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QUALIDADE TOTAL
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Disciplina: Gestão da Qualidade
Prof. Me. Alírio Nogueira Jr.
As organizações com a cultura TQM não são apenas mais produtivas e eficazes como
também são ambientes de trabalho mais agradáveis. Isso acontece porque a Gestão pela
Qualidade Total possibilita o sucesso do indivíduo e da empresa, atendendo aos requisitos de
um ambiente de trabalho humano. Na realidade a TQM tem enorme peso positivo para a
organização, clientes e funcionários.
3. Os Gurus da Qualidade
Destacaremos alguns dos principais responsáveis pela sedimentação da qualidade
no mundo empresarial.
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AS 14 OBRIGAÇÕES GERENCIAIS DE DEMING
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AS 7 DOENÇAS FATAIS
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1º Princípio - Total Satisfação dos Clientes
• Atendimento aos clientes
• Conhecimento dos clientes
• Avaliação sistemática dos clientes
• Parceria com o cliente
• Superação de expectativas
• Comparação de desempenho com os concorrentes
Total satisfação dos clientes é mola-mestra da gestão pela qualidade: força em torno
da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes são a própria razão da existência de uma
empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou serviços que lhes são oferecidos é o
primeiro passo.
Empresa que busca qualidade estabelece processo sistemático e permanente de
troca de informações e mútuo aprendizado com seus clientes. Mas, não basta isso. É
preciso transformar as impressões, colhidas dos clientes, em indicadores preciosos de seu
grau de satisfação, como se fossem um termômetro. Só assim é possível avaliar a
introdução de inovações, de aperfeiçoamentos, ter, enfim, a direção para as mudanças.
O diálogo com o cliente permite que a empresa busque a excelência no
atendimento. Nesse ponto, é preciso ir além: prever suas necessidades e superar
expectativas. A gestão pela qualidade assegura satisfação não só do cliente final, mas de
todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e
internos; diretos e indiretos; parceiros e colaboradores em todos os níveis.
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• nunca foi solicitada;
• são desconhecidos os processos da empresa, sua linha de negócios e seus
clientes; e
• inexistem técnicas adequadas para análise e solução dos problemas.
É preciso eliminar o medo e ouvir sempre o que pensam os subordinados.
Estimular a formação dos Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que
afetam as metas de trabalho.
O sentido da gestão participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a
interação desta com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos
e com a comunidade.
“Se queres colher a curto prazo, plante cereais; se queres colher a longo prazo, plante
árvores frutíferas; mas se queres colher para sempre, treine e eduque o homem.”
Provérbio chinês
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A adoção de novos valores é processo lento e gradual, que leva em conta a cultura
existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, até que a
mudança desejada se torne irreversível
O papel da administração é fundamental na persistência de propósitos. É preciso
ter coerência nas idéias e transparência na execução. A prioridade de um projeto é sempre
definida pelas atitudes e pelas cobranças dos dirigentes.
A administração deve traduzir as suas intenções em uma política da qualidade, a ser
compreendida e implementada em todos os níveis da organização.
A política deve incluir objetivos para a qualidade que reflitam a direção desejada e
sirvam de pano de fundo aos planos, metas e ações estratégicas. Indicadores apropriados
irão medir o progresso alcançado e o caminho a percorrer para o alcance dos objetivos.
Os objetivos em direção à qualidade devem ser coerentes com as metas da
organização e com a necessidade de seus clientes. Sua revisão periódica carece de um
ambiente de planejamento participativo, propício ao alinhamento de todos e à convergência
de ações.
“Os homens destituídos de planos estão à mercê dos ventos errantes da sorte...
Aqueles que têm planos e determinação para seguir têm o controle do destino.
Os prêmios mais ambicionados que a vida pode oferecer estão nas mãos daqueles que planejam e agem.
As sobras ficam para os que não têm ideal.”
José Ingenieros
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São esses os caminhos para a excelência em tudo que se faz. Mas, é bom lembrar
que não se pode melhorar o que não se pode medir. Deve-se criar um conjunto de
indicadores que retrate a situação existente para depois compará-la com outras situações
nas quais as melhorias e as inovações introduzidas possam ser avaliadas.
7º Princípio - Delegação
• Descentralização
• Autonomia para tomada de decisão
• Decisão onde está a ação
• Respaldo para ações delegadas
• Onipresença, onisciência e onipotência. Com os três atributos divinos seria
mais fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro de sua
organização: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em todas
as situações.
