas,
organizações são grupos; e organizações são organizações.
Gestores administram pessoas; gerentes administram grupos; e
gestores administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes
são membros de grupos; e gestores são membros de organizações”
As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura

complexa e incessante interação; as pessoas dependem das
organizações para viver e nesse ambiente passam a maior parte do
tempo e, as organizações dependem das pessoas, sem as quais não
poderiam existir. Sem as pessoas e sem as organizações não
haveria GRH (Gestão de Recursos Humanos).
Discutir o conceito de organização e a sua complexidade;
Aprender a situar as organizações em suas diferentes eras;

Objetivos
Mostrar a importância das pessoas no sucesso organizacional.
2.1. As Organizações
Conceito: É um sistema de actividades conscientemente

coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é
essencial para a existência da organização.
Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se

comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com acção
conjunta, a fim de alcançarem um objectivo comum.
2.1.1. Complexidade nas Organizações
Há uma enorme variedade de organizações (industriais, comerciais

e de prestação de serviços) e são distintas dos grupos e sociedades
em termos de complexidade estrutural. Essa complexidade
distingue a organização e pode ser diferenciada verticalmente e
horizontalmente.
A empresa conforme a divisão do trabalho aumenta a sua

complexidade horizontal, e a medida que necessita de um melhor
controlo e regularização aumenta sua complexidade vertical.
O organograma é o nome dado a essa complexa estrutura.
Ainda dentro dessa linha de complexidade, podemos caracterizar a

organização como:
a) Anonimato = Ênfase nas tarefas e operações e não sobre as

pessoas. É importante que a operação seja executada, não importa
como;
b) Rotinas padronizadas = Operacionalizar procedimentos e canais

de comunicação;
c) Estruturais Personalizadas e não oficiais = Constitui a

organização informal, e funcionam em paralelo com a formal;
d) Tendência a especialização e a proliferação de funções = Separa

as linhas de autoridade formal daquelas de competência
profissional ou técnica;
e) Tamanho = O porte é um elemento final e intrínseco às grandes

organizações, pois decorre do número de participantes e de órgãos
que formam sua estrutura organizacional.
2.1.2. As Diferentes Eras da Organização
No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases

distintas:
a) Industrialização Clássica (1900/1950) = Revolução industrial,

departamentalização, modelo burocrático, estabelecimento de
regras e padrões, pessoas e máquinas como insumos industriais;
b) Industrializações Neoclássica (1950/1990) = Mudanças mais

intensas, maiores transacções comerciais, competição entre
empresas, maior ênfase nas relações humanas, maior flexibilidade
na estrutura organizacional;
c) Era da Informação (1990/ ) = Fase das mudanças, transformação

mundial, tecnologia renovável, globalização. Os processos
organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que
constituem a organização.
Departamentos ou divisões tornaram-se provisórios, e não

definitivos, os cargos e funções passaram a ser constantemente
definidos e redefinidos em razão das mudanças de ambiente e da
tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser continuamente
ajustados às demandas e necessidades do cliente.
As empresas mais expostas a mudanças ambientais já desenvolvem

trabalhos com equipas
multifuncionais, com actividades provisórias voltadas para missões

específicas e com objectivos definidos.
A organização do futuro vai funcionar sem limite de tempo, espaço

ou distância. Hoje e com certeza com mais ênfase no futuro, o
recurso mais valorizado será o conhecimento humano. Ele é fonte
inesgotável de energia (rentabilidade sobre o conhecimento).
As pessoas com suas habilidades e competências tornaram-se a

nova base da organização.
2.1.3. Capital Intelectual das Organizações
O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de

uma organização. Capital humano significa talentos que precisam
ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano
significa capital intelectual. Um capital invisível composto de
activos intangíveis.
A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com activos

tangíveis e físicos, está às voltas comum fenómeno inesperado: o
valor de mercado das organizações não depende mais apenas do
seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital
intelectual.
Na Era da Informação o conhecimento está se transformando no

recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza
muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente,
o capital financeiro – que predominou na Era Industrial - está
cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental
das operações empresariais. Em um mundo onde os tradicionais
factores de produção -natureza, capital e trabalho - já esgotaram e
exauriram a sua contribuição para os negócios, as empresas estão
investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a
sua vantagem competitiva.
Criatividade e inovação através de ideias. E ideias provêm do

conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas.
O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando em

organizações educadoras e em organizações do conhecimento, onde
a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida
através de processos inteligentes de gestão do conhecimento.
Nessas empresas, a ARH está totalmente comprometida em
incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O
sucesso empresarial reside nesse filão. Assim, o capital intelectual
está se tornando um conceito fundamental para as organizações que
miram o futuro. Para Sveiby, o capital intelectual é composto dos
seguintes activos intangíveis:
a) Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
b) Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis

hierárquicos.
c) Organização voltada para processos e não por funções

especializadas e isoladas.
d) Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se

possível, encantá-lo.
e) Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
f) Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das

pessoas.
g) Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a

empresa e ao cliente.
h) Criação de condições para uma administração participativa e

baseada em equipas.
i) Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação.
j) Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
k) Busca da inovação e da criatividade.

2.1.3.1. A Classificação dos Activos Intangíveis
Devido a essa gradativa importância, está havendo dentro das

organizações uma verdadeira migração dos activos tangíveis e
físicos para os activos intangíveis e abstractos. As empresas estão
preocupadas em identificar indicadores adequados para mensurar
seus activos intangíveis, como o capital humano (talentos e
habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno
(sistemas administrativos internos) e externo (apoio e interesse de
seus clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse
quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das
empresas na busca do seu sucesso. Essa nova perspectiva do capital
intelectual mostra que:
a) Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações

precisam oferecer um trabalho desafiante que agregue
continuamente novas experiências e novos conhecimentos às
pessoas.
b) O conhecimento proporcionado pelos funcionários e

incrementado pelas empresas constitui a riqueza mais importante
das organizações.
c) As organizações precisam desenvolver estratégias claras de RH

para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos. Sobretudo,
desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente.
d) Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais

contribuintes para o sucesso da organização. O êxito da
organização depende deles.
e) As organizações estão se transformando rapidamente em

organizações de aprendizagem para poderem aplicar
adequadamente o conhecimento, rentabilizá-lo e obter retornos.
f) Para serem bem sucedidas na Era da Informação, as organizações

estão adoptando a perspectivado conhecimento e investindo
fortemente no conhecimento. É uma questão de sobrevivência e de
competitividade. Na verdade, é o capital intelectual e não mais o
capital financeiro quem determina o valor de mercado de uma

organização.
2.2. Pessoas
O estudo das pessoas constitui a unidade básica da organização.
A Administração de Recursos Humanos tem duas vertentes para

considerar as pessoas:
Historicamente as pessoas sempre foram tratadas como agentes

passivos. As decisões e as responsabilidades sempre foram
centralizadas nos gerentes e directores.
Hoje, a tendência é fazer com que as pessoas, em todos os níveis da

organização, sejam os gestores de suas tarefas. As pessoas devem
ser elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter a
melhoria contínua do seu trabalho dentro da organização.
O estudo das diferenças individuais das pessoas é uma ferramenta

importante para analisarmos o comportamento dela dentro da
organização.
2.3. As Pessoas e as Organizações
A interacção entre indivíduo e a organização não é um problema

recente, as primeiras preocupações surgiram na Grécia, criaram um
impacto na revolução industrial, e foram abordadas com maior
ênfase na década de trinta com a abordagem humanística (centrada

no homem e no grupo social).
As pessoas desejam ultrapassar suas limitações individuais, e por

tanto agrupam-se para alcançar objectivos comuns. A medida que
essas organizações são bem sucedidas, elas sobrevivem ou
crescem. O crescimento provoca o aumento de actividade, que
terão de ser supridas com um novo grupo de pessoas.
Essas pessoas possuem objectivos individuais que diferem dos

objectivos organizacionais até então instituídos.
O indivíduo versus organização nem sempre é um relacionamento

cooperativo e satisfatório, muitas vezes pode ser tenso e
conflituoso. Cabe a alta administração criar meios para buscar a
interacção. O princípio da reciprocidade é importante, pois
determina o que cada um deve realizar em relação ao outro, e é
formalizado por contrato formal (cargo, actividade, horário e
estrutura) e Psicológico (novos relacionamentos, expectativas entre
a organização e o indivíduo).
As relações de intercâmbio é que determinam o sucesso dessa

união, e não se limitam apenas a recursos materiais, como podemos
ver a seguir.
O equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os

incentivos oferecidos e as contribuições como retorno a
organização.
O resultado desse equilíbrio no ambiente (interno e externo)

determina o clima organizacional.
Sumário
A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e
dinâmico. Os objetivos individuais e os organizacionais nem
sempre se deram muito bem. A interação entre pessoas e
organizações pode ser explicada pela troca de incentivos e
contribuições. O equilíbrio organizacional reflete o êxito da
organização em remunerar seus integrantes com incentivos
adequados e motivá-los a continuar fazendo suas contribuições à
organização, garantindo, com isso, sua sobrevivência.
Exercícios
 Explique o conceito de organizações.
 Conceitue o capital intelectual.
 Explique o processe de reciprocidade na interação entre
pessoas e organizações.
 O que são incentivos e contribuições?
 Explique o conceito de equilíbrio organizacional.

Unidade III
Planeamento Estratégico de
Recursos Humanos
Introdução
O planeamento estratégico de GRH refere-se à maneira como a
função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades
organizacionais.
As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso.

As organizações operam através de mecanismos de cooperação e
de competição com outras organizações. A estratégia é
condicionada pela missão organizacional, pela visão de futuro e
pelos objetivos principais da organização.
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é o

seu alinhamento com a função de gestão de pessoas. O
planeamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função
de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais
e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos
individuais dos funcionários.
Quando terminar de estudar esta unidade, será capaz de:
Conceituar planeamento estratégico de RH;
Discutir sobre as vantagens do planeamento estratégico de RH;

Objetivos
Identificar os Modelos de Planeamento de RH;
Saber viabilizar o Plano Estratégico.

3.1. Planeamento Estratégico de Recursos Humanos
Toda a empresa moderna "pensa" estrategicamente, mas a maioria

delas elabora seu planeamento estratégico voltado para a área de
marketing, finanças, vendas, produção, atendimento ao cliente,
entre outros, e os recursos humanos normalmente ficam
esquecidos.
Como poderemos obter êxito em um planeamento, se as pessoas

que estão incumbidas de realizá-lo e de fazer com que o mesmo
traga os resultados esperados para a organização, não estão
recebendo a merecida atenção? Talvez esteja aí a reposta, para o
porquê de muitos planeamentos estratégicos de empresas estarem
engavetados.
Planear a área de Recursos Humanos hoje é fundamental, pois

compreende o processo de gestão de identificação e análise das
necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e actividades
que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos,
tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio,
dos objectivos da empresa e de sua continuidade sob condições de
mudança" (Lucena, 1995:84).
Não há mais espaço para as empresas que seguem modelos de

gestão antiquados, as mesmas precisam adequar-se às necessidades
humanas, de uma certa forma integrada, sejam elas clientes,
proprietários, fornecedores, colaboradores, dirigentes etc. O
equilíbrio dinâmico entre todas as áreas da empresa e do ambiente
passa a ser fundamental, pois as mudanças estão mais rápidas,
constante se significativas. Isso, na maioria das vezes, leva as
empresas a perdas, por falta de planeamento.
Fazer um planeamento da área de RH é uma estratégia de

abordagem e um tratamento global da administração, que se integra
com o negócio da empresa e inclui preocupação com o futuro. Essa
visão não é apenas um conjunto de técnicas para se somar às já
existentes e sim uma metodologia para levar os objectivos da
empresa adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" e

pelos resultados.
A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o

planeamento de Recursos Humanos com o planeamento
estratégico, fará com que os objectivos da empresa sejam mais
facilmente alcançados. Muitas vezes, as empresas criam
expectativas e delegam "tarefas", que seus colaboradores que a
princípio não têm condições de chegar a alcançar. Cabe a ela,
então, dar as ferramentas e o suporte necessários, para que essa
pessoa desenvolver-se e levar o objectivo da empresa adiante.
Muitas vezes, o que é realizado em uma organização, provém de
actos e decisões das pessoas e que por isso só, podem ser realizados
de uma forma melhor ou não. A diferença dessa performance está,
normalmente, na qualidade administrativa dessas pessoas, que irão
determinar o sucesso ou não da organização. Isso significa que o
tratamento dos Recursos Humanos deve ser considerado
estratégico.
Outro factor importante é verificar de que forma os colaboradores

esperam que o planeamento estratégico irá ajudar a alcançar os seus
objectivos pessoais. Isso é válido não só para os funcionários, mas
para dirigentes e os proprietários, pois a realização pessoal é um
factor muito importante no processo de desenvolvimento como um
todo, já que o mesmo está relacionado ao desenvolvimento pessoal.
As pessoas só dão o melhor de si para a empresa, quando sentem
que naquele ambiente poderão desenvolver-se e atingir seus
objectivos.
Muitas são as fases de um planeamento estratégico de Recursos

Humanos. É um trabalho longo, que precisa de pessoas
competentes e comprometidas com os objectivos da organização.
Como se sabe, trabalhar com pessoas não é nada fácil, logo planear
a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a
realização da acção organizacional futura, não é uma das tarefas
mais fáceis. As empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente
presente e ao futuro terão que mudar a sua forma de se relacionar

com as pessoas, deixar de usá-las e se preocupar com suas
necessidades e expectativas enquanto ser humano.
Embora a administração de Recursos Humanos não lide

"directamente" com fontes de receita, ela poderá certamente trazer
lucros à empresa e benefícios às pessoas. Criar um valor adicional é
uma questão de saber lidar com as pessoas e obter delas o máximo
de eficiência, tanto para o desenvolvimento organizacional quanto
para o pessoal. É preciso procurar equilibrar o planeamento de
Recursos Humanos com as demais áreas da empresa, pois, na
maioria das vezes, é desse sector que virá o suporte para
continuidade das metas planejadas. O profissional de Recursos
Humanos é o responsável por preparar e desenvolver as pessoas,
para que, independentemente do seu sector, venham a trazer os
resultados esperados.
O Planeamento Estratégico (PE) de RH é um instrumento de gestão

que visa compatibilizar dois propósitos fundamentais, sem os quais
não funcionaria a contento, ou seja: adaptar-se ao plano estratégico
global da organização e aumentar a produtividade do trabalho por
meio da soma de esforços, interesses e objectivos. Ele funciona
como espécie de catalisador e impulsionador, ao mesmo tempo, dos
recursos da unidade de RH, sem perder de vista a perspectiva do
planeamento estratégico global da empresa.
3.1.1. Vantagens do Planeamento Estratégico
a) Redução dos riscos da incerteza na tomada de decisões

estratégicas.
b) A empresa passa a identificar e a usufruir com maior segurança

as oportunidades externas.
c) Melhor adaptação da empresa ao processo de mudança contínua

do ambiente.
d) O Planeamento Estratégico integrado permite o conhecimento

dos objectivos globais e sectoriais seja um factor de aglutinação de
esforços, visando a integração dos processos organizacionais.
e) Possibilita aos gerentes de todos os níveis ter uma visão da

direcção certa onde a empresa deve ir.
f) Pode ser empregado como referencial para a elaboração dos

demais planos tácticos e operacionais da empresa.
3.2. Como Viabilizar o Plano Estratégico
Para que o PE, bem concebido e elaborado, tenha sucesso em sua

aplicação, é necessário que seja levada em consideração uma
conjunção de factores favoráveis:
 Retomada do crescimento económico em bases mais

saudáveis, sem traumas e nem surpresas por parte do
governo.
 Combate sistemático aos índices de inflação.
 Ajustes nas estruturas empresariais, tornando-as mais ágeis
e aptas para conviver com as dificuldades e desafios
impostos pelo cenário económico, político e social do país.
 Modernização do parque fabril, tornando-o mais
competitivo tanto interna como externamente.
 Aumento efectivo da produtividade por meio da melhor
qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
 Corte dos gastos que não agregam valor, reduzir despesas,
desperdícios, stock e endividamento.
 Aproximação da clientela, levando em conta seus desejos,
necessidades e expectativas.
3.3. Modelos de Planeamento de RH
O planeamento estratégico de RH pode ser formulando e

desenhado após, isoladamente ou integrado com o planeamento
estratégico da empresa. Quando realizado após a elaboração do
planeamento da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de
contribuir para sua implementação, recebe o nome de planeamento
adaptativo de RH.
Quando feito isoladamente pelos especialistas da área, sem

nenhuma preocupação ou articulação com o planeamento
estratégico da organização, como um planeamento introvertido e
auto-orientado para a função de RH, recebe o nome de
planeamento autónomo e isolado de RH. Ambos não funcionam
bem pelo fato de não estarem perfeitamente associados no plano
maior. O ideal é o planeamento estratégico de RH integrado ao
planeamento da organização.
Para alcançar todo seu potencial de realizações, a empresa precisa

ter pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser executado.
Na prática, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros
de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por
pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente.
Existem vários modelos de planeamento de RH. Alguns genéricos e

abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para
determinados níveis ou unidades organizacionais.
3.3.1. Modelo baseado na Procura Estimada do Produto ou

Serviço
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma

variável dependente da procura estimada do produto (quando
indústria) ou do serviço (não industrial). A relação entre as duas
variáveis é influenciada por variações na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e de
pessoas na empresa. Qualquer acréscimo de produtividade
decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução

das necessidades de pessoal por unidade adicional de
produto/serviço ou uma redução do preço/produto, de tal maneira
que resulte em um aumento de vendas e, consequentemente,
aumento das necessidades de pessoal.
3.3.2. Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
Focaliza também o nível operacional da organização. É o modelo

de planeamento de pessoal operacional utilizado por empresas de
grande porte, e consiste em:
a) Escolher um factor estratégico (nível de vendas, volume de

produção, plano de expansão) cujas variáveis afectam
proporcionalmente as necessidades de pessoal.
b) Estabelecer níveis históricos (passado) e futuros para cada factor

estratégico.
c) Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada

unidade.
d) Projectar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade

através da correlação com a projecção os níveis (históricos e
futuros) do factor estratégico correspondente.
3.3.3. Modelo de Substituição de Pontos-chave
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou

organogramas de encarreiramento para o planeamento de
funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem
substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da
organização.
Cada funcionário é classificado em três alternativas de promoção:
 Funcionário pronto para promoção imediata.

 Funcionário que requer maior experiência no cargo actual.
 Funcionário com substituto preparado.
 Além disso, o desempenho de cada colaborador é avaliado

na escala de excepcional, satisfatório, regular e fraco.
Cada rectângulo do organograma de substituição apresenta o nome

e a idade do funcionário no segmento superior e, no segmento
inferior, o nome os possíveis substitutos, com seus nomes e idades,
antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação do
desempenho.
Além disso, o desempenho de cada colaborador é avaliado na

escala de excepcional, satisfatório, regular e fraco.
3.3.4. Modelo baseado no Fluxo de Pessoal
Consiste no mapeamento do fluxo de pessoas para dentro e fora da

organização. A verificação histórica desse movimento de entradas,
saídas, promoções e transferências internas permite um prognóstico
a curto prazo das necessidades de pessoal da empresa.
Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza

contabilística, adequado para organizações estáveis e sem planos de
expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas
existentes e dar continuidade ao quotidiano.
Este modelo pode antecipar as consequências de contingências,

como a política de promoções, aumento da rotatividade ou
dificuldades de recrutamento. É muito útil na análise das
consequências do sistema de carreiras, quando a organização
adopta uma política coerente nesse sentido.
3.3.5. Modelo de Planeamento Integrado
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de

provisão de insumos humanos, o planeamento de pessoal leva em
conta quatro factores ou variáveis intervenientes:
 Volume de produção planejado pela organização.

 Mudanças tecnológicas dentro da empresa.

 Condições de oferta e procura no mercado e comportamento
da clientela
 Planeamento de carreiras dentro da organização.
Do ponto de vista do fluxo interno, o planeamento de RH leva em

consideração a composição mutável da força de trabalho,
acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como sua
movimentação dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é sistémico e abrangente de

planeamento de pessoal que permite um diagnóstico adequado para
a tomada de decisões.
A fim de poder tornar mais compreensível o modelo de

planeamento de Recursos Humanos, algumas etapas sequenciais
sobre a operacionalização:
1º Passo : Análise do Ambiente Externo de RH
Fazer uma análise ambiental sobre os problemas possivelmente

ocorrerão durante o ciclo de planeamento, no meio ambiente
externo da empresa.
2ºPasso: Análise do Ambiente Interno de RH
Fazer uma cuidadosa análise do ambiente do ambiente

organizacional interno que terá influência no alcance dos objectivos
empresariais durante o ciclo de planeamento.
3º Passo: Necessidades Organizacionais que Envolvem RH
Estudar cada item do plano estratégico que directa ou

indirectamente envolve os recursos humanos da empresa, tais
como:
 Alterações tecnológicas;
 Novos empreendimentos;
 Lançamento de novo produtos;
 Aquisição de novas empresas;

 Mudanças organizacionais.
É de suma importância que o planeamento de RH seja feito de

conformidade com os objectivos organizacionais. Daí a
necessidade de ser saber o que acontecerá com empresa a curto,
médio e longo prazo para ser poder planejar no campo de recursos
humanos coerentes com seus objectivos.
4º Passo: Características dos Cargos
Analisar as características dos cargos que terão seu perfil

modificado em função do Plano Estratégico. A estratégica de
empresa define uma série de prioridades e pontos que merecerão
maior concentração de esforços por parte dos funcionários, muitas
vezes alterando os perfis de alguns cargos. No PRH é necessário
que fique evidenciando quais os cargos que serão modificados e
que tipo de tratamento terá que ser dispensado. Daí a necessidade
de ser uma ideia muito clara do perfil de cada grupo,
principalmente, os mais importantes, considerados “chaves”, para
poder ser comparar às exigências dos cargos com que realmente
seus ocupantes apresentam.
É importante que a empresa defina seus “cargos-chaves”, que

deverão ser ocupados por profissionais com alto nível de
qualificação. Fazem parte desse rol de cargos:
 Os cargos que mais contribuem para os resultados da

empresa;
 Os cargos onde se verifica um grande uso de recursos
(humanos, financeiro e materiais);
 Cargos em que um mau desempenho representa um sério
risco para o negócio e um impacto negativo considerável
nos resultados ou imagem da empresa;
 Cargos em que um desempenho abaixo do esperado

representa perda de tempo irrecuperável em determinados
planos ou projectos.
5º Passo: Inventário de RH
Para que possa elaborar um planeamento de recursos humanos, há

necessidades de ser conhecer profundamente os indivíduos de que a
empresa se dispõe e confrontá-los com exigências dos cargos que
eles ocupam, considerando-se, não só perfil actual do cargo, mas
principalmente o que ele será no futuro. Nesse inventário dos
talentos da organização, alguns pontos importantes devem ser
observados:
1) Cadastro PRH:
Através desse instrumento toma-se conhecimento da escolaridade e

experiência dos profissionais.
É na realidade, uma espécie de “curriculum vitae” do profissional.
2) Desempenho/Potencial:
Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais.
3) Entrevista de Expectativa de Carreira:
Entrevistar os funcionários para verificar suas expectativas

individuais de carreira na empresa, para que se possa projectar suas
carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos
indivíduos que nela trabalham.
4) Indicação de Desenvolvimento Profissional:
Indicar o desenvolvimento dos funcionários, em primeiro lugar

para o cargo que ocupam actualmente e logo a seguir para os
possíveis cargos que poderão ocupar em função de seu potencial.
5) Programa Individual de Desenvolvimento:
Estabelecer para cada profissional suas necessidades de

desenvolvimento, um programa de treinamento e acções de
acompanhamento.
6) Programa de Sucessão:
Dispondo dessas informações, torna-se sumamente importante

relacionar num único quadro os “cargos chave”, seus ocupantes e
os prováveis substitutos.
7) Acções de Acompanhamento:
6º Passo: Plano de Acção
Dispondo os anexos anteriores devidamente preenchidos, torna-se

muito mais fácil elaborar os planos de acção de RH para atender às
necessidades do Plano Estratégico. Cada plano de RH deve ser
detalhadamente elaborado e verificada sua coerência com os
objectivos estratégicos da corporação.
Esses planos podem ser:
 Política de RH
 Planos de treinamento/desenvolvimento;
 Planos de: recrutamento e selecção, integração, mudança
cultural da empresa, alterações estruturais, alterações no
processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão
dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e
outros.
Sumário
Nessa unidade, abordou-se o planeamento estratégico da área de
recursos humanos, modelos de planeamento estratégico e os
factores que interferem, e, uma apreciação crítica do planeamento
estratégico de recursos humanos. No contexto actual que
organizações são cada vez mais complexas, possuem maior
compromisso com seus clientes, colaboradores, fornecedores,
sendo de suma importância planearem suas acções, definindo
aonde ela pretende chegar e o que será necessário realizar para área
de recursos humanos.
Exercícios
1. Qual a importância do planeamento estratégico para área de
recursos humanos?
2. O planeamento se subordina a uma filosofia de ação, e neste

enfoque são apontados três tipos. Apresente-os e defina suas
diferenças.
3. Nessa aula, foram apresentados alguns modelos de planejamento

es- tratégico de recursos humanos. Selecione dois modelos e
destaque sua importância para a gestão de cooperativas.
4. Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de

planejamento de recursos humanos, existem alguns factores que
intervêm no processo. Destaque e explique um dos factores que
mais influencia no contexto das organizações de cooperativas.
Unidade IV
Recrutamento e Selecção
Introdução
O processo de recrutamento e de selecção de RH tem como
objectivo encontrar as pessoas certas para ocupar lugares vazios na
estrutura funcional da organização. Estas vagas podem resultar de
rotação interna (promoção ou mudança de função do trabalhador),
rotação externa (saída da empresa do anterior titular da função), ou
a criação de novos lugares em resultado do desenvolvimento da
actividade da organização (expansão para novos mercados, venda
de novos produtos, prestação de novos serviços, modernização
tecnológica, etc.) (Lisboa et al, 2011).
Segundo Câmara et. al. (2007), os termos recrutamento e selecção

não são sinónimos. O recrutamento refere-se ao processo que
decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o
apuramento dos candidatos que correspondem ao perfil da função e
reúnem as condições para ingressar na empresa, isto é, “o
recrutamento antecede habitualmente a selecção e corresponde ao
processo de atracção e recolha de candidatos aos lugares que se
pretende preencher” (Lisboa e tal, 2011).
Ate ao final desde capitulo serás capaz de:
 Proporcionar conhecimentos teóricos e práticos bem como

processos de Recrutar e Seleccionar futuros quadros duma
organização;
Objetivos
 Definir e analisar os conceitos de recrutamento e selecção e

sua importância;
 Mostrar o processo de recrutamento e seleção e suas

características;
 Indicar como as organizações atraem candidatos;

 Apresentar os meios para optimizar o processo selectivo.
4.1. Recrutamento
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa

a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de
informação, através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um
contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente
o processo de selecção de matéria-prima básica (candidatos) para
seu funcionamento.
O recrutamento requer um cuidadoso planeamento, que constitui

uma sequência de três fases, a saber: o que a organização precisa
em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e
quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
1. Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas

necessárias para a tarefa organizacional.
2. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer:

Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.
3. Técnica de recrutamento a aplicar.
O planeamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de

estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Os empregadores usam a análise de cargo e suas descrições para

muitas coisas, como para desenvolver programas de treinamento ou
para determinar a remuneração de vários cargos. Mas as descrições
de cargo são usadas mais frequentemente para decidir que tipo de
pessoas recrutar e seleccionar para os cargos da empresa.
4.1.2. O Processo de Recrutamento
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a

organização. O início do processo de recrutamento depende da
decisão de linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não
tem autoridade de efectuar qualquer actividade de recrutamento
sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a
vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff,
suas providências dependem de uma decisão de linha, que é
oficializada através de uma espécie de ordem de serviço,
geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de
pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e
assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em
seu departamento ou secção. Os detalhes envolvidos no documento
dependem do grau de sofisticação existente na área de recursos
humanos: quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o
responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento.
No caso da requisição de empregado, quando o órgão de
recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado
disponível nos arquivos; caso contrário, deve recrutá-los através
das técnicas de recrutamento mais indicadas em cada caso.
O processo de recrutamento e selecção pode ser visto como uma

série de etapas:
1. Fazer o planeamento e a previsão da força de trabalho para

determinar as vagas a serem preenchidas.
2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através de

recrutamento interno ou externo.
3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e

talvez realizar uma entrevista de selecção inicial.
4. Utilizar várias técnicas de selecção como testes, informações

sobre antecedentes e exames médicos para identificar os viáveis.
5. Enviar um ou mais candidatos viáveis ao supervisor ou

responsável pelo cargo.
6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de selecção

com o supervisor e outros interessados para determinar qual e quais
candidatos receberão propostas.
4.1.3. Meios de Recrutamento
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos

humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas
pela empresa que passa a influenciá-las, através de uma
multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando a atrair
candidatos para atender às suas necessidades.
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de

candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando
em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os
candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que
estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego)
como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).
Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, estão
trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Daí os dois
meios de recrutamento: o interno e o externo.
4.1.3.1. Recrutamento Interno
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a

empresa procura preenchê-la através da rotação de seus
empregadores, que podem ser promovidos (movimentação
vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda
transferidos com promoção (movimentação diagonal) Assim, o
recrutamento interno pode envolver:
 Transferência de pessoal;
 Promoções de pessoal;
 Transferências com promoções de pessoal;
 Programas de desenvolvimento de pessoal; e
 Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
Vantagens do Recrutamento Interno:
 É mais económico, pois evita despesas com anúncios em

jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos
de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos
de integração do novo empregado etc.
 É mais rápido, evita as demoras frequentes do
recrutamento externo, a expectativa do dia em que o
anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a
possibilidade de que o candidato escolhido tenha de
trabalhar durante o período de aviso prévio em seu actual
emprego, a demora natural do próprio processo de admissão
etc.
 Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois
o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período
de tempo submetido à apreciação dos chefes envolvidos;
não necessita, na maior parte das vezes, de período
experimental, de integração e indução à organização, ou de
informações cadastrais a respeito. A margem de erro é
reduzida, graças ao volume de informações que a empresa
reúne a respeito de seus funcionários.
 É uma fonte poderosa de motivação para os
empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade
de crescimento dentro da organização, graças às
oportunidades oferecidas para uma futura promoção.
Quando a empresa desenvolve uma política consistente de
recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal à
atitude de constante auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação,
no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de
criá-las;
 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento
do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o
empregado passa a ocupar cargos mais elevados e

complexos.
 Desenvolve um sadio espírito de competição entre o
pessoal, tendo em vista que as oportunidades são oferecidas
aos que demonstrem condições de merecê-las.
Desvantagens do Recrutamento Interno:
 Exige que os novos empregados tenham condições de

potencial de desenvolvimento para poderem ser
promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo
onde estão sendo admitidos, e motivação para chegar lá,
mas se a empresa não oferecer oportunidades decrescimento
aos empregados, pode-se frustrá-los.
 Pode haver um conflito de interesses, pois muitos não
demonstram condições de chegar a um posto mais elevado e
impedem que outros cresçam.
 Sucessivas promoções não são bem vistas, porque um
determinado momento e esse empregado vai estacionar e
não terá mais perspectivas dentro da organização.
 Não pode ser feita quando o presidente se afasta, assim há
uma consequente estagnação do património humano na
empresa.
 Quando efectuado continuamente, pode levar os
empregados a uma progressiva limitação às políticas e
directrizes da organização, ou seja, os empregados,
convivendo apenas com os problemas e com situações de
sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade
e atitude de inovação. A empresa pode importar soluções de
outras organizações, mas terá que adaptá-la para os padrões
de sua cultura organizacional.
4.1.3.2. Recrutamento Externo
O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora.

Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com
pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas
técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras
organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas
de recrutamento:
 Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente

ou em outros recrutamentos;
 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da
empresa;
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
 Contactos com sindicatos e associações de classe;
 Contactos com universidades, escolas, agremiações
estaduais, directórios académicos, centros de integração
empresa-escola etc;
 Conferências e palestras em universidades e escolas;
 Contactos com outras empresas que actuam no mesmo
mercado, em termos de cooperação mútua;
 Anúncios em jornais, revistas etc;
 Agências de recrutamento; e
 Viagens para recrutamento em outras localidades.
4.1.3.2.1. Recrutamento on-line (e-Recrutment)
As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e

reduzir custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo
tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam
a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de
informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados.
Permite agilidade, comodidade e economia.
A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para

os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os
serviços on-line de recrutamento abrem as portas de muitas
empresas e permitem eliminar etapas da provisão. Além do mais,
permitem a montagem de bancos de talentos, ao se guardar
currículos de candidatos internos (os próprios funcionários) e
externos. É a tecnologia da informação a serviço da ARH.
Vantagens do Recrutamento Externo:
 Traz “sangue novo” e experiências novas para a

organização.
 Renova e enriquece os recursos humanos da organização.
 Aproveita os investimentos em treinamento e
desenvolvimento de pessoal efectuados por outras empresas
ou pelos próprios candidatos.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
 É geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O

período de tempo despendido com a escolha e mobilização
das técnicas mais adequadas, com técnicas de recrutamento,
apresentação de candidatos, com recepção e triagem inicial,
entre outros.
 É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com
anúncios, jornais, honorários de agências, despesas
operacionais relativas a salários e encargos sociais da
equipe de recrutamento, material de escritório, formulários,
etc.
 Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno,
pois os candidatos externos são desconhecidos, por isso que
geralmente as empresas contratam por um período de
experiência e probatório.
 Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da

empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar
barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento
profissional. Os empregados podem perceber o monopólio
do recrutamento externo como uma política de deslealdade
da empresa com seu pessoal.
 Geralmente, afecta a política salarial da empresa,
influenciando faixas salariais internas, principalmente
quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em
situação de desequilíbrio.
4.1.4. Recrutamento Misto
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno

ou externo. Um sempre complementa o outro, pois, ao se fazer um
recrutamento interno, o indivíduo deslocado para aposição vaga
precisa ser substituído em sua posição actual. Se for substituído por
outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser
preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum
ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida
através do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por
outro lado, sempre que faz recrutamento externo, algum desafio,
alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao
novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em
outra organização que lhe pareça melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e

externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das
empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto
fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas de

sistema:
 Inicialmente, recrutamento externo, seguido de

recrutamento interno.
 Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento

externo.
 Recrutamento externo e recrutamento interno,
concomitantemente.
4.2. Selecção
A selecção implica uma comparação e uma escolha. Comparação

entre as características de cada candidato com o padrão de
referência que são as especificações do cargo. As especificações
são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e
definem o que o cargo requer do seu ocupante. O candidato
adequado deverá possuir as características requeridas pelo cargo.
Feita a comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos
adequados ao cargo. Sobrevêm, então, a escolha. Isto é, qual dos
candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo.
E esta é uma decisão de cada gerente ou supervisor.
A participação do gerente ou supervisor no processo selectivo tem

um forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a
troca aberta de informações correctas entre o gerente ou supervisor
e o candidato ao cargo é importante.
Na realidade, os gestores ou supervisores e suas equipas estão

sendo cada vez mais envolvidas no processo de selecção de pessoal
das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, são os gerentes
que entrevistam os candidatos e tomam as decisões sobre quem
será admitido em sua equipe. Em outras palavras, são as próprias
equipas que entrevistam seus prováveis futuros colegas, cabendo ao
gestor a palavra final na escolha. Isto significa que a selecção está
se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma
função de staff do órgão de Recursos Humanos.
O processo de selecção ou de contratação é basicamente uma série

de estudos de pessoal. Cada passo na sequência deve contribuir
com nova informação. Os objectivos de informação devem ser
atribuídos ao passo mais indicado para extrair o tipo de dados que

se procura obter. Uma entrevista preliminar pouco pode fazer,
porém faz uma selecção, eliminando os que não servem.
A selecção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. Ela

utiliza as chamadas técnicas de selecção. A aplicação dessas
técnicas se faz através de diversas fases, conforme a complexidade
do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro
selector que vai gradativamente afinando as peneiras até chegar a
uma sintonia fina em relação aos candidatos. É como se cada fase
fosse parte de um sistema de decantação progressiva.
Assim sendo a selecção visa solucionar dois problemas básicos:
 Adequação do homem ao cargo;

 Eficiência e eficácia do homem no cargo.
A variabilidade humana é enorme, as diferenças individuais tanto

no plano físico como no psicológico, levam as pessoas a
perceberem situações de maneiras diferentes, a se comportarem e
desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas
organizações.
O processo selectivo deve fornecer não apenas uma ideia actual,

mas também uma projecção de como a aprendizagem e a execução
se situarão no futuro.
4.2.1. Selecção como um Processo de Comparação
A selecção é um processo de comparação entre duas variáveis: os

requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características
dos candidatos que se apresentam.
Essa comparação exige que a descrição e a análise do cargo sejam

transformadas em uma ficha profissiográfica ou ficha de
especificações (representa as características que o ocupante do
cargo deverá possuir), a partir da qual se possa estruturar o
processo selectivo com maior rigor. Na realidade essa comparação
não se concentra em um único ponto de igualdade entre as
variáveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitação, admitindo
certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal.
Neste caso, teremos o seguinte situação: seja a primeira variável

denominada x e a segunda variável y. Quando x é maior do y,
dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar
determinado cargo e, é rejeitado para aquele cargo. Quando x e y
são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para
tanto e, é aprovado. Quando a variável y for maior do que x, o
candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e,
portanto, torna-se super dotado para aquele cargo.
4.2.2. Selecção como um Processo de Decisão
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de

responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a selecção é
responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de satff
(prestação de serviço pelo órgão especializado.
Como um processo de decisão, a selecção de pessoal, comporta três

modelos de comportamento:
 Modelo de Colocação
Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser

preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.
 Modelo de Selecção
Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.

Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo
que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação
ou rejeição.
 Modelo de Classificação
É uma abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários

candidatos e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo.
Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos dos outros

cargos que se pretendem preencher, até se esgotarem os cargos
existentes, advindo daí a denominação de classificação. O modelo
de classificação se fundamenta no conceito ampliado de candidato,
ou seja, a organização não o considera como voltado apenas para
determinado e único cargo, mas como um candidato da organização
que será posicionado no cargo mais adequado às suas
características pessoais.
Assim temos dois requisitos:
a) Técnicas de selecção: capaz de permitir comparações de vários

candidatos em relação aos vários cargos;
b) Existência de modelos de selecção: permitem o ganho máximo

nas decisões sobre candidatos ou simplesmente padrões
quantitativos de resultados.
4.2.3. Colheita de Informações sobre o Cargo
As informações do cargo que se pretende preencher podem ser

obtidas através de cinco maneiras:
1. Descrição e Análise do cargo: é o levantamento das

informações a respeito dos requisitos e das características que o
ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de
selecção se concentre neles.
2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos: essa técnica

localiza as características desejáveis (que melhoram o desempenho)
e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros
candidatos.
Características Desejáveis Características Indesejáveis

Afabilidade no trato com as Irritabilidade fácil
pessoas
Facilidade no relacionamento Introversão
Vontade de agradar o cliente Impaciência
Resistência à frustração Pouco controle emocional
Verbalização fácil Dificuldade de expressão
Trabalho em equipe Dificuldade de relacionamento
Boa memória Pouca memória
Concentração visual e mental Dispersão mental
Facilidade com números Dificuldade em lidar com
números
3. Requisição de empregado: consiste na verificação dos dados na

requisição do empregado, preenchidos pelo chefe directo,
especificando os requisitos e as características que o candidato ao
cargo deverá possuir;
4. Análise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo

novo, sobre o qual a empresa não tem nenhuma definição “a
priori”.
5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores

possa ser utilizada resta uma previsão aproximada do conteúdo do
cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante.
4.2.4. Escolha das Técnicas de Selecção
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo

seguinte é a escolha das técnicas de selecção adequadas para
conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de
selecção podem ser classificadas em cinco grupos:
Entrevista de selecção Dirigidas (com roteiro

preestabelecido)
Não dirigidas (sem roteiro ou
livres)
2- Provas de conhecimento ou Gerais (de cultura geral ou de
capacidade línguas)
Específicas (de cultura
professional ou de
conhecimentos técnicos)
3- Testes psicométricos De aptidões (gerais ou
específicas)
4- Testes de personalidade Expressivos (PMK)
Projectivos (da Árvore)
Inventários (de motivação, de
frustração e de interesses)
5- Técnicas de simulação Psicodrama ou Dramatização
(role-playing).
Comummente, escolhe-se mais de uma técnica de selecção para

cada caso. Cada técnica auxilia as demais fornecendo amplo
conjunto de informações sobre o candidato. As técnicas escolhidas
deverão representar o melhor preditor para o desempenho futuro do
cargo. Preditor é a característica que uma técnica de selecção deve
possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em
função dos resultados que alcançou quando submetido a essa

técnica. Pode-se avaliar esta característica das técnicas aplicando-as
em determinados candidatos que depois de admitidos são avaliados
quanto ao desempenho nos cargos. Tanto a avaliação de
desempenho quanto o resultado da técnica de selecção utilizada
devem ter resultados positivamente correlacionados.
Entrevista de Selecção
É técnica de selecção mais utilizada nas grandes, médias e

pequenas empresas, seja como única técnica a ser utilizada ou
como complemento a outras. Embora careça de base científica e se
situe como a técnica mais subjectiva e imprecisa de selecção, a
entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a
respeito dos candidatos.
Assim, a entrevista constitui-se num instrumento vital em matéria

de selecção de RH. Através de uma conversação bem dirigida, o
seleccionador busca informações sobre os candidatos que não
puderam ser mensurados pelos testes de selecção e pode confirmar
ou não as demais informações, bem como, proceder ao exame do
currículo do candidato.
Para que haja um grau mais de confiabilidade nos resultados da

pesquisa é necessário que duas providências sejam tomadas:
1 - Treinamento dos Entrevistadores: Para alcançar os objectivos

da entrevista todo entrevistador deve observar os seguintes
aspectos:
 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido

desconto.
 Evitar perguntas do tipo “armadilha”.
 Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por
ele.
 Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas.
 Evitar emitir opiniões pessoais.
 Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a

organização e o emprego.
 Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato
como apenas bom, regular ou péssimo.
 Evitar tomar muitas anotações e registos durante a
entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao
candidato e não às anotações.
 Ter em mãos, antes da entrevista, todas as características do
cargo a ser preenchido, tais como: título do cargo, do
superior hierárquico, uma descrição detalhada das tarefas
que compõem o cargo, máquinas e equipamentos a serem
utilizados no exercício do cargo, requisitos mentais
exigidos, nível de instrução, responsabilidades inerentes ao
cargo e outras informações concernentes. As empresas bem-
sucedidas estão descentralizando totalmente as actividades
de selecção de pessoal. Nelas o processo de selecção não
está mais nas mãos de uma única pessoa e sim sob
responsabilidade da equipa com que o candidato
seleccionado vai trabalhar.
Casa equipa entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada

melhor para a consolidação do espírito de equipa.
2 – Construção do Processo de Entrevista: Dependendo das

habilidades do entrevistador, pode-se lhe dar menor ou maior
liberdade na condução da entrevista. Assim as entrevistas podem
ser classificadas em função do formato das questões e das respostas
requeridas em cinco tipos, a saber:
 Entrevista totalmente padronizada – É a entrevista

estruturada, fechada ou directa, com roteiro preestabelecido.
Ela pode assumir uma variedade de formas, como escolha
múltipla, verdadeiro ou falso, sim ou não etc. As perguntas
e as respostas são fechadas. O candidato deve escolher entre

as respostas apresentadas.
 Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou
questões – As perguntas são previamente elaboradas, mas
permitem respostas abertas ou livres.
 Entrevista directiva – Não especifica as questões mas o tipo
de resposta desejada.
 Entrevista não directiva – Não específicas nem as questões
nem as respostas. São as entrevistas informais, totalmente
livres e cuja sequência e orientação fica a cargo do
entrevistador. O único problema deste tipo de entrevista é o
que entrevistador pode despercebidamente esquecer ou
omitir alguns assuntos ou informações.
Etapas da Entrevista de Selecção
A entrevista de selecção merece cuidados especiais e seu

desenrolar passa por cinco etapas, a saber:
Preparação da Entrevista:
A entrevista não deve ser realizada de improviso, ela precisa ter

algum tipo de preparação ou planeamento que permita determinar
os seguintes aspectos:
 O que se pretende com a entrevista;

 Qual o tipo de entrevista (estruturada ou livre);
 Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato;
 Levantar o maior número possível de informações sobre o
candidato a entrevistar;
 O maior número possível de informações sobre o cargo a
ser preenchido e as características pessoais essenciais
exigidas pelo cargo.
Com os itens acima o entrevistador poderá comparar entre o que o

cargo exige e o que o candidato oferece.
Ambiente:
É necessária a preparação do ambiente onde ocorrerá a entrevista,

sob dois prismas:
 Físico – O local físico deve ser privado e confortável. Sem

ruídos e sem interrupções de outras pessoas.
 Psicológico – O clima da entrevista deve ser ameno e
cordial, sem receios ou temores, sem pressões de tempo,
sem coações ou imposições.
Processamento da Entrevista
Existe um intercâmbio de informações entre entrevistador e

entrevistado. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao
candidato, a fim de estudas suas respostas e reacções
comportamentais (retroação), que lhe permitam reelaborar novas
perguntas, realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma
forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve
também prestar as informações que o candidato necessita para
tomar decisões. Uma parte da entrevista consistirá em prestar ao
candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a
organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável
e positiva e reforçar seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos:
 Material – é o conteúdo da entrevista – isto é o conjunto de

informações que o candidato fornece a seu respeito.
 Formal – é o comportamento do candidato – isto é a
maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro
da situação. O que se pretende neste aspecto é ter um
quadro das características pessoais do candidato,
independentemente.
A entrevista deve ser objectiva e deve durar o tempo suficiente que

varia de candidato para candidato.
Encerramento
O encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve

fazer um sinal claro que demonstre o fim da entrevista, bem como
posicionar o candidato de como ele será contactado para saber o
resultado da selecção ou quais serão os desdobramentos daquele
contacto.
Avaliação do Candidato
Depois do entrevistado deixar a sala o entrevistador deve consultar

as anotações feitas durante a entrevista, que não deverão ser muitas,
e avaliar o candidato. No final definir se o candidato foi rejeitado
ou aceito e qual sua colocação em relação aos demais candidatos
que disputam a mesma vaga.
O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara

objectivamente as características oferecidas pelo candidato com os
requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
Estas provas ou testes procuram medir o grau de conhecimentos

profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo ou o grau de
capacidade ou habilidade para certas tarefas. São classificadas em
três tipos:
1 – Classificação quanto à maneira como as provas são

aplicadas:
 Orais: perguntas verbais específicas e respostas verbais

específicas;
 Escritas: aplicadas por escrito procuram avaliar os
conhecimentos adquiridos;
 Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho

ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado.
Ex: dactilografia, digitação, desenho, manobra de um
veículo etc.
2 – Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos:
 Provas gerais: refere-se à cultura geral ou conhecimentos

gerais;
 Provas específicas: pesquisa conhecimentos técnicos e
específicos directamente relacionados ao cargo a ser
preenchido.
3 – Classificação quanto à forma como as provas são

elaboradas:
 Tradicionais - do tipo dissertativo ou expositivo.

 Objectivas – em forma de testes objetivos que podem ser:
De alternativas simples – certo/errado, sim/não etc.
De preenchimento de lacunas
De múltipla escolha
De ordenação ou conjugação de pares.
 Mistas – apresentam tanto perguntas dissertativas quanto

testes.
As provas objectivas tendem a ser mais objectivas e de fácil

avaliação.
Testes Psicométricos
São testes que avaliam o comportamento das pessoas sob um

prisma objetivo e padronizado.
Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano,

examinando sob condições padronizadas e comparando-as com
padrões baseados em pesquisas estatísticas.
Estes testes focalizam principalmente as aptidões das pessoas.

Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a
capacidade de realização atual de uma pessoa, os testes
psicométricos enfatizam as aptidões individuais.
Existe uma grande diferença entre aptidão e capacidade. A aptidão

nasce com as pessoas e representa a predisposição da pessoa em
aprender determinada habilidade de comportamento.
Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial

na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do
exercício ou da prática.
A capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada

atividade ou comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento
de uma aptidão preexistente.
Segundo Thurstone a estrutura mental das pessoas é formada por

sete fatores, cada um desses fatores é responsável por uma
determinada aptidão. Os testes psicométricos irão avaliar cada um
destes fatores ou aptidões:
 FACTOR V – compreensão verbal

 FACTOR W – fluência de palavras
 FACTOR N – fator numérico
 FACTOR S – relações espaciais
 FACTOR M – memória associativa
 FACTOR P – rapidez perceptual
 FACTOR R – raciocínio.
Modernamente, está se dando muita ênfase à chamada inteligência

emocional, ou seja, o grau de ajustamento do comportamento
emocional da pessoa.
Os testes psicométricos têm duas importantes características:
 Validade – Um teste de seleção é valido quando é capaz de

prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo.
 Precisão – Um teste é preciso quando aplicado várias vezes
em uma mesma pessoa, e não apresenta distorções
consideráveis em seus resultados.
Testes de Personalidade
Os testes de personalidade analisam os diversos traços de

personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços
adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). Um traço
marcante de personalidade é uma característica marcante da pessoa
e que é capaz de distingui-la das demais.
Os testes de personalidade podem ser:
GENÉRICOS – quando revelam traços gerais de personalidade –

psicodiagnósticos. Nesta categoria encontram-se os testes
expressivos (de expressão corporal) – Ex: PMK – psicodiagnóstico
miocinético de Mira y Lopez e os Projetivos (de projeção de
personalidade), Ex: o teste da árvore de Koch.
ESPECÍFICOS – quando pesquisam determinados traços ou

aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações,
interesses, motivação etc. Tanto as aplicações, como a
interpretação dos testes de personalidade, exigem necessariamente
a participação de um psicólogo.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica

de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se
fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em acção os
papéis que lhe são mais característicos sob forma de
comportamento, seja isoladamente, seja em interacção com outra
pessoa ou outras pessoas. Age no aqui e agora como em seu
quotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio
esquema de comportamento.
Muitas organizações utilizam além das técnicas de entrevista e dos

testes psicológicos, também a técnica de simulação, onde o
candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum
acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que
desempenhará na organização, fornecendo alguma expectativa mais
realista acerta de seu comportamento frente às situações. Estas
técnicas promovem também uma auto-avaliação do candidato, que
tem uma noção mais real do que enfrentará no cargo que pretende
assumir.
Avaliação e Controlo dos Resultados
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, a eficiência

consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem,
aplicar testes de conhecimento que sejam válidos e precisos, dotar a
seleção de rapidez e agilidade, contar com o mínimo de custos
operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de
escolher candidatos.
A eficácia consiste em alcançar resultados e atingirem objetivos:

saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo,
tornar a empresa cada dia melhor com novas aquisições de pessoal.
Um dos problemas principais na administração de um processo é
medir e avaliar seu funcionamento por meio de resultados, ou seja,
de suas saídas.
Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma

estrutura de custos:
a) Custo pessoal: que incluem o pessoal que administra os

processos de provisão de pessoal.
b) Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas,

correspondência, honorários de profissionais e de serviços
envolvidos (agências de recrutamento, consultoria), anúncios nos
jornais e revistas despesas de viagens de recrutamento etc.
c) Custos adicionais: que incluem outros custos, como

equipamentos, software, mobiliário, instalações etc.
Para medir a eficácia de provisão é muito útil a utilização do

quociente de seleção que pode ser calculado por meio da seguinte
equação.
O quociente de selecção é o resultado da proporção entre o número

de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às
técnicas de seleção. À medida que o quociente de seleção diminui,
aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de
seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e
procura no mercado de recursos humanos:
 Custo total das operações de recrutamento e selecção.

 Custo por admissão;
 Custo por admissão por fonte de recrutamento;
 Totais de admissões;
 Totais de admissões por fonte de recrutamento;
 Qualidade do recrutamento por fonte;
 Benefícios por fonte e eficiência da fonte;
 Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos
versus rejeitados;
 Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos
versus rendimentos observados;
 Total de admissões por anúncio;
 Custos diferenciais por fonte;

 Custo total das operações de recrutamento e selecção.
Apesar de seu elevado custo operacional, a selecção de pessoas trás

importantes e enormes resultados para a organização:
 Adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação

do pessoal com o emprego;
 Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às
novas funções;
 Melhoria gradativa do potencial humano;
 Maior estabilidade permanência das pessoas e decorrente
redução de rotatividade;
 Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da
capacidade do pessoal;
 Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do
moral;
 Menores investimentos e esforços em treinamento.
A selecção também promove importantes resultados para as

pessoas:
 Aproveita ao máximo as habilidades e características de

cada um no trabalho;
 Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;
 Eleva a satisfação das pessoas pelo fato de localizar a
atividade mais indicada para cada indivíduo;
 Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de
pessoas pelo provável insucesso
 no cargo.
Para que haja melhoria contínua do processo de provisão, é

necessário que ele não seja estritamente condicionado por normas,
o processo de provisão é vivo, adotável e deve ser ágil e flexível.
É que a administração participativa se caracteriza pelo fato de que

o gerenciamento das pessoas é descentralizado, a fim de que cada
gerente torne-se gestor de pessoas, isto é, gestor de seus
subordinados, cada gerente administra os demais recursos com a
ajuda de sua equipe de trabalho.
4.3.Socialização e Integração
4.3.1. Socialização Organizacional
Procura estabelecer junto ao novo participante as base e premissas

através das quais a organização pretende funcionar e como o novo
participante poderá colaborar neste caso. Com a socialização, o
novo empregado renuncia a uma parcela de sua liberdade de ação
ao ingressar na organização: ele concorda em obedecer a um
horário de trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir
a orientação de seu superior, a atender determinadas regras e
regulamentos internos, e coisas do ramo.
Métodos para promover a socialização:
 Planeamento do processo selectivo = Esquema de entrevista

de seleção através das quais o candidato possa conhecer seu
futuro ambiente de trabalho.
 Conteúdo inicial da tarefa = O gerente pode dar ao novo
funcionário tarefas desafiadoras e capazes de proporcionar-
lhe sucesso no início de sua carreira na organização.
 Papel do gerente = O novo empregado considera o gerente a
imagem da organização, que pode indicar um supervisor
para cuidar e acompanhar o iniciante nas atividades
pertinentes ao setor dentro da organização.
 Grupos de trabalho = O gerente pode atribuir a integração
do novo funcionário a um grupo de trabalho, que serve
como instrumento de apoio, e que evidência o espirito de
equipa.
 Programas de integração = Programas intensivos de

treinamento inicial destinados aos novos membros da
organização, para familiarizá-los com linguagem usual da
organização, com os usos e costumes internos, a estrutura
de organização, os principais produtos e serviços, a missão
da organização e os objetivos organizacionais, etc.
4.3.2. Integração
Consiste em acolher o novo trabalhador, proporcionando-lhe uma

inserção que lhe possibilite efectuar o seu desenvolvimento e a sua
aculturação aos valores éticos, profissionais e à missão da empresa
sem grandes dificuldades.
Um novo funcionário forma rapidamente uma opinião acerca da

empresa. O programa de integração é essencial para permitir um
começo positivo dos novos funcionários assim, a informação e o
feedback que uma pessoa recebe nas primeiras duas semanas de
trabalho são vitais.
Este processo é por si só mais longo que o do acolhimento e serve

para que o novo colaborador tome conhecimento sobre a função,
técnicas envolvidas e sobre as pessoas com que se relaciona no
trabalho.
Este período de integração pode prolongar-se por uma semana, um

mês, vários meses ou até um ano (ou o tempo que a empresa possa
disponibilizar).
Independentemente da duração o importante é que a empresa

prepare o novo funcionário para as dificuldades que terá que
enfrentar.
Em algumas organizações a integração é facilitada pela presença de

um responsável (“Padrinho”ou “Tutor”).
4.3.3. Erros mais comuns que as empresas cometem no

acolhimento e integração
 Tratam o acolhimento como uma tarefa burocrática;

