FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

CURSO: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

TEMA: La Quinta disciplina (Peter Senge)

DORTOR: Jaime Miguel, Fernández Garay

ALUMNA: Quispe Puma Katty

SECCION: 2 F-201

TURNO: noche

Ciclo: VIII

2017
BIOGRAFÍA

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la

Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT.
Posteriormente completó su PHD en
Management. Es el director del Centro
para el Aprendizaje Organizacional de
la Sloan School of Management y
fundador de la Society for
Organizational Learning. En los años
1990 como la figura principal del
desarrollo organizacional con su libro
La Quinta Disciplina(1990), donde
desarrolla la noción de organización
como un sistema (desde el punto de
vista de la Teoría General de
Sistemas), en el cual expone un
dramático cambio de mentalidad
profesional.

Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el

máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo
que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer
amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
INTRODUCCION

Desde temprana edad nos enseñaron a fragmentar el mundo, pensando que esto
facilitaría la resolución de las tareas más complejas. Pero cuando queremos ver la
imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difícil como
armar un espejo roto.

En el capítulo1; Dadme una palanca y moveré el mundo, nos dice que hay que romper
con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos empezar a
pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los
resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la
única ventaja competitiva
Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio.
Se dice que la idea es innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos
accesibles.
Si es de tamaña importancia como para crear una nueva industria o cambiar la
existente (por ejemplo: el teléfono, el avión) se habla de innovación básica.
En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas
más tradicionales por ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de
querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: Dominio
Personal, Modelos Mentales, Visión compartida, Aprendizaje en equipo, pensamiento
Sistémico.

En el Capítulo 2; Su organización tiene problemas de aprendizaje, Nos enseñan a ser

leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad.
Cuando se pregunta al personal cómo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no
hacen referencia al propósito de la empresa. La mayoría se ve dentro de un sistema
sobre el que no ejerce ninguna influencia.
Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el
resultado general. Si es malo solo se supone que “alguien cometió una falla”.

Par el capítulo 3: prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento,

- Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros.
- No basta con entusiasmarse por la “creación de nuestro futuro”.
Las leyes de la quinta disciplina
- A veces las soluciones provocan mayores problemas y en ciertas ocasiones pasan
inadvertidas para quien resuelve, pero creando nuevos problemas
- A veces nos permitimos gastar más de la cuenta pero no nos damos cuenta que si
baja el precio de lo que adquirimos perderemos más y será más difícil recobrar ese
dinero.
- El camino más rápido para llegar a las cosas, no siempre será el óptimo.
UN CAMBIO DE ENFOQUE VER EL MUNDO DE NUEVO
- El pensamiento sistémico es una disciplina para ver las “estructuras” que subyacen a
las situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. Al
ver la totalidad aprendemos a alentar la salud.

- El pensamiento sistémico constituye la piedra angular del modo en que una

organización inteligente piensa acerca del mundo.
 CAPAITULO 1

DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO

Sabiendo donde tocar ,es decir la palanca la terea se desarrolla de forma más simple y
un toque puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos de acuerdo a lo que
dice Peter segne; de chicos normalmente nos enseñan a fragmentar el mundo e
intentar ver la imagen total nos resulta difícil dado que estamos acostumbrados a ver
fragmentos de ella misma, su libro define lo que es la idea de que el mundo está
compuesto por fuerzas separadas y desconectadas y colabora para que el lector
pueda pensarlo como un sistema, además nos enseña a lo que es analizar problemas
, evolucionar y la capacidad de visión y aprendizaje que podemos tener como
personas.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos

aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de
nuestra naturaleza sino que amamos aprender

Las empresas pueden capacitarse constantemente y generan contextos de

aprendizaje, lo cual ocurre lo mismo con las personas y aquella que dejen de aprender
e innovar se auto conducirán al fracaso.

Hoy por hoy podemos decir que vivimos en un mundo donde el sujeto es insuflado
constante por la ley del deseo, cada vez ansían más, buscan constantemente nuevas
formas de acumular placer puede ser
por actividades como autos, equipos
musicales, vestimenta, el más por el
mas y por comprar compulsivamente,
buscando constantemente satisfacer el
tener y olvidándose del desarrollo lo
que es el ser.

Lo que distinguirá fundamentalmente

las organizaciones inteligentes de las
tradicionales y autoritarias Fuente: propia
“organizaciones de control” será el
dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la
organización inteligente”.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Concepto: Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para

crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de
aprender con mayor rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja
competitiva sostenible.