Como quase sempre isso é impossível, só há uma saída: delegar competência, para
que a empresa possa ter o melhor relacionamento com sua clientela e dele retirar aquelas
informações que são imprescindíveis ao aperfeiçoamento da qualidade, em todos os
setores, ao desenvolvimento de novos produtos/serviços, e, até mesmo, à criação de novos
negócios.
Apenas delegar, porém, não basta. É necessário saber delegar, transferir poder e
responsabilidade às pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem
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desempenhar o que lhes for delegado, e contar, ainda, com ágil sistema de comunicação, de
respostas rápidas. Assim, é possível vencer medos, barreiras e preconceitos associados à divisão
de poder e à responsabilidade.
Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação, o
que deve ser feito com base em procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, não
pode ser embaraço à solução das situações imprevistas: o bom-senso deve prevalecer. A
presteza e a atenção com que o cliente é atendido determinam sua aproximação ou rejeição
à empresa.
Elemento facilitador do ato de delegar é o conhecimento, por parte de todos na
organização, dos princípios pelos quais se deve pautar. A delegação parece ser muito fácil nas
pequenas empresas. Porém, cuidado: isso pode ser ilusão. É preciso competência para delegar e
para receber a delegação.
“Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se realizasse
pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente.”
Leadership: Nine Keys to Success
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5. Os cincos sensos de qualidade - Programa 5s
No Brasil, de forma análoga ao Japão, foi amplamente difundido o sistema 5s, ou
os sensos de: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, para se criar o
ambiente da qualidade. Com o desenvolvimento desses sensos, supunha-se poder estimular
a educação e a reeducação para a sobrevivência com dignidade. Os resultados alcançados até o
momento mostraram que a expectativa de uns poucos se confirmou, tornando-se hoje uma
certeza de muitos.
No Japão, o sistema ou programa 5s foi formalizado no ambiente empresarial no
início da década de 50, apesar de sua longa existência informal como fundamento da
educação moral daquele país. Segundo Masao Umeda, um destacado líder da Qualidade no
Japão, o programa 5s foi introduzido nas empresas japonesas para “acabar com o trabalho
forçado”. O sistema foi redescoberto em países como Taiwan e Cingapura, na década de
80, como uma excelente maneira de se comunicar, pronta e eficazmente, a idéia de
qualidade como um hábito, e não como um mero ato. Esses países, após pesquisarem a
fundo a essência da qualidade e da produtividade no Japão, concluíram que o 5s está na
base da pirâmide. Essa conclusão não foi imediata, pois foi necessário pesquisar além das
aparências.
Percebe-se um crescente clamor por uma melhor qualidade de vida do cidadão e do
trabalhador. Essa exigência está plenamente incorporada à visão sistêmica representada
pela Gestão pela Qualidade Total no estilo japonês.
O programa 5s nasceu no Japão no final da década de 1960, e recebe este nome
porque deriva-se de palavras japonesas iniciadas pela letra S. Estas palavras foram
traduzidas para o português como 5 SENSOS. Esta medida possibilitou conservar a letra S
inicial de cada uma das palavras, além de se adotar o significado principal do termo senso
(=saber) como: “É preciso sentir a necessidade de fazer”, o que reflete melhor a idéia de
profunda mudança comportamental.
O método 5s foi a base da implantação da Qualidade Total em empresas do Japão e
não é tão difícil entendê-los; porém é necessário perseverança, determinação, esforços
constantes, capacidade de reconhecer o que é importante e de prestar atenção aos detalhes.
Senso de Utilização = SEIRI
Senso de Ordenação = SEITON
Senso de Limpeza = SEISOU
Senso de Saúde = SEIKETSU
Senso de Autodisciplina = SHITSUKE
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6. Os três elementos da TQM
Os elementos principais que compõem a TQM: ferramentas, técnicas e
treinamento. As ferramentas são recursos que identificam e melhoram a
qualidade; as técnicas são as formas de se usarem as ferramentas; e o treinamento é o
processo de formação e comunicação que melhora a capacidade de o funcionário entender
e usar essas ferramentas e técnicas.
Coube a Deming criar o conhecido ciclo PDCA, embora ele tenha atribuído a seu
amigo e mentor Walter Shewhart. De acordo com essa técnica, ao colaborador é dada a
responsabilidade por agir, depois de planejar, executar e verificar os resultados. O
ingrediente principal do ciclo PDCA é a delegação de responsabilidade e idêntica
autoridade para agir.
b) Brainstorming
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c) Três Q um P, um O, um C
É uma técnica utilizada para planejar a implementação de uma solução para um
problema.
