Protocolo Estudio Del Trabajo 20171117

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA
Prácticas de Laboratorio
Protocolo
Adriana Marcela Ramírez López
Luis Fernando Pinilla Olarte
Este documento describe el contenido de la práctica y sus entregables

LABORATORIO DE ESTUDIO DEL TRABAJO
Ingeniería Industrial
Tabla de contenido
1 DIAGRAMA DE OPERACIONES ......................................................................................................................... 5
1.1 PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................5

1.2 OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA .................................................................................................................................5
1.3 MARCO TEÓRICO ..............................................................................................................................................5
1.4 PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA .........................................................................................................6
1.5 FORMATO........................................................................................................................................................8
2 GRAFICA DE FLUJO .......................................................................................................................................... 9
2.1 PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................9

2.2 OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA .................................................................................................................................9
2.3 MARCO TEÓRICO ..............................................................................................................................................9
3 DIAGRAMA DE RECORRIDO ........................................................................................................................... 17
3.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................17

3.2 OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ...............................................................................................................................17
3.3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................17
4 MUESTREO DEL TRABAJO .............................................................................................................................. 24
4.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................24

4.2 OBJETIVO ......................................................................................................................................................24
4.3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................24
4.4 PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA .......................................................................................................25
5 RATING FACTOR ............................................................................................................................................ 26
5.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................26

5.2 OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA .......................................................................................................26
5.3 MARCO TEÓRICOMARCO TEÓRICO .....................................................................................................................26
5.5 FORMATO......................................................................................................................................................27
6 ESTUDIOS DE TIEMPO POR CRONÓMETRO ................................................................................................... 29
6.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................29

6.2 OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ...............................................................................................................................29 Capítulo: Diagrama de Operaciones
6.3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................29
6.5 FORMATO......................................................................................................................................................32
7 DIAGRAMAS HOMBRE – MÁQUINA .............................................................................................................. 34
7.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................34

7.3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................34
7.5 FORMATO......................................................................................................................................................37
8 DIAGRAMA SIMO BIMANUAL ....................................................................................................................... 41
2
8.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................41
8.3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................41
8.5 FORMATO......................................................................................................................................................45
9 BALANCEO DE LÍNEA ..................................................................................................................................... 48
9.1 INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................................48

9.3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................48
9.4 CLASIFICACIÓN DE LAS LÍNEAS DE ENSAMBLAJE .....................................................................................................50
9.5 PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE LAS PRÁCTICAS ......................................................................................52
9.6 FORMATO ...................................................................................................................................................53
10 JUST IN TIME - KANBAN ................................................................................................................................ 55
10.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................55

10.2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................57
10.3 ESQUEMAS DE ARMADO DE LAS HAMBURGUESAS:..................................................................................................58
10.4 DIAGRAMA DE OPERACIONES ............................................................................................................................58
10.5 DIAGRAMA DE RECORRIDO................................................................................................................................59
10.6 INFORME: ......................................................................................................................................................60
11 VALUE STREAM MAPPING (VSM) .................................................................................................................. 61
11.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................61

11.2 EJEMPLO VSM ESTADO ACTUAL .........................................................................................................................63
11.3 PODEMOS OBSERVAR QUE, A PESAR DE PRODUCIR UN SÁNDWICH EN 97 SEGUNDOS, UN PRODUCTO DURA EN EL PROCESO MÁS
DE 2 DÍAS.................................................................................................................................................................... 66
11.4 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................66
12 INDICADORES................................................................................................................................................ 69
12.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................69

12.3 CASO DE ESTUDIO............................................................................................................................................69
12.5 FORMATO PRODUCCIÓN ...................................................................................................................................71
12.6 FORMATO INDICADORES ...................................................................................................................................71
Capítulo: Diagrama de Operaciones
13 EL SISTEMA LEAN MANAGEMENT ................................................................................................................. 73
13.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................73

13.3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................73
13.4 PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA 1RA PRÁCTICA .................................................................................................74
13.5 PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA 2DA PRÁCTICA .................................................................................................74
14 APENDICE: OTRAS HERRAMIENTAS ............................................................................................................... 75
15 DIAGRAMAS DE FLUJO .................................................................................................................................. 76
15.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................76

3
15.3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................76
15.5 FORMATO......................................................................................................................................................78
16 EVALUACIÓN FINANCIERA: VALOR PRESENTE NETO ..................................................................................... 80
16.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................80

16.2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................80
16.3 PASOS PARA REALIZAR LA PRÁCTICA: ...................................................................................................................81
17 ESTUDIOS DE TIEMPOS POR TIEMPOS PRETEDETERMINADOS ...................................................................... 84
17.1 INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................................84

17.3 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES ......................................................................................................................84
17.4 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................84
4
1 Diagrama de Operaciones
1.1 Presentación
Cuando se observa la forma en que se están realizando los procesos en una empresa, para la fabricación
de un bien o la prestación de un servicio, siempre se encontrarán oportunidades de mejora, bien sea del
producto, del proceso, de los materiales, etc.
Para la identificación y aprovechamiento de estas oportunidades de mejoramiento se debe utilizar un

enfoque sistémico y sistemático, soportado en hechos, que identifique el objeto de la realización de cada
actividad, las restricciones, efectos y beneficios potenciales. Esto implica la observación crítica de la
situación actual, para lo cual se utilizan como herramientas diversos tipos de diagramas.
1.2 Objetivos de la práctica

 Realizar los diagramas de operaciones de la situación actual del caso propuesto.
 Proponer alternativas de mejora a partir de la situación actual del proceso.
1.3 Marco teórico

En el estudio de métodos se quiere dar respuesta a varios interrogantes: ¿Qué se pretende hacer con este
proceso? ¿Para qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Quién lo hace? ¿Dónde se hace?, entre otros tantos que
deben orientar en el análisis crítico de la situación. Para desarrollar un análisis estructurado basado en
hechos, se debe registrar todo lo que sucede a lo largo del proceso que se está estudiando, usando un
lenguaje que pueda ser entendido por todo el mundo, para ello se utilizan de forma común diversos tipos
de diagramas con los cuales se busca mostrar la realidad de lo que está sucediendo en el proceso,
indicando la secuencia, cronología y otra información relevante.
El diagrama de operaciones muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones e inspecciones que
se realizan para la fabricación de un producto, componente o pieza, o para la prestación de un servicio,
así como los materiales usados en el mismo, en este diagrama se muestra QUÉ SE HACE para obtener el
producto, es decir, se registran las actividades que agregan valor al producto o verifican su cantidad o
calidad, por lo tanto no se incluyen actividades como transportes, almacenamientos, esperas, entre otras.
Los símbolos utilizados en este diagrama son:
ACTIVIDAD O
SIMBOLO DESCRIPCIÓN
CONVENCIÓN Capítulo: Diagrama de Operaciones
Son las actividades que cambian o modifican las características o
Operación
propiedades del material, pieza, componente o producto
Son las actividades en las cuales se verifica la calidad o la cantidad
Inspección del producto ( o material, pieza o componente) frente a un
estándar previamente establecido
Muestra el orden en el que se desarrollan las actividades, el flujo
Secuencia
se representa de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo
Entrada de Muestra la entrada de materiales o la incorporación de piezas o
material componentes al producto
5
En la construcción del diagrama se debe identificar el diagrama con un titulo y otra información como:
cantidad de operaciones, cantidad de inspecciones, fecha de realización, quién lo elaboró. Los tiempos
para la realización de las actividades deben ser incluidos a partir de de los estudios de tiempos que, en
caso de no estar disponibles, se deben marcar como sin tiempo con la sigla S.T.
A continuación se muestra como ejemplo el diagrama de operaciones de la producción de cajas metálicas

para ordenar llaves:
Tapa superior Seguro Contenedores Bisagras Tapa Inferior

Acero CR Acero CR Acero CR Acero CR Acero CR
Corta Corta Corta

14 11 8 5 Troquela 1 Corta
lamin
r laminas
r lamin
r r r
a a
15 Embuti 12 Doblar 9 Redondear 6 Ensamblar 2 Embuti

r r
16 Rectificar 13 Rectificar 3 Rectificar
17 Remover 4 Remover
rebaba rebaba
Hacer
18 agujero 7 Soldar
10 Soldar
19 Soldar
Bolsillo
Acero CR
20 Pulir
23
Corta
laminas
r Pintura
21 Pinta
24 Doblar r
22 Secar Capítulo: Diagrama de Operaciones

25 Rectificar
Chapas , manijas
26 Ensamblar
27 Rectificar
28 Empacar
1.4 Pasos para la realización de la práctica
6
1. Ensamblar el elemento de la foto que se encuentra a continuación
2. Elaborar un diagrama de operaciones para el ensamble midiendo el tiempo total para su
realización. Grupo de 3 estudiantes.
7
1.5 Formato
DIAGRAMA DE OPERACIONES
Proceso: Resumen
Fecha: Actividad Actual Propuesto
Método: Operación
Actual Propuesto Inspección
Tiempo Total
Elaborado Por:
8
2 Grafica de flujo
2.1 Presentación
Proceso es toda secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a un cierto producto, el cual es el
objetivo de dicho proceso. Incluye las actividades del diagrama de operaciones con actividades que no
agregan valor. Las actividades manuales, o la operación de maquinas, son frecuentes en trabajos de
armado o ensamblaje de componentes, teniendo en cuenta transportes, demoras y almacenamientos.

 Realizar la gráfica de flujo de la situación actual del caso propuesto.
2.3 Marco teórico

Este muestra todo el trabajo que se desarrolla en un producto, bien o servicio, a medida que pasa por las
diferentes etapas del proceso. A diferencia del diagrama de operaciones este diagrama muestra no
solamente QUÉ SE HACE, sino también CÓMO SE HACE, es decir, se incluyen tanto las actividades que
agregan valor, como las que no lo hacen. Adicionalmente a las actividades, y símbolos, utilizados en el
diagrama de operaciones, se utilizan las siguientes:
ACTIVIDAD SIMBOLO DESCRIPCIÓN
Son las actividades en la cuales se protegen los

materiales, producto en proceso o producto
Almacenamiento
terminado, del movimiento no autorizado, en un
sitio claramente definido para tal fin
Son las actividades en las cuales un objeto
(material, producto en proceso, producto
Demora (Espera)
terminado) o persona deben esperar para la
realización de la siguiente actividad planeada
Son las actividades en las un objeto (material,
Transporte producto en proceso, producto terminado) o
persona cambian de una ubicación a otra
De manera opcional se pueden registrar datos específicos de cada paso en el proceso como: distancias
recorridas, cantidad de unidades inspeccionadas, dimensiones de la pieza, duración, persona responsable
de la actividad, equipo utilizado, estándar aplicado, etc.
Capítulo: Grafica de flujo
Mediante este diagrama se puede representar el flujo de trabajo en el material, el operario o la máquina,
por lo cual antes de su realización es necesario definir claramente sobre cuál de ellos se realizará el
diagrama, porque este será el enfoque bajo el cual se deberá desarrollar todo el diagrama y nunca deben
combinarse, porque una misma actividad puede clasificarse de manera diferente dependiendo del
enfoque bajo el cual se registra, por ejemplo maquinar una pieza en un torno CNC, representará una
operación para el material, una espera para el operario y una operación para la máquina, limpiar y cambiar
9
el molde de una extrusora para poder procesar un nuevo lote, representará una espera para el material,
una operación para el operario y una operación para la máquina.
Cuando se estudia la fabricación de un producto (o la prestación de un servicio), este se puede representar

mediante un solo diagrama de operaciones, pero no necesariamente mediante un solo diagrama de flujo,
esto depende de la configuración del sistema de producción. Tomado el ejemplo de la fabricación del
ordenador de llaves, si se tuviera un solo operario para realizar toda la operación, es decir, este operario
primero hiciera la tapa superior, luego el seguro, el contenedor, las bisagras, la tapa inferior, uniera todas
estas piezas, luego ensamblara el bolsillo e hiciera las actividades posteriores según lo muestra el
diagrama, esto se podría representar como un solo diagrama de flujo, porque en la realidad se da un solo
flujo de materiales, pero si cada una de las piezas se realizara de manera independiente por operarios
diferentes, esto daría lugar a muchos diagramas de flujo, ya que estos darían lugar a flujos simultáneos
de materiales. A continuación se muestra como ejemplo el diagrama de flujo de la fabricación de las
bisagras usadas en el ordenador de llaves:
Ubicación: Cajas fuertes ANCLA S.A. Resumen

Actividad: Fabricación de bisagras Actividad Actual Propuesto Costo
Fecha: 24/10/08 Operación 7
Analistas: Sebastián Ortiz, Cristian Pardo Transporte 6
Metodo: Actual Demora 5
Tipo: Material Inspección 2
Comentarios: Almacenaje 2
Tiempo (min)
Distancia (m)
Costos
1
0
Una herramienta del Lean Management que nos ayuda a identificar las tareas que no agregan valor, se
llama MUDA, es un término japonés designando los desperdicios, pero el MUDA va más allá de la simple
palabra “desperdicio”, también significa utilizar, consumir o gastar sin tomar conciencia, lo que conlleve
una pérdida de energía, de fuerza o dejar pasar una oportunidad de mejora.
Reducir los MUDA o los desperdicios en el dominio de la fabricación significa luchar contra todo lo que
contribuye a agravar los costos de producción. Sin importar el dominio de actividad o el nivel de desarrollo
de los sistemas de fabricación, numerosos desperdicios existen en todos los procesos. Eliminando los
MUDA uno por uno, de manera continua a través de medios simples y de bajo costo, podemos reducir de
manera drástica los costos de fabricación.
Para facilitar la identificación de los MUDA, estos están clasificados en 7 categorías:
1. La Sobreproducción: la sobreproducción se entiende de dos maneras, la primera es producir más

de los que pide el cliente, sobreproducción por cantidad, y la segunda es producir antes de la
demanda del cliente, sobreproducción por anticipación. Este desperdicio genera costos en la
mano de obra, en materia prima, en energía (electricidad, gas, petróleo, etc), mantenimiento,
stock, etc.
2. Los Movimientos Inútiles: todo movimiento por un operario o una máquina que no aporte valor
agregado a un producto es considerado como un desperdicio. Cuando se analizan los movimientos
inútiles, no es suficiente con concentrarse sobre el trabajo de valor agregado, también es
necesario estudiar los movimientos difíciles como, agacharse -levantarse, doblar las rodillas,
trabajar en cuclillas, así como todos los trabajos repetitivos que puedan generar trastornos
músculo-esqueléticos.
3. Las Esperas: ejemplo, esperar a que una máquina termine su ciclo es otra forma de desperdicio.
Cuando el operario mira la máquina funcionar, él no aporta valor agregado al producto.
4. Transportes Inútiles: los transportes constituyen un capital del sistema de producción, esto
incluye la entrega de productos o materia prima, como la entrega de información. Todo el
transporte que no sea necesario es una forma de MUDA, transportar cargas muy pesadas, o muy
grandes, amontonar – desamontonar, cargar y descargar contenedores, etc.
5. Tareas y Transformaciones Inútiles: poner más “esfuerzo” en el producto de lo que el cliente
necesita, gran número de operarios orgullosos de su trabajo, tienen una tendencia de buscar la
perfección, lo cual no es siempre necesario y sobre todo cuando el cliente no está dispuesto a
valorizar ese esfuerzo.
6. Exceso de Stock: cuando los componentes son entregados en gran cantidad entre dos etapas
consecutivas, o que un exceso de materia es entregada por un proveedor, se produce

directamente un desperdicio de stock. Entre más grande sea el stock, más importante es el MUDA.
Aunque el stock sea una seguridad contra las urgencias, grandes cantidades de stock requieren
espacios importantes.
7. Los defectos: cada vez que un artículo defectuoso o que una no conformidad es detectada,
requiere una acción correctiva, todas las tareas de corrección deben ser consideradas como
desperdicios. El tiempo, la materia, la energía, las máquinas y la mano de obra para arreglar una
pieza o realizar una nueva son desperdicios.
1
1
Actualmente se han agregado dos desperdicios al MUDA
8. Utilización de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para mejorar.