Es importante destacar que las cinco disciplinas evolucionan como un conjunto,

aunque es difícil integrar nuevas herramientas, los beneficios son significativos, por
esa razón la teoría de sistemas la 5ta disciplina, porque integra las demás
fusionándolas en un cuerpo coherente te de teoría y práctica.

Ventajas que ofrecen las organizaciones inteligentes:

 Explotan la capacidad de cada persona para aprender a producir resultados

extraordinarios
 Se están expandiendo continuamente la capacidad de crear

Con los cambios repentinos que se dan hoy en día y que caracterizan el mundo de los
negocios, las habilidades de adaptación de este tipo de organizaciones son
sumamente beneficiosas.

Características de las organizaciones inteligentes

 Son progresivas
 Generan los resultados deseados cada vez mejor
 Son dinámicos
 Tienen personas que trabajan unidas para mejorar el aprendizaje en el futuro
 Son altamente productivas
 Todos aprenden a explotar las fortalezas y compensar las limitaciones de los
demás
 Son prácticamente activos Al diseñar el tipo de futuro que desea la
organización.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar

las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual
resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto.
Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con
auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su
habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.
 1. PENSAMIENTO SISTÉMICO

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos
cómo funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde
pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando
siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo,
tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se
rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos
quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de
"explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el
opuesto el efecto.

2. DOMINIO PERSONAL

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente

que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es
lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la
visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el
compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

3. MODELOS MENTALES

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones

restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que
nos gobiernan desde dentro.
Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de
comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el
crecimiento y no un obstáculo.

4. CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan
a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a
su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las
visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno
siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para convertirla en
realidad.

5. APRENDIZAJE EN EQUIPO

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el

diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan
infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo,
tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad,
deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo
patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos
cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la
inteligencia del grupo

LA QUINTA DISCIPLINA
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las
situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas
a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se
generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los
principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales
tenemos:

· Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del
sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).

· Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están
provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.

· Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la aquí- finalidad. Es

decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo
objetivo o finalidad.

· Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O
bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta
característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La
retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su
crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los
mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto límite, donde comienza a
producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado
de cosas (para bien o para mal).

· Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener
su equilibrio, llamado de homeóstasis o de retroalimentación de equilibrio.

· Todo sistema cuenta dentro de sí con un mecanismo de demora o de espera.

Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el
efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no,
puede acarrearnos grandes dificultades.

CAPITULO 2

SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE

Podemos decir que cuando formamos parte de una organización y queremos buscar
soluciones particularmente nos acostumbramos a fragmentar la problemática con la
finalidad de localizar la falla que está generando el sistema. Es que la mayoría de las
organizaciones adoptan esta conducta, sin embargo haciendo uso de varias disciplinas
que nacieron por separado como lo son el pensamiento sistémico, los modelos
mentales y el trabajo en equipos podemos obtener una visión general del problema.

Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se
detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar
inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las
siete barreras para el aprendizaje.

 Yo soy mi puesto

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con
nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cómo se ganan la vida, dicen sus
tareas pero no hacen referencia al propósito de la empresa. La mayoría se ve dentro
de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia.
Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el
resultado general. Si es malo solo se supone que “alguien cometió una falla”.

 El enemigo externo

Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy común entre los
distintos departamentos de una empresa. Pero en general el “afuera” y el “adentro” es
parte del mismo sistema.
El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”, y de los
modos a sistémicos de encarar el mundo que ello alienta.

El síndrome del “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la

organización.

 La ilusión de hacerse cargo

Los managers a veces actúan de forma “proactiva” al encarar los problemas, en lugar
de tener una actitud “reactiva” (esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crítico
antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.

 La fijación en los hechos

La preocupación por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales.

La ironía es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos
lentos y graduales. (Pe: la carrera armamentista, el deterioro ecológico, la erosión del
sistema de educación pública, el capital físico cada vez más obsoleto, etc.

 La parábola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentará salir. Pero, si la
ponemos a temperatura ambiente no hará nada. A medida que aumente la
temperatura se irá aturdiendo y finalmente no podrá salir. Su aparato interno para
detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el
medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales.
La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y
evidentes, pero no a cambios pequeños.

