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A informação técnica existente no mundo é dobrada a cada dois anos, e se prevê que no ano
2012 se dobrará a cada 72 horas.
2. As organizações estão mudando
As organizações também enfrentam mudanças internas, muitas vezes como resposta à pressão
do ambiente.
Entre as variáveis internas, temos:
Internacionalização.
Mudanças nos tipos de profissionais: incorporação de pessoas com diferentes culturas de
procedência, atraso da incorporação ao mercado de trabalho, diferentes idades,
interesses e competências.
Novas maneiras de trabalhar: trabalho em rede, trabalho em equipes.
Surgimento de novos valores.
Novas maneiras de fazer negócios: é preciso um alto dinamismo e flexibilidade para
poder dar uma resposta contínua às rápidas mudanças do mercado.
Mudanças no caráter do trabalho: o trabalho que predomina hoje nas organizações é
diferente ao da empresa tradicional, de caráter predominantemente manual. Nas
organizações atuais, o trabalho predominante é aquele baseado em habilidades
intelectuais, no conhecimento.
Crise do mecanismo de regulamentação do trabalho: as maiores dificuldades para
promover a produtibilidade do trabalho não manual encontram-se no emprego do
"ordeno e mando" como mecanismo de regulamentação. Com frequência, é o
trabalhador que sabe melhor o que deveria ser feito no âmbito de seu trabalho e como
fazê-lo.
A nova etapa está caracterizada pelo valor do talento e na forma como o conhecimento é
utilizado. Estamos na era da inovação. Não é a informação nem a tecnologia o que fará que as
organizações sejam bem sucedidas, mas sim a rapidez com que as pessoas se adaptam e
convertem suas ideias em negócio.
Reflita sobre as mudanças produzidas ao longo dos últimos três anos na sua organização ou
em alguma organização que você conheça, causadas por algumas das variáveis que temos
comentado.
E esses desafios precisam ser enfrentados por todos os integrantes da organização, mas
principalmente por seus dirigentes.
"The future or HR in Europe. Key challenges through 2015". The Boston Consulting Group.
3. Tipos de profissionais
Outro fator que tem mudado são as preferências dos profissionais. Na pesquisa da
consultora Hay Group "Da gestão à direção: gestão individualizada de pessoas", destacam-se
entre os fatores que mais valorizam os profissionais de uma organização, os seguintes:
O equilíbrio da vida laboral e pessoal.
O desenvolvimento profissional.
A qualidade da supervisão.
A imagem da empresa.
As motivações salariais.
O ambiente de trabalho e o relacionamento com os colegas.
A responsabilidade social da empresa.
A segurança no trabalho.
Trabalhar no local de origem.
É possível que hoje, com a crise, tenha mudado de alguma maneira a ordem destes fatores,
mas é interessante o fato de o desenvolvimento e a qualidade da supervisão aparecerem nos
primeiros lugares.
No seu caso, qual seria a ordem nos fatores que você mais valoriza na sua organização?
E o pessoal da sua equipe, que fatores você acha que valorizam preferencialmente?
Você considera que as preferências têm mudado nos últimos anos?
O estudo do Hay Group, após ter entrevistado dirigentes de 500 empresas europeias, descreve
quais as principais preocupações deles com relação aos profissionais:
Ter funcionários desmotivados.
Absenteísmo.
Falta de conciliação da vida pessoal e laboral.
Rotatividade não desejada.
Descumprimento de horários, falta de compromisso e rendimento.
Acidentes de trabalho.
Estresse e carga mental.
Peter Drucker, em sua obra A sociedade pós-capitalista publicada em 1994, detalha o papel da
economia emergente, a chamada economia do conhecimento, recuperando um dos seus
conceitos essenciais: "o trabalhador do conhecimento" e as implicações que isso tem para as
organizações.
O conceito de sociedade do conhecimento se enraizou na última década do século XX e segue
plenamente vigente na atualidade.
Gerar uma atmosfera onde essas pessoas possam liberar o talento que levam dentro de si, a
criatividade, as soluções para problemas, as ideias e o entusiasmo será a maior
responsabilidade do empresário líder do século XXI.
Lembre-se
Gerar uma atmosfera onde as pessoas possam liberar o talento que levam dentro, a
criatividade, as soluções a problemas, as ideias e o entusiasmo será a maior responsabilidade
do empresário líder do século XXI.