9. Desperdicios al medio ambiente: son emisiones o energía desperdiciada que puede ser útil en
otro proceso.
2.3.1 Pasos para la realización de la práctica

Esta práctica se hace se hace simultáneamente con la del diagrama de recorrido. Debe entonces tener
listos ambos grupos de formatos.
1. Observar el video de simulación del proceso

2. Aclarar las dudas de los estudiantes por parte del docente.
3. Los estudiantes realizarán los diagramas de flujo correspondientes para el caso estudiado, (actual
para operario y material).
4. Los estudiantes identificarán los MUDA correspondientes del proceso y darán una solución, que
se verán reflejadas en el punto 5.
5. Los estudiantes recomendarán propuestas de mejora para aumentar la productividad en el caso
presentado. (para operario y material) elaborando los diagramas de flujo correspondientes en
búsqueda de mejorar el proceso actual.
1
2
GRÁFICA DE FLUJO
Proceso: Resumen
Analistas:
Método:  Actual Propuesto Operación
Tipo:  Material Operario  Máquina Inspección
Transporte
Comentarios: Esperas:
Almacenamientos:
No Actividad D T F Observaciones/MUDA
1
3
GRÁFICA DE FLUJO
Proceso: Resumen
Analistas:
Transporte
Almacenamientos:
1
4
GRÁFICA DE FLUJO
Proceso: Resumen
Analistas:
Transporte
Almacenamientos:
1
5
GRÁFICA DE FLUJO
Proceso: Resumen
Analistas:
Transporte
Almacenamientos:
1
6
3 Diagrama de Recorrido
3.1 Presentación
Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala, que muestra dónde se
realizan todas las actividades que aparecen en Producción. La ruta de los movimientos se señala por medio
de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente y
numerada de acuerdo con el gráfico de flujo.
Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona que interviene en el
proceso en análisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser identificado por líneas de diferentes
colores o de diferentes trazos.

 Realizar los diagrama de recorrido de la situación actual de los casos propuestos.
3.3 Marco teórico

Este diagrama muestra DONDE suceden las actividades y los flujos para la fabricación de un bien, o la
prestación de un servicio, a medida que pasa por las diferentes etapas del proceso. Este diagrama se
desarrolla a partir de los diagramas de flujo en los cuales se representaron las actividades desarrolladas
por el operario o el trabajo que se realizó sobre el material, y se representa sobre un plano a escala de la
planta, mostrando así las líneas de flujo que indican el movimiento del material de una actividad a la
siguiente. Es útil para visualizar estaciones de trabajo, áreas de almacenamiento, estaciones de
inspección, etc. Se pueden usar varios colores cuando suceden varios flujos de manera simultánea. A
continuación se presenta el diagrama de recorrido desarrollado a partir del diagrama de flujo para la
fabricación de bisagras:
Capítulo: Diagrama de Recorrido
1
7
3.3.1 Pasos para la realización de la práctica

3. Los estudiantes realizarán los diagramas de recorrido correspondientes para el caso estudiado,
(actual para operario y material).
4. Los estudiantes recomendarán propuestas de mejora para aumentar la productividad en el caso
presentado. (para operario y material) elaborando los diagramas de recorrido correspondiente
en búsqueda de mejorar el proceso actual.
La velocidad de empaque en la tolva es 30 segundos por unidad; el tiempo de inspección en báscula es 6
segundos por unidad; el proceso de costura es de 20 segundos por unidad y tanto el operario como la
banda se desplazan a 0.5 metros por segundo.
3.3.2 Formato
1
8
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Proceso: Resumen
Analistas: Operación
Método:  Actual Propuesto Inspección
Tipo:  Material Operario Transporte
Comentarios: Espera
Almacenamiento
1
9
Proceso: Resumen
Comentarios: Espera
Almacenamiento
2
0
Proceso: Resumen
Método:  Actual  Propuesto Inspección
Comentarios: Espera
Almacenamiento
2
1
DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso: Resumen
Comentarios: Espera
Almacenamiento
2
2
HOJA DE CÁLCULOS
Actual Propuesto
Tiempo promedio del proceso
Sacos por hora
Observaciones:
2
3
4 MUESTREO DEL TRABAJO
4.1 Presentación
El muestreo del trabajo es una alternativa a los estudios de tiempo por cronómetro ya que permite evaluar
las proporciones de tiempo que un grupo de recursos destina para realizar un conjunto de tareas.
La base fundamental para aplicar esta herramienta es la observación de los recursos en momentos
puntuales del tiempo, de esta manera, puede intuirse acertadamente que a mayor cantidad de
observaciones mayor confiabilidad en los resultados. Como ventajas del muestreo pueden destacarse:
 No se requiere la observación continua de los operarios, lo que reduce la tensión en los

trabajadores sin afectar la calidad de los resultados.
 El tiempo de trabajo de los analistas generalmente disminuye.
 Varios analistas pueden abarcar más recursos en observación.
 Un solo analista puede estudiar con facilidad operaciones en brigadas de trabajadores.
Como desventajas pueden encontrarse:
 Cantidades bajas de muestras pueden conducir a resultados inexactos,

 Puede requerir trabajo de observación de varios días y debe evitarse que los analistas se
desenfoquen del resultado buscado.
 Malas definiciones del concepto de recurso en términos de actividad o inactividad pueden
estropear totalmente el resultado.
En general, esta técnica es muy útil cuando se pretende determinar la utilización de los recursos, calcular
suplementos y calcular tiempos estándar.
4.2 Objetivo
Presentar de manera general y aplicada el concepto del muestreo del trabajo.
4.3 Marco teórico

El concepto del muestreo del trabajo se basa en el hecho que recurso puede estar en actividad o
inactividad durante un momento puntual del tiempo, entonces es posible establecer que la porción del
Capítulo: MUESTREO DEL TRABAJO

tiempo total p de actividad y la porción inactiva total q suman el 100 porciento o el total del tiempo que
el recurso está disponible. Al extender este concepto según las leyes y conceptos traídos de la estadística
como el teorema del binomio, podremos relacionar a p y q con la cantidad n de muestras a recolectar, así:
(𝑝 + 𝑞)𝑛 = 1
Y la distribución de las variables p y q es binomial, y cuando n es lo suficientemente grande se puede

usar np como la media de esta distribución y npq como la varianza. De este modo tenemos que la
desviación estándar dado que p más q suman 1:
𝑝𝑞 𝑝(1 − 𝑝)
𝜎=√ =√
𝑛 𝑛
2
4
A lo que usando la definición de invervalo de confianza l sabremos que:
𝑝(1 − 𝑝)
𝑙 = 𝑧𝛼2⁄ 𝜎 = 𝑧𝛼2⁄ √ , 𝑙𝑢𝑒𝑔𝑜
2 2 𝑛
𝑧𝛼2⁄ 𝑝(1 − 𝑝)
2
𝑛=
𝑙2
Teniendo que Z viene de la tabla de distribución normal y l es el límite del error máximo tolerable para
p.

Para la realización de la práctica del muestreo emplearemos 10 videos en donde se simulará 4 días de
trabajo y el estudiante deberá calcular la proporción del tiempo que los operarios dedican a cada
actividad, así las tareas a realizar por el estudiante son:
1. Identifique las variables a medir y visualice el resultado esperado: observe el primer video y haga
una lista de tareas que desempeña el operario, determine cuáles de estas tareas son productivas
y cuáles no lo son. ¿qué se pretende medir?:
2. Realice un premuestreo: observe el segundo video, use una frecuencia de observación de 3
segundos aproximadamente y registre en una tabla si el operario en cada observación está siendo
productivo o no. Registre la productividad usando un 1 y la improductividad usando un 0. Al
terminar el video, totalice las observaciones para cada operario y encuentre el valor p que resulta
del total de observaciones productivas sobre el total de observaciones.
3. Construya un gráfico de control donde pueda registrar la evolución del valor p para cada operario
durante los siguientes 7 periodos.
4. Repita el paso dos con los siguientes videos, pero esta vez registre no solo la actividad o
inactividad del operario sino que incluya en sus registros la actividad que estaba realizando el
operario. Actualice su gráfico de control. Si es necesario, reajuste los límites de control.
5. Responda las siguientes preguntas:
a. ¿Cuál es el valor de p para cada operario y cuál es interpretación de este resultado?
b. ¿qué porcentaje del tiempo emplea cada operario en cada máquina?
Capítulo: MUESTREO DEL TRABAJO

c. ¿Qué porcentaje del tiempo el operario emplea para hacer transportes?
d. Sin necesidad de haber observado las máquinas y sabiendo que son máquinas manuales,
¿cuál es el porcentaje de uso de cada máquina?
e. Si se produjeron 650 productos y los operarios están bajo fatiga ¿Cuál es el tiempo
estándar para cada operación?
6. Elabore un informe donde incluya: la lista de tareas del operario y su clasificación, una tabla donde
se muestre el resultado de las observaciones realizadas, el gráfico de control, las respuestas a las
preguntas del numeral 5 y sus conclusiones.
2
5
5 Rating Factor
5.1 Presentación
En un estudio de tiempos los analistas deben observar con cuidado el desempeño del operario cuando
trabaja a un paso promedio. Debido a que el llamado “desempeño estándar” pocas veces es igual al
desempeño medido se deben hacer ajustes al tiempo medio observado requerido por un trabajador para
realizar una tarea específica. Con el fin de establecer un estándar real para operarios calificados los
analistas encargados del estudio deben aumentar el tiempo promedio si se trata de operarios superiores
al estándar y disminuirlo si se seleccionaron operarios abajo del estándar.
Esta calificación del desempeño dada por los analistas es el paso más importante en la medición del
trabajo. Ya que esta etapa de la medición del trabajo se basa en calificaciones subjetivas, y pueden dar
casos en que se formulen críticas debido a que el método se basa por completo en la experiencia,
capacitación y juicio del analista de medición del trabajo. Esta subjetividad de la evaluación se puede
minimizar, utilizando procedimientos que permitan evaluar al empleado en función de objetivos o
estándares de desempeño cuantificables.
5.2 Objetivos de la Objetivos de la Práctica

Establecer el tiempo de una persona en el desempeño de una labor específica con el fin de determinar el
desempeño de esta comparada con un estándar ya establecido.
5.3 Marco TeóricoMarco Teórico

5.3.1 Desempeño estándar
Este se define como el nivel de desempeño logrado por un operario con amplia experiencia que trabaja en
las condiciones acostumbradas a un paso ni muy lento ni muy rápido, pero que es representativo de uno
que se puede mantener durante todo un día. Por ejemplo si usando un punto de comparación de 0.38
minutos para caminar 100 pies (4.38km/h) se debe especificar las condiciones del suelo si esta nivelado,
si se lleva una carga pesada y que tan pesada es. Entre más clara y específica sea la definición de estándar
mejor.
Estos ejemplos de comparación deben complementarse con una descripción clara de las características
de un empleado que desarrolla un desempeño estándar. Un ejemplo de la descripción representativa de
un empleado estándar puede ser la siguiente: Un trabajador que se adapta al trabajo y ha adquirido
suficiente experiencia para realizar el trabajo de una manera eficiente sin supervisión o con muy poca. El
trabajador posee cualidades de coordinación mental y física, que le permiten pasar de un elemento a otro
sin duda o retrasos, de acuerdo con los principios de economía de movimientos. El trabajador mantiene
un buen nivel de eficiencia a través del conocimiento y uso de todas las herramientas y equipos
relacionados con el trabajo. Él o ella cooperan y realiza el trabajo al paso más adecuado para el desempeño
continuo.
Capítulo: Rating Factor
Por último es necesario recordar que existen características propias de cada trabajador como diferencias
inherentes al conocimiento, la capacidad física, la salud, el conocimiento del oficio, la destreza física y la
capacitación, las cuales pueden ser causa de que un operario sea mucho mejor que otro en forma
consistente y progresiva.
5.3.2 Calificación de velocidad

La calificación de velocidad es un método de evaluación del desempeño en el cual solo se considera la
tasa de trabajo lograda por unidad de tiempo. En este método el observador mide la efectividad del
operario versus el concepto de un operario calificado que realiza el mismo trabajo para posteriormente
asignarle un porcentaje indicando la razón del desempeño observado entre el normal o estándar. Este 2
6
método requiere que el observador tenga un conocimiento completo del trabajo antes de realizar el
estudio debido a que es subjetivo por parte del analista.
En este método el analista primero valora el desempeño para determinar si esta por arriba o abajo de lo
normal. Después intenta ubicar el desempeño en la posición más adecuada en la escala de calificaciones
que evalúa la diferencia numérica entre el desempeño estándar y el demostrado. Así en la escala de
calificaciones 100% suele considerarse normal. Una calificación por arriba por ejemplo de 110% indica
que el operario tenía una velocidad 10% menor que lo normal y en un caso menor por ejemplo 90%
significa que su velocidad era 10% mayor de lo normal.

