PNICA Intensitateapromovariivalorilor

See
discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/264973277
Intensitatea promovării valorilor şi

identificarea unor noi dimensiuni ale culturii
organizaţionale în firmele româneşt
Conference Paper · May 2008
CITATIONS READS
3 148
1 author:
Panaite Nica
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
46 PUBLICATIONS 50 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Managementul performantelor resurselor umane View project
All content following this page was uploaded by Panaite Nica on 23 August 2014.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Panaite NICA, Intensitatea promovării valorilor şi identificarea unor noi dimensiuni ale culturii organizaţionale în firmele româneşti
Intensitatea promovării valorilor şi identificarea

unor noi dimensiuni ale culturii organizaţionale în
firmele româneşti
Panaite NICA
Prof. dr., Universitatea „Alexandru Ioan Cuza Iaşi
Facultatea de Economie şi Administrarea afacerilor
Rezumat
Cultura organizaţională şi sistemul de valori au făcut obiectul a numeroase lucrări cu un caracter mai
teoretic sau mai aplicativ. Analiza sistemului de valori, a intensităţii promovării acestora şi a
mijloacelor / instrumentelor folosite a făcut posibilă identificarea dimensiunilor pe baza cărora s-au
elaborat diverse modele de evaluare şi comparare a culturii organizaţionale. Pornind de la modelele
de cultură organizaţională elaborate de Hofstede şi Trompenaars, de la dimensiunile culturii
identificate de către aceştia, în prezentul studiu au fost supuse analizei 52 de organizaţii româneşti din
diferite domenii de activitate. Studierea manifestărilor concrete ale valorilor, a normelor şi a
instrumentelor de promovare ale acestora în companiile româneşti ne-a permis formularea a încă două
dimensiuni relevante pentru identificarea îmbunătăţirilor necesare. Acestea sunt: orientarea spre
climatul autoritar în raport cu orientarea spre colaborare, încredere şi respect între colaboratori; ce
li se cere salariaţilor în raport cu ce li se oferă. Cele două dimensiuni au fost măsurate prin
coeficienţii de intensitate ai percepţiei angajaţilor cu privire la modul de exercitare, în mod corelat, a
unor grupe de valori.
1. Consideraţii privind conceptul de cultură organizaţională

precum Geertz (1993). Unii autori precum
Fiecare organizaţie, indiferent de mărimea
Schein (1992) şi Pettigrew (1985) prezintă
şi domeniul ei de activitate, are o cultură
cultura organi-zaţională ca fiind implicarea
organizaţională proprie, care depinde de
valorilor comunicate, dar nu fac distincţie
propria ei istorie, de modul de abordare a
clară între valorile liderilor acestor organizaţii
problemelor şi de practicile manageriale.
şi valorile celorlalţi membri ai organizaţiei.
Cultura organizaţională reflectă mix-ul
personalităţilor şi al stilurilor de leadership, În fine, Hofstede (1997) defineşte cultura
punându-şi amprenta asupra modului în care organizaţională ca fiind „programarea
vor fi realizate lucrurile, se vor efectua colectivă a modului de gândire prin care
schimbările, se va manifesta personalitatea membrii unei organizaţii se deosebesc de cei ai
organizaţională şi climatul psio-social. Mac altei organizaţii“. El argumentează că valorile
Millan consideră cultura ca fiind ideologia fondatorilor şi ale celorlalţi membri ai
acelei organizaţii, iar T. Peters şi R. organizaţiei au un rol însemnat, dar modul în
Waterman apreciază că ea este rezultatul care aceste culturi afectează gândirea
efortului managerilor de orientare a membrilor obişnuiţi ai acestor organizaţii va fi
personalului în „spiritul unei prestaţii determinat de practicile adoptate.
excelente“.
Ţinând seama de toate aceste opinii, putem
Cultura organizaţională a fost abordată defini cultura organizaţională ca fiind modul
într-o accepţiune raţională de către Peters & specific de gândire, simţire şi acţiune, pe care
Waterman (1982), într-o perspectivă oamenii dintr-o organizaţie l-au învăţat ca
funcţională de către Schein (1985) sau într-o urmare a ansamblului de proceduri concepute
manieră metaforică de către antropologi, de manageri, dar şi a influenţei mediului social
INTERNATIONAL CONFERENCE: Leadership and Organizational Culture, May 9 – 10, 2008, Cluj-Napoca 1
în care au trăit şi s-au format. Cultura parte. Datorită acestui fapt, cultura mai poate
organizaţională este reprezentată de sistemul fi definită şi ca un sistem de valori-cheie, de
de valori, de convingerile comune ale concepţii, modalităţi de înţelegere şi norme
membrilor organizaţiei privind existenţa şi stabilite pentru membrii unei organizaţii.
funcţionarea acesteia, de ritualuri, mituri şi
Valorile sunt definite ca fiind concepţii sau
întâmplări care determină modul în care
maniere de interpretare a ceea ce este bine,
angajaţii gândesc şi acţionează.
adevărat sau de dorit pentru o organizaţie. Ca
Datorită faptului că o organizaţie îşi urmare a valorilor promovate de manageri şi
desfăşoară activitatea într-un spaţiu naţional asumate mai mult sau mai puţin de către
sau multinaţional, în care personalul are o angajaţi, pot fi reliefate două dimensiuni: una
anumită specificitate din punct de vedere al preferată, dezirabilă şi una nedorită.
valorilor sociale, religioase, estetice, cultura
Valorile permit formularea standardelor
organizaţională este puternic influenţată de
privind căile de acţiune posibile şi modul în
trăsăturile caracteristice ale unor niveluri de
care vor fi judecate. Pentru a deveni
cultură de rang superior, dintre care cultura
operaţionale este necesar ca valorile să fie
naţională are cea mai puternică influenţă.
convertite în norme clare pentru toţi angajaţii,
Conform opiniilor exprimate de Hofstede practice şi posibil de aplicat în activitatea
(1997), culturile naţionale diferă îndeosebi din curentă.
punct de vedere al valorilor, în timp ce
Normele sunt reguli de conduită prin care
culturile organizaţionale sunt specifice prin
se descriu ce ar trebui făcut în diferite situaţii
practicile folosite, care sunt cele mai vizibile
organizaţionale. Din punct de vedere al
părţi ale culturii şi care pot fi orientate în
constanţei aplicării zilnice, oamenii tind să fie
anumite limite. Astfel, este de dorit ca valorile
mai sensibili la norme decât la valori. Valorile
fondatorilor şi ale altor lideri importanţi să
sunt principii mai generale şi adesea este
devină practici pentru ceilalţi membri ai
nevoie ca acestea să fie interpretate pentru a le
organizaţiei. Acest lucru nu este simplu pentru
aplica la situaţii specifice. În timp ce normele
că cele mai multe valori au fost însuşite din
sunt instrumente clare care ghidează
familie şi din şcoală. În această viziune este
interacţiunea organizaţională, valorile servesc
importantă concordanţa care se realizează între
la alegerea modelelor alternative de acţiune.
valorile promovate de fondatori şi cei mai
Valorile şi normele sunt promovate prin
importanţi lideri, pe de o parte, şi valorile
formare profesională şi prin orientare concretă.
asumate de majoritatea angajaţilor, pe de altă
2. Rolul valorilor în identificarea dimensiunilor culturii organizaţionale