6. Modelo de organização emergente
Como consequência da pressão do ambiente e das mudanças internas, está surgindo um novo
tipo de organização, em detrimento da organização tradicional.
Essa organização emergente apresenta as seguintes características:
É intensiva em conhecimento.
É capaz de dominar com eficácia a mudança e afrontar a melhoria e a inovação
permanente.
Funciona em rede: a razão de ser de uma empresa piramidal é o máximo controle das
atividades e operações, e da circulação da informação; a empresa emergente substitui a
hierarquia pela conexão em rede dos elementos da organização.
Está em constante conexão com o cliente: a empresa tem sucesso na medida em que se
ajusta com o que deseja no mercado, por meio da conexão com seus clientes no plano de
igualdade; ela permanece atenta às condições do mercado, da concorrência e do
contexto social.
Acredita na liderança participativa: apoia-se na liderança e coordenação de ações que se
dirigem ao reforço dos grandes objetivos; cria as condições para as pessoas e as equipes
se desenvolverem e contribuírem com o melhor de si mesmos.
Nesse contexto e com tais características, o que realmente marca a diferença nas organizações
– o segredo do sucesso – não é o desenho da estratégia, mas sim sua implementação. Isso
depende das pessoas, e sua obtenção depende da atuação dos dirigentes.
Comparação entre empresa tradicional e empresa emergente.
Fonte: R. Echeverría. La empresa emergente.
Assim, a empresa pode ser compreendida como um sistema, cujos componentes e conjuntos
de unidades estão em processamento contínuo e em constante interação para que os
resultados possam acontecer. E neste sistema, como os componentes são de ordem interna e
externa, se relacionam não apenas com aquilo que faz parte da estrutura organizacional em si,
como também com outros atores externos, pertencentes ao ambiente. Nessa ótica, podemos
entender que a empresa é uma organização formada por um sistema aberto, isto é, que está
em plena interação com o ambiente em que está inserida.
Entre as principais características, baseadas na Teoria dos Sistemas, a empresa possui uma
interdependência entre as partes que a constituem. Ou seja, as características de cada parte,
cada componente individual que compõe a empresa, interferem no comportamento e nas
propriedades gerais da organização.
Isto nos traz a reflexão de que se fragmentarmos as partes de uma empresa até chegarmos a
cada pessoa que a compõe, vamos compreender que as características e particularidades de
cada uma interferem no desempenho e no comportamento geral da empresa.
Livro da Disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre o processo de coaching dentro da organização,
estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 2, o tópico sobre o coaching
corporativo.
Agora que já sabemos do que trata o coaching corporativo, podemos compreender, ainda, que
as organizações podem ser extremamente adaptáveis; e não apenas podem, mas devem ser.
Esse equilíbrio traz consigo um conceito chamado de “equifinalidade”, isto é, o resultado final
será alterado caso as condições iniciais do processo, ou mesmo o curso dele, forem
modificados.
Curiosidades
Estes aspectos que comparam elementos internos e elementos externos tiveram origem na
associação entre o ecossistema empresarial com o ecossistema biológico. Por exemplo: o
ecossistema empresarial considera e estuda várias empresas de vários tipos, enquanto o
ecossistema biológico considera e estuda várias pessoas de várias espécies.
Após entendermos toda essa relação entre a empresa e seu ambiente, podemos compreender
melhor que o coaching corporativo está diretamente associado às perspectivas de mudanças
que a empresa pode assumir para manter o equilíbrio entre o ambiente interno e o ambiente
externo. Afinal, qualquer mudança provocada no ambiente externo interfere no
funcionamento dos componentes da organização.
Mas é bem verdade que a mudança que a empresa precisa adotar não vem apenas da
necessidade que envolve o aspecto humano. Por exemplo, podemos (e temos que) considerar
que a mudança envolve outros aspectos de ordem tecnológica, econômica, social, política,
entre outros. Mas o que nos faz nos ater ao aspecto humano para manter o equilíbrio
organizacional e avançar em termos de melhoria é que o aspecto humano é o agente da
mudança, ou seja, é por meio do fator humano que a mudança é gerenciada nas organizações.
Livro da Disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre a relação do coaching com o aspecto humano dentro
da organização, estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 2, o tópico
sobre o papel do coaching corporativo no aspecto humano do trabalho.
Nesse processo de execução, é possível que algumas resistências sejam percebidas através do
comportamento organizacional. Essas resistências podem ser identificadas tanto no aspecto
individual quanto no aspecto da organização como um todo.