Un formato por alumno y un juego de naipe de 52 cartas por grupo de 3 personas que deben
desempeñar cada uno los siguientes roles:
 REPARTIDOR
Reparte el naipe de 52 cartas en 4 montones, siempre de izquierda a derecha, debe repartir de
manera constante y ordenada, durante 10 veces.
 CALIFICADOR
Observa la repartida de las cartas y al finalizar cada una de ellas, a su juicio, asigna la calificación que
considera para esta, tal como si se tratara de una actividad que se está cronometrando y de la cual
se dice la calificación de cada ciclo, para convertir el tiempo observado en tiempo normal. El
calificador no debe conocer el tiempo cronometrado hasta que haya emitido su calificación, para
evitar que se desvíe su análisis. Es quien diligencia la tabla de registro de calificaciones y tiempos
cronometrados.
 CRONOMETRISTA
Toma el tiempo de cada repartida (y/o ciclo). Este inicia cuando el repartidor toma la primera carta
para colocarla en la mesa y termina cuando coloca la última carta sobre la mesa. No debe dar a
conocer el tiempo cronometrado hasta que el calificador haya registrado el valor que considera en
su formato.
Las tres personas deben asumir los tres roles para que todos diligencien el formato y evalúen sus
capacidades de calificación subjetiva.
5.5 Formato Capítulo: Rating Factor
2
7
NOMBRE: FECHA: GRUPO:
CALIFICADOR
TAREA TIEMPO NORMAL (TN)
Calificación del Calificación Correcta
Tiempo Observado Nivel
OBS Analista CC (%)
TO ABS(CA-CC)
CA (%) [(TN/TO)*100]
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PROMEDIO
150
140
130
120
Calificacion del analista
110
100
90
Capítulo: Rating Factor
80
70
60
50
50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
Calificación correcta
2
8
6 Estudios de tiempo por cronómetro
6.1 Presentación
Para establecer el tiempo estándar de un proceso existen tres procedimientos principales: las
estimaciones, los registros históricos y los procedimientos de medición del trabajo. Las estimaciones se
definen como una apreciación subjetiva por parte de quienes planea, coordina o ejecutan el proceso. Los
registros históricos son los estándares de producción que se basan en registros similares, realizados con
anterioridad. La medición del trabajo es la aplicación sistemática y científica de procedimientos que
permiten establecer estándares de una manera justa, tanto para los trabajadores como para las empresas.

 Establecer el tiempo estándar de una tarea manual.
6.3 Marco teórico

La medición del trabajo siempre ha constituido un problema para la gestión de los sistemas de producción
por eso, actualmente se tienen diferentes métodos para el establecimiento de los estándares de tiempos
que pueden presentarse dentro de las diferentes actividades a estudiar. Este proceso de la determinación
de estándares para tareas, conlleva a desarrollar un centro de trabajo eficiente.
El método más empleado para establecer estándares de tiempo es la medición con cronómetro, ya que
sus registros se realizan de forma directa con la persona sobre el puesto de trabajo, sobre la actividad que
realmente se quiere estudiar, con una precisión que no se basa en el juicio de las personas sino del tiempo
que realmente se desempeña la labor. Esta técnica de medición de trabajo con cronómetro, representa
uno de los mejores caminos para establecer estándares de producción justa.
Los pasos básicos del procedimiento de estudio de tiempos con cronómetro son:
5. Seleccionar al operario: se trata de definir la persona a estudiar para establecer el estándar. Para
ello debe escogerse un trabajador promedio, es decir, quien desempeñe el trabajo consistente y
de manera sistemática. El operario debe estar capacitado, debe mostrar interés en hacerlo bien
y debe mostrar cooperación con el estudio.
Capítulo: Estudios de tiempo por cronómetro

6. Analizar el trabajo y desglosarlo en sus elementos: Para dividir el trabajo en elementos, el
analista observa la actividad a estandarizar, para ello se pueden usar los sonidos para el desglose
de los mismos, por ejemplo, una pieza terminada que cae al contenedor, una broca que atraviesa
la parte que se perfora. Se pueden tener en consideración las siguientes sugerencias:
1. Separar los elementos manuales de los de máquina.

2. Separar los elementos constantes de los variables.
3. Los elementos deben tener perfectamente definidos los puntos de inicio y fin.
4. Elementos deben dividirse en partes pequeñas, pero suficientemente grandes para poder
registrarlos (Entre 0.04 min (2.4 s) y 0.35 min (21 s)).
7. Determinar el número de ciclos a cronometrar: un ciclo se define como la sucesión de elementos

necesarios para efectuar una tarea u obtener una unidad de producción, de tal forma es necesario
cuantos ciclos deben cronometrarse para que los resultados obtenidos tengan validez estadística.
Habitualmente los tiempos de las tareas de un operario siguen una distribución normal, por lo
tanto el número de ciclos se calcula en base a esta hipótesis. Los pasos a seguir son:
1. Realizar unas mediciones piloto. 2
9
2. Calcular el número de ciclos teórico en base a los datos del paso 1.
3. Si son suficientes se dan por terminadas las observaciones y se procede a calcular el
tiempo normal.
4. En caso contrario se deben tomar el número de ciclos necesarios para completar el
número de ciclos calculados.
La expresión que se utiliza para calcular el número de ciclos es:

2
 zs 
ni   i 
 Exi 
Donde
z: constante que depende del nivel de confianza deseado
si: desviación estándar de la muestra del elemento i
E: error máximo admisible
xi: media de la muestra del elemento i
se debe considerar siempre el ni más grande para determinar el número de ciclos para la tarea.
8. Registrar los valores elementales de tiempos transcurridos: Para el registro debe contarse con
la ayuda de herramientas que lo permitan tales como máquinas, dispositivos, materiales,
operaciones, nombre y número de operario, departamento, fecha de estudio y nombre del
observador. El observador debe estar de pie junto al operario evitando distraerlo o intimidarlo.
Es necesario que al comienzo de una tarea se registre la hora, que será denotado como el tiempo
de inicio. Luego se determina qué tipo de método es el adecuado para el registro:
1. Tiempo continuo. El cronómetro trabaja durante todo el estudio y el analista solamente

lo lee en el punto final de cada elemento. Hace un registro completo de la observación.
2. Tiempo con regreso a cero. El cronómetro trabaja por intervalos, es decir, se programa
para trabajar cada vez que se inicializa un nuevo elemento.
9. Determinar la valoración del desempeño: determinar el desempeño del operario es comparar el

ritmo que tiene el trabajador que se observó en la realización de la tarea con el que tendría un
operario calificado, que utiliza el método adecuado y que está motivado para querer hacerlo.
Sirve para corregir las diferencias producidas por existir operarios rápidos, normales y lentos, en
la ejecución de la misma tarea, y específicamente del operario que se observó. Determinada la
valoración (como porcentaje, tal como se realizó en el laboratorio anterior), el resultado de
aplicarla es el tiempo normal, que se define como el tiempo necesario para que un operario
normal, a ritmo normal tardaría en realizar la tarea. Este tiempo también se puede definir como
el que puede mantenerse fácilmente a lo largo de la jornada de trabajo, o un día tras otro, sin
excesiva fatiga física o mental y se caracteriza por la realización de un esfuerzo constante y
razonable.
Tiempo Normal = Tiempo Elemental x Valoración
10. Establecer los suplementos para la tarea: Como el operario no puede estar trabajando todo el
tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le
permitan recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para atender sus necesidades
personales. Estos períodos de inactividad, se valoran según las características propias del
3
0
trabajador y de las dificultades que presenta la ejecución de la tarea y las condiciones en las cuales
se realiza. En la siguiente tabla se muestran los suplementos recomendados por la OIT.
Tipo Porcentaje
A. Suplementos constantes:
1. Suplemento personal 5
2. Suplemento por fatiga básica 4
B. Suplementos variables:
1. Suplemento por estar de pie 2
2. Suplemento por posición anormal
a. Un poco incomoda 0
b. incómoda (agachado) 2
c. muy incómoda (tendido, estirado) 7
3. Uso de la fuerza o energía muscular (levantar, jalar o empujar):
Peso levantado en libras:
5 0
10 1
15 2
20 3
25 4
30 5
35 7
40 9
45 11
50 13
60 17
70 22
4. Mala Iluminación:
a. un poco debajo de la recomendada 0
b. bastante menor que la recomendada 2
c. muy inadecuada 5
5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad) –variable
0-100
6. Atención requerida:

a. trabajo bastante fino 0
b. trabajo fino o preciso 2
c. trabajo muy fino y muy preciso 5
7. Nivel de ruido:
a. Continuo 0
b. intermitente – fuerte 2
c. intermitente - muy fuerte 5
d. de tono alto - fuerte 5
8. Estrés mental:
a. proceso bastante complejo 1
b. atención compleja o amplia 4
c. muy compleja 8
9. Monotonía:
a. nivel bajo 0
b. nivel medio 1
c. nivel alto 4
10. Tedio:
a. algo tedioso 0 3
1
b. Tedioso 2
c. muy tedioso 5
11. Establecer el tiempo estándar de la tarea: el tiempo estándar es el tiempo requerido para que
un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, trabajando a un ritmo normal y
en las condiciones normales en las cuales se desarrolla el trabajo, lleve a cabo la operación.
Tiempo Estándar = Tiempo Normal x(1 + Suplementos%)

Por grupos de 3 personas y a partir de la pieza con la que se han trabajado los laboratorios anteriores se
desarrollan los siguientes pasos:
1. Seleccionar un estudiante al azar del grupo quién realizará el ensamble de la pieza. Seleccionar el
estudiante que manejará el cronómetro y el estudiante que diligenciará el formato.
2. Hacer un análisis del trabajo y desglosarlo en sus elementos antes de comenzar la toma de
tiempos.
3. Realizar la muestra piloto (5 ciclos). Calcular el número de ciclos a cronometrar (con un nivel de
confianza de 95% y un error máximo de ±5%.
4. Cronometrar 10 ciclos adicionales y establecer el Tiempo Normal y el Tiempo Estándar.
6.5 Formato
3
2
Fecha:
Operario:
Operación:
Descripción de Elementos
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5
Ciclo TC TO TC TO TC TO TC TO TC TO RF TN
1
2
3
Premuestra
4
5
Promedio
Desv. Est.
Error
Z
n
6
7
8
9
Muestra
10
11
12

13
14
15
Promedio TN
Suplementos
T. Estandar
3
3
7 Diagramas Hombre – Máquina
7.1 Presentación
Aunque la automatización ha reducido significativamente las demandas de fuerza de personal humano
en el entorno industrial de la actualidad, el trabajo manual sigue estando presente en muchos procesos.
Dado lo anterior siempre existirá la necesidad de usar herramientas que ayuden al registro de las
actividades manuales en los puestos de trabajo, así como aquellas tareas en las cuales existen relaciones
hombre-máquina, con el fin de optimizar éste tipo de procesos.

 Estudiar una estación de trabajo donde exista la interrelación hombre-máquina.
 Analizar la estación de trabajo donde existe la interrelación hombre-máquina.
 Construir el diagrama de proceso hombre-máquina.
 Proponer mejoras para la estación de trabajo donde existe la interrelación hombre-máquina.
 Determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas.
 Registrar los micromovimientos presentes en los diferentes procesos objeto de estudio.
 Realizar el diagramas de proceso bimanual para el caso analizado.
 Diagnosticar los procesos actuales, identificando fallas o errores en busca de posibles soluciones.
7.3 Marco Teórico

proceso? ¿Para qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Quién lo hace? ¿Dónde se hace?, entre otros tantos que
lenguaje que pueda ser entendido por todo el mundo, para ello se utilizan de forma común diversos tipos
de diagramas con los cuales se busca mostrar la realidad de lo que está sucediendo en el proceso,
indicando la secuencia, cronología y la información relevante.
En muchas actividades productivas puede presentarse que un mismo operario es responsable por el
manejo de varias máquinas de manera simultánea, conociéndose esta situación como “acoplamiento de
máquinas”. El diagrama de proceso hombre-máquina, es una representación gráfica de la secuencia de
Capítulo: Diagramas Hombre – Máquina

los elementos que componen una operación donde sus principales actores son el hombre y la máquina,
permitiendo conocer tiempos empleados por cada uno de ellos para llevar a cabo la tarea propuesta, es
decir, conocer el tiempo usado efectivamente en un ciclo de operación por el operario y las máquinas.
Este diagrama indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de
operación de su máquina. Además de ello permite determinar la secuencia en el cual suceden las tareas
con el fin de lograr hacer el uso más eficiente de los recursos.
La utilidad de este diagrama está en que permite determinar la cantidad de máquinas que un operario
puede atender, de tal forma que se logre el menor costo de producción de cada pieza.
Para la elaboración del diagrama de proceso hombre-máquina, debe llevarse el siguiente registro:
1. Como los diagramas hombre-máquina deben hacerse a escala, entonces se debe determinar las
distancias en centímetros que representará una unidad de tiempo. 3
4
2. Determinar los límites del ciclo que se quiere diagramar, por ejemplo, un ciclo puede ser cuando
la máquina fresadora comienza en posición apagado, luego tiene un tiempo de montaje sobre la
misma por parte del hombre, para pasar luego a su actividad de fresado, terminando el ciclo con
el desmonte de la misma regresándola a posición de apagado.
3. Dividir la operación en elementos, es decir, declarar las actividades realizadas por el hombre sobre
la máquina, por la máquina solamente y por el hombre solamente.
4. Medir el tiempo de duración de cada elemento, es decir, establecer los tiempos adecuados de
cada una de las actividades declaradas anteriormente.
5. Construir el diagrama, recordando que el lado izquierdo muestra las operaciones y el tiempo que
usa el trabajador, y el lado derecho es empleado para los tiempos de trabajo y ocio de las
máquinas. Inmediatamente a la derecha de la descripción de la operación se representan
gráficamente el tiempo de carga, el tiempo de operación y el tiempo muerto. Una línea continua
vertical representa el tiempo de trabajo empleado, una discontinuidad en la línea representa
tiempo de cargue y descargue en las máquinas (trabajo que hace el hombre sobre la máquina).
6. Calcular los tiempos productivos y ociosos de cada máquina evaluada y del operario (cada uno
por aparte, máquina1, máquina2, operario), el tiempo de ciclo y determinar el porcentaje de
tiempo productivo de cada máquina y del operario, como el tiempo productivo dividido entre el
tiempo de ciclo.
El formato que debe diligenciarse para el estudio del diagrama de proceso hombre-máquina se
muestra a continuación con un ejemplo en el cual un operario tiene a su cargo dos máquinas:
3
5
3
6
En este caso el tiempo de ciclo de cada recurso (operario y máquinas) es de 0,0134 horas, que es el tiempo
necesario para que se puedan repetir todas las tareas necesarias para que las dos máquinas procesen,
cada una, una pieza completa. Sin embargo el tiempo de estándar por unidad para la estación de trabajo
(un operario y dos máquinas) es de 0,0067 horas/unidad (0,0134/2) debido a que en 0,0134 horas se
procesan dos piezas. El porcentaje de tiempo productivo del operario es de 100% (0,0134/0,0134), para
las máquinas 1 y 2 del 71% (0,0094/0,0134).