Analiza sistemului de valori, a intensităţii
Dimensiunile culturii organizaţionale
promovării acestora şi a mijloacelor /
conform opiniilor lui Hofstede au un caracter
instrumentelor folosite a făcut posibilă
descriptiv şi nu unul prescriptiv, nici o poziţie
identificarea dimensiunilor pe baza cărora s-au
prin ea însăşi nefiind bună sau rea. Ceea ce
elaborat diverse modele de evaluare şi
este bun sau rău depinde de fiecare caz, de
comparare a culturii organizaţionale. Dintre
ceea ce este bine pentru organizaţie şi pentru
acestea, un rol deosebit în procesul de evaluare
orientarea ei strategică. Drept urmare, mode-
îl au modelele de cultură organizaţională
lele elaborate de Hofstede şi Trompenaars
elaborate de Hofstede şi Trompenaars.
servesc la realizarea unor comparaţii între
Investigând cu mijloace specifice culturile diferitelor organizaţii sau între
cercetării sociologice sistemul de valori şi subculturile aceleiaşi organizaţii.
climatul organizaţional ale unor firme din
Studierea manifestărilor concrete ale
Olanda şi Danemarca, Hofstede a pus în
valorilor, a normelor şi a instrumentelor de
evidenţă şase dimensiuni ale culturii care
promovare ale acestora în companiile
diferenţiau semnificativ unităţile analizate.
româneşti ne-a permis formularea a încă două
Într-un mod similar, Trompenaars a identificat
dimensiuni relevante pentru identificarea
şapte dimensiuni ale culturii organizaţionale
îmbunătăţirilor necesare.
(tabelul 1).
Acestea sunt: orientarea spre climatul mod corelat, a unor grupe de valori, aşa cum
autoritar în raport cu orientarea spre cola- rezultă din tabelul 2.
borare, încredere şi respect între colabora-
Spre deosebire de dimensiunile descrip-
tori; ce li se cere salariaţilor în raport cu ce li
tive ale culturii organizaţionale identificate de
se oferă.
Hofstede şi Trompenaars, aceste ultime două
Cele două dimensiuni au fost măsurate dimensiuni pot avea un rol prescriptiv în
prin coeficienţii de intensitate ai percepţiei sensul realizării unui echilibru între cele două
angajaţilor cu privire la modul de exercitare, în laturi ale fiecărei dimensiuni.
Tabelul 1. Modele privind dimensiunile culturii organizaţionale
Geert Hofstede Fons Trompenaars
a) orientarea către proces în raport cu orientarea a) universalism vs. pluralism;
către rezultate; b) individualism vs. comunitarism;
b) orientarea către salariaţi în raport cu orientarea c) specific vs. difuz;
către muncă;
d) neutru vs. afectiv;
c) abordarea parohială în raport cu abordarea
profesională; e) orientarea spre interior vs. orientarea spre
exterior;
d) organizaţia ca sistem deschis în raport cu
organizaţia ca sistem închis; f) statutul real obţinut vs. statutul oficial oferit;
e) controlul redus în raport cu controlul intens; g) abordarea secvenţială vs. abordarea sincronă.
f) orientarea pragmatică în raport cu orientarea
normativă.
Sursa: Hofstede, G. (1980) Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, CA,
Sage Publications; Fons Trompenaars (1997), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in
Business, McGraw-Hill.
Tabelul 2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale şi valorile ce le definesc
Dimensiuni ale culturii

Valori / cerinţe / norme
organizaţionale
a) Orientarea spre climatul  Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici;

autoritar în raport cu  Respectarea ordinii şi a disciplinei;
orientarea spre  Respectarea procedurilor;
colaborare, încredere şi în raport cu:
respect între  Respectul faţă de opiniile celorlalţi, indiferent de funcţia lor şi poziţia în
colaboratori ierarhie;
 Stimularea lucrului în echipă şi a colaborării între angajaţi
 Încrederea reciprocă între colaboratori, dar şi între subordonaţi şi şefi
ierarhici.
b) Ce li se cere salariaţilor  Asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor decizii sau

în raport cu ce li se acţiuni;
oferă  Satisfacţia clienţilor ca preocupare majoră a organizaţiei
 Orientarea spre inovare continuă;
 Comportament etic şi integritate;
 Preocuparea pentru profitabilitatea / eficienţa organizaţiei;
în raport cu:
 Evaluarea corectă a performanţelor individuale şi recunoaşterea meritelor;
 Comunicaţii deschise şi sincere între salariaţi;
 Calitatea climatului de muncă
 Securitate / siguranţă (personală, a postului etc.);
 Sprijinul organizaţiei pentru perfecţionarea profesională.
icit, la îmbunătăţirea performanţelor

În cazul primei dimensiuni, reducerea organizaţionale (figura 1).
caracterului autoritar în favoarea orientării
În cel de al doilea caz se poate obţine o
spre colaborare, încredere şi respect între
creştere a participării salariaţilor (li se poate
colaboratori poate stimula creşterea gradului
cere mai mult) fără a face cheltuieli
de participare afectivă a salariaţilor la
suplimentare cu recompensarea bănească a
soluţionarea problemelor, la creşterea
acestora.
loialităţii şi a gradului lor de satisfacţie.
Aceasta poate duce mai departe la creşterea
satisfacţiei şi a loialităţii clienţilor şi, în mod
impl
Valorile şi Satisfacţia, loialitatea Satisfacţia, Performanţele
cultura şi productivitatea loialitatea şi financiare ale
organizaţională salariaţilor clienţilor organizaţiei
Figura 1. Impactul valorilor şi a culturii organizaţionale asupra performanţelor financiare

ale unei organizaţii
Aşadar, urmărind cele două dimensiuni procedurilor şi perfecţionarea managerilor;
putem identifica acţiunile necesare în scopul asigurarea suportului motivaţional în vederea
intensificării promovării unora dintre valori şi susţinerii de către toţi salariaţii a valorilor
a diminuării altora. organizaţiei.
Acţiunile esenţiale ce trebuie întreprinse În procesul de implementare a valorilor, o
în procesul de implementare a valorilor sunt: atenţie deosebită va fi acordată domeniilor în
încorporarea valorilor în codurile de conduită care organizaţia este vulnerabilă. Efortul de
şi dezvoltarea unor programe specifice de implementare a valorilor ar trebui să fie
pregătire; acordarea unei atenţii explicite permanent şi să se exercite la toate nivelurile
valorilor în selecţia salariaţilor; informarea ierarhice.
tuturor salariaţilor asupra valorilor, explicarea
3. Metodologie
în anul 2005 s-a elaborat auditul culturii
Scopul prezentului studiu constă în
organizaţionale şi a fost posibilă întocmirea
evaluarea intensităţii exercitării valorilor şi a
unei strategii care a inclus o serie de acţiuni
nivelului celor două dimensiuni identificate în
vizând definirea şi promovarea valorilor,
cadrul organizaţiilor din România. Pentru
precum şi o serie de schimbări care au dus la
aceasta s-a elaborat în anul 2004 o primă
îmbunătăţirea climatului organizaţional. La un
variantă a unui chestionar prin care s-a urmărit
an de la punerea în practică a acestei strategii
luarea în considerare a opiniilor salariaţilor
(2006), performanţele financiare ale
atât pentru ceea ce reprezintă situaţia
organizaţiei s-au îmbunătăţit sensibil, la fel şi
existentă, percepută de către aceştia, cât şi
gradul de satisfacţie a salariaţilor. În
situaţia dorită. În elaborarea chestionarului s-
consecinţă, compania a intrat în toate topurile
a urmărit asigurarea compatibilităţii, în
elaborate în România, fie că vizau rezultatele
vederea comparării datelor, cu unul dintre
financiare (Cele mai valoroase 100 de
studiile elaborate de către Asociaţia
companii din România, întocmit de Ziarul
Americană de Management (AMA 2002
financiar) sau gradul de satisfacţie a
Corporate Values Survey, AMA Research,
salariaţilor (Cele mai bune 100 de companii
April/May 2002, American Management
pentru care să lucrezi, întocmit de revista
Association, N. Y.).
Capital).
Chestionarul a fost aplicat prima dată în Prezentul studiu are la bază rezultatele
anul 2004 când a fost completat de 197 de obţinute prin prelucrarea a 1330 de
salariaţi ai unei companii farmaceutice din chestionare, completate în perioada ianuarie –
România. În baza rezultatelor obţinute atunci, februarie 2007, de către salariaţi din 52 de
organizaţii (anexa 1). Principalul criteriu în „Vă rugăm să selectaţi cinci dintre valorile de
funcţie de care s-au analizat rezultatele mai jos, pe care le consideraţi ca fiind cele
obţinute a fost domeniul de activitate al mai intens împărtăşite şi frecvent utilizate în
organizaţiei din care făceau parte respondenţii. cadrul organizaţiei, marcând câte un singur
Din acest punct de vedere, chestionarele (X), în fiecare dintre coloanele <Locul 1> –
completate au fost grupate în cinci categorii: <Locul 5>. Cu (X) în coloana <Locul 1>,
industrie, agricultură, silvicultură (24,44%), marcaţi valoarea cea mai evidentă, cu (X) în
comerţ, turism, servicii (20,08%), servicii coloana <Locul 2>, marcaţi valoarea situată
financiare, asigurări (19,17%), educaţie, pe locul al doilea şi aşa mai departe. Evaluaţi
sănătate, asistenţă socială (25,71%) şi atât situaţia existentă în prezent, cât şi situaţia
administraţie publică şi altele (10,60%). Din ce aţi dori să existe peste 2 – 3 ani. În cazul în
cele 52 de organizaţii din care se află care consideraţi că mai sunt şi alte valori care
respondenţii, 25 sunt din judeţul Iaşi, 25 din se manifestă în cadrul organizaţiei, înscrieţi-le
alte judeţe din Regiunii de Nord Est şi 2 din în rândurile 23 – 25, dar astfel încât pe total
alte judeţe limitrofe Regiunii de Nord Est. să aveţi marcate cinci valori”.
Analiza modului de promovare a valorilor Cele 22 de formulări, reprezentând
şi a celor două dimensiuni s-a realizat pe baza posibile valori la nivelul organizaţiei au fost
informaţiilor obţinute din cel de al III-lea item elaborate prin corelare cu cele din studiul
al chestionarului care are următorul conţinut: menţionat mai sus, elaborat de Asociaţia
Americană de Management (tabelul 3).
Tabelul 3. Denumirea valorilor folosite în studierea culturii organizaţionale
Valori (înscrise în ordine alfabetică) în organizaţiile
româneşti Valori folosite în studiul AMA
- Asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor - Responsabilitate;

