Livro Projetos Logisticos AVA PDF

Projetos Logísticos
Luís Alberto Saavedra Martinelli

© 2013 INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ – EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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F866m Martinelli, Luís Alberto Saavedra

Projetos logísticos / Luís Alberto Saavedra Martinelli. – Curitiba:
Instituto Federal do Paraná, 2013. –
128 p. : il. col.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-64614-95-6
1. Logística. 2. Título.
CDD 658.78
20. ed.
Catalogação na fonte: Valeria Cristina G. e Gonçalves – CRB-9/1398

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Capítulo 1 – P rojetos logísticos: um enfoque estratégico . . . . . . . . . . . . 7
A logística e a gestão da cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
A integração da logística à estratégia das organizações privadas. . . . . . . . . 13
A integração da logística à estratégia da administração pública. . . . . . . . . . 18
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Projetos logísticos como instrumentos de mudança na organização. . . . . . . 24
Ciclo de vida de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Melhores práticas de gerenciamento de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Definição do serviço logístico desejado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
A criação do projeto logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Capítulo 3 – E scopo, qualidade e custos no projeto e no serviço logístico. . 37
Definição e desdobramento do escopo de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
A qualidade nos projetos logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
A qualidade e as estratégias das organizações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
A influência dos custos do projeto nos

custos do serviço logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Gestão financeira de custos nos projetos logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Capítulo 4 – A gestão do tempo de implantação do projeto logístico. . . 51
O tempo do projeto logístico integrado aos objetivos da empresa. . . . . . . . . 51
Capítulo 5 – A integração do projeto por meio da comunicação. . . . . . . 63
Integração interna e externa do projeto logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Comunicação como fator de integração e

coordenação da cadeia de suprimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
A comunicação no ambiente do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Capítulo 6 – Avaliação de investimentos logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . 77
A viabilidade econômico-financeira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Princípios da decisão de investimento logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Os critérios financeiros de viabilidade de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Capítulo 7 – A gestão de pessoas e de fornecedores

no projeto logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Conhecimentos, habilidades e atitudes na gestão de pessoas. . . . . . . . . . . . 93
Processo de gestão de pessoas no ambiente do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . 96
Planejamento organizacional para o projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Aquisição de pessoas para o projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Desenvolvimento de equipes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
A gestão de fornecedores logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Capítulo 8 – G
estão estratégica de projetos logísticos. . . . . . . . . . . . . . 107
A governança organizacional de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
O escritório de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
O Balanced Scorecard e o controle estratégico de projetos. . . . . . . . . . . . . . 113
O Balanced Scorecard e o controle logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Apresentação
As operações logísticas têm estado cada vez mais presentes na

pauta da gestão estratégica das empresas. Isso porque os resultados
do desempenho das organizações passaram a ser fortemente
influenciados pela performance das atividades relacionadas à cadeia
de suprimentos interna e externa, do ponto de vista da organização.
A importância da gestão de operações logísticas e da coordenação
da cadeia de suprimentos, para o resultado das empresas, aumenta
na medida em que o fenômeno da globalização se amplia e propicia
o aumento da circulação de pessoas, capital e materiais entre regiões
do mundo, gerando um fluxo multilateral de riquezas.
As distâncias de dimensões intercontinentais, a infraestrutura
para multimodalidade disponível em muitas regiões geográficas
e a singularidade de características de itens transportados e
armazenados ao longo de uma cadeia de suprimentos contribuem
para o aumento da complexidade de operações logísticas.
Nesse contexto, abordar o desenvolvimento de soluções logísticas

por meio de métodos de gerenciamento de projetos pode
aumentar a eficácia dessas ações e a velocidade do retorno do
capital investido pelas organizações que as desenvolvem.
Este livro aborda a gestão de projetos logísticos, com ênfase

nos processos críticos para o sucesso desses empreendimentos,
considerando muitas das melhores práticas de gerenciamento
de recursos humanos, financeiros, físicos e tecnológicos para a
consecução de um projeto logístico.
No capítulo 1, aborda-se a logística e as cadeias de suprimentos
do ponto de vista estratégico e, nesse contexto, consideram-se as
estratégias de organizações privadas e públicas. Em seguida, já a
partir do capítulo 2, parte-se para o enfoque sobre o projeto e sua
missão de gerar transformação na organização. Para tal, são descritos os assuntos
relevantes do gerenciamento clássico de projetos e as práticas recomendadas para
a iniciação de um projeto logístico de forma estruturada, organizada e com foco
nos resultados esperados pelos stakeholders1, em um processo de modelagem do
projeto e do serviço logístico desejado.
Os aspectos operacionais e táticos que envolvem as relações entre qualidade,
custo e escopo do projeto, abordados no capítulo 3, são tratados de forma integrada,
em um capítulo específico, e formam a base de desdobramento do projeto logístico
a partir da base gerada no processo de modelagem.
A implantação do projeto é abordada nos processos de gestão do tempo, da
integração e da comunicação no projeto, conforme os capítulos 4 e 5, que são
de fundamental importância para o aumento das probabilidades de sucesso do
empreendimento. O capítulo 6 é dedicado à análise de viabilidade econômico-
-financeira de projetos logísticos, trazendo casos para a aplicabilidade dos métodos
clássicos de avaliação de projetos.
A gestão de recursos humanos e fornecedores do projeto é tratada em um capítulo
à parte, o capítulo 7, dada a importância desse tema para o sucesso do projeto.
Por fim, nos capítulos 7 e 8, são abordadas as questões de controle estratégico
de projetos e de operações logísticas, integrando esses aspectos à gestão estratégica
da empresa, com sugestão de integração a informações de controle da cadeia de
suprimentos em que a empresa opera.
Dessa forma, este livro tem por objetivo demonstrar melhores práticas para
o desenvolvimento de serviços logísticos de sucesso, considerando as melhores
práticas da gestão de projetos e de gestão empresarial.
1 Stakeholders são todas as partes interessadas no sucesso da organização, como sugerem Fernandes e Berton
(2006).
6
Projetos logísticos: Capítulo
um enfoque estratégico
Neste capítulo vamos entender alguns conceitos fundamentais

1
da logística e da cadeia de suprimentos que serão elucidativos no
momento em que começarmos a abordar a gestão de projetos de
redes logísticas. Veremos que tanto a logística como as cadeias
de suprimentos estão intrinsecamente ligadas às operações de
organizações públicas ou privadas. Também estão relacionadas à
disponibilização de bens e serviços que têm por objetivo saciar as
necessidades humanas.
Em seguida, abordaremos, em dois tópicos distintos, a integração
da logística às estratégias de empresas privadas e de organizações
públicas. No tópico que trata de empresas privadas, abordaremos o
tema tendo como pano de fundo as estratégias genéricas competitivas.
A abordagem da estratégia de administração pública, em um
tópico específico, será efetuada à luz dos modelos de administração
pública típicos e presentes no Estado brasileiro. Por fim, será
discutido como essas estratégias, de empresas privadas ou de
organizações públicas, podem ser colocadas em prática a partir
de projetos. Veremos que, quando projetos são definidos a partir
do desdobramento das estratégias, os resultados são poderosos
no processo de mudança e de construção de novas e melhores
realidades para as organizações.
A logística e a gestão da cadeia

de suprimentos
A logística e a cadeia de suprimentos são conceitos
presentes no dia a dia das pessoas há centenas ou milhares de anos,
porque estão intimamente relacionados às necessidades que os
seres humanos têm e que precisam ser saciadas diariamente, para
que possam sobreviver e prosperar.
Você já parou para pensar quais as necessidades que teve hoje, quais
aquelas que foram satisfeitas e as que não foram satisfeitas?
Figura 1.1: Necessidades do dia a dia.
Clip-art Microsoft.
Provavelmente, a sua reflexão vai levá-lo a uma lista de itens necessários ao
seu dia a dia que, certamente, mostrará que muitos deles foram comprados em
um estabelecimento comercial. Podemos citar os alimentos para suas refeições,
artigos de higiene pessoal, como escova de dente, creme dental e sabonete,
combustível para o seu automóvel, entre muitos outros.
Nessa sua lista, seguramente, também constarão artigos que não poderão ser
comprados em estabelecimentos comerciais, uma vez que são providos
pelo poder público na forma de serviços. Podemos citar o abastecimento
de água portável na sua residência, disponibilidade de energia elétrica na rede de
distribuição da rua onde você mora, medicamentos nos postos de saúde de seu
bairro e assim por diante.
Pois bem, sempre que você tem acesso a esses produtos e serviços para o seu uso
e para a satisfação de suas necessidades humanas, a logística e as cadeias de
suprimentos atuaram para que tudo isso estivesse à sua disposição, sempre que preciso.
8
Objetivo da logística
O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde
são necessários, no momento em que são desejados, conforme definem
Bowersox e Closs (2007).
Assim, esse conceito se aplica tanto a empresas da iniciativa privada quanto

às instituições públicas, uma vez que esses dois tipos de organização existem para
prover produtos e serviços às pessoas nas comunidades nas quais estão inseridas.
Do ponto de vista dos fornecedores, o processo de gerenciamento de
compras de uma organização é fundamental para que o provimento de bens
e serviços seja favorável aos objetivos de resultados financeiros, como coloca
Chistopher (2007), a seguir.
Gerenciamento estratégico de compras

É o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da
armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados por parte das
organizações, que age para que a lucratividade atual e futura seja maximizada
através da entrega de encomendas com o menor custo associado.
Figura 1.2: Processo de compras.

Clip-art Microsoft.
O processo de compras não se limita às atividades de aquisição

de bens e serviços. Esse processo se estende para as atividades
que complementam o provimento e a disponibilização desses
bens e serviços para os usuários internos das organizações.
Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico 9

No caso da logística relacionada às organizações públicas, Chirstopher
(2007) coloca a ênfase no foco social das ações organizacionais, como
citado no box a seguir.
Logística nas organizações públicas

Nesse cenário, o objetivo deixa de ser a maximização do lucro e passa a ser o
aumento do bem-estar e da qualidade de vida das populações.
A logística relacionada às organizações públicas ocorre na medida em que os

estados democráticos contemporâneos formulam e implementam políticas públicas
Figura 1.3: Bem-estar da população.
estratégicas para suas respectivas
sociedades, tanto na área social quanto
Domínio Público / Wikimedia Commons.
científica e tecnológica, conforme

afirmam Bresser-Pereira e Spink (2005).
Em última análise, é o estado do
bem-estar social que, como coloca
Paludo (2010), garante ao cidadão
vida digna, educação e saúde com
a conquista dos direitos sociais da
população em geral.
Com o aumento da complexidade
das necessidades dos consumidores
e, consequentemente, dos produtos e
serviços disponibilizados por empresas e
governos para suprir essas necessidades,
passou-se a dar mais atenção à cadeia
de suprimentos como um todo.
Mas o que é cadeia de suprimentos?
A cadeia de suprimentos, como argumentam Chopra e Meindl (2011),

engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento
de um pedido de um cliente, e não apenas as relações com fabricantes e
fornecedores dos produtos e serviços.
Do ponto de vista interno de uma organização, a cadeia de suprimentos

envolve todas as atividades relacionadas ao pedido do cliente. Isso inclui desde as

funções de vendas, produção, pesquisa e desenvolvimento, marketing, finanças, até
os serviços de pós-vendas.
10
Figura 1.4: Cadeia de suprimentos – olhar interno
das organizações.
Vendas
Finanças Produção
Elaborado pelo autor.

Cadeia de
suprimentos
Olhar interno
Pesquisa e
Pós-vendas desenvolvimento
Marketing
Todas essas funções, de forma integrada, contribuem para que o cliente tenha a
sua necessidade atendida e saciada.
Por outro lado, do ponto de vista externo das organizações, a cadeia de
suprimentos considera essas mesmas funções nos fornecedores e clientes, levando
em conta os provedores de matérias-primas, transportadoras, distribuidores e todos
os demais elementos, conforme Chopra e Meindl (2011).
Figura 1.5: A cadeia de suprimentos da gasolina.
Fonte: Nevinho / © Creative Commons.
Quando abastecemos o tanque de combustível do automóvel,

movimentamos uma cadeia de suprimentos gigantesca, composta
por uma estrutura mista, com empresas públicas e privadas.
Vamos considerar como exemplo a cadeia de suprimentos da gasolina.

Talvez poucas pessoas que possuem um automóvel, que utilizam esse tipo de combustível,
imaginam a diversidade e a amplitude da cadeia de suprimentos que opera diariamente
para garantir o atendimento de uma de suas necessidades: se deslocar com seu
automóvel para trabalhar, se divertir ou, simplesmente, voltar para casa.
No Brasil, a cadeia de suprimentos da gasolina começa na indústria metalúrgica
e naval, que constrói plataformas marítimas de extração de petróleo. Grandes empresas
empregam recursos financeiros, físicos e humanos e, com isso, geram riqueza para todos
os envolvidos.
A Petrobras é a grande cliente dessas empresas, que utiliza essas plataformas
para a segunda atividade da cadeia de suprimentos da gasolina, que é a extração
do petróleo do subsolo marítimo. Imagine todos os recursos financeiros, pessoas,
processos técnicos e administrativos envolvidos somente nessa etapa; é realmente
uma operação muito expressiva. Porém, é apenas a segunda etapa da cadeia que
estamos estudando. A próxima etapa é o transporte do petróleo das plataformas
para os depósitos ou para as refinarias. Essa terceira etapa envolve oleodutos ou
navios petroleiros, movimentando um setor de transporte marítimo de larga escala.
Figura 1.6: Petrobras.
Divulgação.
A Petrobras é uma sociedade anônima de capital aberto,

cujo acionista majoritário é o Governo do Brasil. Atua nos
setores de exploração e produção, refino, comercialização e
transporte de óleo e gás natural, petroquímica, distribuição
de derivados, energia elétrica, biocombustíveis e outras
fontes renováveis de energia.
Uma vez feito o transporte, as refinarias irão transformar o petróleo bruto em

muitos subprodutos, sendo um deles a gasolina. A Petrobras opera as refinarias
de petróleo no Brasil, empregando milhares de pessoas nas atividades da cadeia
interna de suprimentos, como vendas, produção, pesquisa e desenvolvimento de
produtos, finanças e serviços de pós-vendas, entre outras áreas, que são citadas por
Chopra e Meindl (2011).
A gasolina gerada a partir do refino do petróleo tem que ser distribuída
e transportada até os pontos de vendas. A empresa BR Distribuidora faz esse
papel e assume essa responsabilidade nesse elo da cadeia. Muitas empresas

distribuidoras e transportadoras da iniciativa privada também fazem parte dessa
etapa da cadeia, provendo serviços que ampliam a capilaridade da distribuição do
combustível em todos os cantos do território brasileiro.
12
Por fim, na última etapa da cadeia de suprimentos da gasolina, estão os postos
de combustíveis; empresas de pequeno, médio ou grande porte que finalmente
entregam o produto gasolina a você, proprietário do automóvel, que tem a
necessidade de se deslocar, como falamos anteriormente, para trabalhar, se divertir
ou, simplesmente, voltar para casa.
Quando olhamos a cadeia de suprimentos do exemplo, podemos perceber o
quanto uma empresa está relacionada a outras na execução de suas atividades-
-fim. Essa interdependência, muitas vezes, ocorre muito longe do usuário ou cliente
final do produto ou serviço a que a cadeia se destina, mas é de fundamental
importância para que cada empresa da cadeia prospere e para que as
necessidades das pessoas envolvidas sejam saciadas.
O exemplo da Petrobras é interessante porque ele mescla empresas da
iniciativa privada e empresas públicas ou mistas, demonstrando que tanto
as atividades logísticas quanto as cadeias de suprimentos estão intimamente ligadas
a esses dois tipos de organizações, que muitas vezes operam de forma integrada.
A integração da logística à estratégia das

organizações privadas
As organizações têm buscado vantagens competitivas1 em relação aos
seus concorrentes, ofertando valor para o cliente através de seus produtos e
serviços. O cliente reconhece esse valor na empresa, como aborda Simchi-Levi
et al. (2010), quando ele, cliente, vê motivos para escolher os produtos ou serviços
de determinada empresa em detrimento dos de outras. Esses motivos para a
escolha de uma empresa para suprir suas necessidades leva em consideração
não só os aspectos tangíveis envolvidos no processo de comercialização, como
preço, qualidade ou utilidade do bem ou serviço em questão; consumidores levam
em conta também aspectos intangíveis do valor, como a marca e a imagem da
empresa, ou a confiabilidade e a segurança que ela transparece.
Reside justamente nas considerações realizadas por clientes, talvez
a mais importante reflexão que uma organização de qualquer natureza
deve realizar. Como se constrói o valor que se deseja que seja percebido e
valorizado pelo cliente?
A resposta não é simples na teoria e torna-se ainda mais complexa na prática.
Isso porque para a construção do valor a ser percebido pelo cliente, e que
é único na empresa que o detém, as organizações definem suas estratégias de
atuação e abordagem no mercado para que possam prevalecer e prosperar.
1 Vantagem competitiva refere-se a um conjunto de características que uma empresa possui e que permitem que ela
se diferencie de seus competidores, gerando um desempenho econômico positivo e relevante (HITT et al., 2005).

As estratégias referem-se às grandes linhas de ação que levam uma
empresa a atingir uma situação futura melhor que a situação atual,
aproveitando seus recursos e competências internas e as oportunidades do ambiente
externo, conforme Fernandes e Berton (2005). Esse conceito pode ser observado na
figura 1.7.
Figura 1.7: Visão estratégica das organizações.
e Berton (2006).
Adaptado de Fernandes
Situação atual Estratégias Situação futura
Organização Oportunidades Organização

e ameaças do
mercado
Nos anos 1980, o professor Michael Porter2, da Harvard Business School, propôs
um modelo de configuração estratégica da empresa, que denominou de estratégias
genéricas competitivas (PORTER, 1986). Essas linhas de ação estratégica, aceitas
como prováveis caminhos adotados pelas empresas na busca de uma situação
futura mais vantajosa, do ponto de vista de resultados, são as estratégias de
diferenciação, as estratégias de liderança pelos custos e de enfoque.
Dependendo do caminho estratégico escolhido por uma empresa por meio
da adoção de uma dessas estratégias genéricas competitivas, uma abordagem sobre
os modelos logísticos será adotada para que ocorra a maximização do resultado
organizacional, através da geração de valor para o cliente.
Figura 1.8: Impacto da linha de ação estratégica
sobre o modelo logístico da organização.
Linha de ação Modelo

IMPACTO DIRETO
estratégica logístico
a. Posicionamento estratégico baseado em diferenciação

As empresas que adotam um posicionamento estratégico baseado em
diferenciação têm como premissa a oferta e entrega de produtos ou serviços com
características únicas em relação à concorrência. A diferenciação pode ser obtida
por meio de fortalecimento da marca e da imagem da empresa, do produto ou
do serviço, conferindo a ele um status de exclusividade, ineditismo ou seletividade,
conforme Porter (1986).
2 O Professor Michael Porter é considerado um dos grandes pensadores da estratégia empresarial contemporânea,
com muitas publicações relevantes sobre o assunto. É professor na Harvard Business School, umas das mais
conceituadas instituições de ensino de negócios, localizada nos Estados Unidos da América.
14
Estratégias de diferenciação
Quando uma empresa adota o caminho estratégico da diferenciação, sua visão
de logística passa a ser direcionada para a criação de inovações alinhadas com
a proposta de valor.
A seguir serão abordados os aspectos referentes à diferenciação por design,

qualidade e suporte, conforme os conceitos de Mintzberg et al. (2006).
Diferenciação por design

Um exemplo desse tipo de construção de imagem pode ser observado na
indústria automobilística, quando analisamos o caso da empresa Ferrari. Os carros
Ferrari têm uma aura de exclusividade e sofisticação criada deliberadamente pela
empresa através do investimento em marketing, qualidade e design3 do produto.
Essa diferenciação por design ocorre quando o projeto do produto ou
serviço lhe confere status de modernidade, funcionalidade superior em relação ao
concorrente ou inovação nos aspectos de usabilidade por parte do cliente, conforme
Mintzberg et al. (2006).
Podemos relacionar também as diferenciações de design que a empresa Apple
imprime em seus produtos, na medida em que desenvolve aparelhos eletrônicos
com funcionalidades únicas como o iPhone, o tablet iPad e os tocadores de música
iPods, nos seus vários modelos.
Figura 1.9: Equipamentos de tecnologia da informação.
Divulgação.
A empresa Apple é sinônimo de inovação e design. Esse status foi

conquistado com o sucessivo lançamento de produtos inovadores, que
se tornaram objeto de desejo ao redor do mundo.
3 Design é uma palavra do idioma inglês que significa projeto, ou seja, a definição de como algo será feito.

Essa diferenciação por design, além de estar fortemente relacionada à
engenharia e à cadeia de suprimentos da fabricação, também pode ser
observada no desenho físico dos aparelhos, na configuração das funcionalidades
e no cuidado com a imagem do produto para o cliente. Por exemplo, os produtos
da Apple são predominantemente lançados com design na cor branca, quando a
indústria de eletrônicos opera há décadas com o comum padrão de cor preta ou
cinza escura nos aparelhos, cabos e periféricos.
Diferenciação por excelência na qualidade

Outra forma de ser diferente é com a diferenciação por excelência na
qualidade relacionada ao melhor desempenho, durabilidade ou confiabilidade,
conforme Mintzberg et al. (2006). Duas empresas da indústria automobilística
podem ser tomadas como exemplo de explícita comunicação de seus diferenciais de
qualidade em suas estratégias de marketing: a Toyota e a Volvo.
A Toyota, através dos processos de manufatura enxuta4, implantados
no Sistema Toyota de Produção, conseguiu imprimir um modelo de alta
confiabilidade, aliado à racionalização de custos pela eliminação de desperdícios,
não só na cadeia interna de suprimentos da empresa, como também na cadeia de
fornecedores e distribuidores. Por outro lado, a Volvo imprimiu em seus automóveis
características que conferem elevada segurança ao dirigir, levando seus produtos a
serem considerados por muitos os mais seguros do mundo.
Diferenciação por suporte

Por fim, produtos ou serviços podem ter diferenciação por suporte ao
cliente ou usuário. Essa diferenciação ocorre quando a empresa provê facilidades
agregadas antes, durante ou após o processo de comercialização, conforme
Mintzberg et al. (2006). Esse suporte se traduz em formas inovadoras das lojas de
vendas de produtos com especialistas para sua demonstração, quando o cliente
pode testar e interagir com a empresa e com o bem a ser comprado, como faz a
empresa Apple em seus pontos de vendas. Ou ainda, por meio de garantias de
manutenção na pós-venda e redes de assistência técnica.
Um exemplo típico é a diferenciação da empresa Dell no processo de vendas,
em que os clientes, através de canais telefônicos 0800 ou de portais eletrônicos
de relacionamento, podem comprar um microcomputador e, no pedido de compra,
definir as características da máquina que mais se adéquam às suas necessidades.
A partir desse pedido de compra diferenciado e customizado, todo um processo
logístico passa a operar, interna e externamente, para que aquele produto seja
fabricado e entregue ao cliente nos prazos e formatos acordados.
4 Manufatura enxuta é o termo utilizado para definir um modelo de produção de bens que prima pela eliminação
de desperdícios ao longo do processo produtivo, reduzindo gastos e aumentando a qualidade dos produtos.
16
b. Posicionamento estratégico baseado em liderança em custos
A segunda linha de atuação estratégia é a liderança em custos. Nesse modelo,
as empresas direcionam suas ações na busca de diferenciais competitivos que lhe
provejam o melhor preço para o cliente, conforme afirmam Fernandes e Berton (2006).
Para conseguir esse posicionamento, a empresa adota uma postura de busca
incessante pela eficiência operacional na cadeia de suprimentos e
aumento da escala de fornecimento (FERNANDES; BERTON, 2006). Grandes redes
varejistas de bens de consumo de massa, como os hipermercados, operam
declaradamente através desse modelo de estratégia, como Carrefour e Walmart.
Isso pode ser observado claramente nas mensagens publicitárias que insistem nas
suas características relacionadas ao baixo custo, incluindo exemplos de produtos em
oferta, com preços imbatíveis.
Nesse tipo de negócio, como em muitos outros, as principais linhas de desembolso
de recursos financeiros referem-se a compras de materiais de comercialização,
tornando o modelo de compras e distribuição fundamental no contexto da redução
de custos.
Modelo logístico de compras e distribuição

O modelo logístico de compras e distribuição passa a ser uma peça-chave
nesse modelo de operação, uma vez que boa parte do lucro da empresa pode
ser comprometida pela inadequada gestão do mix de produtos em lojas,
aquisição com preços não competitivos, ou pela distribuição desalinhada com
a demanda.
c. Posicionamento estratégico baseado em enfoque

A estratégia competitiva de enfoque é um caminho estratégico que pode
ser adotado considerando a escolha de atuação mercadológica em um nicho de
mercado restrito, formado por clientes com necessidades específicas (FERNANDES;
BERTON, 2006).
Uma vez que a organização adota a estratégia competitiva de enfoque, ela deve
decidir se o nicho de mercado selecionado será abordado conforme uma estratégia
subjacente ou de diferenciação, ou de liderança em custo. Do ponto de vista da
logística de massa, as estratégias de liderança em custo são mais adequadas se o
tamanho do nicho permitir um volume de fornecimento com escala de produção
atrativa, que comporte a escolha da estratégia de liderança em custo alinhada com
a estratégia de enfoque. Caso contrário, a diferenciação se fará necessária como
caminho estratégico para maximizar a relação custo-receita.

Soluções na cadeia de suprimentos
A adoção de soluções na cadeia de suprimentos, alinhadas com o nível de
adequação das soluções às necessidades específicas de cada cliente, produto
ou serviço, será requerida.
Um exemplo típico de empresa que opera com essa estratégia é a de produção de

discos de vinil, muito populares nos anos 1980 e 1990, quando foram substituídos
por Compact Discs (CDs) e outras mídias digitais. Muitos clientes preferem ouvir
música em discos de vinil e poucas empresas mantêm-se produzindo esse produto
para o atendimento de um nicho específico de consumidores.
Figura 1.10: Compact disc (CD) e disco de vinil.
Domínio Público; José Augusto / Creative Commons.