2. Aclarar las dudas de los estudiantes por parte del docente y se elaborará conjuntamente diagrama
actual del video.
3. Los estudiantes realizarán los diagramas de Hombre-Máquina correspondientes a dos máquinas y 3

máquinas en el caso estudiado con los cálculos. Trabajo individual.
7.5 Formato
3
7
Diagrama Hombre Máquina
Proceso:
Fecha: Método:  Actual Propuesto
Analistas:
Inicio del diagrama: Final del diagrama:
Comentarios:
OPERARIO MAQUINA 1 MAQUINA 2 MAQUINA 3
Operario Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3

Tiempo de ciclo
Porcentaje de tiempo productivo
Porcentaje de tiempo improductivo
3
8
Proceso:
Analistas:
Comentarios:

Tiempo de ciclo
3
9
Proceso:
Analistas:
Comentarios:

Tiempo de ciclo
4
0
8 Diagrama Simo Bimanual
8.1 Presentación
proceso? ¿Para qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Quién lo hace? ¿Donde se hace?, entre otros tantos que
diagrama bimanual para el proceso, indicando la secuencia, cronología de este de manera que tal que sea
entendible para las personas que lo analicen.

 Registrar los micromovimientos presentes en los diferentes procesos objeto de estudio.
 Realizar el diagramas de proceso bimanual para el caso analizado.
 Diagnosticar los procesos actuales, identificando fallas o errores en busca de posibles soluciones.
 Proponer alternativas de solución a partir de los diagramas encontrados para optimizar los
procesos de los diferentes casos y realizar los diagramas correspondientes para las mejoras
propuestas.
8.3 Marco Teórico

El diagrama de proceso bimanual, también llamado diagrama de proceso del operario, es una herramienta
del estudio de movimientos. Dicho diagrama muestra todas las actividades realizadas por las manos y las
relaciones entre las divisiones básicas de los logros desempeñados por éstas.
El propósito de éste tipo de diagrama es presentar una operación dada con suficiente detalle para
analizarla y mejorarla. Además es posible identificar los patrones de movimiento ineficientes y se pueden
observar, además, las violaciones de los principios manejados en la economía de movimientos. De este
modo se puede afirmar que este diagrama facilita cambiar un método de manera que se logre una
operación con dos manos balanceada y que los movimientos ineficientes se reduzcan o eliminen.
Para la adecuada elaboración de un diagrama de proceso bimanual se toman como base los movimientos
básicos, los cuales fueron desarrollados por los Gilbreth quienes fueron pioneros en el estudio de
movimientos. Concluyeron que todo trabajo, productivo o no, se realiza utilizando una combinación de
17 movimientos básicos que denominaron therbligs (Gilbreth escrito al revés). Los therbligs se clasifican
Capítulo: Diagrama Simo Bimanual

en dos grupos, los efectivos y los no efectivos. Los primeros son un avance en el progreso del trabajo
Normalmente éstos se pueden acortar, pero no eliminar por completo. Los segundos por el contrario no
avanzan en el progreso del trabajo y deben eliminarse mediante la aplicación de la economía de
movimientos. Los 17 therbligs junto con su símbolo y definición se muestran a continuación:
4
1
Therbligs Efectivos
(Implica un avance directo en el progreso del trabajo. Pueden acortarse pero es difícil eliminarlos).
Therblig Símbolo Descripción
Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; el tiempo depende

Alcanzar AL
de la distancia; en general precede a soltar y va seguido de tomar.
Movimiento con la mano llena; el tiempo depende de la distancia, el peso

Mover M y el tipo de movimiento; en general precedido de tomar y seguido de soltar
o posicionar.
Cerrar los dedos alrededor de un objeto; inicia cuando los dedos hacen
Tomar T contacto con el objeto y termina cuando se logra el control; generalmente
precedido de alcanzar y seguido de mover.
Soltar S Dejar el control de un objeto; por lo general es el therblig más corto.
Posicionar un objeto en un lugar predeterminado dado su uso posterior;

Preposicionar PP
casi siempre ocurre junto con mover.
Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha; se detecta con
Usar U
facilidad al hacer que avance el trabajo.
Unir dos partes que van juntas; precedido de posicionar o mover y seguido
Ensamblar E
por soltar.
Opuesto al ensamble, separación de dos partes que están juntas; en

Desensamblar DE
general precedido de posicionar o mover y seguido de soltar.
4
2
Therbligs Inefectivos
(No avanzar en el progreso del trabajo. Deben eliminarse cuando sea posible).
Therblig Símbolo Descripción
Ojos o manos que deben encontrar un objeto; inicia cuando los ojos se
Buscar B
mueven para localizar un objeto.
Seleccionar SE Elegir un artículo entre varios; por lo compón sigue a buscar.
Orientar un objeto durante el trabajo; en general precedido de mover y

Posicionar P
seguido de soltar (en contraste con durante de preposicionar).
Comparar un objeto con un estándar, generalmente con la vista, pero

Inspeccionar I
puede hacerse también con cualquier otro sentido.
Hacer una pausa para determinar la siguiente acción; en general se

Planear PL
detecta como una duda antes del movimiento.
Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación,

Retraso inevitable RI por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la derecha termina un
alcance más lejano.
Retraso evitable RE Sólo el operario es responsable del tiempo ocioso, como toser.
Descanso para
Aparece en forma periódica, no en todos los ciclos depende de la carga
contrarrestar la D
de trabajo físico.
fatiga
Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo

Sostener SO
provechoso.
Principios de la economía de movimientos

Estos principios, o reglas generales que se deberían seguir para realizar eficientemente una tarea, se pueden
clasificar en tres grupos:
A. Utilización del cuerpo humano
B. Distribución del tugar de trabajo
C. Modelo de las máquinas y herramientas
4
3
A. Utilización del cuerpo humano
Siempre que sea posible:
1. Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez.

2. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los períodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente y en direcciones opuestas y
simétricas.
4. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un mínimo si hay
que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
5. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay
cambios de dirección repentinos y bruscos.
6. El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de las operaciones repetitivas, y el trabajo
debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fácil y natural, siempre que sea posible.
7. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de límites cómodos y no sea
necesario cambiar de foco a menudo.
B. Distribución del lugar de trabajo

1. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales, con el objeto de que
se adquieran hábitos.
2. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarán, para no tener
que buscarlos.
3. Deben utilizarse depósitos y medios de «abastecimiento por gravedad», para que el material llegue
tan cerca como sea posible del punto de utilización.
4. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área máxima de trabajo y tan
cerca del trabajador como sea posible.
5. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que dé a los gestos el mejor orden
posible.
6. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que permitan al operario «dejar
caer» el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo.
7. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla del tipo y altura
adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento
deberán combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de
pie.
8. El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la tarea que realiza, para reducir así
la fatiga de la vista.
Esta figura, muestra el área normal de trabajo de un operario corriente y la zona de
almacenamiento de su banco de trabajo. Siempre que sea posible se evitará colocar los materiales
en el área situada delante del operario, ya que estirarse hacia adelante exige el empleo de los
músculos de la espalda, provocando por lo tanto fatiga, como lo han demostrado investigaciones
fisiológicas.
4
4
C. Modelo de las máquinas y herramientas

1. Debe evitarse que las manos estén ocupadas «sosteniendo» la pieza cuando ésta pueda sujetarse
con una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el pie.
2. Siempre que sea posible deben combinarse dos o más herramientas.
3. Siempre que cada dedo realice un movimiento especifico, como para escribir en un teclado, debe
distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo.
4. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben diseñarse
para que la mayor cantidad posible de superficie esté en contacto con la mano. Es algo de especial
importancia cuando hay que ejercer mucha fuerza sobre el mango.
5. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones que permitan al
operario manipularlos con un mínimo de cambio de posición del cuerpo y un máximo de «ventajas
mecánicas».

1. Observar el video de ensamblar del elemento que habitualmente se ha utilizado en el
laboratorio.
2. Elaborar el diagrama de SIMO bimanual para el ensamble con el correspondiente tiempo para
cada operación actual.
3. Elaborar el diagrama de MO bimanual para el ensamble con el correspondiente tiempo para
cada operación propuestos. Capítulo: Diagrama Simo Bimanual
4. Realizar el ejercicio por grupo de 3 estudiantes.
8.5 Formato
4
5
DIAGRAMA BIMANUAL
Proceso: Distribución del área de trabajo

Fecha:
Analistas:
Método:  Actual Propuesto

Comentarios:
Actividades Mano Izquierda Actividades Mano Derecha

Therblig Tiempo Therblig
4
6
Conclusiones:
4
7
9 BALANCEO DE LÍNEA
9.1 Introducción
La instalación de una línea de ensamblaje es una decisión a largo plazo que usualmente requiere de una
gran inversión de capital. Por lo tanto, es importante que tal sistema esté diseñado y balanceado lo más
eficientemente posible. Además de balancear el nuevo sistema, se debe mantener funcionando en forma
óptima, desde el punto de vista de labor y flujo de producto, requiere rebalancear periódicamente la línea
para incorporar cambios en la demanda o en el proceso de producción. Debido al efecto a largo plazo de
las decisiones de balanceo, los objetivos usados deben ser cuidadosamente seleccionados considerando
las metas estratégicas de la empresa.
9.2 Objetivos de la Práctica

 Diseñar una línea de ensamble aplicando los conceptos del balanceo de línea.
9.3 Marco Teórico

Una línea de ensamblaje es una secuencia de estaciones de trabajo, que están frecuentemente
conectadas por un sistema de manejo de materiales, la cual existe con el propósito de ensamblar un
producto final. El proceso consiste en una serie de operaciones, cada una compuesta por diversas tareas.
Una tarea consiste en un conjunto de elementos básicos e indivisibles en forma lógica.
El orden en el cual se llevan a cabo las diferentes tareas es en función de restricciones de precedencia
debido a las características del producto. Uno de los retos en el proceso de balanceo de línea es la
definición de las tareas y sus precedencias. Tareas con larga duración resultan con menor flexibilidad
durante el proceso de balancear las cargas de trabajo y de reducir la ociosidad en las estaciones de trabajo.
El proceso de definir las precedencias de las tareas requiere del conocimiento vasto de las características
de los procesos de manufactura y de las operaciones en la línea. Con frecuencia se establecen
restricciones de precedencia impuestas solo por el modo acostumbrado de llevar a cabo las tareas. El
resultado final es una reducción en la flexibilidad del proceso de balanceo de cargas de trabajo.
El problema de balanceo de línea tradicional consiste en la asignación oportuna de las tareas a las
estaciones de trabajo de manera que se optimicen los recursos disponibles. Cada tarea tiene una duración
requerida para ser completada y asociada a ellas tiene unas restricciones de precedencia. Las restricciones
de precedencia se refieren a que cada tarea puede ser asignada solo después de que todas sus tareas Capítulo: BALANCEO DE LÍNEA
predecesoras han sido asignadas a estaciones previas. El conjunto de tareas asignadas a una estación
constituye la carga de trabajo de la estación. El tiempo acumulado de las tareas es llamado tiempo de
estación. Un balanceo de línea es factible solo si el tiempo de las estaciones no excede el tiempo de ciclo
de la línea. En aquellos casos donde el tiempo de la estación resulte ser más pequeño que el tiempo de
ciclo, la estación tiene un tiempo de ocio.
Una de las grandes ventajas de balancear una línea de producción, nos permite tener una producción en
flujo continuo, es la secuencia de fabricación que consiste en realizar las piezas una tras otra, sin generar
un stock entre operaciones. 4
8
En un sistema de producción tradicional, cada operación es independiente, produciendo a su propio
ritmo, y por supuesto esa operación está obligada a producir siempre que sea posible. Esto conlleva a una
carga de trabajo desequilibrada, con largas cantidades de “en-curso” en todas las etapas del proceso. En
este sistema el flujo continuo es difícil de establecer y el FIFO requiere de mayor esfuerzo.
Capítulo: BALANCEO DE LÍNEA
El flujo continuo es más eficaz y rápido que el sistema de producción tradicional. En la imagen siguiente
podemos ver la comparación de un sistema tradicional, a un sistema en flujo continuo. 4
9
9.4 Clasificación de las Líneas de Ensamblaje