 La ilusión de que se aprende con la experiencia

Se aprende mejor de las experiencias y esto es válido cuando hablamos de actos

cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en
forma instantánea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones más
importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque
la memoria es corta. Los ciclos son muy difíciles de ver y por tanto es difícil aprender
de ellos.

 El mito del equipo administrativo

Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa
de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo
que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de
un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos,
personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las
decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para
todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias,
habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no
logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor
para todo el equipo. La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión.
(Chris Argyris - Harvard) El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios,
pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o
amenazadores, el espíritu del equipo se va al traste.

Debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan
inadvertidos en medio de la baraúnda de los hechos cotidianos.

CAPITULO 3

PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO

PENSAMIENTO

El Juego de los Distribuidores de Cerveza: Planteo del juego y condiciones.

Se forman 3 o más grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los

participantes se comparten posiciones (en general en los extremos) Cada uno de los 4
participantes toma una posición en este orden de izquierda a derecha: minorista,
mayorista, distribuidor y fábrica.

Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad de puntos en contra
tiene al finalizar el juego.

Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza al
ganador, o por plata o por el honor. También se dice que hay una estadística mundial
y que van a ser parte de esta estadística.

Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicación entre los miembros
del equipo para no desvirtuar el juego. Considerar que es una simulación muy sencilla
donde solo hay uno de cada posición (en la realidad hay muchos minoristas,
mayoristas, distribuidores y fábricas) y que solo se toma una decisión por vuelta (por
semana)
Cada participante tiene ante sí un tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas
de colores con distinto valor: amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y
negras (100)

Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son

posiciones de demora. Cada demora representa una semana.

El juego consiste en atender los pedidos que cada posición le realiza a la siguiente y
que se manifiestan a través de un papel donde cada integrante indica cada vuelta la
cantidad que requiere para su inventario. El papel se deposita en un cuadrante de
pedidos realizados y posteriormente circularía a otro cuadrante de pedidos recibidos.

El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de izquierda a

derecha para hacer los pedidos. La relación de cada posición con la siguiente y la
anterior es:

Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (Esta posición no existe en el
tablero). Para saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas los
pedidos preestablecidos. Las primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4 cajas y a
partir de allí 8 cajas en forma constante. Esto no lo sabe de antemano el minorista (es
parte de la estrategia del juego) y no debe transmitirle a los demás la conducta del CF
(muchos piensan durante el juego en una conducta errática) El minorista le hace
pedidos al mayorista

Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor

Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fábrica

Fábrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de producción.

El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la

semana 35 para evitar que planifiquen las últimas semanas.

Cada unidad en Inventario equivale a una penalización de 0,50 puntos y cada unidad
pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el inventario; esto es
quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada
semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo que en la suma de sus 4
integrantes haya hecho menos puntos al cabo de todas las semanas del juego. Por
esto es importante pensar en función de equipo.
Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las
unidades que se piden. A partir de la 5º semana cada participante hace su pedido
(esta es la única decisión que toman en la semana)

El proceso del juego es el siguiente

Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera semana de

demora y 4 en la segunda semana de demora.

Los pasos son:

1. recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la
segunda semana de demora al inventario y las de la primera semana de demora a la
segunda semana. En este momento cada integrante tendrá: 16 fichas amarillas en el
inventario y 4 en cada una de las posiciones de demora, excepto la posición Fábrica
que tiene en blanco la primera semana de demora. Este primer movimiento es
netamente interno (no trasciende a las otras posiciones)

2. Mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la

primera tarjeta tapada donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido
sacando las fichas requeridas de su inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido
significa que le queda un pendiente.

3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe indicar:
nombre del equipo, su nombre, su posición (mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una
por cada semana) con 3 columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del
juego debe completar las columnas de inventario y pendiente. En caso de inventario
debe indicar cuantas fichas quedaron en su cuadrante luego de cumplir con los
pedidos. En caso de pendiente (sin fichas en stock) debe escribir la cantidad de fichas
pendientes. Únicamente el inventario y el pendiente coinciden (en 0) cuando el
participante satisfizo el pedido íntegramente y se quedó sin fichas en su stock.
4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza la
tarjeta con el pedido que cada uno había realizado en la jugada anterior. Al inicio del
juego esta tarjeta está en el cuadrante “pedidos realizados” indicando el valor 4.

5. Fábrica cumple el pedido: esto significa que Fábrica completa las unidades
requeridas en la primera semana de demora

6. Hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante completa
un pedido, lo indica en la tercera columna de su planilla y lo coloca en la casilla
“pedidos realizados”.

