El método Toyota es la combinación de dos principios

La producción en el momento preciso

La auto activación de la producción ohno 1978-1989

El resto sería cuestión técnica y de procesos de instauración

El objetivo general es las cero existencias

“el espíritu Toyota tuvo su génesis en la necesidad de producir en pequeñas cantidades de varios modelos de
producción este modelo es competitivo en su diversificación” el sistema clásico de producción planificada en
serie es refractaria

El sistema Toyota es elástico se adapta a las condiciones de diversificación pues fue concebido para ello.

El reto para ohno es concebir un Sistema adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos
diferenciados y variados (conserva las propiedades cuando se trate de producir en “masa” )

El objetivo: producir a bajos costos pequeñas series de productos variados

Que hacer cuando las cantidades no aumentan

Si la cantidad de pedidos no aumenta

Pensar no en la producción de gran volumen sino en pequeño ; no en la estandarización y la uniformidad del

producto , si no en su difere3ncia , variedad

Buscar orígenes y naturalezas de ganancias de productividad inéditas, que no tengan que ver con los
recursos de las economías de escala y de la estandarización tayloriana y fordiana .

Los ilustres predecesores no tomaron en cuenta la diferencia solo se concentraronen la elaboración

continuada

el método Toyota no es una técnica de producción con “cero existencias”, ya que esta denominación no es
más que uno de los resultados a los que este método llega persiguiendo un fin y un objetivo mucho más
general.
De este modo en palabras de Ohno: el sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en la cual se
encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel
evoluciono para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es
fundamentalmente competitivo en la diversificación. Mientras el sistema fondista es refractario al cambio, el
sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación
mas difíciles. Y así es por que fue concebido para ello.
Por esencia se trabaja de un sistema concebido para ser adaptado a la producción de volúmenes limitados de
productos diferenciados y variados. Grandes volúmenes e productos rigurosamente idénticos contra
volúmenes limitados de productos diferenciados. El objetivo era producir a bajos costos pequeñas series de
productos variados.
El problema era el siguiente: ¿Como elevar la productividad cuando la demanda no aumenta?
En esta situación el sistema fondista se torna inutilizable por su dependencia a las economías de escala.
Pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequeños; no en la estandarización y la uniformidad del
producto, sino en su diferencia, su variedad, este es el “espíritu Toyota”.
De este modo, se buscan orígenes y naturalezas de ganancias de productividad inéditos, que no tengan que
ver con los recursos de las economías de escala y de la estandarización tayloriana y fordiana.

Primer reto la cuestión de las existencias (las condiciones estructurales y-materias primas escasas en japon -)
coyunturales (la ineficiencia de los métodos dominates y su caro costo dekanscho)

La dificultad

En el camino de búsqueda de fondos nuevos de productividad, Ohno tropieza ante todo con la cuestión de las
existencias. fue lo bastante inteligente para no limitarse a las existencias las utilizo como analizadores y
reveladores de un conjunto de problemas de funcionamiento de sobrecostos

Detrás de las existencias esta el sobreefectivo,: el exceso de hombre empleados en relación con el nivel de la
demanda.

si las existencias son permanentes, detrás de las existencias esta el sobreequipo.

se puede obtener ganancias de productividad. eliminado las existencias se elimina el exceso de personal y de
equipo,
La fábrica mínima, reducida a las funciones, los equipos y el personal, es estrictamente requerido para
satisfacer la demanda diaria o semanal.

EL objetivo y método de Ohno contrasta con la enseñanza estadounidense

hay dos formas de aumentar la productividad. Una es incrementar las cantidades producidas, la otra es
reducir el personal de producción.
Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque que
descubre Ohno,

Método kan ban y ohno: son una vía de Racionalización del trabajo donde el efectivo mínimo ocupa un lugar
clave.

La fábrica mínima deberá también ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un efectivo reducido las
fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda.

Así, Onho va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino internamente, la flexibilidad del trabajo en la
asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose a las facilidades de la producción en serie con
existencias en cada intervalo.

hacer visible en sentido estricto, todo aquello de lo que se puede aligerar a la fábrica, lo que no es necesario

Dirigir con los ojos, es decir, poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo obre los
empleados subordinados.

De este modo, en cada puesto de trabajo se ponen de manifiesto los estándares operativos.

Reanuda una tradicional preocupación de los amos vigilar de manera visual a los empleados

el tablero indicador, denominado Andon, en que se informa sobre el estado de la línea y los problemas que
eventualmente surgen.

Andon en cada puesto, sino también tableros luminosos colocados sobre cada sección de línea de
producción, que se encienden si alguno de los operadores de la línea tropieza con cualquier dificultad que
perturbe el desarrollo común y programado de la producción. Luz verde: si la situación es normal; luz naranja:
si se solicita ayuda; luz roja: si se debe detener la línea.

mediante la adición y combinación del método de gestión por las existencias y del de la dirección por los ojos,
termina por formarse un nuevo tipo de fábrica:
la fábrica delgada, transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la
transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de esa delgadez.

