Ejercicios mejora de procesos

5. Prepare un diagrama de flujo del proceso de la división de servicio de campo en DEF, según se
describe a continuación. Empiece a partir de que se recibe una llamada y termine cuando el técnico
concluye el trabajo. DEF era una empresa multimillonaria que fabricaba y distribuía una amplia
variedad de equipo electrónico, fotográfico y reprográfico que se utilizaba en muchas aplicaciones
de sistemas médicos y de ingeniería. La División de Servicio de Campo empleaba a 475 técnicos de
servicio que daban mantenimiento y efectuaban reparaciones cubiertas por garantía en el equipo que
vendía DEF. Los clientes llamaban al Centro Nacional de Servicio (CNS) de DEF, en el que se
recibían alrededor de 3000 llamadas al día. Aproximadamente 40 operadores atendían el centro de
atención telefónica del CNS. Una llamada típica de servicio se recibía en el CNS y se transmitía a
uno de los operadores, que registraba la información sobre la máquina, el nombre de la persona que
llamaba y el tipo de problema en la computadora central de DEF. En algunos casos, el operador
trataba de ayudar al cliente a arreglar el problema. Sin embargo, los operadores sólo podían en ese
momento evitar alrededor de 10% de las visitas de servicio urgente de mantenimiento. Si no era
posible evitar la visita de servicio, el operador por lo general leía el siguiente guión: “Dependiendo
de la disponibilidad de nuestros técnicos, le agradeceremos esperar la visita de uno de ellos en algún
momento entre hoy y (hoy + X).” (“X” era el tiempo de respuesta objetivo con base en el número de
modelo y la zona.) Esta información se proporcionaba al cliente porque muchos de ellos querían
saber cuándo llegaría el técnico a su domicilio. Los operadores introducían la información sobre la
visita de servicio en el sistema computarizado de DEF y, a continuación, la información se enviaba
electrónicamente al centro regional de despacho asignado al lugar de residencia del cliente. (DEF
tenía cuatro centros regionales de despacho, con un total de aproximadamente 20 despachadores).
La información sobre la visita de servicio se imprimía en una tarjeta pequeña en el centro de
despacho. Más o menos cada hora, las tarjetas se desprendían de la impresora y se entregaban al
despachador asignado al cliente. El despachador colocaba cada tarjeta en un tablero magnético
debajo del nombre del técnico que el despachador consideraba que era el candidato más probable
para realizar la visita de servicio, dado el lugar donde se encontraba la máquina, el lugar donde se
encontraba el técnico en ese momento y el perfil de formación del técnico. Después de realizar la
visita de servicio, los técnicos llamaban al despachador al centro regional, informaban que la visita
se había atendido y recibían una nueva encomienda asignada por el despachador. Después de recibir
la asignación de servicio de un despachador, el técnico llamaba al cliente para darle una hora
esperada de llegada, conducía al domicilio del cliente, diagnosticaba el problema, reparaba la
máquina si llevaba las refacciones en la camioneta y después llamaba al despachador para que le
asignara la siguiente visita. Si el técnico no llevaba las refacciones necesarias para efectuar la
reparación, informaba al CSN y la parte se le enviaba por correo exprés al cliente; la reparación se
realizaba a la mañana siguiente.
13. En el Departamento de Vehículos Motorizados, el proceso para conseguir las placas de
matrícula de su automóvil empieza cuando usted entra en las oficinas y toma un número. Camina 15
metros (50 pies) hasta el área de espera. Durante la espera, cuenta unos 30 clientes que también
esperan a recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van. Cuando se
anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue allí, una persona uniformada revisa el
comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté desocupado. Si el cliente ya no está allí,
se pierden algunos minutos mientras alguien llama varias veces el mismo número. Finalmente, se
anuncia el siguiente número y, con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que también se ha
marchado. Así, el empleado del Departamento de Vehículos Motorizados permanece ocioso durante
algunos minutos, pero no parece importarle. Un hombre desaliñado camina hasta el dispositivo que
suministra los números, recoge varios boletos del suelo y regresa a su asiento. Llega otra persona,
llevando un montón de papeles y con aspecto de vendedor de autos, que camina directamente hasta
el hombre desaliñado. Entonces se realiza una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos
números más, ¡y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas, se anuncia
el número que a usted le tocó y la persona uniformada revisa el comprobante. Después tiene que
caminar 20 metros (60 pies) hasta donde se encuentra el empleado y en 4 minutos realiza el proceso
de pagar el impuesto municipal sobre ventas. El empleado le indica entonces que vaya al área de
espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad personal, a 26 metros (80 pies) de ahí.
Descorazonado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes que están renovando sus
matrículas. Observa que el hombre desaliñado sigue allí. Esta vez, usted espera 1 hora con 40
minutos, y después de caminar 8 metros (25 pies) paga el impuesto sobre la propiedad en un
proceso que dura 2 minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de
registro y matrícula. Ese departamento queda a 15 metros (50 pies) de allí, pasando la cafetería de
los empleados. Al pasar por la cafetería, usted nota que el hombre desaliñado está tomando café con
una persona uniformada. Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo orden en
que pagaron los impuestos sobre la propiedad personal. La espera es de sólo 10 minutos y el
proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula, dedica un minuto a reprender
al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después haber llegado. Prepare un
gráfico para representar este proceso y sugiera varias formas de mejorarlo.
Formas para mejorar el proceso para conseguir las placas de matricula de automóvil en Vehículos
Motorizados:

 Convertir el área de toma de turno y el área de espera en una sala área para que los clientes
no tengan que caminar hacia la otra areea y asi ahorrar tiempo.
 Asigar una persona que supervise el área de espera y que se anule a aquellas personas que
pagaron o de alguna manera tomaron ventaja para delantarse en el proceso de espera.
 Reducir las veces en que se llama el mismo numero y agilizar la manera en que los
empleados llaman al cliente.
 Organizar las áreas de pago de manera que las cajas queden lo mas cercanas posibles unas a
otras para cuando un cliente pague en cierta caja, se mueva de la manera mas eficiente a la
otra y agilizar el paso.
 Convertir el proceso en un solo, que solo se tome un turno y de ahí se transfiera al cliente
de caja en caja sin tener que esperar mas de una vez.
 Implementar una encuesta sobre quejas en las que los clientes puedan llenar tanto al
principio de la espera del proceso como al final.
 Reorganizar o reformular el proceso interno de manejar el pago de impuestos y verificación
de un proceso a otro.
14. Consulte el gráfico del proceso correspondiente al cambio de aceite de un automóvil en el
problema resuelto 2. Calcule el costo anual de mano de obra si:

 El mecánico gana $40 por hora (incluidas las prestaciones variables).

 El proceso se lleva a cabo dos veces por hora (en promedio).
 El taller permanece abierto 10 horas diarias, 300 días al año.

a. ¿Cuál es el costo total de mano de obra asociado al proceso?

Resumen
Actividad Numero de pasos Tiempo(min) Distancia(pies)
Operación 7 16.5
Transporte 4 2.8 200
Inspección 4 5
Retraso 1 0.7
Almacenamiento 1 0.3

b. Si se eliminaran los pasos 7, 10, 12 y 15, calcule los ahorros anuales por concepto de mano de
obra asociada a la implementación de este nuevo proceso.
15. El gerente de Perrotti’s Pizza está recopilando datos sobre las quejas de los clientes respecto a la
entrega. Las pizzas llegan tarde, o se envía al cliente una pizza que no es la que pidió.

a. Use un gráfico de Pareto para identificar los “pocos problemas vitales” de entrega.

Frecuencia
Problema Frecuencia Acumulada Cantidad
Pizza llega con
retraso 44% 44% 35
Cubierta se pega a la
tapa de la caja 21% 65% 17
Ingredientes o
combinación
equivocada 11% 76% 9
Error en el estilo de
corteza 8% 84% 6
Pizza jamás llega 8% 91% 6
Tamaño incorrecto 5% 96% 4
Pizza llega
parcialmente comida 4% 100% 3
Total 80

Diagrama de pareto sobre la queja de los clientes respecto a la entrega.

120%
100% 91% 96% 100%
80% 76% 84%
60% 65%
40% 21%
20% 11% 8% 8% 5% 4%
0%
44% Frecuencia
so ja da za ga cto id
a
e tra
a
ca
o ca o rte lle r re m Frecuencia Acumulada
r l iv c á s co co
co
n de qu de a m in nte
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c Er lle
tr a e s zza
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ubi d ie
C e
gr
In
b. Utilice un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de los retrasos
registrados en la entrega de las pizzas.

16. Smith, Schroeder, and Torn (SST) es una compañía de mudanzas domésticas que proporciona
servicio a cortas distancias. La fuerza de trabajo de SST, seleccionada entre miembros del equipo de
fútbol americano de la escuela local de la comunidad, es eventual y trabaja tiempo parcial. En SST
existe preocupación a causa de las quejas recientes, como muestra la tabla que aparece en la hoja de
recuento siguiente.

a. Trace un gráfico de barras y un gráfico de Pareto para identificar los problemas más graves que
se presentan durante las mudanzas.