Outro exemplo que pode ser citado refere-se a empresas de confecções de
artigos de vestuário que possuem linhas de produtos com modelagem específica de
tamanhos grande e extragrande, direcionado ao público obeso.
Em qualquer dos três posicionamentos competitivos (diferenciação, liderança
em custos ou enfoque), os projetos e processos logísticos passam a ser um
fator relevante na decisão de atuação estratégica. Isso porque, dependendo do
caminho escolhido, a configuração da cadeia de suprimentos na qual
a empresa está inserida deverá estar voltada para a criação do valor,
aquele fator primordial que leva o cliente a optar por uma empresa,
produto ou serviço, em detrimento de outro.
A integração da logística à
estratégia da administração pública
Para abordarmos a logística no processo da administração pública, não podemos

utilizar uma abordagem de estratégias genéricas, como sugerida por Porter (1986),
pelo simples fato de que o Estado não opera predominantemente no mercado
18
competitivo. Também devemos considerar que, ao contrário das empresas, a maior
parte dos recursos do Estado provém dos contribuintes, de forma coletiva, e não
direta e exclusivamente dos usuários dos serviços públicos, quando esses os usam.
Então, qual é o ponto de partida para o estabelecimento de estratégias
da administração pública no Brasil?
O Estado brasileiro tem suas estratégias de atuação norteadas pela
Constituição Federal, promulgada em 1988. Ela define a necessidade da
atuação dos governos voltada para a criação de uma sociedade justa, livre e
solidária, com ações consistentes, que garantam o desenvolvimento nacional,
erradicando a pobreza e as desigualdades sociais e regionais e promovendo o
bem-estar a todos (BRASIL, 1988).
Grandes projetos logísticos têm sido implementados para atender a esses
objetivos, como aqueles relacionados às campanhas nacionais de vacinação de
crianças e adultos, a distribuição de material escolar na rede pública de ensino,
manutenção na ativa do efetivo de segurança nacional das Forças Armadas
Brasileiras e a atuação dos Correios na integração nacional.
Um caso marcante de implantação de projeto logístico atrelado a estratégias
da administração pública para inclusão social, integração nacional e estímulo ao
desenvolvimento econômico pode ser observado na criação do Correio Aéreo Nacional,
em 1941, e sua expansão nas décadas seguintes. Essa ação, apesar de prover maior
agilidade e precisão na entrega de correspondências, tinha como pano de fundo a
necessidade premente de integrar os territórios distantes do centro do poder, o Rio
de Janeiro, naquela época. A definição de uma rede logística abrangente e com
capilaridade no território nacional levou cidadania e colocou o Estado presente nessas
regiões longínquas, predominantemente Norte e Centro-Oeste brasileiro.
Figura 1.11: Correio aéreo nacional.

http://www.incaer.aer.mil.br / Divulgação.
O Corrreio Aéreo Nacional foi formado a partir da fusão do Correio Aéreo Militar e do Correio Aéreo Naval,
na década de 1940.

O desenvolvimento econômico, ocorrido no Brasil nos anos 1970,
trouxe novas demandas à administração pública para fomentar o crescimento
da economia, apoiando a iniciativa privada, a partir de serviços públicos
diferenciados. Mais uma vez, a empresa Correios foi uma peça estratégica.
Assim, ocorreu a criação de novos produtos postais e processos logísticos que
consideraram grandes centros de triagem e distribuição, serviço aéreo noturno
para garantir maior aderência aos padrões de qualidade de entregas urgentes
e modernização e implantação de novas malhas multimodais5 nacionais
e internacionais. É o Estado que, ao prover serviços públicos de alto padrão,
promove a cidadania, a integração nacional e fomenta a economia,
gerando riqueza; tudo isso, implantado a partir de projetos de logística integrada
e com foco na excelência da gestão pública.
Essa excelência da gestão pública tem sido buscada ao longo da história do
Estado brasileiro. Nesse caminho, a administração pública no Brasil tem passado
por mudanças proporcionais àquelas vividas pelo Estado. Podemos começar a
entender essas mudanças a partir do século XIX, quando a República se instalou
no país. Desde então, o Estado brasileiro tem adotado três modelos básicos de
administração pública: a administração pública convencional, a nova administração
pública e o novo serviço público (KETLL,2000; DENHARDT; DENHARDT, 2003).
A administração pública convencional, implantada por Dom João VI, no
século XIX, como coloca Wilcken (2004), e impulsionada no governo de Getúlio
Vargas, na metade do século XX, é também chamada de velha administração.
Independente disso, ainda influencia em muito a atuação do governo no Estado
brasileiro contemporâneo. Esse modelo de administração pública é baseado nas
teorias da burocracia e da formação funcional do Estado provedor de
serviços públicos, em que a participação do cidadão não é um ponto relevante
para o administrador público gerar os serviços por meio das políticas definidas
pelos governantes eleitos. Nesse modelo, a administração pública é verticalizada
e as definições de ação dos governos são estruturadas com menor participação
da sociedade.
A nova administração pública surgiu no final do século XX, com o objetivo
de responder à ineficiência funcional e aos elevados custos decorrentes da
administração pública convencional. Como colocam Ketll (2000) e Spicer (2004), a
nova administração pública busca aumentar a produtividade dos órgãos
públicos na prestação dos serviços, descentralizar a gestão e a operação desses
serviços para aumentar a agilidade no atendimento ao usuário e adota a gestão
focada em resultados, adaptada da gestão de empresas privadas.
5 Um modal logístico se refere a uma forma de transporte utilizado. Podemos citar o modal rodoviário, ferroviário
ou aéreo. Uma rede multimodal é constituída por diferentes formas de transporte utilizadas de forma integrada
para se transportar determinado produto.
20
A coisa pública passa a ser gerenciada nos moldes da iniciativa privada,
imprimindo ao usuário do serviço o status de cliente. Ocorre a busca pelo
atendimento efetivo das necessidades do cidadão, tendo a gestão e a
coordenação como foco do processo de aumento da eficiência, contrapondo-se
à administração pública burocrática (BERMAN, 1998; PAES DE PAULA, 2005;
BRESSER-PEREIRA, 2005).
O novo serviço público, por fim, se baseia de forma completamente oposta
à administração pública convencional, uma vez que considera o cidadão como
um agente político que participa ativamente nas comunidades, e convida esse
cidadão para a construção e gestão conjunta do Estado (GIDDENS, 2001; DENHARDT;
DENHARDT, 2003; FREDERICKSON, 2004). E em oposição à nova administração
pública, retoma a missão de servir o cidadão como usuário do serviço público e
não como cliente ou consumidor, colocando o interesse público no centro do
processo administrativo. Esse modelo também valoriza a eficiência da gestão da
coisa pública. A nova gestão pública tenta colocar o Estado intimamente ligado à
sociedade e propõe que juntos possam definir os caminhos estratégicos do Estado.
Figura 1.12: Modelos de administração pública.
A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CONVENCIONAL
O NOVO SERVIÇO PÚBLICO
Os três modelos influenciam as atividades de gestão pública no Brasil contemporâneo e

servem de direcionamento para o estabelecimento de estratégias públicas no país. Assim,
os projetos a serem desdobrados das estratégias governamentais serão geridos conforme os
conceitos desses modelos de administração pública.
A administração pública no Brasil guarda no seu escopo características dos

três modelos, sendo um deles mais presente em determinados momentos da história
do país. Em decorrência disso, as estratégias governamentais e os projetos, inclusive
os logísticos, são norteados predominantemente por esses princípios.

Síntese
Neste capítulo foram abordados os temas centrais da gestão da cadeia de suprimentos
e da logística, seus conceitos e sua contextualização no ambiente organizacional
público e privado.Também foram abordadas as questões relevantes da integração da
logística com as estratégias das organizações públicas e privadas.
Do ponto de vista da integração estratégica em organizações privadas, foram
tratadas as estratégias genéricas de diferenciação, liderança em custo e enfoque,
bem como a inserção dos conceitos logísticos e de cadeia de suprimentos, de forma
a prover à empresa vantagens competitivas.
No conjunto das organizações públicas, foram abordados os modelos de
administração pública presentes na gestão do Estado e como esses modelos ensejam
a adoção de ações para a consecução de seus objetivos estratégicos. Nesse contexto,
a logística e a cadeia de suprimentos foram inseridas como instrumentos para atingir
esses objetivos.
Assista ao vídeo institucional da Petrobras, sobre o seu mais novo projeto

estratégico de implantação de uma mega refinaria de petróleo, e observe como
os objetivos estratégicos da administração pública serão atingidos através de
um projeto industrial e logístico de grandes proporções.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=rmRKshQFwAQ>.
O Correio Aéreo Nacional foi formado a partir da fusão do Correio Aéreo Militar
e do Correio Aéreo Naval, na década de 1940. Acesse o site dos Correios e
conheça essa história.
Disponível em: <http://www.correios.com.br/sobreCorreios/empresa/
historia/default.cfm>.
Bibliografia comentada
Divulgação.
Bruno Fernandes e Luiz Hamilton Berton. Administração estratégica:

da competência empreendedora à avaliação de desempenho.
Esta obra aborda os fundamentos da administração estratégica e da análise

dos negócios com um enfoque detalhado sobre o conceito da estratégia da visão
estratégica, bem como das variáveis que compõem o negócio nas organizações. Do
ponto de vista do planejamento estratégico organizacional, os autores dedicam boa
parte da obra à análise dos ambientes estratégicos, à estruturação e organização das

informações provenientes da análise, e à formulação das estratégias organizacionais
de forma prática e objetiva. Por fim, os autores abordam os processos de definição
dos objetivos estratégicos das organizações e os processos de implantação de ações
estratégicas.
22
A modelagem do Capítulo
projeto logístico
Neste capítulo iremos entender quais são as bases para o

2
início da estruturação de um projeto, dando ênfase aos projetos
logísticos de maneira mais específica. Iniciaremos nossa abordagem
observando como as estratégias de empresas privadas ou de
organizações públicas podem ser colocadas em prática a partir
de projetos. Veremos que os projetos são instrumentos de
implantação das estratégias. Seus resultados impactam, em
última instância, os objetivos estratégicos da organização
e contribuem para seu sucesso.
Em seguida, serão abordadas as fases típicas de um projeto, o que
pode ser de grande valia aos gerentes de projetos no estabelecimento
de um ponto de partida para o planejamento a ser executado.
Figura 2.1: Equipe de projetos.
© Pressmaster/Shutterstock
Para auxiliar no processo de organização do projeto, serão

demonstradas as áreas do conhecimento de gestão de projetos
sugeridas pelo Project Management Institute1 como fundamentais
para a gestão de empreendimentos. Com essas informações, é
possível tratar de aspectos técnicos de projetos logísticos já a partir
deste capítulo e construir conhecimento para uma visão de gestão
de projetos mais ampliada.
1 O Project Management Institute é uma organização não governamental, com sede

nos Estados Unidos, que congrega mais de 500.000 profissionais de gerenciamento
de projetos em mais de 85 países e é dedicada à definição de padrões e de melhores
práticas na gestão de projetos.
Projetos logísticos como instrumentos de
mudança na organização
As organizações públicas ou privadas definem suas estratégias para que possam
usufruir, no futuro, dos benefícios de uma situação melhor que aquela no tempo
presente. Do ponto de vista de empresas privadas, a melhor situação futura
pode estar relacionada a maiores lucros, melhor posicionamento competitivo
ou presença de novos mercados, por exemplo. Já as organizações públicas que
compõem o Estado podem buscar situações futuras melhores relacionadas, por
exemplo, ao maior nível de atendimento das necessidades das populações
ou maior nível de cidadania provida e fomentada pelo Estado.
Independente do tipo de organização em questão, pública ou privada, as novas
situações futuras são construídas a partir da mudança dos processos, estruturas,
produtos e serviços atuais. Essas mudanças são mais eficazes quando
conduzidas a partir de planos de ação, muitos deles relacionados a
projetos. Quanto mais os projetos estiverem relacionados à implantação de
mudanças estratégicas, mais poderão ser chamados de projetos estratégicos
(CAMPBELL; COLLINS, 2010; MEREDITH; MANTEL; 2012).
Conceito de projeto
Os projetos são um conjunto de atividades definidas para obter um produto
ou serviço específico, considerando um orçamento financeiro e um prazo
e que esses produtos ou serviços gerados serão únicos (KERZNER, 2010;
HARPER-SMITH; DERRY, 2012).
Assim, tomemos como exemplo um projeto logístico de distribuição de vacinas

para a rede pública de saúde na França, considerando que esse projeto tenha sido
bem planejado e implantado com sucesso naquele país. Caso o governo brasileiro
receba todas as informações do Ministério da Saúde Francês sobre o projeto para
implantá-lo da mesma forma no Brasil, o sucesso pode não ser o mesmo. Mesmo
que o projeto implantado tenha atingindo os objetivos de controle de alguma
doença infectocontagiosa naquele país.
Refletindo sobre o exemplo da vacina, o que impede que o desempenho

não seja o mesmo? Por qual razão um projeto logístico de sucesso em um
contexto não é garantia de sucesso em outro?
24
O desempenho diferente do mesmo projeto em países diferentes ocorre porque,
como a definição de projeto apresentada cita, cada projeto é um empreendimento
único. O projeto logístico do nosso exemplo foi desenhado para as condições de
armazenagem e de malha de transporte rodoviário, ferroviário e aéreo daquele
país. O orçamento financeiro definido para a implantação do projeto considera
as condições próprias daquele momento econômico mundial e de necessidades
de recursos específicas para as condições de infraestrutura da rede de saúde
pública francesa. O cronograma provavelmente levou em consideração questões
de disponibilidade das vacinas no mercado local, distâncias envolvidas nos
transportes e tempos intermediários de armazenamento, bem como os modais
utilizados para transporte.
É por isso que, mesmo que esse projeto Figura 2.2: Campanha de vacinação.
seja considerado para implantação no
Domínio Público / Wikimedia Commons.

Brasil, tendo a mesma estratégia de saúde
pública como pano de fundo, os objetivos e
os resultados poderão ser diferentes. Essas
diferenças ocorrem porque há mudança
na abrangência da campanha de vacinação,
o orçamento deverá ser adaptado às
condições locais do Brasil e o cronograma de
implantação deverá levar em consideração
as variáveis brasileiras para conclusão do
projeto. É por isso que cada projeto tem
produtos e serviços únicos ao seu término.
Mesmo que ideias sejam aproveitadas para
a implantação de novos projetos, cada um
deles terá características únicas.
De acordo com Kerzner (2010),
Projetos x efetividade com clientes

Gerenciar projetos de sucesso é a única forma de sermos efetivos com nossos
clientes, e quando abordamos organizações públicas, podemos substituir
clientes por usuários dos serviços.
Projetos bem estruturados, alinhados com as estratégias públicas ou privadas

e bem gerenciados, são fundamentais para o efetivo e contínuo atendimento das
necessidades humanas, seja no mercado competitivo junto aos clientes ou na
atuação do Estado junto aos cidadãos.
Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico 25

Ciclo de vida de projetos
O projeto é um instrumento de implantação de ações que alavanca resultados
nas organizações porque é através dele que novas realidades são construídas e,
com essas novas realidades, são ofertadas novas formas de atender os clientes de
empresas privadas ou usuários de serviços públicos.
Assim, se o projeto é um instrumento de mudança, o foco da organização
é voltado para o resultado final do projeto, gerado após sua conclusão, ou seja, o
produto ou serviço resultante do projeto. Quando uma empresa automobilística,
por exemplo, decide lançar um novo modelo de carro no mercado, é por meio do
projeto que esse desejo se torna realidade: o carro, que é o produto do projeto, ao
término do mesmo, se materializa na primeira unidade produzida. Também, quando
o governo decide distribuir alimentos para a merenda escolar em todo o território
nacional, é através do projeto da rede logística e da cadeia de suprimentos que esse
desejo se torna realidade, com a entrega efetiva dos alimentos em uma primeira
escola e nas demais consecutivamente.
Projetos e processos
Após a conclusão do projeto, o produto ou serviço passa a ser produzido de
forma repetitiva, através de um processo.
Voltando ao exemplo da empresa automobilística, uma vez que o projeto do

automóvel esteja concluído, os processos repetitivos da linha de produção irão gerar,
dia após dia, unidades daquele automóvel criado ao longo do projeto. Da mesma
forma, após a entrega da primeira remessa de alimentos para a merenda na primeira
escola da rede pública de ensino, dia após dia, o processo repetitivo criado será
operado para que a rede logística faça esse serviço.
Dessa forma, o foco da equipe de gestão das organizações públicas ou
privadas passa a ser o término do projeto, porque é a partir daí que as mudanças
desejadas irão efetivamente ocorrer. Esse foco também é do gerente do projeto e de
sua equipe. Porém, para que um projeto seja adequadamente concluído, ele deve
passar por etapas ou fases típicas que, quando bem conduzidas pela equipe de
gestão, propiciam um maior nível de sucesso.
Etapas de um projeto
As etapas típicas de um projeto, como colocado por Barbosa e Ribeiro (2007),
são: iniciação, planejamento, execução, encerramento.
26
Essas etapas podem ser observadas na figura 2.3. A figura relaciona o nível
de atividade financeira ou de alocação de horas de trabalho com cada uma das
etapas do projeto. Mendes (2006) também chama o nível de atividade de nível
de esforço, em uma alusão a todos os recursos alocados nas fases do projeto até
sua consecução.
Como menciona Heldman (2011), no início do projeto há um menor dispêndio
de recursos financeiros e os recursos humanos se resumem a poucas pessoas da
organização inicial do projeto. À medida que o projeto avança para fases posteriores,
o investimento aumenta, na forma de bens e serviços, e a quantidade de pessoas
alocadas também aumenta. Quando o projeto aproxima-se de seu fim, na fase de
encerramento, ocorre gradual redução dos desembolsos financeiros e o número de
pessoas trabalhando no projeto também diminui.
Essas fases são importantes, bem como seu detalhamento, para demonstrar
de forma rápida e objetiva o quanto um projeto está adiantado ou atrasado,
simplesmente observando-se a fase em que o mesmo se encontra em relação ao
plano original, como coloca Mendes (2006).
Figura 2.3: Ciclo de vida do projeto.

Adaptado de: http://www.imasters.com.br>.
Fase de planejamento
Fase de finalização
Fase de indicação
Fase de execução
ESFORÇO
Fase de
controle
TEMPO
A fase de iniciação, como coloca Mendes (2006), é fundamental porque

é nela que são definidas e comunicadas quais são as características do produto
ou serviço a ser criado a partir do projeto. Nela, também é instituída a equipe e
o gerente do projeto e são definidas as datas desejadas de início e término. Além
disso, é nessa etapa que são efetuados os cálculos iniciais de viabilidade financeira
do projeto para definir se vale ou não a pena sua execução. E não podemos esquecer
a integração do projeto com a estratégia, ou seja, deixar claro nessa etapa qual é
o objetivo estratégico do projeto e como ele, ao seu término, contribuirá com os
objetivos de curto, médio e longo prazo da organização. Essa fase também é
chamada por Kerzner (2006) de fase de definição, uma vez que todas as informações
citadas são claramente explicitadas e comunicadas a todos os envolvidos, deixando
claro porque o projeto é importante.
A fase de planejamento, como coloca Mendes (2006), é dedicada ao
entendimento detalhado do produto ou serviço a ser criado com o projeto e das
atividades a serem desempenhadas para que o projeto seja adequadamente
concluído. Assim, se um projeto tem por objetivo transportar gasolina de uma
refinaria até um porto, a etapa de planejamento deverá explicitar minuciosamente
quais são as atividades relacionadas à engenharia civil, mecânica e eletrotécnica, as
atividades de preservação do meio ambiente, contratação de fornecedores, tempo
envolvido em cada atividade, custos relacionados à execução das obras, atividades
de acompanhamento e controle do projeto, entre outras. É nessa etapa que os
orçamentos são efetuados de forma precisa para a definição não somente do
montante financeiro a ser investido, mas para se precisar qual será o tempo total
do projeto, conforme Kerzner (2006).
Na fase de execução, de acordo com Mendes (2006), o projeto é efetivamente
colocado em prática. Assim, se, por exemplo, um projeto para transporte da safra
de soja do Estado do Mato Grosso do Sul até o porto de Paranaguá, no Paraná,
tiver que ser construído, é nessa etapa que as contratações de modais ocorreriam.
Também nessa etapa seriam identificados e alugados, ou contratados, os armazéns
intermediários e a mão de obra, conforme o processo de transporte desenhado
pelos administradores do projeto. Os fluxos de transporte seriam operacionalizados,
tornando factível o processo de transporte, armazenagem intermediária e final e
abastecimento de navios graneleiros2 no porto.
Conforme Mendes (2006), na fase de encerramento ocorrem os testes
para verificar se o processo e os recursos físicos, financeiros e humanos de forma
integrada funcionam, na prática, conforme o planejado. São efetuados testes-piloto3
e simulações para observar se os objetivos do projeto são realmente alcançados
com a colocação em prática do que foi construído na etapa de execução. Vamos
considerar nosso exemplo dado na descrição da etapa de execução, sobre o projeto
para transporte da safra de soja do Estado do Mato Grosso do Sul até o porto de
Paranaguá, no Paraná. A etapa de encerramento seria fundamental para testar a
eficiência do fluxo e dos recursos integrados em relação ao objetivo de escoamento
da safra de grãos nesses estados da federação.
2 Navio graneleiro é uma embarcação utilizada para o transporte de grandes quantidades de materiais a granel,
ou seja, que não são acondicionados em embalagens, fardos ou containers. São exemplos de cargas a granel
o milho, a soja e o minério de ferro.
3 Teste-piloto é um tipo de teste realizado antes do início da operação normal de um sistema, em escala menor,
para se observar os pontos positivos e negativos da operação, possibilitando correções e adequações.
28
É nessa etapa também, conforme Kerzner (2006), que são construídos os
manuais de descrição da operação do produto ou do serviço, demonstrando
claramente suas características e objetivos e como a estrutura entregue através do
projeto pode atender às necessidades dos clientes e usuários.
Um ponto fundamental na etapa de encerramento é o momento de conclusão
do projeto (KERZNER, 2006). Esse momento é de grande importância porque define
a mudança de abordagem, de projeto para processo repetitivo, do ponto de vista da
gestão. Ou seja, se durante o projeto do nosso exemplo o objetivo era construir uma
malha logística que possibilitasse o escoamento da safra de grãos, após o momento
da conclusão do projeto o objetivo muda para escoar a safra efetivamente. Isso
porque o objetivo do projeto foi atingido e por isso ele foi concluído.
É importante fazer com que o momento de término do projeto seja claramente

entendido por todos da organização, para que o gerente de projeto saia de
cena e entre em seu lugar o gerente de serviços para gerir a rotina do serviço
criada pelo projeto.
Em geral, as organizações marcam esse momento do término dos projetos

com eventos festivos. Isso torna o momento da passagem de responsabilidades da
gestão do projeto para a gestão da rotina muito emblemática e tangível para todos
os envolvidos.
Apesar disso, deve-se considerar que uma etapa de pós-implantação é
recomendada, como coloca Mendes (2006), para que ajustes sejam feitos pela
equipe remanescente do projeto. Isso porque situações peculiares na prestação do
serviço ou no uso do produto somente são observadas na prática do dia a dia e não
são detectadas nos testes-piloto ou nas simulações antes do término do projeto.
Uma vez que o gerente do projeto e sua equipe efetuem um plano do projeto
tendo como referencial essas etapas básicas e as gerencie adequadamente, há
grande chance de se obter sucesso na implantação do projeto, seja em organizações
públicas ou privadas.
Melhores práticas de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos é uma atividade antiga, já observada antes de
serem lançadas as bases da administração moderna no século XIX. Grandes projetos
têm sido implementados ao longo da história antiga e medieval relacionados a
gigantescas edificações de castelos e igrejas, extensas estruturas de aquedutos

para transporte de água potável para grandes cidades ou, ainda, enormes fluxos
de transporte de armas e mantimentos para tropas militares em ação nos territórios
inimigos. À medida que a atividade de gerenciamento de projetos se tornou um
importante segmento da gestão moderna, profissionais do setor passaram a se
relacionar de forma mais intensa e frequente para trocar experiências e entender
melhores maneiras de se obter sucesso nos seus empreendimentos.
Esse relacionamento sistemático levou à criação do Project Management
Institute, uma organização sem fins lucrativos que congrega mais de 500.000
profissionais de gerenciamento de projetos e está presente em mais de 185 países,
conforme PMI (2012). A reunião dos conhecimentos sobre gerenciamento de
projetos gerou a criação de um livro que é chamado de Project Management
Book of Knowledge (PMBoK)4, que demonstra em seu conteúdo os padrões e
fundamentos para a boa gestão de um projeto. Como coloca Mendes (2006), as
áreas do conhecimento tratadas no PMBoK são, de acordo com o quadro 2.1:
Quadro 2.1: Áreas do conhecimento do PMBoK.
Áreas do conhecimento do PMBoK

Gerência da Garante que as partes do projeto estejam integradas entre si e com
integração do projeto elementos externos ao projeto.
Gerência do escopo Garante que todo o trabalho necessário para a conclusão do projeto
do projeto esteja planejado e executado.
Gerência do tempo Garante que os trabalhos necessários para a conclusão do projeto
do projeto ocorram conforme os prazos previstos.
Gerência do custo do Garante que os trabalhos necessários para a conclusão do projeto
projeto ocorram conforme os orçamentos previstos.
Gerência da Garante que o projeto, ao seu término, gerará um produto ou
qualidade do projeto serviço que atende aos objetivos definidos.
Garante que as pessoas envolvidas possuem os conhecimentos,
Gerência dos recursos
habilidades e atitudes adequadas e são bem aproveitadas para a
humanos do projeto
execução dos trabalhos do projeto.
Gerência das Garante que as informações relevantes à adequada execução
comunicações do dos trabalhos sejam capturadas, distribuídas aos envolvidos e
projeto registradas em arquivos.
Gerência dos riscos Garante que os riscos do projeto sejam identificados, analisados e
do projeto ações sejam tomadas para sua prevenção, eliminação ou mitigação.
Garante que todos os materiais e serviços necessários para os
Gerência das
trabalhos do projeto sejam disponibilizados no tempo, com a
aquisições do projeto
qualidade e pelo custo previstos.
Fonte: elaborado pelo autor, com base no PMBok.
4 Project Management Book of Knowledge é traduzido para o idioma português como Livro de Conhecimentos
em Gestão de Projetos.
30
O foco da gestão desses nove assuntos citados pelo PMBoK provê um modelo de
estruturação do projeto, como coloca Kerzner (2006), e contribui para o sucesso do projeto
garantindo que todos os aspectos críticos sejam monitorados, tratados e registrados.
Definição do serviço logístico desejado

A primeira etapa do ciclo de vida de um projeto é a iniciação ou, como coloca
Kerzner (2006), a etapa de definição. Assim, antes de qualquer outro passo, é
fundamental que as bases do projeto sejam descritas, e o ponto de partida para isso
é o entendimento claro do produto ou serviço a ser criado a partir do projeto.
Essa abordagem é recomendada para projetos da construção civil, eletromecânicos,
de produtos de consumo ou logísticos, por exemplo.
Tomemos como exemplo um projeto logístico de alta complexidade do setor
público brasileiro, relacionado ao objetivo estratégico do governo de erradicação da
doença poliomielite5 no país.
No entanto, antes de tratarmos do projeto logístico propriamente dito, vamos
entender o tamanho do desafio estratégico relacionado a esse assunto e enfrentado
pelos governos de todos os países, lendo o texto a seguir.
Nova estratégia global de vacinação ignora questões

básicas de projetos de imunização
Um novo plano de ação multibilionário de dez anos, voltado para a vacinação
global, pode fracassar caso não sejam consideradas as falhas básicas dos
programas de imunização de rotina já existentes. Segundo a organização
humanitária internacional Médicos Sem Fronteiras (MSF), todo ano, 19 milhões
de crianças ficam de fora de programas de vacinação, e essa questão precisa ser
resolvida rapidamente.
Um “Plano de Ação Global de Vacinação” foi estruturado para dar início ao
projeto “Década da Vacina”, e será discutido por Ministros da Saúde que se
reunirão na próxima semana em Genebra para a 65ª Assembleia Mundial de
Saúde. A MSF recebeu com bons olhos a atenção especial dada à questão da
vacinação, estimulada pelo projeto, mas mostrou grande preocupação com a
omissão de alguns desafios básicos.
5 A poliomielite, também conhecida no Brasil como paralisia infantil, é uma doença infectocontagiosa causada
por vírus. A doença é mais frequente em crianças de 0 a 5 anos de idade, tem como uma de suas características
a paralisia dos membros inferiores, em geral, e pode levar à morte. É um foco das políticas de saúde pública do
governo brasileiro.

