OUTSOURCING

ORIGEN Y EVOLUCION DEL OUTSOURCING

1. Evolución histórica del Outsourcing como modelo de gestión empresarias. Situar el

fenómeno de la externalización en una línea temporal, obliga a distinguir entre los
usos y las prácticas empresariales, su identificación técnica como una estrategia de
negocio y las tendencias teóricas acerca de su concepción, con especial énfasis en la
literatura económica y administración en los Estados Unidos de América (de donde se
dice es originario el fenómeno) y Europa.

Su evolución histórica será dividida en dos acápites:

I. Antecedentes históricos de la práctica de la externalización, que comprenderá una

reseña de la evolución en una línea de tiempo dividida en hitos temporales y de
gestión, y otra referida a la evolución del tipo de funciones externalizadas.
II. Antecedentes históricos del análisis teórico e investigación económica de la
externalización, referidos a la literatura y teorías económicas subyacentes y de
dirección de empresas que han analizado el fenómeno en específico.

2. Antecedentes históricos en la práctica de la externalización.

RESEÑA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TENDENCIAS ORGANIZACIONALES Y DE

LAS RELACIONES EMPRESARIALES.

El Outsourcing es fruto del capitalismo y la libertad empresarial. El punto de origen de

su práctica masiva no cuenta con una opinión uniforme, aunque existe cierto consenso
en que su despegue, como tal, fue en la década de los noventa del siglo pasado,
aplicado a funciones de bajo coste y sin mayor complejidad, dentro del contexto
general de la sociedad post-industrial.

Sus primeros orígenes algunos los sitúan en el siglo XIX, cuando empresas de Estados
Unidos de América externalizaron la fabricación de velas para veleros y cubre vagones
a trabajadores en Escocia, quienes a su vez importaban la materia prima desde India.
La concepción industrial tradicional, según al “Modelo Ford”, concibió a empresas
integradas de gran tamaño, que podían ser propietarias, administrar, y tener el control
de todo el ciclo de vida de sus productos o servicios, alcanzando su pináculo en los
años cincuenta y sesenta del siglo XX, siendo, precisamente, este enorme tamaño una
desventaja que exigió una mayor flexibilidad para innovar y adaptarse a las nuevas
condiciones del mercado. Con respecto a este modelo se expuso que:

El concepto concebido como sociedad industrial comprende experiencias de una

docena de países diferentes, abarcando el tránsito por sistemas políticos de
sociedades tan antagónicas como los EE.UU. y la antigua Unión Soviética. La sociedad
industrial estaba organizada en torno al eje de la producción y la maquinaria para la
fabricación de bienes a diferencia de su antecedente, la sociedad preindustrial, que
dependía de las fuentes de trabajo naturales y de la extracción de los recursos
primarios de la naturaleza. Con su ritmo de vida y su organización del trabajo, la
sociedad industrial ha sido el factor que ha definido la estructura social- es decir, la
economía, el sistema de empleo y de estratificación- de la sociedad occidental
moderna.

En contraste, la sociedad post-industrial (llamada también post-fordismo), es una

sociedad del conocimiento en un doble sentido: primero, las fuentes de innovación
derivan cada vez más de la investigación y del desarrollo; y segundo, la carga de la
sociedad que se mide por una mayor proporción del Producto Nacional Bruto y una
mayor tasa de empleo reside cada vez más en el campo del conocimiento.
Dentro del contexto de la revolución post-industrial, a fines de los años sesenta y
comienzos de los setenta del siglo veinte, surgió incipientemente el nuevo modelo de
gestión externalizada, transformándose en una estrategia viable recién a partir de los
años ochenta, cuando las primeras organizaciones comenzaron a subcontratar centros
de llamado y otras operaciones, orientadas principalmente a los servicios básicos.

Durante este periodo post-fordista, la empresa estadounidense se convirtió en gran

empresa, dedicándose no solo a su negocio principal sino también a actividades
anexas a su dinámica, siendo este modelo de trabajo el que posibilitó la flexibilización
laboral, transformando los cimientos del entonces tradicional Derecho del Trabajo,
que contribuye al sector jurídico que ha regulado, desde sus comienzos, a este tipo de
operaciones masivas.

En Europa, por su parte, se ha sostenido a propósito del análisis jurídico de la

tercerización, que la economía informal italiana fue la base de la especialización
flexible, como un antecedente histórico del Outsourcing moderno, que surgió desde la
informalidad del sector agrario en su paso hacia la economía agroindustrial, doces la
pequeña empresa agraria necesito de servicios especializados del sector informal y
desde doce germino la entonces incipiente figura de la subcontratación.