Para atender a estas e a outras limitações que possam surgir, o processo de coaching pode
assumir formas, modelos ou tipos diferentes, dependendo de cada situação. Mas todas estas
variações têm o objetivo de desenvolver melhorias no desempenho.
Vídeo da Unidade
Para saber mais sobre as variações de modelos do coaching, assista agora ao vídeo da
unidade: diferentes modelos e tipos de coaching.
https://viz-wcs.voxeldigital.com.br/login.aspx?CodTransmissao=392772"
Como resultado desses modelos, podemos perceber que o processo de coaching pode
contribuir para o processo de mudança organizacional com diversas frentes de trabalho,
buscando atender às particularidades de cada contexto em que se faz necessário.
O fato que podemos observar no decorrer desta aula é que o coaching corporativo é um
processo de facilitação da mudança organizacional através da mudança individual, cujos
resultados esperados certamente convergirão para um posicionamento inovador da
organização, de forma a estar preparada para acompanhar as mudanças ocorridas no
ambiente externo.
Livro da Disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre as diferentes frentes de trabalho que o coaching
pode assumir na organização, estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 2,
o tópico sobre ênfases do coaching no ambiente corporativo.
De forma inicial, convém destacar a importância do coaching não apenas para fins
profissionais. Afinal, a dualidade profissional-pessoal é muito discutível na maneira com que é
apresentada na gestão, de forma geral. O que nos cabe refletir aqui é quanto à relação
intrínseca entre estas faces da vida e, daí, compreender a relação das necessidades
emergentes do coaching.
Assim, a empresa pode ser compreendida como um sistema, cujos componentes e conjuntos
de unidades estão em processamento contínuo e em constante interação para que os
resultados possam acontecer. E neste sistema, como os componentes são de ordem interna e
externa, se relacionam não apenas com aquilo que faz parte da estrutura organizacional em si,
como também com outros atores externos, pertencentes ao ambiente. Nessa ótica, podemos
entender que a empresa é uma organização formada por um sistema aberto, isto é, que está
em plena interação com o ambiente em que está inserida.
Para saber mais
Veja o que diz o artigo intitulado “Gerencie seu trabalho, gerencie sua vida”, de Robin
Abrahams e Boris Groysberg (Março/2014). Leia o texto e tire suas conclusões sobre o que
pensam os atuais executivos em relação ao equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional.
Harvard Business Review Brasil (HBR/Br)
Para tanto, vamos atentar para alguns destaques que relacionam as necessidades de coaching
com a dinâmica da vida organizacional.
Como o coaching é um processo de melhoria e que pode ser definido como sendo de aplicação
contínua, é conveniente que pensemos sobre a forma de revelar a maneira que as
organizações adotam para conduzir ao desenvolvimento de uma aprendedizagem e de uma
inovação.
Um dos principais fatores é a forma pela qual os gestores concebem o processo de tomada de
decisão em benefício da coletividade e atribuem a cada pessoa determinada autonomia para
agir em prol desta coletividade, dando a cada uma (pessoa) a possibilidade de constituir a si
própria neste processo.
O coaching entra nesse conceito proporcionando ferramentas que vão contribuir para que
essa dinâmica ocorra no meio organizacional.
Para saber mais
Para conhecer um pouco mais sobre o que significa o conceito de Organizações que
Aprendem, leia o artigo intitulado “Análise e Conceituação de Organizações que Aprendem e
Aprendizado Organizacional – Um estudo de caso”, de Camila Soares Teodoro e Célia
Ottoboni, da Universidade Federal de Itajubá.
Ao considerarmos mais uma vez o aspecto humano no trabalho, estamos considerando que o
coaching se torna necessário para proporcionar à organização um caráter de diminuição de
das tarefas alienantes em favor do aumento de tarefas que incentivem e demandem
investimento de raciocínio e capacidade crítica.
Para tanto, é importante destacar que organizações que aprendem precisam rever
procedimentos e processos de negócio que emolduram determinadas ações, de forma a
proporcionar um ambiente mais produtivo, no sentido de que todo o esforço empregado está
sobre ações produtivas, que geram resultados, que favorecem avanços, e não ao contrário.
Não há ambiente pior para o aprendizado do que um ambiente que gera ações improdutivas,
perda de energia, perda de tempo.