[...]
A maioria das vacinas disponível hoje é administrada por meio de injeções,
o que requer a presença de agentes de saúde treinados, e isso é uma grande
dificuldade em países com poucos profissionais qualificados na área. Para que
as crianças sejam completamente imunizadas, os responsáveis precisam levá-las
a postos de vacinação cinco vezes no primeiro ano de vida, o que é bastante
complicado para os que vivem em áreas remotas ou que não podem arcar com
os custos de transporte. Além disso, a maioria das vacinas deve ser mantida em
baixas temperaturas, o que é um desafio logístico em países com capacidade
de refrigeração limitada e com o fornecimento de energia elétrica instável.
Atualmente, é baixo o investimento em vacinas adaptadas, acessíveis às pessoas
de maneira mais simples, e o fato do novo Plano de Ação não ter dado mais
atenção a isso é algo muito preocupante.
Fonte: MÉDICOS SEM FRONTEIRAS. Nova estratégia global de vacinação ignora questões básicas
de projetos de imunização. Disponível em: <http://www.msf.org.br/noticias/1465/nova-estrategia-global-
de-vacinacao-ignora-questoes-basicas-de-projetos-de-imunizacao/>. Acesso em: 29 dez. 2012. Adaptado.
Figura 2.4: Peça publicitária da campanha Como vimos no texto, imunizar a

nacional de vacinação contra a poliomielite
no Brasil.
população e prover essa ação, seja a nível
mundial ou dentro do Brasil, é um desafio
Divulgação.
que requer técnica e profissionalismo.

Vamos entender agora, do ponto de vista
do projeto logístico, como abordar esse
desafio para o caso da imunização contra
a poliomielite.
O projeto logístico envolvido nesta
grande ação de saúde pública deverá ser
implantado para garantir o seguinte serviço
logístico: disponibilizar 13,5 milhões de
doses de vacinas e materiais auxiliares,
com qualidade, nos mais de 5.550
municípios brasileiros, para atendimento
da população de 0 a 5 anos de idade, até
a data de início da campanha de vacinação e durante o período previsto para a
referida campanha, em conformidade com o orçamento financeiro da União.
De que maneira essas metas podem ser avaliadas para verificar o
sucesso ou não do projeto?
32
Essa descrição de serviço logístico, apesar de ser de alto nível, provê o
direcionamento para o planejamento do projeto e estabelece alguns indicadores
de desempenho do processo de serviço logístico, os chamados Key
Processes Indicators (indicadores-chave de processos), como colocado por Assem
et al. (2009). Eles serão usados para avaliar se o projeto realmente gerou um
serviço que cumpra seus objetivos básicos. Esses objetivos estão relacionados
aos itens:
Qualidade: com foco na integridade funcional das vacinas e dos
materiais auxiliares em relação a prazo de validade e acondicionamento
até o momento do uso.
Escopo: considerando abrangência da ação logística para mais de
5.550 municípios no território nacional.
Custo: dentro dos limites estabelecidos de um orçamento financeiro.
A descrição desse serviço pode e deve ser detalhada para estabelecer qual
é a quantidade de materiais a serem produzidos, entregues e armazenados por
município, critérios de qualidade do material nas etapas de fabricação, transporte
e armazenagem, e valores financeiros definidos como limites para a execução
do projeto. Esse detalhamento ainda não faz parte da etapa de planejamento do
projeto. Ele serve como ponto de partida para o planejamento. A definição
do serviço logístico é o ponto de partida para a inicialização do projeto.
A criação do projeto logístico

Uma vez que o serviço tenha sido claramente definido, deve-se formalizar a
criação do projeto. Isso ocorre quando os patrocinadores do projeto, aquelas
pessoas que detêm o poder sobre os recursos para sua execução, analisam as
informações básicas do projeto e aprovam sua execução, garantindo recursos para tal.
Essa análise e a aprovação ocorrem tendo como suporte uma ferramenta muito
simples e útil chamada Carta do projeto (Project charter, no idioma inglês).
Como sugere Kerzner (2006), o Project charter, quando montado a partir de um
modelo de documento padronizado, possibilita a melhor comparação entre projetos
candidatos a aprovação, uma vez que pode conter as seguintes informações
resumidas, conforme consta na figura 2.5.

Figura 2.5: Carta do projeto.
PROJECT CHARTER
Nome do projeto:
Data: Depto. / setor:
Nome do patrocinador: Nome do gerente do projeto:
Descrição do problema a ser solucionado pelo projeto:
Objetivos do projeto:
Escopo resumido do projeto:
Principais riscos do projeto:
Visão geral de benefícios (financeiros e não financeiros) e investimentos:
Equipe de gestão do projeto:
Prazo estimado de conclusão:
Observações gerais:
Fonte: adaptado de Kerzner (2006).
É recomendável que a criação do projeto ocorra em um evento formal,

como coloca Kerzner (2010), quando o patrocinador do projeto comunica, formaliza
e registra a escolha de um determinado projeto para a alocação de recursos
e sua execução. Isso provê um alinhamento da organização em torno

dos projetos estratégicos e importantes e faz com que todos possam
contribuir para que os objetivos sejam atingidos.
34
Síntese
Neste capítulo, pudemos observar de que forma os projetos são usados nas
organizações como instrumentos de mudanças, uma vez que são ferramentas
poderosas para a construção de novas realidades organizacionais.
Também foi possível observar que o projeto é conduzido por meio de fases típicas
em seu desenvolvimento. As fases estudadas neste capítulo foram iniciação,
planejamento, execução, controle e finalização.
Em seguida, foi apresentada uma visão geral sobre as melhores práticas de gestão
de projetos através dos preceitos do Project Management Institute, publicadas no
Project Management Book of Knowledge (PMBoK), nos dez capítulos que tratam do
assunto nesta publicação.
Tomamos como ponto de partida para definição do projeto logístico a indicação do
serviço logístico desejado e a construção de uma carta de projeto, para consolidar
todas as informações iniciais de um projeto de melhoria de performance logística ou
de construção de novos serviços logísticos desejados.
Navegue no site do Project Management Institute (PMI). Conheça como

funciona para se tornar um membro e quais as ferramentas disponíveis para
seu desenvolvimento gerencial. O conteúdo do website é no idioma inglês.
Disponível em: <www.pmi.org>.
Você também pode visitar o website do PMI no Brasil. Nele, o conteúdo está
no idioma português. Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/institucional/
pmi/pmi-no-brasil>.

Divulgação.
Harold Kerzer. Gestão de projetos: as melhores práticas.
Esta obra apresenta um compilado de questões técnicas fundamentais para a

gestão de projetos de forma organizada, completa e prática. O autor inicia o livro
com uma abordagem sobre os imperativos estratégicos da gestão de projetos após
uma introdução sobre o assunto gerenciamento de projetos. Em seguida, trata do
sucesso na gestão de projetos, fazendo uma relação com modelos de maturidade
de projetos e fatores críticos de sucesso. As metodologias de gestão de projeto,
sua relação com o planejamento estratégico, gestão de portfólio de projetos e com
o escritório de projetos proveem uma visão integrada da gestão da mudança na
organização de forma ilustrada, uma vez que o autor apresenta casos de estudo
a cada capítulo do livro. Para completar a discussão sobre o tema do livro, o autor
apresenta as questões comportamentais e de cultura organizacional críticas para
o sucesso do projeto, trazendo uma visão da administração humanística para o
assunto. Por fim, o autor aborda a influência das fusões e aquisições de empresas
nas práticas de gestão de projetos e traça uma perspectiva futura da gestão de
projetos para as próximas décadas.
36
Escopo, qualidade e custos no Capítulo
projeto e no serviço logístico
Neste capítulo iremos entender como definir as sistemáticas

3
para a criação, aprovação e a definição do escopo de forma
simplificada e detalhada. Esse detalhamento será demonstrado a
partir das Estruturas de Atividades de Projetos1 para desdobramento
de escopo.
Também iremos estudar como o profissional de projetos pode
atuar na definição de padrões de qualidade do serviço logístico
que está sendo definido em seu projeto. Veremos que a qualidade
precisa ser tangibilizada, ou seja, transformada em indicadores de
desempenho mensuráveis para que possa ser controlada após o
início da operação do serviço logístico.
Também entenderemos que a definição desses padrões de
qualidade são preponderantes desde a fase inicial do projeto, uma
vez que muitos deles impactam fortemente os custos logísticos e
são influenciados por fornecedores de partes do serviço que foram
contratados, por questões de especificidade técnica ou operacional.
Assim, abordaremos também as estruturas de custos logísticos
que devem ser consideradas, desde o projeto, para que o serviço
criado seja viável do ponto de vista financeiro e adequado para a
entrega de valor para o cliente.
1 Estrutura de atividade de projeto (EAP) é uma ferramenta de gerenciamento de projeto

usada para identificar todas as atividades de um projeto, formando um diagrama
detalhado e desdobrado delas.
Definição e desdobramento do
escopo de trabalho
O escopo do projeto refere-se a todos os trabalhos que devem ser

executados ao longo do ciclo de vida do projeto, para que este seja
adequadamente concluído e gere produtos ou serviços conforme definido
nos seus objetivos (MENDES, 2006).
O ponto de partida para a definição do escopo é o Project charter, ou carta

do projeto. Nele estão contidas as informações básicas mas fundamentais
para o entendimento do que precisará ser feito ao longo do projeto. Um bom
planejamento de escopo, como colocam Xavier e Chueri (2008), garante que
somente o trabalho necessário para o atingimento dos objetivos seja executado.
Assim, uma análise crítica do escopo definido de um projeto elimina atividades
que não são preponderantes para sua execução, mantendo apenas o que é
fundamental para a geração do produto do projeto. Isso evita o desperdício
de tempo e dinheiro com atividades desnecessárias, mas que muitas vezes
são incluídas no escopo do projeto, por preciosismo da equipe de projeto ou por
falta de uma análise crítica adequada do escopo inicialmente definido.
Quando abordamos projetos logísticos, por exemplo, devemos atentar para
a diferença entre escopo do serviço logístico e escopo do projeto
logístico. O escopo do serviço logístico refere-se às características que o
serviço terá após a conclusão do projeto. Já no escopo do projeto logístico,
como colocam Dinsmore e Barbosa (2007), existe um trabalho que deve ser
realizado para que seja construído um produto final, nesse caso um serviço
logístico final. Este trabalho a ser realizado refere-se ao escopo do projeto.
No exemplo de projeto logístico relacionado à criação de uma rede logística
que proveja 13,5 milhões de doses de vacinas em todos os municípios do
território nacional, podemos observar uma estrutura simplificada de trabalhos
a serem realizados, no escopo do projeto, como mostra, de forma ilustrativa, a
figura 3.1.
38
Figura 3.1: Escopo macro do projeto logístico.
PROJETO LOGÍSTICO DA
CAMPANHA DE VACINAÇÃO

Gerenciamento Aquisição de Criação da rede Criação da rede Criação da rede
do projeto vacinas de transporte integrada de integrada de
armazenamento armazenamento
em trânsito final nas cidades
Para garantir que os elementos do escopo sejam adequadamente executados

e visando o atingimento dos objetivos do projeto, é necessário efetuar o
desdobramento dessas atividades. Esse desdobramento gerará uma estrutura de
atividades mais específicas, que poderá ser analisada para a definição de o que
cada uma das atividades deve entregar ao seu término, contribuindo assim para
a conclusão adequada do projeto. Dessa forma se gera a Estrutura Analítica
do Projeto (EAP), como coloca Mendes (2006). De maneira ilustrativa, pode-se
verificar um exemplo de Estrutura Analítica do Projeto na figura 3.2.
Figura 3.2: Estrutura analítica do projeto logístico.
pelo autor.
Elaborado
PROJETO LOGÍSTICO DA
CAMPANHA DE VACINAÇÃO
Gerenciamento Aquisição de Criação da rede Criação da rede Criação da rede

do projeto vacinas de transporte integrada de integrada de
armazenamento armazenamento
em trânsito final nas cidades
• Estabelecimento • Seleção de • Identificação • Cálculo dos “nós” • Identificação

do projeto fornecedores dos destinos e de distribuição dos postos de
características logística a partir acondicionamento
do fabricante das vacinas
• Plano de gestão • Licitação pública • Seleção de • Seleção de opções • Seleção de opções

do projeto opções de de centros de de postos de
multimodal de distribuições para acondicionamento
transporte para as capitais
capitais
• Acompanhamento • Inspeção de • Seleção de • Seleção de opções • Definição dos

e controle das segurança nas multimodais de centros de fluxos e frequência
atividades do instalações do de transporte distribuições para de abastecimento
projeto fornecedor das capitais aos os municípios a em função das
municípios partir das capitais capacidades
• Acompanhamento • Integração • Integração

da produção das redes das redes de
multimodais distribuição com as
com as redes de redes multimodais
armazenamento
Capítulo 3 – Escopo, qualidade e custos no projeto e no serviço logístico 39

A Estrutura Analítica do Projeto, demonstrada na figura 3.2, pode
ser desdobrada para um nível de detalhamento ainda maior, dependendo da
complexidade do projeto e das necessidades de entendimento de cada uma das
atividades desdobradas. O ponto importante a ser observado é que, com a EAP, é
possível definir claramente o que se espera ao final de cada uma das atividades,
possibilitando assim ao gerente de projetos o controle e o acompanhamento
adequado do projeto como um todo.
A qualidade nos projetos logísticos

Os projetos logísticos existem para construir novos serviços que atendam as
necessidades de seus clientes ou usuários. Quando esses serviços atendem a essas
necessidades, na forma em que foram projetados, pode-se considerar que os serviços
são de qualidade.
A qualidade, ao longo ao século XX, evoluiu no contexto das organizações
pelo trabalho de pensadores e práticos do assunto como Deming, Juran, Ishikawa,
Crosby, Garvin, entre muitos outros. Para que se possa abordar qualidade a projetos
logísticos, tomemos os conceitos de qualidade de dois destes autores de obras sobre
o assunto, Crosby e Juran.
Conceitos de qualidade
Crosby (1988) coloca que qualidade é a conformidade com uma especificação
ou contrato. Juran (1986), por sua vez, relaciona a qualidade com as
características de um produto ou serviço que atendem às necessidades de
um cliente, e também considera qualidade como a ausência de defeitos.
Na gestão da qualidade logística, essas definições devem também estar

alinhadas com a estratégia genérica adotada pela empresa, uma vez que os
resultados de qualidade podem ser relacionados à diferenciação ou eficiência
operacional para redução de custos.
O foco no cliente é o ponto central da qualidade dos projetos e dos serviços
logísticos, uma vez que é fundamental o entendimento de suas necessidades para
que serviços aderentes a elas sejam ofertados.

No caso de organizações públicas, o usuário do serviço público pode ser
denominado cliente, e paga indiretamente o serviço prestado através dos impostos.
40
Portanto, não deve haver diferença na qualidade dos serviços ofertados, tanto
público quanto privado. Dessa forma, os projetos devem atender às demandas de
clientes em ambos os casos.
Essas necessidades devem ser expressas na forma de características tangíveis
e mensuráveis, como aquelas relacionadas a prazos de entrega, nível de avaria
em produtos transportados e armazenados, nível de customização da produção para
garantir produtos específicos para clientes específicos, segurança operacional de
transporte e armazenagem, capilaridade do sistema de distribuição, entre outras.
Por que deve haver a busca pela tangibilidade e mensurabilidade das
necessidades?
A tangibilidade dessas características do sistema logístico leva à adoção
de indicadores de desempenho logístico, que possuem padrões mínimos
de alcance. A esses padrões mínimos denomina-se especificação da qualidade,
conforme Juran (1986). Sempre que um padrão mínimo não é atingido pelo
sistema logístico, diz-se que o sistema operou com baixa qualidade. Nesse
momento, um defeito é observado. Defeito não se refere somente a uma inadequação
de um produto às especificações de produção, mas também à inadequação de um
serviço aos padrões de execução.
Imagine uma rede logística que foi projetada para operar com entregas de
produtos em até três dias úteis. Esse é o padrão de qualidade definido no projeto
para o serviço logístico e o projeto teve a missão de definir malha logística
adequada, frota de transporte, algumas vezes multimodal, para operar na malha
logística, treinamento das pessoas envolvidas no serviço, sejam operacionais ou
administrativas, dentre outras atividades. Tudo isso para que, quando o serviço
começasse a operar, cumprisse o padrão de qualidade: entregar produtos em até
três dias úteis.
Assim, o planejamento da qualidade logística deve considerar, desde o
projeto, a definição dos padrões de desempenho do serviço prestado e de indicadores
para verificação do alcance desses padrões, conforme sugere Simchi-Levi et al.
(2010). Esses devem endereçar-se não somente às necessidades do cliente, mas
aos objetivos operacionais e estratégicos da empresa, como lucro, aumento da
participação no mercado, redução de custos, entre outros.
Quando se aborda o planejamento da qualidade logística para o setor publico,
deve-se considerar, como colocado por Deming (1990), que na maioria das
repartições públicas não há um mercado a ser buscado. Ao invés de conquistar
um mercado, uma agência governamental deveria prestar, de forma econômica, o
serviço prescrito pela legislação vigente. O objetivo deveria se destacar por serviço
bem executado.

Figura 3.3: Qualidade no setor público.
qualidade-com-novo-comando- gestantes-no-sus,841155,0.htm>.
Acesso em: 27 de mar. de 2013.
Yeda-busca-padrao-de- qualidade-de-servicos-prestados-a-
Disponível em: <http://www.
estadao.com.br/noticias/
vidae,governo-vai-avaliar-
em: 27 de mar. de 2013.

Disponível em: <http://
www.estado.rs.gov.br/
noticias/1/61194/Governo-
na-Procergs/3/158//>. Acesso
O setor público também deve buscar a qualidade na oferta de seus serviços, bem como avaliar se
eles estão atingindo seus objetivos.
Dessa forma, de acordo com Deming (1990), a qualidade do serviço público não
é mensurável pela conquista de um mercado de clientes, já que, enquanto serviço,
as repartições têm um universo de clientes já definido. No entanto, a não correlação
com o mercado não isenta o serviço público de ser executado com qualidade. Desse
modo, o serviço público atenderia seus objetivos em função do que se espera dele
enquanto instituição: a prestação de serviços de qualidade à sociedade.
A qualidade e as estratégias das organizações

As organizações que operam com estratégias de diferenciação de serviços
podem optar por diferenciar-se dos concorrentes através de elevados padrões de
qualidade, conforme Mintzberg et al. (2006). Nesse contexto, os serviço logísticos
diferenciados podem contar com elevados padrões de qualidade relacionados à
capacidade de entregas customizadas e de baixo volume, o que leva a um nível de
especialização geográfica e de produtos operado no transporte e armazenamento
elevados, conforme Simchi-Levi et al. (2010). Custos adicionais são impressos a esse
tipo de operação, os quais são transferidos para o preço do serviço. Dessa forma,
tais empresas logísticas devem estar atentas a prospectar clientes que estejam
alinhados com essa estratégia e demandem serviços com esse padrão de qualidade,
como sugerem Chopra e Meindl (2011). A qualidade do serviço logístico deve
prover valor ao produto transportado e isso somente é possível se as
características da qualidade são compatíveis entre serviço e produto.
Produtos sofisticados demandam serviços logísticos de elevado nível de interação

entre consumidor final e os operadores do serviço, o que exige características
42
do serviço logístico relacionadas à rastreabilidade do produto no processo de
armazenamento e entrega para o cliente, capacidade adequada de relacionamento
interpessoal quando há a necessidade de instalação do produto nas dependências
do cliente, e assim por diante. Essas e outras características devem ficar claras antes
da definição do serviço logístico propriamente dito e devem estar fortemente em
consonância com as características do produto.
Quando empresas optam por estratégias relacionadas à liderança em custo, os
padrões de qualidade devem estar relacionados a prazos e níveis contratados de
deterioração de produtos transportados e armazenados em operações massificadas.
Esses indicadores também estão presentes em empresas de estratégia de
diferenciação, porém, têm uma conotação básica, uma vez que o valor é provido por
variáveis adicionais de serviço.
A liderança em custo pressupõe elevada escala, como coloca Fernandes
e Berton (2006). Essa condição leva à necessidade de prospecção de clientes
do serviço logístico, que operam com produtos alinhados com essa estratégia.
Indicadores de qualidade podem ser afetados por características de operação que
buscam reduções de custo, como a utilização de empresas terceirizadas com baixo
nível de supervisão do operador logístico nas atividades. Um exemplo é o transporte
de retorno, para que o modal não volte a seu destino vazio. A utilização de cargas
de retorno incompatíveis pode gerar problemas de contaminação, avaria do veículo
transportador ou atrasos na sua disponibilização para novas remessas.
A definição dos modais adequados de transporte, em geral, é um fator
preponderante para a qualidade logística, como coloca Simchi-Levi et al. (2010),
um modal logístico se refere a uma forma de transporte utilizado. É
possível citar como exemplo os modais rodoviário, ferroviário ou aéreo. Uma rede
multimodal é constituída por diferentes formas de transporte integradas para se
transportar determinado produto.
O planejamento da qualidade do serviço logístico, desde o projeto, é uma
atividade de integração da cadeia de suprimentos e não pode ser efetuado pelo
provedor do serviço de forma estanque. O nível de qualidade, suas características
e seus indicadores de controle são elementos compartilhados entre duas ou mais
organizações da cadeia, contribuindo assim para o resultado empresarial que
garanta sustentabilidade2 para a cadeia de suprimentos.
2 Sustentabilidade é a capacidade de sustentar negócios, processos e sistemas com resultados positivos na

vertente econômica, através de resultados financeiros, na vertente social, com contribuição ao desenvolvimento
das sociedades envolvidas, e na vertente ambiental, com a contribuição à preservação dos ecossistemas
envolvidos, como sugerem Schaun et al. (2010).

Nesse contexto, quando se abordam organizações públicas, deve-se considerar
a abordagem diversa dessas em relação às empresas privadas. Os objetivos dos
governos federal, estadual ou municipal são diferentes dos objetivos de uma
empresa privada. No serviço público, não é o lucro que motiva ações e sim o bem
do cidadão, conforme Deming (1990). Muito embora os métodos de gestão possam
ter semelhanças, essas diferenças, no que tange aos objetivos da gestão, devem ser
consideradas.
Deve-se considerar também que, diante da Lei de Responsabilidade Fiscal, cada
vez mais os governos buscam manter o foco da gestão na produtividade e qualidade,
já que essa lei obriga um enquadramento da gestão em moldes financeiros que
garantam a sustentabilidade econômica do Estado. Daí a necessidade de um
adequado planejamento e projetos que contemplem alternativas que levem a
gestão pública a níveis de maior eficiência.
A influência dos custos do projeto nos

custos do serviço logístico
Os projetos de serviços logísticos, que agreguem valor ao cliente e para a
organização, devem considerar que a qualidade do serviço será entregue ao cliente
a um preço competitivo no mercado e, para tal, o projeto deve levar em conta que o
custo de operação do serviço deve ser adequado.
O projeto deve considerar sempre o alcance dos padrões de qualidade através de
uma operação racional, simples e organizada, de forma que o custo total de logística
para operação dessa estrutura seja baixo a ponto de ser possível para a empresa
cobrar um preço competitivo.
O que deve fazer parte dos conhecimentos do profissional que vai
atuar com projetos logísticos?
O profissional de projetos logísticos precisa entender os fundamentos dos
componentes do custo logístico para que, em seu projeto do serviço, possa garantir
que a alocação de recursos financeiros seja exclusivamente para operar atividades
logísticas que o cliente esteja disposto a pagar.
44
Nesse sentido, o entendimento dos custos logísticos e de seus componentes
inicia-se na identificação das atividades que compõem as operações de logística e
de gestão da cadeia de suprimentos.
Transformações na cadeia de suprimentos

Em uma cadeia de suprimentos típica, descrita por Simchi-Levi et al. (2010),
matérias-primas são compradas, produtos são manufaturados em uma ou
mais fábricas, transportados para depósitos para fins de armazenamento
temporário e então transportados para varejistas e clientes.
Assim, a cadeia de suprimentos, também chamada de rede logística, consiste

em fornecedores, centros de produção, depósitos, centros de distribuição, varejistas,
além de matérias-primas, estoques de produtos em processo e produtos acabados
que se deslocam entre as instalações. Os custos logísticos representam a alocação e
o dispêndio de recursos financeiros para que essas atividades ocorram de maneira a
gerar valor para clientes, prover vantagens competitivas para a empresa e minimizar
o custo total logístico.
Os custos da cadeia de suprimentos, ou os custos logísticos, são relacionados
por Bowersox e Closs (2007) e agrupados em cinco grandes categorias:
custos de atendimento do pedido;
custos da compra de materiais (apenas materiais de produção);
custos totais de manutenção de estoques;
custos de sistemas de informações gerenciais e financeiros relacionados

à logística;
custos administrativos de estoque e mão de obra de produção.
Cada um desses grupos é composto por linhas de custos que se destinam à

operação da cadeia de suprimentos e podem ser observadas no Quadro 3.1.

Quadro 3.1: Categorias e itens de custos logísticos.
Categorias de custos logísticos Itens de custo de cada categoria
• Liberação e manutenção do novo produto.

• Emissão do pedido pelo cliente.
• Entrada e manutenção do pedido.
• Gerenciamento de contrato/programa.
Custos de atendimento do pedido • Planejamento e funcionamento das instalações.
• Atendimento do pedido.
• Distribuição.
• Instalação.
• Contabilização da operação do cliente.
• Planejamento e gerenciamento de materiais.

• Engenharia de qualidade do fornecedor.
• Frete e impostos do suprimento.
Custos da compra de materiais
• Recebimento.
(apenas materiais de produção)
• Inspeção do recebimento.
• Engenharia de componentes.
• Ferramental.
• Custo de capital/oportunidade.
Custos totais de manutenção de • Reduções/perdas.
estoques • Impostos e seguro.
• Obsolescência.
Custos de sistemas de • Finanças.

informações gerenciais e • Sistemas de Informações Gerenciais (SIG).
financeiros de logística • Custos de apoio da cadeia de suprimento.
• Mão de obra direta.

• Mão de obra indireta.
• Engenharia de qualidade e produção.
• Sistemas de informação.
• Refugo e retrabalho.
Custos administrativos de estoque
• Depreciação.
e mão de obra de produção
• Despesa de arrendamento (leasing).
• Ocupação da fábrica (capacidade).
• Manutenção do equipamento.
• Apoio externo.
• Proteção ao meio ambiente.
Fonte: adaptado de Bowersox e Closs (2007).
46
Os custos de atendimento do pedido referem-se às despesas para tratar
um pedido de compras de um cliente do ponto de vista administrativo e burocrático,
disponibilizar o produto na quantidade solicitada, a partir do estoque, e transportar e
entregar no destino conforme as necessidades do cliente. Caso o produto demande
serviços de instalação, esses custos também deverão ser considerados nesta categoria.
Os custos de compra de materiais de produção envolvem as atividades
administrativas de compras, mas também as atividades de certificação e qualificação
de fornecedores, geralmente efetuadas por áreas técnicas, e as atividades de
recebimento e inspeção de materiais comprados, geralmente realizadas pela
área que efetuou a compra, em conjunto com áreas técnicas, como o controle da
qualidade para verificação de características funcionais do material.
Os custos totais de manutenção de estoques envolvem as despesas com
os ativos do processo de armazenamento, que inclui o custo financeiro do capital
relativo ao estoque armazenado, o custo financeiro das instalações, em caso de
instalações próprias. Também inclui as despesas com substituição de componentes
obsoletos, os impostos decorrentes do armazenamento e os seguros contratados
para a segurança operacional das instalações como um todo.
Os custos de sistemas de informações gerenciais e financeiros
relacionados à logística referem-se às despesas com pessoa e infraestrutura
administrativa de planejamento, controle e contabilização das atividades de gestão
das atividades de logística relacionadas nas demais categorias de custos.
Os custos administrativos de estoque e mão de obra de produção, por
sua vez, referem-se às despesas para operação das atividades de armazenamento
relacionadas principalmente a pessoas, atividades de qualidade, engenharia
ambiental e manutenção.
Figura 3.4: Gestão de custos.
Clip-art Microsoft.
O estudo dessas cinco categorias de custos logísticos

de forma integrada pode prover uma gestão
financeira adequada das atividades relacionadas à
cadeia de suprimentos, levando a empresa a obter o
menor custo total de logística.