Las líneas de ensamblaje típicamente se clasifican de acuerdo a la variedad de productos que se fabrican
en la línea. Los diferentes tipos de líneas se muestran en la siguiente figura:
5
0
El caso 1 presentado, se caracteriza por la producción en masa de un solo producto o una familia de
productos con diferencias mínimas entre los modelos de la familia. Los volúmenes de producción justifican
la alta inversión en maquinaria y resultan en bajos costos de producción por unidad. Debido a que la línea
es dedicada a un solo producto, los operadores desarrollan un alto grado de especialidad resultando en
productos de calidad constante. Los tiempos de preparación para correr la línea son mínimos o
insignificantes y la secuenciación de productos no es un aspecto relevante. El flujo del producto es lineal
y el balanceo de línea se altera solo para ajustarse a cambios en la demanda de los productos.
El caso 2 representa aquella línea de producción utilizada para la manufactura o ensamblaje de una
variedad de productos, generalmente procesados en lotes pequeños. Los tiempos de preparación pueden
ser significativos y la secuenciación puede jugar un papel importante en la optimización del uso de
recursos en la línea. Debido a la variedad de productos que se corren en la línea, la calidad de los productos
puede ser variable y los operarios son multifuncionales.
Es decir deben de estar capacitados para realizar diferentes tipos de tareas en la estación de acuerdo al Capítulo: BALANCEO DE LÍNEA
tipo de producto. El despliegue de la línea debe poseer flexibilidad para acomodar la variedad de rutas
que siguen los productos asignados a la línea o área de producción.
El caso 3 describe las áreas de producción utilizadas para la manufactura de una serie de productos los
cuales son significativamente diferentes entre sí. Debido a las diferencias entre productos, los tiempos de
preparación y la secuenciación de productos juegan un papel de suma importancia en la optimización del
uso de los recursos. Las características de cada uno de los escenarios descritos anteriormente se resumen
en la siguiente tabla:
5
1
9.5 PASOS PARA LA REALIZACIÓN DE LAS PRÁCTICAS Capítulo: BALANCEO DE LÍNEA

Para la realización de esta práctica se utilizará la pieza con la que se han trabajado los laboratorios
anteriores, así como los estándares de tiempo obtenidos de la misma en sesiones anteriores. Utilizando
las tres estaciones disponibles de la banda realice las siguientes opciones de configuración y realice la
operación varias veces, registre sus resultados en las tablas anexas. El proceso de ensamble se realiza en
tres estaciones y en cada estación un operario.
1. En la primera estación se ensamblan las dos bases de la pieza utilizada en clase. En la segunda
estación se ensambla la pieza de unión y en la tercera estación se ensamblan las tres piezas para
que quede el producto terminado.
2. Con los tiempos de cada estación se define el cuello de botella y se balancea la línea con la
asignación de un operario en la estación a la cual se define que debe ayudar.
5
2
3. Vuelva a realizar el mismo proceso y trate de eliminar el cuello de botella que se pueda presentar
en su asignación.
4. Registre le información en el formato
9.6 FORMATO
5
3
Estación 1 Estación 2 Estación 3
Descripción de las operaciones
Número de operarios
Tiempo de ciclo operación
Tiempo ocioso
Eficiencia
Inventario estación
Unidades hora totalmente terminadas al final de la línea:_________________
Observaciones:________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Descripción de las operaciones
Tiempo ocioso
Eficiencia
Observaciones:________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Descripción de las operaciones Capítulo: BALANCEO DE LÍNEA
Tiempo ocioso
Eficiencia
Observaciones:________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________ 5
4
10 Just In Time - Kanban
10.1 Presentación
10.1.1 JUST IN TIME (JIT)
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una
filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. La esencia de JIT es
que los insumos llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco antes de
que se usan y solo en las cantidades necesarias.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado
el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen
valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
El JIT se fundamenta en los siguientes procesos:
 Flujos Pull: es un método de gestión que permite regular la fabricación en función de la demanda
del cliente, de esta forma no se produce más de lo que se necesita.
 Flujos continuos: es el método de producción de las piezas una tras otra, sin generar un stock
entre las operaciones, esto se realiza en las operaciones que es posible “Where you can flow, you
Flow. Where you can’t flow, you pull”.
 Distribución de la planta: encontrar la mejor distribución de la planta, permite reducir tiempos
de espera, o de transporte, y facilita la polivalencia de los operarios.
 Flexibilidad de los recursos: la polivalencia de los operarios y las máquinas multiuso, permiten un
menor tiempo de producción del producto.
 Producción en pequeños lotes: la producción en pequeños lotes facilita la flexibilidad de la
fábrica, con respecto a la demanda del cliente.
 5S: los puestos de trabajo organizados, ordenados, limpios y seguros facilitan el trapajo de los
operarios.
 Minimizar los stocks: Reducir los stocks, ayuda a disminuir en gran medida los costos, sin
embargo, obliga a tener una gran fiabilidad en los procesos.
 Cero errores: la línea de producción debe poder detectar todos los errores en el proceso, ya que
los defectos generan demoras en las entregas, es decir que los productos deben hacerse bien al Capítulo: Just In Time - Kanban
primer intento, para esto es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad.
 Kanban: es un sistema de información que controla la fabricación de los productos o el suministro
de materia prima.
10.1.2 KANBAN
El método Kanban proviene del japonés en el que “Kan” significa señal y “ban” significa tarjeta. Y en el
que la característica principal es el medio en el que se maneja la información, que suele ser una tarjeta o
una etiqueta. Este método se puede estudiar o implementar desde dos puntos de vista:
5
5
 Kanban de Producción: Un Kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad
de producto que un proceso debe producir.
 Kanban de Suministro o de Retiro: Un Kanban de suministro especifica la referencia y la cantidad

de materia prima o de un producto que se debe suministrar a un puesto de trabajo o al cliente
(pequeños almacenes reguladores entre procesos).
Un Kanban de suministro con el proveedor, se diseña en función del takt time (mide la demanda
promedio), del número de puestos que requieren del material y el tiempo promedio de entrega
de la materia prima. Un Kanban de suministro de materia prima al puesto de trabajo, se determina
en función del takt time y del tiempo promedio de reaprovisionamiento.
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Ejemplo de Kanban de Suministro
Si se define que la dimensión del Kanban es la necesaria para producir 15 productos, entonces al operario
se le dejan dos recipientes con el stock de 15 productos de materia prima, y en el almacén se tienen los
recipientes necesarios para poder suplir con la producción, que se definirá en función del tiempo de
entrega de materia prima.
10.1.3 KANBAN SUPERMERCADO

Los supermercados es un Kanban de producción que sirven para tener el stock en el punto más cercano a
quien lo necesita, lo que hay que hacer es rellenar hasta completar el nivel de stock del supermercado,
después no se hace nada más y se debe hacer otro trabajo, igual que sucede en los supermercados donde
compramos. No se llena más que hasta lo necesario para que los clientes retiren los productos que desean
y se va rellenando progresivamente.
Capítulo: Just In Time - Kanban
5
6
Es decir que, si definimos un supermercado para 5 referencias de productos de 3 Kanban, la producción

solo producirá 3 productos de cada referencia para llenar el supermercado, una vez el supermercado esté
lleno, no se producirá más hasta que el cliente o el puesto de trabajo que le sigue retire productos, cuándo
se retira un producto, se envía un Kanban a la producción especificando la referencia que deben fabricar.
Producto 1 Producto 2 Producto 3

Referencia 1
Referencia 2 Capítulo: Just In Time - Kanban
Referencia 3
Referencia 4
Referencia 5
10.2 Marco Teórico

Hamburg-Asadero es un establecimiento dedicado a la producción y comercialización de diversos tipos de
alimentos preparados.
En la actualidad, el departamento de mercadeo ha determinado que la línea de hamburguesas

experimenta una tendencia a la disminución de las ventas. Las causas de dicho comportamiento ha sido
identificado como insatisfacción del cliente: Estudiantes de Ingeniería Industrial cuyo horario de estudio 5
7
y trabajo es muy ajustado, y se impacientan cuando su pedido tarda demasiado en ser entregado.
Hamburg-Asadero está decidido a mejorar el tiempo de ciclo de cada pedido, es decir, el tiempo que
demora un cliente en recibir su orden.
10.3 Esquemas de armado de las hamburguesas:

Ver modelo físico
Costos e ingresos por ingrediente:
Ítem Compra Venta Margen Lote
Envolturas 50 50 0 15
Pan 250 850 600 10
Carne 1200 2000 800 8
Jalapeño 100 200 100 5
Pepinillo 50 100 50 15
Cada empleado tiene un costo de 25.000 pesos por turno.
10.4 Diagrama de Operaciones

Hamburgasadero
Diagrama de 10/03/2009 Situación Actual

Operaciones
Carne Pedido
ST. 3 Preparar carne ST. 1 Tomar Pedido

Envoltura, palillo
ST. 2 Alistar envoltura y palillo
Pan
ST. 4 Ensamblar pan y carne
Pepinillo, Jalapeño
Ensamblar pepinillo
ST. 5
Y jalapeño 5
8
10.5 Diagrama de Recorrido
Hamburgasadero
Diagrama de 09/03/2009 Situación Actual
Recorrido
1 1 2
2
5
Estacion 3 4
Estación 1
3
Estación 4
3 4 3
10.5.1 Distribución de la demanda y del producto:

Las ventas dependen del día de trabajo, siendo la demanda baja, media o alta, dependiendo si es entre
semana o fin de semana. La simulación correrá para los días jueves, viernes y sábado, con demandas baja,
media y alta respectivamente.
Por otro lado, la composición de la Hamburguesa está determinada por tres lanzamientos de un dado de
la siguiente manera:
Lanzamiento Item Valor Dado
1 Doble Carne 1,2,3
2 Jalapeño 1,2
3 Pepinillo 1,2,3,4 Capítulo: Just In Time - Kanban
Ejemplo: para cada pedido se lanzarán los dados 3 veces. Suponiendo que los resultados de los 3
lanzamientos son 4, 4, 1 respectivamente, se interpretará que la hamburguesa no es doble carne, que no
contiene Jalapeño pero sí pepinillo.
El software de control de inventarios realiza los cálculos anteriores para determinar la composición de la
hamburguesa
10.5.2 Restricciones Reales:

Los costos de la materia prima y precio de venta no pueden ser modificados. 5
9
La calidad de la Hamburguesa no puede ser disminuida.
Se pueden hacer pedidos de material prima en cualquier momento, el tiempo de entrega varía
por razones diversas. Un estudiante será seleccionado al azar para cumplir con el rol de
proveedor.
Los ingredientes de la hamburguesa no pueden ser cambiados, ya existen acuerdos con los
proveedores.
Debido a la duración de la clase, una jornada de trabajo en el Hamburg-Asadero equivaldrá a 10
minutos reales de clase. Se simularán los 3 días con 2 minutos de descanso controlados por la
banda.
Antes de la jornada de trabajo, el grupo de consultores dispone de 15 minutos para organizar su
proceso y contados a partir del inicio de clase, El tiempo sobrante al final deberá ser usado para
dejar el restaurante en las condiciones iniciales. Ver cronograma de simulación.
Ninguna restricción real es negociable.
Toda restricción ficticia detectada disminuye la nota en 0.25 unidades.
Todo material puede sobrevivir al cambio del día, salvo la carne que haya sido cocinada.
10.6 Informe:
1. El equipo debe presentar un informe describiendo la situación actual del Hamburguesadero.
¿Cuántos pedidos es capaz de atender el restaurante?
2. El equipo de consultores incluirá en el informe las mejoras en el proceso según la teoría JIT.
Adicionalmente llevará una explicación detallada del proceso a implantar, el pedido inicial de
materiales, objetivos y conclusiones. Este informe es requisito para que el grupo de consultores
pueda entrar al restaurante.
Si algún equipo no entrega el informe tendrá 0 en la nota de la actividad.
6
0
11 Value Stream Mapping (VSM)
11.1 Presentación
La Value Stream Mapping es una representación descriptiva de la cadena de valor representando los flujos
de materia y de información de un proceso de producción, desde los proveedores hasta el cliente final.
Esta utiliza símbolos simples cuyo conocimiento permite una lectura sencilla, una comprensión del
proceso y la identificación inmediata de los puntos a mejorar.
Esta representación sirve para:
 Visualizar el flujo de creación de valor en el proceso de producción.

 Discriminar las tareas que agregan valor de las tareas que no agregan valor, y por consiguiente,
identificar las fuentes de desperdicios y de no desempeño del proceso actual.
La VSM tiene los siguientes objetivos:
 Identificar las zonas que presentan problemas, así como el proceso a realizar para pasar del
estado inicial al estado futuro ideal.
 Asegurar que se produzca según la necesidad del cliente, es decir, aplicar en donde sea posible
los flujos pull en el proceso de producción.
 Conectar todos los procesos en un solo flujo, desde la materia prima hasta la entrega al cliente.
 Garantizar que el proceso entregue productos con las especificaciones y requerimientos de
calidad, en el menor tiempo posible y al menor costo.
Capítulo: Value Stream Mapping (VSM)
6
1
La simbología de la VSM es la siguiente:
Las preguntas por realizarse para la construcción de la VSM futura son:
1. ¿Cuál es el tiempo takt?