Se a organização do trabalho está projetada para estimular as ações inventivas de seu pessoal,
então uma organização que aprende está disposta a usar o processo de coaching para fazer
com que as pessoas usem suas potencialidades, invistam suas qualidades nas tarefas que
precisam desempenhar até mesmo chegando ao nível de criar novos conhecimentos.
Logo, os principais aspectos que fazem o coaching tão necessário estão voltados para ações
diretamente associadas às pessoas.
Livro da Disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre os fatores que tornam o coaching necessário em
relação ao aspecto humano, estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 3,
os tópicos sobre o coaching como facilitador na construção de sentido, como facilitador no
incremento de produtividade, como facilitador no desenvolvimento de competências
gerenciais e como facilitador na relação interacional do grupo..
Agora que você já compreendeu os fatores que tornam o coaching necessário em relação ao
aspecto humano no trabalho, é possível compreender como este processo contribui para uma
filosofia organizacional de aprendizado.
Para sermos fieis à tônica deste ponto, vamos recorrer às indicações de Szulanski (1998),
retirada de Meireles e Paixão (2003, pp. 311-312), sobre os principais fatores referentes às
características do conhecimento, do transmissor e do receptor, que influenciam o processo de
transferência do conhecimento.
Características do conhecimento transferido:
Como podemos observar, as características das organizações que aprendem são um terreno
fértil para a aplicação do processo de coaching. Quando aprofundamos ainda mais o olhar
sobre a questão da transferência do conhecimento, podemos observar ainda que algumas
limitações e alguns desafios surgem durante o processo e que podem ser enfrentados por
meio dos pressupostos que o coaching assume.
Possibilidades que emergem deste cenário estão ligadas à criação de células de aprendizado e
de um clima mais democrático no desenvolvimento de atividades profissionais.
Anos 1950-70
Nos anos 1950, começou a chamada corrente das relações humanas, que deu lugar a novas
visões a respeito de aspectos-chave na gestão de pessoas: motivação, ambiente de trabalho,
comunicação... McGregor, em 1960, e Herzberg, em 2003, foram seus principais expoentes.
O Japão lança, também nos anos 50, a revolução da qualidade. Os conceitos
de qualidade e trabalho em equipe emergem com Deming a partir das organizações
japonesas e terminam sendo imprescindíveis nas empresas ocidentais a partir da década de
1980. A criação de grupos de melhoria, círculos de qualidade e os enfoques alternativos à
simples especialização ocupam grande parte dos esforços de formação e desenvolvimento nas
organizações desde então até hoje, no século XXI.
Outro aspecto que atinge uma relevância fundamental é o planejamento estratégico, conceito
criado por Michael E. Porter. A antecipação desejada do futuro e seu planejamento para
atingi-lo situam-se na primeira linha do trabalho de um dirigente.
Anos 1980
Peters e Waterman introduzem, em 1988, a busca da "excelência", que em sua época foi uma
mensagem revolucionária.
Anos 1990
A década posterior, a dos anos 90, foi testemunha de uma revolução com um esforço claro por
romper com a tradição arraigada: a gestão deve abandonar os modelos tradicionais, herdados
de Taylor, Fayol, Weber... com o surgimento de novos modelos de gestão, dentre os quais se
destacam:
As competências nucleares distintivas de uma empresa, teorizadas por Hamel e Prahalad,
exerceram um grande impacto nos modelos de gestão; sua análise fundamentou o
movimento de terceirização de tudo o que não encaixasse nas competências centrais e
motivou a procura de novas oportunidades de negócio.
O renascimento da "aprendizagem organizacional" com a obra de Peter Senge, "A quinta
disciplina".
A visão macroeconômica de Porter.
Um dos modelos de liderança que nos oferece uma visão inovadora, focada não no dirigente
mas nos subordinados, é o de liderança situacional, de Paul Hersey e Ken Blanchard. Segundo
este modelo, há quatro possíveis estilos de direção, que vão mudando em função da
"maturidade" dos subordinados, ou seja, da competência, experiência, motivação e interesse
para desempenhar as tarefas e assumir responsabilidades. Os quatro estilos são: comandar,
persuadir, participar e delegar.