Gestão financeira de custos nos projetos logísticos
Uma abordagem clássica da gestão financeira é a abordagem da contribuição,
como colocam Bowersox et al. (2006), a qual exige que todos os custos sejam
identificados como fixos ou variáveis, de acordo com o seu comportamento.
Os custos fixos, como coloca Frezattii (2007), são aqueles que não mudam
necessariamente com o volume de atividade da empresa ao longo do tempo,
quando comparados períodos de tempo equivalentes. Por exemplo, os custos de
aluguel de imóveis se enquadram nesse conceito, uma vez que seu valor não muda
de um período para outro, mesmo quando opera de forma subutilizada.
Por outro lado, os custos variáveis, como coloca Frezatti (2007), são aqueles
que mudam ao longo do tempo, quando comparados em períodos equivalentes, em
função dos volumes de atividade da empresa. Nessa categoria, pode-se considerar
que os custos de combustíveis utilizados na entrega de mercadorias são variáveis,
pois oscilam de um mês para outro em função da quantidade de entregas feitas
ou de distância percorrida, podendo ser zero, caso a empresa não tenha atividade
nenhuma relacionada a esse serviço.
Outra classificação importante é aquela que define custos diretos e custos
indiretos, conforme Frezatti (2007), também dentro da abordagem da contribuição.
Os custos diretos são aqueles que as empresas têm em função da existência de
um determinado produto, serviço, cliente ou segmento. Caso esses não existissem no
contexto de operação da empresa, tais custos também não existiriam. Por exemplo,
uma frota de veículos pode ser operada exclusivamente para atender determinado
cliente ou para prover a movimentação de determinado produto que requer
características específicas de transporte. Nesse caso, os custos operacionais da frota
podem ser considerados custos diretos do atendimento de determinado cliente ou
de transporte de determinado produto. É importante notar que na classificação dos
custos diretos do exemplo em questão estão contidos custos fixos da frota, como a
mão de obra e custos variáveis, como o combustível utilizado.
Por outro lado, os custos indiretos, conforme Frezatti (2007), são aqueles que
ocorrem em função da existência de mais de um produto, serviço, cliente ou segmento
operado pela empresa. Esse tipo de custo não deixa de existir se um dos produtos,
serviços, clientes ou segmentos forem descontinuados porque os demais, ou seja, os
remanescentes, continuarão demandando essa despesa. Um exemplo típico são os
custos de planejamento de produção e fornecimento que se mantêm na empresa,
mesmo em casos de descontinuidade de um dos produtos do portfólio. Empresas
que operam armazéns não dedicados, em contratos de características de custo fixo,
não terão as despesas reduzidas no caso de descontinuidade de determinado cliente

ou segmento de atuação. Da mesma forma que nos custos diretos, os custos fixos e
variáveis também podem fazer parte do contexto de custos indiretos.
48
Síntese
Neste capítulo pudemos observar como a definição e o desdobramento do escopo
de trabalho de um projeto é importante para que o profissional de projetos de
serviços logísticos possa tornar tangíveis e mensuráveis as características da
qualidade do serviço.
Observamos, também, que a identificação dos fatores críticos para a qualidade do
projeto logístico, expressos através de indicadores de desempenho, é fundamental
para um adequado controle do projeto.
Por fim, pudemos observar a influência dos padrões de custo no projeto do serviço
logístico, bem como os principais pontos da gestão de custos do projeto e do
serviço logístico.
A gestão de projetos é um dos temas relevantes no campo da administração

de empresas e da gestão logística. Leia o artigo a seguir, que fala sobre o
gerenciamento de projetos.
Disponível em: <http://www.microsoft.com/brasil/msdn/tecnologias/carreira/
gerencprojetos.mspx>.
Gerenciar os fatores críticos de sucesso é primordial para que o gerente do

projeto tenha uma visão clara e objetiva de porque, em alguns momentos, o
projeto apresenta velocidade menor, ou elevações momentâneas de despesas,
ou pior, ambos. Leia o artigo a seguir que trata do tema.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/10-
fatores-criticos-para-elaborar-projetos-bem-sucedidos/53707/>.
A declaração de escopo é um documento muito importante nessa etapa do

trabalho do projeto. Leia o artigo abaixo que fala sobre os elementos deste
documento.
Disponível em: <http://wpm.wikidot.com/artefato:declaracao-do-escopo-
do-projeto>.

Divulgação.
Donald Bowersox, David Closs e Bixby Cooper. Gestão logística

de cadeia de suprimentos.
Este livro traz, inicialmente, uma visão da gestão logística de cadeia de

suprimentos para o século XXI, enfocando os principais desafios a serem vencidos.
Alinhado com isso, aborda a estrutura tecnológica disponível para a operação
logística e sua integração com as atividades da cadeia de suprimentos. O projeto
de redes estruturais de logística é um assunto presente na obra, com destaque para
as técnicas e processamentos de projetos. Por fim, os autores abordam aspectos da
gestão financeira, gestão da mudança e estudos de caso integrados com a gestão
das operações logísticas.
50
A gestão do tempo de Capítulo
implantação do projeto logístico
Este capítulo é dedicado a práticas de gestão que contribuem

4
para a redução dos tempos de execução de projetos. Inicialmente,
trata-se da integração da gestão do tempo do projeto com os
objetivos organizacionais e de como o projeto está associado a uma
cadeia de ações departamentais que ocorrem de forma organizada,
concomitante e interdependente. Esse assunto é abordado à luz dos
processos de gestão de tempo de projetos definidos pelo PMBoK, o
qual é considerado como o guia de melhores práticas no assunto,
como já demonstrado em capítulos anteriores.
Em seguida, são abordadas as questões referentes à definição das
atividades do projeto, como item de detalhamento do desdobramento
do escopo, já tratado em capítulo anterior, considerando, nesse
assunto, a integração interna e externa do projeto. A definição dos
tempos de cada atividade e suas interdependências é abordada
na sequência, considerando os fatores críticos de incerteza de
planejamento de tempos de atividades.
Por fim, são abordadas as melhores práticas de montagem
de cronogramas de projeto, bem como controle da sua execução,
inclusive considerando os aspectos de replanejamento de atividades
ao longo do processo de controle, e os aspectos de comunicação
dessas informações do projeto na execução.
O tempo do projeto logístico

integrado aos objetivos da empresa
Projeto, conforme Kerzner (2010), é um esforço temporário
executado para criar um produto ou um serviço único; é todo tipo
de trabalho que gera um produto ou serviço singular, trabalho esse
que possui início, meio e fim. Considerando essa definição, pode-se
entender porque é importante dedicar grande parte deste capítulo à
gestão de tempo de projeto.
Vamos analisar essa definição parte por parte e verificar em que momento ela
aborda aspectos relacionados a tempo. Como o projeto tem um caráter temporário,
deve ter data para começar e data para ser concluído. Quando essas datas são
definidas, tornam-se acordos entre clientes e fornecedores do projeto1.
Esses acordos firmados em relação ao tempo de duração de um projeto podem
ser registrados em contratos, que têm valor legal.
Figura 4.1: Gestão de tempo do projeto.
Clip-art Microsoft.
Como coloca Possi (2006), o contrato é um documento pelo qual se norteiam
as relações comerciais, sendo um modelo de expectativas de ambas as partes
envolvidas no projeto. Assim, cumprir os prazos de um projeto passa a ser uma
questão primordial para a satisfação das necessidades dos clientes, considerando
que muitas dessas necessidades são firmadas em contratos formais, que podem
conter cláusulas de penalidade por atraso.
Assim, quando esses pressupostos de tempo de início e término de projeto
estão relacionados a cláusulas contratuais, têm-se, em geral, cláusulas agregadas
relacionadas à multa financeira, caso os mesmos não sejam cumpridos.
Quando a multa por atraso é considerada no estudo de gestão de projetos,
deve-se entendê-la como risco possível de aumento dos custos do projeto, custos
esses que serão arcados pelo executante do projeto e não pelo cliente.
Isso é particularmente importante porque esse aumento de custo é considerado
como perdas financeiras relacionadas a atrasos, podendo causar prejuízos que
devem ser contabilizados no projeto e impactando no custo final do empreendimento.
Qual é o papel do gestor do projeto com relação à gestão de tempo?
Sempre que se executa a gestão do tempo de um projeto, o gerente do projeto
deve observar os impactos do tempo do projeto nas performances de qualidade,

execução do escopo e custo previamente planejados, conforme coloca Vargas (2005).
1 Os acordos entre clientes e fornecedores de um projeto são inicialmente formalizados na carta do projeto, a qual
define os principais elementos da modelagem do projeto, inclusive as datas desejadas de seu início e término.
52
Quando abordamos projetos logísticos, os prazos de um projeto são
requisitos importantes para o cliente contratante. O projeto logístico é um serviço
que complementa uma ação mercadológica. Eles podem ser responsáveis, por
exemplo, pela definição de modelos de distribuição de produtos ou pela fabricação
customizada de bens de consumo. Para a efetiva comercialização desses produtos
no mercado, são traçadas ações de marketing, financeiras, de recursos humanos,
entre outras que, integradas com os resultados do projeto logístico, garantem a
colocação, venda e disponibilização dos produtos para o cliente.
Assim, um cliente de um projeto logístico ou um patrocinador do projeto
logístico vê nos compromissos de prazos de entrega uma condição necessária para
que os objetivos mercadológicos sejam atingidos.
Caso todas as demais ações conduzidas pelos demais departamentos da
empresa sejam implantadas conforme seus respectivos planos e o projeto logístico
sofra atrasos, os objetivos da empresa não serão atingidos. Nesse contexto, o
projeto logístico passa a ser um componente importante e necessário da construção
do resultado organizacional. Decorre daí a necessidade premente de se efetuar uma
gestão dos prazos do projeto de forma organizada, racional e formal por parte
do gerente de projetos.
No que se refere à gestão do tempo em projetos de gestão pública, os conceitos
são os mesmos, uma vez que os resultados esperados dos projetos endereçam para
o bem-estar da sociedade, e sua implantação pode ser preponderante para o avanço
social do Estado.
A gestão do tempo de projetos logísticos segue o ciclo de melhores práticas
definido por PMI (1996) através do Project Management Book of Knowledge
(PMBoK). A gestão dos tempos de projetos é composta por processos que garantem
que o projeto será concluído conforme o prazo aprovado para sua execução.
Os processos que o PMBoK coloca como boas práticas nesse assunto referem-se
às seguintes etapas:
Definição das atividades.
Sequenciamento das atividades.
Estimativa de duração das atividades.
Definição do cronograma das atividades.
Controle do cronograma.
Uma vez que essas etapas do processo são conduzidas de forma organizada
e formal, pode-se obter um maior nível de assertividade no controle do tempo
de execução de projetos.
Capítulo 4 – A gestão do tempo de implantação do projeto logístico 53

A definição das atividades
para a gestão do tempo de projetos
O processo de definição das atividades de um projeto refere-se à identificação
de todas as tarefas que deverão ser desempenhadas para que os objetivos do projeto
sejam atingidos (KERZNER, 2010). Grande parte desse trabalho já foi efetuado no
processo de definição e desdobramento do escopo, e está registrado no documento
de declaração do escopo e no documento de desdobramento das atividades
do projeto.
Agora é o momento de tratar dos tempos envolvidos na execução de um projeto.
No texto a seguir, o leitor poderá observar a necessidade do controle do tempo de
execução de um projeto público neste exemplo e no impacto dessa execução para
a população envolvida.
Projeto de controle de cheias no Noroeste tem mais

uma audiência pública
Nesta quinta-feira (30/8), foi realizada em Santo Antônio de Pádua a segunda
audiência pública para debater com a população das regiões Norte e Noroeste
Fluminenses os cinco projetos de controle de cheias que o governo
do Estado irá implantar em dois anos nos rios Muriaé e Pomba, que
periodicamente transbordam em ocasiões de muita chuva e causam inúmeros
danos materiais e até de vidas humanas. Com a presença do vice-governador e
coordenador de infraestrutura do Estado, Luiz Fernando Pezão, a reunião ocorreu
no Teatro Municipal Geraldo Tavares André, no centro da cidade.
O interesse da população foi tanto pela obra que vai acabar com o sofrimento de
décadas dos moradores que o local ficou pequeno para acomodar tanta gente.
Do morador a empresários, técnicos em geologia, engenheiros, produtores rurais
e líderes políticos, entre eles o prefeito José Renato, havia representação de todas
as classes sociais do município. Eram mais de 200 pessoas presentes para ouvir
e apresentar ideias e sugestões ao projeto destinado ao Rio Pomba, que terá
muros de gabião e de aterro e dragagem de 1,5 milhão de metros cúbicos em um
extenso trecho do curso d´água em área urbana. Serão ainda regularizados 7,5
mil metros do leito do rio e reforçada uma ponte.
[...]
Fonte: GOVERNO DO RIO DE JANEIRO.
Projeto de controle de cheias no noroeste tem mais uma audiência pública.

Disponível em: <http://www.rj.gov.br/web/imprensa/exibeconteudo?article-id=1110860>. Acesso em:
1 dez. 2012. Adaptado.
54
Assim, no projeto descrito no texto anterior ou em qualquer projeto, o passo
inicial para a definição das atividades do projeto é acessar esses documentos que
identificam as partes do projeto e os elementos que necessitarão de recursos
específicos. Também, faz-se necessário entender os planos de qualidade do
projeto para a adequada identificação das necessidades de qualificação de recursos,
o que pode impactar no tempo dedicado à execução de etapas específicas. Em
suma, todos os planos de trabalho que levam à definição de atividades a serem
executadas, e que foram feitos antes dessa etapa da gestão do tempo do projeto,
devem ser considerados.
Figura 4.2: Definição das atividades
Por exemplo, no projeto de construção de críticas do projeto.
um armazém de produtos acabados após a
linha de produção, uma das atividades é a
construção de paredes, logo após a conclusão
dos alicerces de concreto. Nesta etapa de
definição detalhada das atividades,
descrever esta atividade como simplesmente
“construir as paredes do armazém” torna-se
soft.
muito genérico. É necessário que se entenda
Micro
que tipo de parede será construída, que tipo
rt da
de tijolos serão usados, e que tipo de mão
Clip-a
de obra será contratada. A atuação de um
profissional de engenharia civil nesse processo Uma vez que as atividades são identificadas
em uma lista, passa-se a descrever essas
passa a ser fundamental, pela especificidade atividades, suas características e a maneira
técnica da atividade. geral como elas serão executadas.
Essas informações serão relevantes nas etapas de definição da estimativa de

tempo da etapa de levantar a parede na obra do armazém. Assim, quanto mais
informações sobre o trabalho a ser executado nessa referida etapa forem obtidas,
mais assertiva será a estimativa de seu tempo para a execução.
Ainda nesse exemplo, quanto mais qualificada for a mão de obra, mais rápida
será a execução da tarefa. Por outro lado, os custos com pagamento de mão de obra
podem aumentar também. Outro ponto a exemplificar é que quanto menores forem
as peças de tijolos a serem montadas na parede, mais tijolos serão necessário e mais
tempo para a execução da tarefa serão requeridos. Porém, peças maiores podem
representar custos maiores também.
Dessa forma, o processo de definição do tempo do projeto, focado etapa por
etapa, passa a ser determinante para outras variáveis do projeto, como custo,
por exemplo. Em muitas ocasiões, gerentes de projeto recorrem a consultores
especializados nos diversos assuntos que representam áreas de conhecimentos
específicas de seu projeto, para que possa fazer essas definições de forma mais
assertiva e objetiva.

O produto final dessa etapa de definição das atividades do projeto é um
documento chamado lista de atividades do projeto, como sugere Kerzner
(2010). Esse documento descreve as características de cada atividade do projeto em
termos de seu grau de complexidade.
A definição do sequenciamento das atividades do projeto

Uma vez que o gerente do projeto já tem uma visão clara e objetiva das atividades
do projeto e de suas características com um adequado nível de detalhe, passa-se
a entender como essas atividades estão organizadas em uma sequência que
garanta a melhor execução possível, em termos de minimização de custos e tempo
e maximização de qualidade.
A definição do sequenciamento das atividades do projeto é uma etapa na

qual o gerente do projeto deve entender qual é a ordem de execução dessas
atividades, considerando as inter-relações de atividades, conforme sugere
Kerzner (2010).
Essa definição tem como objetivos:

Identificar aquelas atividades que dependem da conclusão de
outras anteriores a elas para serem executadas.
Identificar aquelas atividades que podem ser executadas ao mesmo
tempo em que outras atividades. Essa execução de atividades
simultâneas é chamada de execução em paralelo.
No exemplo citado sobre a construção de um armazém para estocagem de
produtos, a atividade de levantamento das paredes somente poderá ser executada
depois que as fundações de concreto estiverem prontas. Assim, a primeira atividade,
levantar as paredes, depende da segunda, construção das fundações de concreto.
Da mesma forma, o telhado somente poderá ser A a K colocado quando a estrutura
do armazém estiver concluída.
Por outro lado, existem nesse projeto atividades que podem ser efetuadas em
paralelo. Por exemplo, a atividade de instalação elétrica pode ser feita em paralelo
com a atividade de instalação hidráulica.
56
Figura 4.3: Representação de sequenciamento de atividades de um projeto.
X
Adaptado de: <http:// www.teccrono.com.br>.

B C D
A E F
Y
I G H
Z
J K
Entender essa ordem de execução é fundamental para que possamos alocar

os recursos (pessoas, materiais, etc.) no momento certo para a execução da atividade
certa. Definir esse status2 de cada atividade, em termos de inter-relacionamento, é
fundamental para a definição do tempo de cada atividade e do tempo total da obra.
O produto final desse trabalho é um documento que mostra qual é a sequência
lógica e racional das atividades para atingir os objetivos do projeto.
Estimativa do tempo de atividades do projeto

Uma vez que o gerente do projeto já tem uma visão clara das atividades do
projeto em termos detalhados, e também já sabe qual é a sequência lógica de
execução, passa-se para a etapa de definição do tempo de cada uma das
atividades.
Essa definição de tempos, como coloca Maximiano (1997), pode ser efetuada
considerando as seguintes variáveis que influenciam positiva ou negativamente na
estimação:
a. Previsão de recursos: em geral, quanto maior a quantidade de
pessoas e recursos em um projeto, conforme o plano, maior será a sua
velocidade.
2 Status é uma palavra derivada da expressão em latim “status quo” que significa o estado em que algo se
encontra. No âmbito do gerenciamento de projetos, a palavra status significa a realidade, em termos de
execução, em que se encontra determinada atividade ou tarefa.

b. Competência das pessoas: pessoas com mais conhecimentos e
habilidades têm maior desempenho e aumentam a velocidade do projeto.
c. Serviços de terceiros: a dependência de empresas fornecedoras
pode gerar atrasos em função das próprias limitações de recursos e
competência, o que demanda uma coordenação específica do gerente
do projeto.
d. Fatores incontroláveis: fatores que afetam os planos por não
estarem sob o controle da equipe do projeto como intempéries, doenças
de funcionários, desastres naturais, entre outros.
A estimação dos prazos de cada atividade deve levar em consideração essas
variáveis, podendo definir os tempos desejados através de experiências anteriores,
laudos técnicos, orçamento de fornecedores especializados, entre outros.
Figura 4.4: Estimação de prazos.
Clip-art Microsoft.
O produto final dessa fase é a lista de atividades definidas na etapa anterior com
os respectivos tempos de duração de cada uma delas. Esse é o principal documento
que deverá ser usado na próxima etapa de definição do cronograma do projeto.
Definição do cronograma do projeto

O cronograma do projeto, conforme Maximiano (1997), nada mais é que uma
representação das atividades do projeto em ordem de execução, considerando os
tempos demandados por cada uma delas e suas inter-relações e dependências,
considerando as respectivas datas de início e término.
Os cronogramas são construídos através de Gráficos de Gantt, como demonstrado
na figura 4.3, na qual são apresentados graficamente: a lista de atividades a serem

executadas, com o tempo de duração e a data de início e fim de cada uma, além da
dependência que cada uma tem em relação à outra.
58
Figura 4.5: Gráfico de Gantt.
Meses do ano
Atividade Início Término Interdependência
Jan Fev Mar Abr Mai
Atividade A 01/jan 31/jan -
Atividade B 01/fev 28/fev A
Atividade C 02/mar 31/mar B
Atividade D 01/fev 31/mar A
Atividade E 01/abr 31/mai C, D
Atividade F D
Fonte: adaptado de Maximiano (1997).
Ao final dessa etapa, o gerente do projeto estará apto a dizer qual é o tempo
total demandado para a execução do projeto.
O principal documento produto dessa etapa é o plano do tempo do projeto,
representado pelo gráfico de Gantt, considerando todas as atividades, datas de
início, fim e dependências entre elas.
Controle do tempo de atividades do projeto

Considerando que o cronograma está pronto, conforme demonstrado na seção
anterior, o gerente do projeto passa a dedicar esforços para colocá-lo em prática e
iniciar as atividades conforme as datas e as sequências definidas naquele documento.
Ao longo da execução das atividades, tarefas relacionadas ao controle
da execução pela equipe do projeto deverão ser desempenhadas, como cita
Kerzner (2010). Assim, o gerente do projeto deverá entender, de preferência com
antecedência, se as atividades estão sendo executadas no prazo, atrasando ou
sendo antecipadas.
A principal ferramenta que um gerente de projeto pode usar para efetuar esse
controle é o gráfico de Gantt. O controle, como sugere Maximiano (1997), é
uma ação administrativa que visa definir claramente se determinada atividade está
sendo executada ou foi concluída conforme o plano, e garantir que os objetivos
daquela atividade, em termos de qualidade, sejam preservados.
Também, a atividade de controle dos projetos tem por objetivo sinalizar se
mudanças no planejamento devem ser efetuadas, para que a execução possa se
adequar a contingências.
Como coloca Maximiano (1997), o controle deve focar três itens básicos do
planejamento:

a. Escopo: cumprimento das especificações de cada atividade realizada.
b. Tempo: cumprimento dos prazos de duração prevista do projeto e
aderências às datas de início e término.
c. Custo: cumprimento dos valores orçados para o projeto e do cronograma
de desembolso de capital ao longo da execução.
De que maneira o controle interfere no cronograma do projeto?
Esse processo de controle deve gerar atualizações no cronograma sempre que a
execução atrasar ou adiantar etapas em relação ao plano original, efetuar registros
e informar a todos os interessados sobre o andamento do projeto.
O processo de comunicação deve ser constante, e o gerente do projeto deve
se valer de todos os canais de comunicação disponíveis, como sugere Maximiano
(1997), para acessar os membros da equipe com informações que são relevantes
para o desempenho de suas funções.
As reuniões de coordenação do projeto, como coloca Kerzner (2010), devem
ser conduzidas pelo gerente do projeto de forma sistemática e considerando um
calendário pré-estabelecido. As reuniões podem ser presenciais ou por sistemas
informatizados de teleconferências, que suportam equipes virtuais em ambientes de
projeto descentralizados.
Também, podem ser considerados sistemas online de registro de informações
descentralizadas, em que as informações sobre o andamento do projeto em termos
de escopo, tempo e até custo, são processadas em tempo real e encontram-se
disponíveis aos membros da equipe que fazem uso delas.
Essas técnicas de gestão de projetos podem e devem ser implantadas em
organizações dos setores público e privado, uma vez que as sistemáticas de gestão são
similares e devem endereçar para os objetivos específicos de cada tipo de organização.
Síntese
Neste capítulo tivemos a oportunidade de entender os processos de administração do
tempo de projetos logísticos de forma integrada, com os objetivos de organizações
dos setores públicos e privados.
Nesse contexto, foi abordada a definição das atividades do projeto e seu
sequenciamento, utilizando como base os documentos do escopo e sua integração
interna e externa com estruturas já existentes ou em implantação simultânea. Por fim,

foram abordadas ferramentas de controle do tempo do projeto como cronogramas,
sistemas informatizados e rotinas de trabalho.
60
A principal ferramenta que um gerente de projeto pode usar para efetuar o
controle é o gráfico de Gantt, que é uma representação das atividades em
termos de gráfico de barras horizontais enfileiradas, de acordo com a sequência
de execução de cada atividade, demonstrando datas de início e fim e suas
dependências. Entenda o que é o gráfico de Gantt e como usar ferramentas de
informática como o MS Excel para montar um gráfico de Gantt acessando o
endereço eletrônico a seguir.
Disponível em: <http://pcworld.uol.com.br/dicas/2005/08/03/idgnoticia.
2005-09-20.2934152504/>.
Uma poderosa ferramenta para definição do cronograma do projeto é o

PERT CPM, muito utilizada pelos gerentes de projetos nesta etapa de gestão
do tempo das atividades do escopo do projeto. Para entender o que é essa
ferramenta, leia o artigo a seguir.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
pert-cpm/14392/>.
Divulgação.
Antonio Cesar Amaru Maximiano. Administração de projetos:

transformando ideias em resultados.
Este livro apresenta uma abordagem clássica da gestão de projetos, apresentando

o assunto com estratégias, doutrina, habilidade e disciplina quando o tema é tratado
à luz das metodologias que tratam do assunto. O autor dedica parte da obra para
a definição de objetivos dos projetos, sua execução e o controle, dando ênfase à
identificação e administração de riscos. Por fim, o autor aborda o papel do gestor do
projeto do ponto de vista de suas funções gerenciais técnicas e de suas competências
comportamentais de liderança, quando à frente da equipe do projeto.