 Enviam o recém-admitido de imediato para o seu superior
hierárquico;
 Delegam a tarefa a pessoas que não têm a devida
qualificação ou formação para tal;
 Muitos acham que já é um grande privilégio ter dado
emprego ao indivíduo;
 Alguns trabalhadores, descontentes com a organização,
faltam com a ética e criticam a empresa para o novo
colaborador;
 Enviam o indivíduo directamente para a produção;
 Não se preocupam em levar o novo colaborador a ter uma
visão global da empresa e seus negócios.
Sumário
Nessa unidade, destacamos a grande área denominada de
provisção de pessoal. Evidenciou-se os principais aspectos,
etapas, classificação e conceitos da do processo de
recrutamento e seleção, subsistema de recrutamento e
seleção, recrutamento interno e externo, seleção, técnicas de
seleção, bem como a socialização. Denominada pelos
principais pesquisadores e autores, como uma importante

etapa técnica da gestão de pessoas, e como uma das mais
importantes. Pois ela representa os recursos humanos da
organização, em toda sua magnitude. Desde as etapas
iniciais para admissão até as etapas finais para a de
demissão, quando houver.
Exercícios
1. Diga qual é o objectivo do processo de Recrutamento e Selecção
e explique as origens das vagas que advêm deste processo.
2. Diga como se pode utilizar o recrutamento misto e explique.
3. Segundo Câmara et. al (2007), ao termos recrutamento e

selecção não são sinónimos. Comente a afirmação tendo em conta
os conhecimentos que possui acerca de R&S.
4. O que é recrutamento de pessoal? O que são fontes de

recrutamento?
5. Compare as vantagens e as desvantagens do recrutamento do

recrutamento interno e externo.
6. Conceitue selecção como processo de comparação e decisão e

escolha.
7. Como se faz a colheita de informações sobre o cargo que se

pretende preencher?
8. Como se avaliam os resultados da selecção do pessoal?
Unidade V
Descrição e Análise de Cargos
Introdução
Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais e constitui uma das maiores fontes de expectativas

de desenvolvimento, crescimento e motivação nas organizações.
Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por

uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que
ocupa uma posição na estrutura da organização. O cargo consiste
em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam
separados e distintos dos demais cargos. Segundo Pontes (2002:41)
cargo “é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto
à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que
leva a considerar que numa empresa existe um número muito
menor de cargos em relação ao número de funções”. Assim, um
cargo se caracteriza por colocar minuciosamente o que cada
funcionário desenvolve: o que ele faz, por que ele faz, como ele
faz, de maneira a promover um retrato simplificado do conteúdo
das principais atividades e responsabilidades do cargo.
A tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade individua-

lizada e executada por um ocupante de determinado cargo; função é
um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira mais
sistemática e reiterado por um ocupante de cargo.
No final desta unidade o estudante deve ser capaz de:

 Perceber o propósito e importância de desenho de Cargo;
 Identificar e explicar propósito de técnicas para desenhar
Objectivos
cargos;
 Conhecer os modelos de desenho de cargo;
 Saber descrever e analisar cargos;
 Conhecer métodos de descrição e análise do cargo.
5.1. Principais Definições de Cargo
Para aprofundar-se no tema, inicialmente é preciso compreender as

principais definições relacionadas a cargos e seu embasamento.
Para isso alguns fatores devem ser analisados, tais como: tarefa,
atribuições e função. De forma global os cargos podem ser
analisados, onde as atividades são exercidas por ocupantes que se
situam em uma posição no organograma da organização.
Moraes (2010) define tarefa como: actividades repetitivas, como

por exemplo, cargos operários; atribuição – esta relacionada as
atividades mais direcionadas, como por exemplo os mensalistas e
funções – como um conjunto de tarefas executadas de forma
sistemáticas por uma determinada pessoa, que sem ocupar o cargo
exerce tal função.
Com base no exposto, Chiavenato (2009) conceitua cargo como

uma unidade da organização que incidir em grupo de deveres e
responsabilidade que o distingui dos demais cargos. Os deveres e
responsabilidades de um cargo competi a pessoa que o executa,
além de permitirem os mecanismos para que estes colaboram para
atingir os objetivos organizacionais.
O conceito de cargo, como o conceito de departamento, é um

subproduto de modelo burocrático de organização. Ele é uma
decorrência do método cartesiano e da divisão do trabalho
organizacional que imperou durante quase toda a Era Industrial.
Conceitos como cargo ou departamento são definitivos, imutáveis e
permanecentes dentro da concepção burocrática, porque não levam em
conta as mudanças ambientais e a necessidade de adaptação da
organização ao mutável mundo dos negócios. (Chiavenato, 2009:230).
Actualmente os cargos necessitam de maior flexibilidade e

participação continuada das pessoas, que passam a serem equipes
multidisciplinares e modificada de acordo com o ambiente. O nível
de hierarquia dos ocupantes de cargos é definido a partir de sua
posição no organograma, que irá definir a quem ele se subordinará
e quais pessoas estão sujeito a sua subordinação.
5.2. Descrição de Cargos
A descrição de cargos é extremamente necessária para o

conhecimento de seu conteúdo, descrever um cargo significa
arrolar as tarefas que serão desempenhadas desde o que o ocupante

faz, ate o motivo por que faz, em síntese a descrição de cargo é um
processo que visa listar o conjunto de tarefas, atribuições e funções
exercidas pelo funcionário em um cargo especifico, ou seja, a
representação escrita das atividades que se realiza no cotidiano
dentro de uma organização.
A descrição de cargos representa o detalhamento das atribuições ou

tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (
quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições
ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo ( por que faz). È
basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos
significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades que envolve.
Aspectos como: sumário das atividades a serem executadas, título

do cargo e as responsabilidades mais importantes devem estar
inclusos na descrição de um cargo. Vale ressaltar que descrever um
cargo também é uma forma de colocá-lo em evidência no
organograma da empresa, definindo sua posição hierárquica.
5.3. Análise de Cargos
Diferente da descrição de cargos, cuja ênfase está nos fatores

relacionados ao conteúdo do cargo, a análise de cargos está voltada
para os requisitos qualitativos essências para o desempenho da
função, em outras palavras, as responsabilidades envolvidas, a
capacidade de desenvolvimento e o grau de instrução do ocupante
da função. Analisar cargos trata-se de um processo sistemático, em
que são obtidos e avaliados dados sobre a natureza de m cargo
específico.
Milkovich e Boudreau (2000) realçam a importância da análise de

cargos ao longo da história para a administração de pessoas, pois a
considera como pedra fundamental deste processo, servindo de
apoio as principais funções de Recursos Humanos. A
compatibilidade entre os candidatos e as tarefas peculiares de um

cargo é descoberta a partir das informações colhidas da análise de
função, que auxilia também a documentação das deliberações de
RH em termos trabalhistas, evitando a discriminação do ocupante
por parte da organização.
A análise de cargo funciona como uma análise comparativa de

quais as exigências (requisitos) que o cargo impõe à pessoa que o
ocupa sob o ponto de vista mental, físico, responsabilidades e
condições de trabalho. para que a análise de cargo tenha uma
base concreta de comparação, ela precisa fundamentar-se em
fatores de especificações. (Chiavenato, 2004:209).
Basicamente a análise de cargos é o passo seguinte após a

descrição dos cargos, isto é, identificando os aspectos intrínsecos
do cargo, a próxima tarefa será fazer uma análise dos aspectos
extrínsecos em relação aos requisitos que ele estabelece ao seu
ocupante. Apesar de descrição e análise de cargos estarem
fortemente arrolados em seus objetivos e no processo de aquisição
de informações, ambas são distintas entre si.
5.3.1 Estrutura da Análise de Cargos
Para se entender a estrutura da análise de cargos, é necessário

comparar os requisitos adequados que a tarefa exige de seu
executante, ou seja, uma analise comparativa das exigências que o
cargo impõe ao ocupante, como: os requisitos intelectuais, físico,
responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.
 Requisitos mentais – são as atribuições intelectuais que o

cargo exige do ocupante para desenvolvê-lo corretamente.
Engloba os fatores de especializações, como: instrução
necessária, experiência anterior, adaptabilidade ao cargo,
iniciativa e aptidões.
 Requisitos físicos – são os esforços físicos e mentais
utilizados para desempenhar de forma satisfatória a atingir
adequadamente a execução do cargo, como: esforço físico,

concentração visual, destreza ou habilidade e aparência
física necessária.
 Responsabilidades envolvidas – são as responsabilidades
do executor do cargo, além de desenvolver atribuições de
praxe com relação as atividades desempenhadas direta ou
indiretamente de seus subordinados. Tendo não somente
responsabilidade com a execução do cargo, como também
de todo o material e ou equipamento utilizado como:
supervisão de pessoal; material, ferramenta ou
equipamento; dinheiro, títulos ou documentos; contratos
internos ou externos e informações confidenciais.
 Condições de trabalho – são as verificações com relação
ao ambiente de trabalho e seus arredores onde o serviço é
desenvolvido, visando a prevenção dos possíveis riscos,
ajustando a fim de manter a produtividade e o rendimento
nas funções. Tendo como fatores de especificações o
ambiente de trabalho e os riscos envolvidos no trabalho.
5.4. Finalidades da Descrição e Análise de Cargos.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000) a descrição dos

cargoos e sua análise são maneiras extremamente úteis para dar
suporte na contratação das pessoas mais adequadas a função,
entretanto, se deve atentar para o excessivo apego a descrição, pois
isto pode ocasionar rigidez e problemas localizados, como conflitos
entre supervisores e subordinados.
Alguns padrões distintos são necessários para a avaliação da

utilidade das informações advindas da análise de funções, a saber:
 Confiabilidade, dar consistência aos resultados obtidos,

quer seja por duas análises distintas do mesmo cargo ou
pelo exame de uma única função em duas situações
distintas.
 Validade, é um mecanismo de precisão dos resultados
obtidos. Praticamente, não há uma forma de demonstrar em
termos estatísticos até que ponto é válido o resultado da
análise de um cargo.
 Propósito da análise, este padrão está relacionado com as
finalidades da análise do cargo, o que se quer demonstrar ou
se evidenciar a partir da informações coletadas.
São inúmeros os objetivos da descrição e análise dos cargos, pois

para qualquer Administração de RH este constituem sua base
fundamental. Segundo Chiavenato (2009) os principais objetivos
são:
1- Subsídios à elaboração de anúncios;

2- Determinação do perfil do ocupante do cargo;
3- Material necessário ao conteúdo dos programas de
treinamento;
4- Determinação das faixas salariais através da avaliação e

classificação de cargos;
5- Estímulo à motivação do pessoal;
6- Guia para o supervisor;

7- Subsídios para a higiene e segurança industrial;
5.5. Métodos de Descrição e Análise de Cargos
A responsabilidade pelas informações dos dados coletados a

respeito dos cargos é função dos gerentes de linha, enquanto os
métodos de observação são utilizados por um analista de cargos ou
uma pessoa treinada com o método, sendo uma função típica de
staff.
Os métodos coletados a respeito dos cargos, são obtidos através de

entrevistas, questionários e observações.
5.5.1. Métodos de Entrevistas
É o método mais adequado para se analisar um cargo e determinar

seus deveres e responsabilidades, pois as perguntas poderão ser
pré-elaboradas e o analista pode dirigir da melhor forma que
desejar para melhor coleta de dados. Sendo que o seu roteiro deve
ser bem elaborado. Existem três tipos de entrevistas: individuais -
com cada colaborador; entrevistas grupais - com grupo de
funcionários que exercem o mesmo cargo, como: vendedores,
caixas de banco; e entrevista com o supervisor que conhece os
cargos a serem analisados.
Quadro 2.1 – Vantagens e Desvantagens do Método de Entrevista
 Obtenção de dados relativos a um cargo

através das pessoas que melhor o conhecem;
Vantagens  Possibilidade de discutir e esclarecer todas as
dúvidas;
 É um método de melhor qualidade e que
proporciona maior rendimento na análise;
 Não tem contra-indicação: pode ser aplicado
a qualquer tipo ou nível de cargo.

 Uma entrevista não dirigida pode levar a
Desvantagens reações negativas do pessoal;
 Possibilidade de induzir a uma confusão
entre opiniões e fatos;
 Perda de tempo quando um analista de
cargos não se preparou convenientemente
para essa tarefa;
 Custo operacional elevado: exigi analistas
experientes e a paralisação do trabalho do
ocupante.
5.5.2. Métodos de Questionário
é realizada através do preenchimento por escrito pelo ocupante do

cargo a ser avaliado pelo analista ou pelo supervisor responsável. O
formulário tem que ser produzido com uma linguagem clara e
objetiva, a fim de permitir respostas corretas e obter informações
utilizáveis.
Quadro 2.2 – Vantagens e Desvantagens do Método de Questionário
 Pode ser preenchido individualmente ou em

conjunta pelos ocupantes de cargo e chefes
Vantagens diretos;
 É um método econômico de análise de cargo;
 É um método abrangente, podendo ser
distribuídos a todos os ocupantes, preenchidos e
devolvido com rapidez;
 É ideal para analisar cargos de alto nível, sem
afectar o tempo e as atividades dos executivos.
 Este método não é recomendado para os
Desvantagens ocupantes menos instruídos, podendo ter
dificuldade em interpretá-los;
 Exigi planeamento e cautela na elaboração;
 Tende a ser superficial nas informações
adquiridas.
5.5.3. Métodos de Observação
É utilizados em atividades mais simples e rotineiras, onde sua

aplicação é muito eficaz quando se analisam estudos de pequenos
movimentos, tempos e métodos, podemos exemplificar como
operadores de linha de montagem, a observação é geralmente

acompanhada de entrevista e discussão com o ocupante ou com seu
supervisor.
Quadro 2.3 – Vantagens e Desvantagens do Método de observação
 Veracidade dos dados obtidos, tendo em vista

ser supervisionado pelo analista de cargos;
 Não exige a interrupção do ocupante do cargo;
 Ideal para cargos simples e repetitivos;
Vantagens
 Adequada correspondência entre os dados
obtidos (o que faz? como faz? porque faz?)
 Alto custo, devido requerer o tempo prolongado
do analista de cargos;
 A simples observação não permite a obtenção
Desvantagens
importante para a análise;
 Não é indicado para cargos mais complexos.
5.6. Fases da Analise de Cargos
Para se programar uma análise de cargos, deve-se abranger três

fases: planeamento, preparação e execução.
Planeamento – Como o nome diz é a fase em que a analise de

cargo é planeada, segundo (Chiavenato, 2009) o planeamento exige
as seguintes etapas:
A) Determinação dos cargos a serem descritos;

B) Elaboração do organograma de cargos;
C) Elaboração do cronograma de trabalho;
D) Escolha do (s) método (s) de analise a ser (em) aplicado (s);
E) Seleção dos fatores de especificações (critério da
generalidade e critério da variedade ou discriminação);
F) Dimensionamento dos fatores de especificações;
G) Graduação dos fatores de especificações.
Preparação – É fase em que os projetos e materiais de trabalho

necessitarão ser elaborados e os analistas devidamente habilitados.
A) Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de

cargos;
B) Preparação do equipamento de trabalho;
C) Preparação do ambiente;
D) Colheita de dados prévios.
Execução – É o período em que se faz a coleta de dados referente

aos cargos a analisar e o relatório de analise.
A) Colheita dos dados sobre os cargos através do método de

análise escolhido;
B) Triagem dos dados obtidos;
C) Redacção provisória da análise do cargo pelo analista de
cargos;
D) Apresentação do relatório provisório da análise ao
supervisor imediato;
E) Relatório definitivo da análise do cargo;
F) Apresentação do relatório definitivo da análise do cargo
para aprovação final.
Sumário
Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise,
descrição e especificação de cargos é para entender como o
desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever
os métodos obtidos na informação e os ajustando com o
objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os
critérios a exigir do futuro ocupante. Em um âmbito sobre
as especificações, análise e descrição de cargos é
importante salientar a conceituação para interpretar de uma
maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo
um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a

colheita de informações sobre os cargos para montar uma
descrição de cargo detalhada com as relações,
responsabilidades e experiências exigidas com o propósito
de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para
estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o
desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e
mutável.
Exercícios
1. Conceitue Desenho de Cargo e diga/explique quais são as
condições fundamentais que se tem de ter em conta quando se
desenha um cargo.
2. Explique descrição de cargo e análise de cargo.
3. Explique as características, vantangens e desvantangens dos

métodos de análise e descrição de cargos.
4. Explique as fases de da análise de cargos.
5. Quais os objectivos da análise de cargos?

Unidade VI
Avaliação e Gestão de
Desempenho
Introdução
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e
estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é
fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios,
aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos
pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos

formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e
habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a
desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do
esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é
responsabilidade de linha e função de Staff (consultoria) com a
assistência do órgão de ARH. A Avaliação do Desempenho é um
procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na
empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que
redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relação aos pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos

formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e
habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a
desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do
esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é
responsabilidade de linha e função de Staff (consultoria) com a
assistência do órgão de ARH.

Objetivos
 Apresentar os prós e contras a respeito da avaliação do
desempenho;
 Mostrar como construir um processo de avaliação de

desempenho dinâmico e flexível;
 Apontar novas perspectivas da avaliação de desempenho.
6.1. Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento (Chiavenato, 1999:189).
A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial utilizada

pelo RH, objectivando identificar funcionários com necessidade de
treinamento para ganhar mais habilidade e domínio sobre suas
atividades e atingir metas e objetivos. Outro objectivo da avaliação
é identificar funcionários com potencial para ocupar outras funções
que exijam maior qualificação e habilidades.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1) Por que avaliar o desempenho?
2) Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3)Como avaliar o desempenho?
4) Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5)Quando avaliar o desempenho?
6)Como comunicar a avaliação do desempenho?

A Avaliação de Desempenho é vista como apreciação do

desempenho do indivíduo no cargo. É um “conceito dinâmico”,
haja vista acreditar na existência de permanente avaliação – formal
ou informalmente – dentro das organizações (Chiavenato, 1994),
Salienta, ainda, que a ARH “constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do
qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de
integração do empregado à organização ou no cargo que
presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de
empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo
cargo, de motivação, etc.” (Chiavenato, 1994:263)
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como uma

discussão formal entre superior e subordinado, visando descobrir
como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos
presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a
beneficiar a organização.
Lucena (1992:26) entende Avaliação de Desempenho como a

verificação da “atuação da força de trabalho na produção de
resultados”; reforçando que “o conceito de avaliação de
desempenho abrange como premissa básica a confrontação de algo
que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido antes
(meta)”.
6.2. A Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e

acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes
órgãos dentro da organização, de acordo com a política de
Recursos Humanos desenvolvida.
Em algumas organizações existe uma rígida centralização da

responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é
totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de
Recursos Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de
avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente

amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da
organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela
avaliação de desempenho é totalmente descentralizada fixando-se
na pessoa do empregado como uma parcela de controlo por parte
do superior direto.
O meio-termo mais utilizado é o sistema do qual existe

centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação
do sistema e a relativa descentralização no que tange a execução.
Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho
é função exclusiva do órgão de ARH.
6.2.1. O Supervisor Directo
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e

responsabilidade de linha é função de Staff com assistência do
órgão de ARH. Quem avalia o pessoal é o próprio chefe, que
melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o
desempenho de cada subordinado, seus pontos fortes e fracos.
Todavia, os chefes diretos não possuem conhecimento
especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano
sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff
do órgão de ARH.
6.2.2. O Empregado
Algumas organizações utilizam a auto-avaliação por parte dos

empregados como método de avaliação de desempenho.
Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho,
porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e
composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente
intelectual, além de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer
uma auto-avaliação destituída de subjetivismo e distorções
pessoais. É um tipo de avaliação de desempenho aplicável com
relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa

elevadas posições na empresa. Na auto-avaliação de desempenho o
próprio empregado preenche o questionário e submete-o,
posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as
providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a
serem atingidos.
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva

responsabilidade do próprio indivíduo porque:
1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a

fixação de padrões individuais de comportamento profissional;
2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se

dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema, o que provocaria
distorções e perda de precisão dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com

os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente

por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.
6.2.3. A Comissão de Avaliação de Desempenho
Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a

uma comissão especialmente designada para este fim e constituída
de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A
avaliação neste caso é coletiva, e cada membro terá igual
participação e responsabilidade nos julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e

transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de
todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos
julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao
sistema. Os membros transitórios ou interessados, que participarão
exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou
indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer

as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e
a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e
julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros
permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade
das avaliações.
Exemplo de comissão de avaliação do desempenho:
Membros Estáveis ou Permanentes
 Presidente ou diretor
 Diretor de RH
 Especialista em avaliação de desempenho
 Executivo de organização e métodos
Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento

da comissão e, através dela uma harmonia consistente nas
avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de
desempenho.
6.3. Objectivo da Avaliação de Desempenho
São 3 os objectivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido

de determinar plena aplicação.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso

básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida
indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administração.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva

participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de
um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos
individuais.
6.4. Aplicação - A Entrevista da Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do

comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser
uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas
empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do
supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão
de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação.
A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal

do sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as
distâncias entre o superior e o subordinado.
Benefícios
Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e

desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo.
Benefícios para o Chefe
 Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos

subordinados, contando com uma avaliação que elimina a
subjetividade.
 Propor medidas e providências no sentido de melhorar o
padrão de comportamento de seus subordinados.
 Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os
compreender a mecânica da avaliação do desempenho como
um sistema objetivo.
Benefícios para o Subordinado
 Aprende quais são os aspectos de comportamento e de

desempenho que a empresa mais valoriza em seus
funcionários.
 Fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a

respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos,
segundo a avaliação do chefe.
 Conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à
melhoria de seu desempenho (programa de treinamento,
estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto
correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos
por conta própria, etc).
 Condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio
desenvolvimento e controle.
Benefícios para a Organização:
 Mais condições para avaliar seu potencial humano a curto,

médio e longo prazo e definir a contribuição de cada
empregado.
 Identificação dos empregados que necessitam de reciclagem
e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e
selecionar os empregados com condições de promoção ou
transferências.
 Pode dinamizar sua política de recursos humanos,
oferecendo oportunidades aos empregados (não só de
promoções, mas principalmente de crescimento e
desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e
melhorando o relacionamento humano no trabalho.
6.5. Métodos de Avaliação
6.5.1. Relatórios Verbais
É a comunicação verbal que o avaliador ao avaliado sobre seu

desempenho profissional em determinado período de tempo.
Mesmo com todas as suas limitações, esse método é o mais
utilizado.
Apenas deve ser empregado quando não há outros métodos de

avaliação disponível. O avaliador precisa ser um profissional
experiente, responsável e imparcial.
Vantagens Desvantagens
Rapidez na aplicação; É incompleto;
Permite liberdade de expressão ao Favorece subjetivismo;
avaliador; Está preso à circunstância de
Cria oportunidade de orientar o momentos e falhas de memórias;
avaliado no próprio momento da Não deixa nenhum documento
avaliação. sobre o que foi dito.
6.5.2. Escalas Gráficas
Também conhecido como sistemas de gráficos analíticos, esse

método consiste numa sequência de fatores de desempenho que o
supervisor imediato pretende medir ao analisar a execução do
trabalho de seu auxiliar.  Existem dois tipos de gráficos analíticos:
gráfico de escala contínua e de escala descontínua.
Facilidade de elaboração Tendência de prejulgar o avaliado
(compreensão rápida do método); por informações recebidas
Visão geral dos vários fatores de anteriormente (efeito de Halo);
avaliação; Examinador fica receoso de usar as
Sua execução é bem mais rápida do escalas extremas do gráfico e acaba
que outros métodos. tendo uma tendência central.
6.5.3. Escolhas Forçadas
Consiste na descrição de fatores que compõem determinado cargo.

Esses factores são classificados de forma crescente, ou seja,
graduações inferiores ou negativas até atingir a graduações
superiores ou positivas.
A elaboração das frases que compõem o formulário dos padrões

comparativos é mais demorada e complexa do que montar um
instrumento de escalas gráficas, entretanto é um sistema bem mais
compensador, objetivo e se adapta melhor a necessidades
específicas das funções a serem avaliadas. Na escolha forçada, o
superior imediato do avaliado analisa seu desempenho através de
graduação conforme o número de fatores colocados nos blocos

descritivos, que são blocos que em cada um consta várias frases
quais o avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frases
que melhor se apliquem ao desempenho do avaliado.
Não existe o risco de ocorrer à Elaboração é mais demorada e exige
tendência de Halo; muita pesquisa para atualizar as
Facilidade de adaptar-se às frases;
necessidades da empresa; Discriminatório, classificando os
Permite identificação das avaliados em bons, médios e fracos
diferenças individuais na execução sem maiores detalhes.
do trabalho.
6.5.4. Método de Pesquisa de Campo
Baseado em entrevistas padronizadas mantidas com a gerência

imediata do avaliado. Nesses contatos obtém-se o máximo de
informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio
de levantamento das causas, origens e dos motivos do citado
desempenho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do
avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o
desenvolvimento do funcionário em termos de carreira na
companhia.
6.5.5. Incidentes Críticos
Baseasse no registro pelo avaliador, do chamado ”comportamento

crítico do avaliado. Assim toda vez que o funcionário realiza um
trabalho tido como realmente excepcional, ou ao contrário,
desenvolver uma tarefa de forma negativa, a crítica, segundo este
método se aplicará a ambas as situações.
São três fases de aplicação deste método:  I. Observação

sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional
do avaliado; II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do
funcionário e III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do
funcionário analisado.
6.6. Sistema de Gestão de Desempenho na Administração

Pública (SIGEDAP)
Havendo necessidade de assegurar a materialização dos objectivos

do Estado, orientados para a melhoria da qualidade dos serviços
prestados ao cidadão, através de uma avaliação permanente do
desempenho dos funcionários e agentes do Estado, ao abrigo das
disposições conjugadas do artigo 3 da Lei no 14/2009 de 17 de
Março, do no 1 do artigo 62 do Estatuto Geral dos Funcionários e
Agentes do Estado (EGFAE), aprovado pela Lei atrás citada e, da
alínea h) do no 1 do Artigo 204 da Constituição da República, o
Conselho de Ministros decreta: (“É criado o Sistema de Gestão de
Desempenho na Administração Pública, abreviadamente designado
por SIGEDAP e aprovado o respectivo regulamento”.
6.6.1. Objectivos do SIGEDAP
O SIGEDAP tem como objectivos:
a) Avaliar o desempenho individual dos funcionários e agentes do

Estado, tendo em vista promover a excelência e a melhoria
contínua dos serviços prestados aos cidadãos;
b) Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos serviços

prestados pela Administração Pública;  c) Elevar o
comprometimento e o desenvolvimento das competências dos
funcionários e agentes do Estado;
d) Contribuir para o desenvolvimento da Administração Pública e

para a profissionalização dos funcionários e agentes do Estado;
e) Reconhecer e distinguir os funcionários e agentes do Estado pelo

desempenho e mérito demonstrados na execução das suas
actividades;  f) Identificar as necessidades de formação e
desenvolvimento profissional adequadas à melhoria do
desempenho dos funcionários e agentes do Estado;
g) Permitir a tomada de decisões relativas a nomeação, promoção,

mobilidade, renovação de contratos, premiações, distinções e
punições de acordo com a competência e o mérito demonstrados;
h) Fortalecer as competências de liderança e de gestão.
6.6.2. Elementos de Avaliação
O SIGEDAP é orientado para os resultados e incide sobre os

seguintes elementos:
1. Para a avaliação do desempenho individual do pessoal em

funções de direcção, chefia e confiança, são tomados em conta os
seguintes elementos:
a) Objectivos, políticas, estratégias e planos de actividades do

governo, do órgão ou da instituição; b) Cumprimento das
metas;  c) Cumprimento de prazos;  d) Qualidade dos resultados;
e) Responsabilidade;  f) Criatividade;  g) Inovação;  h)

Competência de liderança; i) Competência técnica;
j) Competência de gestão;  k) Comunicação;  l) Capacidade de

trabalho em equipa;  m) Aproveitamento em programas de
formação; n) Competências reveladas após formação;  o)
Pontualidade;  p) Assiduidade;  q) Disciplina;  r) Apresentação e
postura.
2. Para a avaliação do desempenho individual do pessoal Técnico e

Administrativo: a) Objectivos específicos do órgão ou instituição e
das unidades orgânicas;  b) Cumprimento das metas;  c)
Cumprimento de prazos;
d) Qualidade dos resultados; e) Responsabilidade;  f)

Criatividade;  g) Inovação;
h) Competência técnica;  i) Comunicação;  j) Capacidade de

trabalho em equipa;  k) Aproveitamento em programas de
formação;  l) Competências reveladas após formação;  m)
Pontualidade;  n) Assiduidade;  o) Disciplina;  p) Apresentação e

postura.  3. Para a avaliação do pessoal de Apoio Geral e Técnico:
a) Objectivos da unidade;  b) Cumprimento das metas;  c)
Cumprimento dos prazos;  d) Qualidade dos resultados;  e) Uso e
conservação dos meios;  f) Aproveitamento em programas de
formação;  g) Competências reveladas após formação.  h)
Pontualidade;  i) Assiduidade;  j) Disciplina;  k) Apresentação e
postura.
6.6.3. Partes Intervenientes
São partes intervenientes do processo de avaliação do desempenho:

1. As entidades com competência para homologar, nomeadamente:
a) A nível central: o dirigente máximo, o Secretário Permanente, os

titulares de institutos públicos, instituições subordinadas e
tuteladas;
b) A nível provincial: o Governador Provincial, o Secretário

Permanente Provincial, o director provincial e o delegado de
institutos públicos, instituições subordinadas e tuteladas;
c) A nível distrital: Administrador Distrital, o Secretário

Permanente Distrital e o Chefe do Posto Administrativo;
d) Presidente do Conselho Municipal.
2. O avaliador, que é o superior hierárquico.
3. O avaliado, que pode ser o titular de cargo de direcção e chefia,

funcionário ou agente cujo desempenho se pretende avaliar.
6.6.4. Instrumentos do Processo
1. O processo de avaliação do desempenho é instruído com os

seguintes instrumentos: a) Acordo de desempenho individual, para
titulares de cargos de direcção e chefia;  b) Plano individual de

actividades anuais;  c) Ficha de acompanhamento semestral e
trimestral;
d) Ficha de avaliação do desempenho individual;
6.6.5. Fases do Processo de Avaliação
1. A avaliação do desempenho obedece as seguintes fases:
a) Definição dos resultados esperados, mediante concertação entre

o avaliador e o avaliado, a partir de 1 de Novembro a 31 de
Dezembro do ano anterior ao período em que será feita a avaliação,
com base nos planos de actividade.
b) Acompanhamento semestral do desempenho do avaliado pelo

avaliador, seguido pela elaboração de um relatório onde conste a
área de trabalho que carece de melhoria;
c) Reajustamento semestral dos resultados esperados, caso haja

necessidade imperiosa;  d) Preenchimento da ficha de avaliação do
desempenho individual, precedido de entrevista com o avaliado; e)
Notificação do resultado final ao avaliado;  f) Reclamação e
recurso;  g) Homologação;  h) Divulgação dos resultados finais;
i) Atribuição de distinções, prémios e ou penalizações, se for o

caso.
Sumário
Avaliar o desempenho dos colaboradores tem sido uma das práticas
mais eficientes, e, é uma das ferramentas que mais evolui nas
organizações. Porém, para realizar uma avaliação, é necessário
conhecer os aspectos, as subjetividades, métodos e processos de
avaliação, bem como possuir, claramente definido, os tipos de
avaliação.
Exercícios
1. O que é avaliação de desempenho?
2. Quem pode ser responsável pela avaliação de desempenho?
3. Explique as características, vantangens e desvantangens dos

métodos de avaliação de desempenho.
4. A avaliação de desempenho é um dos mecanismos mais eficazes

para demitir os colaboradores que não são eficientes. Como você
avalia o processo de demissão por meio dos indicadores de
avaliação de desempenho?
5. O que a avaliação de desempenho pode proporcionar para o

colaborador?
6. Quais são os principais benefícios da avaliação de desempenho?
7. Explique como é feita a avaliação de desempenho na função

pública.
Unidade VII
Gestão de Carreira
Introdução
A carreira tem enfrentado diversas mudanças em torno de suas
concepções, em decorrência dos acontecimentos nos cenários,
econômico, político e social. É relevante o planeamento da carreira,
a fim de garantir qualidade de vida em todas as fases de sua
carreira. A análise comparativa da evolução do conceito de
carreira, quanto ao papel da organização, antes paternalista (onde a
organização assumia a responsabilidade de gerenciar a carreira de
seus empregados, de forma linear), passou para os profissionais
assumindo a responsabilidade pelo seu futuro, como o resultado de
uma relação dinâmica entre o profissional e a organização sob
diversas perspectivas, como as posições ocupadas e os trabalhos
realizados durante a vida de uma pessoa, envolve uma sequência de
estágios e transições que reflectem necessidades, motivos e
aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e
da sociedade. Sob a perspectiva do indivíduo, engloba o
entendimento e a avaliação de sua experiência profissional,
enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas,
procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis
organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas
perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de
constante ajuste, desenvolvimento e mudanças. Nesta jornada será
necessário que ele esteja disposto a enfrentar seus medos e suas
inseguranças tendo humildade para reconhecê-los e aceitá-los e
partir para a reformulação de seus aspectos pessoais e profissionais
menos desenvolvidos.