Las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente en el “interior” más que
en la extensión, como sucede en la fábrica fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos por movilizar los
efectos de producción en serie y las economías de escala.
La fábrica ohniana se opone así a la fábrica fordiana, que en contraste puede calificarse como un fábrica gorda, inflexible debido a la
“grasa” permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción, en los almacenes y los depósitos, y que realimenta
permanentemente la producción en serie y el gastado paradigma de productividad según el cual la velocidad de operación del obrero
individual en su puesto es la que rige la eficacia del conjunto del sistema.

El sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones sucesivas o por
importaciones de métodos y conceptos, de campos que al principio, parecían alejados de él.
Sus orígenes se pueden definir en cuatro fases:

• Fase 1 (1947-1950): Importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico-organizativas

heredadas de la experiencia textil. Con el objetivo de introducir la automatización es confiar a un obrero el
manejo y la administración simultanea de varias maquinas

• Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: Aumentar la producción sin aumentar los
efectivos.

Crisis financiera 1949

Huelga y despido 1600

Dimisión de kishido toyoda

Guerra de corea Pedidos masivos (el punto de no retorno)

• Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de gestión de las
existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban.

Lo ideal seria producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo

***Recordar el reabastecimiento de supermercados

• Fase 4: Extensión del método Kan-Ban a los subcontratistas.

1-Las especificaciones del mercado automotriz japonés en los años 50: pedidos pequeños y diferenciados.

los años 50, Japón, tras la época de destrucciones provocadas por la guerra y la derrota había retomado el
camino de la industrialización.

la industria automotriz gozo de una ley cuyo objetivo era favorecer su auge, pero esta partía de muy lejos: la
mayoría de los vehículos de motor producidos eran camiones destinados a la construcción de obras públicas.

Por su parte, Toyota, producía todas las categorías de vehículos de motor, esencialmente camiones, pero
también una pequeña cantidad de automóviles y autobuses. En estas condiciones, comprendemos mejor la
cuestión que plantea Ohno y la que tenia que afrontar: como obtener las ganancias de productividad
indispensables para la apertura de un verdadero mercado interno, sin aumentar el volumen de
producción, y por lo tanto, sin apoyarse en los recursos, desde luego importantes pero en este caso
prohibitivos, de la exploración de las economías de escala.
Sin embargo, en el plano de la DIT, visto el poder de la industria automotriz estadounidense, parecía inútil
desarrollarla en Japón. No obstante, afortunadamente para Japon, esta opinión negativa llego a ser
minoritaria.

Al contrario de la escuela estadounidense, que se había propuesto modificar la organización del trabajo para adecuarla a un mercado
en expansión rápida y que destinaba todo a la producción de enormes volúmenes, los empresarios japoneses tuvieron que
enfrentar una situación en la que su retraso técnico-industrial impedía cualquier perspectiva de exportación, y

en la que el mercado interior, una amplia competencia , estaba obstruido por una cantidad inverosímil de
oferentes y modelos.

En estas condiciones, la competencia y la competitividad se determinaban a partir de la capacidad

para satisfacer rápidamente pedidos pequeños y variados.

En 1949, Toyota se encontró frente a gravísimas dificultades financieras y estuvo muy cerca de la quiebra. El
origen de esas dificultades fue una fuerte baja de la demanda, provocada por una vigorosa política de
austeridad que implanto el gobierno. Por esta razón, Toyota, tuvo que pasar por las voluntades de un grupo
bancario al que se le pidió auxilio.
Es así que se vio obligada a cumplir un principio de adaptación de sus productos a sus ventas y sufrir así la
primacía de lo comercial, reduciendo sus efectivos. Lo que se convertiría en una de las claves del método
“producir justo en las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo” surge así como una condición
impuesta a la empresa por terceros.
En los años anteriores al auxilio bancario, en Toyota predominaba el método DEKANSCHO, el cual se
aplicaba en materias de planes de producción: durante veinte días se acumulaba de manera desordenada las
producciones y las existencias de piezas intermedias y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar
automóviles los últimos 10 días del mes. Este método parece haber constituido una de las causas financieras
de la crisis financiera de Toyota.

La introducción del sistema Kan-Ban a gran escala, solo se pudo hacer tras una profunda reorganización del
sindicalismo y cuando se estableció un juego complejo de contrapartidas que regularan las relaciones
industriales.

En relación al cambio sindical, se

; y en relación a la contrapartida estaba relacionada a los beneficios que se le daban a los
trabajadores a cambio de su implicación en la producción (por ejemplo; empleo de por vida, salario por
antigüedad)