A integração do projeto por Capítulo
meio da comunicação
Este capítulo é dedicado à integração interna e externa do

5
projeto, considerando os relacionamentos entre membros de uma
determinada cadeia de suprimentos ou de operações logísticas, bem
como os relacionamentos entre membros do projeto logístico e de
seus fornecedores.
Inicialmente são abordados os aspectos relevantes da integração
interna e externa do projeto logístico, considerando não somente a
integração de pessoas, mas as condições de contorno do projeto
existentes, às quais os serviços logísticos gerados pelo projeto
devem ser compatíveis.
Nesse contexto, o tópico seguinte também tratará da integração
da cadeia de suprimentos de operações logísticas e de como as
atividades de coordenação e comunicação entre parceiros podem
influenciar positivamente no sucesso de projetos que consideram
clientes e fornecedores da cadeia.
Por fim, a comunicação no âmbito específico do projeto é
abordada de forma técnica, com base nas melhores práticas
sugeridas pelo PMI (1996), considerando as atividades típicas de
processos de comunicação eficazes no ambiente de projetos.
Integração interna e externa

do projeto logístico
Os projetos, em especial os projetos logísticos, são construídos para
a criação de produtos ou serviços novos no âmbito da organização,
porém, são conduzidos sobre estruturas já existentes.
Considere o exemplo de uma rede logística de fornecimento
de autopeças para empresas montadoras de automóveis no
Brasil. Mesmo que o serviço de distribuição seja inovador, a malha
rodoviária já está construída, as docas de recebimento de materiais
nas montadoras clientes já estão em operação, e os produtos a
serem transportados, em sua maioria, já foram desenvolvidos.
Em projetos de organizações públicas pode ocorrer a mesma situação. Imagine
um projeto de distribuição de alimentos para a merenda escolar em regiões rurais.
Mesmo que um esquema inovador de produtos e serviço de distribuição seja
definido, a malha viária já existe e deve ser considerada como tal no projeto.
Outro exemplo é a distribuição de livros de literatura infantil para as escolas
públicas. Esse serviço já existe por meio do Programa Nacional do Livro Didático
e essa distribuição já é feita pela Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT)
em parceria com o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação. Nesse caso,
esse projeto local a ser implementado em alguma prefeitura do país deveria utilizar
a mesma estrutura já existente.
Figura 5.1: Programa Nacional do Livro Didático.
Divulgação.
O gerente do projeto deverá conduzir o novo projeto tendo como base

elementos já existentes, o que demanda uma alta capacidade de integração dos
novos elementos com aqueles que são dados como implantados. Esses elementos
são considerados elementos externos ao projeto e devem estar considerados
nos planos de execução no mesmo nível de detalhe que os novos elementos,
definidos nas etapas iniciais do projeto, conforme Kerzner (2010).
Do ponto de vista interno ao projeto, o gerente do projeto deve conduzir a
integração das atividades do projeto com as ações dos demais departamentos
da empresa, que ocorrem em paralelo e são interdependentes.
Como coloca Kerzner (2006), a necessidade de tempos cada vez mais curtos
para acessar mercados com novos produtos e serviços levou as empresas a definirem
planos de ação integrados entre os departamentos da empresa, como produção,
logística, marketing, pesquisa e desenvolvimento. O conjunto dessas ações integradas

de desenvolvimento de produtos e serviços é denominado Engenharia Simultânea,
e deve estar completamente integrado às demais ações de gestão de projetos.
64
Comunicação como fator de integração e
coordenação da cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos é um conglomerado de empresas que pertencem ou
não a grupos empresariais diferentes e têm uma relação de causa e consequência
umas sobre as outras, conforme Chopra e Meindl (2003). Isso quer dizer que quando
uma das empresas toma uma ação relacionada a preço ou à restrição de volumes
comercializados, muitas empresas podem sentir os efeitos dessas decisões. Esses
efeitos não se restringem somente aos fornecedores e clientes diretos dessa
empresa, mas a outras empresas da cadeia, presentes em “elos” distantes desta,
que não operam diretamente com a empresa em questão. Essas empresas, afetadas
pelas decisões de uma empresa qualquer da cadeia de suprimentos, não guardam
relação de clientes ou fornecedores diretos, mas mesmo assim são afetadas pelos
efeitos da decisão.
Por exemplo, se uma empresa de produtos alimentícios decide alterar a
embalagem de seus produtos, aumentando assim o tamanho sem alterar o custo do
produto, o cliente direto da empresa de alimentos pode não ser afetado por essa
decisão, uma vez que não houve mudança no valor das compras e vendas entre
essas partes. Porém, a empresa que transporta o produto do cliente direto, que
comprou o produto para as lojas, e o consumidor final podem ter um aumento no
custo do frete, uma vez que uma quantidade menor de produtos será transportado
em função do aumento do tamanho das embalagens. Assim, é fundamental que as
empresas que compõem uma cadeia tenham ações integradas e organizadas de
forma a garantir uma coordenação de esforços, tomadas de decisão e resultados,
por meio de uma coordenação.
Coordenação da cadeia de suprimentos

Uma cadeia de suprimentos é coordenada quando decisões tomadas
pelo varejista e pelo fornecedor maximizam os lucros totais da cadeia de
suprimentos, conforme Chopra e Meindl (2003).
Para que ocorra essa coordenação, é fundamental um entendimento adequado

da cadeia de suprimentos. Para tal, pode-se utilizar o modelo proposto por Porter
(1986). O autor identificou um conjunto de atividades genéricas agrupadas em
primárias e secundárias, como mostra a figura 5.2.
Capítulo 5 – A integração do projeto por meio da comunicação 65

Figura 5.2: Cadeia de valor.
Infraestrutura da empresa
Marg
Atividades Gestão de recursos humanos
em
secundárias Desenvolvimento de tecnologia
Assen et al. (2009).

Compras
Serviço
Logística de saída
Marketing e
Logística de
Operações
entrada
vendas
Atividades
primárias
em
Marg
As atividades primárias referem-se à logística de entrada, operações,
logística de saída, marketing e vendas e serviços. As atividades secundárias
incluem infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia
e compras. Cada atividade deve ser analisada por seu valor agregado.
Quando essas atividades se inter-relacionam entre empresas da cadeia, pode-se
obter vantagens competitivas, alinhando-se o processo de tomada de decisão
por meio da análise de consequência das decisões tomadas, não somente para a
empresa, mas para outras organizações da cadeia.
A partir da segunda metade do século XX, a utilização da tecnologia da
informação nas empresas tem possibilitado maior agilidade de confiabilidade
nos processos de tomada de decisão, e essas vantagens têm sido aproveitadas na
coordenação da cadeia de suprimentos.
A integração entre empresas de uma cadeia de suprimentos ocorre por meio
de extranets, que representam redes de comunicação digital restritas a duas ou
mais organizações, que possibilitam a integração eletrônica das informações de
cliente-fornecedor, gerando racionalização de recursos, redução de custos e maior
velocidade de atendimento ao cliente. Tal integração leva à possibilidade real e
concreta da operacionalização de negócios eletrônicos, que são denominados
Business To Business1 ou B2B.
1 Business to business ou B2B é um termo do idioma inglês que define o relacionamento comercial entre duas
empresas, na condição de cliente e fornecedor.
66
Negócios Business to Business (B2B)
Os negócios B2B têm por objetivo integrar, através da tecnologia
da informação, as necessidades de suprimentos ao longo da cadeia,
considerando as atividades logísticas de saída de um fornecedor com as
atividades logísticas de entrada de um cliente.
A rede de supermercados Walmart foi pioneira nesse tipo de ação quando adotou
a conexão com seus milhares de fornecedores por meio dos registros de códigos
de barras nos produtos. Com isso, as necessidades de logística de entrada de
produtos para reposição nas gôndolas das lojas tornaram-se quase instantâneas,
uma vez que seus fornecedores tinham e têm uma visão on-line de quais produtos e
quanto deles sai de quais lojas e em que momento. Dessa forma, esses fornecedores
adequaram suas atividades de logística de saída, para que o suprimento às lojas
fosse efetuado de forma rápida e eficaz. Isso alterou positivamente os processos
de operações do Walmart, que passou a operar com menores estoques de
reposição, e o processo de produção dos fornecedores, que passaram a ter uma
maior previsibilidade de volumes e tipos a serem produzidos ao longo do tempo.
Esses sistemas evoluíram por meio do desenvolvimento de ferramentas da
tecnologia de informação para sistemas de planejamento integrado de recursos
da empresa, os chamados sistemas Enterprise Resources Planning (ERP), ou
Planejamento de Recursos Empresariais. Eles integram as informações de vendas,
estoques, custos, produção logística, marketing, entre outras, e podem estar
integrados a informações das operações de clientes e de fornecedores.
Com a coordenação das cadeias de suprimentos, e tendo como aliada a
tecnologia da informação, é possível maximizar resultados financeiros e desenvolver
planos estratégicos de forma compartilhada entre os integrantes de uma cadeia,
levando à integração para cenários de curto, médio e longo prazo.
Na gestão de organizações públicas, maximizar os resultados financeiros deixa
de ser o objetivo maior dessa coordenação, passando a priorizar o bem-estar da
sociedade, integrando fornecedores de produtos e serviços para a implantação
de benfeitorias sociais. Nesse sentido, pode-se citar a cadeia de suprimentos de
alimentos, medicamentos, produtos e serviços da tecnologia da informação, produtos
e serviços para obras públicas da rede viária, entre outros.

A comunicação no ambiente do projeto
O projeto é um ato de transformação conduzido por pessoas com competências
diversas que precisam operar em um ambiente de inter-relacionamento constante.
Isso somente é possível se o gerente do projeto garantir que um sistema de
comunicação eficaz poderá prover informação consistente e atualizada a todos os
envolvidos, como sugere Maximiano (1997).
O PMI (1996), no PMBoK, define que o processo de comunicação deve
considerar quatro atividades críticas para que se garanta a eficácia da transferência
de informação de valor entre os membros internos e externos ao projeto. Essas
quatro atividades básicas devem ser executadas ao longo da vida do projeto para
obter os objetivos do projeto esperados pelos stakeholders. Integrar os stakeholders
do projeto através de um sistema de comunicação passa a ser fundamental, como
sugerido no box a seguir:
Sistema de comunicação em projetos

As quatro atividades básicas do sistema de comunicação de projetos
recomendadas pelo PMBoK são: (a) planejamento da comunicação;
(b) distribuição da informação; (c) informar a performance do projeto;
(d) informar a conclusão de etapas do projeto.
Figura 5.3: Sistema de comunicação em projetos.

Informar a
Informar a
Planejamento da Distribuição da conclusão
performance
comunicação informação das etapas do
do objeto
projeto
Uma vez que esse sistema é preponderante para o sucesso do

processo de comunicação, veremos a seguir cada uma das atividades de
forma específica.
Planejamento da comunicação
As atividades de planejamento da comunicação referem-se a determinar as

necessidades de informação dos diversos stakeholders do projeto, como coloca
Xavier (2011).
68
Quem são os stakeholders do setor privado e quem são os stakeholders
do setor público?
No setor privado, os stakeholders podem ser identificados de forma simples como
sendo os clientes, fornecedores, donos e acionistas de empresas, os funcionários e a
sociedade afetada pelas operações na empresa. Da mesma forma, os stakeholders do
setor público podem ser identificados como, por exemplo, os provedores de recursos
financeiros (contribuintes, credores), os fornecedores de serviços ou parceiros, os
usuários dos serviços, os diversos grupos de interesse, a câmara de vereadores, no
caso de municípios, a mídia, os coletores de dados e estatísticas, os eleitores e a
sociedade em geral.
O plano de informações define quem necessita de que tipo de informação, e
quando essa informação deve ser fornecida. Também, define como a informação
será fornecida para cada stakeholder.
Todos os projetos logísticos têm a necessidade de compartilhar informações
entre seus membros para garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos de
forma satisfatória. O que difere em cada projeto é a forma de distribuição
e o método como a informação chega a cada parte interessada, como
sugere Kerzner (2010).
Figura 5.4: Sistema de comunicação.

Adaptado de Dubrin (2003).
Fontes de ruído
X Ambiente
Canal de comunicação
EMISSOR RECEPTOR
MENSAGEM
Feedback
Assim, do ponto de vista do sistema de informação, pode-se considerar que o

que varia de projeto em projeto é a forma com que as mensagens são definidas em
termos de estrutura lógica e vocabulários, bem como os canais de comunicação
usados para enviá-las aos receptores das mensagens, aquelas pessoas que
necessitam delas para executarem suas atividades.
Como sugere Dubrin (2003), um sistema de comunicação conta ainda com
elementos que podem distorcer o entendimento da mensagem por parte do receptor
delas, os chamados ruídos de comunicação. Cada projeto pode gerar ruídos de

comunicação específicos como resistências a mudanças por parte de membros da
equipe, a distância física entre emissor e receptor da mensagem ou, ainda, a baixa
qualidade do canal de comunicação por onde a mensagem transita. De qualquer
forma, uma vez que uma mensagem foi entregue a um receptor, espera-se desse
um feedback para o emissor, na forma de ação, mensagem de resposta ou execução
de tarefa.
Como argumenta Bruzzi (2008), as informações são comunicadas a partir do
momento em que são registradas e formalizadas. Assim, o planejamento das
mensagens a serem transmitidas auxilia na identificação das informações críticas
para o sucesso do projeto, os pontos nos quais são geradas e os destinatários que
necessitam delas.
Um ponto importante a ser considerado no planejamento da comunicação é a
localização dos stakeholders, como sugere PMI (1996). É preciso entender se eles
estão fisicamente juntos em um mesmo local, podendo assim haver contato pessoal
com eles, aumentando a velocidade da comunicação.
Por outro lado, o mais comum em projetos logísticos é que as pessoas que estão
desenvolvendo o projeto estejam em localidades diferentes, algumas vezes
separadas por centenas de quilômetros, o que impede o contato pessoal.
De que maneira ocorre a interação entre stakeholders que estão na
mesma localidade e quais ferramentas podem ser utilizadas quando eles
estão em localidades diferentes?
No primeiro caso, que possibilita o contato pessoal, a agilidade e a rapidez
com que o processo de comunicação será efetuado são maiores. Também, essa
situação proverá uma maior facilidade de entendimento das mensagens por parte
dos receptores, garantindo que a compreensão seja adequada para a execução das
tarefas de forma eficaz.
No segundo caso, naquele em que as pessoas encontram-se em locais diferentes,
o gerente do projeto deverá planejar o processo de comunicação levando em
consideração as ferramentas tecnológicas disponíveis, como redes de computadores,
sistemas de telefonia, sistemas de vídeo conferência e até sistemas logísticos que
possam transportar fisicamente informações para destinatários, e informações
desses para a equipe de gestão do projeto.
Um ponto que deve ser levado em consideração no planejamento do sistema
de informação é o tempo de entrega demandado pelos diversos tipos de canais
de comunicação utilizados para que as mensagens possam ser enviadas e recebidas

em tempo hábil para a tomada de ação.
70
O produto final dessa fase de planejamento do sistema de comunicação é o
Plano de Comunicação do Projeto, conforme PMI (1996). Esse plano é um
documento que detalha quais os métodos usados para comunicar informações
aos stakeholders. Também fala sobre os tipos de informações a serem circuladas
no sistema de comunicação, como atas de reuniões, especificações de materiais a
serem comprados, ordens de contratação de serviços, documentos de definição de
características do projeto, como escopo, cronograma, orçamentos, etc.
É importante considerar que nem todas as pessoas receberão todas as
informações. É necessário identificar que as informações específicas serão úteis
para qual membro da equipe do projeto. Assim o gerente do projeto garantirá
uma adequada distribuição das informações adequadas para os destinatários que
realmente as utilizarão.
Distribuição das informações

As atividades de distribuição das informações referem-se a disponibilizar as
informações necessárias aos respectivos stakeholders que necessitam de cada uma
a tempo para que sejam utilizadas como instrumentos de tomada de decisão e de
execução dos trabalhos do projeto, conforme PMI (1996).
Essa atividade de distribuição será mais efetiva se o planejamento da
comunicação, realizado na etapa anterior a essa, for efetuado de forma criteriosa
e detalhada. Assim, essa fase refere-se à implantação do documento Plano de
Comunicação do Projeto. Com um plano bem feito, a distribuição da informação
será efetuada com maior eficácia.
Nessa etapa, os canais de comunicação devem ser utilizados de forma a fazer
com que as mensagens cheguem aos respectivos receptores, membros do time de
projetos da empresa ou de outras empresas fornecedoras de produtos e serviços,
que estão executando a implantação do projeto de forma integrada.
O gerente do projeto pode utilizar as reuniões periódicas de acompanhamento
do projeto para transmitir informações e receber feedback sobre se as atividades
estão ocorrendo conforme o plano, conforme PMI (1996).
É fundamental que o gerente do projeto defina um calendário de reuniões
regulares, como sugere Maximiano (1997), sempre no mesmo dia da semana e
horário, para que as pessoas participantes possam se preparar para estarem
presentes, com informações relevantes sobre suas atividades.
Também, o gerente do projeto pode utilizar as tecnologias da informação
para distribuir informações, por exemplo, por meio de e-mails, sistemas de gestão de

tempo e custo de projeto que permitam acessos simultâneos de usuários previamente
autorizados, entre outros. Pessoas que não usarão a informação não devem
ser copiadas no e-mail ou ter acesso aos sistemas de informação.
Outros canais de comunicação podem ser usados, como murais de avisos, placas
de sinalização, cartazes em lugares de grande circulação de pessoas, informativos
periódicos, redes sociais internas das organizações, entre outras.
Informar a performance do projeto

As atividades de informação sobre a performance2 do projeto referem-se a
disponibilizar as informações necessárias aos respectivos stakeholders sobre como
os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto, conforme PMI
(1996).
Os principais recursos que um projeto consome são tempo, dinheiro e horas

de trabalho das pessoas contratadas para conduzir o projeto.
Em geral, o plano de comunicação do projeto deve definir a emissão de relatórios

periódicos, informando aos interessados qual é o status de consumo desses recursos
em relação ao planejado inicialmente. A emissão desses relatórios pressupõe que um
adequado planejamento do tempo, dos gastos de dinheiro e da utilização de horas
de trabalho das pessoas no projeto foi efetuado antes das atividades começarem a
ser executadas.
O cronograma do projeto com uma visão das atividades já concluídas, atividades
em andamento e atividades a serem iniciadas é um relatório típico de projeto que é
emitido regularmente para que se saiba qual é a performance do projeto em relação
às suas atividades no tempo.
Outro relatório típico é o relatório de gastos efetuados em comparação com
o orçamento do projeto feito inicialmente. Também, podem ser emitidos relatórios
sobre o controle de riscos do projeto, a alocação de recursos humanos e sobre as
compras de materiais e contratação de serviços necessários para colocar o projeto
em execução.
Todos esses relatórios do projeto não devem apenas trazer uma visão do que
já aconteceu, ou seja, do plano de comunicação, do planejamento de tempo ou do
2 Performance é uma palavra do idioma inglês que, no âmbito do gerenciamento de projetos abordado neste
capítulo, está relacionado a desempenho do projeto, por exemplo, em termos de cumprimento de prazos,
qualidade e custo.
72
cronograma do projeto e relatório de gastos. Eles precisam trazer uma visão
de futuro com a previsão de o que acontecerá em relação ao consumo
desses recursos nos períodos seguintes.
Assim, será possível entender em que ponto desvios de execução em relação aos
planos estão ocorrendo. Além disso, será possível entender qual é a tendência de
cada desvio, para que ações possam ser tomadas visando corrigir o rumo do projeto
em relação àquele recurso específico que está sendo reportado. Relatórios de valor
trazem informações do passado, presente e futuro.
Para exemplificar o processo de comunicação em um projeto do setor público,
considere uma campanha nacional de vacinação da população. Nesse projeto é
fundamental inicialmente identificar os stakeholders. Nesse sentido podem ser
citados os cidadãos que são foco das ações de vacinação, as empresas fornecedores
das vacinas, as empresas envolvidas no processo de transporte e armazenamento,
os funcionários públicos que constituem a equipe de planejamento e implantação
do projeto, as empresas de mídia e comunicação para a população sobre as ações
de vacinação, entre outros.
O plano de comunicação deve ser traçado considerando informações destinadas
aos cidadãos sobre a divulgação das ações de vacinação, e as informações para os
envolvidos no planejamento e implantação do projeto sobre o nível de performance
atual e futuro.
A comunicação interna precisa considerar os canais de comunicação que os
membros do projeto acessam, como sistemas de e-mails, memorandos, reuniões
presenciais ou por sistemas de vídeo conferências, entre outros. Já o público
externo deverá ser atingido com a comunicação através de canais acessíveis a esse
público, como televisão, rádio, revistas e jornais.
Dessa forma, considerando o conteúdo da comunicação adequada para cada
público e comunicada por meio de canais pertinentes, consegue-se uma maior
efetividade na implantação desse projeto.
Informar a conclusão de etapas do projeto

Os projetos ou cada uma de suas etapas, após terem sido concluídas, requerem
adequado fechamento.
O fechamento administrativo é o termo que se usa em gestão de projeto

para informar e homologar esse tipo de conclusão, e deve ser executado
pela equipe de gestão do projeto, conforme PMI (1996).

O fechamento administrativo consiste em verificar e documentar resultados
do projeto que foram alcançados com a conclusão de cada uma das fases do projeto
ou do projeto como um todo. Também consiste em formalizar o aceite do produto
ou serviço de uma fase do projeto concluída ou do projeto como um todo, por
parte dos stakeholders.
Essas atividades consistem em coletar informações sobre a etapa concluída e
garantir que ela foi executada e finalizada conforme as especificações de escopo,
prazo, custo e utilidade a que se destina.
Atividades de fechamento administrativo não podem ser executadas apenas na
conclusão do projeto. A cada fase que é concluída no projeto, uma atividade de
fechamento administrativo deve ser executada, de forma que, ao final do projeto, o
fechamento administrativo passa a ser simples, porque já foi sendo executado em
partes ao longo de sua implantação.
Para que essa atividade seja executada adequadamente, é fundamental que a
equipe de gestão do projeto tenha uma visão clara de cada fase do projeto, seu
plano de execução e finalidade. Também, é importante que o gerente do projeto
organize sua execução, definindo formulários padronizados e exclusivos para tal.
Nesses formulários, é fundamental que sejam definidos campos destinados à coleta
de assinaturas dos clientes do projeto aceitando aquela conclusão, com o objetivo
de eliminar retrabalhos, correções ou adequações de execução após a conclusão
formal da etapa ou projeto como um todo. O preenchimento e a assinatura desse
formulário geram o “aceite formal” da etapa, ou do projeto, pelo cliente.
Figura 5.5: Aceite do projeto.
© Pressmaster/Shutterstock
Equipes de projeto que não usam essa ferramenta de trabalho referente ao

aceite formal são constantemente alvo de ações judiciais movidas por clientes que
não se sentem satisfeitos ao final do projeto, simplesmente porque sua satisfação
74
não foi gerenciada ao longo de cada pequena conclusão de etapas do projeto.
Esses fechamentos parciais são fundamentais para a segurança jurídica da equipe
do projeto.
Efetuar um processo organizado e formal do encerramento de etapas e do projeto
final aumenta as chances de sucesso e de atingimento dos objetivos do cliente.
Síntese
Neste capítulo abordamos a integração do projeto por meio da comunicação
entre suas partes. Podemos observar que projetos bem-sucedidos têm sistemas de
comunicação eficazes.
Um ponto relevante mencionado nesse processo de integração é a comunicação
interna alinhada com a comunicação externa do projeto, servindo como fator de
integração de uma cadeia de suprimentos, na qual o projeto está sendo implementado.
O sistema de comunicação foi abordado no âmbito específico do projeto logístico,
em que o gerente do projeto deve considerar as melhores práticas sugeridas pelo PMI
(1996), considerando as atividades típicas de processos de comunicação eficazes no
ambiente de projetos.
Com esses aspectos levados em consideração, as chances de sucesso do projeto
aumentam de forma significativa, principalmente pelo alinhamento de expectativas
e efetividade de execução, etapa por etapa do projeto.
Para melhor entender como o processo de integração de projeto é importante,

leia o artigo a seguir que fala sobre a integração do projeto com o planejamento
estratégico da empresa.
Disponível em: <http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=14
&canallocal=46&canalsub2=149&id=1067>.
A comunicação é um fator primordial para o sucesso dos projetos no que tange

à integração dos recursos e à ação sincronizada das pessoas na utilização
deles. Leia o artigo que trata do assunto.
comunicacao-em-gerenciamento-de-projetos-fundamental-para-
obtencao-de-resultados/54692/>.

Divulgação.
Andrew Dubrin. Fundamentos do comportamento organizacional.
Este é um livro clássico do aprendizado do comportamento organizacional. O

autor estrutura a obra a partir do papel do indivíduo na organização, considerando
os processos motivacionais, de tomada de decisão e a gestão de conflitos, integrados
com as diferenças individuais, valores e ética. Na sequência, o autor aborda as
questões relativas a grupos e equipes, com foco na comunicação, no trabalho em
equipe, na liderança e nas relações de poder e influência. Por fim, é abordado o
sistema organizacional e o ambiente geral da organização, considerando a cultura
organizacional, os processos de aprendizagem e a diversidade cultural.
76
Avaliação de Capítulo
investimentos logísticos
Neste capítulo iremos estudar os métodos tradicionais de análise

6
financeira de investimentos com foco em três métodos clássicos: o
payback, o valor presente líquido e a taxa interna de retorno. Para
que se possa entender de forma objetiva esses métodos de análise
financeira, serão explorados inicialmente os conceitos de investimentos
e de atratividade de investimento através de dois princípios financeiros:
o custo de oportunidade e a taxa mínima de atratividade.
Quando da aplicação prática dos métodos de análise de inves-
timento, serão apresentados estudos de caso ilustrativos nos quais
os cálculos e análises poderão ser feitos de forma prática e direta.
Por fim, faremos uma discussão sobre os critérios de aceitação
ou rejeição de alternativas de investimentos, considerando os
indicadores de atratividade estudados ao longo deste capítulo.
A viabilidade econômico-financeira
Um projeto logístico é transformado em realidade, tanto em
empresas privadas como em empresas públicas como a Petrobras e
Banco do Brasil, quando os gestores das organizações entendem que
os serviços logísticos decorrentes daquele projeto gerarão benefícios
financeiros que pagam o investimento financeiro efetuado para
“tirar o projeto do papel” e geram lucro para a organização.
Em muitos casos, o profissional de projetos logísticos define
mais de uma alternativa de projeto para a execução de determinado
serviço e uma decisão sobre qual das alternativas a ser adotada deve
ser tomada. Em outros casos, em função da escassez de recursos na
organização, os gestores precisam definir pela implantação de
apenas um projeto entre dois ou três apresentados, referentes a
assuntos diferentes como um projeto de novo serviço logístico, um
projeto de implantação de novo sistema de informações de gestão
de custos e um projeto de ampliação de linha de produção.
Em muitos casos, a decisão sobre a escolha de uma das alternativas disponíveis
é efetuada através de técnicas de análise financeira de investimentos.
As técnicas de análise de investimentos definem o nível de viabilidade do

projeto, ou seja, o nível de retorno financeiro de um projeto a ponto desse
retorno cobrir financeiramente os investimentos efetuados e gerar lucro
para a empresa.
Princípios da decisão de investimento logístico

A decisão de investimentos em alternativas de projetos, que se aplica também a
projetos logísticos, passa pelo entendimento de dois princípios básicos do assunto:
o custo de oportunidade e a taxa mínima de atratividade, como sugere
Camargo (2007).
Para aprimorar o entendimento desses dois conceitos, tomemos como exemplo
o caso fictício sobre o processo de decisão de investimentos, aplicando ambos os
princípios citados.
Estudo de caso 1
Carlos de Almeida é o diretor de logística de uma empresa de distribuição de
produtos para supermercados. No plano estratégico dos próximos quatro anos da
empresa, Carlos tem disponível uma verba de R$1.000.000,00 para ampliação da
sua rede logística, o que gerará maior competitividade na principal cidade onde atua.
Figura 6.1: Supermercado.