Objetivos
 Conceituar carreira professional;
 Identificar as principais diferenças entre carreiras

tradicionais e as novas carreiras;
 Descrever a importância dos objectivos da gestão de

carreiras;
 Analisar o plano de carreira.
7.1. Conceituação de Carreira
Desenvolvimento de carreira é um conceito relativamente novo

para os especialistas de recursos humanos. Nos dias atuais todo
mundo enfrenta questões sobre os interesses profissionais e as
aspirações quanto à carreira durante a vida. Embora nem todos
possam chegar a elas de forma tão sistemática, de uma forma ou de
outra as pessoas criam e seguem suas carreiras profissionais.
A sequência particular de empregos, empresas e papéis funcionais

que uma pessoa desempenha resulta de escolhas conscientes
baseadas em seus interesses, bem como nas limitações e
oportunidades encontradas no decorrer de sua vida profissional. Por
isso, uma carreira inclui uma sequência evolutiva de experiências
profissionais, sejam ascendentes, laterais e descendentes, no
decorrer do tempo.
Contudo, as empresas estão passando por reestruturações

fundamentais. Em muitas delas, a hierarquia tradicional acabou,
substituída por equipas flexíveis, menos níveis hierárquicos,
aumento da responsabilidade individual pelo desenvolvimento de
carreira e diminuição do compromisso de prover estabilidade no
emprego e nas carreiras. Por isso, o que é carreira hoje nem sempre
significa uma progressão ordenada de papéis funcionais em
determinada área, cada qual trazendo maior responsabilidade e

poder decisório.
A carreira no futuro deverá ser mais provavelmente o trabalho em

diversas organizações, englobar duas ou três ocupações diferentes e
depender muito mais da capacidade do indivíduo de criar seu
caminho do que das tradições da organização.
As organizações, por sua vez, precisam encarar a administração de

carreiras como uma atividade vital para seu desenvolvimento.
Tarefa essa, que recai sobre os administradores de recursos
humanos.
Os administradores de recursos humanos precisam tomar decisões e

atitudes para reter e desenvolver futuros talentos. E isso pode ser
feito por meio de um cuidadoso planeamento de carreira. Onde é
possível avaliar a capacidade de adaptação, a maturidade e o
desempenho de um profissional.
Basicamente, a administração de carreira passa por três estágios

interdependentes:
1. A empresa precisa saber até onde deseja chegar e o que

espera de seus empregados ou colaboradores nessa
caminhada;
2. Depois, precisa definir a qualificação profissional
necessária para que os empregados possam atingir as metas
estabelecidas;
3. Por fim, precisa avaliar seus empregados, levando em conta
seu desenvolvimento face às exigências do futuro.
O planeamento de carreira é um processo de autoconhecimento de

como as experiências pessoais e profissionais relacionam-se com
seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e
comportamentos e atingir seus objetivos de vida.
Esse conceito refere-se a quatro pontos centrais que devem estar

presentes na carreira profissional de todo indivíduo, a saber:
 Autoconhecimento, indispensável para o treinando

identificar suas limitações, potencialidades e ambição;
 Aprendizado pessoal e profissional constante rumo aos
objetivos a que se propôs atingir; Maximização de
habilidades, que se refere aos aproveitamentos do potencial
psicológico, físico e motor; e
 Consecução das metas de vida, aí incluídos os objetivos
profissionais e de filosofia de vida.   Um mundo em
constante mudança e flexibilidade apresenta um particular
desafio para os administradores de RH responsáveis pela
manutenção de um fluxo constante de talentos. As decisões
de provimento interno de pessoal determinam a maneira
pela qual os empregados se movem pelos diversos papéis
funcionais dentro da organização. Essas decisões podem
afetar a organização por décadas; portanto, os riscos são
grandes. Além disso, as decisões e as políticas e planos de
carreira determinam o progresso nas carreiras dos
empregados, e isto afeta o seu status, nível de remuneração
e satisfação no trabalho. A administração de carreira deve
definir as várias carreiras de cargos da organização, bem
como os procedimentos ou critérios de ascensão, tanto na
forma horizontal, por mérito, como na vertical. Para tanto, a
administração deve prever o preenchimento dos cargos por
meio da identificação de potencialidade dos empregados da
organização.  À medida que as carreiras afetam o
relacionamento entre os indivíduos e as organizações,
ambos têm seu papel a desempenhar na administração
delas. As carreiras desenvolvem-se por meio da interação
entre as escolhas do empregado ao buscar suas aspirações e
as escolhas da empresa ao proporcionar as oportunidades
que promovam as metas organizacionais.
Esse enfoque duplo reflecte-se na relação existente entre o

desenvolvimento da carreira, planeamento da carreira e
administração da carreira, a saber:
O desenvolvimento da carreira engloba a administração da carreira

e o planeamento da carreira. O planeamento da carreira é o
processo pelo qual o empregado identifica e implementa os passos
necessários para atingir as metas da carreira. E, a administração da
carreira é o processo pelo qual a organização seleciona, avalia, dá
atribuições e desenvolve os empregados, para obter um grupo de
pessoas qualificadas a atender às necessidades futuras.
Além disso, o desenvolvimento da carreira aplica-se a todos os

empregados, ainda que boa parte de suas atividades esteja
tradicionalmente ligada aos cargos hierárquicos mais altos, isso
está mudando à medida que as organizações se reestruturam para
enfatizar as competências e contribuições dos empregados de nível
hierárquico mais baixo.
A competência e a flexibilidade tornaram-se a moeda corrente na

construção de uma carreira, enquanto a hierarquização, as tradições
e a lealdade à empresa perderam importância. Assim, o próximo
passo na carreira é agora definido muito mais pelas capacitações
oferecidas do que pelo status hierárquico que proporciona. A
mobilidade lateral tornou-se mais importante, e papéis funcionais
como líder de equipa, coordenador de grupo de trabalho ou
elemento de ligação entre redes podem ser muito críticos do que os
de supervisor ou gerente. A escada a ser galgada dentro da empresa
pode ser horizontal e não vertical, as atribuições rotativas podem
ser as melhores oportunidades, e é provável que envolvam mais de
um empregador. Portanto, enquanto o terreno torna-se mais
complicado, cresce o valor do planeamento e da administração de
carreira.
Para os empregados, isso significa maior vigilância na construção

de suas próprias carreiras com o fim de atingir seus objetivos
pessoais, o que o leva ao planeamento de carreira. E, cada vez mais
os empregados ficam com o risco da administração de suas
carreiras.
As empresas não garantem que determinadas ações levarão à

estabilidade no emprego, e boa parte delas deixa claro que é
responsabilidade do empregado escolher as melhores alternativas
para suas carreiras. Portanto, tanto os subordinados como seus
superiores precisam entender como a organização constrói e
administra seu sistema de carreiras. Isto nos leva ao outro lado do
desenvolvimento de carreira – os esforços da organização para
administrar as carreiras por meio dos processos internos de
recrutamento, seleção e retenção.
7.2. Objectivos da Gestão de Carreira
Entre as metas esperadas pela execução do planeamento de carreira

eficiente e bem estruturado, estão:
 Propiciar carreiras compatíveis de acordo com as

necessidades de mão-de-obra definidas no planeamento de
RH.
 Permitir que os empregados estejam motivados para o
trabalho face à perspectiva progresso que lhes é oferecida
pela empresa.
 Assegurar que a política de formação e desenvolvimento de
carreira seja transparente e dinâmica.
 Garantir que a direção da empresa possa utilizar o
desenvolvimento de carreira como um instrumento efetivo
de administração integrada.   Por isso, entre os benefícios
resultantes da implantação de um plano de carreira eficiente
podemos citar:
1. Os empregados com maior potencialidade permanecem
na empresa, sentindo-se atraídos pela real possibilidade de
ascensão profissional.
2. O nível de motivação cresce em função da perspectiva de
progresso dentro da organização.
3. As sucessões, principalmente em funções gerenciais,
acontecem sem traumas.
4. As possibilidades de erros nas promoções são bem
menores.
5. Identificação mais transparente de profissionais com
maior talento e potencial.
6. A organização sabe que tipo de profissional vai precisar
nos próximos anos.  
7.3. Desenvolvimento de Talentos
Inicialmente, é preciso esclarecer que treinamento e

desenvolvimento não são a mesma coisa. São caminhos distintos;
embora ambos possam utilizar técnicas em comum, na verdade
perseguem objetivos bem diferenciados.   O treinamento prepara o
indivíduo para a realização de tarefas específicas, enquanto um
programa de desenvolvimento de talentos oferece ao treinando uma
macrovisão do business, preparando-o para voos mais altos, a
médio e longo prazos.   Desenvolvimento é o processo de longo
prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização. Como foi explicado acima, o desenvolvimento inclui
não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras
experiências.
Entre os diversos fatores que as organizações adotam para a

escolha de seus treinandos, temos observado que a titulação
„talento‟ recai sobre indivíduos que apresentam excelente
desempenho, entre outros, nos seguintes itens:
 Quociente de inteligência
 Nível de inteligência emocional
 Qualidade educacional
 Identificação com a cultura organizacional

 Nível motivacional
 Habilidades negociais, técnica e/ou decisória
 Espírito de liderança
 Maturidade
 Background sólido
 Trajectória estável
Assim, como se vê, todo processo de desenvolvimento de talentos

está centrado nas pessoas e não nos processos. Procura detectar
entre seus empregados os verdadeiros talentos – pelas suas
características pessoais e profissionais – e elaboram um plano de
médio e longo prazo, traçando metas realísticas de avanço
profissional em termos de resultados e desafios; desenham os
módulos de forma progressiva e sistemática; acompanham a
evolução dos resultados do desenvolvimento com avaliações
objetivas e cumprem as etapas de recompensa prometidas,
estimulando e mantendo o nível motivacional dos seus talentos.
  Ressalta-se que todo programa de desenvolvimento deve
prioritariamente ser desenhado de conformidade com:
a) A traçado de metas de resultados de médio e longo prazos

desenhados pela organização de acordo com sua cultura,
tecnologia e estágio de desenvolvimento;
b) O interesse pessoal do indivíduo em seguir determinado
caminho profissional, conforme parte dos seus projetos
pessoais de desenvolvimento.
O que se busca ao desenvolver um talento é o despertar de suas

potencialidades, permitindo que essas aflorem e cresçam até o nível
desejado de resultados. Para isso, as organizações estimulam a
participação, de forma planejada e sistemática, em eventos que
possibilitem e levem à reflexão sobre temas os mais diversos e
atualizados. São exemplos de tais eventos: palestras, workshops,
debates, leituras programadas, sessões de brainstorming,

seminários, viagens de estudo e observação em países estrangeiros
etc.
7.4. Desenvolvimento de Espelhos
Esse é o campo de preocupação da gestão estratégica de RH. Trata-

se de formar „espelhos‟ e posicioná-los como agentes
multiplicadores dentro da organização.
O produto final que um programa de desenvolvimento de

„espelhos‟ objetiva conseguir segue a mesma conduta daquela
aplicada num programa de desenvolvimento de talentos, com uma
única e fundamental diferença: o „espelho‟ diferentemente do
„talento‟ terá o papel de servir de paradigma cultural aos demais
membros da empresa; é o referencial necessário para refletir as
diretrizes de comportamento alinhadas com os valores
fundamentais da organização e que todos os empregados buscam –
a maioria das vezes sem encontrar – a fim de balizar as suas
atitudes e comportamentos dentro da organização.
7.4.1. Banco de Talentos
O planeamento de carreira objetiva eliminar o problema da

substituição de quadros, proporcionando à alta administração os
meios para a indicação, a qualquer momento ou situação, de
funcionários com potencial adequado para ocupar cargos em
ascensão. Para sua viabilidade o planeamento de carreira deve
basear-se em um banco de talentos.
O banco de talentos é o levantamento de empregados

especialmente selecionados e cuidadosamente treinados para
ocupar os quadros disponíveis na organização. Para isso, a
providência inicial a ser adotada pela gerência de RH para a
formação de um banco de talentos será a de proceder a um
completo levantamento de todo o pessoal da empresa com
potencial de carreira.
Para que o levantamento do potencial de RH com possibilidade de

ascensão seja feito, torna-se necessário um cuidadoso e paciente
trabalho de equipa, envolvendo: o gerente da unidade a que
pertence o candidato; o supervisor imediato do candidato potencial;
acesso às fichas de avaliação de desempenho do candidato; e
entrevistas com colegas de trabalho do candidato.
Todo esse esquema deve ser coordenado pela unidade de RH, e os

funcionários aprovados numa primeira avaliação do seu potencial
constituem o banco de talentos da empresa, sendo acompanhados
de forma contínua no desenvolvimento de suas potencialidades.
7.5. Plano de Carreira
Planeamento e desenvolvimento de carreiras são conceitos

relativamente novos para peritos em recursos humanos. Uma
carreira bem-sucedida deve ser organizada através de um
planeamento cuidadoso.  Sem um planeamento de carreira o
empregados sentem mais dificuldades para admitir as
responsabilidades que surgem na organização. A ascensão de
funcionários capazes e motivado é uma ótima combinação de seu
trabalho profissional com a intenção das empresas em investir na
prata da casa.
Através de critérios bem definidos e sustentados pelos critérios de

avaliação de desempenho as promoções nunca ocorreram por
simpatia pessoal ou por cartas de apresentação de candidatos. A
experiência é fator principal para que o empregado tenha uma visão
mais ampla da empresa. Através de um bem cuidadoso
planeamento de carreira é possível avaliar a capacidade de
adaptação, maturidade e o desempenho de um profissional.
O plano de carreira passa por três estágios:  o A empresa precisa

saber até onde deseja chegar e o que espera de seus funcionário
nessa caminhada;  o Definir a qualificação profissional necessária
para que os funcionários possam atingir as meta estabelecidas;  o

Avaliação dos empregados, levando em conta seu desenvolvimento
face às exigências do futuro.
O esquema acima permite a organização eleger funcionários que

podem ocupar cargos estratégicos. Independente do plano de
carreira existem quatro pontos que devem estar presentes na
carreira profissional de todo individuo que são: 1) auto
conhecimento que é indispensável para o funcionário identificar
suas limitações, potencial e ambição; 2)Aprendizado pessoal e
profissional constantes rumo a objetivos que se propõem atingir;
3)maximização de habilidades e 4) consecução das metas de vida
(objetivos profissionais, pessoais e filosofia de vida).
O planeamento de carreira deve definir as várias carreiras de cargos

da organização bem como os critérios de ascensão, tanto na forma
horizontal por mérito e vertical por promoção.
7.5.1. Objectivos do Plano de Carreira
 Proporcionar carreiras compatíveis de acordo com as

necessidades de mão-de-obra definidas no planeamento de
RH;
 Permitir que os funcionários estejam motivados para o
trabalho face à ascensão que lhes é oferecida pela
organização;
 Assegurar que a política de formação e desenvolvimento de
carreira seja transparente e dinâmico;
 Garantir que a direção da empresa possa utilizar o
desenvolvimento de carreira como um instrumento efetivo
de administração integrada.
7.5.2. Vantagens do Plano de Carreira
Desde que se implante um plano de carreira eficiente, as vantagens

deste processo são:
 Os funcionários com maior potencialidade permanecem na

empresa, sentindo-se atraídos pela real possibilidade de
ascensão;
 O nível de motivação cresce em função da perspectiva de
progresso dentro da organização;
 As sucessões, principalmente em nível gerencial, ocorrem
sem traumas;
 As possibilidades de erros nas promoções são bem menores;
 Identificação mais transparente de profissionais com maior
talento e potencial;
 A organização sabe de que tipo de profissional vai precisar
nos próximos anos.
Sumário
Nesta unidade foi conceituada a carreira. O conceito de carreira
engloba diferentes vertentes e pode ser encarado segundo várias
perspectivas. Uma primeira perspectiva liga-se à noção de
progressão hierárquica do trabalhador e segunda perspectiva liga
carreira ao exercício de uma profissão, onde a movimentação de
um estatuto para outro, dentro de uma ocupação profissional e
independentemente da organização em que tal movimentação tem
lugar.
Exercícios
1. O que entende por carreira?
2. Quais são as diferentes abordagens sobre a matéria?
3. Como se classificam os vários tipos de carreira?
4. O que induz as pessoas a optarem por determinadas carreiras?
Unidade VIII
Remuneração e Benefícios
Introdução
A remuneração e benefícios representam o sistema de recompensa

da organização. São incentivos com o objectivo de estimular a ação
dos funcionários para atender às necessidades da organização
(Pfefeer, 1994).
Assim como a remuneração e os benefícios, podemos também
apresentar a punição como estímulo real ou potencial para coibir
certos tipos de comportamentos, ou, ainda, para balizar
comportamentos.
Esta unidade tem por objetivos:

 Conhecer os principais conceitos e aspectos da remuneração
e benefícios, bem como sua aplicabilidade nas
Objetivos
organizações;
 Dar uma ideia abrangente e crítica do conceito de
remuneração;
 Demonstrar como se planeia e organiza uma estrutura
salarial;
 Apresentar as novas perspectivas em remuneração;
 Mostrar os critérios de planeamento e organização de
benefícios sociais;
 Indicar os parâmetros de custos e benefícios.
8.1. Remuneração
O salário pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do

pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos
seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de
muitas outras formas além do pagamento em salário: uma
considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios
sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais
constituem custos de manter pessoal.
A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com

todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a
remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou
indiretamente com consequência do trabalho que ele desenvolver
em uma organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário
espécie.
8.2. Determinação Salarial
Em relação à determinação salarial as organizações desenvolvem a

sua política de salário segundo as suas disponibilidades financeiras
e a lei da oferta e da procura. Também é parte da estrutura
organizacional relativa a salário a ênfase atribuída à política de
remuneração da mão-de-obra.
Em relação a esse item a componente política é réplica das medidas

e grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente
com as de mesmo gênero e outras nacionalidades diferentes.
Além do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem

diferentes metodologias aplicáveis ao sistema de determinação
salarial.
Em termos políticos toda a organização procura determinar o

salário “justo e compensador”. Entende-se como “salário justo”
todo aquele que é dimensionado em função do quanto do esforço
físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de
seu trabalho em condições normais. Entende-se como “salário
compensador” todo aquele que além de justo apresente um outro

componente que motive a mão-de-obra a produzir e a colocar à
disposição da organização todo o esforço possível.
Remuneração Direta (Básica e Variável)

+
Remuneração Indireta (Benefícios Sociais)
Remuneração Total
8.3. Administração de Salários (Compensação)
Em uma organização cada função ou cada cargo tem o seu valor

individual. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o
ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro em relação
aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a
organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes
níveis hierárquicos e em diferentes sectores de especialidades, a
administração de salários é o assunto que abarca a organização
como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e sectores.
Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o

conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou
manter uma estrutura de a salários equitativa e justa na
organização.
A equidade e justeza da administração de salários refere-se a um

equilíbrio (que originará sua "política salarial"):
 Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria

organização. É alcançado através da avaliação e classificação
de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e
análise de cargos);
 Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do

mercado. É alcançado através de pesquisa de salários.
8.4. Trabalho e Salário
O salário representa para as pessoas uma transação das mais

complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se
comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a
uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma
organização, para tanto, recebendo salário. O salário é a fonte de
renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do
seu poder aquisitivo.
Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes

considerado um meio para atingir um objectivo intermediário, que
é o salário. Com o salário, muitos objectivos finais podem ser
alcançados pelo, indivíduo, como já foi visto na teoria da
experiência.
Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo

e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do
produto ou do serviço final. Investimento, porque representa
aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho –
como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a
médio prazo.
Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os

salários são, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo,
porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final.
Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator
de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um
retorno maior. Além disso, há que se ressaltar que, em uma
organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.
 Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu

trabalho desenvolvido dentro da organização;
 Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo
de avaliação do mesmo;
 Salário Directo: é a quantia em dinheiro recebida pelo
funcionário ao final de cada mês;
 Salário Indirecto: são benefícios concedidos aos funcionários
pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como:
plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior,
pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets
restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial
de escola para os filhos doa funcionários, etc;
 Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual

pelo cargo ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário,

quando não é atualizado periodicamente, sofra erosão
 Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os

devidos descontos.
8.5. Composto Salarial

Os salários são influenciados pelo "composto salarial":
a) Política salarial da empresa

É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em
relação à remuneração dos empregados, levando em conta
benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho,
oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc, sendo
composta por:
1) Estrutura de cargos e salários
2) Salários de admissão
3) Previsão de reajustes salariais (coletivos e individuais - por

promoção, enquadramento ou mérito)
b) Capacidade financeira e desempenho da empresa
c) Situação do Mercado de Trabalho

Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convém à
Administração de Salários buscar o equilíbrio externo, através de
pesquisa salarial (de outras empresas, de empresas especializadas
ou própria), através de questionários, visitas a empresas e reuniões
de associações de classes e/ou especialistas, onde são levados em
conta quais os cargos pesquisados (cargos de referência), as
companhias (do mesmo ramo de atividade, localização geográfica,
tamanho e política salarial de interesse) e a época, sendo tabulados
e tratados estatisticamente os dados, para permitir a comparação
com os próprios salários da empresa e refletir se seu esquema
salarial está satisfatório ou se precisa ser corrigido.
d) Conjuntura económica
e) Sindicatos e negociações colectivas
f) Legislação trabalhista
8.6. Objectivos da Administração de Salários
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;

2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e
dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade
de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e
encarreiramento (plano de carreira);
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de
remuneração adotados;
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização

e a sua política de relações com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.
8.7. Benefícios
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências,
vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus
empregados, como remuneração indireta, no sentido de poupar-lhes
esforços e preocupação.
8.7.1. Objectivos dos Benefícios
1) Aumentar a produtividade;
2) Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o
relacionamento social, sentimento de segurança, lealdade e
melhora a relação com a empresa, reduzindo queixas);
3) Facilitar o recrutamento;
4) Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e
absenteísmo);
5) Melhorar da qualidade de vida dos empregados.
8.7.2. Tipos de Benefícios
a) Quanto À Exigência
 Legais: exigidos pela legislação laboral ou convenção colectiva
entre sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxílio doença = "repouso remunerado",
salário família, salário maternidade, horas extras, adicional
noturno, etc);
 Espontâneos: concedidos por liberdade das empresas

(gratificações, seguro de vida em grupo, refeições, transporte,
empréstimos, convênio de assistência médico-hospitalar,
complementação de aposentadoria, etc).
b) Quanto À Natureza
 Monetários: concedidos em dinheiro, através da folha de
pagamento, gerando encargos (13º salário, férias, aposentadoria,
complementação da aposentadoria, gratificações, planos de
empréstimos, complementação de salário nos afastamentos por
doença, reembolso ou financiamento de remédios, etc);
 Não monetários: serviços, vantagens ou facilidades para os

usuários (refeitório, assistência médico-hospitalar e
odontológica, serviço social e aconselhamento, clube, seguro de
vida em grupo, transporte, horário móvel de entrada e saída do
pessoal de escritório, etc).
c) Quanto aos Objectivos

 Assistenciais: visam prover certas condições de segurança e
previdência ao empregado e sua família nos imprevistos ou
emergências (assistência médico-hospitalar, assistência
odontológica, empréstimos, serviço social, complementação de
aposentadoria, complementação de salário nos afastamentos
prolongados por doença, seguro de vida em grupo, seguro de
acidentes pessoais, etc);
 Recreativos: objetivam dar condições de repouso, diversão,

recreação, higiene mental e lazer (clube, áreas de lazer na
empresa, música ambiente, atividades esportivas, excursões,
festividades, etc);
 Supletivos: englobam certas facilidades, conveniências e

utilidades que melhoram a qualidade de vida do empregado
(transporte, restaurante, estacionamento, horário móvel,
cooperativas de alimentos, agência bancária, etc).
8.8. Custos dos Benefícios
A remuneração (direta ou indireta) dos participantes de uma

organização é um dos custos de maior relevância. Os benefícios
concedidos além das exigências legais constituem uma substancial
parcela no orçamento de despesas, variando de acordo com:
 Número de empregados;
 Nível sócio-econômico do pessoal;
 Política salarial da empresa;
 Distribuição etária do pessoal;
 Proporção entre maiores e menores, homens e mulheres,
solteiros e casados;
 Localização da empresa;
 Condições de infraestrutura da comunidade, etc.
Alguns benefícios são pagos integralmente pela empresa (repouso

remunerado), outros são pagos integralmente pelos empregados
(seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, etc), enquanto
outros são rateados (refeições, transporte, assistência educacional,
etc), devendo sempre:
1) Trazer contribuição (produtividade) também para a empresa, ao

menos igual ao seu custo;
2) Os seus custos devem poder ser planejados;
3) Seus custos devem ter uma participação relativa do empregado,
para gerar interesse e valor.
8.9. Disfunções dos Benefícios

Quando não são bem planejados e administrados, os benefícios
podem ocasionar:
 Acusações de paternalismo;
 Custos excessivamente altos;
 Perda de vitalidade, ao tornar-se hábito;
 Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados);