A partir de aquí se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor indica el

pedido a hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A partir de aquí va
cantando los pasos pero cuando hay que hacer el pedido cada integrante toma la
decisión por sí solo.

Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque si no se

desordena el juego

Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza

La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados
cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las
expectativas, es fácil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas
causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a errores
individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil

La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta
a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables
claves, tales como población, recursos naturales y la producción alimentaría en un
país en desarrollo.

El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de

pensar
La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora cómo afectan a los
demás.
Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors,
Ford y Chrysler que producían más autos de los que podían vender aumentando el
inventario de los concesionarios, las compañías terminan con plantas ociosas y
despidiendo obreros en cantidades mayores a las de otros años. Esto es lo que se
conoce como teoría del acelerador.

Una vez que entienden que no pueden culparse entre sí, ni culpar al cliente, los
jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar operan en el juego.

. Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven como ellos
afectan las demás posiciones.

. En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los

jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el
enemigo”.

· Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas.

· Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la

situación hasta que es demasiado tarde.

· En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más

importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente
regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros.

· Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar a los
demás jugadores por sus problemas arruinando toda oportunidad de aprender de la
experiencia ajena.
 CAPÍTULO 4

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer”

Varios ejemplos explican este punto. Un mercader de alfombras ve que su mejor

alfombra tiene un bulto en el centro. Se planta sobre ese bulto para achatarlo y lo
logra, pero el bulto aparece en otro lado y vuelve a achatarlo. Una y otra vez repite lo
mismo restregando y estropeando la alfombra en su frustración, hasta que finalmente
alza la esquina de la alfombra de donde sale una serpiente.

Los agentes de policía que arrestaron a los narcos de la calle 30, pronto descubren
que simplemente trasladaron el delito a la calle 40.

Lo más grave es que las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos
pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien “resolvió” el primer problema suele
diferir del que hereda el nuevo problema.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Es lo que se llama “realimentación compensadora” que se presenta cuando la

intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o
empeoran el fruto de la intervención.

El caballo Bóxer de Rebelión en la Granja ante cualquier dificultad respondía:

“trabajaré con mayor empeño”. Al principio su actitud inspiraba a todos, pero con el
tiempo se volvía en contra, ya que cuanto más trabajaba, más trabajo había y esto no
era recompensado por los cerdos.

Otros ejemplos son: viviendas baratas y mejora de condiciones laborales en zonas

deprimidas atraen más gente de bajos ingresos desbordando las posibilidades y
generando más problemas.

A veces se gasta más y se baja el precio para recobrar un producto. Pero esto permite
recobrar transitoriamente clientes y la compañía ante el mayor gasto realizado decide
compensar en otros aspectos (en consecuencia, cae el servicio de entrega, la calidad,
etc.)

3. La conducta mejora antes de empeorar

Los problemas sistémicos son difíciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho
tiempo hasta que se detectan. Un ejemplo grafica este punto: Una persona sentada en
un sillón empuja una ficha de dominó gigantesca que amenaza en caerse encima de él
desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando que el problema
desapareció, sin detectar que detrás de esa ficha había otras más en círculo y que la
primera ficha que empujó tumba la siguiente y así sucesivamente hasta que finalmente
la última ficha de la derecha termina cayendo sobre él.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Un ejemplo: una persona ve a un borracho gateando bajo un farol y le ofrece su ayuda

averiguando que el borracho estaba buscando las llaves de su casa. Después de un
tiempo y tras una búsqueda infructuosa le pregunta dónde cayeron sus llaves. El
borracho responde que cayeron frente a la puerta de su casa. El hombre pregunta
porque entonces las busca bajo el farol a lo que el borracho responde que las busca
ahí porque junto a su puerta no hay luz.

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones sencillas, pero a veces la

insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es
una clara muestra de pensar a sistémicamente.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia

más grave de una solución a sistémica es que esas soluciones se necesitan cada vez
más, se tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama “desplazamiento
de la carga”. Por ejemplo en los negocios, delegamos la carga en consultores o
asistentes creando una dependencia de la que es difícil salir en lugar de adiestrar a
nuestra gente.

6. Lo más rápido es lo más lento

La tortuga es más lenta pero gana la carrera. El camino más rápido no

necesariamente es el más óptimo.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y

nuestro modo de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa
disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y
el espacio. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en
producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos
incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos
más casas. Muchas veces las dificultades no están en el mismo lado.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas
de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias.