decizii sau acţiuni; - Buna dispoziţie a salariaţilor;
- Buna dispoziţie a salariaţilor; - Comportament etic / integritate;
- Comportament etic şi integritate (la nivelul fiecărui - Comunicaţii deschise / sinceritate
salariat şi al organizaţiei în ansamblu); - Încredere;
- Comunicaţii deschise, sincere, atât între colaboratori cât - Activităţi în interesul comunităţii;
şi între subordonaţi şi şefi ierarhici; - Interes pentru păstrarea condiţiilor de mediu;
- Evaluarea corectă a performanţelor individuale şi - Inovaţie / schimbare;
recunoaşterea meritelor; - Respectarea angajamentelor;
- Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici; - Diversitate (respectul faţă de opiniile personale);
- Încrederea reciprocă între colaboratori, dar şi între - Respectul pentru ceilalţi;
subordonaţi şi şefi ierarhici; - Responsabilitatea socială;
- Interesul faţă de comunitate şi implicarea în programe ale - Satisfacţia clienţilor;
comunităţii locale; - Satisfacţia salariaţilor faţă de postul ocupat;
- Interesul pentru protejarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de - Securitate / siguranţă (personală, a postului etc.);
mediu (apă, aer, sol); - Învăţare continuă (îmbunătăţirea continuă a
- Orientarea spre inovare continuă, spre îmbunătăţirea activităţii);
procedurilor şi schimbarea organizaţională; - Lucrul în echipă;
- Respectarea angajamentelor managerilor; - Profitabilitate.
- Respectarea ordinii şi a disciplinei;
- Respectarea procedurilor;
- Respectul faţă de opiniile celorlalţi, indiferent de funcţia
lor şi poziţia în ierarhie
- Responsabilitatea socială a firmei;
- Satisfacţia clienţilor ca o preocupare majoră a
întreprinderii;
- Satisfacţia salariaţilor faţă de postul ocupat;
- Securitate / siguranţă (personală, a postului etc.);
- Sprijinul organizaţiei pentru îmbunătăţirea continuă a
cunoştinţelor şi abilităţilor;
- Stabilitatea organizaţională;
- Stimularea lucrului în echipă şi a colaborării între
salariaţi;
- Preocuparea salariaţilor pentru profitabilitatea
organizaţiei.
În formularea valorilor din firmele de pe locul al II-lea, 4 puncte, pentru locul al

româneşti s-au avut în vedere sugestiile celor III-lea, 3 puncte, pentru locul al IV-lea, 2
care au completat chestionarul de analiză, în puncte şi pentru locul al V-lea, 1 punct. Suma
diverse variante folosite în perioada 2004 – tuturor coeficienţilor pentru cele 22 de valori
2007. În esenţă, principalele diferenţe faţă de este 100.
cele din studiul efectuat de AMA constau în Gradul mediu de intensitate a
modul de formulare a valorilor şi în promovării valorilor pe organizaţie s-a calcu-
introducerea a trei formulări complet noi, dar lat ca o medie a datelor obţinute din cele 25 –
foarte frecvent menţionate de respondenţi: 30 de chestionare completate pentru fiecare
„Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor organizaţie luată în considerare. Aceste
ierarhici”, „Respectarea ordinii şi a disci- mărimi medii la nivel de organizaţii au fost
plinei” si „Respectarea procedurilor”. folosite la calculul gradului mediu de
În procesul de analiză a datelor s-au intensitate a promovării valorilor pe domenii
calculat coeficienţii medii pentru fiecare de activitate şi total organizaţii. Indicatorii de
organizaţie reprezentând gradul de intensitate variaţie (abaterea standard şi coeficienţii de
a promovării valorilor în mărimi procentuale. variaţie) s-au calculat la aceiaşi coeficienţi
În calculul coeficienţilor, pentru valoarea de reprezentând gradul mediu de intensitate a
pe locul 1 s-au acordat 5 puncte, pentru cea promovării valorilor pe organizaţie.
4. Constatări
efectivă şi cea dorită, cât şi a deosebirilor
Principalele constatări rezultate în
între firmele româneşti şi cele străine;
urma prelucrării datelor au fost grupate în
două categorii care au vizat: b) Mărimea celor două dimensiuni ale
culturii organizaţionale identificate, cu
a) Intensitatea promovării valorilor, cu
evidenţierea diferenţelor între situaţia
evidenţierea diferenţelor atât între situaţia
efectivă şi cea dorită.
4.1. Intensitatea promovării valorilor
- În figura 2 sunt reprezentate cele mai „Respectarea procedurilor” nu se mai

intens promovate valori, atât în situaţia regăsesc în primele 10 valori din situaţia
existentă cât şi în cea dorită, din firmele dorită, locul lor fiind luat de altele care
româneşti. Dacă în ceea ce priveşte vizează îmbunătăţirea climatului
valoarea de pe primul loc s-au obţinut organizaţional (“Încrederea reciprocă
rezultate similare în ambele situaţii între colaboratori, subordonaţi şi şefi
(Asumarea responsabilităţii pentru ierarhici”, “Stimularea lucrului în
propriile decizii şi acţiuni), în echipă şi a colaborării între angajaţi” şi
continuare ierarhia valorilor este “Satisfacţia angajaţilor faţă de postul
diferită. Pentru situaţia existentă pe ocupat”).
locurile 2 şi 3 se află "Executarea
- Calculând diferenţele între coeficienţii
întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici”
de intensitate a exercitării valorilor din
şi „Satisfacţia clienţilor ca preocupare
situaţia dorită şi cea existentă (tabelul 4)
majoră a organizaţiei”. Pentru situaţia
se constată că cele mai dorite valori a fi
dorită "Executarea întocmai a
promovate cu o mai mare intensitate
dispoziţiilor şefilor ierarhici” nu mai
sunt: „Evaluarea corectă a perfor-
apare pe primele 10 locuri iar „Satis-
manţelor şi recunoaşterea meritelor”,
facţia clienţilor ca preocupare majoră a
„Satisfacţia angajaţilor faţă de postul
organizaţiei”, în mod surprinzător,
ocupat”, „Comunicaţii deschise şi
coboară pe locul 7.
sincere între salariaţi”, „Încrederea
- Trei dintre valorile din situaţia existentă reciprocă între colaboratori, subordo-
care vizează exercitarea spiritului naţi şi şefi ierarhici” şi „Respectul faţă
autoritar („Executarea întocmai a de opiniile celorlalţi, indiferent de
dispoziţiilor şefilor ierarhici”, „Respec- poziţia ierarhică”. Valorile ale căror
tarea ordinii şi a disciplinei” si intensităţi de promovare sunt consi-
derate ca fiind prea mari sunt: disciplinei”. În mod surprinzător, în

„Executarea întocmai a dispoziţiilor această categorie apare şi valoarea
şefilor ierarhici”, „Respectarea proce- „Satisfacţia clienţilor ca preocupare
durilor”, „Respectarea ordinii şi a majoră a organizaţiei”.
Situaţia existentă Situaţia dorită

0 2 4 6 8 10 12 12 10 8 6 4 2 0
Asumarea responsabilităţii pentru Asumarea responsabilităţii pentru

1 10,23 9,41 1
propriile decizii şi acţiuni propriile decizii şi acţiuni
Executarea întocmai a dispoziţiilor Comunicaţii deschise şi sincere

2 7,54 8,66 2
şefilor ierarhici între salariaţi
Satisfacţia clienţilor ca preocupare Evaluarea corectă a performanţelor

3 7,53 8,27 3
majoră a organizaţiei şi recunoaşterea meritelor
Respectarea procedurilor 4 7,13 6,69 4 Calitatea climatului de muncă
Comportament etic şi integritate Comportament etic şi integritate

5 6,79 6,56 5
(individuala si organizationala) (individuala si organizationala)
Comunicaţii deschise şi sincere