Teoria da
Frederick Winslow Racionalização do trabalho no
administração Nas tarefas
Taylor nível operacional
científica
Na estrutura e
Teoria da regulamentação Organização formal burocrática
Max Weber
burocracia de seu Racionalidade organizacional
funcionamento
Edwards Deming,
Philiph Crosby, Compromisso, participação,
Teoria da Kaoru Ishikawa, Na tecnologia e as comunicação, trabalho em equipe
qualidade total Armand pessoas e planejamento como elementos
Feigenbaum, da qualidade total
Joseph Jurán
Nos
relacionamentos
Participação na tomada de
humanos como
Teoria Z William Ouchi decisões, comunicação, trabalho
complemento para
em equipe
a administração
científica
Teoria das Daniel Katz e Caráter cíclico dos Organização como um sistema
organizações como Robert Kahn eventos sociais e social, aberto, em interação com
sistemas sociais relação entre eles o ambiente
A. D. Chandler, T.
Burns e G. Análise da relação funcional que
Relação ambiente-
Teoria da M.Stalker; J. se estabelece entre o ambiente e
estrutura da
contingência Woodward e P. as estruturas e técnicas
organização
Lawrence e J. administrativas
Lorsch
Warren Bennis,
Teoria do Mudança organizacional
Edgar Schein,
desenvolvimento Nas pessoas planejada Enfoque de sistema
Robert Blake, Jane
organizacional aberto
Mouton
3. Esclarecendo conceitos
Outro elemento que nos ajuda a entender a importância de uma mudança no estilo de
liderança é a motivação. Ela também está mudando a concepção do que mais motiva aos
profissionais.
É importante esclarecer esses conceitos que, muitas vezes, são utilizados de maneira indistinta
e levam a linhas de ação nem sempre bem direcionadas.
Motivação: do latim movere, é o motivo que impulsiona a ação. Podemos defini-la como
a quantidade de energia, ilusão e esforço que uma pessoa está disposta a investir em seu
trabalho. A palavra-chave é "energia".
Compromisso: do latim cumpromitere, é o vínculo moral decorrente do cumprimento de
uma promessa. Tendo ou não sido formalizado, o compromisso representa promessas de
ação levadas à prática. Dessa forma, podemos falar de compromisso com uma pessoa,
com uma causa, com uma organização etc.
Satisfação: do latim satisfacere, fazer bastante. Trata-se da sensação de bem-estar
derivada do cumprimento de algumas expectativas ou necessidades. A palavra-chave
aqui é "bem-estar".
Vínculo ou fidelização: é a força que liga uma pessoa à sua organização e provoca sua
permanência nela. Quando chega a zero, a pessoa vai embora.
Não se deve esquecer que, tanto na gestão de pessoas como na educação dos filhos, "a
overdose de bem-estar, aturde"; se o excesso de bem-estar leva à acomodação ou ao
conformismo, será difícil para a organização movimentar a energia de suas equipes.
Bennis, W. e Nanus, B. (1985). Leaders: strategies for taking charge, Nova Iorque: Harper and
Row.
Acompanhamos as reflexões feitas por Carlos Sánchez em 2008 para destacar a importância e
o valor que a gestão estratégica do compromisso representa para uma organização.
O valor estratégico do compromisso está vinculado ao valor estratégico das pessoas. Em todas
as empresas intensivas em capital intelectual ou capital relacional, a única vantagem
sustentável realmente competitiva é a qualidade profissional de sua equipe humana. A história
empresarial tem demonstrado amplamente que o segredo do sucesso nunca esteve no
planejamento da estratégia, mas em sua implementação real e, por isso, no final, sempre tem
dependido das pessoas".
(Carlos Sánchez, 2008).
Um bom chefe, através de seu estilo dirigente, pode obter um ambiente de trabalho
altamente motivador. Esse ambiente pode ser, às vezes, como um oásis em meio a um
deserto. Mas pode ser também o contrário: ambientes organizacionais altamente
motivadores podem ser malsucedidos nas mãos de um chefe capaz de desmotivar o
funcionário mais entusiasta.
Dan Pink defende uma nova proposta para motivar: fazer coisas porque elas nos importam,
porque têm consequências sobre o que consideramos importante. Essa proposta se baseia em
três fatores:
1. Mestria: o desejo de fazer as coisas cada vez melhor. Deixar o trabalhador demonstrar o
que ele sabe, ou seja, que ele possa provar seus conhecimentos, além do grau de desafio
e dificuldade que isso possa supor. No tocante à dificuldade, depende do funcionário,
mas é preciso encontrar um equilíbrio, já que deveria implicar um desafio sem ser
impossível.