 Negligência quanto a outras funções de pessoal (controle de
frequência, penalidades, etc);
 Novas fontes de queixas e reclamações;
 Relações questionáveis entre motivação e produtividade.
8.10. Remuneração Estratégica
A remuneração estratégica e uma ponte entre os indivíduos e a

nova realidade das organizações. Essa ponte ocorre de duas
maneiras.
1. Primeiro, no sentido de considerar todo contexto

organizacional; ou seja, de levar em conta as grandes
categorias que dão forma e conteúdo a empresa: a
estratégia, a estrutura e o estilo gerencial. Além disso, a
concepção de um sistema de remuneração estratégica que
parte não somente do que a empresa é hoje, mas também
considera o que ela deseja ser amanha (sua visão de futuro)
2. Segundo, á medida que os indivíduos passam a ser
remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta
sua contribuição para o sucesso do negócio: as
características pessoais, suas características do cargo e o
vínculo com a organização. Além das atividades e
responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração
estratégica também considera conhecimentos, habilidades,
competências, desempenho e resultados.
A remuneração estratégica e também um catalisador para a

convergência de energias na organização. A medida que o sistema
de remuneração e alinhado o contesto e a estratégica da empresa,
constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar
consensos e atuando como alavanca de resultados.
8.10.1. Sistema de Remuneração Estratégica
O sistema de remuneração estratégica é uma combinação

equilibrada de diferentes formas de remuneração. A multiplicidade
de formas de remuneração tem crescido devido a necessidade de
encontrar maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as
pessoas e seus funcionários. As formas básicas, entretanto,
mantém-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grandes
grupos:
Remuneração Funcional: é determinada pela função e ajustada ao

mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe.
E também conhecido pela sigla PCS- Plano de Cargos e Salários.
Mantém-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes
empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia.
Remuneração Indireta: compreende benefícios e outras

vantagens. A grande tendência nesse caso e a flexibilizarão dos
benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de
acordo como o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada
colaborador escolhe o «pacote” de benefícios com suas
necessidades e preferências, a partir das alternativas disponíveis. A
flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios,
proporcionando uma alocação mais racional de recursos de um
aumento do valor percebido pelo colaborador.
Remuneração por habilidades: e determinada pela formação e

capacitação dos funcionários. Essa forma de remuneração desloca o
foco do cargo e função para o indivíduo. Assim, as habilidades ou
os blocos de habilidades passam a determinar a base de
remuneração. Aplica-se preferencialmente a organizações que
passam por processos de mudanças a adotaram estruturas baseadas
em grupos multifuncionais.
Remuneração por competências: também e determinada pela

formação e capacitação dos funcionários. Difere-se, porem, de
remuneração por habilidades quanto ao objeto: enquanto a
remuneração por habilidades e geralmente aplicada ao nível
operacional, a remuneração por competências e mais adequada ao

nível gerencial. Pode tornar-se forma obrigatória para empresas que
operam em ambientes muito competitivos e para quais a
capacidade de inovação e factor crítico de sucesso.
Planos privados de reforma: o crescimento dos fundos de pensão

relaciona-se directamente a disseminação dos sistemas de
previdências privada. Tal componente complementar de
remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos.
Contribui de forma inequívoca do compromisso de longo prazo
entre empresa e funcionarias.
Remuneração variável: e vinculada a metas de desempenho dos

indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a participação
nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por
resultados (utilizada com escopo amplo) Pode-se também incluir
nessa modalidade a remuneração por competências.
Participação Accionária: é vinculada a objetivos de lucratividade

da empresa e utilizada para reforçar o compromisso a longo prazo
entre empresa e colaboradores. É algumas vezes utilizada como
alternativa à participação nos lucros.
Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras

formas especiais de reconhecimento. Estas formas tem sido
utilizadas com grande frequência como apoio no esforço de
construir um ambiente organizacional caracterizado pela
convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de
objetivos estratégicos.
8.10.2. Os Pilares da Remuneração Estratégica
As bases que sustentam todo e qualquer modelo de remuneração

estratégica passam pelo desempenho do homem e por um conjunto
de 3 factores primordiais:
 Conhecimentos;
 Habilidades;
 Atitudes.
8.10.3. A Remuneração Estratégica e o Ambiente Empresarial
Todo sistema de remuneração estratégica exige um perfil

diferenciado de organização. Dificilmente um modelo
remuneratório desse gênero poderá ser implementado em uma
organização onde impere a hierarquia rígida com modelos de
tomada de decisão centralizados e onde não se privilegie a
autonomia de ações, a criatividade e o sentido de equipa.
O ambiente organizacional deve ser mais desenhado para uma

gestão de empresa inovativa, onde exista real investimento sobre as
potencialidades do ser humano e onde, a partir do acionista, haja
um convencimento de que o homem é realmente o factor
diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da
empresa. Sem essas premissas e valores culturais, verdadeiramente
enraizados na mente de todos os executivos, qualquer plano de
remuneração estratégica está fadado ao insucesso.
Sumário
A remuneração é uma das funções que mais influencia no
comportamento dos colaboradores. Pois ela é responsável pelos
salários, recompensas e benefícios para os colaboradores. Para
remunerar adequadamente seus funcionários, é necessário que os
gestores conheçam realmente os cargos ocupados, actividades, bem
como os conhecimentos e habilidades requeridas para o cargo. Pois
é necessária a construção de um plano de remuneração adequado
aos objectivos empresariais e desejáveis a autorrealização dos
colaboradores.
Exercícios
1. Defina política salarial e diga qual é o seu conteúdo.
2. Explique a remuneração variável.
3. Como equacionar o problema de retenção de profissionais
especializados sem aumentar os salários fixos?
4. O que é remuneração directa e indirecta?
5. Defina benefícios sociais.
6. Como pode ser feito o custeio dos planos de benefícios sociais?
7. Como preparar a empresa para um ambiente cada vez mais
competitivo em termos de preços, serviços agregados aos produtos
e de eficiência operacional?
8. Como combinar adequadamente remuneração fixa e variável
com carreira e desenvolvimento profissional?
Unidade IX
Treinamento e Desenvolvimento
de Pessoas
Introdução
De modo geral, as empresas estão cada vez mais conscientes da
importância do treinamento e desenvolvimento dos seus
colaboradores, não só para aumentar a produtividade e a
rentabilidade, mas também como estratégia de manutenção e de
desenvolvimento pessoal.
As acções de treinamento e de desenvolvimento ocupam um dos
papéis centrais no sistema de recursos humanos em contextos
organizacionais, pois seus impactos são essenciais tanto para a
interação indivíduo-trabalho que se traduzem em diferenças de
desempenhos individuais e coletivos, quanto para relações entre a
empresa e seus contextos, podendo garantir, ou não a sua
produtividade e competitividade. Um programa de treinamento
deve ser sempre um processo contínuo e dinâmico, objectivando
promover a melhoria da atuação profissional e a satisfação pelo
trabalho realizado.
 Conhecer o processo de treinamento e desenvolvimento, suas

técnicas e subsistemas, verificando sua aplicabilidade nas
Objetivos organizações;
 Proporcionar conhecimentos teóricos e práticos bem como

processos de preparar e gerir a formação dentro duma
organização, tanto a nível individual como a nível empresarial
na Gestão de formação.

9.1. Conceituação
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de
atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas
organizações. Visa a aquisição de novas habilidades e novos
conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitudes.
O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudanças de

comportamento, descritas abaixo:
 Transmissão de informações: visa o aumento de
conhecimento das pessoas, informando-lhes sobre a
organização, seus produtos/ serviços, políticas e diretrizes,
regras regulamentos e seus clientes;
 Desenvolvimento de habilidades: visa a melhoria nas
habilidades e destrezas, habilitando- lhes para a execução e
operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e
ferramentas, e ainda para possíveis ocupações futuras.
 Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança
de atitudes para atitudes favoráveis, de conscientização e
sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos
(colaboradores) e clientes externos, podendo envolver
aquisição de novos hábitos e atitudes ou técnicas de
abordagem (Vendas/cobrança).
 Desenvolvimento de conceitos: este tipo de treinamento
visa elevar o nível de abstração de ideias e conceitos para
ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.
O desenvolvimento procura definir métodos e procedimentos que

possibilitem maximizar o desempenho profissional e com isso
elevar os níveis de motivação para o trabalho. O plano de
desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria
perspectivas de evolução e contribui para a melhoria dos
resultados.
Hoje as empresas consideram o desenvolvimento de pessoal fator

decisivo, motivo pelo qual fazem constar do seu plano estratégico,
a intenção de investir em programas que lhes propiciem um bom
clima organizacional.
O treinamento um dos muitos recursos utilizados no processo de
desenvolvimento, visa do aperfeiçoamento do desempenho
funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das
relações interpessoais. Na realidade o treinamento é o responsável
em manter as pessoas aptas aos seus cargos, e mantê-las atualizadas
com a tecnologia.
Para uma organização ter um bom nível e produtividade, ela
necessita de uma equipe de profissionais bem preparados. O fator
humano influi de maneira decisiva para o futuro das organizações.
Os treinamentos podem ser classificados de acordo com a sua
abrangência:
 Gerencial: para ocupantes de cargos executivos ou de
gerência;
 Técnico: para ocupantes de cargos técnicos, quer das
atividades-fim, quer das atividades-meio da  organização;
 Médio: para certos empregados, em face de algumas
limitações (por exemplo, escolaridade);
 Amplo: para todos os empregados (por exemplo, curso na
área das relações humanas).
Para ser eficaz, o programa de treinamento de uma organização

deve:
 Considerar seu plano estratégico;
 Observar o seu plano de desenvolvimento;
 Limitar-se aos recursos financeiros disponíveis para o
exercício;
 Eleger os projetos prioritários;
 Evitar a discriminação de pessoas;
9.2. Custos ou Investimentos?

Na década passada, os administradores classificavam o treinamento
como custos desnecessários e que poderiam comprometer a saúde
financeira da organização.
Hoje, treinar e desenvolver pessoas significa investir nos
colaboradores para aumentar o conhecimento e consequentemente
melhorar a qualidade dos produtos e serviços e o atendimento aos
clientes.
Atualmente, as organizações aumentaram os investimentos em
atividades de treinamento. Esse mercado movimenta nos EUA a
bagatela de US$54 bilhões, dos quais US$19,3 bilhões são
canalizados para empresas de treinamento.
Os números moçambicanos, ainda não levantados
sistematicamente, são bem mais modestos, naturalmente,
acompanhando as diferenças entre as duas economias. Mas nem
por isso são desprezíveis. Apesar de ser muito baixo, a verdade é
que está crescendo devido aos seguintes motivos:
 As deficiências observadas na educação fazem com que os
alunos saiam das escolas e faculdades com um nível de
conhecimento muito aquém do desejável;
 As características peculiares a determinados cargos e
empresas exigem uma adaptação dos empregados recém-
contratados;
 A constante evolução tecnológica requer a atualização de
conhecimentos dos empregados;
 Cumpre explorar o inesgotável potencial de crescimento
encontrado nos seres humanos.
Por isso é preciso lembrar que as organizações além de

treinamentos aos executivos (nível gerencial), também se preocupa
com os demais colaboradores, pois estes têm maior necessidade de
educação básica para se qualificar com o trabalho. Afinal, os
resultados dependem das atividades de todos.  Com relação às
atividades de treinamentos, devem ser considerados os seguintes
pressupostos:
 Não existem técnicas melhores ou piores, e sim técnicas
mais ou menos adequadas, conforme os objetivos que se
pretende atingir;
 Treinamento se baseia nos princípios universais do ensino
convencional, exceto aqueles que necessitam de ajustes
induzidos pelas condições de aprendizagem e as finalidades
do programa.
9.3. Principais Objectivos do Treinamento
 Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas

tarefas peculiares à organização;
 Dar oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, não

apenas no cargo atualmente  ocupado, mas também em outro
que o indivíduo possa vir a exercer;
 Mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima

satisfatório, aumentando a motivação e tornando mais receptivas
às técnicas de supervisão e gestão.
Alguns treinamentos tem como objetivos:
 A formação de pessoal (por exemplo, curso de formação de

mestre de eletricidade);
 A capacitação (por exemplo, curso de CAD para desenhista

projetista);
 A actualização/reciclagem (por exemplo, curso da nova

legislação previdenciária para técnicos  de pessoal);
 Novas tecnologias (por exemplo, curso de automação da

unidade de refino para operadores de refinaria);
 A readaptação (por exemplo, curso de ajudante administrativo

para ex-motorista);
 A formação de gerentes (por exemplo, curso de formação para

gerentes);
 A formação de supervisores (por exemplo, curso de

desenvolvimento da supervisão);
 Clima organizacional (por exemplo, seminário de relações

interpessoais).
9.4. Etapas do Processo de Treinamento

Para se elaborar um programa de treinamento deve se levar em
conta alguns aspectos da organização, onde pode-se dividir esse
processo em quatro etapas, descritas abaixo:
 Diagnósticos das necessidades de treinamento;
 Programação de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas;
 Implementação e execução;
 Validação dos resultados.
9.4.1. Diagnóstico das Necessidades de Treinamento

O primeiro passo para a implementação de um programa de
treinamento é levantar as necessidades de capacitação e
desenvolvimento de recursos humanos da organização. Um correto
trabalho nesse sentido poderá evitar a promoção de cursos
desvinculados dos interesses da organização, os quais representarão
um ônus sem o benefício correspondente. O diagnóstico de
necessidades de treinamento deve englobar três níveis de análise
complementares:
Análise Organizacional
Envolve o estudo da empresa como um todo – sua missão, seus
objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para atingir
os objetivos e o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a
organização esta inserida.
Pode se dizer que a análise no nível organizacional é a

determinação de onde se deverá dar ênfase ao treinamento. Para
isso, deve-se analisar fatores como planos, força de trabalho, dados
sobre eficiência organizacional, clima interno etc., a fim de avaliar
os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento.
Nessa análise deve-se levar em conta o planeamento da

organização, as características básicas dos colaboradores e do
corpo gerencial e a cultura organizacional, entre outros aspectos
que contribuam para determinar o perfil e as necessidades da
empresa.
Análise das Operações e Tarefas

A análise dos cargos permite identificar necessidades de
treinamento pela simples comparação entre os requisitos do cargo e
a efetiva capacitação de seu ocupante.
Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo,
definindo as habilidades, os conhecimentos, as atitudes e os
comportamentos a serem desenvolvidos.
Análise individual e por Equipa

Verifica-se quais as pessoas que são adequadas às necessidades
organizacionais. Examina-se o potencial de crescimento de cada
colaborador e de cada equipe, procurando identificar eventuais
problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo
treinamento.
Normalmente, a análise individual e por equipas conta com a

participação dos gerentes dos diversos órgãos da empresa. Os
principais meios de colher informações são:
 Entrevista com os gerentes;
 Questionários;
 Observação direta da execução das tarefas pelos
empregados;
 Solicitação da gerência;
 Resultado da avaliação de desempenho.
9.4.2. Programação de Treinamento

Trata-se de planejar como as necessidades diagnosticadas deverão
ser atendidas, utilizando os recursos didáticos mais adequados. Um
programa de treinamento deve responder às seguintes indagações:
 QUE deve ser ensinado?
 QUEM deve aprender?
 QUANDO deve ser ensinado?
 ONDE deve ser ensinado?
 COMO se deve ensinar?
 QUEM deve ensinar?  Para se ter uma boa programação de
treinamento é necessário:
 Definir claramente o objetivo do treinamento;
 Determinar o conteúdo do treinamento;
 Definir o público-alvo, o local e a carga horária.
 Dividir em módulos ou partes o trabalho a ser
desenvolvido;
 Escolher o método de treinamento;
 Definir os recursos didáticos;
 Abordar uma necessidade específica de cada vez;  Após
isso, faz- se necessário decidirmos qual a modalidade de
treinamento que iremos aplicar.
Logo abaixo, temos alguns tipos que podem ser usados:

Treinamento Presencial: treinamento realizado com a presença
física do instrutor e treinador,  com o objetivo de qualificação,
reciclagem, atualização e/ou aperfeiçoamento de desempenho.
Treinamento à Distância: treinamento que se caracteriza pela
separação física entre instrutor e treinando, utilização de meios de
comunicação – impressos, eletrônicos e outros – para  promover a
interação entre instrutor e treinando e transmitir os conteúdos
educativos.
Treinamento em Serviço: treinamento realizado no próprio

ambiente de trabalho do funcionário, destinado à aquisição de
conhecimentos práticos e /ou desenvolvimento de habilidades  
específicas, sob orientação.
Algumas ações de capacitação de iniciativa interna da instituição
da área de RH podem   contribuir muito para a melhoria da
qualificação dos recursos humanos, tais como: rodízios, estágio,
visita técnica, reuniões informativas, delegação de competência,
grupos de estudo, assinaturas de jornais e revistas, etc.
Participação em eventos externos como palestras, workshops,
seminários, etc., são imprescindíveis para atender as necessidades
de atualização e aperfeiçoamento. Para que o RH não fique à mercê
de pedidos de treinamento externo, sobre os quais não possui
suficiente informação sobre sua relevância e pertinência, é
necessário criar uma base de dados sobre os eventos, mediante
consulta às áreas e setores.  Nessa fase, deve-se tomar as seguintes
providências:
Estabelecer a relação custo/ benefício, em face da situação
existente e dos objetivos propostos;
Fazer com que os gestores e os altos-escalões assumam
compromisso com o treinamento;
Apresentar soluções alternativas para os problemas, analisando
suas vantagens e desvantagens.  Um planeamento proactivo deve
cumprir as seguintes etapas:
 Identificação dos principais clientes internos;
 Elaboração do programa de desenvolvimento de pessoal em
conjunto com o cliente;
 Consolidação de todos os programas de desenvolvimento
pessoal;
 Revisão periódica do programa em conjunto com o cliente.
9.4.3. Execução do Treinamento

A execução do treinamento envolve o binômio instrutor/aprendiz e
a relação instrução/ aprendizagem.
A execução de programas de treinamento deve levar em conta os
seguintes factores:
 Adequação do programa às necessidades da
organização: o treinamento deve ser a solução dos
problemas que deram origem às necessidades
diagnosticadas ou percebidas.
 Qualidade do material didáctico: o material didático deve
concretizar a instrução, objetivando facilitar a compreensão
pela utilização de recursos audiovisuais, aumentar o
rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do
instrutor.
 Cooperação do pessoal de chefia: é necessário contar com
o espírito de cooperação do pessoal e com o apoio dos
dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem
participar na execução do programa.
 Qualidade e preparo dos instrutores: devem reunir
qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento
humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil,
além do conhecimento da especialidade.
 Qualidade do pessoal a ser treinado: os melhores
resultados são obtidos com uma seleção adequada dos
aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e
dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo
homogêneo de pessoas.
9.4.4. Avaliação dos Programas de Treinamento

A avaliação tem por finalidade verificar como foi executado o
treinamento e qual o desempenho obtido, seja em termos
organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e operações.
Trata-se de comparar os objetivos pretendidos com os resultados
efetivamente alcançados.
A avaliação deve considerar dois aspectos principais:

 Determinar até que ponto o treinamento produziu as
modificações de comportamento pretendidas;
 Verificar se o treinamento guarda relação com o
cumprimento das metas estabelecidas. Existem três formas
de avaliação dos programas de treinamento:
Avaliação do Aprendizado
É a forma de avaliação mais conhecida, trata-se de verificar quanto
foi assimilado durante o processo de ensino e aprendizagem.
Embora nos treinamentos empresariais não seja muito comum
aplicar provas, sempre deverá haver alguma forma de avaliar como
foi efetivamente assimilado. Em vez de teste, pode-se aplicar
exercícios ou questionários.
Avaliação de Reacção
Visa conhecer a opinião do grupo sobre o curso nos seus mais
diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo ate a eficiência
das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a
qualidade dos recursos didáticos utilizados. Serve de feedback para
o aprimoramento dos programas de treinamento. O grupo pode
manifestar suas opiniões oralmente ou através de questionários.
Estes últimos tem a vantagem de deixar os participantes mais à
vontade para formular as críticas, pois normalmente não é preciso
identificar-se.
Avaliação dos Resultados do Treinamento

Trata-se de averiguar até que ponto o treinamento produziu as
modificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíram
efetivamente para os objetivos da organização. Isso pode ser feito
de três maneiras: realizando entrevistas com os participantes e seus
supervisores após o curso; comparando a produtividade alcançada
antes e depois do treinamento e analisando os diversos indicadores
referentes a situação dos recursos humanos na organização.
No nível organizacional, cumpre verificar se o treinamento

produziu melhorias em termos de eficácia, imagem externa, clima
de trabalho e relacionamento com os colaboradores. Quanto ao
desempenho das pessoas, além dos indicadores já mencionados,
deve-se examinar as variações no volume de produção dos
colaboradores treinados e as mudanças verificadas em seu
comportamento. No que refere-se as tarefas e operações, deve se
verificar se houve aumento da produtividade, melhoria da
qualidade dos produtos e serviços, e redução do índice de
acidentes.
9.5. Critérios Básicos da Eficácia do Treinamento

Em todas as suas etapas, desde o levantamento das necessidades até
a avaliação dos resultados, as atividades de treinamento devem
adotar três critérios básicos de eficácia:
 Critério da relevância – cumpre desenvolver
prioritariamente os conhecimentos e as habilidades mais
importantes para o bom desempenho das tarefas;
 Critérios da transferibilidade – os conhecimentos adquiridos
nos programas de treinamento devem ser passíveis de
aplicação no trabalho cotidiano;
 Critério do alinhamento sistêmico – os comportamentos
difundidos pelo treinamento em um setor da organização
devem ser estendidos também ao sistema organizacional
como um todo, visando obter maior eficácia.
Sumário
Nesta unidade, destaca-se o contexto do treinamento e
desenvolvimento de pessoas. As ações de treinamento e
desenvolvimento ocupam um dos papéis centrais no sistema de
recursos humanos, bem como suas técnicas são imprescindíveis
para o desenvolvimento dos profissionais, capacitação,
recolocação, bem como pela busca de novos desafios.
Exercícios
1. O treinamento é composto por quatro etapas, mencione-as e dê
um exemplo para cada etapa.
2. O treinamento é um processo que objetiva repassar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados à execução de
tarefas ou a otimização no trabalho. Comente a respeito desta
importante etapa para na formação de novos colaboradores.
2. Explique o conteúdo de formação em função das mudanças de
comportamento que pode provocar.
4. Explique o processo de treinamento como um ciclo de etapas.
5. Quais os principais meios de levantamento de necessidades de
treinamento?
Unidade X
O Processo de Comunicação em
Recursos Humanos
Introdução
É escasso o conhecimento sobre o modo como a comunicação deve
ser gerida nas organizações modernas. No entanto, há um aspecto
relativamente ao qual a maioria dos autores está de acordo: a
convergência entre cultura e comunicação. As noções de
comunicação e comunidade atravessam diversas perspectivas sobre
a cultura organizacional. O desenvolvimento de conceitos
introduziu conhecimentos sobre a importância da comunicação,
tendo a questão comunicacional adquirido um papel determinante
nas organizações. A própria evolução da sociedade o reafirmou e o
seu reconhecimento é hoje universalmente aceite.
Os estudos sobre comunicação organizacional sofreram uma

importante viragem a partir dos anos 70, passando o processo de
comunicação a ser considerado no contexto de uma reflexão mais
vasta, que inscreve as múltiplas dimensões da problemática
comunicacional no quadro das conhecidas contradições da
sociedade contemporânea.

 Definir a comunicação empresarial;
 Analisar a relação existente entre a comunicação empresarial e
recursos humanos;
Objetivos
 Identificar os ruídos ou falhas da comunicação;
 Identificar as variáveis para a comunicação eficaz;
 Identificar os tipos de comunicação.


10.1. Comunicação Empresarial e Recursos Humanos

Entre os inúmeros assuntos pertinentes à área de RH, a
comunicação merece destaque. Não há, por certo, dentro dos
processos mais tradicionais de RH, a existência de um subsistema
específico que cuide dos assuntos ligados a essa questão, mas
também é óbvio que, se a área de RH é a principal responsável
pelos processos que envolvem, e de certa forma mexem com a vida
das pessoas dentro da organizaçao, então devemos concluir que o
tema comunicação é de extrema relevância em nossos estudos.
Muitos têm sido os trabalhos e discussões sobre a questão da

comunicação empresarial. Em algumas empresas, a área de RH
acaba assumindo esse papel. Não devemos confundir aqui a
comunicação orientada para o mercado consumidor ou concorrente,
ou relacionada aos processos de marketing, por exemplo. Estamos
nos referindo aos processos de comunicação que se estabelecem
internamente e que passam a fazer parte de situações que, por
vezes, podem até ser constrangedoras e desagregam valor das
efetivas ações da área de RH. Assim, quando uma empresa não se
comunica bem, logo começam a aparecer inúmeros problemas que
afetam diretamente seus processos de trabalho. Funcionários sem
motivação e clientes insatisfeitos são os problemas mais frequentes
e tão difíceis de controlar.
Assim, podemos concluir também que toda empresa é única e tem

como ponto de partida para seu reconhecimento a declaração de sua
missão, sua visão e seus valores. Mas certamente, se fizermos um
exercício qualquer e perguntarmos para algum funcionário de
alguma empresa qual é a missão de sua empresa, certamente alguns
terão dificuldade de responder e, se o fizerem, será após algumas
tentativas e um longo tempo para pensar. Peter Russell, um grande
estudioso americano do tema comu- nicação, chegou a dizer que
90% das empresas têm seus principais problemas pautados nos
problemas de comunicação.
Outro facto relevante quando o assunto é comunicação diz respeito

às pessoas no seu dia a dia e no seu modo de agir dentro das
empresas. Relacionamentos são difícieis e certamente eles são
agrava- dos pelos medos de comunicar-se. Assim, um funcionário
que não tem sua missão alinhada à missão da empresa sentirá que
aquele trabalho é importante apenas para lhe proporcionar status e
sobrevivência pelo dinheiro e, então, se o pensamento é esse, por
que haveria de comunicar e dispor de informações que podem
garantir e mantê-lo frente a esse status?
A empresa torna-se um ringue no qual vence aquele que detiver

mais informações e não comuni- cá-las, ou mesmo comunicá-las de
maneira inadequada com o propósito ainda de manter-se privilegia-
do frente a algumas situações. Então, a questão é: todo sistema de
comunicação pressupõe uma série de variáveis, que podem ser
físicas, tecnológicas, mas a mais importante sem dúvida nenhuma
são as pessoas, uma das variáveis que mais pode interferir nos
processos de comunicação. Isso, certamente, é o que conduz a área
de RH para o centro dessa questão, ou seja, como alinhar a
comunicação organizacional por meio das pessoas com o objetivo
de conquistar os melhores resultados.
O processo de comunicação está muito relacionado às questões

individuais do grupo. A cultura em que estamos inseridos bem
como o processo de socialização e de educação podem contribuir
muito para o entendimento dos processos de comunicação nas
empresas. Isso porque todo o processo de comunica- ção traz
consigo o componente humano como um dos principais condutores
do processo de informação.
Assim, convém ter noção de que nem sempre o que achamos estar
bem comunicado foi bem entendido por todos. Certamente, de
todo o processo de comunicação que passamos em uma empresa,

nem todas as pessoas ou mesmo o público que queremos atingir são
feitos eficazmente. Isso porque não levamos em consideração
algumas questões individuais e que podem afetar a comunicação,
conforme podemos citar abaixo:
 Linguagem – dependendo do público a que se quer
comunicar, temos de ter em mente que nem todos
entenderão adequadamente o que se quer comunicar caso a
comunicação não faça parte da linguagem das pessoas
integrantes do público que se quer atingir com a
comunicação. A linguagem pode ser repleta, por exemplo,
de conceitos técnicos, e isso pode dificultar o en-
tendimento, ou até mesmo fazer com que a pessoa perca o
interesse e a atenção necessários à comunicação;
 Cultura – outra questão que se faz presente e passa a ser
uma preocupação em relação ao processo de comunicação é
o fato de não termos noção das pessoas e da cultura
envolvidas no processo. Assim, dependendo da cultura das
pessoas, haverá dificuldades na interpretação da
comunicação;
 Educação – o nível educacional também é outro
componente que não podemos deixar de considerar no
processo de comunicação, pois, dependendo do nível
intelectual das pessoas envolvidas, a linguagem para a
comunicação precisa ter várias abordagens e não apenas um
nivelamento único que não compreenda que as pessoas
possuem maneiras diferentes de pensar e traduzir o que está
sendo comunicado;
 Socialização – assim como no processo educacional e
cultural, o meio em que as pessoas vi- veram e se
desenvolveram e as relações sociais que foram
estabelecidas no decorrer do tempo podem afetar a
comunicação e fazer com que não haja absorção adequada
do que está sendo comunicado.   O fato é que no processo
de comunicação dentro das empresas não podemos esquecer

que o principal público a ser comunicado são as pessoas e,
por isso, deve-se ter em mente que, para um processo
seguro e eficaz, os componentes citados devem ser levados
em consideração.
Assim, o importante é que ao comunicar algo para alguém

tenhamos uma boa margem de certeza de que o que estamos
comunicando está chegando clara e adequadamente ao público-
alvo.
Podemos considerar também que o processo de comunicação nas

empresas, ao envolver pessoas, deve considerar que nessa
tentativa de comunicar, os problemas (ruídos) na comunicação
começam a ficar evidentes. Portanto, é comum nos processos de
comunicação buscarmos a contribuição do modelo Shannon-
Weaver, conforme representado pela figura abaixo:
10.2. Eliminando os Ruídos ou Falhas de Comunicação