Algunos hablan del pensamiento sistémico como la “nueva ciencia del desconsuelo”
porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Pero también enseña que
los actos pequeños bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos
si se realizan en el sitio más apropiado. A esto lo llaman el “principio de la palanca”. El
ejemplo más claro es el del “apéndice de orientación” en un barco.

El apéndice de orientación es una especie de timón del timón. Es un pequeño aparato

que permite mover el timón para que este a su vez mueva el barco. Si no supiéramos
nada de hidrodinámica y vemos un buque petrolero surcando el mar ¿para dónde
moveríamos el timón si queremos que doble a la izquierda? Probablemente
torceríamos la proa a la izquierda. Esto es imposible. La palanca se aplica en la popa,
empujando la cola del buque a la derecha para que el frente vire a la izquierda. Esto
se hace con el timón, pero si queremos que la popa se mueva a la derecha el timón
debe girarse a la izquierda.

La nave dobla porque la parte trasera es empujada por succión. El timón, al girar hacia
el flujo de agua, lo comprime generando un diferencial de presión. La diferencial de
presión impulsa la popa en dirección opuesta a la dirección en que gira el timón. Esto
mismo hace el apéndice de orientación con el timón. Pero si queremos que el timón
gire a la izquierda, el apéndice debe ser girado a la derecha, por el mismo principio
que antes explicamos.

Todo el sistema: nave, timón, apéndice de orientación, está diseñado bajo el principio
de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no
comprende la fuerza de la hidrodinámica.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Ejemplo: algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta
calidad. No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían
evitar la repetición de tareas, eliminar inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir
gastos de garantía, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costos de publicidad y
promoción de ventas.

Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a
esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra.

Muchos dilemas aparentes: empleados felices vs. Costos laborales competitivos,

control centralizado vs. Descentralizado son producto de un pensamiento estático.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensión de

la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que
genera dichos problemas.

Una historia: Tres ciegos encuentran un elefante. El primero toma una oreja y dice que
es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra. El segundo toma
la trompa y dice que es un tubo recto y hueco. El tercero toma una pata y dice que es
poderoso y firme como una columna.

Estos tres ciegos no son muy distintos a jefes de manufactura, marketing e

investigación. Cada uno ve claramente los problemas de la empresa, pero ninguno
entiende la interacción de las políticas de su sector con los otros. La historia termina
diciendo: dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso, no obtiene dos
elefantes sino un desquicio.

Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observación del sector que los
origina, pero la mayoría se detecta analizando globalmente.

11. No hay culpa

Solemos culpar a factores externos por nuestros problemas. Los competidores, la

prensa, el gobierno, etc. es quien nos perjudica. El pensamiento sistémico muestra
que no hay nada externo.

Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La

cura radica en la relación con nuestro enemigo.
 Capítulo 5

UN CAMBIO DE ENFOQUE

El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados,

ve patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y herramientas, divididas en 2

ramas.

 Realimentación de la cibernética
 Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma

compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antídoto para éste tipo de acciones
es el pensamiento sistemático también conocido como la quinta disciplina.

La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de nuestro

pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere
crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reaccionar al presente con soluciones
temporales a corto plazo.

Cuando existen consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes
del sistema se conoce como complejidad dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los
componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemática. Esencia de la
quinta disciplina:

 visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.

 ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como soluciones temporales e
ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es que interpretan la realidad

como lineal y no como cíclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de acuerdo a nuestra

preparación y percepción de la realidad dependiendo a la preparación individual de las
personas.
 La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de vista sino al flujo recíproco
de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El pensamiento
sistemático estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya
que los actos de todos los elementos generan consecuencias en el sistema.

La realimentación compensadora trabaja en propósito de las metas mediante la

estabilización y da orientación hacia el objetivo.

Por otro lado se tiene la realimentación reforzadora que detalla cómo los cambios
pequeños pueden mejorar o empeorar la situación general de la empresa generando
grandes consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados,
es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, éstas van a
impactar de manera positiva o negativa a la empresa.

Ésta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en ventas y se

convierte en un “círculo virtuoso”, donde la función principal es dejar satisfecho al
consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles
clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y así sucesivamente.