Vladimir Kirakosyan / © Creative Commons.
78
Carlos montou uma pequena área de projetos logísticos para que alternativas
de projetos sejam apresentadas com o objetivo de investir o dinheiro disponível e
atingir os objetivos da empresa o mais rápido possível.
Antes do início da elaboração de qualquer projeto, o chefe da equipe de projetos
leva ao diretor duas alternativas básicas de investimentos que podem levar ao
atingimento dos objetivos. Dependendo da decisão preliminar tomada, o projeto
terá um caminho específico. Cabe a Carlos, o diretor, tomar a decisão.
1ª alternativa de investimento: a compra de parte de uma
empresa de logística concorrente que está em dificuldades financeiras,
mas que tem uma operação logística que se encaixa as necessidades
da empresa de Carlos. O valor da compra de parte da empresa será
de R$1.000.000,00. Essa operação representará um aumento na
lucratividade da empresa de Carlos da ordem de R$120.000,00
por ano. Assim, a cada ano, a empresa ganharia 12% do capital
investido inicialmente. A parte da empresa a ser adquirida precisa
ser reorganizada, e isso demandará muito esforço da equipe de
gestão atual, porém, os ativos fixos da empresa (veículos, sistemas de
informação e equipamentos) estão em boas condições.
2ª alternativa de investimento: ampliar a operação logística
existente através de um projeto específico, que leva à definição da
malha viária, compra de frota, ampliação da capacidade dos sistemas
de informação e aluguel de armazéns. A implementação desse
projeto culminaria no investimento de R$1.000.000,00. Nesse caso,
o investimento também proveria um aumento no lucro da empresa
com a operação ampliada da ordem de R$120.000,00 por ano. Assim,
nessa alternativa, a cada ano, a empresa ganharia 12% do capital
investido inicialmente.
Essas duas situações ilustram um caso de decisão de investimento antes mesmo
de o projeto ter iniciado, mas que uma vez tomada a decisão, definirá todo o
trabalho a ser executado no futuro de curto prazo. Vamos entender qual é decisão
mais adequada:
Capítulo 6 – Avaliação de investimentos logísticos 79

Quadro 6.1: Decisão de investimento.
Item Alternativa 1: comprar Alternativa 2: ampliar

uma empresa a empresa existente
Investimento (R$) R$ 1.000.000 R$ 1.000.000
Retorno sobre o investimento (%) 12% 12%
Retorno sobre o investimento R$ 120.000/ano R$ 120.000/ano
(R$/ano)
Variáveis não financeiras Menor tempo para ter Maior tempo para ter a
operação montada operação montada
Necessidade de adequação Possibilidade de montar
à operação existente uma operação na medida
para a empresa
Fonte: o autor.
Decisão de investimento: Carlos e sua equipe se deparam com duas

alternativas de investimentos para seus R$1.000.000,00: (a) comprar uma empresa,
resultando em retorno de 12% ao ano ou (b) ampliar a empresa existente, resultando
em retorno de 12% ao ano.
Uma vez que o retorno financeiro é o mesmo (12% ao ano, ou R$120.000,00
ao ano), a decisão deve contemplar outras variáveis. A primeira alternativa pode
prover um resultado mais rápido que a segunda. A empresa já está instalada, os
equipamentos já comprados e equipe já contratada e treinada. Apesar de prover a
Carlos a mesma percentagem de retorno do investimento em temos financeiros, ela
também provê menor esforço para a obtenção desse retorno.
Porém, Carlos e sua equipe podem considerar que a segunda alternativa, apesar
de demandar mais esforço, pode ser projetada de forma inovadora e revolucionária
e gerar ganhos superiores no futuro próximo, uma vez que incorporar uma empresa
já existente tem a desvantagem de receber também os problemas operacionais que
ela traz consigo e que a levaram a estar em más condições financeiras hoje, por
isso está à venda. Não há uma reposta absolutamente certa para esse caso, mas a
dúvida sobre qual alternativa escolher decorre dos dois princípios básicos da análise
de investimentos: o Custo de Oportunidade e a Taxa Mínima de Atratividade
(TMA), que serão abordados separadamente nos tópicos a seguir.
Custo de oportunidade
O custo de oportunidade é o que o investidor perde quando ele não opta pela
melhor alternativa. Ou seja:
80
Custo de oportunidade
Como coloca Camargo (2007), o custo de oportunidade é a diferença entre
o ganho que poderia ser obtido pela empresa com a melhor alternativa de
investimento e o ganho realmente alcançado com um investimento atual
selecionado.
No nosso caso de estudo, o custo de oportunidade, do ponto de vista financeiro,

é zero, porque as duas alternativas provêm o mesmo retorno financeiro. Porém,
optando-se pela alternativa “a”, Carlos pode ter um custo de oportunidade referente
a não obter os benefícios financeiros de um projeto próprio, customizado para a
sua empresa, que aproveite as sinergias e que possa ser, em médio prazo, mais
lucrativo. Por outro lado, se Carlos optar pela alternativa “b”, ele pode ter um custo
de oportunidade referente a não obter o retorno de 12% ao ano já nos próximos
meses, uma vez que um novo projeto demandará muito tempo para começar a
operar. Calcular esses dois custos de oportunidade é fundamental para que uma
decisão seja tomada com base no menor custo de oportunidade obtido.
Taxa mínima de atratividade

A taxa mínima de atratividade (TMA) é a menor taxa de juros que um investidor
pretende ganhar quando opta por uma alternativa de investimento.
Atratividade do projeto
Como coloca Camargo (2007), um projeto é atrativo, do ponto de vista
econômico-financeiro para um investidor, quando os benefícios provenientes
do investimento superarem o valor inicialmente despendido.
Assim, a TMA é uma medida comparativa que define qual investimento

provê o maior retorno dentre duas ou mais alternativas. A TMA corresponde à taxa
de desvalorização imposta a qualquer ganho futuro, pelo fato de não estar disponível
no momento. Dessa forma, em nosso caso de estudo, se Carlos escolhesse qualquer
uma das alternativas, isso levaria ao fato de que a Taxa Mínima de Atratividade
escolhida por ele é de 12% ao ano, e nenhum outro investimento seria atrativo se
tivesse retorno menor que esse.

Porém, se a TMA definida por Carlos fosse de 13% ao ano, ele somente
selecionaria um projeto que desse um retorno maior que esse e, nesse caso,
nenhuma das duas alternativas seria escolhida.
Imagine uma terceira alternativa de investimento: investir o dinheiro em uma
aplicação financeira que rende 14% ao ano. Isso significa depositar o dinheiro
no banco e, sem esforço algum, ter um retorno de R$140.000,00 ao ano, muito
superior ao retorno provido pelas duas alternativas do caso. Essa terceira alternativa
tem retorno maior que a TMA de 13%, o que inviabilizaria as duas alternativas
iniciais e tornaria viável apenas a terceira.
Deve-se considerar, entretanto, que o investimento em uma aplicação financeira
não colabora com o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa de aumento
de participação no mercado, melhor atendimento das necessidades do cliente, entre
outras, e provavelmente não seria escolhida.
A TMA é um parâmetro comparativo para que o investidor possa optar pela
melhor alternativa de investimento, considerando seu desejo mínimo de retorno do
dinheiro investido. Como coloca Camargo (2007), deve-se considerar que a TMA
não é definida só em termos monetários, mas em termos de qualquer coisa que
pode ser valorizada pela pessoa.
As técnicas de análise de viabilidade

Os profissionais de projetos utilizam, em geral, três técnicas para a análise
financeira de investimentos, as quais são citadas por Martins e Assaf Neto (1992),
Heldman (2005) e Camargo (2007):
O Payback.
O Valor Presente Líquido (VPL).
A Taxa Interna de Retorno (TIR).
Essas técnicas podem ser utilizadas separadamente, ou em paralelo para um
mesmo projeto, ou em um conjunto de projetos. Na segunda possibilidade de uso,
em paralelo, podem prover resultados que, quando considerados de forma integrada,
melhoram em muito a qualidade do processo decisório.
O Payback
Este método de análise de investimento provê ao investidor informações sobre
qual é o tempo de retorno do investimento, ou seja, o payback do investimento,

como coloca Heldman (2005).
82
Payback é uma técnica de análise de investimentos que determina o tempo que
o investimento inicialmente despendido leva para ser recuperado. Como argumenta
Castanheira (2008), a decisão é tomada da seguinte forma:
Se o payback do investimento é menor que o payback desejado, o
investimento é atrativo.
Se payback do investimento é maior que o payback desejado, o
investimento não é atrativo.
Considere o caso a seguir como um exemplo ilustrativo do cálculo do payback
de investimento de duas alternativas de projetos.
Estudo de caso 2
O gerente de projetos logísticos de uma empresa multinacional de transporte de
soja propôs a implantação de uma solução logística por meio de duas operações
diferentes, que consideram modais específicos: na primeira alternativa, o modal
utilizado é rodoviário e ferroviário e, na segunda alternativa, os modais utilizados
são rodoviário e fluvial. Tanto a alternativa 1 quanto a alternativa 2 têm as mesmas
vantagens e desvantagens do ponto de vista operacional. A decisão sobre qual
escolher deverá ser puramente financeira, através do menor payback entre ambas.
Em ambos os casos, o investimento será de R$5.000.000,00 (dinheiro que sai
da empresa, representado como valor negativo), porém, a rentabilidade pelo serviço
prestado (o dinheiro que entra na empresa, representado como valor positivo) será
diferente em cada alternativa, como mostra a tabela 6.1:
Tabela 6.1: Alternativos de investimentos (valores em R$ x 1000).
Modais Tempo 0 1 2 3 4 5
(em anos)
Rodoviário e ferroviário -5.000 500 800 1200 2500 1500
Rodoviário e fluvial -5.000 400 800 800 1000 1800
Fonte: elaborado pelo autor.
O cálculo do payback (PB) deve responder qual das duas alternativas retorna
para o investidor mais cedo a quantia de R$5.000.000,00, investida inicialmente.
PB (rodoviário e ferroviário) = - 5000 + 500 + 800 + 1200 + 2500 + 1500.
PB (rodoviário e ferroviário) = 6500 (positivo) no quinto ano de operação.
PB (rodoviário e fluvial) = - 5000 + 400 + 800 + 800 + 1000 + 1800.
PB (rodoviário e fluvial) = - 200 (negativo) no quinto ano de operação.

Assim, pode-se decidir pela alternativa de investimento no conjunto dos modais
rodoviário e ferroviário, que apresenta payback positivo no quinto ano de operação,
antes do payback tornar-se positivo na alternativa que considera modais rodoviário
e fluvial.
O valor presente líquido

O valor presente líquido (VPL) é uma técnica de análise de investimentos utilizada
para a análise de fluxos de caixa (entradas e saídas de dinheiro da empresa) em
função de um investimento efetuado, conforme Martins e Assaf Neto (1992).
Essa técnica, também chamada por Heldman (2005) de fluxo de caixa
descontado, consiste no cálculo do valor presente, ou seja, no momento zero,
de uma série de pagamentos e recebimentos efetuados, considerando uma
determinada taxa de juro conhecida e escolhida para a referida operação. Essa
série de pagamentos e recebimentos efetuados pode ser de valores todos iguais
ou de valores diferentes.
O valor presente líquido (VPL) é calculado usando-se a fórmula a seguir:
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
Na qual:
VPL = valor presente líquido.
M1, M2, Mn = pagamentos ou recebimentos da empresa em função do
investimento efetuado (pagamentos são demonstrados em valores negativos e
recebimentos são demonstrados em valores positivos).
C = investimento efetuado no momento zero, ou seja, no projeto.
i = taxa de juros.
n = número de períodos de tempo relativos a cada pagamento ou recebimento.
O critério de decisão de viabilidade de projeto é o seguinte:
Se o VPL é maior que zero, o investimento é atrativo.

Se o VPL é menor que zero, o investimento não é atrativo.
84
Na comparação entre duas alternativas de investimento com VPL maior que zero,
a alternativa mais atrativa é aquela que possui o maior VPL.
Para um entendimento prático do VPL, considere o exemplo a seguir como
estudo de caso.
Estudo de caso 3
Considerando os fluxos de caixa do Estudo de caso 2, como segue, calcule o VPL
de ambas alternativas considerando uma taxa de juros escolhida de 10% ao ano,
para um período de cinco anos.
Cálculo do VPL para a alternativa de modal rodoviário e ferroviário (valores em
R$ x 1000):
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
500 800 1200 2500 1500

VPL = + + + + – 5000
(1 + 0,10) (1 + 0,10) (1 + 0,10) (1 + 0,10) (1 + 0,10)5
1 2 3 4
VPL = 495,05 + 784,24 + 1164,71 + 2402,45 + 1427,20 – 5000
VPL = 1273,64
Cálculo do VPL para a alternativa de modal rodoviário e pluvial (valores em
R$ x 1000):
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
400 800 800 1000 1800

VPL = + + + + – 5000
(1 + 0,10) (1 + 0,10) (1 + 0,10) (1 + 0,10) (1 + 0,10)5
1 2 3 4
VPL = 396,04 + 784,24 + 776,47 + 960,98 + 1712,64 – 5000
VPL = –369,63
Considerando que o VPL da primeira alternativa é maior que zero, esse
investimento passa a ser atrativo. A segunda alternativa não demonstra atratividade,
uma vez que o valor de VPL é menor que zero.

A taxa interna de retorno
Taxa interna de retorno (TIR) de um fluxo de caixa é a taxa de juros que anula
o seu valor presente, ou seja, o valor no momento zero (valor atual). Assim, a TIR
é a taxa de juros que um investimento retornará ao dono do capital, para que o
valor do capital investido seja recomposto em determinado período de tempo, como
argumenta Castanheira (2008).
Considerando uma série de pagamentos e recebimentos, a taxa interna de

retorno é aquela que, aplicada às parcelas, gerará um valor presente igual
a zero.
A Taxa Interna de Retorno é calculada a partir da fórmula do VPL, considerando

que o VPL é zero. Na fórmula, a TIR a ser calculada é representada pela letra “i”:
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
M1 M2 Mn
0= + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
Estudo de caso 4
Considerando os fluxos de caixa do Estudo de caso 1, como segue, será
calculada a TIR de ambas alternativas, considerando um período de cinco anos. Nas
duas alternativas, considera-se que o recebimento no quinto ano passa a ser de
R$3.000.000.
Cálculo da TIR para a alternativa de modal rodoviário e ferroviário (valores em
R$ x 1000):
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
500 800 1200 2500 3000

0= + + + + – 5000
(1 + i)1 (1 + i)2 (1 + i)3 (1 + i)4 (1 + i)5
i = TIR =13,38% ao ano.
86
Note que o valor do VPL é zero em função da taxa interna de retorno, que é
aquele valor que transforma em zero o VPL quando aplicada a um fluxo de caixa.
Cálculo do VPL para a alternativa de modal rodoviário e pluvial (valores em
R$ x 1000):
M1 M2 Mn
VPL = + + ... + –C
(1 + i) (1 + i)
1 2
(1 + i)n
400 800 800 1000 3000

0= + + + + – 5000
(1 + i)1 (1 + i)2 (1 + i)3 (1 + i)4 (1 + i)5
i = TIR = 4,84% ao ano.
Ao se efetuar a análise da alternativa de investimento com modais rodoviário

e ferroviário, observa-se uma TIR de 13,38% ao ano, ou seja, o investimento de
R$5.000.000,00 renderá juros desta ordem no prazo de cinco anos.
Por outro lado, a alternativa de investimento com modais rodoviário e fluvial
demonstra uma TIR menor que 4,84% ao ano, significando que o investimento de
R$5.000.000,00 renderá juros dessa ordem no prazo de cinco anos.
O dono do capital poderá escolher a alternativa que provê o melhor retorno
do investimento, ou seja, a primeira alternativa, ou ainda, não escolher essa se
considerar que a taxa de juros de retorno de 13,38% é muito baixa em relação a
uma taxa mínima de atratividade escolhida por ele, dono do dinheiro. Por exemplo,
imagine que uma aplicação financeira em banco proveja um rendimento de 15% ao
ano. Nesse caso, o dono do dinheiro pode optar em rejeitar as duas alternativas de
investimento e manter seu dinheiro investido no mercado financeiro, em que terá
uma rentabilidade maior.
Os critérios financeiros de viabilidade de projetos

A escolha de um projeto dentre outros que representam alternativas de
investimento nem sempre é uma tarefa simples. Como se pôde observar na seção
anterior, há a necessidade de se efetuar cálculos financeiros, algumas vezes
complexos, a partir dos fluxos de investimento, recebimentos e pagamentos
para cada uma das alternativas. Esses procedimentos levam a obtenção de indicadores
financeiros de viabilidade de investimentos como o payback, o valor presente líquido
(VPL) e a taxa interna de retorno (TIR), como exemplificado anteriormente.

Quais outros critérios podem ser observados pelo investidor ao decidir
investir ou não em um projeto? Ele deve levar em consideração somente
os resultados obtidos pelo payback, VPL e TIR?
Quando abordamos o payback, deve-se considerar, como colocam Martins e
Assaf Neto (1992), quanto maior é o tempo de payback maior será o risco
de investimento. Assim, o investidor deve definir qual é o payback desejado para
seu investimento e verificar qual alternativa apresenta um tempo de retorno superior
ao desejado. Isso pode levar ao fato de que duas alternativas de investimento com
payback positivo podem ser rejeitadas, porque o tempo de payback calculado de
ambas é inferior ao tempo de payback desejado pelo investidor.
A decisão de investimento com base no VPL ocorre considerando o período
definido para seu cálculo e suficiente para a geração de um valor de VPL
minimamente positivo. Assim, uma alternativa de investimento pode atingir um
valor de VPL positivo em, por exemplo, cinco anos, e ser considerado não atrativo
porque o investidor definiu que um projeto atrativo deve atingir VPL maior que
zero em três anos. Mais uma vez, o investidor deve definir seu prazo de retorno
desejado do investimento para que tome decisões acertadas em relação aos
indicadores financeiros obtidos.
A taxa interna de retorno é um indicador que provê resultados que podem ser
facilmente comparados com alternativas de investimento do mercado financeiro
ou com as taxas de crescimento financeiro da empresa. Por essa razão, há a
possibilidade de escolha de taxas mínimas de atratividade alinhadas com
as estratégias de crescimento da empresa e com as alternativas de alocação de
capital nos mercados financeiros. Por exemplo, se a empresa possui uma taxa de
crescimento de seus negócios de 20% ao ano, ou busca como meta essa taxa de
crescimento, ela, empresa, pode definir como taxa mínima de atratividade esse valor
e somente aceitar alternativas de investimento que tenham TIR superior a 20% ao
ano. Também, a empresa pode tomar como base uma excelente taxa de juros de
investimento financeiro em bancos comerciais, que podem, por exemplo, ofertar
rentabilidade de 16% ao ano, e definir esse valor como taxa mínima de atratividade
para projetos a serem aceitos.
Qualquer que seja o critério de aceitação de alternativas de investimentos,

essas devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa e
com os patamares de produtividade do capital desejado.
88
Na administração pública, como colocam Dalbern et al. (2010), deve-se
considerar não só os aspectos financeiros de viabilidade do projeto, mas também os
aspectos econômicos. Como argumentam os autores, na avaliação financeira
procura-se identificar se o projeto é sustentável do ponto de vista financeiro. Já na
análise econômica, busca-se identificar se o projeto gera benefícios líquidos para a
sociedade. Esses benefícios referem-se a melhorias nos indicadores econômico-
-sociais de uma população, como, por exemplo, a melhor distribuição da riqueza em
uma determinada região.
Assim, na administração pública, Figura 6.2: Problemas sociais a serem
devemos considerar tanto os projetos que resolvidos por projetos governamentais.
geram aumento de receita financeira em
Rikynti Marwein / © Creative Commons.

empresas públicas (como Petrobras, Banco
do Brasil e Eletrobras), ou aumento de
arrecadação de impostos para o Estado,
com projetos que geram apenas melhoria
nos indicadores econômicos, sociais ou
ambientais de uma região, provendo
melhores condições de cidadania da
população afetada pelos seus resultados.
Para analisar projetos públicos é fundamental, como aponta a Fundap (2006),
analisar as organizações, as variáveis do contexto econômico social e político,
as necessidades e as possibilidades de atendê-las, sempre com um pensamento
estratégico de longo prazo.
Por exemplo, considere uma situação hipotética em que uma empresa de
economia mista, como a Petrobras (uma vez que possui o Estado brasileiro e cidadãos
como acionistas), decide investir em uma nova refinaria de petróleo para produção
de gasolina. Esse investimento pode estar relacionado à necessidade de aumento de
produção do combustível em função do aumento da demanda: a perspectiva de que,
em um futuro próximo, mais consumidores comprarão mais gasolina. Nesse caso,
essa situação de mercado irá gerar aumento da receita financeira da Petrobras com
a venda de gasolina. Essa receita adicional poderá ser utilizada como recurso para
prover o retorno do investimento na refinaria.
Nesse caso, é possível utilizar técnicas e critérios financeiros para definir a
viabilidade do investimento. Assim, técnicas como Taxa Interna de Retorno, Payback
e Valor Presente Líquido podem ser usados para subsidiar a tomada de decisão para
o investimento.

Devem-se considerar também, além dos aspectos financeiros, os aspectos
econômicos do investimento. No exemplo proposto, as variáveis econômicas podem
estar relacionadas aos benefícios que a população terá com esse investimento,
referentes à ação do Estado no processo de fomento ao crescimento econômico
nacional, melhoria nos indicadores sociais relacionados à mobilidade da população,
substituição de refinarias de petróleo antigas por unidades modernas que gerem
menor agressão ao meio ambiente, entre outras.
Figura 6.3: Refinaria de petróleo.
Deborabella / © Creative Commons.
Quando se consideram essas variáveis, pode-se optar por efetuar o investimento

financeiro na nova refinaria, mesmo que os indicadores de viabilidade financeira
não sejam atrativos. Nesse caso, a decisão seria baseada no benefício econômico,
social e ambiental que o investimento poderá prover à população.
90
Síntese
O gerente de projetos logísticos deve estar atento aos critérios de utilização do
capital da empresa para que possa criar projetos de serviços logísticos que provejam
retorno na forma de lucratividade, gerando o retorno do investimento no menor
tempo possível. Dessa forma, estar atento a parâmetros de viabilidade econômico-
-financeira de projetos, como a taxa mínima de atratividade e o custo de oportunidade
e investimentos, é fundamental.
Além disso, para ter uma visão objetiva desses aspectos da gestão de projetos
logísticos, é fundamental o entendimento de três técnicas tradicionais de análise
de investimentos: o payback, o valor presente líquido (VPL) e a taxa interna de
retorno (TIR). Essas técnicas, como vimos, têm por objetivo dar ao gestor de projetos
uma visão quantitativa do retorno financeiro de cada uma das alternativas de
investimentos consideradas em um projeto específico.
Esses métodos provêm de indicadores de atratividade de investimentos e devem
ser considerados pelos gestores de projetos antes da apresentação do projeto aos
clientes internos, para garantir que, além do projeto prover serviços de qualidade e
custo adequado, esteja alinhado com os desejos de necessidades da empresa para a
alocação de capital nos mesmo.
Leia o artigo sobre “Critérios para estudo de viabilidade econômica de

projetos”. Esse artigo é importante para a contextualização dos conteúdos
tratados nesta aula.
criterios-para-estudo-de-viabilidade-economica-de-projetos/25828/>.
Leia também o artigo “Risco e retorno: medidas do custo de capital”. Esse
artigo é importante para a contextualização dos conteúdos tratados nesta aula.
risco-e-retorno-medidas-de-custo-de-capital/28364/>.

Divulgação.
Camila Camargo. Análise de investimentos e demonstrativos

financeiros.
Este livro tem uma abordagem muito completa porque alia a análise de
investimentos, seus princípios e formas de cálculo à análise de demonstrativos
financeiros, tão importantes para a atuação dos administradores de empresa.
Apresenta exemplos práticos, de fácil entendimento, e relaciona os dois assuntos de
forma objetiva. É uma boa recomendação para os administradores e fundamental
para os profissionais da área de finanças.
92
A gestão de pessoas e de Capítulo
fornecedores no projeto logístico
Neste capítulo abordaremos como a gestão de pessoas

7
envolvidas no projeto logístico pode ser preponderante para o
sucesso no atingimento dos objetivos.
O primeiro ponto a ser abordado refere-se à importância da
alocação de pessoas com conhecimento, habilidade e atitudes
aderentes às necessidades de atuação no projeto, considerando
aspectos técnicos e comportamentais.
Em seguida, são abordados os processos de gestão de pessoas,
planejamento da organização para o projeto e como buscar, dentro
ou fora da organização, os profissionais adequados para a execução
das diversas atividades inerentes ao projeto. Nesse contexto, um
ponto importante abordado é o desenvolvimento e a manutenção
da equipe do projeto para a criação de um ambiente produtivo, que
contribua para atingir o sucesso.
Por fim, o capítulo também aborda os processos de administração
de fornecedores de produtos e serviços para a implantação do
projeto. A integração da equipe do projeto com as equipes dos
fornecedores passa a ser um ponto crítico para a execução das
atividades de forma assertiva e para o cumprimento dos objetivos
de qualidade, custo e tempo de implantação do projeto.
Conhecimentos, habilidades
e atitudes na gestão de pessoas
Os recursos humanos de um projeto logístico referem-se a um
dos tipos de recursos utilizados pelo gerente do projeto para atingir
os objetivos de criação de um serviço logístico inovador. Além desse
tipo de recurso, como coloca Maximiano (1997), o gerente do projeto
conta com recursos financeiros, recursos físicos, como equipamentos,
máquinas, imóveis, entre outros, e recursos tecnológicos, na maioria
das vezes relacionados à tecnologia da informação.
Sempre que um novo projeto é instituído em empresas públicas ou privadas,
recursos são alocados para prover o desenvolvimento do projeto. No caso de
empresas públicas, é fundamental salientar que a alocação de novos recursos
humanos é possível mediante os trâmites de concurso público, o que aumenta a
demanda por planejamento de médio e longo prazo por parte do gerente do projeto.
Dentre todos esses recursos, o de gerir recursos humanos do projeto deve receber
atenção especial por parte do gestor, uma vez que o capital intelectual encontra-se
fortemente concentrado aí.
Recursos humanos no projeto

Sem as pessoas em um projeto, todos esses recursos não humanos, inclusive
os recursos financeiros, ficarão parados, sem uma utilidade prática para o
projeto e para a empresa.
Os recursos humanos são responsáveis por transformar os recursos não humanos

com o objetivo de cumprirem sua utilidade no contexto do projeto e do serviço
logístico a ser criado.
Figura 7.1: Time do projeto e o relacionamento com o líder.

Clip-art Microsoft.
Assim, os recursos humanos representam a força motriz que move recursos

para sua aplicação no sentido de atingir os objetivos do projeto.
Sempre que se aborda essa força propulsora de transformação de recursos, os
recursos humanos, é necessário lembrar que a transformação deve ser efetuada
de forma produtiva, assertiva e técnica, para garantir que o respeito às pessoas,
sua individualidade, necessidades, limitações e potencialidades, sejam consideradas
nesse processo de transformação.

Nem todas as pessoas podem efetuar a aplicação de recursos financeiros,
máquinas, equipamentos e materiais de qualquer tipo, de forma tecnicamente correta.
94
Para que as pessoas possam manusear os recursos não humanos e aplicá-los de
forma a gerarem resultados esperados em um projeto, é necessário que essas pessoas
possuam os conhecimentos certos, as habilidades necessárias e a atitude correta para
que obtenham o melhor resultado com o menor esforço e o menor custo.
Figura 7.2: Conhecimentos, habilidades e atitudes.