2. Objetivo: a motivação para fazer alguma coisa que é "maior do que a gente", por uma
razão superior; que a empresa e o trabalho tenham um fim, um motivo ou um objetivo,
mais ou menos transcendental, e que nosso trabalho favoreça de alguma forma com a
consecução dele mesmo, ou seja, sentir que nosso trabalho é útil para a empresa.
3. Autonomia: a necessidade de dirigir nossas vidas. Dar autonomia, permitir ao
trabalhador estabelecer seus próprios objetivos, horários de trabalho e metodologia.
Para saber mais
O vídeo "RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us"(RSA Animate –
Motivador: a surpreendente verdade sobre o que nos motiva) ilustra de maneira gráfica os três
fatores de Dan Pink.
Para que um processo de coaching seja bem-sucedido, é imprescindível haver uma preparação
e capacitação adequada do coach. Nesse sentido, já que o coach trabalha com as
potencialidades do coachee, ninguém melhor do que o coach para saber lidar com limitações e
potencialidades – principalmente em si mesmo. E é aí que as empresas enxergam a
oportunidade na formação de coaches.
Através destes três aspectos, é possível alcançar resultados que trarão benefícios pessoais,
como:
Como forma de exemplificar este processo, as empresas incentivam seus futuros coaches a
praticar uma autoanálise, começando com basicamente oito áreas, conforme indica Louvisaro
(2011, p. 268):
E além desta estratégia, qual seria outro caminho adequado que as empresas assumem para
fazer uma pessoa alcançar o autoconhecimento? Para as empresas, a resposta está em
promover programas de capacitação em liderança, pois é através dela que as pessoas terão a
oportunidade de se confrontarem consigo mesmas e lidarem melhor com suas próprias
qualidades e limitações.
Para complementar sua leitura sobre como as empresas buscam a capacitação em liderança,
estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 1, o tópico sobre a empresa e a
visão de pessoas como talentos.
Um olhar interessante sobre as armadilhas das teorias em liderança é proposto por Ouimet
(2002), que analisou os estudos de liderança sobre as concepções de cada teoria e chegou à
conclusão de que estes estudos se enquadram em diferentes paradigmas, que tendem a ser
explorados epistemologicamente de forma perigosa, causando certos extremismos.
Para saber mais
Leia o estudo completo no artigo As armadilhas dos paradigmas de liderança, que apresenta a
forma com que as teorias tendem a assumir extremismos de padronização.
Com isso, podemos perceber quais são algumas das várias estratégias usadas pelas empresas
para desenvolver e formar coaches em seu quadro interno. Além disso, podemos perceber
alguns perigos que estas estratégias podem provocar, se não trabalhadas de maneira
adequada e crítica.
2. Gestor ou líder
Para Warren Bennis, as diferenças entre um gestor e um líder são as apresentadas na seguinte
tabela.
O gestor O líder
Administra Inova
Mantém Desenvolve
Imita Origina
Faz as coisas bem feitas Faz as coisas que ele deve fazer
E além desta estratégia, qual seria outro caminho adequado que as empresas assumem para
fazer uma pessoa alcançar o autoconhecimento? Para as empresas, a resposta está em
promover programas de capacitação em liderança, pois é através dela que as pessoas terão a
oportunidade de se confrontarem consigo mesmas e lidarem melhor com suas próprias
qualidades e limitações.
O entusiasmo, a lealdade, a implicação... nada disso pode ser comprado: deve ser conquistado.
E como podemos conquistar tudo isso, que já é imprescindível? Mudando e aprimorando
nosso modelo de dirigir pessoas, de liderar: tornando-nos líderes coach.
Em First, Break all the rules (Primeiro, quebre todas as regras), Marcus Buckingham e Curt
Coffman revelam os resultados de um projeto de pesquisa sobre efetividade organizacional,
realizado pela organização Gallup ao longo de 20 anos. A pesquisa concentrou-se em apenas
uma pergunta: O que os funcionários mais talentosos precisam da empresa em que
trabalham?
Eles chegaram a uma conclusão: "Os funcionários talentosos precisam dirigentes excelentes.
O tipo de relacionamento que o funcionário estabelecer com seu supervisor imediato será o
que determinará quanto tempo ele permanecerá nessa empresa e qual será seu nível de
produtividade".
O dirigente já não está mais para ordenar o trabalhador quanto ao que ele tem a fazer; está
fundamentalmente para duas coisas:
Garantir a coerência entre o que o trabalhador faz o que a empresa quer.
Garantir as melhores condições para realizar o trabalho.