Problema Frecuencia Frecuencia Acumulada Cantidad

Articulos faltantes 24% 24% 26
Muebles maltratados a
bordo del camion 18% 42% 20
Retraso para recoger
los muebles 17% 59% 18
Vidrios rotos 12% 71% 13
Deterioro y rayones por
manejo brusco 9% 80% 10
Entrega en direccion
equivocada 8% 88% 9
Manchas en la tapiceria 7% 95% 8
Retraso en la entrega 5% 100% 5
Total 109

Problema de mudanza
30
25
20
15
10
5 26 20 18 13 10 9 8 5
0
Diagrama de pareto de las quejas de los clientes respecto a la entrega
120%
95% 100%
100% 80% 88%
80% 71%
59%
60% 42%
40% 24% 18%
17% 12% 9%
20% 8% 7% 5%
0%

Frecuencia
Frecuencia acumulada

Quejas

b. Básese en un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de las quejas.
19. Oregon Fiber Board fabrica forros para techos interiores de vehículos en la industria
automovilística. La gerente de manufactura está preocupada por la calidad del producto. Sospecha
que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, está relacionado con el tamaño de las actuales
partidas de producción. Un asistente ha recopilado los siguientes datos basándose en los registros de
producción.

a. Trace un diagrama de dispersión para estos datos.

Defecto %
Partida (X) Tamaño (Y)
1 3.50 1000
2 3.80 4100
3 5.50 2000
4 1.90 6000
5 2.00 6800
6 3.20 3000
7 3.80 2000
8 4.20 1200
9 3.80 5000
10 3.00 3800
11 1.50 6500
12 5.50 1000
13 1.00 7000
 14 4.50 3000
15 4.20 2200
16 6.00 1800
17 2.00 5400
18 2.00 5800
19 6.20 1000
20 7.00 1500
Total 74.60 70100

8000
7000
6800
7000 6500
6000
5800
6000 5400
5000
5000
4100
3800
4000
3000 3000 Linear ()
3000
2200
2000 2000
1800
2000 1500
1200
1000 1000 1000
1000

0
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00

b. ¿Parece existir alguna relación entre el tamaño de la partida y el porcentaje de defectos?

Existe una relación entre el tamaño de la partida y el porcentaje de defectos ya que los puntos
mostrados en el grafico no se muestran demasiado alejados de la línea de tendencia.

Su consecuencia infiere a la cantidad de productos que la empresa lanzara en el mercado.

21. La gerente de operaciones de Superfast Airlines, en el Aeropuerto Internacional O’Hare de la

ciudad de Chicago, observó un incremento en el número de retrasos en la salida de los vuelos.
Durante una sesión de lluvia de ideas realizada con su personal, el grupo propuso las siguientes
causas posibles:
  El avión llega tarde a la terminal
 Se aceptan pasajeros impuntuales
 Los pasajeros llegan tarde a la puerta de salida
 Retrasos en el registro de pasajeros en la terminal
 El equipaje llega con retraso al avión
 Demoras de otros miembros del personal o falta de algunos artículos
 Fallas mecánicas

Dibuje un diagrama de causa y efecto para organizar las posibles causas de los retrasos en la salida
de vuelos, clasificándolas de acuerdo con las siguientes categorías principales: equipo, personal,
materiales, procedimientos y “otros factores” fuera del control de la gerencia. Proponga un conjunto
detallado de causas para cada una de las causas principales que ha identificado la gerente de
operaciones, e incorpórelo a su diagrama de causa y efecto.
22. Plastomer, Inc. se especializa en la fabricación de película de plástico de alta calidad para
envolver productos alimenticios. Esta película se rechaza y se desecha por diversas razones (por
ejemplo, opacidad, alto contenido de carbono, espesor o calibre incorrecto, rasguños, etcétera).
Durante el mes pasado, la gerencia reunió datos sobre los tipos de rechazos registrados y la cantidad
de material desperdiciado que genera cada uno de ellos. Los resultados se presentan en la tabla
siguiente.

Trace un gráfico de Pareto para identificar el tipo de defecto que la gerencia debe tratar de eliminar
primero.