Como nem toda mensagem em uma comunicação chegará ao seu
destino com cem por cento de certeza, uma das técnicas utilizadas
para a eliminação das falhas de comunicação pode ser definida pela
redundância e repetição. Assim, a repetição da comunicação de
maneira que seja fixado o conteú- do da mensagem que foi emitida
faz com que exista a possibilidade de eliminar os ruídos ou falhas

no processo da comunicação, assim como a redundância, um pouco
diferente da repetição, que através do mesmo canal pode transmitir
uma mensagem com conteúdos idênticos, mas passados de maneira
diferente, o que contribuirá também para a redução dos ruídos ou
falhas no processo de comunicação.
10.3. Principais Variáveis ou Barreiras para a Comunicação

Eficaz
É certo que algumas questões são relevantes quando o assunto é
comunicação. Podemos destacar que para uma comunicação ser
eficaz é importante que, além da tentativa de eliminação dos ruídos
ou falhas, também tenhamos atenção a algumas variáveis que
podem contribuir com esse problema e, portanto, precisam ser
pensadas no momento do planejamento da comunicação, conforme
podemos verificar no esquema a seguir:
Principais variáveis (barreiras à comunicação)
 ideias preconcebidas;
 motivação e interesse;
 confiança e credibilidade do emissor;
 habilidade do comunicador;
 confiança no ambiente empresarial.
A mudança dos comportamentos, do aprendizado e do

desenvolvimento das pessoas dentro de uma organização passa pelo
estudo e pela compreensão de como se estabelece a comunicação
entre as pessoas. Um dos desafios da área de RH está em
compreender os problemas oriundos dessas comunicações com o
objetivo de buscar uma melhor harmonia entre as pessoas e as
empresas. Os conflitos individuais, grupais, a questão da motivação
humana e da percepção, entre outros assuntos, têm demonstrado
uma relação muito próxima com a questão da comunicação. Assim,
podemos arriscar dizer que, se resolvidos os principais problemas
de comunicação, podemos evoluir em relação a outros assuntos
relatados. Se propusermos um redesenho do modelo Shannon-

Weaver para esse assunto, podemos ter um esquema mais ou
menos da seguinte forma:
Inserir esquema
Não é de hoje que sabemos que não se pode estabelecer contato

com os outros senão pela co- municação interpessoal. As pessoas
entendem e percebem as outras pelas mensagens que são passadas
pelo emissor e as interpretam segundo seu modo de pensar, agir, a
partir da cultura e dos processos interpessoais que são
estabelecidos. Também podemos reforçar o processo de
comunicação interpessoal como um caminho para o
estabelecimento de um bom clima organizacional nas empresas. Se
as relações se estabelecem através do processo de comunicação, é
de se esperar que isso ocorra de fato.
A comunicação interpessoal, no entanto, é feita também pelo

processo de percepção, o que ocorre constantemente e não
podemos controlar. À medida que o que pensamos e o que
percebemos passa a fazer parte do processo de comunicação
interpessoal, é comum que essa comunicação seja positiva ou
negativa à medida que vai se estabelecendo o processo de interação
e relacionamento entre emissor e receptor.
10.4. Tipos e Formas de Comunicação

A comunicação pode ocorrer de várias maneiras conforme vimos
no capítulo anterior, mas, basicamente, a comunicação se
estabelece por duas vias que são as mais comuns. Podemos dizer
que temos dois tipos de estabelecimento de comunicação nas
empresas; a comunicação verbal e a comu- nicação não verbal.
10.4.1. Comunicação Verbal

Para o estabelecimento da comunicação verbal, é necessário que a
linguagem seja considerada no processo. A comunicação por si só
já enseja uma troca de informações, pensamentos e conceitos, o que

não é possível sem que haja o uso ou o entendimento adequado da
linguagem utilizada.
A comunicação verbal pode se estabelecer de várias formas, uma

delas é a comunicação unilate- ral em que há uma comunicação
direta sem que haja interação e retroalimentação por parte de quem
recebeu a mensagem. Esse tipo de comunicação, comum nas
empresas, se expressa muitas vezes a partir da mais alta cúpula das
empresas, em que as ordens e diretrizes são comunicadas sem que
haja uma interação por parte dos receptores dessa mensagem. Ao
contrário, uma comunicação bilateral se expressa quando há uma
interação e envolvimento de outras camadas da empresa, por
exemplo, uma comunicação que tenha de chegar até o chão de
fábrica, e que é originada na alta cúpula, passando por cada
departamento da empresa até chegar ao seu destino final.
Também podemos considerar que a comunicação pode ser

estabelecida oralmente ou pela escrita, sendo que a escolha da
forma como a comunicação vai ser introduzida vai depender do
tempo, dos custos envolvidos, dos recursos disponíveis, entre
outros, sendo que, dependendo da forma a ser utilizada, a qualidade
da recepção será melhor ou pior conforme o que se pretende
comunicar.
10.4.2. Comunicação não-verbal

Não menos importante do que a comunicação verbal, a
comunicação não-verbal tem-se mostrado extremamente eficaz no
processo de comunicação nas empresas e entre as pessoas em
diversas situações. Enquanto a comunicação pode se expressar de
diversas formas, como oralmente, pela escrita, pela leitura ou por
meio da linguagem dos sinais, a comunicação não-verbal está a
todo o tempo presente nos processos de comunicação, inclusive
quando o processo de comunicação é verbal ou relacionado com os
colocados acima. Apenas devemos ressaltar que na comunicação

verbal é muito comum haver o reforço da comunicação por meio da
comunicação não-verbal, que na sua essência tenta exprimir
sentimentos por traz da mensagem que se tenta passar.
Algumas mensagens são passadas por meio da comunicação não-

verbal e podem ser percebidas de diversas formas, como:
 Ambiente físico – pode ser que a escolha de um
determinado ambiente para a comunicação dê, para quem
recebe a mensagem, o tom da importância ou não da
comunicação que se quer passar;
 Expressões corporais – é natural que, ao receber uma
comunicação ou uma mensagem, haja certa reação por parte
do interlocutor. Assim, gestos, expressões faciais, postura
corporal, tom de voz e gestos, muitas vezes comunicam
como a mensagem está sendo recebida;
 Imagem pessoal – a imagem que uma pessoa transmite
muitas vezes passa a importância da mensagem tanto pelo
emissor quanto pelo receptor. A imagem pessoal inclui
tanto as vesti- mentas como os adereços, os adornos, os
detalhes que são utilizados para comunicar quem você é e o
que pretende comunicar.
A importância do feedback no processo de comunicação Feedback

é uma palavra de origem inglesa que traduzida para a língua
portuguesa significa realimentação, e tem o objetivo de corrigir o
próprio desempenho se isso for necessário.
Muito tem-se falado sobre o feedback nas organizações e nos
processos formais e informais sobre uma determinada situação,
como, principalmente, na avaliação. O perigo recai sobre a
banalização do termo se não for pensado como instrumento para
ajudar a obter um melhor desempenho ou resultado sobre
determinadas situações.
No ambiente organizacional, tem-se percebido a grande
importância do processo de feedback, ou seja, as empresas têm ao

longo do tempo percebido que um dos componentes fundamentais
para entender a necessidade dos seus funcionários, clientes e
fornecedores é exatamente ouvi-los a respeito do que a empresa
está proporcionando a eles, isto é, ouvir o feedback dos
funcionários, clientes e fornecedores a respeito do desempenho
dela com eles. No que diz respeito aos funcionários da empresa, o
processo deve ser estabelecido como uma mão dupla, ou seja, os
dois lados devem estar habilitados para o processo de feedback.
Assim, muitas empresas têm criado processos específicos para
atender essas demandas, e isso tem acontecido em reuniões formais
e informais, com todo o tipo de empregado, com o objetivo de
ouvi-los a fim de identificar as possíveis falhas de comunicação ou
barreiras para que haja um efetivo ajustamento da comunicação ou
dos processos internos de trabalho.
Outro fato, também muito comum nas organizações, é a
importância do feedback em processos de avaliação de desempenho
efetuada pelas empresas enquanto avaliando os resultados e o
desempenho dos funcionários no ambiente de trabalho. A lógica
nesse caso é: não há avaliação de desempenho eficaz se não houver
feedback adequado.
10.5. A Janela de Johari

A janela de Johari é uma ferramenta de trabalho que já foi muito
utilizada com o objetivo de auxiliar o entendimento da
comunicação interpessoal e os relacionamentos de grupo. Os
criadores dessa ferramenta foram os psicólogos americanos Joseph
Luft e Harrington Ingham, em 1955.
O objetivo da janela de Johari é mostrar a interação entre a nossa
autopercepção e a percepção que as pessoas têm sobre o outro.
Assim, as pessoas que se relacionam conosco têm uma imagem do
nosso comportamento e atitudes que, muitas vezes, não são
percebidas por nós mesmos. Desse modo, os autores dessa
ferramenta partiram do pressuposto de que nós temos quatro
imagens distintas de nós mesmos e dos outros em relação a nós.
Então, propuseram as janelas de Johari que se apresentam com

quatro quadrantes conforme abaixo:
As janelas de Johari dividem-se em quatro quadrantes que

significam:
O eu aberto é aquele que você e as outras pessoas percebem a
respeito de você mesmo;
O eu oculto é aquele que apenas você conhece a respeito de você
mesmo;
O eu cego é aquele que somente você não vê em você, mas os
outros enxergam;
O eu desconhecido é aquele que nem você nem os outros
conseguem enxergar em você.   O feedback na janela de Johari é
um dos temas que são tratados, pois avalia no exercício o quanto as
pessoas buscam e “ouvem” o feedback e até que ponto elas se
expõem aos outros dizendo o que pen- sam e sentem. A aplicação
da janela de Johari é um tipo de técnica de dinâmica em grupo que
necessita de um profissional que domine a técnica de aplicação. O
ideal seria a aplicação por um psicólogo que é um profissional
habilitado no estudo do comportamento humano e de suas relações
interpessoais.
Sumário
As considerações apresentadas ampliam o conceito da
comunicação organizacional, à medida que consideram a relação
entre sujeito/comunicação/organização, questionam o controlo da
gestão comunicacional nas organizações e propõem novos olhares a
respeito dos públicos. Tais observações permitem ampliar o
entendimento sobre o tema e ultrapassa a ideia de uma
comunicação organizada, linear, prescritiva e manipuladora dentro
das organizações. Neste sentido, é possível vislumbrar novas
abordagens considerando o sujeito como parte integrante da
organização e não como uma ferramenta utilizada para o alcance
dos objetivos e interesses organizacionais
Exercícios
1. Qual é a relação existente entre a comunicação empresarial e
recursos humanos?
2. Quais são os ruídos ou falhas da comunicação?
3. Indique as variáveis para a comunicação eficaz.

4. Quais os tipos de comunicação?
Unidade XI
A Liderança no Ambiente
Organizacional
Introdução
As organizações têm evoluído, sobretudo em termos estruturais e
tecnológicos. As mudanças e o conhecimento são os novos
paradigmas e têm vindo a exigir uma nova postura nos estilos
pessoais e organizacionais, voltados para uma realidade
diferenciada e emergente. Neste contexto, a Liderança passa a ser a
chave para o sucesso organizacional, decorrendo de uma nova
cultura e estrutura, na qual se privilegia o capital intelectual, pois
são as pessoas que proporcionam as condições essenciais ao
desenvolvimento das organizações.
A Liderança é um tema muito actual e de importância estratégica
para as organizações, como tal, deve ser integrada na definição da
estratégia organizacional. As organizações precisam das pessoas
para atingirem os seus objectivos e alcançar a sua visão e missão de
futuro, assim como as pessoas necessitam das organizações para
atingirem as suas metas e realizações pessoais.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
 Definir liderança;
 Identificar os tipos de liderança;
 Analisar a importância da liderança nas organizações;
Objetivos
 Identificar as questões contemporâneas sobre a liderança.
11.1. Definições de Liderança

Partindo do pressuposto de que cabem ao administrador as funções

de planejar, organizar, delegar responsabilidades a subordinados,
coordenador esforços, estimular desempenho funcional, entre
outras coisas, é que Tead o considera um educador, por exercer
influência contínua de “atividade educativa e de liderança”. Para
ele, “o líder é um agente moral e, principalmente, o símbolo da
democracia dentro da organização” (apud Chiavenato, 2001:119).
Segundo Chiavenato acrescenta ainda que, para que haja sucesso
organizacional, todos os funcionários precisam ter
comprometimento com os ideais e se empenhar para alcançar os
objetivos e, para que isso aconteça o administrador precisa
desempenhar seu papel de influenciador.
Para Follett (apud Chiavenato, 2001:122), as organizações são
dinâmicas, estão em constantes processos de adaptações e
mudanças e por isso precisam de pessoas de ação e reação. Assim,
os problemas da organização são “problemas de relações
humanas”. Sobre seu pensamento ele observa:
Para ela, o líder existe em função do grupo em que trabalha, no qual
deve obter a melhor contribuição de cada um dos membros. Ele deve
buscar mais a coesão do grupo do que procurar expressar o seu poder
pessoal. Para ela, a liderança repousa mais no grupo do que nas
características pessoais do líder.
Os princípios da administração defendidos por ela, se aplicam a

qualquer tipo de organização que tenham objetivos comuns,
podendo ser pública ou privada. A diferença entre administração
pública e administração privada se dar de forma em que nesta os
administradores se empenham mais em demonstrar e buscar
solução de problemas, além de empenhar na apresentação de novas
idéias (Follett, apud Chiavenato, 2001). Para ele, de fato, um bom
administrador deve ser um bom líder. Porém, o líder não implica
em ser necessariamente um administrador.
Já Maximiniano, em sua análise sobre liderança defendida por
Petracca, observa que para ele, existe uma relação de
interdependência entre líderes e liderados. Assim comenta
Maximiniano (2006, p. 290):
Lideres são os que, em grupo ocupam uma posição de poder, e que têm
condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de
caráter estratégico. O poder é exercido ativamente e encontra
legitimação na correspondência com as expectativas do grupo.
Segundo Maximiniano (2006), as pessoas exercem liderança

quando assumem responsabilidades sobre grupos, onde precisam
alcançar objetivos através de direção e da condução do esforço de
outros (liderados). Para Drucker (2006), o líder deve possuir
habilidades para liderar, deve saber trabalhar em equipe, ser
membro dela, ter espírito de coletividade, não cabendo o espírito da
individualidade.
Vários pontos comuns são defendidos pelos autores apresentados,
em especial que o líder não é sempre um administrador, mas
alguém que faz parte de um grupo e é aceito por ele como líder;
que faz uso da sua influência para, juntos, conseguirem alcançar
objectivos.
11.2. Tipos de Liderança

Como visto anteriormente, entre as várias características que um
líder possui, a mais importantes delas é que ele exerce poder de
influência. Nem todos possuem as mesmas características, mas é
fundamental que sejam pessoas influenciadoras. Apesar disso,
autores como Maximiniano (2006), Chiavenato (2001; 2004)
apresentam o líder com diferentes estilos de liderança. Com base
neles, observa-se que há dois estilos básicos (autocrático e
democrático). White e Lippitt, em estudo pioneiro de liderança,
acrescenta um terceiro, o estilo liberal (apud Chiavenato (2004).
Porém, os dois estilos básicos resultam em mais outros estilos, são
eles:
 Estilo de liderança autocrático é apresentado por
Maximiniano como sendo um tipo de liderança orientado
para a tarefa. O importante em uma organização não são as
pessoas, mas o que elas fazem, ou seja, as atividades
desenvolvidas. Esse tipo de líder possui a concentração do
poder de decisão e de autoridade. Ele toma decisões e o
grupo deve acatar e seguir; esse tipo enfatiza o líder.

(Chiavenato, 2004; Maximiniano, 2006).
 Estilo de liderança democrático neste modelo há a
participação na tomada de decisões. Aqui o líder não é o
dono do poder, a pessoa que dita as regras, mas um entre os
demais. Prevalece o diálogo. Está orientada para as pessoas.
Segundo Chiavenato (2001), ele conduz e orienta os grupos
nas atividades delegadas.
 Estilo Liberal de liderança o líder atribui total liberdade
aos subordinados. Ele participa das decisões apenas quando
é solicitado pelo grupo (Chiavenato, 2004).
A partir dos dois tipos básicos de lideranças, Maximiniano ainda

apresenta mais dois estilos, que são na verdade a mistura dos dois
estilos ou a possibilidade de atingi-las em momentos diferentes,
conforme a situação.
 Estilo de liderança bidimensional: aqui são adotados os
dois estilos. Procura satisfazer a equipe, mas com foco na
orientação para as tarefas.
 Estilo de liderança situacional: parte do pressuposto de
qual estilo é mais eficaz, para então concluir que não se
pode definir um tipo mais ou menos eficaz, mas qual a
situação que um ou outro poderá ser mais eficaz.
A liderança pode ser ainda, segundo Maximiniano (2006) definida

pelo estilo motivacional: transformador/carismático e transacional.
Ambos os estilos buscam a recompensa. O líder carismático é
aquele centrado na valorização emocional dos seus seguidores, a
recompensa que se espera é moral. O líder incentiva a busca dos
objetivos coletivos acima da individualidade. Estimula a
identificação dos seguidores com o líder.
Já na liderança transacional (ou negociador), como o próprio nome

já propõe o líder mostra-se como uma pessoa calculista. Ele usa um
sistema de trocas racional, onde promete recompensas materiais ou

psicológicas (Maximiniano, 2006).
Várias são as teorias desenvolvidas para analisar os tipos (mais
eficazes) de liderança, desde os estudos mais clássicos da
administração. Esses estudos trataram do sucesso de liderança
interligados aos aspectos humanos e aos aspectos técnicos, onde era
fundamental para o líder a capacidade de relacionamento e
comunicação e papel ativo no planeamento do grupo. Outras teorias
foram desenvolvidas a partir das pioneiras. Porém não conseguem
definir um estilo certo ou eficaz de liderança. Mas o que se sabe, é
que de para ser aceito como líder e obter êxito, ele precisa possuir
muitos das habilidades mostradas neste trabalho, como
comprometimento, responsabilidade e influência.
11.3. A Importância da Liderança no Ambiente Organizacional

Como foi visto no tópico anterior, o líder não é necessariamente um
administrador, um gerente ou um chefe. Tanto ele pode ser um
desses, principalmente um administrador, como pode ser
subordinado. Neste caso, ele é um do grupo, que foi aceito como
tal.
Como se sabe, o sucesso da organização depende dos atores sociais
envolvidos, de seus esforços e comprometimento. Deles surgem
ideias e sugestões para a melhoria. Assim, o papel do líder é de
suma importância para apoiar e incentivar os grupos ou equipes a
lutar pelo sucesso organizacional.
Cabe ressaltar ainda que, para obter sucesso, o líder precisa
satisfazer as necessidades dos funcionários, ou de seus liderados
em geral, mas em conformidade com os superiores e com a
organização. Ele tem como papel importante, ser uma “peça” chave
para uma boa gestão, através do seu desempenho diante dos
liderados e da organização.
Segundo Chiavenato (2004:467) uma “organização deve funcionar

como uma orquestra sinfônica”. Nela, músicos tocam, juntamente,
vários instrumentos diferentes, “formando uma equipe integrada e

coesa”. De acordo com ele, geralmente sozinhos não são músicos
de sucesso, mas juntos, cada um com seu talento, se torna um
conjunto excepcional. Aqui se destaca o papel do maestro: “tornar
os músicos altamente produtivos no conjunto. [...] O segredo do
maestro bem-sucedido é procurar e localizar os potenciais das
pessoas e dedicar seu tempo para desenvolvê-los”. Para encontrar a
“sintonia”, há a necessidade de muitos ensaios. Ele compara
também o sucesso das organizações a um jogo de futebol, o time só
terá êxito jogando em conjunto, cada um desempenhado o seu
papel (ou sua tarefa), mas sempre em interação e seguindo os
conselhos do treinador ou técnico.
Os exemplos de liderança e liderados de Chiavenato mostram que
para obter êxito, de fato há uma relação de interdependência entre
eles, só haverá um bom líder se a equipe tiver confiança em seguir
as orientações. Por outro lado, haverá uma boa equipe se o líder
possuir conhecimento e técnicas para passar, e, principalmente, se
souber exercer seu papel de influenciador.
Para Drucker (2006:14), o líder é uma pessoa visível, que deve se
ter como exemplo, deve ser alguém que defende boas ações a
serem desempenhadas e por isso tem algumas competências:
disciplina de saber ouvir; ser comunicativo, se fazer entender; “não
desculpar-se a si mesmo”, isto é, não aceitar as coisas como elas
estão, mas como de fato precisam ser, retroceder se for o caso.
Fazer bem feito ou não fazer; “compreender que você é importante
em comparação com a tarefa”.
A “tarefa” de ser líder não é fácil, exige-se muito de quem
desempenha. Porém, as pessoas que o fazem, geralmente, não
encara como um “fardo” a carregar, por que elas precisam se
identificar e, acima de tudo, gostar da sua função, pois só assim
será um líder de sucesso. O líder administrador, além de possuir as
funções próprias que lhe são exigidas, como planejar e controlar
recursos, ainda precisa desempenhar as funções do líder.
11.4. Questões Contemporâneas em Liderança

Homens e mulheres contam com estilos diferentes de liderança? Se
é assim, um estilo é, inerentemente, superior ao outro? Que
requisitos singulares as equipes colocam nos líderes? Como a atual
popularidade da delegação de poder, ou empowerment, está
afetando a forma de os gerentes liderarem? Como líderes não são
líderes até que tenham seguidores, o que os gerentes podem fazer
para transformar empregados em seguidores mais eficazes?
Como a cultura nacional afeta a escolha do estilo de liderança?
Há uma base biológica para a liderança? Há uma dimensão moral
para a liderança?
Uma revisão extensa da literatura sugere duas conclusões em
relação a sexo e liderança. Primeira, as semelhanças entre homens e
mulheres tendem a exceder em peso as diferenças. Segunda, as
diferenças que existem parecem ser que mulheres caem num estilo
de liderança mais democrático, enquanto homens sentem-se mais a
vontade com um estilo directivo.
As semelhanças entre líderes homens e mulheres não devem ser
completamente surpreendentes. Quase todos os estudos sobre essa
questão usaram posições gerenciais como sinônimo de liderança.
Pessoas com traços associados à liderança como inteligência,
autoconfiança e sociabilidade provavelmente serão percebidas
como líderes e estimuladas a buscar carreiras onde possam exercer
liderança. De forma semelhante, as organizações tendem a recrutar
e promover para posições de liderança pessoas que projetem
atributos de liderança.
Apesar da conclusão anterior, estudos indicam algumas diferenças
nos estilos inerentes de liderança entre homens e mulheres. As
mulheres tendem a adotar um estilo de liderança mais democrático.
Elas estimulam a participação, partilham poder e informação e
tentam acentuar o valor próprio dos seguidores.
Os homens, por outro lado, provavelmente usarão um estilo

diretivo de comando e controle. Eles contam com a autoridade
formal de suas posições para a sua base de influência. Entretanto,

de acordo com nossa primeira conclusão, essas descobertas
precisam ser mais definidas. A tendência de líderes do sexo
feminino serem mais democráticas do que homens diminui quando
as mulheres estão em cargos dominados por homens.
Como os homens tradicionalmente ocuparam a grande maioria das
posições de liderança nas organizações, é tentador pressupor que a
existência das diferenças observadas entre homens e mulheres
funcionaria automaticamente em favor dos homens.
Mas não é verdade. Nas organizações de hoje, flexibilidade,
trabalho em equipa, confiança e partilha de informações estão
substituindo estruturas rígidas, individualismo competitivo,
controle e confidencialidade. Os melhores gerentes ouvem,
motivam e fornecem apoio ao seu pessoal. E muitas mulheres
parecem fazer essas coisas melhor do que os homens. Os estilos de
liderança que as mulheres geralmente usam podem torná-las
melhores em negociação, pois elas têm menos probabilidade de
focar em ganhos, perdas e competição do que os homens. Elas
tendem a tratar negociações no contexto de uma relação continuada
tentando fazer da outra parte um vencedor a seus próprios olhos,
bem como aos dos outros.
11.5. Proporcionando Liderança à Equipa

Liderança está cada vez mais tomando lugar dentro de um contexto
de equipa. À medida que equipes crescem em popularidade, o papel
do líder em guiar membros da equipe tem a importância
aumentada. E o papel de líder de equipa é diferente do papel de
liderança tradicional, desempenhado por supervisores de primeira
linha. J. D. Bryant, um supervisor na fábrica Forest Lane da Texas
Instruments em Dallas, descobriu isso. Um dia ele estava
supervisionando, feliz, um quadro de 15 montadores de placas de
circuitos. No dia seguinte, foi informado de que a empresa estava
mudando para equipes e que ele ia tornar-se um "facilitador".
"Tenho que ensinar às equipes tudo que sei e então deixá-las tomar
suas próprias decisões", diz ele. Confuso sobre seu novo papel, ele
admitiu que "não havia um plano claro sobre o que eu deveria
fazer". Nesta seção, consideramos o desafio de ser um líder de
equipa, revemos os novos papéis que líderes de equipa assumem e
oferecemos algumas dicas de como aumentar a probabilidade de
que você possa Ter um desempenho eficaz nessa posição.
O desafio para a maioria dos gerentes, então, é aprender como
tornar-se um líder de equipa eficaz. Eles têm de aprender
habilidades como paciência para partilhar informação, confiar nos
outros, abrir mão da autoridade e entender quando intervir. Líderes
eficazes dominaram o difícil ato de equilibrar o momento de saber
quando deixar suas equipes sozinhas e quando intervir. Novos
líderes de equipa podem tentar reter controlo demais num momento
em que os membros da equipe precisam de mais autonomia, ou
podem abandonar suas equipes em momentos em que as equipes
precisam de apoio e ajuda.
Primeiro, líderes de equipa são ligações com constituintes externas.
Estas incluem a gerência de topo, outras equipes internas, clientes e
fornecedores. O líder representa a equipe para outras constituintes,
garante os recursos necessários, esclarece as expectativas de outros
em relação à equipe, colhe informação de fora e partilha essa
informação com membros da equipa.
Segundo, líderes de equipa são localizadores de problemas.
Quando a equipe tem problemas e pede ajuda, líderes de equipa
participam de reuniões e ajudam a tentar resolver os problemas.
Isso raramente se relaciona a questões técnicas ou de operação
porque os membros de equipas geralmente sabem mais sobre as
tarefas que estão sendo feitas do que o líder de equipa. O líder tem
maior probabilidade de contribuir fazendo perguntas penetrantes,
ajudando a equipe a falar sobre os problemas e conseguindo os
recursos necessários de constituintes externas.
Terceiro, líderes de equipa são administradores de conflitos.