6 6,50 5,42 6 Orientarea spre inovare continuă
între salariaţi
Satisfacţia clienţilor ca preocupare

Respectarea ordinii şi a disciplinei 7 6,08 5,29 7
majoră a organizaţiei
Încrederea reciprocă între

Calitatea climatului de muncă 8 5,57 5,14 8
colaboratori, subordonaţi şi şefi
Evaluarea corectă a performanţelor Stimularea lucrului în echipă şi a

9 5,42 4,99 9
şi recunoaşterea meritelor colaborării între angajaţi
Satisfacţia angajaţilor faţă de postul

Orientarea spre inovare continuă 10 5,18 4,72 10 ocupat
Figura 2. Cele mai intens promovate valori în organizaţiile româneşti

Tabelul 4. Diferenţe între intensitatea valorilor în situaţia dorită (D) şi cea existentă (E)
Valori dorite a fi promovate mai intens Valori dorite a fi promovate mai puţin intens
Denumire D-E (D*100)/E Denumire D-E (D*100)/E
Evaluarea corectă a
Executarea întocmai a
1 performanţelor şi recunoaşterea 2,855 152,71 1 -4,455 40,88
dispoziţiilor şefilor ierarhici
meritelor
Satisfacţia angajaţilor faţă de
2 2,467 209,34 2 Respectarea procedurilor -3,340 53,15
postul ocupat
Comunicaţii deschise şi sincere Respectarea ordinii şi a
3 2,158 133,18 3 -3,038 50,05
între salariaţi disciplinei
4 colaboratori, subordonaţi şi şefi 1,590 144,83
ierarhici Satisfacţia clienţilor ca
4 preocupare majoră a -2,240 70,24
Respectul faţă de opiniile organizaţiei
5 celorlalţi, indiferent de poziţia 1,561 163,26
ierarhică
- Analizându-se intensitatea promovării constată că pe primele trei locuri,

valorilor pe domenii de activitate se valoarea cea mai frecvent întâlnită este
„Asumarea responsabilităţii pentru trei locuri numai o singură dată atât în

propriile decizii şi acţiuni”. situaţia existentă cât şi în cea dorită
„Satisfacţia clienţilor ca preocupare (anexa 2). În ceea ce priveşte
majoră a organizaţiei” apare pe variabilitatea coeficienţilor de
primele trei locuri de trei ori în situaţia intensitate a exercitării valorilor pe
existentă şi numai o singură dată în domenii de activitate (tabelul 5) se
situaţia dorită. Valoarea „Comporta- constată că abaterea standard pentru
ment etic şi integritate (individuală şi situaţia existentă este mai mare decât
organizaţională)” apare pe primele pentru situaţia dorită.
Tabelul 5. Abaterea standard a coeficienţilor de intensitate a exercitării valorilor
pe domenii de activitate
Situaţia Situaţia
Domenii de activitate
existentă dorită
1 Industrie, agricultură, silvicultură 4.2054 3.5724
2 Comerţ, turism, servicii 3.2964 3.2123
3 Servicii financiare, asigurări 3.1842 2.8566
4 Educaţie, sănătate, asistenţă socială 2.9551 2.7725
5 Administraţie publică şi altele 2.6754 2.4824
Total 3.5689 3.3075
SUA RO Situaţia existentă RO Situaţia dorită
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1012 10 8 6 4 2 0
10,23
Satisfacţia clienţilor 7,53 Responsabilitate
9,41
7,54 Executarea întocmai a dispoziţiilor

Comportament etic / integritate 7,13
3,08 şefilor ierarhici
7,53
Profitabilitate 6,24 Satisfacţia clienţilor
5,29
7,13
Responsabilitate 6,04 Respectarea procedurilor
3,79
6,79
Respectul faţă de opiniile celorlalţi 5,94 Comportament etic / integritate
6,56
6,50
Securitate / siguranţă 5,75 Comunicaţii deschise şi sincere
8,66
6,08
Încredere 4,56 Respectarea ordinii şi a disciplinei
3,04
5,42 Evaluarea corectă şi recunoaşterea

Comunicaţii deschise şi sincere 4,36
8,27 meritelor
Interes pentru păstrarea condiţiilor de 5,18
4,36 Inovaţie / schimbare
mediu 5,42
Învăţare continuă / perfecţionare 4,46
4,26 Lucrul în echipă
profesională 4,99
Sursa: pentru valorile în companiile din SUA, adaptat după: AMA 2002 Corporate Values Survey, AMA Research, April/May 2002,
American Management Association, New York, http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value.pdf
Figura 3. Ierarhia primelor zece valori în unele companii româneşti şi străine

- Pentru situaţia existentă, cea mai mare valorilor de la o organizaţia la alta se
variabilitate a modului de exercitare a înregistrează în industrie, agricultură şi
silvicultură. Situaţia cea mai omogenă, primele două locuri se situează

atât în situaţia dorită cât şi în cea „Responsabilitate” şi „Executarea
existentă se înregistrează în întocmai a dispoziţiilor şefilor
administraţia publică. ierarhici”.
- Dacă se compară ierarhia primelor 10
- Diferenţe mari între firmele româneşti şi
valori în organizaţiile româneşti şi
cele din SUA din punct de vedere al
străine (figura 4) se constată că doar 5
coeficienţilor de intensitate apar
sunt comune: “Satisfacţia clienţilor”,
îndeosebi la valorile care vizează
“Comportament etic / integritate”,
stilurile de leadership ale managerilor
“Responsabilitate”, “Comunicaţii des-
(figura 4).
chise şi sincere” şi “Învăţare continuă /
perfecţionare profesională”. - Printre valorile la care, în firmele
- Valorile prezente în top 10 la companiile româneşti se înregistrează cei mai mici
americane dar care nu se regăsesc pe coeficienţi de intensitate faţă de situaţia
primele 10 locuri la organizaţiile din companiile americane sunt cele care
româneşti sunt: “Profitabilitate”, vizează responsabilitatea socială,
“Respectul faţă de opiniile celorlalţi”, interesul faţă de comunitatea locală şi
“Securitate / siguranţă”, “Încredere” şi pentru protejarea mediului. Din figura 5
“Interes pentru păstrarea condiţiilor de rezultă că în organizaţiile româneşti
mediu. coeficienţii de intensitate a exercitării
acestor valori se situează în jur de 50%
- În timp ce în companiile americane pe
faţă de companiile americane.
primele două locuri se situează valorile
„Satisfacţia clienţilor” şi „Comporta-
ment etic şi integritate”, în organizaţiile
româneşti, pentru situaţia existentă, pe
5,0 SUA
4,36
RO Situaţia existentă
4,0 3,47 RO Situaţia dorită
3,17
3,0
2,31 2,24
2,01 1,98
2,0 1,75 1,65
1,0
0,0
Interes pentru păstrarea Interesul faţă de Responsabilitatea socială
condiţiilor de mediu comunitatea locală
Figura 5. Intensitatea exercitării valorilor care vizează responsabilitatea socială,

interesul faţă de comunitatea locală şi protejarea mediului
7
5,94 SUA
6
RO Situaţia existentă Figura 4. Coeficienţii de intensitate ai
5
4,03 RO Situaţia dorită
4,99 exercitării valorii „Respectul faţă de opiniile
4 celorlalţi” în organizaţiile din România şi
3 2,47 SUA
2 Pe domenii, nivelul coeficienţilor de intensitate a
1 exercitării acestor valori sunt, în firmele româneşti, de
0 regulă sub 50% faţă de nivelul de intensitate mediu a
Respectul faţă de opiniile exercitării valorilor. După cum rezultă din figura 6, cele
celorlalţi mai nici niveluri ale acestor coeficienţi se înregistrează în
comerţ, turism şi servicii financiare, iar cei mai ridicaţi, în
educaţie, sănătate, asistenţă socială şi industrie
4.2. Constatări privind dimensiunile culturii organizaţionale
Principalele constatări privind cele două După cum rezultă din figura 7, pe totalul
dimensiuni analizate („Orientarea spre celor 52 de organizaţii analizate, orientarea
climatul autoritar în raport cu orientarea spre spre climatul autoritar este exercitată cu o
colaborare, încredere şi respect între intensitate de aproape două ori mai mare (OA
colaboratori” şi „Ce li se cere salariaţilor în / OC = 20,75 / 10,47 = 1,98) decât
raport cu ce li se oferă”) sunt următoarele: intensitatea orientării spre comunicaţii,
încredere şi respect între colaboratori.
70
58,93
60
50,52 52,61 52,28
46,29 44,45
50 43,05 43,05
37,55 36,09
40
28,83
30 25,61
20 Situaţia existentă
Situaţia dorită
10
0
Industrie, agr., Comerţ, turism, Servicii Educaţie, Administraţie Total
silvicultură servicii financiare, sănătate, asist. publică şi altele
asigurări socială
Figura 6. Nivelul procentual al intensităţii exercitării valorilor care vizează responsabilitatea