Tenemos 2 casos cíclicos:

 Círculo virtuoso
 Círculo vicioso

El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que

obtienen el mismo resultado y el círculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina
peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son
negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo

de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su

departamento, y como medida para “disminuir” los costos decide despedir personal, éste
ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la producción por lo que les da bonos extra.
 El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se desea.

Demoras: La clave es “finalmente”

Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina, pues su objetivo es reducir
las demoras y controlar los inventarios.

Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:

 Realimentación reforzadora
 Realimentación compensadora
 Demoras

Cuando se un aplica cambio muy intenso o drástico, los resultados que se obtienen son
contrarios a los esperados.

Capítulo 6

Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su

comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario será inexistente y las
aportaciones no harán grandes cambios en la realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deberá comprender el
comportamiento de la misma, y observar a la organización como u conjunto de área
funcionales integrales.

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesoría ya sea
interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo más probable es que
resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el
problema de manera conjunta los resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido.

Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar con una mentalidad abierta,
lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que estas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al
estrés y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.
Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un
ascenso en la compañía y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es
contrario al esperado.

Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde el objetivo es mantener
una comunicación abierta y dar soluciones compartidas óptimas mediante la división de
responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar los

arquetipos del pensamiento sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador, para identificarlo sería conveniente

preguntarnos que está mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo
paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la acción decreciente y que
factores intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones

inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones
sintomáticas que son aquellas que alivian temporalmente los síntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva más amplia de
conocimiento, denominado: pensamiento sistemático.

Capítulo 7

El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemático, consiste en encontrar el punto donde los cambios,
modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en favor de la
organización.

Las decisiones con cambio muy agresivo o impactante, deben tomarse con medidas
preventivas, y si es posible recrear una simulación virtual de la situación, para evitar
resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su
caso el declive de una empresa.

Un ejemplo claro de ésta situación fue la de la empresa WonderTech.

En el primer año las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que
deciden construir una nueva fábrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que
idearon un plan de plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue
que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulación de pedidos, y los
directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del mercado.,
y de pronto, hubo una recaída en las ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que
su nicho de mercado estaba cubierto.

Capítulo 8

El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Éste capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático, pues hay que
enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado temporalmente
lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una
respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raíz del problema y éste círculo
prevalecerá hasta que sea demasiado tarde.

Éste capítulo presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se
manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de decisiones, políticas
innovadoras en el área de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del éxito será
duradero.

Capítulo 9

Dominio personal

El espíritu de la organización inteligente

Si las organizaciones y las personas aprenden a través de personas que a su vez siguen
aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.

Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer más allá de las
necesidades básicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la
autoestima y autorrealización.

Ésta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la
cultura del crecimiento y aprendizaje.

Dominio y destreza
Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales Sin
embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son
creativas.

Ésta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar
decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones a
los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente.

La relación entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual es lo

que se le conoce como tensión creativa.

Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo
comparando con lo que teníamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. La clave
para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos es el aprendizaje, pues con ello
no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que también es un medio para alcanzar
aquello que queremos.

Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones más
acertadas y minimizamos riesgos.

Ésta sección manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo, lo
que se busca es llegar a que la sabiduría es total y el universo es infinito, por lo que nunca
dejaremos de aprender.

La disciplina del dominio personal

A continuación, analizaremos los principios del dominio personal

Visón personal

Generalmente éste tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen metas muy vagas
o de índole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a
corto plazo y les cuesta ver más allá.

La esencia de la visión personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos,

sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos,
para conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras que
nos limitan a hacer lo que deseamos.
Sostener la tensión creativa

Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos empuja a
desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que sí
se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por
nuestro sueño y alcanzar.

La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un camino a seguir que

establece una dirección anticipada y la visión es nuestro destino encaminado a conquistar
nuestro futuro deseado.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen nuestro

crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas
y en ocasiones recesivas.

Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:

1. Consentir el desgaste de nuestra visión

2. Manipulación del conflicto – mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visión

3. Fuerza de voluntad – se alcanzan las metas a través de la motivación.

La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulación de nuevas

experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.

Dominio personal y la quinta disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemático, pueden tener un

mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus características.

Capítulo 10 Modelos mentales

Por qué fracasan las mejores ideas.

Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no se
ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedará
como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.
 No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento a sistémico.

Traducido éste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean
nuevos programas o sistemas para renovar sus ´productos o servicios, ya que mantienen
sus objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren
hacer pequeñas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.