Cada pessoa deve ser o líder de seu próprio negócio dentro da empresa. Este é o princípio
da autonomia e da responsabilidade. Ter autonomia é estar potencializado e autorizado a tomar
decisões a respeito de seu processo. É ter iniciativa própria, e sem interferências, exercer a
habilidade de escolher os melhores caminhos para a otimização local. Contudo a autonomia
pressupõe alinhamento com o sistema total, pois este sim deve ser o primeiro a ser otimizado. O
sucesso local só é verdadeiro se estiver contribuindo para o sucesso global.
Cada um em sua função deve estar atento à quantidade e qualidade dos insumos que
chegam até sua operação e também dos produtos acabados. Devemos nos lembrar que ritmo
de produção, a eficiência dos nossos equipamentos, e a qualidade final do produto dependem
primariamente de nosso próprio desempenho.
Deve-se exercer autonomia que pressupõe o mínimo de controle externo. Contudo,
não se pode deixar de usar as vantagens da interdependência, enfatizando o trabalho
cooperativo, onde a combinação de habilidades e informações alavancam a superação de
dificuldades e o aprimoramento.
A qualidade não pode ser isolada das ferramentas estatísticas usadas em sua
avaliação e documentação. As pessoas experientes em TQM não as usam unicamente para
solucionar problemas da qualidade. Ao contrário, essas ferramentas tornam possível que as
pessoas desenvolvam um estímulo à qualidade em cada atividade de trabalho. Isso significa
que a qualidade é um elemento básico nos processos de trabalho; ele não é uma ferramenta
para solucionar problemas passageiros. Por igual motivo, as ferramentas da TQM não
podem ser adicionadas a um processo através de ações corretivas ou terapêuticas; elas
devem constituir parte integral do programa planejado para alcançar a mais alta qualidade
possível.
As ferramentas da TQM são utilizadas para controlar a variabilidade que, por sua
vez, é definida como sendo a quantidade de diferença em relação a um padrão ou objetivo
predeterminados. A revista Business Week mostrou que a qualidade é “simplesmente a
ausência da variação.” Portanto, a finalidade das ferramentas da TQM é eliminar ou reduzir
as fontes de variação controláveis em produtos e serviços. A variabilidade sem controle é o
cerne da incompetência técnica; o controle da variabilidade aumenta a possibilidade de que
os resultados serão melhorados. Ignorar a variação ou permitir sua existência é, desse
modo, contrário aos princípios básicos da TQM. Servir-se das ferramentas da TQM para
controlar a variabilidade significa que uma mudança aleatória não precisa ocorrer, já que os
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empregados entendem os processos de trabalho e podem tomar a iniciativa para controlá-
los e melhorá-los.
As ferramentas da TQM são métodos de coletar e depois apresentar dados. Os
relatórios dos sistemas de informações da gerência (M I S management information
sistems) geralmente são colunas de dados que pouco poderão significar para um leigo, e
algumas vezes até para uma pessoa experiente. A maioria das pessoas pode entender
melhor um mapa ou um gráfico do que um relatório tradicional da gerência. É por esse
motivo que as ferramentas essenciais da TQM, tais como gráficos, mapas e diagramas,
podem ser compreendidas após um treinamento.
A maior parte das ferramenta da TQM tem como base o controle estatístico do
processo (CEP ou SPC statistical process control), que parece mais técnico do que ele
realmente é.
Desde que o movimento pela TQM se iniciou, sete ferramentas padrão têm sido
geralmente discutidas e usadas. Elas constituem o fundamento sobre o qual a maioria das
outras ferramentas foi desenvolvida.
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Um gráfico de controle do processo pode ajudar você a identificar o que está ocasionando
aquelas situações, para que então elas possam ser corrigidas.
GRÁFICOS DE PARETO
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grandes proporções da riqueza. Isso o levou, e também a outros, a descobrir que em um
número surpreendente de outras situações, 80% dos resultados são conseqüência de 20%
de causas. Oitenta por cento do tempo de um gerente, por exemplo, geralmente são
ocupados com vinte por cento de seus empregados. Oitenta por cento do lucro de uma
empresa freqüentemente resultam de vinte por cento de sua linha de produtos. Oitenta por
cento das perdas da empresa quase sempre se originam de vinte por cento de seus
produtos. Desde então, esse princípio de Pareto é reconhecido como um princípio
administrativo padrão em todo o mundo, e tem sido aplicado em quase todos os aspectos
dos negócios.