Lembre-se
O dirigente já não está mais para ordenar o trabalhador quanto ao que ele tem a fazer; está
fundamentalmente para duas coisas:
Garantir a coerência entre o que o trabalhador faz o que a empresa quer.
Garantir as melhores condições para realizar o trabalho.
Mais que falar, escuta, pergunta, apoia e colabora, o que não significa que ele deve
deixar de ser dirigente e, portanto, deixar de dar instruções e dizer a cada um o que fazer
ou não.
Capacita, estimula e dá poder aos funcionários para que eles busquem melhorias,
aumentem o rendimento, analisem custos e benefícios, e inclusive conduzam mudanças
na organização.
As características do líder coach são:
Acredita nas pessoas e substitui a gestão do "ordeno, controlo e comando" pela
confiança.
Confia em seus funcionários e em seu potencial, no que eles podem chegar a dar; confia
que as pessoas são capazes de encontrar suas próprias soluções.
Sua ferramenta preferida de gestão de pessoas é a conversa.
Torna-se um facilitador de rendimento e um servidor da organização e da sua equipe.
Orienta-se à procura de resultados não a partir do controle de ações, mas da autonomia
responsável.
Potencializa o autodescobrimento e o autoconhecimento em sua equipe.
Lidera contemplando:
o A compreensão global do sistema, articulando continuamente uma definição global
e sistêmica da realidade.
o A interdependência: é essencial que os atores-chave da organização articulem suas
ações para funcionar como um todo na prática; um dirigente coach engajado com a
interdependência promove a aprendizagem em todos os contextos.
o O propósito superior.
Transforma a exigência em excelência (resultados de qualidade atingidos com prazer).
Trabalha por uma organização mais horizontal e flexível.
Não procura seguidores, mas sim pessoas que aprendam a serem líderes de suas próprias
vidas.
Um líder que atua como coach de sua equipe:
Tem como prioridade a gestão de sua equipe.
Pratica a escuta acima de tudo.
Faz seus colaboradores pensarem e, para isso, utiliza perguntas.
Estimula seus colaboradores à ação através de planos de ação desafiadores, benéficos
para o desenvolvimento do próprio colaborador, para a melhora de seu desempenho e
para a organização.
Ajuda seus colaboradores a desenvolverem seu potencial.
Algumas das habilidades básicas do líder coach são fundamentalmente as habilidades de
comunicação: as perguntas poderosas, a escuta, a empatia, a assertividade.
Na seguinte tabela são apresentadas as diferenças entre dirigente e coach segundo o Dr. C.
Alexis Codina Jiménez.
Dirigente Coach
Controla o comportamento Estimula o potencial
Cumprimento de tarefas Melhora processos
Resolve problemas Escuta e sugere
Dirige pessoas Orienta, sugere
Fala Pergunta
Busca o controle O compromisso
Ordena Estimula o desafio
Uma organização pode decidir apostar pelo modelo de liderança do coaching com seus
dirigentes, mas não terá sucesso se os próprios dirigentes não o considerarem um modelo útil
e possível para eles.
Qual o perfil do dirigente que pode se interessar em tornar-se um coach?
Alguém que se considere aprendiz, que acredite na aprendizagem contínua e acredite na
necessidade de desaprender e aprender constantemente.
Que esteja disposto a trabalhar com a confiança e a partir dela.
Que tenha habilidade para estimular as pessoas a fazerem bem as coisas as quais nunca
lhes haviam proposto a fazer.
Que seja percebido como um dirigente sólido, focado e sensível.
Que se pergunte constantemente: Como posso facilitar o desenvolvimento do meu
pessoal? De que maneira posso fazer isso sem abandonar minhas outras
responsabilidades? Qual a melhor maneira de trabalhar com pessoas diferentes? Qual é
a minha contribuição à competitividade de minha empresa?
Você se identifica com as afirmações anteriores? Elas coincidem com suas crenças sobre as
pessoas e a maneira de dirigir?
As estratégias e competências que utiliza um dirigente para se desenrolar como coach são:
Confiança mútua: escuta respeitosa, coerência entre suas palavras e suas ações.
Foco nas metas importantes: prioridade, saber dizer "não" e dizer "sim".
Experimentação e prática de novas competências: assumir riscos, criatividade e inovação.
Persistência para que se convertam na forma natural de atuar em equipe: firmeza e
convicção.
Adequação às metas da organização: realista e estrategista.