Conhecimentos Habilidades Atitudes Resultados
Alocação das pessoas no projeto

Como colocam Wagner III e Hollenbeck (2006), mediante programas de
seleção pode-se avaliar as pessoas e os cargos e, em seguida, adequar
ambos de modo a maximizar o ajuste entre as aptidões e as características
dos indivíduos, e as características relacionadas aos cargos.
O conhecimento refere-se a possuir entendimento sobre técnicas, conceitos e

práticas de trabalho que ajudam o profissional a fazer algo da forma certa. Como
sugere Senge (2010), esse conhecimento é adquirido através de estudo, experiência
e observação. Dessa forma, cursos e treinamentos, além da leitura de material
impresso ou digital, levam à aquisição de conhecimento. Também, a convivência
de muitos anos em um ambiente, por exemplo, no ambiente de projetos, ao lado de
um excelente gerente de projetos, pode gerar a transferência de conhecimento pela
observação. As empresas também adquirem conhecimento quando contratam um
profissional com conhecimento específico, como um gerente de projetos já formado.
As habilidades, por sua vez, como sugere Dubrin (2003), são as capacidades
que um profissional possui a partir da prática repetida do conhecimento adquirido ao
longo do tempo. Quanto mais um profissional pratica algo, mais hábil se torna naquilo.
Outro elemento fundamental no conjunto de competências do profissional
em um projeto é a atitude adequada, ou seja, a vontade de executar algo, a
vontade de colocar em prática.
Nem todas as pessoas têm atitude proativa para fazer as coisas acontecerem.
A atitude está relacionada a querer fazer algo, como sugere Dubri (2003). Muitos
profissionais conhecem determinado assunto, têm as habilidades necessárias para
executar aquele conhecimento com produtividade e qualidade, mas não têm atitude,
Capítulo 7 – A gestão de pessoas e de fornecedores no projeto logístico 95

ou seja, não querem fazer aquilo. Nesse caso, de nada adiantam os conhecimentos
e as habilidades. A falha de atitude leva à não execução de atividades importantes,
que muitas vezes podem definir o sucesso ou o fracasso de uma empresa, de um
grupo ou de um projeto.
Ter conhecimento, habilidades e atitudes adequadas para o tipo de trabalho
que deverá ser executado é a condição básica para o profissional de sucesso e para
as empresas de alta performance. Assim, cabe ao gerente do projeto identificar
quais os conhecimentos necessários para colocar o projeto em prática, qual o
nível de experiência prática que se espera dos profissionais que possuam esses
conhecimentos e que tipo de atitude se espera desses profissionais para que o
projeto caminhe de forma organizada, produtiva e assertiva em direção aos objetivos.
Processo de gestão de pessoas

no ambiente do projeto
A gestão dos recursos humanos em projetos pressupõe que o gestor do projeto
conheça os conceitos básicos da gestão de pessoas na empresa, como sugere
PMI (1996).
As melhores práticas de gestão de pessoas não tratam desses conceitos, mas
sim de como eles são aplicados na gestão do projeto. O PMI (1996) propõe um
processo simples e racional para a gestão de pessoas com o objetivo de garantir
que profissionais com as competências adequadas estejam alocados nos cargos
certos, para que se tenha eficácia nas ações. Esse processo proposto considera as
seguintes etapas:
planejamento organizacional;
aquisição de pessoas;
desenvolvimento de equipes.
Ações preventivas no projeto

Atuar preventivamente sobre esse processo, para que se obtenha o melhor
desempenho dos indivíduos em um projeto, é fundamental porque, como
coloca Vargas (2005), as pessoas influenciam o sucesso e o fracasso de
um projeto. Além disso, os problemas em um projeto somente podem ser

resolvidos por pessoas.
96
O gerente do projeto também deve efetuar uma análise sobre as características
dos profissionais requeridos em cada uma das fases do ciclo de vida do
projeto, como sugere o PMI (1996), uma vez que o nível de complexidade das
atividades, dispêndio de recursos financeiros e natureza das operações variam
significativamente. Dessa forma, as características pessoais e técnicas devem ser
consideradas de forma integrada com cargo e etapa do ciclo de vida do projeto,
como mostra a figura 7.3.
Figura 7.3: Tipos de profissionais requeridos em cada fase do projeto.
Vargas (2005).
Fase de planejamento
Fase de iniciação
Fase de finalização
Fase de execução
Esforço
Fase de controle
TEMPO
• Empreendedores • Analíticos • Comandante • Finalizador

Tipo • Inovadores • Planejadores • Chefe • Facilitador
• Criativos • Técnicos • Gerentes • Instrutor
• Integradores • Controladores
As fases típicas de um projeto são consideradas conforme a abordagem de

Vargas (2005) e referem-se a: fase de iniciação, fase de planejamento, fase de
execução, fase de controle e fase de finalização.
Na fase de iniciação são requeridos profissionais que possuam características
pessoais de empreendedorismo, com iniciativa e espírito inovador, uma vez que a
modelagem do projeto é efetuada nesta fase.
Na etapa de planejamento, perfis mais técnicos e com vertente de organização
e planejamento devem ser considerados.
A etapa de execução requer profissionais que tenham habilidades gerenciais
de coordenação de recursos e controle de atividades, orçamentos e cronogramas.
Por fim, na fase de finalização ou encerramento, os profissionais devem ter
competências relacionadas à transferência do conhecimento acumulado no projeto,
para que o cliente que receberá o produto ou serviço criado possa operá-lo de forma
eficaz.

Planejamento organizacional para o projeto
O planejamento organizacional do projeto refere-se às atividades de definição
e documentação das regras do projeto, conforme Dubrin (2003). Também inclui a
definição das responsabilidades de cada membro do projeto e o planejamento das
funções que irão desempenhar nas atividades referentes a essas responsabilidades.
Além disso, nessa etapa será definido como estas regras a serem seguidas por todos
serão reportadas aos grupos do projeto.
O planejamento organizacional
O planejamento organizacional está inserido no contexto do desenvolvimento
organizacional que, como coloca Dubrin (2003), pode ser definido como
qualquer estratégia, método ou técnica utilizados para tornar as empresas
mais eficazes pela realização de mudanças construtivas e eficazes.
Nesse contexto, a comunicação assume papel primordial na medida em que

garante que todos os membros da equipe conheçam as “regras do jogo” para que
estejam alinhados com os objetivos e com o entendimento de como o trabalho de
alguns grupos interfere positiva ou negativamente no trabalho de outros grupos,
como sugerem Wagner III e Hollenbeck (2006).
Para que esse processo de planejamento organizacional ocorra eficazmente, é
importante que o gerente do projeto tenha em mãos todas as informações prévias
ao planejamento, principalmente aquelas relacionadas à definição do escopo do
projeto e de seus detalhamentos. O planejamento das pessoas do projeto deve ser
definido a partir, principalmente, do documento de Estrutura de Desdobramento
do Projeto.
Um ponto importante do planejamento organizacional é a definição da
estrutura do projeto, conforme PMI (1996). Essa estrutura define os cargos,
funções, responsabilidades e regras. O objetivo geral dessa etapa é a geração de
uma matriz de responsabilidades no projeto, no qual constarão todas as atividades
e as respectivas ações que cada pessoa ou equipe deverá tomar em relação às
atividades, como ilustrado na figura 7.4.
98
Figura 7.4: Matriz de responsabilidades.
Adaptado de Vargas (2007).

Pessoas ou equipes
Ações
A B C D E F
Requisitos A R C P P E
Definição de escopo A E P
Detalhamento A E C P E E
Análises de viabilidade A E P
Desenvolvimento A R R A E E
Teste A A E
Legenda: A = aprovação; R = revisão; C = controle; P = participação; E = executante.
Considerando o exemplo de matriz de responsabilidade da figura 7.4, na primeira

coluna, temos as atividades que compõem o projeto, ou seja, as ações que
deverão ser tomadas por membros das equipes de projetos. As duas primeiras linhas
identificam pessoas ou equipes que efetuarão as atividades do projeto. As
células da matriz, que são as interseções entre linhas e colunas, em que constam
letras, demonstram que aquela pessoa específica tem uma ação a executar em uma
atividade específica. Cada letra define uma ação diferente que a pessoa deverá
executar em determinada atividade.
A matriz de responsabilidades de projetos busca deixar claro o que deverá ser
feito e de quem é a responsabilidade sobre cada uma das atividades. Além da
matriz de responsabilidades, essa etapa deverá gerar também as descrições de cargos
das funções que compõem o projeto, nas quais constarão as características técnicas
relativas a conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para as pessoas que
ocuparão os respectivos cargos.
Aquisição de pessoas para o projeto

A aquisição de pessoas para a execução de atividades do projeto é uma etapa
crítica do processo de gestão de recursos humanos. Essa atividade tem por objetivo
encontrar e contratar as pessoas necessárias para ocupar os cargos e as funções
definidas na etapa de estruturação do projeto, conforme sugere o PMI (1996). No
caso de aquisição de pessoas para o setor público, o processo deve seguir os trâmites
de concurso público, conforme a Lei nº 8.112 de 11 de dezembro de 1990, que trata
do assunto, a qual deve ser seguida e respeitada pelos gestores públicos.

LEI N.º 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
[...]
Art. 1° Esta Lei institui o Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União,
das autarquias, inclusive as em regime especial, e das fundações públicas federais.
Art. 2° Para os efeitos desta Lei, servidor é a pessoa legalmente investida em
cargo público.
Art. 3° Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades previstas
na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor.
Parágrafo único. Os cargos públicos, acessíveis a todos os brasileiros, são criados
por lei, com denominação própria e vencimento pago pelos cofres públicos, para
provimento em caráter efetivo ou em comissão.
Art. 4° É proibida a prestação de serviços gratuitos, salvo os casos previstos em
lei.
[...]
Fonte: BRASIL. Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/L8112cons.htm >. Acesso em: 11 dez. 2012.
A contratação dessas pessoas ou equipes de trabalho pode não ser uma

tarefa simples porque os melhores profissionais ou os mais adequados podem não
estar disponíveis.
A equipe de gestão do projeto

A equipe de gestão do projeto deve assegurar que serão contratados os
profissionais que atendam os requisitos mínimos para ocupação dos cargos
nesses casos, de forma que possam desempenhar adequadamente suas
funções e responsabilidade para contribuírem com o atingimento dos
objetivos do projeto.
Para esse processo de contratação de pessoas, é fundamental que o gerente do

projeto tenha ajuda técnica de profissionais do ramo de RH.
Neste processo de contratação de pessoas para o projeto, não somente as

descrições de cargos são importantes, mas também uma definição clara da
experiência requerida para os candidatos, características pessoais e estilos
100
de comportamento, interesses pessoais, disponibilidade de tempo de trabalho
em período noturno ou disponibilidade de viagens, entre outros, como sugere
Chiavenato (2008).
O recrutamento e a seleção das pessoas devem ser efetuados seguindo as
melhores práticas de RH, através de profissionais que tenham um apoio de empresas
de recrutamento para encontrar a maior quantidade de candidatos possível.
Em instituições de natureza pública, o recrutamento interno apresenta peculiaridades
estipuladas por normativas legais. No caso específico de identificação de um profissional
adequado para determinada função, diferente da que atua, e buscar sua alocação na
nova função pode ser efetivada através de remanejamento interno ou transferência
para cargos comissionados ou de confiança. As atividades de recrutamento interno por
meio de remanejamento ocorrem através de regulamentos na forma de decretos ou
portarias e se dão por meio de procedimentos específicos de remanejamento, permuta
ou por interesse da administração e com anuência do servidor. Também, o recrutamento
interno se dá através de portarias e decretos que recrutam funcionários para cargos de
comissão ou de confiança, como citado anteriormente.
A partir daí, entram em cena as técnicas de seleção de pessoas baseadas em
entrevistas, testes e dinâmicas de grupo. Um ponto que devemos considerar acerca da
contratação de pessoas é que esse processo ocorre ao longo de toda vida do projeto.
Em todas as fases do projeto podem ser necessárias atividades de aquisição de
pessoas, seja para desempenhar ações momentâneas, seja para substituir pessoas
que foram desligadas do projeto por motivos diversos.
Desenvolvimento de equipes
As atividades de planejamento e de execução de um projeto não são atividades
solitárias, feitas por uma única pessoa, de forma isolada. São, em geral, atividades
em equipe.
Conceito de equipe
As equipes, como coloca Dubrin (2003), são um conjunto de pessoas que
possuem habilidades complementares e que estão comprometidas com um
propósito comum, um conjunto de metas de desempenho e uma abordagem
para a tarefa.

As atividades ou tarefas do projeto demandam que exista uma equipe de pessoas
que estejam integradas umas às outras e aos trabalhos requeridos pelo projeto,
para que possam desempenhar suas funções de forma compartilhada, uma
contribuindo para o melhor desempenho da outra, e todos caminhando em direção
ao mesmo objetivo, como sugere Maximiano (1997). Cada um domina seu assunto
específico e trabalha para fazer seu trabalho da melhor forma possível, porque seu
resultado é primordial para o resultado da equipe como um todo.
A equipe possui um líder que compartilha o poder com as pessoas que mais
puderem contribuir com o resultado em algum determinado momento. Esse
compartilhamento de poder ocorre através da delegação das decisões para
pessoas que sejam tecnicamente mais conhecedoras de determinado assunto, e que
deve ser decidido em dado momento.
Os resultados dos trabalhos individuais e suas complementaridades são medidos
para garantir a performance do todo, e isso é considerado uma responsabilidade do
gerente do projeto.
A gestão de fornecedores logísticos

Os fornecedores logísticos são fundamentais para a execução de um projeto
logístico, uma vez que, não raramente, o executor do serviço subcontrata partes do
serviço logístico em função de particularidades técnicas ou legais, conforme Simchi-
-Levi et al. (2010).
Dessa forma, a gestão de recursos subcontratados deve estar na pauta do gerente
do projeto. O gestor de projetos logísticos precisa garantir que as características dos
componentes do serviço a ser terceirizado estejam claramente definidas, e que
os fornecedores terão a capacidade de entregar esses componentes do serviço no
padrão de qualidade e custo coerentes com o serviço como um todo.
A gestão de fornecedores logísticos

A gestão de fornecedores logísticos está relacionada à garantia de
provimento de todos os materiais e serviços necessários para que as
atividades logísticas sejam executadas de forma a atingir os objetivos de
custo e qualidade, além de prover uma execução alinhada com os objetivos

estratégicos da empresa e do cliente, como sugere Vargas (2005).
102
Como coloca Heldman (2005), é fundamental que o gerente de projetos
conheça o processo de aquisição de bens e serviços da empresa para que possa agir
com sinergia e evitar perdas de produtividade em função de não atendimento de
requisitos de políticas e procedimentos de compras.
Como deve funcionar o relacionamento entre a empresa contratante e
seus fornecedores?
Uma gestão adequada de parceiros fornecedores de materiais ou serviços
começa por entender o que a empresa contratante espera da contratada. Nesse ponto
é fundamental que os projetistas do serviço logístico realizem uma especificação
das características desejadas, como experiência no fornecimento, preço adequado,
padrões mínimos de qualidade do produto ou serviço a ser fornecido, entre outras.
A partir daí, começa o processo de seleção de fornecedores, que pode
ser complexo em função das características desejadas para o produto ou serviço
a ser adquirido. É um processo de escolha que pode tomar muito tempo e análise,
mas é fundamental para reduzir a complexidade da gestão de fornecimento após a
contratação.
Particularmente no serviço público, o processo de seleção de fornecedores deve
seguir preceitos legais que regem o assunto e definem que, de maneira geral, o
fornecedor pode ser alocado em determinado projeto através de processo licitatório,
na forma da lei, ou de carta convite, com as devidas justificativas, também na forma
da lei.
Quando o produto ou serviço a ser comprado tiver uma considerável influência
na qualidade do serviço logístico prestado pelo comprador, e não constituir-se
atividade fim da empresa, é fundamental que atividades de diligenciamento
sejam executadas, como sugere Stonner (2001). Essas atividades referem-se à
inspeção, pelo comprador, nas instalações do fornecedor, para verificar pessoalmente
se as especificações de qualidade requeridas são atendidas. Essas atividades devem
ocorrer não somente antes da contratação do fornecedor, mas ao longo do tempo
em que o fornecimento ocorrer.
A administração de contratos
A administração de contratos é o processo que assegura que as necessidades
do comprador serão satisfeitas pelo fornecedor. Isso é obtido por intermédio
de um instrumento documental contratual que é assinado por ambas as
partes, cliente e fornecedor, como sugere Possi (2006).

As atividades de diligenciamento referem-se a um dos itens a serem executados
pelo comprador no processo de administração de contratos de fornecimento.
Figura 7.5: Contrato. No contrato de fornecimento
constam todas as informações referentes
Clip-art Microsoft.
ao acordo de fornecimento fechado no

processo de seleção de fornecedores por
meio das atividades de negociação, como
sugere Severo Filho (2006). Os contratos
têm valor legal e contêm cláusulas de
proteção de ambas as partes para o caso
de uma delas desrespeitar os acordos
firmados formalmente. Caso ocorra esse
desrespeito a cláusulas do acordo, a parte
que se sentir lesada poderá recorrer às
Administrar contratos é garantir que as cláusulas de proteção de seus direitos e
obrigações de ambas as partes estão
sendo cumpridas ao longo do processo de receber indenizações ou compensações da
fornecimento de produtos e serviços. outra parte.
A equipe de administração de contratos também deve entender qual é a
inter-relação entre contratos diferentes de fornecedores diferentes. É muito comum,
nas atividades logísticas, que se efetuem compras de partes de um mesmo serviço
de empresas diferentes, mas que os executarão de forma coordenada e, muitas
vezes, ao mesmo tempo. Nesses casos, o administrador dos contratos deve garantir
que cada fornecedor fará a sua parte contratada para que o serviço final seja
devidamente executado por todas as empresas envolvidas de forma integrada.
As atividades de gestão de fornecedores ainda incluem definir quando pagamentos
parciais pelos serviços prestados serão liberados e verificar se os serviços prestados
estão conforme os acordos efetuados no contrato formal de fornecimento. Para tal, é
fundamental uma elevada integração destes profissionais com as áreas de operação
da logística da empresa que reportarão a qualidade de fornecimento.
Uma vez que um processo de fornecimento de materiais ou serviços esteja
encerrado, é o momento de encerrar o contrato de fornecimento. Para que isso
ocorra, a equipe de administração dos contratos deve verificar se o que foi fornecido
está de acordo com o que consta no contrato em termos de quantidade, qualidade
e especificação. O processo de auditoria é muito utilizado nessa etapa para verificar
as condições de algo que foi fornecido.
A auditoria, no âmbito dos controles internos, e neste caso aplicada

a fornecedores, nada mais é do que a conferência de algo executado
em relação a procedimentos ou padrões preestabelecidos, como sugerem
104
D´Ávila e Oliveira (2002). Nesse caso, o padrão de fornecimento preestabelecido
é o contrato de fornecimento. Assim, um auditor da equipe de encerramento de
contrato deve efetuar a auditoria com base neste documento principalmente.
A conclusão do processo de auditoria se dá a partir de um documento de
conformidade ou não conformidade do material ou serviço fornecido em relação ao
acordo de fornecimento constante no contrato. Ambas as partes devem assinar esse
documento que, ao demonstrar a conformidade do fornecimento, será o principal
documento para o encerramento do contrato.
Uma vez o contrato encerrado, porque ambas as partes cumpriram suas partes
no acordo, essa documentação deve ser arquivada e mantida por período de tempo
a ser definido por um profissional de leis para que futuras discussões possam ser
embasadas em documentos.
Síntese
Neste capítulo pudemos entender como as competências profissionais são formadas
a partir de conhecimentos, habilidades e atitude. Observamos que é fundamental
que o gerente do projeto logístico planeje seu processo de angariação de pessoas
aderente aos trabalhos a serem executados no projeto. Isso deve ser feito por meio
da identificação, alocação e gestão de pessoas na equipe do projeto que possuem as
competências adequadas à execução de suas funções, para que os objetivos do projeto
sejam atingidos.
Também pudemos observar que o planejamento organizacional é fundamental nesse
processo de gestão de pessoas. O planejamento da gestão de pessoas no ambiente
do projeto, como definido em tópico específico, deve seguir os três passos básicos do
processo de desenvolvimento organizacional no âmbito do projeto, considerando o
planejamento organizacional, a aquisição de pessoas e o desenvolvimento de equipes.
Como parte das atividades dos projetos logísticos é executada por organizações
prestadoras de serviços, muitas vezes o gerente do projeto deve assegurar-se de que
as equipes alocadas nessas organizações possuem as competências necessárias para
a execução daquelas tarefas. Essas verificações podem ser efetuadas nos processos
de seleção de fornecedores, diligenciamento nas instalações dos fornecedores ou
auditorias periódicas.
Nesse sentido, efetuar o planejamento da utilização de fornecedores logísticos
aderentes aos padrões de custo e qualidade desejado no projeto é fundamental
para que esses fornecedores atuem como parceiro, estejam comprometidos com
a performance do serviço como um todo e estejam integrados à rede logística
completa, como foi projetada.

Ter conhecimento, habilidades e atitudes adequadas para o tipo de trabalho
que deverá ser executado é a condição básica para o profissional de sucesso
e para as empresas de alta performance. Para entendermos melhor esses
conceitos de conhecimentos, habilidades e atitudes, vamos ler o seguinte artigo
que trata do tema.
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/4471/
conhecimentos-habilidades-e-atitudes.html>.
É fundamental que o gerente de projetos defina uma estrutura organizacional

para seu projeto, que seja coerente com a estrutura organizacional da empresa
em que o projeto está sendo conduzido. Nesse processo de definição da
estrutura organizacional, também serão definidas as características das
pessoas que comporão essa estrutura. Leia o artigo que trata das competências
necessárias para estas equipes.
Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR15
_0699.pdf>.
Divulgação.
Peter Senge. A quinta disciplina: arte e prática da organização

que aprende.
Este livro trata dos processos de aprendizado nas organizações, aborda

inicialmente os paradigmas criados e vigentes nas empresas e como as ações
dos gestores podem (e devem) mudá-los para a obtenção melhores resultados
sustentáveis. Em seguida, o autor aborda as regras fundamentais para a construção
de conhecimento nas organizações e como esse conhecimento deve ser utilizado
para o crescimento autossustentado. Por fim, são tratadas as questões referentes
ao aprendizado em equipe, o papel do líder nesse processo e as fronteiras a serem
vencidas na Era do Conhecimento pelas organizações.
106
Gestão estratégica Capítulo
de projetos logísticos
Neste capítulo abordaremos as questões inerentes ao controle

8
de projetos do ponto organizacional, integrado com o controle das
estratégias da empresa. Inicialmente, será abordada a governança
corporativa, seus princípios, seus instrumentos de controle de
desempenho da empresa e sua importância para a previsibilidade
de lucro e longevidade das operações empresariais por meio de
procedimentos de controle com isenção, transparência e consistência
de informações integradas.
Em seguida, abordaremos a governança de projetos como
parte das funções da governança corporativa. Veremos que essa
governança pode ser implantada através de um escritório de
projetos, que congrega os instrumentos de gestão da mudança
organizacional de forma organizada, consistente e com foco nos
resultados de curto, médio e longo prazo.
Esse entendimento é fundamental, uma vez que é por intermédio
do escritório de projetos que são definidos os procedimentos de
ação, controle e disseminação de conhecimento para que os projetos
tenham uma maior probabilidade de sucesso no atingimento de
seus objetivos.
Por fim, abordaremos a ferramenta balanced scorecard como
instrumento de controle e integração de informações e resultados
operacionais, táticos e estratégicos relacionados à operação
logística da empresa e aos projetos logísticos em andamento e já
implantados. Esses resultados, medidos e registrados, são integrados
com resultados financeiros, mercadológicos e de desempenho de
processos e pessoas, para que se tenha uma visão integrada do
desempenho da empresa.
A governança organizacional de projetos
Os projetos, como descrito anteriormente, são instrumentos de alavancagem
da mudança organizacional e, por intermédio deles, são construídas novas
realidades na empresa para que ela prospere no futuro de curto, médio e longo
prazo com novos produtos ou serviços, novos processos de trabalho ou novas
abordagens de mercado.
Manter um controle estratégico sobre o andamento dos projetos, de forma
integrada com a estratégia corporativa e alinhado com os objetivos da
organização, é fundamental para que os indicadores de sucesso sejam atingidos.
Esse controle deve estar inserido no contexto da governança corporativa da
organização para que essa integração seja garantida.
A governança corporativa, como coloca Williamson apud Andrade e

Rossetti (2006), trata da justiça, da transparência e da responsabilidade das
empresas no trato de questões que envolvem os interesses do negócio e da
sociedade como um todo.
Assim, o sistema de governança corporativa representa o conjunto de

instrumentos por meio dos quais as empresas são monitoradas e dirigidas.
Como coloca Hitt et al. (2005), a governança corporativa preocupa-se com a
identificação de maneiras para garantir que as decisões estratégicas sejam tomadas
de forma eficiente. Essa preocupação vem do fato de que gestores oportunistas,
e com baixo nível de controle sobre suas ações de gestão, podem tomar decisões
com foco em resultados de curto prazo para obter benefícios próprios, como
recompensas financeiras, bônus por performance ou similares, sem considerar que
esses resultados não se mostram sustentáveis, a longo prazo, para o sucesso da
organização. Além disso, gestores oportunistas podem forjar resultados positivos em
assuntos em que esses resultados são menos expressivos ou inexistentes. Implantar
um sistema de controle baseado nos princípios da governança corporativa garante
a consistência das ações de gestão e dos resultados.
Esses princípios da governança corporativa definem as bases para os
sistemas de monitoramento e direção da empresa e são, conforme Andrade e

Rossetti (2006): senso de justiça, transparência, prestação de contas e conformidade
no cumprimento de normas. Em geral, existem estruturas na empresa que efetuam
108
esse controle organizacional de forma apartada da linha de gestão, para garantir
que esses princípios do controle sejam assegurados. Isso provê um sistema de
geração de informações sobre os resultados da empresa, de forma a qualificar
esses resultados como confiáveis, íntegros e sustentáveis do ponto de vista da
longevidade da organização.
Definir estruturas de governança de projetos é fundamental para que os
indicadores de avanço na sua implantação sejam controlados do ponto de vista
externo ao projeto, para que tenham transparência, sejam corretos e venham de um
processo de prestação de contas do gerente de projeto.
Essa estrutura de controle deve garantir que os projetos estejam operando
de forma a avançar no processo de implantação dos planos aprovados pelos
patrocinadores, e que estejam caminhando para a sua conclusão, em que serão
gerados os produtos ou serviços desejados para a construção das novas realidades
da empresa.
Por que é tão importante que se preze pela transparência, pela prestação
de contas e pelo cumprimento das normas dentro de um projeto?
Sem um sistema de governança de projetos, subordinado a um sistema
de governança corporativa, gerentes de projetos oportunistas, conforme
Andrade e Rossetti (2006) e Kerzner (2006), ou simplesmente gerente de projetos
submetidos ao estresse e a pressão organizacional por resultados conforme os
planos, podem, em algum momento, reportar resultados inconsistentes com a
realidade de implantação dos planos. Esse reporte inconsistente pode gerar uma
expectativa otimista de implantação do projeto, levando a decisões equivocadas
sobre alocação de recursos neste ou em outros projetos da empresa.
Um projeto logístico não é um evento isolado e estanque dentro de um
determinado departamento na empresa. Por exemplo, um projeto de construção de
uma nova rede de distribuição de produtos farmacêuticos para os estados de Minas
Gerais, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso, por parte de uma empresa de distribuição
de medicamentos para farmácias, pode gerar inúmeras atividades complementares
dentro da empresa. Nesse exemplo, a nova rede logística de distribuição passa a ser
um novo serviço a ser ofertado pela distribuidora para os laboratórios farmacêuticos,
fabricantes de medicamentos, que têm necessidade de colocar os seus produtos nos
pontos de vendas, as farmácias.
Uma vez que a nova rede logística esteja implantada através desse projeto
logístico, esse novo serviço passa a ser ofertado para os clientes, os laboratórios
farmacêuticos, para que seja comprado, gerando, assim, receita adicional à
distribuidora. O departamento de marketing da empresa distribuidora deve montar
Capítulo 8 – Gestão estratégica de projetos logísticos 109

uma campanha de divulgação do novo serviço junto aos clientes potenciais, os
laboratórios, para promover a venda do serviço.
Essa ação de marketing é uma das atividades decorrentes do projeto, que
acontece em outro departamento da empresa. Esse tipo de ação, em geral, não
é gerenciada pelo gerente do projeto em função de sua especificidade. Assim, o
gerente de marketing deve definir as bases da ação de marketing e implementá-la,
em consonância com a implantação do projeto.
Pois bem, se o gerente do projeto omitir a informação de que a construção na
nova rede logística está dentro do prazo do cronograma inicialmente planejado para
os estados de Minas Gerais e Mato Grosso do Sul, porém está atrasado para o
estado de Mato Grosso, a ação de marketing pode ser efetuada de forma
inconsistente.
Figura 8.1: Prestação de contas. O gerente do projeto poderia omitir essa
informação por uma série de motivos: medo de
Clip-art Microsoft.
reportar informações negativas, crença de que

o atraso será revertido a curto prazo, receio de
ser penalizado com redução de bônus financeiro
por desempenho, entre outras. Independente do
motivo do reporte de informação inconsistente,
recursos financeiros para o plano de marketing
poderão ser gastos de forma incorreta em função
dessa ação. Materiais promocionais poderão ser
fabricados com informações incorretas e deverão
ser destruídos e substituídos posteriormente, ou
o serviço poderá ser ofertado e vendido para
clientes para ser entregue em uma data na qual
Para evitar esse tipo de situação, não estará implantado.
do exemplo citado, a governança
corporativa deve definir procedimentos Esses procedimentos de governança de projetos
que garantam a prestação de contas de garantem a integração de projetos complementares
projetos estratégicos com transparência
e conforme os padrões de conduta na empresa, quando dois projetos contribuem
técnica da gestão de projetos.
mutuamente para os resultados esperados na
organização.
Também, esses procedimentos alinham as ações dos diversos departamentos
da empresa junto à alta administração para que ocorra uma sinergia de esforços
e de alocação de recursos. Essas ações podem garantir o adequado retorno dos

investimentos efetuados nos projetos, considerados pela estrutura que efetua esse
tipo de controle.
110
Outra contribuição importante é o alinhamento dos projetos às estratégias
da organização, garantindo que haja uma coerência entre a alocação de
recursos financeiros, humanos e físicos em ações e projetos que endereçam
para resultados de curto, médio e longo prazo, conforme Marximiano (1997),
Fernandes e Berton (2005). Esse alinhamento estratégico é fundamental para prover
uma previsão de receitas futuras, a partir de novos serviços ou do atendimento de
novos mercados com estruturas logísticas inovadoras.
A modernização da infraestrutura logística da empresa também deve ser
monitorada para que se tenha uma visão da atualização tecnológica dos modelos
operacionais de entrega de serviços, garantindo constante aumento da eficiência
operacional, custos racionalizados e melhores condições de trabalho para as pessoas
envolvidas no processo.
O escritório de projetos
As estruturas de governança de projetos estão alocadas, em geral, em uma área
chamada escritório de projetos. O escritório de projetos não está a serviço de um
projeto propriamente dito, mas sim a serviço da corporação.
O escritório de projetos, como coloca Kerzner (2006), tem a

responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à
gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico
da corporação, atuando, assim, nos níveis operacional, tático e estratégico
da empresa.
Essa definição do escritório de projetos demonstra a amplitude de escopo de

trabalho da área, da capacidade de influenciar nos resultados da empresa
por meio do alinhamento dos projetos entre si e com os planos estratégicos
organizacionais.
Os modernos escritórios de projetos estão dedicados ao planejamento estratégico
das empresas e à implantação desses planos através de projetos. Essa atuação
tem também como objetivo reduzir os riscos futuros a que a organização está
submetida em sua atuação no mercado, através de ações proporcionais à intensidade
do risco, como demonstrado na figura 8.2, conforme Kerzner (2006).