socială, interesul faţă de comunitatea locală şi protejarea mediului faţă de nivelul mediu de
intensitate a exercitării valorilor în organizaţiile româneşti
Executarea întocmai a
dispoziţiilor şefilor ierarhici Orientarea spre climatul
1
8 autoritar (OA)
Respectul faţă de
opiniile celorlalţi, 7
7.54 20,75 (e) / 9,91 (d)
indiferent de poziţia 6
ierarhică 5 Respectarea
6 4 2 procedurilor
3.08
4.03 3 3.79 7.13
2
2.47 1 Situaţia
0 exis tentă
Situaţia
3.55 3.04 dorită
6.08
5.14 4.46
5 3 Respectarea ordinii
şi a disciplinei
colaboratori, subordonaţi şi 4.99
şefi ierarhici
Orientarea spre 4
colaborare (OC) Stimularea lucrului în echipă şi OA / OC: (e) – 1,98
10,47 (e) / 14,16 (d) a colaborării între angajaţi (d) – 0,70
Figura 7. „Orientarea spre climatul autoritar în raport cu orientarea spre colaborare,

încredere şi respect între colaboratori”
- Acest raport se diminuează simţitor în industrie, agricultură, silvicultură (SA

situaţia dorită de către respondenţi, / SC = 2,77) şi servicii financiare şi
unde raportul devine 0,70. Pe domenii asigurări (SA / SC = 2,29) în timp ce
de activitate ale respondenţilor se pentru educaţie, sănătate şi asistenţă
constată diferenţe apreciabile atât între socială, raportul este cel mai echilibrat
situaţia existentă şi cea dorită cât şi de (SA / SC = 1,54). Pentru situaţia
la un domeniu la altul, pentru aceiaşi dorită, raportul variază între 0,51 în
situaţie (figura 8). Pentru situaţia comerţ, turism, servicii şi 0,81 în
existentă, raportul cel mai administraţia publică.
dezechilibrat se înregistrează în
a) Orientarea spre climatul autoritar

25 23,30
21,75 21,31 20,75
19,70 19,13
20
15 13,42
9,95 9,49 10,40 9,91
10 7,81
Situaţia existentă
5
Situaţia dorită
0
Industrie, agr., Comerţ, Servicii Educaţie, Administraţie Valori medii
silvicultură turism, servicii financiare, sănătate, publică şi
asigurări asist. socială altele
b) Orientarea spre colaborare

20
16,52
15,20 14,86 14,16
15 12,48 12,97 12,41 12,57
11,20 10,47
9,32
10 7,85
Situaţia dorită
0
silvicultură turism, servicii financiare, sănătate, asist. publică şi
asigurări socială altele
c) Orientarea spre climatul autoritar în raport cu orientarea spre colaborare

3,0 2,77
Situaţia dorită
2,5 2,29
1,85 1,98
2,0 1,76
1,54
1,5
1,0 0,80 0,73 0,70 0,81 0,70
0,51
0,5
0,0
silvicultură turism, servicii financiare, sănătate, asist. publică şi
Figura 8. Variaţia pe domenii de activitate a dimensiuni „Orientarea spre climatul

autoritar în raport cu orientarea spre colaborare”
salariaţilor este exercitat cu o intensitate

- Procedând în mod similar, în figura 9
de 1,44 ori mai mare (CC / CO = 31,77
este reprezentată grafic cea de a doua
/ 22,08 = 1,44) decât intensitatea
dimensiune identificată: „Ce li se cere
orientării spre comunicaţii, încredere şi
salariaţilor în raport cu ce li se oferă”.
respect între colaboratori.
Rezultă că pe totalul celor 52 de
organizaţii analizate, ceea ce li se cere
Asumarea responsabilităţii
pentru propriile decizii şi
acţiuni Satisfacţia clienţilor
ca preocupare
Sprijinul organizaţiei 1 majoră a
pentru perfecţionarea Ce li se cere salariaţilor (CC)
profesională 12 organizaţiei
10,2 31,77 (e) / 29,34 (d)
10 10 2
Comportament
8 9,41 etic şi integritate
7,5 (individuala si
Securitate / 6 organizationala)
siguranţă
(personală, a 9 3,28 4 5,29 3
postului etc.) 6,8
22,9 6,56 Situaţia
3,54
existentă
3,1 0 Situaţia
6,69
Calitatea
4,2 5,2 dorită
climatului de 5,4 2,0 5,42
2,67
muncă 8 4 Orientarea spre
inovare continuă
8,27 6,5
Evaluarea corectă a
performanţelor şi
8,66
recunoaşterea meritelor 7 5 Preocuparea pentru
profitabilitatea / eficienţa
Ce li se oferă salariaţilor (CO) organizaţiei
6
22,08 (e) / 30,45 (d) OA / OC: (e) – 1,44
Comunicaţii deschise şi
sincere între salariaţi (d) – 0,96
Figura 9. „Ce li se cere salariaţilor în raport cu ce li se oferă”
- Acest raport se diminuează în situaţia - Analizându-se variabilitatea coefici-

dorită de către respondenţi, unde nţilor de intensitate a exercitării
raportul devine 0,96. Pe domenii de valorilor ce compun orientările celor
activitate ale respondenţilor şi în acest două dimensiuni se constată că pentru
caz se constată diferenţe atât între cea de a doua dimensiune („Ce li se
situaţia existentă şi cea dorită cât şi de cere salariaţilor în raport cu ce li se
la un domeniu la altul, pentru aceiaşi oferă”) coeficienţii de variaţie (anexa
situaţie (figura 11). Pentru situaţia 4.2) sunt mult mai reduşi decât în
existentă, raportul cel mai cazul primei dimensiuni, atât pe total
dezechilibrat se înregistrează în cât şi pentru fiecare domeniu luat în
domeniul serviciilor financiare (1,72) considerare. Astfel, dacă pentru
în timp ce pentru administraţia dimensiunile ce compun cea de a doua
publică, raportul este cel mai echilibrat dimensiune coeficienţii de variaţie
(0,99). Pentru situaţia dorită, raportul sunt de regulă mai mici decât 0,3,
variază între 1,10 în cazul serviciilor pentru prima dimensiune coeficienţii
financiare şi 0,72 în administraţia depăşesc de regulă 0,4, ajungând până
publică. la 1,271.
a) Ce li se cere salariaţilor
40 35,24 35,49
32,02 33,19 31,77
35 31,44
29,18 29,61 29,34
30 27,29 24,11
25 22,35
20
15
5 Situaţia dorită
0
silvicultură turism, servicii financiare, sănătate, publică şi
asigurări asist. socială altele
b) Ce li se oferă salariaţilor
40
34,01
35 30,45 31,12 30,45
28,56 28,18
30
24,21 24,01 24,12 24,40
25 22,08
20,57
20
10
5 Situaţia dorită
0
Industrie, agr., Comerţ, turism, Servicii Educaţie, Administraţie Valori medii
silvicultură servicii financiare, sănătate, asist. publică şi
c) Ce li se cere salariaţilor în raport cu ce li se oferă

2,0 1,72
1,47 1,44
1,5 1,32
1,21
1,09 1,10 1,05 0,99 0,96
0,80
1,0 0,72
0,5 Situaţia existentă

Situaţia dorită
0,0
Industrie, agr., Comerţ, turism, Servicii Educaţie, Administraţie Valori medii
silvicultură servicii financiare, sănătate, asist. publică şi
Figura 10. Variaţia pe domenii de activitate a dimensiunii „Ce li se cere

salariaţilor în raport cu ce li se oferă”
5. Concluzii
salariaţilor în raport cu ce li se oferă) pot avea