Quando surgem desacordos, eles ajudam a processar o conflito.
Qual é a fonte do conflito? Quem está envolvido? Quais são as

questões? Que opções de solução estão disponíveis? Quais são as
vantagens e desvantagens de cada uma? Conseguindo que os
membros da equipe abordem questões como essas, o líder minimiza
os aspectos destrutivos de conflitos dentro de equipas.
Finalmente, líderes de equipas são treinadores. Eles esclarecem
expectativas e papéis, ensinam, oferecem apoio, incentivam e o que
mais for preciso para ajudar os membros da equipe a melhorar seu
desempenho de trabalho.
11.6. Teoria da Liderança Carismática

A Teoria da liderança carismática é uma extensão da teoria da
atribuição. Ela diz que os seguidores fazem atribuições de
capacidades heroicas ou extraordinárias à liderança quando eles
observam certos comportamentos. Estudos sobre liderança
carismática tem, em sua maioria, sido dirigidos à identificação dos
comportamentos que diferenciam líderes carismáticos dos seus
colegas não-carismáticos. Alguns exemplos de indivíduos
frequentemente citados como sendo líderes carismáticos incluem
John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay
Ash (fundadora da Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs
(co-fundador da Apple Computer).
Vários autores tentaram identificar as características pessoais do
líder carismático. Robert House (da famosa caminho-objetivo)
identificou três: confiança extremamente alta, domínio e fortes
convicções em suas crenças. Warren Bennis, depois de estudar 90
dos líderes mais eficazes e de mais sucesso nos Estados Unidos,
descobriu que eles tinham quatro competências comuns: tinham
uma visão ou um sentido de objetivo muito atraente; eram capazes
de comunicar essa visão em termos claros, com os quais seus
seguidores podiam prontamente identificar-se; demonstravam
coerência e foco na busca de sua visão; e conheciam seus próprios
pontos fortes e capitalizavam em cima deles.
Recentemente voltou-se a atenção para tentar determinar como

líderes carismáticos realmente influenciam seguidores. O processo
começa com o líder articulando uma visão atraente. Essa visão
fornece um sentido de continuidade para os seguidores, ligando o
presente a um melhor futuro para a organização. O líder, então,
comunica expectativas altas de desempenho e expressa a confiança
de que os seguidores podem alcançá-las. Isto aumenta a auto-
estima e a autoconfiança do seguidor. A seguir, o líder transmite,
através de palavras e ações, um novo conjunto de valores e, por seu
comportamento, determina um exemplo para os seguidores
imitarem. Finalmente, o líder carismático faz auto sacrifícios e
mostra um comportamento não convencional para demonstrar
coragem e convicções sobre a visão.
O que podemos dizer a respeito do efeito do líder carismático sobre
seus seguidores? Há um crescente corpo de pesquisa que mostra
correlações impressionantes entre liderança carismática e alto
desempenho e alta satisfação entre os seguidores. Pessoas que
trabalham para líderes carismáticos são motivadas a exercer esforço
extra e, como gostam de seu líder, expressam maior satisfação.
Se o carisma é desejável, as pessoas podem aprender a ser líderes
carismáticos? Ou os líderes carismáticos nascem com suas
qualidades? Ainda que uma pequena minoria ainda pense que
carisma não pode ser aprendido, a maioria dos especialistas
acredita que os indivíduos podem ser treinados para demonstrar
comportamentos carismáticos e podem, dessa forma, aproveitar os
benefícios que advêm de serem rotulados como “líderes
carismáticos”.
11.6.1. Liderando Através da Delegação de Poder

Uma importante tendência desenvolveu-se na última década e tem

enormes implicações para a liderança. Essa tendência é de os
gerentes abraçarem o empowerment, ou delegação de poder.
Mais especificamente, gerentes estão sendo advertidos de que
líderes eficazes partilham poder e responsabilidade com seus
empregados. O papel do líder com mais poder é mostrar confiança,
fornecer visão, eliminar barreiras de bloqueio de desempenho,
oferecer estímulo, motivar e treinar pessoalmente os funcionários.
A lista de empresas que pegaram o "trem da delegação de poder"
inclui empresas mundialmente famosas como General Eletric, Intel,
Ford, Saturn, Scandinavian Airline Systems, Harley Davidson,
Goodyear e Conrail. Muitas introduziram o empowerment como
parte de seus esforços corporativos em implementar a gestão de
qualidade total.
11.6.2. Introdução ao Poder
Poder tem sido descrito como o último dos palavrões. É mais fácil,
para a maioria de nós, falar sobre dinheiro do que falar sobre poder.
As pessoas que o tem o negar, as pessoas que querem tentam não
parecer que o estão procurando e aqueles que são bons em
consegui-lo mantem segredo sobre como conseguiram.
Pesquisadores do CO (Comportamento
Organizacional),aprenderam muito em anos recentes sobre como as
pessoas ganham e usam o poder em organizações.
Em vez disso, consideramos o perigo um incentivo para conseguir
treinamento e informação que nos ajudem a usar essa força
produtivamente. O mesmo se aplica ao poder. É uma realidade da
vida organizacional, que não vai desaparecer. Além disso,
aprendendo como o poder funciona nas organizações, estaremos
apto a usar esse conhecimento para ajuda-lo a ser um gerente mais
eficaz.
11.6.3. Quem tem Poder tem Liderança?

Uma comparação cuidadosa de nossa descrição de poder com nossa

discrição de liderança revela que os dois conceitos estão
estreitamente interligados. Líderes usam o poder como um meio de
atingir as metas do grupo. Líderes realizam metas e poder é um
meio de facilitar suas realizações.
Quais as diferenças entre os dois termos? Uma diferença diz a
respeito à compatibilidade de metas, apenas dependência.
Liderança, por outro lado, requer alguma coerência entre as metas
do líder dos que estão sendo liderados. Uma segunda diferença
concentra-se na influência para baixo, sobre os subordinados de
alguém. Ela minimiza a importância de padrões de influência
lateral e para cima. O poder não. Ainda uma outra diferença lida
com ênfase da pesquisa. A pesquisa de liderança, na maior parte, dá
ênfase ao estilo. Procura respostas para algumas perguntas como:
Qual o grau de apoio que um líder deve dar? Quanto da tomada de
decisão deve ser partilhado com subordinados? Em comparação, a
pesquisa sobre poder tendeu a abranger uma área mais ampla e a
concentrar-se em táticas para ganhar concordância. Ela foi além do
indivíduo como exercitador porque o poder pode ser usado tanto
por grupos quanto por indivíduos ou grupos.
Quantas vezes perguntamos para nós mesmo de onde vem o poder?
O que é que determina a influência de um indivíduo ou grupo sobre
outros? A resposta a estas questões é um esquema de classificação
de cinco categorias identificado por French e Raven citados em
Robbins (1999). Eles propuseram que existem cinco bases ou
fontes de poder: coercitivo, de recompensa, ligítimo, de
competência e de referência.
PODER COERCITIVO: é definida por French e Raven como

dependente de medo. Alguém reage a este poder por medo dos
resultados negativos que possam ocorrer se falhar na concordância.
Ele se apóia na aplicação ou na ameaça de aplicação de sanções
físicas como infligir dor, geração de fustração através de restrições
de movimento ou de controlo à força de necessidades básicas

fisiológicas ou de segurança.
De todas as bases de poder disponíveis para o homem, o poder de
ferir outros é possivelmente mais frequentemente usado, mais
frequentemente condenado e mais difícil de controlar...o estado
confia em seus recursos militares e legais para intimidar nações ou,
mesmo, seus próprios cidadãos. Os negócios confiam em seus
direitos de recursos econômicos. Escolas e universidades confiam
em seus direitos de negar aos alunos educação formal, enquanto a
Igreja ameaça indivíduos com perda da graça. No nível pessoal, os
indivíduos exercitam poder coercitivo através da confiança na força
física, na facilidade verbal ou na capacidade de conceder ou retirar
apoio emocional a outros. Essas bases fornecem ao indivíduo os
meios de fisicamente ferir, maltratar, humilhar ou negar amor a
outros.
No nível organizacional, A tem poder coercitivo sobre B se A
puder dispensar, suspender ou rebaixar B, pressupondo que B
valorize seu emprego. De forma semelhante, se A pode designar B
para atividades de trabalho que B ache desconfortáveis ou trate B
de uma maneira que B ache embaraçosa, A possuir poder de
coerção sobre B.
PODER DE RECOMPENSA: Totalmente oposto do poder

coercitivo, no poder de recompensa as pessoas concordam com os
desejos ou orientações de outrem porque fazer isso produz
benefícios positivos; portanto, alguém que possa distribuir
recompensas que outros vejam como valiosas terão poder sobre
elas. Essas recompensas podem ser qualquer coisa que uma outra
pessoa valorize. Num contexto organizacional, pensamos em
dinheiro, avaliações de desempenho favoráveis, promoções, tarefas
de trabalho interessantes, colegas amigáveis, informação
importante e turnos de trabalho ou territórios de vendas preferidos
O poder coercitivo e o poder de recompensa são na verdade

complementos um do outro. Se você pode tirar algo de valor
positivo de outro ou infligir algo de valor negativo sobre ele, você
tem poder coercitivo sobre essa pessoa. Se você pode dar algo a
alguém de valor positivo ou tirar algo de valor negativo, você tem
poder de recompensa sobre essa pessoa. De novo, como o poder
coercitivo, você não precisa ser um gerente para ser capaz de
exercer influência através de recompensas. Recompensas como
amizade, aceitação e elogio estão disponíveis para qualquer um
numa organização. Até onde um individuo procura por essa
recompensas, sua capacidade de dar ou de tira-las confere a você a
poder sobre esse individuo.
PODER LEGÍTIMO: Em grupos e organizações formais,

provavelmente o acesso mais frequente a uma ou mais das bases de
poder seja a posição estrutural de alguém. Isto é chamado de Poder
Legítimo. Representa o poder de uma pessoa recebe em resultado
de sua posição na hierarquia de uma organização.
Posições de autoridades incluem poderes de coerção e de
recompensa. O poder legítimo, entretanto, é mais amplo do que o
poder para coagir ou recompensar. Especificamente, inclui a
aceitação, por membros de uma organização, da autoridade de uma
posição. Quando diretores de escolas, presidentes de bancos ou
capitães do exército falam (pressupondo que suas diretrizes sejam
vistas como estando dentro da autoridade de suas posições),
professores, caixas e primeiros-tenentes ouvem e, geralmente
concordam.
PODER DE COMPÊTENCIA: É a influência exercida como

resultado de especialização, habilidade especial ou conhecimento.
A especialização tornou-se uma das mais poderosas fontes de
influência à medida que o mundo se tornou mais orientado
tecnologicamente. Com os empregos tornam-se mais
especializados, tornando-nos cada vez mais dependentes de
especialistas parar alcançar metas. Portanto enquanto for

geralmente reconhecido que médicos tem especialização e portanto
poder de competência---a maioria de nós segue o conselho que
nosso médico nos dá, também se deveria reconhecer que
especialista em computadores, contadores especializados em
impostos, engenheiros solares, psicólogos industriais e outros
especialistas sejam capazes deter o poder como resultado de suas
especializações.
PODER DE REFERÊNCIA: Refere-se em desenvolver a

admiração por alguém e um desejo de ser aquela pessoa. Num certo
sentido, então, é bastante parecido com carisma. Se você admira
alguém ao ponto de modelar seus comportamentos e atitudes pelos
dela, esta pessoa possui poder de referência sobre você. O poder de
referência explica porque celebridades recebem milhões de dólares
para endossar produtos comerciais. Pesquisas de mercados
mostram pessoas como Bill Cosby, Elizabeth Taylor e Michael
Jordan tem o poder de influenciar sua escolha de processadores de
fotografia, perfume e calçados esportivos. Com pouco de pratica,
poderíamos provavelmente representar um clima de vendas
também quanto essas celebridades, mas o publico comprador não
se identifica com a população. Em organizações, se você é
articulado, dominador, impõem-se fisicamente ou é carismático,
você tem características pessoais que podem ser usadas para
conseguir que os outros façam que você quer.
Sumário
Nesta unidade, abordou-se sobre o conceito de liderança e a sua
importância nas organizações. A chave do sucesso para um elevado
desempenho das organizações está na congruência entre os elementos
da organização, principalmente entre a estratégia, a estrutura, as
pessoas, a própria cultura e como não podia deixar de ser a Liderança.
Assim sendo, será crucial que a organização repense a forma como a
Liderança vem sendo exercida, só assim, conseguirá pessoas
motivadas e felizes, contribuindo de forma decisiva para o aumento da
performance da organização. Conclui-se, que diante das mudanças, o
líder deve conciliar os interesses da organização com os da sua equipa
de trabalho, empenhando-se afincadamente para proporcionar um
ambiente favorável ao desenvolvimento dos seus liderado,
influenciando-os a alcançarem os objectivos comuns.
Exercícios
1. Conceitue a liderança.
2. Indique os tipos de liderança que estudou?
3. Qual é a importância da liderança nas organizações?
4. Discuta sobre as questões contemporâneas sobre a liderança.
5. Caracterize a teoria de liderança carismática.
Unidade XII
O Conflito, Negociação e
Resolução de Conflitos
Introdução
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do
processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o
desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar,
social, político e organizacional.
O homem é um ser conflitivo por natureza. As relações
interpessoais, por sua vez também caracterizam a existência de
conflitos. Com o intuito de facilitar o reconhecimento de um
conflito e partir para a negociação, você verá como surge um
conflito e quais as partes envolvidas no mesmo.
Na grande maioria das vezes, as negociações surgem para buscar a
resolução de conflitos existentes. Mas o que vem a ser um conflito?
Um conflito consiste em um embate, uma discussão, uma luta;
pode ainda simbolizar elementos de oposição em um jogo de
forças, mas ele é, antes de tudo, uma relação interpessoal,
consistindo em uma forma de interação social. Para ficar um pouco
mais claro, o conflito geralmente surge de questões de discordância
de objetivos, de opiniões ou mesmo por oposição e
incompatibilidade entre as partes envolvidas no conflito.
No final da unidade, o estudante deve ser capaz de:

 Proporcionar conhecimentos teóricos de como gerir os
conflitos e suas negociações;
Objetivos
 Gerir os conflitos e identificar as devidas negociações;
 Estimular aos estudantes a perceberem os estilos parar lidar
com os conflitos.
12.1. Conceituação
O conflito é hoje reconhecido como um dos processos básicos que
devem ser geridos nas organizações. Nos livros de comportamento
organizacional é quase universal o aparecimento de um capítulo
que lhe é dedicado. Do mesmo modo, tornou-se um cliché afirmar
que o conflito nas organizações é inevitável e frequente, e que
serve funções úteis quando gerido apropriadamente. Os gestores
têm referido que despendem cerca de 20% do seu tempo lidando
com alguma forma de conflito (Thomas, 1992:652 apud Cunha et
al., 2007:517).
O Conflito: Conceptualização O conceito de conflito tem sido alvo
de múltiplas definições no seio das Ciências Organizacionais, as
quais convergem na forma como o concetualizam (Dimas,
Lourenço & Miguez, 2005). De acordo com Ferreira (1996:363),
conflito vem do latim conflito, embate dos que lutam; discussão
acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra, combate,
colisão, choque; o elemento básico determinante da ação dramática,
a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes
forças.
Antes de se começar a definir em que consiste o conflito convém
distingui-lo do conceito de desacordo. Apesar de ambos serem
substantivos, o conflito pode significar guerra, luta, combate, uma
série de ideias, estilos ou interesses diferentes, por sua vez o
desacordo significa diferenças de opinião e pode ser produtivo
conduzindo a uma maior produtividade. Os conflitos existem
sempre que houver desacordos numa situação.
Portanto, para Chiavenato (1993:500),

Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagónicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se
fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade,
consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas
palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como
desacordo, desaprovação, dissenção, desentendimento, incongruência,
discordância, insconsistência, oposição – o que significa conflito. O
conflito é a condição geral do mundo animal.
Para Wisinski (1994 apud 2009), o conflito é um fenómeno normal

e natural. É visto como uma dinâmica interpessoal e, quando
tratado de maneira correta, pode ser gerido, muitas vezes resolvido
e, provavelmente, terá resultados bastante criativos.
Para Cunha et al. (2007:543),

O conflito é uma realidade incontornável da vida social e, a fortiori, da
vida organizacional. A concepção clássica aduzindo que a sua presença
é perniciosa e, portanto, carecente de estratégias gestionárias
conducentes ao seu evitamento, perdeu vigor. Deu lugar à concepção
segundo a qual o conflito denota vantagens e desvantagens, podendo ser
benéfico em certas circunstancias e para certas finalidades. Em suma,
algum consenso foi erigido em torno da ideia que nem o marasmo nem
as arenas de veemente conflito são vantajosas: um patamar intermédio
de conflito concorre para os benefícios organizacionais e individuais.
Portanto, o conflito é inerente à nossa sociedade, faz parte da

essência do ser humano, é comum nas relações humanas em geral.
Para Boulding (1963 apud Dimas et al., 2005:2), “o conflito ocorre
quando pelo menos uma das partes envolvidas numa interacção se
consciencializa da existência de discrepâncias e/ou de desejos
incompatíveis e irreconciliáveis entre as partes”.
O conflito surge quando há a necessidade de escolher entre
situações difíceis de conciliar. Trata-se, portanto, de um choque de
motivos ou de informações díspares, de uma competição entre
pessoas, forças ou ideias. Esta oposição ocorre quando existem
perspetivas, interesses ou objetivos diferentes face a pessoas,
objetos ou opiniões. No entanto, também podem existir conflitos
criados por interesses iguais. A estas situações podemos chamar de
concorrência ou competição e são inúmeros os exemplos que
podemos apresentar: disputas por heranças, concorrência no
trabalho, conflitos em divórcios, entre outros.
Conflito é um processo que se inicia quando uma parte julga estar a
ser negativamente influenciada por outra. Uma divergência de
opiniões sobre determinado assunto pode causar conflito, cuja
causa e objetivo é a luta pela razão. Podem existir também conflitos
que irão parar aos tribunais, conflitos também de valores, crenças,
entre outros.
12.2. Formas de Conflito nas Organizações

“O conflito é sempre entre as pessoas, quer singularmente quer em
grupos de um tipo ou de outro. Todo o tipo de coisas causa conflito
– hábitos, ideologias, personalidades, concorrência quanto a
recursos e muito mais” (Fraga, 1993:35). Portanto, estamos em
conflito com os outros no local de trabalho, muitas vezes nem se
repara na existência do problema.
Podemos denominar os conflitos consoante o tipo de entidade em
causa: há conflitos morais (entre valores morais e correntes éticas
antagónicas), conflitos transcendentais (com o destino ou entidade
do plano divino), conflitos sociais (com a sociedade), combates
ideológicos (entre filosofias de vida, visões do mundo), entre
outros. O conflito pode ainda ser denominado, conforme a sua
origem, como intrapessoal, interpessoal e conflitos de trabalho
quanto ao processo, à tarefa e aos papéis (organizacionais).
Os conflitos intrapessoais ocorrem no próprio indivíduo (interior do
indivíduo) e dizem respeito a uma única pessoa; ocorre no caso de
um conflito de ideias, pensamentos, emoções/frustrações. Este tipo
de conflitos pode ser caracterizado por:
 Conflito atracção-atracção (por exemplo, duas coisas que
queremos): perante uma situação de escolha de situações
atraentes, para escolher uma delas terá de se rejeitar
automaticamente a outra, já que ambas não podem ser
realizadas simultaneamente. É caracterizado como o tipo de
conflito mais simples, no qual o indivíduo se irá aproximar
daquela situação que julgar ser mais fácil de atingir;
 Conflito repulsão-repulsão: corresponde à situação em
que a pessoa está perante duas alternativas desagradáveis e
tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade de o fazer
simultaneamente. Não optar implica automaticamente que
qualquer das situações se imponha. Está relacionado com os
valores pessoais e com os comportamentos que o indivíduo
exige e tem de si mesmo;
 Conflito atracão-repulsão: tipo de conflito em que a

pessoa está perante situações que apresentam vantagens e
desvantagens, mas tem de tomar decisão que ao mesmo
tempo lhe causa atracão e receio. Este é talvez o conflito
mais comum.
Os conflitos interpessoais ocorrem entre indivíduos, entre várias

pessoas e uma organização e podem ser originados por diferenças
individuais (idade, sexo, valores, crenças, religião, atitudes e
experiências), limitações de recursos (poucos recursos) e
diferenciação de papéis (não aceitar bem a pessoa como chefe,
decidir quem manda em quem, entre outros).
Por último, os conflitos organizacionais ocorrem no seio das
organizações porque as diferentes partes que constituem a
organização têm interesses, necessidades e pontos de vista
diferentes. Portanto, na organização a fonte de conflito é a sua
estrutura: existem posições diferentes; devido às diferenças de
poder, há uma falha na comunicação; os valores, interesses e
objetivos não são comuns; os trabalhadores encaram a empresa não
só como um local de trabalho; a organização tenta impor,
implicitamente, regras aos seus subordinados; os trabalhadores têm
vindo a manifestar uma tendência crescente para a autonomia e têm
vindo a desenvolver o seu espírito crítico, visto terem um desejo de
progrdir na carreira.
Para Handy (1978 apud Cavalcanti, 2006:26-27), “a presença de

conflito pode ser detetada com a observação de alguns fatores na
organização. São eles:
 Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente – falta
de conhecimento proposital de uma parte da organização do
que a outra está a fazer, quer pelo seu desinteresse, quer
pela ocultação das informações;
 Hostilidade e inveja intergrupal – ocorre quando uma área
deseja ser melhor que as outras ou quando uma área é
sempre reconhecida como melhor e as outras áreas sabem

que a mesma não reconhece o seu trabalho dentro da
empresa;
 Fricção interpessoal – a antipatia entre indivíduos de grupos
diferentes claramente manifestada em público;
 Escalada de arbitragem – a intervenção constante do alto
escalão em conflitos menores, provocando confronto entre
os gestores das áreas que têm o problema;
 Proliferação de regras e regulamentos, normas, mitos – tal
fator provoca ou uma quebra consciente das regras ou uma
paragem na empresa;
 Moral baixa por causa da frustração oriunda da ineficiência
– a sensação existente de impotência diante do trabalho a
ser realizado”.
Robbins (2002 apudCavalcanti, 2006) define alguns aspetos que

causam os conflitos, nomeadamente, a comunicação, a estrutura e
os aspetos pessoais (valores de cada indivíduo e as características
de personalidade). Para Cavalcanti (2006:30), as principais causas
dos conflitos estão relacionadas com a perceção da desvantagem
que uma parte tem em relação aos aspetos do seu trabalho que
dependem de outro, por exemplo, determinadas tarefas,
recompensas, comunicação, entre outros aliados às características
pessoais de um indivíduo, devido à ausência de coordenação.
De acordo com Almeida (1995), existem situações suscetíveis de
originar conflito no seio de uma organização, nomeadamente a
interdependência de funções (atividades de um grupo que possam
ser afetadas por outros e possam afetar outros, regras mal definidas
definidas e diferentes perceções relativas à cultura da empresa), a
indefinição das “regra do jogo” (situações ambígua, indefinição e
falta de estruturação causam diversas interpretações e às quais as
partes envolvidas podem estar em desacordo), a interdependência
de recursos (se existir escassez de recursos em relação ao que é
desejado é muito provável que ocorra conflito), os sistemas de
recompensas competitivos (na medida em que as partes ou grupos

da organização percecionem que para uma delas ganhar a outra tem
que perder) e a mudança (pode trazer ansiedade e os indivíduos
podem pensar que a sua segurança está abalada e que devem fazer
um esforço suplementar para se adaptarem à nova realidade).
Nas organizações existem, portanto, determinadas condições que
tendem a gerar conflito, nomeadamente diferenças individuais,
como idade, sexo, atitudes, crenças, valores, experiências e
diferenças de personalidade. Todos estes aspetos influenciam o
estilo utilizado para gerir o conflito. Chiavenato (1999), refere que
“as pessoas autoritárias e dogmáticas têm certa tendência para
dominar o que gere mais conflito, enquanto pessoas com baixa
autoestima têm tendência para evitar o conflito”.
Importa ainda salientar que as causas dos conflitos laborais,
geralmente devem-se a “um antagonismo, voluntario ou
involuntário, contra o qual ou possivelmente do qual advém o
conflito” e de “uma questão que se prende com as duas forças
opostas, em conflito” (Fraga, 1993:52).
“Tal como duas pessoas ou grupos com objectivos divergentes

podem entrar em conflito, também uma pessoa ou grupo entra em
conflito com uma entidade empregadora no seu todo (ou em parte)
quando os objectivos dessa pessoa ou desse grupo não são claros
ou são contraditórios” (Fraga, 1993:57). Por isso, os colaboradores
necessitam de saber o que se espera que façam, o porque e por
quem o façam, pois quando não o fazem pode surgir o conflito,
inicialmente intraindividual mas depois com as chefias ou mesmo
com a organização no seu todo. Por exemplo, “numa organização
em que as hierarquias não são rígidas, a necessidade de comunicar
o porquê e o por quem é tão importante como o quê e o quando”
(Fraga, 1993:58).
12.3. O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão de

Conflitos
O que fortalece as “guerras internas” são os conflitos. Certamente,
muitas dessas guerras são as fontes de conflitos. Além das causas
mais novas, geradas pela nossa sociedade moderna, como a
competitividade, continuam inabaladas todas as causas mais
antigas: luta pelo poder, o desejo de êxito económico, a
necessidade de status e a exploração de terceiros.
Consequentemente, por muitas razões, a sociedade atual pode estar
sujeita a experimentar um aumento e não uma diminuição de
conflitos.
A necessidade de gerir construtivamente conflitos aumenta de
importância a cada dia que passa. O mais importante de tudo,
porém, é propiciar aos colaboradores um ambiente agradável. É
indispensável ficar atento ao que acontece dentro da própria
organização.
McIntyre (2007:296), refere que o conflito existe no local de
trabalho não é um facto desconhecido, mas é assunto que não é
assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações têm
vergonha em admitir que o conflito existe no seio das suas
instalações; acham que a existência de conflito representa uma
falha da sua parte, uma relativa “perda de controlo” sobre os seus
empregados, sendo indicador de que a organização não está a
funcionar bem.
Subsiste a ideia de que a existência de conflito numa equipa revela
falta de solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que
não deveria existir. Assim, muitas organizações não querem admitir
a existência de conflito sendo este visto como uma situação
negativa. Como sabemos, os conflitos na vida das empresas é
também um facto inevitável na atualidade, e quando ocorre, os
principais elementos envolvidos são os indivíduos (colaboradores),
os grupos (equipas de trabalho, departamentos, secções,…) e as
chefias.
Ao nível externo das empresas o conflito também pode ocorrer no

mercado, por exemplo, os clientes, os fornecedores, os
concorrentes, entre outros. Tanto a nível interno como externo,
ambos são os principais elementos envolvidos no conflito. Os
conflitos, como já verificado anteriormente, estão presentes em
toda a parte da nossa vida, quer seja pessoal como profissional.
Deste facto, ressalta a importância da gestão de conflitos, a qual
deve ser efetuada de forma correta, de modo a proporcionar
resultados construtivos nas organizações.
Conforme Mallory (1997 apud Beck, 2009:21), “além do
diagnóstico bem feito do conflito é necessário que, ao lidar com
conflitos, a pessoa tenha habilidades de actuação, as quais nem
sempre são desenvolvidas na educação sistemática, em ambiente
escolar ou em programas de desenvolvimento profissional”.
12.4. Resolução Alternativa de Conflitos