Frecuenci
a
acumulad
Problema Frecuencia a Cantidad
Grosor o
calibre 41% 41% 27,600.00
Roturas por
burbujas 29% 70% 19,650.00

Arrugas 16% 86% 10,650.00

Rasguños 6% 92% 3,840.00

Irregularidade
s 6% 98% 3,810.00
Burbujas de
aire 1% 98% 500.00

Recorte 1% 99% 500.00

Opacidad 1% 100% 450.00

Contenido de
carbono 0% 100% 150.00

Total 67,150.00

Diagrama de pareto sobre el defecto que debe tratar la gerencia

120% 99% 100% 100%
92% 98% 98%
100% 86%
80% 70%
60% 41%
40% 29% Frecuencia
16%
20% 6% 6% 1% 1% 1%
0% Frecuencia
acumulada 0%
ib
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Ro Co

Quejas

23. La gerencia de una compañía envasadora de champú introdujo nuevas botellas de 13.5 onzas y
para llenarlas utilizó una máquina que ya tenía, a la cual se le hicieron ciertas modificaciones. Para
medir la uniformidad del rellenado con la máquina modificada (ajustada para llenar porciones de
13.85 onzas), un analista reunió los siguientes datos (volúmenes en onzas) a partir de una muestra
aleatoria de 100 botellas.

13.0 13.3 13.6 13.2 14.0 12.9 14.2 12.9 14.5 13.5 14.1 14.0 13.7 13.4 14.4 14.3 14.8 13.9 13.5 14.3
14.2 14.1 14.0 13.9 13.9 14.0 14.5 13.6 13.3 12.9 12.8 13.1 13.6 14.5 14.6 12.9 13.1 14.4 14.0 14.4
13.1 14.1 14.2 12.9 13.3 14.0 14.1 13.1 13.6 13.7 14.0 13.6 13.2 13.4 13.9 14.5 14.0 14.4 13.9 14.6
12.9 14.3 14.0 12.9 14.2 14.8 14.5 13.1 12.7 13.9 13.6 14.4 13.1 14.5 13.5 13.3 14.0 13.6 13.5 14.3
13.2 13.8 13.7 12.8 13.4 13.8 13.3 13.7 14.1 13.7 13.7 13.8 13.4 13.7 14.1 12.8 13.7 13.8 14.1 14.3

a. Dibuje un histograma para representar estos datos.

Datos
Max 14.8
Min 12.7
Count 100
Diferencia 2.1
Rangos 7.44
Espacios 0.28

BIN
Inicio Fin Rango
12.7 13.0 12.7-13.0
13.1 13.3 13.1-13.3
13.4 13.6 13.4-13.6
13.7 13.9 13.7-13.9
14.0 14.2 14.0-14.2
14.3 14.5 14.3-14.5
14.6 14.8 14.6-14.8

Histograma Volumenes en onzas

25 23
20 19

15 13 14
12
9 8
Frecuencia

10
Frecuencia
5
0
.0 .3 .6 .9 .2 .5 .8
13 13 13 13 14 14 14
.7- .1- .4- .7- .0- .3- .6-
1 2 1 3 1 3 1 3 1 4 1 4 1 4

BIN

b. Se considera que las botellas que contienen menos de 12.85 onzas o más de 14.85 onzas no se
ajustan a las especificaciones. Con base en los datos de la muestra, ¿qué porcentaje de las botellas
rellenadas por la máquina no se ajusta a las especificaciones?

Total 100 %
< 12.85 4 4%
> 14.85 0 0%

Solo un 4% no se ajusta a las especificaciones.

25. En Conner Company, fabricante de tarjetas electrónicas personalizadas con circuitos impresos,
cada unidad terminada se somete a una inspección final antes de enviarla al cliente. Como gerente
de control de calidad de Conner, usted tiene la responsabilidad de hacer una presentación ante la
gerencia para explicar cuáles han sido los problemas de calidad, a principios de cada mes. Su
asistente realizó un análisis de los memorandos correspondientes a todas las tarjetas de circuitos que
se rechazaron durante el mes pasado. Después, le entregó un resumen donde se indica el número de
referencia de cada tarjeta de circuitos y los motivos por los que fue rechazada, los que corresponden
a alguna de las siguientes categorías:

A = Cobertura electrolítica insuficiente B = Defectos en el proceso de laminado C = Encobrado

deficiente D = Separación de placas E = Deficiencias en el grabado

El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que fueron rechazadas el mes pasado reveló lo
siguiente:

C B C C D E C C B A D A C C C B C A C D C A C C B A C A C B C C A C AA C C D A C C C E
C CABAC

a. Prepare una hoja de recuento (o lista de verificación) con las diferentes causas de los rechazos.

b. Cree un gráfico de Pareto para identificar los tipos de rechazo más significativos.
c. Examine las causas del tipo de defecto más significativo, usando un diagrama de causa y efecto.