Spre deosebire de dimensiunile
un rol prescriptiv în sensul realizării unui
descriptive ale culturii organizaţionale din
echilibru între cele două laturi ale fiecărei
modelele elaborate de Hofstede şi
dimensiuni.
Trompenaars, aceste ultime două dimensiuni
(orientarea spre climatul autoritar în raport cu În cazul primei dimensiuni, reducerea
orientarea spre colaborare, încredere şi caracterului autoritar în favoarea orientării
respect între colaboratori; ce li se cere spre colaborare, încredere şi respect între
colaboratori poate stimula creşterea gradului În cel de al doilea caz se poate obţine o
de participare afectivă a salariaţilor la creştere a participării salariaţilor (li se poate
soluţionarea problemelor, la creşterea cere mai mult) fără a face cheltuieli
loialităţii şi a gradului lor de satisfacţie. suplimentare cu recompensarea bănească a
Aceasta poate duce mai departe la creşterea acestora.
satisfacţiei şi a loialităţii clienţilor şi, în mod Aşadar, urmărind cele două dimensiuni
implicit, la îmbunătăţirea performanţelor putem identifica acţiunile necesare în scopul
organizaţionale. intensificării promovării unora dintre valori şi
a diminuării altora.
Bibliografie
Environment Performance Indicators and an
1. Alvesson, M. (2002). Understanding
Aid to Relative Risk Ranking Within Industry.
organizational culture. Thousand Oaks, CA:
Process Safety and Environmental Protection,
Sage. Ardichvili, A., Cseh, M., Gaspirashvili,
Trans IChemE, Vol 85 (B1) 59-69, Part B,
A., Krisztian, B., & Nemeskeri, Z. (2003).
January.
Organizational culture and socio-cultural
values: Evidence from five economies in 10. Garibaldi de Hilal, A.(2008), Organisational
transition. In S. A. Lynham & T. M. Egan Culture Dimensions: Findings From a
(Eds.). Academy of Human Resource Brazilian Company.
Development 2003 Conference Proceedings http://www.tilburguniversity.nl/globus/semina
(pp. 327-334) rs/sem03.03.pdf
2. Bates. R., & Khasawneh, A. (2004). 11. Handy, C.B. (1985) Understanding
Organizational learning culture, transfer Organizations, 3rd Edn, Harmondsworth,
climate and perceived innovation in Jordan. In Penguin Books
T. B. Egan, M. L. Morris & V. Inbakumar
12. Hansen, C .G., & Kahnweiler, W. M. (1994),
(Eds.), Academy of Human Resource
Organizational and occupational cultures: A
Development 2004 Proceedings (pp. 513-
comparative inquiry through organizational
519). Bowling Green, OH: AHRD.
stories. In A. Brooks & K. Watkins (Eds.),
3. Black, Richard J. (2003) Organisational Academy of Human Resource Development
Culture: Creating the Influence Needed for 1994 Proceedings (pp. 72-78).
Strategic Success, London UK, ISBN 1-
13. Hofstede, G. (1980), Culture's Consequences:
58112-211-X
International Differences in Work Related
4. Charles W. L. Hill, and Gareth R. Jones, Values, Beverly Hills, CA, Sage Publications
(2001), Strategic Management. Houghton
14. Hofstede, G. (1993), Cultural constraints in
Mifflin.
management theories, Academy of
5. Cummings, Thomas G. & Worley, Management Executive, 7(1): pp. 81-94
Christopher G. (2005), Organization
15. Kotter, John. 1992 Corporate Culture and
Development and Change, 8th Ed., Thomson
Performance, Free Press; (April 7, 1992)
South-Western, USA, ISBN 0324260601
ISBN 0-02-918467-3
6. Deal T. E. and Kennedy, A. A. (1982),
16. Martin, J. (2002). Organizational culture:
Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Mapping the terrain. Thousand Oaks, CA:
Corporate Life, Harmondsworth, Penguin
Sage.
Books.
17. McGuire, Stephen J.J. (2003). Entrepreneurial
7. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982).
Organizational Culture: Construct Definition
Corporate cultures: The rites and rituals of
and Instrument Development and Validation,
corporate life.
Ph.D. Dissertation, The George Washington
8. Denison, D. R. (1990). Corporate culture and University, Washington, DC.
organizational effectiveness. New York: John
18. O'Donovan, Gabrielle (2006), The Corporate
Wiley & Sons.
Culture Handbook: How to Plan, Implement
9. Dodsworth M. et al (2007), Organizational and Measure a Successful Culture Change
Climate Metrics as Safety, Health and
Programme, The Liffey Press, ISBN 1- dilemma. In Academy of Human Resource

904148-97-2 Development 2001 Conference Proceedings
(paper 6-1). Baton Rouge, LA: AHRD.
19. Parker, M. (2000), Organizational Culture
and Identity, London: Sage. 24. Schein, E. H. (2004). Organizational culture
and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
20. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In
search of excellence: Lessons from America’s 25. Schein, E.H. (1985-2005) Organizational
best-run companies. New York: Harper & Culture and Leadership, 3rd Ed., Jossey-Bass
Row. ISBN 0-7879-7597-4
21. Pettigrew, AM, Woodman, RW, & Cameron, 26. Smircich, L. (1983), Concepts of culture and
KS, (2001), Studying Organizational Change organizational analysis. Administrative
and Development: Challenges for Future Science Quarterly, 28(3), 339-355.
Research, The Academy of Management
27. Trompenaars, Fons (1997), Riding the Waves
Journal > Vol. 44, No. 4 (Aug., 2001), pp.
of Culture: Understanding Cultural Diversity
697-713
in Business, McGraw-Hill.
22. Phegan, B. (1996-2000), Developing Your
28. * * * AMA 2002 Corporate Values Survey,
Company Culture, A Handbook for Leaders
AMA Research, April/May 2002, American
and Managers, Context Press, ISBN 0-
Management Association, New York,
9642205-0-4
http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_co
23. Powell, T. (1997). The impact of rp_value.pdf
organizational sub-cultures on information
sharing: A manufacturing company’s
Anexe
Anexa 1. Structura respondenţilor
A. Structura respondenţilor pe domenii de activitate ale organizaţiilor
Nr. Domenii de activitate Chestionare 0rganizatii

crt
Număr % Număr %
1 Industrie, agr., silvicultură 325 24,44 13 25,00
2 Comerţ, turism, servicii 267 20,08 11 21,15
3 Servicii financiare, asigurări 255 19,17 10 19,23
4 Educaţie, sănătate, asist. socială 342 25,71 13 25,00
5 Administraţie publică şi altele 141 10,60 5 9,62
Total 1330 100,00 52 100,00
B. Structura respondenţilor după distribuţia geografică a organizaţiilor
Nr. 0rganizaţii
Distribuţia geografică a organizaţiilor
crt Număr Ponderi
1 Judeţul Iaşi 25 48,00
2 Alte judeţe din Regiunea de Nord Est 25 48,00
3 Alte judeţe limitrofe Regiunii de Nord Est 2 4,00
Total 52 100,00
C. Structura respondenţilor după mărimea organizaţiei şi vechimea lor în aceste
organizaţii
Mărimea organizaţiei Vechimea în organizaţie
Nr. Numărul Chestionare 0rganizatii Număr

crt persona- Numărul de ani chestio- Ponderi
lului Număr % Număr % nare
1 Sub 50 192 14,44 8 15,38 Sub 2 ani 348 26,17
2 50 – 250 537 40,38 21 40,38 2 – 5 ani 419 31,50
3 250 - 500 160 12,03 6 11,54 5 – 10 ani 306 23,01
4 Peste 500 441 33,16 17 32,69 Peste 10 ani 257 19,32
Total 1330 100,00 52 100,00 Total 1330 100,00
D. Structura respondenţilor după nivelul studiilor şi postul ocupat
Studii Postul ocupat
Nr. Număr Număr
crt Nivelul studiilor chestio- Ponderi Categorii de posturi chestio- Ponderi
nare nare
Manager de nivel ierarhic
1. Studii superioare: 994 74,74 185 13,91
mediu
1.1. Economie 407 30,61 Manager de primă linie 310 23,31
1.2. Drept 66 4,96 Nonmanager 835 62,78
1.3. Inginerie 287 21,58
Ştiinţe sociale,
1.4. 244 18,35
umaniste, etc
2 Studii medii 326 24,51
Total 1330 100,00 Total 1330 100,00
Anexa 2. Cele mai intens promovate valori în organizaţiile româneşti

Valori medii
Asumarea responsabilităţii pentru propriile Asumarea responsabilităţii pentru propriile
1
decizii şi acţiuni
10,23 decizii şi acţiuni
9,41
Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor
2
ierarhici
7,54 Comunicaţii deschise şi sincere între salariaţi 8,66
Satisfacţia clienţilor ca preocupare majoră a Evaluarea corectă a performanţelor şi
3
organizaţiei
7,53 recunoaşterea meritelor
8,27
Industrie, agricultură, silvicultură

Asumarea responsabilităţii pentru propriile
1 10,43 Calitatea climatului de muncă 10,12
2 8,81 Comunicaţii deschise şi sincere între salariaţi 9,79
ierarhici
Satisfacţia clienţilor ca preocupare majoră a Asumarea responsabilităţii pentru propriile
3 8,17 8,91
organizaţiei decizii şi acţiuni
Comerţ, turism, servicii