Takt time = (Tiempo disponible en un turno)/(Requerimientos del cliente en un turno)

2. ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?
3. ¿Se creará un almacén de productos terminados tipo supermercado o se envía al cliente por
pedido?
4. ¿Dónde se necesitará usar una estantería tipo supermercado a fin de controlar la producción de
los procesos anteriores al flujo continuo?
5. ¿En qué punto específico de la cadena de producción, se programará la producción?
Al momento de aplicar la solución:
6. ¿Cuáles son los objetivos y metas de implementación en cada zona de la VSM futura?
6
2
11.2 Ejemplo VSM estado actual

La empresa Sanduchitos produce sándwiches de crema de maní y mermelada. La fábrica trabaja 5 días a
la semana en un turno de 8 horas, 30 minutos de descanso y tiene un operario por puesto de trabajo en
la línea de producción. Sanduchitos tiene una demanda diaria de 700 sándwiches y el cliente entrega un
plan de compras con un horizonte de 30 días. La fábrica hace pedidos al proveedor una vez por semana.
Con respecto a los inventarios se tiene la siguiente información:
 700 “piezas” antes del puesto de la crema de maní

 359 “piezas” entre la crema de maní y la mermelada
 486 “piezas” entre la mermelada y el empaque
 128 sándwiches terminados
Los tiempos de ciclo de los puestos de trabajo son:
 Crema de maní: 25 segundos

 Mermelada: 30 segundos
 Empaque: 42 segundos
A continuaciòn dibujaremos el VSM de la empresa Sanduchitos.
Paso 1: Escribir la información del cliente con detalles
Para esto calculamos el takt time
8h 60min 60s 60s

día
x h x min – 30min∗min
Takt Time = sandwiches = 38.6 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
700 día
6
3
Paso 2: flujo de material
En la parte de abajo del mapa, se dibuja el flujo de material sin tener en cuenta la distribución física en la
planta, es decir que tenemos tres puestos de trabajo. A continuaciòn se agrega la crema de maní, la
mermelada y el empaque, a manera de estaciones de trabajo, luego se dibuja el número de operarios y
debajo de los cuadros se agrega toda la información del puesto de trabajo.
Paso 3: Agregar los inventarios y el proveedor
Se agregan los inventarios de sándwiches producidos o “en-curso” representados por los triangulos
amarillos. En el lado izquierdo se agrega la información del proveedor,
6
4
Paso 4: Agregar la información transmitida
En una VSM se tiene en cuenta el flujo de materia como el flujo de información.
Paso 5: Agregar la línea de tiempo
Se agrega una línea de tiempo que sirve para calcular el tiempo que dura un sándwich dentro del proceso
(Lead Time). Al final se calcula el Lead Time y el tiempo de valor agregado al producto.
6
5
LT = 2.39 días
TVA = 97 segundos
11.3 Podemos observar que, a pesar de producir un sándwich en 97 segundos, un producto dura en el
proceso más de 2 días.
11.4 Marco Teórico

La empresa de troquelado ECI produce varios componentes para partes de ensamble de vehículo. Este
caso concierne a una solo familia de producto: un sub-ensamble de “brackets” de acero en dos tipos: un
ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de camión. Estos componentes son
enviados al cliente.
Procesos de producción: Para esta familia de producto la fabricación del componente implica el troquelar

una parte metálica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los componentes son
almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehículos diariamente. Todo el proceso se realiza
en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los procesos:
1. Troquelado o corte:
 La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automáticamente.

 Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
 Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
 Tiempo de ocupación: 85 %
 Inventario observado:
o 4600 piezas de tipo "L" estampadas
o 2400 piezas de tipo "R" estampadas
6
6
2. Soldadura 1:
 Manual de proceso con un operario

 Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
 Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
 Tiempo de ocupación: 100 %
 Inventario observado:
o 1100 piezas de tipo "L"
o 600 piezas de tipo "R"
3. Soldadura 2:

 Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
 Tiempo de actividad: 80 %
 Inventario Observado:
4. Ensamble 1:

 Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
 Inventario Observado:

5. Ensamble 2:

 Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
 Inventario mercancía terminada observada:
6
7
Departamento de despachos: Transporta la mercancía terminada a la bodega, almacena para el próximo

despacho en camión al cliente.
Requerimientos de cliente:
 18400 piezas por mes.

 12000 por mes de tipo "L".
 6400 por mes de tipo "R".
 Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
 Empaques con 20 piezas en una bandeja y hasta 10 bandejas por rack.
Tiempo de trabajo:
 20 días por mes

 2 turnos de operación en todos los departamentos de producción
 8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
 2 descansos de 10 min por cada turno
6
8
12 Indicadores
12.1 Presentación
En un mundo cada vez más globalizado, surge como primera necesidad para todos los países desarrollados
y en vía de desarrollo ser más competitivos, por lo tanto, se requiere que las empresas sean cada vez más
productivas en todos sus procesos y así mismo sus trabajadores. Es por esto que el aumento continuo de
la productividad de una empresa es un reto que un ingeniero industrial debe asumir en todas sus
actuaciones y de manera permanente.
A través de la asignatura Estudio del Trabajo se conocerán diferentes técnicas y herramientas que
desarrollarán en el estudiante de ingeniería industrial la capacidad analizar y mejorar el desempeño de
sistemas y métodos de trabajo. Inicialmente se estudiará el concepto de productividad, y cómo medirla y
evaluarla.

 Calcular los diferentes indicadores que permiten evaluar la producción
 Analizar en qué factores influye el aumento o disminución de la productividad
 Realizar una Value Stream Mapping (VSM) que permita el entendimiento del proceso de
producción
12.3 Caso de estudio

Trucks SAS es una empresa especializada en la fabricación y distribución de volquetas.
Actualmente Trucks SAS fabrica una volqueta que permite al cliente 3 opciones de compra:
 Con volco
 Sin volco
 Con volco y llanta de repuesto
En las últimas semanas la empresa ha recibido gran cantidad de quejas por parte de los clientes debido al
incumplimiento en la entrega de las volquetas. Esto ha generado una presión en la línea de producción
por parte del director de la fábrica, debido a que el mercado automotriz tiene competencia muy fuerte,
en donde el cliente se da el lujo de ser exigente por tener oferta de gran cantidad de marcas de volquetas
a escoger.
El director de la central con el objetivo de ser eficiente como TOYOTA, ha decidido contratar un ingeniero
industrial para que haga un estudio del proceso de fabricación y lo optimice.
Capítulo: Indicadores
Este ingeniero definió que lo primero a realizar para la mejora de un proceso de fabricación es analizar su
estado actual, logrando con el cálculo de unos indicadores entender de forma más estructurada el
proceso.
Los indicadores utilizados por el ingeniero son los siguientes:

# 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠
 𝑇𝑎𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜𝑠 = # 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗ 100

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 6
9
 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
# 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
 % 𝑂𝑇 (𝑂𝑛 𝑇𝑖𝑚𝑒) = # 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
∗ 100
 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠
 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜
 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒
Después de calcular los indicadores, el ingeniero decide realizar una VSM del estado inicial del proceso de
fabricación para la identificación de los problemas de la fábrica.

1. Los estudiantes deben escoger uno de los siguientes roles:
a. Operador de producción (5 estudiantes): estará encargado de ensamblar en la línea de
producción las piezas indicadas en el manual de funciones
b. Observador: será la persona encargada de mirar todo el proceso, desde el pedido del
cliente hasta la entrega del producto, y tomar nota de todo lo que percibió desde un
punto de vista externo.
c. Supervisor de producción: será la persona encargada de recibir los pedidos, planificar la
producción y el suministro de materia prima.
2. Leer el manual de funciones.
3. Aclarar dudas por parte del docente.
4. Realizar una simulación de 20 minutos.
5. Calcular los indicadores listados.
6. En dos grupos realizar la VSM del estado inicial y proponer las mejoras posibles del proceso
aplicando los conocimientos vistos durante el curso.
7
0
12.5 Formato producción

Nombre Operario
Operación Fecha
Número de pieza Color Hora Inicio Hora Fin Observaciones Firma siguiente
Firma Operario
Firma Responsable Producción

12.6 Formato Indicadores

7
1
Simulación 1 Simulación 2 Simulación 3

Número de piezas producidas
Número de pedidos
Número de pedidos entregados
Número de pedidos devueltos
Lead Time
Taza de retornos %
Costos
Ingresos
Productividad
Beneficio
On Time %
Tiempo de ciclo
Operación
Inventarios
Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5
7
2
13 El sistema Lean Management
13.1 Presentación
El Lean Management toma sus raíces profundas del sistema Toyota, llamado Toyota Production System
(TPS), y tiene como objetivo crear las condiciones favorables y las herramientas necesarias para la mejora
permanente de cualquier proceso. Para un ingeniero industrial, un proceso debe ser capaz de fabricar
productos/servicios de muy buena calidad, al menor costo y en el menor tiempo posible. Más simple que
una herramienta, el “Kaizen” dentro del Lean es la forma de pensamiento que cuestiona la “Excelencia”,
según el “Kaizen”, todo proceso puede ser siempre mejorado.
Históricamente el TPS se creó con la misma fundación de la empresa. En el inicio del siglo 20, Sakichi
Toyoda inventó máquinas de coser que tenían la capacidad de detectar los fallos antes de que se
produjese un error, eliminando los procesos defectuosos. Kichiiro Toyoda, quién heredó esta filosofía,
trató siempre de aplicar esta forma de pensar: “Crear las condiciones ideales para que las máquinas,
fábricas y las personas trabajen conjuntamente para agregar valor al producto generando el menor
desperdicio posible”. Es así como él creó los métodos para eliminar los desperdicios entre las operaciones,
las líneas de producción y en general durante el proceso Cliente – Proveedor. El resultado? El célebre JIT.
Contrario a lo que se piensa en algunas empresas, las herramientas que hacen parte del Lean
Management pueden ser utilizadas en cualquier tipo de industria y en las empresas de servicios.
Los japoneses dan una gran importancia al “GEMBA”, que es el terreno de juego del Lean, este término
designa el lugar donde se crea el valor y la materia prima es directamente transformada en productos
terminados, también donde las ideas son transformadas en conceptos, dibujos, prototipos, y donde las
necesidades de los clientes son transformadas en pedidos, etc. La base del estudio del “GEMBA” es la
observación.
El inicio de la reflexión del Lean, conduce a evocar 3 categorías principales:
 Los desperdicios (MUDA): son designados así, todas las actividades que no aportan ningún valor
agregado al producto.
 La variabilidad (MURA): son designados así, los riesgos, las alteraciones, las irregularidades del
Capítulo: El sistema Lean Management

sistema de producción, igualmente la falta de control sobre alguna especificación del producto.
 La rigidez (MURI): son designadas así, todas las restricciones susceptibles de hacer perder el
tiempo o de generar desperdicios. La rigidez hace referencia a la flexibilidad y adaptabilidad de
un sistema.

 Entender la importancia de los objetivos
 Mejorar el proceso de producción con los conceptos vistos en el semestre
 Entender el impacto del Lean Management en la producción
 Comparar la VSM inicial y final del proceso de producción
13.3 Marco Teórico

7
3
Una vez que el ingeniero analizó el estado actual de la línea de fabricación de volquetas, con el cálculo de
los indicadores y la realización de la VSM inicial, él decide realizar cambios en esta línea basado en las
herramientas ofrecidas por el Lean Management y otros métodos estudiados.
Para esto primero consultará con los diferentes operarios de la línea de fabricación y el supervisor, la
experiencia adquirida por ellos facilita encontrar soluciones a los problemas identificados.
Una vez propuestas las soluciones, el ingeniero decide que comparará los indicadores de un día de
producción antes y después de aplicarlas. Antes de iniciar la producción se informará a los operarios los
objetivos a cumplir, y así medir con los indicadores si un día es productivo.
Una vez que el proceso sea mejorado, el ingeniero presentará una VSM del estado final de la línea de
producción, que permitirá la visualización de esta nueva línea y a la vez facilitará las mejoras en el futuro.
13.4 Pasos para la realización de la 1ra práctica

1. Lluvia de ideas de mejoras por parte de los estudiantes
2. Definición de los objetivos
3. Re estructuración del proceso de producción y roles
4. Análisis de los indicadores al final de la 2da simulación
13.5 Pasos para la realización de la 2da práctica

1. Lluvia de ideas de mejoras por parte de los estudiantes
2. Re definición de los objetivos
3. Re estructuración del proceso de producción y roles
4. Análisis de los indicadores al final de la 3ra simulación
5. Explicación del trabajo final de Lean Management
Capítulo: El sistema Lean Management
7
4
14 APENDICE: OTRAS HERRAMIENTAS
Capítulo: APENDICE: OTRAS HERRAMIENTAS
7
5
15 Diagramas de Flujo
15.1 Presentación
 Un flujograma representa la esquematización gráfica de un algoritmo, el
cual muestra gráficamente los pasos o procesos a seguir para alcanzar la solución de un
problema. Su correcta construcción es sumamente importante porque, a partir del mismo se
escribe un programa en algún Lenguaje de Programación. Si el Diagrama de Flujo está completo
y correcto, el paso del mismo a un Lenguaje de Programación es relativamente simple y directo.
 Es importante resaltar que el Diagrama de Flujo muestra el sistema como una red de procesos
funcionales conectados entre sí permite describir el movimiento de los datos a través del Sistema.
Este describirá: Lugares de Origen y Destino de los datos, Transformaciones a las que son
sometidos los datos, Lugares en los que se almacenan los datos dentro del sistema, Los canales
por donde circulan los datos. Además de esto podemos decir que este es una representación
particular de un Sistema, el cual lo contempla en términos de sus componentes indicando el
enlace entre los mismos.