13.4.1. Negociação
Na negociação a participação é voluntária e não existe mais
ninguém envolvido, a não ser as partes em litígio. Não existe a
participação de nenhum juiz, conselheiro, assistente social ou
amigo experiente, que tente facilitar o processo de resolução ou
impor uma solução rápida e que satisfaça ambas as partes. Assim, a
negociação é entendida como um processo colaborativo e informal
pelo qual as partes comunicam, sem qualquer influência externa, de
modo a alcançarem um resultado que possa satisfazer ambas. Este
método é amplamente utilizado em áreas muito distintas, como
processos judiciais, divórcios ou situações de reféns. Trata-se de
um processo não obrigatório, o que significa que os litigantes não
têm de aceitar o resultado.
Quanto à organização as técnicas de negociação podem se
classificadas como distributivas ou integrativas. Na negociação
distributiva a abordagem do conflito visa distribui-lo pelas partes
envolvidas, de maneira a maximizar a satisfação de ambos. Um
excelente exemplo pode ser um divórcio em que as partes têm de se
sentar para dividir os bens que possuem, não querendo nenhum

deles ficar a perder. Por sua vez, na negociação integrativa o
problema pode ter mais soluções do que aquelas que são visíveis à
primeira vista. Neste tipo de conflito as partes tentam trazer para a
mesa os seus interesses. O objectivo é maximizar o valor em
disputa e cada uma das partes vai tentar obter a maior parcela desse
valor. Esta abordagem é mais utilizada em situações em que as
partes têm entre si uma relação com continuidade e que lhes poderá
trazer mais-valias no futuro.
Se utilizarmos a negociação em processos de conflitos laborais,
onde os sindicatos são o negociador entre as partes (Empregado e
Empregador), estes vão defender sempre os interesses dos
trabalhadores, tentando maximizar as receitas e optimizar as
condições de trabalho, mas por outro lado, os Empregadores tentam
maximizar o lucro da empresa. O ponto comum é que a empresa
precisa dos trabalhadores e os trabalhadores necessitam do trabalho
sendo em torno 15 desse ponto que a negociação vai seguir. Neste
tipo de negociação, o que um ganha o outro perde, ou seja, se os
trabalhadores ganham um salário mais elevado a empresa vai
perder esse dinheiro e assim diminuir o lucro, logo o objectivo é
chegar a uma situação óptima para ambas as partes, relação ganhar-
ganhar.
13.4.2. Mediação
A mediação é uma forma de resolução alternativa de conflitos em
que os litigantes são guiados por uma entidade neutra e
independente que tenta conduzir o processo, a fim de alcançar um
resultado que satisfaça a ambas as partes em litígio.
Neste tipo de abordagem, como também é o caso da negociação, as
partes é que têm o poder de decisão sobre o desfecho do conflito,
pois esta não é imposta por nenhuma outra entidade, ao contrário
do que acontece no tribunal. Existe uma parte neutra que é
escolhida por ambos os litigantes e não tem autoridade para decidir
sobre o resultado da disputa, só tem autoridade para a dirigir. Deve
conduzir a disputa de forma a manter as partes focadas no

objecto/situação que levou ao litígio, para facilitar toda a interacção
e comunicação entre as partes.
Os mediadores são, portanto, muito importantes, porque as suas
habilidades e competências podem representar o sucesso ou o
fracasso do processo de resolução de litígios. Um mediador deve,
portanto, ser capaz de comunicar e ser entendido por ambas as
partes, dando instruções claras para cada uma. Deve fornecer
conselhos estratégicos na hora certa, com o objectivo de facilitar o
processo sem se esquecer de manter a sua neutralidade. Para este
efeito, é importante que o mediador mostre diferentes perspectivas,
reconheça as expectativas e frustrações das partes e consiga reagir a
elas, tenha a capacidade de acalmar as partes quando a discussão
fica mais sentimental e incentivá-las a alcançar um resultado
satisfatório. Assim, um mediador deve ter acima de tudo, boa
capacidade de comunicação para que as suas ideias sejam
correctamente transmitidas às partes. O mediador não deve ser um
estranho frio que simplesmente examina os factos e decide sobre
eles, tem de ser capaz de ler os sentimentos das partes.
O processo de mediação, a partir da perspectiva do mediador,
geralmente apresenta três fases: apresentação do pedido por parte
do requerente, contacto com ambas as partes em conflito e
conhecimento e mediação do conflito. Na primeira fase, após a
apresentação do pedido pelo requerente, o mediador deve
apresentar as partes caso não se conheçam e expor como ocorrerá o
processo. Na segunda fase, o mediador deve conhecer o problema e
compreendê-lo, necessita de saber quais os objectos em disputa,
qual o crédito e as expectativas que cada parte demonstra. É muito
importante nesta fase que o mediador aborde muito de perto cada
uma das partes de modo a que entenda as características do
conflito. Na terceira fase do processo, o mediador deve conhecer as
regras do processo e definir uma estratégia para atingir a meta com
base nas observações feitas na fase anterior. Se o mediador
compreendeu bem as singularidades do problema, a estratégia por
ele adoptada deve funcionar, caso contrário, se o objectivo não está

a ser alcançado, o mediador pode adaptar a sua estratégia durante o
processo.
Portanto, é importante que o mediador tenha a sensibilidade
necessária para perceber como o processo está a ser interpretado
por cada uma das partes, de modo a efectuar ajustes na estratégia,
se necessário. Um dos exemplos mais recentes de mediação
conhecido é o processo do Médio Oriente, em que os EUA se
encontram a mediar o conflito entre a Palestina e Israel, tendo
como objectivo alcançar um cessar-fogo de longa duração.
12.4.3. Arbitragem
Na arbitragem ambas as partes podem utilizar a ajuda de uma
organização independente e neutra para resolver o litígio, mas, ao
contrário do que acontece na mediação, a entidade não tem um
papel activo tentando ajudar as partes no processo.
Nesta abordagem, a entidade independente esta lá somente para dar
a sua opinião experiente no assunto, os árbitros simplesmente
ouvem as partes e, com base nos factos apresentados, tomam uma
decisão sem influenciar os litigantes durante as suas apresentações
dos factos. O resultado do processo de arbitragem é também
original porque pode ser obrigatório ou não obrigatório. Se num
caso particular o resultado não é obrigatório, a arbitragem é similar
à mediação, excepto para o papel de entidade independente. No
entanto, se a decisão do árbitro é obrigatória, as partes terão que
aceitá-la como se fosse uma decisão do tribunal.
A arbitragem também apresenta algumas desvantagens, como por
exemplo quando se trata da compra de um determinado objecto ou
da assinatura de um contrato de trabalho, uma vez que as partes não
são informadas que a única maneira de resolver qualquer conflito
deste tipo é através de um processo de arbitragem obrigatória, sem
a possibilidade de ir a tribunal, constituindo uma séria ameaça aos
direitos dos trabalhadores.
Sumário
Vale ressaltar que a origem de um conflito se dá por meio de uma
ação e reação que envolve as partes que interagem diretamente
nele. Assim, destacar as partes de um conflito, observando a parte
que o inicia, passando por seu oponente, seu negociador e
chegando às partes que acabam indiretamente afetadas por eles, é
de extrema importância para que um bom administrador se torne
também um bom mediador de conflitos. Não se pode deixar de
destacar, entretanto, que a natureza dos conflitos se dá não só pelas
diferenças entre as pessoas e as instituições, mas também através
de atitudes comportamentais das partes neles envolvidas. Nesta
unidade, abordou-se o processo de negociação e também as
estratégias a serem adotadas pelo negociador para buscar o sucesso
no resultado final de seu processo de negociação. E, abordou-se
também sobre os meios alternativos de resolução de conflitos.
Exercícios
1. Quais são as formas de conflito que estudou?
2. Qual é a importância da gestão de conflito nas organizações?
3. Em que consiste a negociação?
4. Por que se consideram extremamente relevantes para o sucesso
de uma negociação a pesquisa e o planeamento antecipados?
5. Indique e explique as formas alternativas de resolução de
conflitos.
Unidade XIII
A Satisfação no Trabalho
Introdução
A busca do trabalhador feliz/produtivo poderia ser vista como um
sonho impossível do ponto de vista marxista do inevitável conflito
trabalhador-gestão. Poderia também ser visto como simplista ou
naif da perspectiva das relações industriais tradicionais no termo da
qual os resultados são necessariamente um producto do regateio e
compromisso.
As autoras Espindola e Oliveira (2009) referem que as
organizações do século XXI cada vez mais buscam a máxima
eficácia devido à globalização. A área de recursos humanos tem
sofrido diversas inovações. O ser humano é movido por influências
do meio em que vive. E a empresa onde as pessoas passam a maior
parte do tempo é o local que o comportamento pode sofrer maior
oscilação, revelando diversas características individuais. As
empresas são favoráveis a interferir neste comportamento
organizacional, por exemplo, através de ações de motivação ou
mesmo tornando o canal de comunicação eficaz. Colaboradores
motivados e informados estão aptos a gerar grandes benefícios em
termos de produtividade, qualidade de vida, além de proporcionar
um clima organizacional agradável.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
 Definir a satisfação no trabalho na perspectiva dos vários autores

estudados;
 Relacionar satisfação e desempenho profissional;
Objetivos
 Identificar os factores determinantes da satisfação no trabalho.
13.2. Satisfação e Desempenho Profissional

Segundo (Pereira, 2010:31), “trabalhadores satisfeitos tendem a ser
mais produtivos e a sentir um maior envolvimento organizacional.
Eles são mais propensos a serem mais comprometidos com a
organização quando os trabalhadores sentem autonomia de trabalho
e cargas de trabalho equitativas”
Como potenciais consequências da satisfação profissional, os
autores George e Jones (2004) consideram o desempenho
profissional, o absentismo, o despedimento, comportamentos de
cidadania organizacional e o bem-estar do trabalhador.
Parafraseando Pereira (2010, p. 31),

Apesar de se pensar intuitivamente que a satisfação profissional se
encontra positivamente relacionada com o desempenho profissional, ou
seja, que profissionais satisfeitos com o seu trabalho têm níveis de
desempenho mais elevados que os profissionais menos satisfeitos,
muitos estudos foram conduzidos por forma a testar esta hipótese,
contudo, surpreendentemente os resultados destes estudos indicam que
a satisfação profissional não se encontra fortemente relacionada com o
desempenho profissional, de facto existe uma relação positiva mas
fraca.
Contudo, alguns estudos sugerem que o desempenho profissional

pode contribuir para que os trabalhadores se sintam mais satisfeitos
com o seu trabalho e, se forem justamente recompensados por esse
desempenho. Portanto, urge a necessidade de fazer a seguinte
questão: colaboradores felizes são mais produtivos? As
investigações por vezes não seguem este princípio, como refere o
autor Cunha et. al. (2007:198), “(…) as investigações empíricas
nem sempre têm sustentado esse optimismo: as relações
encontradas são inconsistentes e, muitas vezes, de reduzida
expressão, embora evidência meta-analítica recente tenha
encontrado uma relação significativa”.
Neste sentido, os autores Wright e Cropanzano (2004 apud Cunhal
et al., 2007:178) publicaram em 2004 um artigo na revista
Organizational Dynamics, onde concluíram que “os resultados das
investigações têm denotado fraca relação empírica entre a
felicidade e o desempenho no trabalho” pois “uma das primeiras
razões para tal deve-se ao facto de a felicidade ter vindo a ser

operacionalizada como satisfação no trabalho”. Concluíram
também que “será preferível encararmos a felicidade como
bemestar psicológico, bem-estar emocional ou bem-estar subjetivo
(…)” pois “se assim a entendermos, é provável que encontremos
relações mais estreitas entre a felicidade e o desempenho”. Deste
modo, a “investigação recente demonstra que elevados níveis de
bem-estar psicológico promovem o desempenho no trabalho e,
simultaneamente, aumentam a capacidade de cada indivíduo para
apreciar novas oportunidades e experiências”.
Estes autores sugerem ainda três fatores para se criar ambientes de

trabalho mais positivos (Wright e Cropanzano, 2004 apud Cunhal
et al., 2007:179): - A harmonização, que significa seleccionar e
colocar as pessoas nos lugares apropriados. - A formação, destina-
se a apoiar os empregados, de modo que se ajustem melhor às
funções. - A engenharia situacional, destina-se a mudar o ambiente
de trabalho para que satisfaça as necessidades das pessoas.
Destaca-se também a contribuição de Organ (1977 apud Cunha et
al., 2007:200) que, se por um lado tentou contrariar a expressão
“trabalhadores felizes são mais produtivos”, isto é, contrariar a
ideia de que a satisfação no trabalho contribui para o aumento do
desempenho ou produtividade, por outro, tentou também
demonstrar que a evidência nessa expressão é mínima. Neste
seguimento, surgem os autores Farh, Podsakoff e Organ (1990),
citados por Cunha et al. (2007:200), que argumentam que “os
incentivos que atraem as pessoas para as organizações não são
iguais aos que sustentam o desempenho técnico excelente, e
diferentes também são os motivos que subjazem aos gestos
cooperativos espontâneos entre os participantes organizacionais”.
Cunha et al. (2007:191) referem que “a explicação para a falta de
correspondência entre as variáveis (in) satisfação e desempenho
relaciona-se com o facto de à insatisfação poderem ser dadas estas
diversas respostas comportamentais, as quais tenderão a produzir
níveis de desempenho distintos”. Deste modo, “a associação entre

satisfação e produtividade é intuitivamente apelativa. Todavia, os
resultados das investigações não são de molde a apoiá-la
consistentemente: trabalhadores mais satisfeitos não são
necessariamente os mais produtivos”. Para estes autores, o estudo
desta relação não é pacífica, necessitando de mais investigações na
área.
Os mesmos autores (p. 191) referem ainda que “é teoricamente

verosímil que a satisfação seja consequência e não causa do
desempenho. Por exemplo, as pessoas mais produtivas tendem a
sentir-se mais satisfeitas porque recebem recompensas superiores”.
Logo, não há uma ligação empírica entre satisfação e
produtividade. Os autores Rego, Cunha e Souto (2007:7) também
afirmam que “(…) é provável que as pessoas mais afectivamente
comprometidas sejam mais motivadas para contribuir com o
desempenho da organização, apresentem menor turnover, menos
absentismo e adoptem mais comportamentos de cidadania
organizacional (Organ & Paine, 2000)”. Contudo, como já foi
referido, alguns estudos sugerem que o desempenho profissional
pode contribuir para que os trabalhadores se sintam mais satisfeitos
com o seu trabalho e, se forem justamente recompensados por esse
desempenho. Portanto, a investigação empírica desta expressão não
tem dado resultados de extrema conformidade entre satisfação –
desempenho.
13.3. Factores Determinantes da Satisfação no Trabalho

O conceito de satisfação é multidimensional, pois existem
variadíssimas causas, como veremos de seguida.
De acordo com Cunha et al. (2007:181), existem três determinantes
para a satisfação com o trabalho, nomeadamente “o indivíduo, o
trabalho e a interacção indivíduo/trabalho”. Os autores referem
ainda que quando combinados estes três fatores, pode concluir-se
que “determinadas características individuais tendem a funcionar
como predisposições para níveis de satisfação superiores,

independentemente do tipo de trabalho desenvolvido; determinadas
funções tendem a provocar níveis de satisfação superiores naqueles
que as executam, independentemente das características individuais
dos seus executantes; a principal fonte de satisfação no trabalho é o
grau de ajustamento entre as características do indivíduo e as do
trabalho”. Ou seja, resume-se as causas a três variáveis,
designadamente: - “As políticas e práticas organizacionais como a
política salarial, os estilos de chefia, o processo decisional” (por
exemplo, quem participa? quando participa?); - “As características
de função, como a variedade, identidade, significado, autonomia e
feedback das tarefas”; - “As características individuais, como a
autoestima, o locus de controlo, a necessidade/motivação de
sucesso, etc”. Estes autores referem ainda que “a satisfação com o
trabalho deve ser entendida como a resposta a um conjunto de
factores percepcionados pelos indivíduos como mais ou menos
ajustados às suas expectativas” (Cunha et al., 2007:188). Dos
fatores determinantes da satisfação profissional, referem então
fatores pessoais como fatores demográficos (idade e sexo) e
diferenças individuais (afeto positivo, locus de controlo, entre
outros) e organizacionais (como o salário, o trabalho, as perspetivas
de carreira, o estilo de chefia, colegas e as condições físicas do
trabalho).
Conclui-se que, segundo Cunha et al. (2007:199), “a satisfação

pode ser entendida como o resultado da interacção e do
ajustamento entre as pessoas e a organização. Assim à organização
cabe a tarefa de criar o quadro no seio do qual as pessoas possam
sentir-se satisfeitas”. Esta satisfação pode estar relacionada com “as
condições de trabalho, o estilo de chefia, o comportamento dos
colegas, o salário e as perspectivas de promoção”. Os autores
Everly e Facione (1979 apud Lucas, 1984) afirmam que a relação
com os chefes é um importante fator para a satisfação profissional.
Por sua vez, Francés (1984) afirma que a satisfação esta inter-
relacionada com as boas relações interpessoais no local de trabalho.
Spector (1997 apud Pereira, 2010:26) “resumiu os seguintes

aspectos da satisfação profissional: apreciação, comunicação,
relacionamento com os colegas de trabalho, benefícios, condições
de emprego, a natureza do trabalho em si, a natureza da própria
organização, políticas e procedimentos da organização, salários,
crescimento pessoal, oportunidades de promoção, reconhecimento,
segurança e supervisão”. Neste sentido, alguns fatores associados à
satisfação/insatisfação profissional são (Pereira, 2010:26): -
Autonomia: corresponde à autonomia do trabalhador; - Valores
extrínsecos e valores intrínsecos: corresponde aos valores
relacionados com os resultados do trabalho (ex: remuneração) e
valores relacionados com o trabalho em si (ex: oportunidades de
progressão e reconhecimento do trabalho; - Ambiente de trabalho:
corresponde à situação laboral, isto é, à qualidade do ambiente de
trabalho (ex: ambiente físico do trabalho, qualidade da interação
com colegas e clientes, forma como uma organização trata os seus
empregados, salário justo, benefícios e promoções; segurança no
emprego, política da empresa justas); - Stress e desempenho:
maiores níveis de stress menor o desempenho; - Relacionamento
com a chefia: bom ou mau relacionamento com a chefia; - Relações
interpessoais com os colegas de trabalho e natureza do trabalho:
boas relações com os colegas de trabalho contribuem para maiores
níveis de satisfação e vice-versa; - Progressão na carreira: a
oportunidade de progredir na carreira eleva também a satisfação no
trabalho; - Tipo de vínculo contratual: corresponde ao tipo de
contrato celebrado entre o colaborador e entidade patronal; -
Experiência profissional; - Habilitações académicas.
Cunha et al. (2007:189) referem outra variável determinante da

satisfação no trabalho, defende que o salário pode ser visto como
um elemento fundamental para a satisfação profissional, pois “o
dinheiro abre as possibilidades de acesso à resolução das

necessidades individuais e garante estatuto, prestígio e
reconhecimento social”. Desta forma, para estes autores, o salário e
as recompensas monetárias funcionam como fator de
reconhecimento organizacional pelo esforço individual, ou seja,
funcionam como uma motivação que pode conduzir à melhoria dos
desempenhos.
Por sua vez, Miles (1980 apud Chiavenato, 1994) defende que o
sistema de remuneração inclui o pacote total de benefícios que a
organização coloca à disposição dos seus colaboradores e os
mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são
distribuídos, designadamente salários, incentivos, promoções para
posições mais elevadas. Cunha et al. (2007) atribuem também
muita importância às condições físicas do trabalho, pois interfere
no grau de satisfação no trabalho a partir da altura em que as
condições físicas se tenham degradado até um ponto abaixo do qual
é impossível ignorá-las. O ritmo de trabalho é também uma
variável que pode influenciar o grau de satisfação, como refere
Francès (1984). O ritmo de trabalho constitui uma das componentes
da autonomia no trabalho, fator de satisfação nos trabalhadores,
pois o trabalhador ao sentir que tem a possibilidade de escolher e
de improvisar os seus métodos de trabalho sente maior autonomia.
Outra variável que pode determinar a satisfação no trabalho é a
oportunidade de promoção, na medida em que representam ganhos
ao nível da remuneração, do estatuto e do prestígio. Neste sentido,
os autores referem que se os trabalhadores criarem expectativas de
carreira irrealista, poderá conduzir à insatisfação. Logo, “(…) a
satisfação passa, entre outros factores, pela existência de carreira da
organização e as expetativas de carreira dos trabalhadores” (Cunha
et al., 2007:190).
Outra variável apresentada ainda por estes autores (Cunha et al.,

2006), é a informação social, a qual influencia a satisfação
profissional na medida em que pode ser alterada pela influência

social e contextual, sendo que os indivíduos vão adaptando as suas
crenças, atitudes e comportamento ao contexto social. Desta forma,
destacam que “se a satisfação de uma equipa é elevada, essa
satisfação será possivelmente transmitida aos novos membros
como uma característica da própria equipa, influenciando deste
modo os níveis de satisfação de cada um dos seus membros” (p.
186). Outro aspeto também importante é a relação com os colegas
de trabalho, como nos explica Herzberg (1993, citado por Cunha et
al., 2006), pois o indivíduo ao desenvolver a sua atividade num
contexto social agradável e gratificante, sente-se com mais apoio e
bem-estar, mostrando-se mais satisfeito do que se estivesse inserido
num ambiente pouco coeso, de conflitos incessantes.
Um outro aspeto também associado à satisfação profissional é a
gestão de conflitos organizacionais, sendo que um ambiente de
conflito constante e de combate pode ser seriamente desmotivador
para a maioria das pessoas, gerando sentimentos de insatisfação
profissional, ambiente de trabalho hostil e pouco produtivo e maus
resultados organizacionais.
Das causas da satisfação profissional podemos destacar as

determinantes organizacionais e as determinantes pessoais. As
determinantes organizacionais são as que se relacionam com a
organização e o desempenho no trabalho, nomeadamente o tipo de
supervisão (liderança e tomada de decisão), a realização de um
trabalho mentalmente desafiante (variedade de tarefas), a clareza da
função, o conteúdo do trabalho (liberdade e feedback sobre o seu
desempenho), as recompensas equitativas, as boas condições de
trabalho, o bom relacionamento entre colegas. Por seu lado, as
determinantes pessoais são aquelas que se relacionam com as
características pessoais dos próprios trabalhadores, nomeadamente
o tipo de personalidade e a satisfação geral com a vida.
Sumário
A satisfação no trabalho é a variável dependente mais estudada na
literatura organizacional, pois pode influenciar o funcionamento da
organização e contribuir para o aumento da produtividade. A
satisfação no trabalho tem sido conceptualizada como uma emoção
ou como uma atitude, em qualquer dos casos visa dar conta de um
estado emocional positivo, de uma atitude positiva perante o
trabalho e das experiências em contexto de trabalho.
Exercícios
1. O que entende por satisfação no trabalho?
2. Discuta o conceito de satisfação no trabalho na perspectiva dos

vários autores estudados nesta unidade.
3. Qual é a relação existente entre satisfação e desempenho

profissional?
4. Quais são os factores determinantes da satisfação no trabalho?

Referências Bibliografia
1. Chiavenato, I. (2004). Administração nos Novos Tempos. 2.

ed. – Rio de Janeiro: Elsevier.
2. Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas: e o novo papel

dos recursos humanos nas organizações, 3ª Reimpressão.
Rio de Janeiro: Elsevier.
3. Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas. 2ª edição. Ed. Campus.
4. Chiavenato, I. (2004). Recursos Humanos – O Capital

Humano das Organizações. 8ª edição. Ed. Atlas.
5. Chiavenato, I. (2008). Gestão de pessoas: o novo papel dos

recursos humanos nas organizações. 3. ed. rev. e atual. Rio
de Janeiro: Campus.
6. Dessler, G. (2003). Administração de Recursos Humanos.

São Paulo : Pearson.
7. Drucker, P. F. Administração para o futuro. São Paulo:

Pioneira.
8. Espindola, M. & Oliveira, A. (2009). Análise

Comportamental: um estudo de como o comportamento
organizacional pode influenciar o clima organizacional de
uma indústria. SynThesis Revista Digital FAPAM.
Consultado em 12 de Março de 2011, de
http://www.fapam.edu.br/revista.
9. Ferreira, J., Neves, J. & Caetano, A. (2001). Manual de

psicossociologia das organizações. Lisboa: MacGraw Hill.
10. Fraga, L. A. (1993). Liderar e Negociar Conflitos –

Transforme os conflitos numa cooperação através das
negociações e de uma boa liderança. Guias Interactivos de
Gestão. Mem Martins: Edições Cetop.
11. Francès, R. (1984). Satisfação no trabalho e no emprego.

Porto: Rés Editora
12. George, J. & Jones, G. (1999). Understanding and

Remaining Organizational Behavior. Prentice Hall.
13. Gil, A. C. (2001). Gestão de Pessoas: enfoque nos Papéis

Profissionais. São Paulo. Ed. Atlas.
14. Lucas, J. (1984). Satisfação profissional dos profissionais

de saúde: teorias e conceitos. Revista Portuguesa de Saúde
Pública, (2) 63-68.
15. Lucena, M.D.S. (1992). Avaliação de desempenho. São

Paulo: Atlas.
16. Marquese, E. & Moreno, C. (2005). Satisfação no trabalho

– uma breve revisão. Revista Brasileira de Saúde
Ocupacional, 30 (112), 69-79.
17. Martinez, M. & Paraguay, A. (2003). Satisfação e saúde no

trabalho – aspetos conceituais e metodológicos. Cadernos
de Psicologia Social do Trabalho, (6) 59-78.
18. Mascarenhas, A. O. e Vasconcelos, A. C. (2004).

Tecnologia na Gestão de Pessoas – Estratégias de Auto-
Atendimento para o novo RH. Ed. Thomson.
19. Mascarenhas, A. O. (2008). Gestão Estratégica de Pessoas –

Evolução, teoria e Crítica. Ed. Cencage Learning.
20. Maximiano, A. C. A. (2006). Teoria Geral da

Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4ª
ed. – São Paulo: Atlas.
21. McIntyre, S. (2007). Como as pessoas gerem o conflito nas

organizações: Estratégias individuais negociais. Análise
Psicológica, 2 (25), 295-305.
22. Milkovich, G. T. e Boudreau, J. W. (2000). Administração

de recursos humanos. São Paulo: Atlas.
23. Pereira, A. (2010). Fatores de Satisfação Profissional dos

Técnicos de Diagnóstico e Terapêutica. Tese de Mestrado,
Universidade da Beira Interior.
24. Pfeffer, J. (1995). A competitividade através dos recursos

humanos. Executive Digest. Janeiro.
25. Pontes, B.R. (2002). Administração de Cargos e Salários,

São Paulo: Ed. LTR.
26. Ramos, M. G. R. (2005). Satisfação profissional: o caso dos

enfermeiros do Centro de Medicina de Reabilitação do
Alcoitão. Dissertação da Tese de Mestrado em Gestão dos
Serviços de Saúde. Universidade Católica Portuguesa –
Viseu.
27. Rego, A., Cunha, M., Souto, S. (2007). Espiritualidade nas

Organizações e Comprometimento Organizacional. RAE-
eletrônica, 6 (2). Disponível em:
http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=A
rtigo&ID=3840&Secao=
ARTIGOS&Volume=6&Numero=2&Ano=2007.
28. Spector, P. (1997). Job Satisfaction: Application,

Assessment, Causes and Consequences. Sage Publications.
29. Vala, J., Monteiro, M., Lima, L. & Caetano, A. (1994).

Processos psicossociológicos nas organizações: estudos em
empresas portuguesas. Lisboa: Celta
NÃO TE ESQUEÇA DE AGRADECER:
Nome do Autor: Sérgio Alfredo Macore
Nickname: Helldriver Rapper
Facebook: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Rapper
Celular: (+258) 846458829
E-mail: Sergio.macore@gmail.com
LinkedIn: Sérgio Alfredo Macore
Morada: Pemba – Moçambique
NB: Faço Trabalhos por encomenda (Monografias, Tese,

Dissertação, Trabalhos Científicos).

Manual de Gestao de Recursos Humanos

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual de Gestao de Recursos Humanos

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual de Curso de Licenciatura

em Administração Pública – 4o ano

Universidade Católica de Moçambique

Elaborado Por: Sérgio Alfredo Macore e Castigo Chicava, MHR

Unidade VII 109

Unidade VIII 121

Sumário ......................................................................................................................... 176

Unidade XII 177

Unidade XIII 190

Referências Bibliografia 199

E o trabalho assume, então, extrema importância na vida dos seres

Sabe-se, hoje, que os trabalhadores desempenham um papel muito

Buscando conciliar, atender os interesses e necessidades das

Este manual pretende lhe ajudar a entender as noções básicas e as

Esperamos que, ao término do estudo desta disciplina, você

 Conhecer a diversidade cultural dos povos e o

 Saber gerir conflitos e pessoas numa organização;

 Ter capacidades de aplicar métodos de recrutamento e

 Gerir carreiras e remunerações, tendo em consideração os

 Elaborar diagnósticos organizacionais e planos de

 Analisar funções, projectar e implementar sistemas de

 Fazer levantamentos de necessidades de formação,

 Desenvolver competências de liderança e motivar

 Assegurar as estratégias correntes da administração de

 Reconhecer e aplicar as políticas e leis de trabalho vigentes

Quem deveria estudar este

queiram saber mais e consolidar os seus conhecimentos sobre a

Como está estruturado este

Conteúdo do curso / módulo

Para quem esteja interessado em aprender mais, apresentamos uma

Tarefas de avaliação e/ou Autoavaliação

Tarefas de avaliação para este módulo encontram-se no final de

Esta é a sua oportunidade para nos dar sugestões e fazer

Acerca dos ícones

Os ícones usados neste manual são símbolos africanos, conhecidos

Antes de organizar os seus momentos de estudo reflita sobre o

intervalo de 30 em 30 minutos/de hora a hora/de duas em duas

Deve evitar-se estudar muitas horas seguidas antes das avaliações,

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

ortográficos, falta de clareza conteudística, etc.). Nestes casos,

Os tutores têm por obrigação, monitorar a sua aprendizagem, dai o

Todos os tutores têm por obrigação facilitar a interação, em caso de

Os contactos só se podem efetuar, nos dias úteis e nas horas normais

As sessões presenciais são um momento em que você caro

O estudo em grupo com os colegas é uma forma a ter em conta,

Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

Os trabalhos devem ser entregues ao CED e os mesmos devem ser

Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

O plagiarismo deve ser evitado e é desencorajado pelo CED, a

Os trabalhos de campo por ti desenvolvidos, durante o estudo

Os exames são realizados no final da cadeira e durante as sessões

A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.

Nesta cadeira o estudante deverá realizar 2 (dois) trabalhos, 1 (um)

Algumas atividades praticam, relatórios e reflexões serão utilizados

Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em

Os objetivos e critérios de avaliação estão indicados no manual.

Nos últimos anos ocorreram severas mudanças a todos os níveis

Ao completar esta unidade / lição, você será capaz de:

 Conceituar a Gestão de Recursos Humanos;

1.1. A Gestão de Recursos Humanos: Conceituação e Evolução

A Gestão de Recursos Humanos deve tratar os funcionários como

Mas qual é a definição de Gestão de Recursos Humanos?

A gestão de recursos humanos é a função na organização que está

Dutra (2002) define a gestão de recursos humanos como “um