La nueva perspectiva de los negocios

Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las demás empresas

en tu mismo ramo, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicación de modelos
mentales compartidos

Estudios e identificación de supuestos para desarrollar un futuro menos problemático.

Las enfermedades básicas de la Jerarquía

Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito. Este punto detalla como los
problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mérito determina el
crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de guiar
a la organización

La “planificación del aprendizaje y los directorios interno: administrando los modelos

mentales de una organización

A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la

administración en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven más
perfeccionistas en los cambios empresariales.

Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.

 Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua en sus modelos mentales.
 Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones autónomas y que
no se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos que los modelos mentales
deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemático.
 Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el ámbito o las
circunstancias.
 El papel de la acta dirección no es tomar decisiones meditas en la organización es dirigir
la organización como un sistema integral para alcanzar un fin.
 Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se trabajan como equipo
que cuando se trabaja de manera individual.

Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su
maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el
medio donde se desenvuelven.

CAPÍTULO 11

VISIÓN COMPARTIDA

La visión compartida no es una idea que se impone en toda la organización es una fuerza
implícita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unión consiente. Esto se
debe a que existe compromiso con la visón al grado de moldear pensamientos y actitudes
individuales para alcanzar las metas colectivas.

Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la organización la visualiza como si
ya existiera, esto crea un vínculo con todo el sistema.

Por qué importan las visiones compartidas

Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los colaboradores y la

organización en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no siempre
son desarrolladas de manera positiva, pues si la visión se vuelve defensiva, es decir,
incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla interés y creatividad de parte de los
miembros de la empresa.

No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la proyección que ésta pudiera
alcanzar.

Disciplina de construir una visión compartida

Generalmente las visiones compartidas tienen sus inicios en las visiones individuales.

Los cimientos de una visión compartida están en los valores, intereses y aspiraciones del
individuo.
 La clave de alcanzar el éxito en éste tipo de visiones es fisionar la visión individual del
trabajador y la visión organizacional, si la empresa logra desarrollar la visión del individuo,
el corresponderá de manear positiva y enlazará con coraje, para alcanzar su visión
individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visión organizacional.

De las visiones compartidas a las visiones personales

Cuando se logra fomentar la visión compartida en los individuos, pasa de ser “la visión de
la empresa” a “nuestra visión”. El primer paso es redactar un formulario pues de lo
contrario la visión no “cobraría vida” dentro de la organización.

No debe verse ésta herramienta no debe ser contemplada para dar solución a un
problema, sino como el camino a si un futuro próspero y competitivo.

Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la

estructura organizacional.

Actitudes posibles ante una visión

 Compromiso – interés particular del sistema

 Alistamiento – aprovechar el entusiasmo de las personas
 Acatamiento Genuino – sinergia laboral
 Acatamiento Formal – visualizar los beneficios de la visión y se hace lo que se espera y
nada más.
 Acatamiento a regañadientes – el trabajador no ve los beneficios d ela visión, solo hace lo
que le dicen por miedo a perder su empleo.
 Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se espera de ellos.
 Apatía – no se manifiesta interés por la visión.

CAPÍTULO 12

APRENDIZAJE EN EQUIPO

A continuación se presenta de manera gráfica el fenómeno de alineamiento que es cuando

un equipo desperdicia energía, no está alineada y no tiene una dirección común.(a),
sinergia de equipo (b), cuando hay poco o nulo alineamiento se dificulta el manejo de
equipo (c).

La disciplina del aprendizaje en equipo

No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisión ante una
problemática, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el resultados
vamos a tener una gran enseñanza.

La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificación de ideas y

florecimiento de ideas, detectar la más viable y ponerla en práctica.

La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad del mensaje

Capítulo 13

Apertura

¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?

Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayoría son
tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de
opiniones.

Apertura participativa y apertura reflexiva

Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para modificar o moldear
nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y se reflexiona para evolucionar,
innovar o mejorar día con día

Apertura y complejidad

Nadie tiene un dominio total de todas las áreas, a lo largo de nuestra vida aprendemos
constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.

El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.

El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos día a día.

Capítulo 14

Localismo

Éste capítulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales

 Liberar el compromiso
 Dar libertad de actuar
 Poner a prueba ideas propias
 Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando la persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad

más alto en comparación si la idea es impuesta.

Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores hacen mejor su
trabajo cuando no se les está presionando bajo un supervisión directa, si recursos
humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está capacitado para
hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño del
mismo.

Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si

cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re- aprender
a hacer las cosas. Si llevamos éstos cuestionamientos a los colaboradores, se dará de
manera natural la autoevaluación y el compromiso

El último punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios
actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o
malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades
que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.

El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, un trabajador se
equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y
olvide, pues esto demuestra que el trabajador está comprometido con su trabajo y toma
decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el resultado no es el
esperado y tiene la certeza que el camino que tomó no es el correcto. Esta premisa es el
control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedrío y están siendo controlados
los resultados por ellos mismos.

Capítulo 15

El tiempo de un manager

Este capítulo nos habla de que cada vez más se ha ido apartando la idea de sentarse a
hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y cómo vamos, pues con
la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque
consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin
embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a
obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de dirección.

Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los Trabajadores.

Capítulo 16

Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar?

Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino
impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.

Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de
mezclar las visiones personales con las organizacionales.

Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene problemas familiares
que le atormentan, no rinde igual a la organización comparada con una persona que sabe
que cuenta con el respaldo por parte de la organización y que los valores que pregonan
son compatibles a los que dicta el individuo.

La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo

La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación, es por eso que empresas
grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vínculo con la familia y por tal razón
constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y cercanía con
las familias.

Capítulo 17

Micro mundos: La tecnología de la organización inteligente

¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro?

Los micro mundos son herramientas útiles para las empresas de cualquier departamento,
pues utilizan la simulación para anticipar las posibles variables de los factores o elementos
que intervienen en los micro mundos.
Micro mundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.

El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era
capturar el mayor número de pedidos como fuera posible y para ello necesitaba contar con
un número considerable de vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban la
empresa se vio en la necesidad de contratar más personal. El resultado fué una mezcla de
vendedores expertos con inexpertos, que dada su falta de experiencia, la carga se
desplazó hacia la reducción de la productividad.

Micro mundo 2: oportunidades estratégicas ocultas

Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos
mentales de los participantes.

Micro mundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.

Se analiza como el micro mundo puede detectar espacios desaprovechados y observar

acciones futuros a través de la simulación y sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del
sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no
se pueden hacer en la vida real.

Capítulo 18

La nueva función del líder

La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas

inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean autos
dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la
función del líder?

La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y

diseñar organizaciones inteligentes funcionales.

Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los

departamentos, ahora sabemos que éste papel puede ser desempeñado por un director o
gerente general, por lo anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo para diseñar
el futuro de la organización y como pilares de la organización incentivar el pensamiento
sistemático.

Capítulo 19

Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas
como: pensamiento sistémico, pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas
técnicas o modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya
desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el momento aún no
visualizamos.

Capítulo 20

Reescribiendo el código

Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de qué trata el pensamiento

sistemáticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos
y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver
nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos
tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las
limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la forma en prepararnos para
salir victorioso de situaciones inestables.

Capítulo 21

la totalidad indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiéramos ya no

funcionaría el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las
limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo
tradicionalista y monótono. El pensamiento sistemático ha venido a revolucionar y
moverlos de su área de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su función
principal en la empresa.
CONCLUSION

La organizaciones que utilizan practicas colectivas de aprendizaje están bien

preparadas para prosperar en el futuro porque serán capaces para desarrollar
cualquier habilidad que se requiere para triunfar, podemos decir en otras palabras que
las capacidades de gerencia futura de cualquier organización es directa y
proporcionalmente relacionada con la habilidad y capacidad para aprender cosas
nuevas de las diferentes personas que conforman las organizaciones de esta forma
las organizaciones que prosperan en el futuro pueden ser inteligentes, organizaciones
que explotan la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada persona para
aprender a triunfar en conjunto y poder trabajar en equipo ,el aprendizaje se convierte
en una forma de vida y en un proceso continuo.

Debemos trabajar en equipo para obtener diferentes puntos de vista de las personas, y
no buscar culpables de nuestros errores en agentes externos.

No tomar aptitudes negativas, sino tener pensamientos positivos en todo lo que

realicemos y saber aprovechar las oportunidades que nos da la vida, pero sin sacar
beneficios de otras personas.
ANEXOS
Bibliografía y web grafía

www.jmonzo.net/blogeps/laquintadisciplina

www.youtube.com/watch?v=v8U9WVxcB8Y ejemplo de las 5 disciplinas

www.youtube.com/watch?v=mhLT_o3K76A mapas conceptuales- Jacqueline Limachi