 Realizar el diagrama de flujo de la situación actual del caso propuesto.
15.3 Marco teórico

Este diagrama es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso. Su uso es más
frecuente en el registro de la prestación de servicios y en procesos administrativos, en los cuales el flujo
principal es de información y en los cuales es común que se presenten secuencias de actividades
diferentes según el resultado de una decisión.
Los símbolos más comúnmente utilizados son los siguientes:
ACTIVIDAD/CONVENCION SIMBOLO DESCRIPCIÓN
Este símbolo se usa para identificar el inicio y el fin

Limite (Terminal)
de un proceso
Representa una etapa del proceso, en la cual
realiza algún trabajo. El nombre de la etapa y de
Operación
quien la ejecuta se registran al interior del
Capítulo: Diagramas de Flujo
rectángulo
Representa el documento resultante de una
Documento actividad. En su interior se anota el nombre que
corresponda
Representa un punto del proceso donde se debe
tomar una decisión. La pregunta se escribe dentro
Decisión del rombo. Los vértices laterales o el vértice
inferior muestran las alternativas que puede seguir
el proceso, en función de la respuesta
7
6
Se utiliza para evitar la intersección de líneas de
flujo. Representa conexión o enlace entre dos o
Conector de rutina más actividades dentro del proceso, en la misma
página o diferentes. El símbolo lleva inserto un
número
Representa una conexión o enlace en un paso de
final de página con otro paso en el inicio de la
Conector de página
página siguiente, donde continúa el diagrama de
flujo. El símbolo lleva inserta una letra mayúscula.
Conecta los símbolos señalando el orden en que
Sentido del flujo deben ejecutarse los distintos pasos. Define de
esta manera la secuencia del proceso.
A continuación se presenta como ejemplo el flujograma de un procedimiento para gestionar una orden
de transporte:
7
7
GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA
GESTIÓN TECNOLÓGICA INTEGRACION
CARGO TIPO 4 CARGO TIPO 4

CARGO TIPO 4
Analista Basis Analista X de Modulo
Analista X de Modulo
Solicitud por correo

electronico
1/0.05 h
1 6
1 SI FIN
Consultar el correo ¿Orden exitosa?
NO
2
NO
¿Hay solicitud? 6/0.25 h
7
Revisar
características de la
FIN orden
SI SAP
1/0.13 h
3
Ingresar a SAP 6/0.17 h
8
SAP
Generar la nueva
orden de transporte
SAP
1/0.07 h
4
6/0.03 h
Guardar el formato
con el resultado de la 9
operacion Enviar solicitud de 1
orden de transporte
1/0.05 h
5
Comunicar el
resultado de la
operacion


3. Los estudiantes realizarán el flujograma correspondiente para el caso estudiado
15.5 Formato
7
8
FLUJOGRAMA
7
9
16 Evaluación financiera: Valor Presente Neto
16.1 Presentación
Cuando se pretende diseñar un nuevo proceso o efectuar mejoras a uno existente, se genera un proyecto
que requiere una inversión. Dado que el objetivo de emprender un proyecto es obtener beneficios, la
inversión de capital en los procesos debe estar justificada en términos de los rendimientos o beneficios.
El Valor Presente Neto ofrece una manera de evaluar de manera anticipada los flujos de caja que
involucran la inversión en la mejora del proceso y sus rendimientos luego de implantada dicha mejora,
estableciendo una tasa de interés o costo de oportunidad como parámetro, el VPN nos permite evaluar si
hay razones, en términos financieros, para emprender el proyecto o no. De esta manera, el VPN presenta
una manera formal de evaluar un proyecto de diseño o mejora de procesos industriales.
16.2 Marco teórico

16.2.1 Definiciones
El Valor Presente Neto también conocido como valor actualizado neto (en inglés Net present value), cuyo
acrónimo es VPN (en inglés NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La metodología consiste en
descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del
proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual
neto del proyecto.
El método de valor presente es uno de los criterios económicos más ampliamente utilizados en la
evaluación de proyectos de inversión. Consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos
de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial.
Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el
proyecto sea aceptado.
Capítulo: Evaluación financiera: Valor Presente Neto

La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:
Donde Vt representa los flujos de caja en cada periodo t, I0 es el valor del desembolso inicial de la inversión
y n es el número de períodos considerado.
El tipo de interés es k. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como referencia el tipo de la renta fija, de
tal manera que con el VPN se estimará si la inversión es mejor que invertir en algo seguro, sin riesgo
específico. En otros casos, se utilizará el costo de oportunidad.
Cuando el VPN toma un valor igual a 0, k pasa a llamarse TIR (tasa interna de retorno). La TIR es la
rentabilidad que nos está proporcionando el proyecto.
16.2.2 Interpretación del VPN

8
0
Valor Significado Decisión a tomar
VAN > 0 La inversión produciría ganancias El proyecto puede aceptarse
por encima de la rentabilidad
exigida (r)
VAN < 0 La inversión produciría perdidas El proyecto debería rechazarse
por debajo de la rentabilidad
exigida (r)
VAN = 0 La inversión no produciría ni Dado que el proyecto no agrega valor monetario
ganancias ni pérdidas por encima de la rentabilidad exigida (r), la
decisión debería basarse en otros criterios, como
la obtención de un mejor posicionamiento en el
mercado u otros factores.
El VPN es muy importante para la valoración de inversiones en activos fijos, a pesar de sus limitaciones
en considerar circunstancias imprevistas o excepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el
proyecto es rentable, considerándose el valor mínimo de rendimiento para la inversión.
Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un proyecto le conviene o no.
Normalmente la alternativa con el VAN más alto suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene
que ser así. Hay ocasiones en las que una empresa elige un proyecto con un VAN más bajo debido a
diversas razones como podrían ser la imagen que le aportará a la empresa, por motivos estratégicos u
otros motivos que en ese momento interesen a dicha entidad.
Puede considerarse también la interpretación del VAN, en función de la creación de valor para la empresa:
- Si el VPN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.
- Si el VPN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.

- Si el VPN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor.
16.3 Pasos para realizar la práctica:

Usando los videos vistos durante la clase anterior, los estudiantes en parejas construirán tres flujos de
caja para evaluar 5 meses así:
 Un flujo de caja para el periodo 1,

 Un flujo de caja para el periodo 2, y
 Un flujo de caja adicional, asumiendo que usted trabajará como consultor con el objetivo mejorar
el proceso de modo que el 99.9% del producto saldrá perfecto del proceso.
16.3.1 Formato:
Carnet Nombre Fecha Grupo
8
1
Costo de Oportunidad: 15%
1. Flujo de Caja para Situación 1:
Precio de Venta por Unidad: $20 /und

Unidades Vendidas: 200
Costo de Material por unidad: $3/und
Costo de Hora Hombre: $2/hora (8 HORAS) 5 operarios
Costos Fijos: $1.000
Materiales 160 und
ITEMS PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4

Inversión
Ingresos
Materiales
Mano de Obra
Costos fijos
Flujo
VPN:_______
Interpretación:_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Flujo de Caja para Situación 2:
Precio de Venta por Unidad: $18/und

Unidades Vendidas: 200
Costo de Hora Hombre: $3/hora (8 HORAS) 6 operarios
Materiales 160 und

Inversión
Ingresos
Materiales
Mano de Obra
Costos fijos
Flujo
VPN:_______
Interpretación:_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. Flujo de Caja para Situación Luego de implantar la mejora: 8

2
Valor Costo total del proyecto: $10.000
Precio de Venta por Unidad: $18/und
Unidades Vendidas: Video productividad 2
Costo de Hora Hombre: $3/hora 8 horas) 6 operarios
Materiales 160 unidades

Inversión
Ingresos
Materiales
Mano de Obra
Costos fijos
Flujo
VPN:_______
Interpretación:_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4. Ingenieros, para el cliente y en términos financieros ¿vale la pena el esfuerzo invertido en la consultoría?
¿Por qué?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________
8
3
17 Estudios de Tiempos por Tiempos Pretedeterminados
17.1 Introducción
Desde los tiempos de Frederick W. Taylor, se ha buscado formas para asignar tiempos estándar a los
elementos básicos del trabajo. Dentro de las posibilidades están el estudio de tiempos con cronómetro,
el muestreo de trabajo, el estudio de tiempos por formulas empíricas, entre otros. El Estudio de Tiempos
por Tiempos Predeterminados surge como una alternativa a todos los anteriores, cuya ventaja principal
radica en la posibilidad de determinar tiempos estándar sin hacer mediciones directas al desempeño de
los operarios. En general, Los estudios de tiempos por tiempos predeterminados consisten en determinar
los movimientos manuales que un operario realizaría para efectuar una Operación, la idea es que el
tiempo normal de todo movimiento manual puede ser encontrado en una tabla que contiene los valores
asignables a cada movimiento en función de algunas especificaciones, de modo que la sumatoria de éstos
multiplicado por los suplementos de fatiga relacionados determinan el tiempo estándar de la Operación.

 Identificar los movimientos básicos de la operación analizada.
 Establecer un estándar de tiempo de la operación analizada y compararla con los resultados
obtenidos mediante el estudio de tiempos con cronómetro
17.3 Programación de Actividades
17.4 Marco Teórico

Tiempos predeterminados puede entenderse como la colección de tiempos válidos asignados a
Capítulo: Estudios de Tiempos por Tiempos Pretedeterminados

movimientos y a grupos de movimientos básicos y que en general no pueden ser evaluados con exactitud
con el procedimiento ordinario del estudio de tiempos con cronómetro. Estas colecciones son reunidas a
partir de los resultados del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas, con un
dispositivo para registrar el tiempo de forma indirecta tal como la cámara de video.
Por sus características, estos movimientos básicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar los
elementos completos de operaciones pudiendo cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del
cronómetro.
El uso de tiempos predeterminados se utilizan para sintetizar las estimaciones hechas, puesto que las
diferentes operaciones manuales consisten en diferentes combinaciones y permutaciones de un número
limitado de movimientos de los miembros del cuerpo, tales como mover la mano hacia un objeto, tomarlo,
trasladarlo y dejarlo. Debido a que cada una de estas pequeñas subdivisiones son comunes a un gran
número de operaciones manuales, es posible técnica y económicamente obtener un tiempo esperado de
ejecución para cada una de ellas.
En general, el procedimiento a seguir requiere:
1. Establecer los diferentes movimientos requeridos por un método dado.

2. Consultar las tablas de los valores de tiempos según las especificaciones de cada movimiento.
3. Sumar estos tiempos para obtener un tiempo normal total esperado de ejecución de ese método. 8
4
4. Aplicar los suplementos de fatiga y establecer el tiempo estándar.
Las ventajas de este tipo de estudio son, entre otras:
 Permitir un análisis minucioso del método, ya que implica un análisis detallado de la operación.
 Es un método rápido para obtener tiempos estándar.
 No se necesita reloj para ejecutar el método.
 Elimina la necesidad de calificar el desempeño, ya que se obtienen directamente tiempos
normales.
 Permite estimar el tiempo normal de una operación aún sin que esta exista todavía, ya que se
puede simular la ejecución de la misma.
Las desventajas que se pueden encontrar son:
 Este sistema no es común para todas las empresas.

 No generan mucha credibilidad en los operarios ya que no implican un contacto directo y
constante con la operación.
 Solo se puede aplicar para operaciones manuales.
Dado que no es un sistema común a toda empresa, se han desarrollado diferentes sistemas específicos
para el estudio de tiempos, tales como:
 MTM ( Medición de Tiempos de Método)

 GPD (General Purpose Data – Basado en MTM)
 BMT ( Basic Motion TimeStudy)

 MODADPTS
Dentro de los sistemas MTM se encuentran varias adaptaciones para el uso de los mismos en diferentes
tipos de industrias, por ejemplo la automotriz, e inclusive para trabajos de oficina. Para desarrollar el
MTM, sus creadores filmaron una gran variedad de operaciones industriales; un estudio cuidadoso de
esas películas, indicó que la mayoría de las trayectorias de movimientos en operaciones industriales
podían sintetizarse a partir de 19 movimientos básicos. A partir de estas películas los autores H. B.
Maynard, G. J. Stegemerten y J. L. Shwab obtuvieron una cantidad de valores de tiempo para estos
movimientos.
Para analizar un movimiento o método manual determinado, el MTM tiene en cuenta los movimientos
básicos de éste y los expresa en TMU (Time measurement unit) que representa una cienmilésima de hora:
1 TMU = 1/100.000 horas = 0.036 segundos
Los movimientos básicos en el sistema MTM están divididos de la siguiente manera: 8 elementos
manuales, 2 elementos oculares, 7 elementos de las extremidades y 2 elementos del tronco. Por lo que
suman 19 los movimientos fundamentales que se necesitan para establecer un patrón de movimientos.
El tiempo predeterminado, está sujeto a las condiciones bajo las cuales se desarrolla la operación, por lo
cual es necesario adicionar los suplementos necesarios al tiempo obtenido.
8
5
17.4.1 MTM-1
Los movimientos básicos del sistema MTM-1 se presentan a continuación:
17.4.1.1 Alcanzar (R).

Es el movimiento básico de la mano o los dedos utilizados, cuando el propósito es mover la mano o
los dedos a un lugar.
DISTANCIA MANO EN
TMU
RECORRIDA MOVIMIENTO CASO Y DESCRIPCIÓN
(PULG.) A B CoD E I D
2.0 2.0 2.0 A: Alcanzar un objeto en posición fija, o
¾ o menor 2.0 1.6 1.6
un objeto en la otra mano o sobre el
1 2.5 2.5 3.6 2.4 2.3 2.3 que descansa la otra mano.
2 4.0 4.0 5.9 3.8 3.5 2.7
3 5.3 5.3 7.3 5.3 4.5 3.6 B: Alcanzar un solo objeto en una
4 6.1 6.4 8.4 6.8 4.9 4.3 localización que puede variar algo de
5 6.5 7.8 9.4 7.4 5.3 5.0 un ciclo a otro.
6 7.0 8.6 10.1 8.0 5.7 5.7
7 7.4 9.3 10.8 8.7 6.1 6.5 C: Alcanzar un objeto mezclado con
8 7.9 10.1 11.5 9.3 6.5 7.2 otros en un grupo, de modo que
9 8.3 10.8 12.2 9.9 6.9 7.9 ocurren buscar y seleccionar.
10 8.7 11.5 12.9 10.5 7.3 8.6
12 9.6 12.9 14.2 11.8 8.1 10.1
14 10.5 14.4 15.6 13.0 8.9 11.5 D: Alcanzar un objeto mezclado con
16 11.4 15.8 17.0 14.2 9.7 12.9 otros en un grupo, de modo que
18 12.3 17.2 18.4 15.5 10.5 14.4 ocurren buscar y seleccionar.