Um gráfico de Pareto apresenta em um histograma o número de defeitos ou
problemas ocorridos em um determinado período de tempo. Os gerentes usam o gráfico
de Pareto para atacar os poucos 20% das causas que respondem pela maioria (80%) de seus
problemas da qualidade.
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GRÁFICOS DE TENDÊNCIA
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cada unidade, e um gráfico de tendência a qualidade de muitas unidades dentro de
determinado espaço de tempo, como um turno ou um dia.
HISTOGRAMA
DIAGRAMAS DE DISPERSÃO
Esse tipo de diagrama deve seu nome à aparência adequadamente dispersa dos
pontos dos dados. Entretanto, eles são uma ferramenta de excelente qualidade que podem
mostrar como um aspecto de um produto guarda relação com outro aparentemente
diferente. Por exemplo, o diagrama de dispersão poderá mostrar que a consistência de
determinada matéria-prima está relacionada com a perfeição do produto acabado. A
exemplo do que acontece com muitas ferramentas da TQM, o uso de todos os recursos
dos diagramas de dispersão exige do usuário criatividade e bom senso. Além de seu
desenho, devido à aparência de dispersão que o gráfico mostra, outro desafio é a
interpretação exata das informações. Os gerentes devem primeiramente exercitar a
aplicação dos diagramas de dispersão, a fim de desenvolverem suas habilidades na
utilização de todos os recursos dessa valiosa ferramenta.
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O diagrama de dispersão ilustra a relação entre dois valores como, por exemplo, de
que modo a qualidade da matéria-prima influi na qualidade do produto acabado.
FLUXOGRAMAS
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DEIXAR DE LADO A QUALIDADE CUSTA CARO
O tigre brasileiro despertou mais tarde para a qualidade. A saída agora é disparar na
pista deixada pelos países de economia avançada e encurtar a longa distância por eles já
percorrida. Essa defasagem ocorre nos vários setores (indústria, comércio e serviços), mas
na área industrial fica mais fácil demonstrá-la.
Os números são impressionantes quando comparamos o desempenho da indústria
brasileira com a média da indústria mundial (Estados Unidos e Europa) e do Japão em
termos de qualidade e produtividade. São desperdícios de tempo, de material e de força de
trabalho que custam muito caro para os brasileiros.
Menos Treinamento
Peças
Sugestões de melhorias
No Brasil, 0,1% dos operários das fábricas apresentam sugestões de melhoria aos
produtos e processos organizacionais. A média mundial é de 60% e na indústria japonesa
95% dos operários contribuem com sugestões.
Consertos na garantia
Entrega de pedidos
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7. A um passo da perfeição: 6 - Sigma
7.1 CONCEITO
O conceito 6-Sigma foi desenvolvido pela Motorola, em meados dos anos 80, em
função da ameaça dos concorrentes japoneses. Propuseram reduzir a variação nos
processos, de forma que eles gerassem menos de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades
(de haver defeitos).
A ferramenta 6-Sigma não busca a qualidade como a TQM, como resposta a
normas ou exigências interna. “O 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por
um esforço produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcançar seus objetivos
estratégicos.”
Sobrevivência. A Motorola chegou ao 6-Sigma por que estava ficando para trás em
relação aos concorrentes estrangeiros.
O 6-Sigima, na essência, consiste na adoção de um conjunto de técnicas
comprovadas e na capacitação de um quadro de líderes técnicos da empresa, conhecidos
como black-belts, para que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas
técnicas. Também inclui um modelo de melhoria de desempenho constituído por cinco
passos: Definir, Mesurar, Analisar, Incrementar e Controlar - que corresponde a famosa
sigla, em inglês DMAIC, análogo ao método PDCA de TQM.
Alguns métodos utilizados são altamente avançados, o que inclui o uso de
tecnologia moderna de informática
A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos internos,
pouco tem a ver com o 6-Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo é de ajudar a empresa a
ganhar mais dinheiro.
Obs. Sigma (Σ) é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para
mensurar a variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medida pelo
nível sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitam nível de
desempenho 3-Sigma (67 mil problemas por milhão de oportunidades) e 4-Sigma (6,2 mil
por milhão de oportunidades).
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