Nesse processo de atuar sobre os riscos a que a organização está submetida, o
escritório de projetos implanta ações de eliminação ou mitigação de riscos de
baixo, médio e alto impacto, conforme Kerzner (2006). No que se refere a riscos de
baixo impacto, ações operacionais de definição de padrões e procedimentos
de ação e controle de projetos são definidos e treinamentos são efetuados para
garantir que todos os interessados estejam alinhados. Também, o escritório atua
na gestão de interessados, tanto do ponto de vista de seleção de projetos
concorrentes, quando os recursos financeiros são escassos, quanto no desenrolar
dos projetos selecionados, quando áreas diversas são acionadas para atuar neles.
Os riscos de médio impacto são endereçados por meio de planos estratégicos
nos quais as aspirações da empresa são traduzidas em ações e desdobradas em
projetos. Esses projetos têm sua possibilidade de sucesso ampliada devido à
replicação de melhores práticas de implantação de projetos, conhecidas e
disponíveis através de processos de sistematização de lições aprendidas.
Figura 8.2: Ações do escritório de projetos.

Adaptado de Kerzner (2006).
RISCOS CRESCENTES
BAIXOS: MÉDIOS: ALTOS:

• Orientação. • Planejamento estratégico. • Planejamento de
• Padrões. • Arquivos de lições capacidade.
• Treinamento. aprendidas. • Benchmarking.
• Gestão de interessados. • Melhoria contínua. • Dissemincação de
• Relato de falha de informações.
desempenho. • Desenvolvimento de
estudos de casos.
Esses processos levam a projetos menores de melhoria contínua, em que a

eficiência operacional é uma dos focos principais. O reporte consistente de
informações de projetos também é uma ação de minimização de riscos de médio
impacto e garantem o alinhamento entre projetos complementares, e entre projetos
e o plano estratégico.
Do ponto de vista da minimização de riscos com alto impacto, o planejamento

da capacidade instalada no futuro, inclusive com o aporte de capacidades
complementares à medida que os projetos são implantados, é uma das ações que
fazem parte do escopo do escritório de projetos.
112
A pesquisa por melhores práticas no mercado, também chamada de
benchmarking, em geral relacionada a novos processos e tecnologias desenvolvidos
por fornecedores ou concorrentes, deve ser constantemente efetuada através de
processos de monitoramento de oportunidades. Como benchmarking entende-
-se as atividades de conhecer, selecionar e incorporar as melhores
práticas de operação empresarial, a partir da pesquisa em líderes no
mercado, conforme Camp (1996).
Nas organizações públicas, o benchmarking se dá por intermédio da identificação
de políticas públicas, programas e projetos de sucesso implantados por governos
que conseguiram prover resultados excepcionais junto às populações afetadas por
eles. Selecionar e incorporar essas políticas públicas, programas, projetos e novas
administrações municipais, estaduais ou federal, nesse caso com benchmarking
internacional, é um caminho sólido e rápido para a construção de soluções para as
comunidades.
Essa atuação abrangente do escritório de projetos provê a organização com
uma sustentação para a implantação de seus planos de curto, médio e longo prazo,
permitindo uma previsibilidade de resultados financeiros provenientes dessas ações.
É fundamental destacar que é recomendável que os profissionais do escritório
de projetos não devam estar diretamente envolvidos nos projetos conduzidos na
organização para garantir a isenção e evitar o conflito de interesses que podem
existir na condução concomitante de ações de implantação e controle de projetos.
O balanced scorecard e o
controle estratégico de projetos
A integração dos projetos e da operação da empresa, através do reporte de
resultados consistentes, deve ser efetuada utilizando-se de métodos racionais e
formais, definidos pelo escritório de projetos, como observado na seção anterior.
Um dos instrumentos utilizados para efetuar essa integração de resultados entre
si e com a estratégia das empresas é o balanced scorecard. Também conhecido
como BSC, o balanced scorecard é uma metodologia de controle de negócios
que teve sua origem nos trabalhos de Kaplan e Norton (1997), que lançaram esse
conceito como uma forma de integrar as estratégias empresariais às práticas de
implementação e execução das estratégias.
O BSC surgiu a partir de um estudo feito na Harvard Business School com
o objetivo de entender porque empresas que, em dado momento apresentavam
desempenho financeiro adequado, entravam em uma rota de declínio mercadológico
até chegarem ao ponto irreversível da falência.

O estudo de Norton e Kaplan sobre sucesso de empresas
Esse estudo identificou que o fracasso organizacional ocorria a despeito dos
bons resultados financeiros, porque controlar apenas esse tipo de resultado
não gerava uma condição de solidez organizacional frente às oportunidades
e ameaças do mercado. Pelo contrário, as empresas que tinham consistência
de atuação nos seus respectivos setores tinham por prática controlar
outros aspectos das operações empresariais, além das informações e dados
financeiros.
Além disso, essas empresas utilizavam a sistemática de controle de indicadores

críticos para verificar se as ações estavam sendo adequadamente implementadas e
se geravam os resultados esperados por elas.
Os tópicos monitorados pelas empresas estudadas por Norton e Kaplan
foram agrupados em quatro grandes assuntos que passaram a ser chamados de
perspectivas de controle estratégico, compondo o balanced scorecard, conforme
exposto a seguir, na figura 8.3.
Figura 8.3: Perspectivas de controle consideradas no balanced scorecard.

Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
Financeiro
Visão e Processos internos

Cliente
estratégia do negócio
Aprendizado e
crescimento
As quatro perspectivas do BSC

Esses quatro assuntos estratégicos, denominados perspectivas de controle,
são finanças, clientes, processos internos de aprendizado e crescimento.
O controle da empresa deve considerar que indicadores para cada um
desses quatro assuntos sejam definidos, dados sejam coletados e que as

performances sejam avaliadas de forma integrada, considerando as inter-
-relações entre cada perspectiva analisada.
114
Dessa forma, como colocam Assen et al. (2009), o BSC pode ser utilizado como
uma alternativa a métodos tradicionais de contabilidade financeira que se tornaram
menos adequados para o controle operacional de uma empresa.
A perspectiva financeira, como apontam Assen et al. (2009),tem por objetivo
olhar a empresa do ponto de vista dos conceitos financeiros e contábeis tradicionais.
Assim, busca entender as posições da empresa em relação ao seu desempenho
de receitas, custos, lucratividade, liquidez, crescimento de patrimônio líquido,
consistência de gestão de fluxo de caixa, dentre outras variáveis que são de interesse
da empresa, para que uma adequada visão desse assunto seja provida.
A perspectiva de clientes está relacionada ao desempenho da empresa
em suas incursões mercadológicas. Essa visão busca entender questões como o
desempenho de market share1, de lealdade, fidelidade e satisfação de clientes,
volume de negócios com clientes novos e antigos, índices de recompra de produtos
por parte dos clientes, entre outros. Esses indicadores visam colocar na gestão da
empresa uma visão focada no cliente, na maximização de sua satisfação e lealdade
e no aumento contínuo do market share da empresa.
A perspectiva de processos internos busca garantir à gestão uma visão
da eficácia empresarial que provém das operações internas da organização. Essa
eficácia é medida, em geral, entendendo como os produtos ou serviços são fornecidos
aos clientes em termos de sua conformidade com os requisitos definidos nos
processos de vendas. Os processos internos são mais eficazes a partir do momento
que entregam aos clientes produtos e serviços que superam suas expectativas. A
medição dessa performance pode ser obtida por meio da definição de indicadores
baseados em características críticas dos produtos ou serviços para os clientes. Assim,
indicadores podem ser definidos para medir o nível de adequação de características
da qualidade, de atendimento de prazo de entrega, de nível de devoluções, de nível
de defeitos no uso, de reclamações de clientes, dentre outros que expressam o
quanto a empresa está entregando produtos ou serviços de forma eficaz, ou seja,
atendendo ou superando as expectativas dos clientes.
Por fim, a perspectiva relacionada ao aprendizado e ao crescimento
refere-se a prover uma visão de como o capital intelectual da empresa está sendo
direcionado para o atingimento de metas estratégicas, táticas e operacionais. Nessa
perspectiva, são medidos os níveis de aprendizado organizacional relacionado
a treinamentos, o perfil do clima organizacional relacionado à motivação e ao
engajamento de pessoas, o nível de novos conhecimentos tecnológicos incorporados
pelas pessoas da organização e os impactos da cultura da empresa nos resultados
das pessoas no nível individual e corporativo.
1 Market share: significa participação de mercado, em português, e é a fatia ou quota de mercado que uma
empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto. O market share serve para avaliar
a força e as dificuldades de uma empresa, além da aceitação dos seus produtos. Disponível em: <http://www.
significados.com.br/market-share/> Acesso: 15 jan. 2013.

Entender a empresa a partir dessas quatro perspectivas, de forma integrada, pode
fornecer uma visão rica do desempenho organizacional e de como a empresa está
se movendo em direção à implementação de suas ações estratégicas. Além disso,
provê uma forte visão de resultados empresariais, reforçando a ideia de que as ações
implementadas pela equipe de gestão somente têm valor se trouxerem consigo
benefícios de curto, médio e longo prazo para o sucesso da organização. Assim,
pode-se ter uma visão muito mais completa do desempenho da empresa, ao invés
da simples visão financeira, muito utilizada antes da criação do balanced scorecard.
O balanced scorecard e o controle logístico

Uma vez que a logística faz parte das operações empresariais, essa deve estar
presente e refletida em um conjunto de indicadores que compõem o balanced
scorecard das empresas.
A logística no BSC
Juntamente com a gestão logística, a gestão da cadeia de suprimentos
deve também ser representada por indicadores de forma integrada e
presente nas quatro perspectivas de controle. Isso é importante porque,
como colocam Assen et al. (2009), o balanced scorecard é utilizado para
monitorar o desempenho organizacional de maneira transparente e por
meio de medidas múltiplas.
As operações logísticas, como sugerem Kaplan e Norton (1997), estão presentes

nos modelos de controle baseados no balanced scorecard, quando empresas, por
exemplo, o utilizam para controlar suas cadeias internas de suprimentos.
Do ponto de vista da perspectiva financeira, a receita das operações
logísticas constitui-se no primeiro indicador relevante a ser monitorado, quando
se trata de organizações que vendem serviços logísticos e têm na logística sua
atividade-fim. Outros indicadores importantes são a margem de contribuição, a
rentabilidade, a liquidez e os custos.
Especificamente, os custos logísticos devem integrar o rol de indicadores
de controle de forma desdobrada em elementos importantes de custo, como visto

no capítulo que trata desse assunto. Como exemplos, podem ser considerados
116
indicadores de custos fixos, custos variáveis, custos diretos, custos indiretos, ou
ainda desdobrados por elementos do custo logístico como custo de transporte ou
de gestão de armazéns, dependendo da importância desses custos na estrutura de
custos da empresa.
Indicadores de custos conjuntos e custos comuns são muito demandados
porque expressam um aspecto relevante da maior ou menor eficácia operacional da
empresa. Os custos conjuntos referem-se a atividades compartilhadas, como o custo
do frete de retorno de transportes ou o custo do aproveitamento de depósitos em
momentos intermediários de estocagem do produto principal. Já os custos comuns
referem-se a despesas com a utilização de terminais de carga e descarga coletivos,
como em portos, ou o pagamento de pedágios em rodovias públicas, como sugerem
Bowersox et al. (2006).
Caso a empresa não seja uma empresa de prestação de serviços de logística,
esses custos logísticos devem ser comparados com os custos totais de produto ou
do serviço para entender o quanto as operações logísticas estão impactando nas
margens de contribuição desses.
Por outro lado, se a empresa opera na prestação de serviços de logística, os
custos devem ser controlados, de forma desdobrada como citado anteriormente, de
maneira integrada com as receitas operacionais dos tipos de serviços prestados. Isso
tem por objetivo prover uma visão clara e racional de quanto cada tipo de serviço
prestado está demandando em termos de recursos para que seja adequadamente
entregue aos clientes.
Esses indicadores de custos logísticos da perspectiva financeira devem ser
analisados de maneira integrada com os indicadores da perspectiva de processos
internos, relacionados à eficácia das operações logísticas em termos de entrega de
serviços, conforme os requisitos dos clientes.
Nesta perspectiva de processos internos, como sugerido por Assen et al.
(2009), o foco é a eficiência operacional e indicadores de valor podem estar
relacionados ao cumprimento dos prazos de entrega, níveis de reclamações
de clientes em função de avarias de produtos entregues e eficácia dos sistemas
de segurança interna e de segurança de cargas em trânsito. Podem ser
monitorados também os níveis de obsolescência de materiais em estoque nos
armazéns, taxas de consumo de materiais de reposição em veículos de transporte,
eficácia da manutenção de equipamentos de movimentação e transporte de
materiais, eficácia de manutenção de infraestrutura de tecnologia da informação,
entre outros. Tais indicadores podem prover uma visão do valor que os recursos
alocados possuem nas operações, por meio de custos de logística.

A análise integrada é importante porque se deve sempre considerar que
a redução de custos é uma ação contínua na empresa, que deve ser executada
guardando-se o pressuposto de que, com a redução de custos, condições adequadas
de performance de operações internas sejam mantidas. Isso deve ser realizado para
que não se tenham consequências adversas em relação ao desempenho dos serviços
para o cliente, que tem suas expectativas claramente definidas nos contratos de
prestação de serviços com a empresa de logística contratada.
Por outro lado, a análise apenas de indicadores de nível de serviço a cliente
pode levar à melhoria contínua dos indicadores de desempenho a ponto da empresa
prover um serviço de excelência, que supera as expectativas do cliente, mas não
está condizente com o padrão de preço aplicado, gerando prejuízos de algumas
ou muitas operações em função do elevado padrão de fornecimento, acima das
necessidades específicas de alguns clientes.
Equilíbrio entre os indicadores do BSC

É fundamental integrar também as análises de receita e lucratividade para
que se possa estabelecer um equilíbrio entre a contribuição financeira dos
clientes-chave e o nível de serviço associado a eles. Isso guarda uma relação
direta com a alocação de recursos da empresa nessas operações, seja na
forma de custos ou na forma de investimentos.
Alinhada com essa análise, deve-se considerar a perspectiva de clientes

do ponto de vista da sua satisfação em relação aos níveis de serviço prestados,
principalmente quando processos contínuos de redução de custos estão ocorrendo.
Isso é importante para que se tenha uma visão clara e objetiva dos impactos
desses programas nos níveis de serviço e na sua influência na satisfação do
cliente. Derivada de tal análise, a lealdade e a fidelidade do cliente devem ser
consideradas em função da longevidade dos contratos de serviços estabelecidos e
pelos níveis de recompra de serviços de logística.
Esses resultados são mais facilmente atingidos se a empresa controlar
o desenvolvimento técnico de suas equipes de armazéns, de manuseio de
equipamento, de movimentação de materiais e transporte de cargas, por meio da
118
perspectiva de aprendizado e crescimento. É preciso também definir indicadores
para a incorporação de novas tecnologias que melhorem a produtividade,
o que impacta diretamente nos custos, e criar uma cultura com foco no cliente e
na racionalização de recursos na prestação de serviços, conforme as expectativas
dos clientes.
Figura 8.4: Perspectivas do balanced scorecard.

Balanced scorecard
Perspectiva de
Perspectiva Perspectiva de Perspectiva de
aprendizado e
financeria clientes processos internos
crescimento
Nas organizações públicas, a utilização do balanced scorecard pode ser

aderente, uma vez que as perspectivas financeiras, clientes, processos internos de
aprendizado e crescimento estão presentes no processo de administração pública. A
vertente financeira pode ser utilizada para a gestão de indicadores de aderências
de despesas e investimentos conforme os orçamentos previamente aprovados, bem
como no controle de aumento de arrecadação do Estado, ou de aumento de receitas
em empresas públicas, conforme os objetivos do projeto.
A vertente cliente pode ser adaptada para usuários dos serviços públicos e
indicadores de satisfação com os resultados do projeto podem ser considerados.
No que tange à perspectiva de processos internos, indicadores de eficiência
na prestação dos serviços em termos de abrangência geográfica, velocidade de
atendimento ou qualidade dos serviços podem ser adotados para monitoramento.
Por fim, a vertente aprendizado e crescimento pode adotar variáveis de
controle relacionadas à incorporação de novas tecnologias na gestão pública, a
partir da implantação de projetos, ou a adoção de novas técnicas e metodologias de
trabalhos a partir dos investimentos públicos efetuados.

Síntese
Neste capítulo tivemos a oportunidade de observar como o controle integrado da
mudança organizacional que ocorre através de projetos logísticos é fundamental,
uma vez que esses projetos geram novas realidades de atuação mercadológica
da empresa, com novos serviços logísticos ou com a possibilidade de atuação em
novos mercados nos quais a empresa ainda não está inserida. Esse controle pode ser
efetuado de forma estratégica a partir da metodologia do balanced scorecard, que
utiliza quatro vertentes de controle para o monitoramento do sucesso organizacional.
São elas as perspectivas financeiras, de clientes, processos internos e de aprendizado
e crescimento.
Também vimos que esse controle deve estar inserido em uma estrutura maior de
controle organizacional definida pelas boas práticas de governança corporativa,
em que a governança de projetos deve estar inserida. A governança corporativa,
como vimos, é o conjunto de instrumentos que garantem a gestão sustentável da
organização no curto, médio e longo prazo. Nesse contexto de controle estratégico
de novas iniciativas da organização, o escritório de projetos foi um assunto central
na discussão sobre os instrumentos de controle, tendo sido sugerido como uma
estrutura dedicada ao monitoramento do avanço da mudança e à definição de
padrões de atuação das equipes envolvidas para minimização de riscos de insucesso.
Por fim, abordamos o balanced scorecard, de forma detalhada, como ferramenta de
controle e integração de informações da operação da empresa ou da organização
pública, e dos projetos em andamento e implantados, como contribuintes dos
resultados de lucratividade e longevidade da organização, e para o sucesso no
atingimento dos objetivos das organizações públicas.
O Escritório de Projetos é a área em que se concentram os esforços para a

gestão operacional e estratégica dos projetos da organização. Leia o artigo
que trata do assunto.
o-que-e-um-escritorio-de-projetos-pmo/27254/>.
A metodologia balanced scorecard (BSC) permite às organizações

implantarem as suas ações estratégicas de forma organizada e integrada,
com monitoramento contínuo e visão clara da inclusão de todos os temas
importantes para o sucesso organizacional no que concerne às áreas funcionais,
em que o escritório de projetos é uma delas. Leia o artigo que trata do BSC.

balanced-scorecard-bsc-como-instrumento-de-gestao-estrategica/
54355/>.
120
Divulgação.
Robert Kaplan. Kaplan e Norton na prática.
Este livro traz uma abordagem muito prática de indicadores de desempenho que
podem impulsionar a performance das organizações, os quais são demonstrados de
forma integrada com o conceito do balanced scorecard. Também sugere a utilização
dos indicadores organizados como um sistema gerencial estratégico, servindo,
assim, para a gestão de curto, médio e longo prazo. Por fim, o autor demonstra uma
prática de mapeamento da estratégia para a detecção de possíveis problemas que
possam interromper um ciclo virtuoso de resultados.

Considerações finais
O gerenciamento de projetos é uma ciência que tem evoluído

a passos largos ao longo do século XX e início do século XXI. Essa
evolução está intimamente relacionada aos avanços nas teorias
aplicadas de gestão de empresas, a evolução das tecnologias da
informação e ao aprendizado de melhores práticas ao longo de
sucessos e fracassos de projetos de pequeno, médio e grande porte
ocorridos nesse período.
O profissional de gerenciamento de projetos tem o desafio de
manter-se constantemente atualizado em relação a esses avanços,
para garantir que possui as melhores chances de sucesso de um
empreendimento em função do arcabouço de conhecimento
acumulado que pode ser colocado em prática.
Este livro não esgota o assunto sobre gerenciamento de projetos
logísticos. Ao contrário disso, abre aos leitores a oportunidade
de aprofundamento no assunto a partir do contato com obras
complementares que podem certamente enriquecer os conceitos
aqui reunidos, e os exemplos e casos de estudo aqui apresentados.
Cabe ao profissional de projetos buscar sua constante
atualização e enriquecimento de conhecimento aplicado para prover
as melhores e mais eficazes soluções logísticas aos stakeholders,
para os quais dedica seu esforço, tempo e dedicação.
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Referências 127

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Projetos Logísticos

Luís Alberto Saavedra Martinelli

Irineu Mario Colombo Adriano Stadler

Marcelo Camilo Pedra Paula Bonardi

Célio Alves Tibes Junior Paula Bonardi

Thiago da Costa Florencio

Imagens da Capa e contracapa: © Yuri Arcurs/Velychko/Shutterstock.

F866m Martinelli, Luís Alberto Saavedra

Catalogação na fonte: Valeria Cristina G. e Gonçalves – CRB-9/1398

Capítulo 1 – P rojetos logísticos: um enfoque estratégico . . . . . . . . . . . . 7

A logística e a gestão da cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

A integração da logística à estratégia das organizações privadas. . . . . . . . . 13

A integração da logística à estratégia da administração pública. . . . . . . . . . 18

Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Projetos logísticos como instrumentos de mudança na organização. . . . . . . 24

Ciclo de vida de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Melhores práticas de gerenciamento de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Definição do serviço logístico desejado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

A criação do projeto logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Capítulo 3 – E scopo, qualidade e custos no projeto e no serviço logístico. . 37

Definição e desdobramento do escopo de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

A qualidade nos projetos logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

A qualidade e as estratégias das organizações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

A influência dos custos do projeto nos

Gestão financeira de custos nos projetos logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Capítulo 4 – A gestão do tempo de implantação do projeto logístico. . . 51

O tempo do projeto logístico integrado aos objetivos da empresa. . . . . . . . . 51

Integração interna e externa do projeto logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Comunicação como fator de integração e

A comunicação no ambiente do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Capítulo 6 – Avaliação de investimentos logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Princípios da decisão de investimento logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Os critérios financeiros de viabilidade de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Capítulo 7 – A gestão de pessoas e de fornecedores

Conhecimentos, habilidades e atitudes na gestão de pessoas. . . . . . . . . . . . 93

Processo de gestão de pessoas no ambiente do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . 96

Planejamento organizacional para o projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Aquisição de pessoas para o projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Desenvolvimento de equipes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

A gestão de fornecedores logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

A governança organizacional de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

O escritório de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

O Balanced Scorecard e o controle estratégico de projetos. . . . . . . . . . . . . . 113

O Balanced Scorecard e o controle logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

As operações logísticas têm estado cada vez mais presentes na

Nesse contexto, abordar o desenvolvimento de soluções logísticas

Este livro aborda a gestão de projetos logísticos, com ênfase

Neste capítulo vamos entender alguns conceitos fundamentais

A logística e a gestão da cadeia

Assim, esse conceito se aplica tanto a empresas da iniciativa privada quanto

Gerenciamento estratégico de compras

Figura 1.2: Processo de compras.

O processo de compras não se limita às atividades de aquisição

Capítulo 1 – Projetos logísticos: um enfoque estratégico 9

Logística nas organizações públicas

A logística relacionada às organizações públicas ocorre na medida em que os

científica e tecnológica, conforme

Mas o que é cadeia de suprimentos?

A cadeia de suprimentos, como argumentam Chopra e Meindl (2011),

Do ponto de vista interno de uma organização, a cadeia de suprimentos

Capítulo 1 – P rojetos logísticos: um enfoque estratégico . . . . . . . . . . . . 7

Capítulo 2 – A modelagem do projeto logístico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Capítulo 3 – E scopo, qualidade e custos no projeto e no serviço logístico. . 37

Capítulo 4 – A gestão do tempo de implantação do projeto logístico. . . 51

Capítulo 6 – Avaliação de investimentos logísticos. . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Capítulo 7 – A gestão de pessoas e de fornecedores