1
12,95
2
organizaţiei
10,72
3
ierarhici
Servicii financiare, asigurări

1
organizaţiei
8,50
2 Respectarea procedurilor 10,40 decizii şi acţiuni
7,99
Asumarea responsabilităţii pentru propriile Satisfacţia clienţilor ca preocupare majoră a
3
8,44 organizaţiei
6,97
Educaţie, sănătate, asistenţă socială

Asumarea responsabilităţii pentru propriile Comportament etic şi integritate (individuală şi
1
10,35 organizaţională)
9,58
Comportament etic şi integritate (individuala
2
si organizaţionala)
3 Comunicaţii deschise şi sincere între salariaţi 7,67 decizii şi acţiuni
8,74
Administraţia publică şi altele

1 Respectarea procedurilor 10,17 Comunicaţii deschise şi sincere între salariaţi 11,20
2
8,03
Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor Încrederea reciprocă între colaboratori,
3
ierarhici
6,81 subordonaţi şi şefi ierarhici
6,94
Anexa 3. Abaterile standard ale gradului de intensitate a promovării valorilor pe domenii

din care:
Domeniu Total Industrie, agr., Comerţ, turism, Servicii fin., Educaţie, sănă- Adm. publică
silvicultură servicii asigurări tate, asist. soc. şi altele
existentă
existentă
existentă
existentă
existentă
existentă
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Situaţia
Denumirea valorilor
dorită
dorită
dorită
dorită
dorită
dorită
Situaţia
Nr. organizaţii 52 13 11 10 13 5
Nr. chestionare 1330 325 267 255 342 141
1 Asumarea responsabilităţii pentru propriile decizii şi acţiuni 4.801 5.832 6.342 6.824 3.989 7.537 6.007 4.783 3.338 3.375 2.844 1.630
2 Calitatea climatului de muncă 4.565 4.920 5.163 8.030 7.132 3.989 2.104 3.208 2.788 2.303 3.898 2.954
3 Comportament etic şi integritate (individuala si org) 4.929 4.065 6.855 4.281 2.106 3.096 4.381 3.371 4.933 4.419 2.975 2.338
4 Comunicaţii deschise şi sincere între salariaţi 4.189 4.427 6.317 6.003 3.892 4.431 3.711 3.001 3.104 2.895 2.817 4.930
5 Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici 5.202 2.676 5.960 2.941 4.238 2.297 5.804 2.490 5.536 1.681 5.058 2.214
6 Evaluarea corectă a performanţelor şi recunoaşterea meritelor 4.816 4.292 8.460 5.536 3.449 4.578 3.484 3.620 2.422 2.961 1.104 1.368
7 Încrederea reciprocă între colab., subord. şi şefi ierarhici 2.988 3.577 2.147 4.984 3.691 3.144 1.712 1.343 3.237 3.175 4.702 4.005
8 Interesul pentru protejarea şi îmb. condiţiilor de mediu 2.847 1.914 4.977 2.510 1.429 2.040 1.705 1.436 1.764 1.695 1.491 1.423
9 Interesul faţă de comunitatea locală 2.316 1.554 3.734 0.994 1.455 1.530 1.668 2.086 2.033 1.334 1.320 1.046
10 Orientarea spre inovare continuă 5.004 3.885 4.438 3.837 4.589 6.302 3.061 3.114 7.882 2.326 1.744 2.391
11 Respectarea angajamentelor managerilor 2.215 2.311 2.808 2.684 2.327 1.547 2.206 2.156 1.588 1.467 1.853 2.872
12 Respectarea ordinii şi a disciplinei 4.437 2.858 6.252 2.641 4.868 2.271 2.317 3.728 3.368 3.201 3.465 2.531
13 Respectarea procedurilor 5.397 3.260 3.637 2.096 5.705 2.425 7.527 3.506 3.566 2.102 6.512 6.914
14 Respectul faţă de opiniile celorlalţi, indif. de poziţia ierarhică 2.357 3.131 1.341 1.872 2.513 4.896 2.323 2.641 2.257 2.967 1.437 2.591
15 Responsabilitatea socială a organizaţiei 2.297 3.361 2.327 2.391 1.497 1.397 2.583 2.303 2.580 5.753 1.719 1.732
16 Sprijinul organizaţiei pentru perfecţionarea profesională 2.167 1.986 1.634 2.159 2.997 2.682 2.214 1.479 2.380 1.928 0.995 1.307
17 Stimularea lucrului în echipă şi a colaborării între angajaţi 2.569 3.117 2.909 3.478 2.500 2.297 2.345 3.942 2.756 2.820 2.804 3.302
18 Satisfacţia clienţilor este o preocupare majoră a organizaţiei 6.687 4.997 8.885 4.470 7.025 3.784 6.286 4.332 2.173 5.389 3.511 1.056
19 Satisfacţia angajaţilor faţă de postul ocupat 2.135 3.204 1.827 3.846 1.896 4.463 1.666 2.056 1.980 2.486 1.581 1.691
20 Securitate / siguranţă (personală, a postului etc.) 2.726 2.791 2.647 3.329 1.233 2.270 3.502 2.670 2.142 2.278 2.917 3.158
21 Stabilitatea organizaţională (structură org., posturi, activităţi) 1.892 1.988 1.882 1.931 1.917 1.422 1.204 1.637 2.089 2.838 2.148 1.245
22 Preocuparea pentru profitabilitatea / eficienţa organizaţiei 1.979 2.621 1.981 1.755 2.071 2.272 2.242 3.943 1.095 1.601 1.963 1.916
Valori medii 3.5689 3.3075 4.2054 3.5724 3.2964 3.2123 3.1842 2.8566 2.9551 2.7725 2.6754 2.4824
INTERNATIONAL CONFERENCE: Leadership and Organizational Culture, May 9 –18

10, 2008, Cluj-Napoca
Anexa 4. Intensitatea exercitării valorilor pe dimensiuni ale culturii organizaţionale