20 13.1 18.6 19.8 16.7 11.3 15.8
22 14.0 20.1 21.2 18.0 12.1 17.3 E: Alcanzar una localización indefinida
24 14.9 21.5 22.5 19.2 12.9 18.8 para poner la mano en posición para
26 15.8 22.9 23.9 20.4 13.7 20.2 equilibrar el cuerpo o para el
28 16.7 24.4 25.3 21.7 14.5 21.7 movimiento siguiente o donde no
30 17.5 25.8 26.7 22.9 15.3 23.2 estorbe.
17.4.1.2 Girar (T)

Es el movimiento básico para rotar la mano sobre el eje del antebrazo.
TIEMPO EN TMU POR GRADOS DE GIRO

PESO 45º 60º 75º 90º 105º 120º 135º 150º 165º 180º
30º
Pequeño – 0 a 2 lb. 2.8 3.5 4.1 4.8 5.4 6.1 6.8 7.4 8.1 8.7 9.4
Mediano – 2.1 a 10
4.4 5.5 6.5 7.5 8.5 9.6 10.6 11.6 12.7 13.7 14.8
lb.
Grande – 10.1 a 35 lb. 8.4 10.5 12.3 14.4 16.2 18.3 20.4 22.2 24.3 26.1 28.2
17.4.1.3 Aplicar Presión (AP)

8
6
Es una aplicación de fuerza muscular durante la cual la resistencia del objeto tiene que ser superada de
cierta manera, acompañada esencialmente de la falta de movimiento (1/4" o menos).
CASO TMU DESCRIPCIÓN

El miembro que lo lleva a cabo está totalmente orientado y ajustado para aplicar la
A 10.6
fuerza, sin que se requiera un cambio en la forma de controlar o sostener el objeto.
Comprende los componentes del APA, precedidos de un Volver a Tomar (G2), o sea
B 16.2
un reacomodo de los dedos sobre el objeto.
17.4.1.4 Mover (M)

Es el movimiento básico de la mano o de los dedos empleados, cuando el propósito predominante del
movimiento, es transportar un objeto hacia un destino.
TMU SUPLEMENTO POR PESO

DISTANCIA Mano
Peso
RECORRIDA en TMU CASO Y DESCRIPCIÓN
A B C hasta Factor
(PULG.) móv. Cte.
(lb.)
B
2.0 2.0 2.0 A: Mover objeto a la
¾ o menor 2.0 2.5 1.00 0
otra mano o contra un
1 2.5 2.5 3.6 2.4 7.5 1.06 2.2 tope.
2 4.0 4.0 5.9 3.8 12.5 1.11 3.9
3 5.3 5.3 7.3 5.3 17.5 1.17 5.6
4 6.1 6.4 8.4 6.8 22.5 1.22 7.4
5 6.5 7.8 9.4 7.4 27.5 1.28 9.1
6 7.0 8.6 10.1 8.0 32.5 1.33 10.8

7 7.4 9.3 10.8 8.7 37.5 1.39 12.5 B: Mover objeto a una
8 7.9 10.1 11.5 9.3 42.5 1.44 14.3 localización
9 8.3 10.8 12.2 9.9 47.5 1.50 16.0 aproximada o
10 8.7 11.5 12.9 10.5 indefinida.
12 9.6 12.9 14.2 11.8
14 10.5 14.4 15.6 13.0
16 11.4 15.8 17.0 14.2
18 12.3 17.2 18.4 15.5
20 13.1 18.6 19.8 16.7 C: Mover objeto a una
22 14.0 20.1 21.2 18.0 localización exacta.
24 14.9 21.5 22.5 19.2
26 15.8 22.9 23.9 20.4
28 16.7 24.4 25.3 21.7
30 17.5 25.8 26.7 22.9
17.4.1.5 Tomar (G)

Es el movimiento básico de la mano o del dedo empleado para asegurar el control de un objeto.
TIPO DE
AGARRE
Tomar levantando un objeto de cualquier tamaño, solo, que puede
Para levantar 1A 2.0
ser cogido fácilmente. 8
7
TIPO DE
AGARRE
Tomar levantando un objeto muy pequeño, o que es plano y se
encuentra sobre una superficie plana. El propósito es mover el
1B 3.5
objeto, pero la naturaleza del objeto y su entorno son factores
adicionales cuya influencia debe ser tenida en cuenta.
Diámetro mayor a Tomar levantando un objeto más o menos
1C1 7.3 cilíndrico, cuando existe interferencia para la
½”
acción de los dedos, tanto a un lado como en la
Diámetro entre ¼” superficie o fondo donde se encuentra. La
1C2 8.7
y ½” forma del objeto y su entorno se toman en
cuenta. El objeto no puede estar parado sobre
Diámetro menor a uno de sus extremos, si no acostado. Si los
1C3 10.8 objetos se hallan revueltos en desorden, no
¼”
sucede este Tomar.
Se emplea para cambiar la forma de Tomar un objeto que ya está
bajo control manual para mejorar o aumentar ese control. El cambio
Volver a tomar 2 5.6
se hace por medio de una rápida serie de movimientos muy cortos
de los dedos en tal forma que no se pierde el control del objeto.
Se usa para pasar un objeto de una mano a la otra. Esta transferencia
involucra que durante un breve instante el objeto está cogido por
Transferencia 3 5.6
ambas manos, para que luego de una ligera vacilación, la otra mano
suelte el objeto.
Se usa para obtener control de
4A 7.3 Objetos Mayores de 1” x 1” x 1”
un solo objeto que está
Objetos entre 1/4" x 1/4" x 1/8 ” amontonado con otros, de modo
4B 9.1

Seleccionar y 1” x 1” x 1” que hay que buscar y
seleccionar. Esta definición
Objetos menores de 1/4" x 1/4"
4C 12.9 requiere que los objetos estén
x 1/8 ”
revueltos.
Se usa cuando se logra un control parcial haciendo contacto con la
Contacto 5 0
superficie del objeto mediante la mano o los dedos.
17.4.1.6 Soltar (RL).

Es el movimiento básico de los dedos de la mano, requerido para dejar de tener control sobre un objeto.

Se ejecuta abriendo los dedos como un movimiento
1 2.0
independiente.
Consiste en romper el contacto entre el objeto y los
2 0 dedos o la mano. Indica la terminación del control
manual después de un Tomar de Contacto (G5)
8
8
17.4.1.7 Colocar en Posición (P)

Es el elemento básico realizado por el dedo o la mano empleado con el fin de alinear, orientar
y ensamblar un objeto con otro para cumplir con cierta relación específica.
De fácil De difícil
manejo manejo
Clase de ajuste Simetría
(E) (D)
TMU TMU
S 5.6 11.2
1- Holgado No requiere presión SS 9.1 14.7
NS 10.4 16.0
S 16.2 21.8
2- Estrecho Requiere presión ligera SS 19.7 25.3
NS 21.0 26.6
S 43.0 48.6
3- Exacto Requiere presión intensa SS 46.5 52.1
NS 47.8 53.4
17.4.1.8 Facilidad de Manejo.

Está determinada por:
a) La rigidez del objeto.
b) El tamaño del objeto.
c) El método de sostenerlo.
Estas generan los dos casos Manejo Difícil (D) y Manejo Fácil (E)

17.4.1.8.1 Simetría:
(S) Simétrico: Las piezas pueden ser posicionadas sin necesidad de rotación alrededor del eje de inserción.
(SS) Semisimétrico:
Las piezas pueden insertarse haciendo un giro de no más de 45 grados en promedio.
8
9
(NS) No Simétrico: Las piezas no pueden ser posicionadas más que de una sola manera con respecto al eje
de inserción.
17.4.1.9 Desmontar (D)

Es el elemento básico empleado para separar un objeto de otro y se caracteriza por un movimiento
involuntario causado por el cese repentino de la resistencia.
De fácil De difícil
manejo manejo
CASO RETROCESO DESCRIPCIÓN
(E) (D)
TMU TMU
1- Holgado 4.0 5.7 Hasta 1” Esfuerzo muy ligero
2- Estrecho 7.5 11.8 Entre 1” y 5” Esfuerzo normal
3- Apretado 22.9 34.7 Entre 5” y 12” Esfuerzo considerable
17.4.1.10 Recorrido Ocular (ET)

Es el movimiento básico que se emplea para cambiar el eje de visión de un sitio a otro. En otras palabras,
es el movimiento de los ojos originado al ver hacia un nuevo sitio. El eje de la visión, es la línea recta

dibujada desde un punto situado entre los ojos, al sitio en que se enfocan los ojos según se muestra en la
figura siguiente:
El ET solamente es un movimiento limitante cuando los ojos deben cambiar su eje de visión antes de que
empiece el siguiente movimiento y solamente en estos casos se indica y se concede.
TMU
T
15.2 X
D
Ejemplo: un operario observando un tablero de control a 40 cm de sus ojos, debe observar un indicador
que está a 30 cm del que está observando actualmente:
9
0
Símbolo = ET30/40 = 15.2 x (30/40) = 11,4 TMU
17.4.1.11 Enfoque ocular (EF)

Es el elemento básico visual y mental, de mirar hacia un objeto el tiempo suficiente para determinar una
característica fácilmente visible. Comprende el tiempo para el enfoque físico de los ojos y, además, el
tiempo para tomar una decisión sencilla basada en lo que vea el ojo.
TMU
7.3
El sistema MTM-1 cuenta con tablas adicionales que indican otros movimientos básicos como los que se
realizan con pies, piernas o el cuerpo, girar manivelas, tablas con información suplementaria y
recomendaciones acerca de la dificultad de realizar ciertas combinaciones de movimientos simultáneas,
estas se pueden consultar en el libro Ingeniería Industrial de Niebel y Freivalds.
A continuación se muestra un ejemplo tomado del libro Administración de la Producción y las Operaciones
de Everett y Ebert, en el cual se calcula el tiempo de una operación de pegado de tarjetas:
9
1

Para la realización de esta práctica se utilizará la pieza con la que se han trabajado los laboratorios
anteriores, así como el diagrama bimanual que se construyó previamente y el video que se obtuvo en ese
mismo laboratorio. Igualmente se utilizará el tiempo estándar obtenido a partir del uso de la técnica con
cronómetro para comparar los resultados obtenidos con el sistema predeterminado. Los pasos a seguir
son:
1. A partir del diagrama bimanual de la pieza que se desarrolló en un laboratorio anterior, identificar
los movimientos básicos que se presentan en la operación y asignar el tiempo correspondiente,
aplicando el sistema MTM-1. Se puede utilizar el video grabado en la práctica de diagrama
bimanual para facilitar la identificación de los movimientos básicos.
2. A partir de la aplicación del método establecer el Tiempo Normal y el Tiempo Estándar.
3. Comparar los resultados obtenidos con este método frente a los resultados del estudio de
tiempos con cronómetro.
9
2
FORMATO DE ANÁLISIS TIEMPOS PREDETERMINADOS
Proceso: Distribución del área de trabajo
Fecha:
Analistas:
Método:  Actual Propuesto
Comentarios:
Actividades Mano Izquierda Símbolo TMU Símbolo Actividades Mano Derecha
9
3
9
4
Total Tiempo Normal (TMU)
Total Tiempo Normal (Segundos)
Suplementos (%)
Tiempo Estándar (segundos)
Tiempo Estándar obtenido por el método de cronometraje: _____________________
Tiempo Estándar obtenido por el método MTM-1: _____________________
9
5

Protocolo Estudio Del Trabajo 20171117

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ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA

Adriana Marcela Ramírez López

Luis Fernando Pinilla Olarte

Este documento describe el contenido de la práctica y sus entregables

1 DIAGRAMA DE OPERACIONES ......................................................................................................................... 5

1.1 PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................5

2 GRAFICA DE FLUJO .......................................................................................................................................... 9

2.1 PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................9

3 DIAGRAMA DE RECORRIDO ........................................................................................................................... 17

3.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................17

4 MUESTREO DEL TRABAJO .............................................................................................................................. 24

4.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................24

5 RATING FACTOR ............................................................................................................................................ 26

5.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................26

6 ESTUDIOS DE TIEMPO POR CRONÓMETRO ................................................................................................... 29

6.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................29

7 DIAGRAMAS HOMBRE – MÁQUINA .............................................................................................................. 34

7.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................34

8 DIAGRAMA SIMO BIMANUAL ....................................................................................................................... 41

9 BALANCEO DE LÍNEA ..................................................................................................................................... 48

9.1 INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................................48

10 JUST IN TIME - KANBAN ................................................................................................................................ 55

10.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................55

11 VALUE STREAM MAPPING (VSM) .................................................................................................................. 61

11.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................61

12.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................69

13.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................73

14 APENDICE: OTRAS HERRAMIENTAS ............................................................................................................... 75

15 DIAGRAMAS DE FLUJO .................................................................................................................................. 76

15.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................76

16 EVALUACIÓN FINANCIERA: VALOR PRESENTE NETO ..................................................................................... 80

16.1 PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................................80

17 ESTUDIOS DE TIEMPOS POR TIEMPOS PRETEDETERMINADOS ...................................................................... 84

17.1 INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................................84

Capítulo: Diagrama de Operaciones

Para la identificación y aprovechamiento de estas oportunidades de mejoramiento se debe utilizar un

1.2 Objetivos de la práctica

1.3 Marco teórico

A continuación se muestra como ejemplo el diagrama de operaciones de la producción de cajas metálicas

Tapa superior Seguro Contenedores Bisagras Tapa Inferior

Corta Corta Corta

15 Embuti 12 Doblar 9 Redondear 6 Ensamblar 2 Embuti

16 Rectificar 13 Rectificar 3 Rectificar

22 Secar Capítulo: Diagrama de Operaciones

1.4 Pasos para la realización de la práctica

Capítulo: Diagrama de Operaciones

Capítulo: Diagrama de Operaciones

2.2 Objetivos de la práctica

2.3 Marco teórico

ACTIVIDAD SIMBOLO DESCRIPCIÓN

Son las actividades en la cuales se protegen los

Cuando se estudia la fabricación de un producto (o la prestación de un servicio), este se puede representar

Ubicación: Cajas fuertes ANCLA S.A. Resumen

Capítulo: Grafica de flujo

Para facilitar la identificación de los MUDA, estos están clasificados en 7 categorías:

1. La Sobreproducción: la sobreproducción se entiende de dos maneras, la primera es producir más

consecutivas, o que un exceso de materia es entregada por un proveedor, se produce

8. Utilización de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para mejorar.

2.3.1 Pasos para la realización de la práctica

1. Observar el video de simulación del proceso

Capítulo: Grafica de flujo

Capítulo: Grafica de flujo

Capítulo: Grafica de flujo