4.1. Orientarea spre climatul autoritar în raport cu orientarea spre colaborare
Serv. Fin, asig.
sanat.,asist soc
Industrie, agr.,
Com, turism,
Valori medii
Adm. Publ.,
Educ.,
altele
silv.
serv
Domeniul
1 8,81 7,57 6,70 7,22 6,81 7,54
ierarhici
2 Respectarea procedurilor 4,94 6,10 10,40 6,32 10,17 7,13
3 Respectarea ordinii şi a disciplinei 8,01 6,03 4,22 5,59 6,31 6,08
Total “Orientarea spre climatul
OA 21,75 19,70 21,31 19,13 23,30 20,75
autoritar “
Stimularea lucrului în echipă şi a
4 3,41 4,48 4,91 4,61 5,65 4,46
colaborării între angajaţi
Încrederea reciprocă între colaboratori,
5 2,71 3,81 2,59 4,44 4,56 3,55
subordonaţi şi şefi ierarhici
Respectul faţă de opiniile celorlalţi,
6 1,73 2,91 1,82 3,36 2,35 2,47
indiferent de poziţia ierarhică
OC Total “Orientarea spre colaborare” 7,85 11,20 9,32 12,41 12,57 10,47
OA / OC 2,77 1,76 2,29 1,54 1,85 1,98
Situaţia dorită
1 3,61 2,98 2,68 2,97 3,04 3,08
ierarhici
2 Respectarea procedurilor 2,95 2,57 4,73 3,59 6,82 3,79
3 Respectarea ordinii şi a disciplinei 3,40 2,26 2,07 3,84 3,55 3,04
Total “Orientarea spre climatul
OA 9,95 7,81 9,49 10,40 13,42 9,91
autoritar“
Stimularea lucrului în echipă şi a
4 4,15 4,01 6,36 5,35 5,45 4,99
colaborării între angajaţi
Încrederea reciprocă între colaboratori,
5 5,44 6,03 3,07 4,94 6,94 5,14
subordonaţi şi şefi ierarhici
Respectul faţă de opiniile celorlalţi,
6 2,89 5,15 3,55 4,56 4,13 4,03
indiferent de poziţia ierarhică
OC Total “Orientarea spre colaborare” 12,48 15,20 12,97 14,86 16,52 14,16
OA / OC 0,80 0,51 0,73 0,70 0,81 0,70
4.2. Ce li se cere salariaţilor în raport cu ce li se oferă salariaţilor
Com, turism,
Valori medii
Adm. Publ.,
sanat.,asist
Serv. Fin,
Industrie,
agr., silv.
Educ.,
altele
asig.
serv
soc
Domeniul
1 10,43 12,21 8,44 10,35 8,98 10,23
Satisfacţia clienţilor ca preocupare majoră
2 8,17 10,33 10,47 3,62 4,86 7,53
a organizaţiei
Comportament etic şi integritate
3 7,13 3,51 8,16 8,46 5,68 6,79
(individuala si organizaţionala)
4 Orientarea spre inovare continuă 4,68 6,16 5,25 5,89 2,66 5,18
Preocuparea pentru profitabilitatea /
5 1,61 3,04 3,17 0,86 1,93 2,04
eficienţa organizaţiei
CC Total “Ce li se cere salariaţilor” 32,02 35,24 35,49 29,18 24,11 31,77
Comunicaţii deschise şi sincere între
6 6,86 6,36 4,84 7,67 6,13 6,50
salariaţi
Evaluarea corectă a performanţelor şi
7 6,54 5,31 5,00 5,08 4,60 5,42
recunoaşterea meritelor
8 Calitatea climatului de muncă 6,04 7,52 3,51 5,39 4,93 4,18
Securitate / siguranţă (personală, a
9 2,47 1,52 4,00 2,68 6,53 3,06
postului etc.)
Sprijinul organizaţiei pentru
10 2,29 3,29 3,23 3,30 2,21 2,92
perfecţionarea profesională
CO Total “Ce li se oferă salariaţilor” 24,21 24,01 20,57 24,12 24,40 22,08
CC / CO 1,32 1,47 1,72 1,21 0,99 1,44
Situaţia dorită
1 8,91 12,95 7,99 8,74 8,03 9,41
Satisfacţia clienţilor ca preocupare majoră
2 5,37 6,88 6,97 3,77 2,70 5,29
a organizaţiei
Comportament etic şi integritate
3 5,75 4,37 5,90 9,58 6,43 6,56
(individuala si organizaţionala)
4 Orientarea spre inovare continuă 5,39 6,18 5,32 5,91 3,04 5,42
Preocuparea pentru profitabilitatea /
5 1,87 2,82 5,26 1,61 2,15 2,67
eficienţa organizaţiei
CC Total “Ce li se cere salariaţilor” 27,29 33,19 31,44 29,61 22,35 29,34
Comunicaţii deschise şi sincere între
6 9,79 7,85 6,51 8,78 11,20 8,66
salariaţi
Evaluarea corectă a performanţelor şi
7 7,36 10,72 8,50 8,03 5,91 8,27
recunoaşterea meritelor
8 Calitatea climatului de muncă 10,12 5,96 5,04 5,78 5,34 6,69
Securitate / siguranţă (personală, a
9 4,02 2,22 4,52 2,62 5,41 3,54
postului etc.)
Sprijinul organizaţiei pentru
10 2,72 3,70 3,99 2,97 3,25 3,28
perfecţionarea profesională
CO Total “Ce li se oferă salariaţilor” 34,01 30,45 28,56 28,18 31,12 30,45
CC / CO 0,80 1,09 1,10 1,05 0,72 0,96
Anexa 5. Indicatori statistici privind cele două dimensiuni ale culturii organizaţionale
5.1. Valori medii
Orientarea spre Orientarea spre Ce li se cere Ce li se oferă
climatul autoritar colaborare salariaţilor salariaţilor
Domeniu
Sit. Sit. Sit. Sit. Sit. Sit. Sit. Sit.
exist. dorita exist. dorita exist. dorita exist. dorita
Total domenii 20,747 9,914 10,474 14,158 31,766 29,343 22,083 30,448
Ind., agr., silvicultură 21,754 9,952 7,852 12,475 32,025 27,294 24,207 34,013
Comerţ, turism, servicii 19,700 7,813 11,197 15,197 35,241 33,190 24,006 30,455
Serv. financiare,
21,308 9,486 9,316 12,975 35,485 31,439 20,573 28,561
asigurări
Educaţie, sănătate,
19,133 10,395 12,408 14,855 29,182 29,609 24,116 28,178
asigurări sociale
Adm. publică şi altele 23,298 13,415 12,566 16,523 24,115 22,350 24,397 31,118
5.2. Abaterea standard

Domeniu
Total domenii 11,724 6,106 5,360 5,795 7,519 9,545 8,750 8,717
Serv. financiare,
asigurări 13,379 7,327 3,871 5,138 9,574 8,737 7,230 8,039
asigurări sociale 9,322 5,043 5,014 6,304 5,912 9,559 8,330 7,361
5.3. Coeficienţii de variaţie

Domeniu
Total domenii 0,594 0,610 0,503 0,424 0,280 0,383 0,371 0,296
Serv. financiare,
0,555 0,849 0,334 0,452 0,275 0,378 0,289 0,321
asigurări
0,454 0,552 0,341 0,476 0,220 0,442 0,309 0,292
asigurări sociale
View publication stats

PNICA Intensitateapromovariivalorilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PNICA Intensitateapromovariivalorilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See

Intensitatea promovării valorilor şi

Conference Paper · May 2008

Managementul performantelor resurselor umane View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Intensitatea promovării valorilor şi identificarea

1. Consideraţii privind conceptul de cultură organizaţională

2. Rolul valorilor în identificarea dimensiunilor culturii organizaţionale

Tabelul 2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale şi valorile ce le definesc

Dimensiuni ale culturii

a) Orientarea spre climatul  Executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici;

b) Ce li se cere salariaţilor  Asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor decizii sau

icit, la îmbunătăţirea performanţelor

Figura 1. Impactul valorilor şi a culturii organizaţionale asupra performanţelor financiare

- Asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor - Responsabilitate;

În formularea valorilor din firmele de pe locul al II-lea, 4 puncte, pentru locul al

- În figura 2 sunt reprezentate cele mai „Respectarea procedurilor” nu se mai

derate ca fiind prea mari sunt: disciplinei”. În mod surprinzător, în

Situaţia existentă Situaţia dorită

Asumarea responsabilităţii pentru Asumarea responsabilităţii pentru

Executarea întocmai a dispoziţiilor Comunicaţii deschise şi sincere

Satisfacţia clienţilor ca preocupare Evaluarea corectă a performanţelor

Respectarea procedurilor 4 7,13 6,69 4 Calitatea climatului de muncă

Comportament etic şi integritate Comportament etic şi integritate

Comunicaţii deschise şi sincere

Satisfacţia clienţilor ca preocupare

Încrederea reciprocă între

Evaluarea corectă a performanţelor Stimularea lucrului în echipă şi a

Satisfacţia angajaţilor faţă de postul

Figura 2. Cele mai intens promovate valori în organizaţiile româneşti

- Analizându-se intensitatea promovării constată că pe primele trei locuri,

„Asumarea responsabilităţii pentru trei locuri numai o singură dată atât în

SUA RO Situaţia existentă RO Situaţia dorită

7,54 Executarea întocmai a dispoziţiilor

5,42 Evaluarea corectă şi recunoaşterea

Figura 3. Ierarhia primelor zece valori în unele companii româneşti şi străine

silvicultură. Situaţia cea mai omogenă, primele două locuri se situează

Figura 5. Intensitatea exercitării valorilor care vizează responsabilitatea socială,

4.2. Constatări privind dimensiunile culturii organizaţionale

Figura 6. Nivelul procentual al intensităţii exercitării valorilor care vizează responsabilitatea

Figura 7. „Orientarea spre climatul autoritar în raport cu orientarea spre colaborare,

- Acest raport se diminuează simţitor în industrie, agricultură, silvicultură (SA

a) Orientarea spre climatul autoritar

b) Orientarea spre colaborare

c) Orientarea spre climatul autoritar în raport cu orientarea spre colaborare

Figura 8. Variaţia pe domenii de activitate a dimensiuni „Orientarea spre climatul

salariaţilor este exercitat cu o intensitate

Figura 9. „Ce li se cere salariaţilor în raport cu ce li se oferă”

- Acest raport se diminuează în situaţia - Analizându-se variabilitatea coefici-

c) Ce li se cere salariaţilor în raport cu ce li se oferă

0,5 Situaţia existentă

Figura 10. Variaţia pe domenii de activitate a dimensiunii „Ce li se cere

salariaţilor în raport cu ce li se oferă) pot avea

Programme, The Liffey Press, ISBN 1- dilemma. In Academy of Human Resource

Nr. Domenii de activitate Chestionare 0rganizatii

Nr. Numărul Chestionare 0rganizatii Număr

Anexa 2. Cele mai intens promovate valori în organizaţiile româneşti

Industrie, agricultură, silvicultură

Comerţ, turism, servicii

Servicii financiare, asigurări

Educaţie, sănătate, asistenţă socială

Administraţia publică şi altele

Anexa 3. Abaterile standard ale gradului de intensitate a promovării valorilor pe domenii