En un plano teórico, dentro del contexto de la globalización, la economía del

conocimiento y la sociedad de la información, la organización empresarial
contemporánea se relaciona más con una metáfora de redes que con estructuras
físicas fijas. El desarrollo del conocimiento como fuente de riqueza, implica que las
estructuras organizacionales y sus modelos productivos han debido adoptar formas
antes no existentes. Los elementos tecnológicos establecen fórmulas de conexión tan
inmediatas y de bajo coste, que actualmente el conocimiento bien administrado es
fuente de generación de recursos transables en el mercado en una “Industria del
Conocimiento”. Y la externalización transfronteriza de servicios, que aparece en los
albores de la era post-industrial, cuando las empresas comienzan a focalizar su
expansión a mercados globales, contribuye el nuevo paradigma de relaciones de
intercambio de conocimiento, a niveles antes no concebibles, conducidos por fuerzas
económicas, sociales, políticas y tecnológicas.

Esta variante offshoring del Outsourcing focalizada en servicios tiene un papel en la

evolución de la economía, pues interviene en la última de las llamadas “revoluciones”
industriales manifestadas en etapas sucesivas: hundida en la historia, hace casi
doscientos años (entre 1840-1850), surge la denominada “Primera Revolución
Industrial”, cuando la fuerza laboral de los países industrializados, encabezados por el
Reino Unido, migro masivamente desde las granjas a las fábricas. Con la “Segunda
Revolución Industrial”, a mediados del siglo XIX hasta cerca del primer cuarto del siglo
XX (al final de la primera guerra mundial), los trabajos volvieron a cambiar
nuevamente, esta vez desde la manufactura a los servicios. Posteriormente, en 1960
cerca del 35% de los trabajadores no agrícolas de los EE.UU. producía bienes y el 65%
servicios. Para 2004, solo alrededor de una sexta parte de los trabajadores no agrícolas
de los EE.UU. era de industrias productoras de bienes, mientras la quinta parte
restante producía servicios. Siendo esta la tendencia mundial del ciclo económico
continuo. Entre 1967 y 2003. De acuerdo con la OCDE, el sector servicios aporto el
crecimiento total del empleo alrededor del 19 % en EE.UU., 21% en Japón. Y cerca del
25% en Francia, Italia, Y el reino unido. Hoy en día, en la era de la información y la
sociedad del conocimiento, la economía mundial está orientada a los servicios por
sobre la manufactura, siendo liderada actualmente por el modelo de deslocalización
de funciones (servicios offshoring). Nos encontramos así en los primeros tiempos de la
llamada “Tercera Revolución Industrial”.

En cuanto al Outsourcing, será en los comienzos de la década de los noventa cuando

comienza a tomar impulso como industria, hasta llegar a la actual fase de evolución,
caracterizada por su vocación transnacional, deslocalización, altísimo nivel tecnológico
y de especialización de recursos humanos, abaratamiento de costes en las
comunicaciones, inmediatez, procesamiento de información a nivel masivo, servicios
altamente complejos y de transferencia de conocimiento codificado y envasado en
paquete de datos, entre otros elementos contemporáneos.

RECONOCIMEINTO DEL TERMICO OUTSOURCING EN EL LENGUAJE EMPRESARIAL.

Junto con la maduración de la industria de la externalización, su lenguaje comercial se

fue desarrollando paulatinamente en círculos empresariales y académicos.
A partir de su uso como termino de moda “buzzword” por los ejecutivos de las fabricas
desde finales de los años setenta, la palabra Outsourcing tuvo su primer
reconocimiento formal en el Thesaurus of the Oxford English Dictionary en el año
1981.

Progresivamente, con el crecimiento de la industria, el nuevo termino Outsourcing fue

oficialmente introducido en la bibliografía técnica.
En la literatura inglesa, el prestigioso Oxford English Dictionary, en su edición del año
1990 aun no reconocía el termino Outsourcing como palabra oficial, a pesar de que los
usos y practicas ya lo aceptaban de manera común. Recién en el año 1993 fue
incorporado por primera vez como voz, como una sub entrada para la palabra
Outsource.
Así, el fenómeno de mercado con su neologismo identificatorio acendrado en la
práctica encontró su punto máximo de despegue en la década de los noventa con el
advenimiento de la revolución informática, que resulto el elemento determinante para
su actual grado de implantación.

EVOLUCION HISTORICA DEL OUTSOURCING.

En el esquema histórico del Outsourcing de CORBETT, que se usara como referente, se

distinguen tres grandes fases o eras de este fenómeno que, aunque superpuestas en
algunas etapas, son claramente distinguibles entre sí: la era del Big Bang, del
Bandwagon y de las Barrierless Organizations.

a) La era del Big Bang: la denominada era del Big Bang de la externalización
comienza precisamente a fines de los setenta y comienzos de los ochenta, como la
primera gran oleada del uso del modelo. Por la forma e intensidad en que esta
estrategia fue ganando popularidad se le ha denominado la era del Big Bang,
aunque será recién una década más tarde cuando se constituye en una referencia
a la que la Harvard Business Review considero como una de las grandes ideas de la
administración de empresas del siglo veinte.
Durante esta primera oleada del Outsourcing, que duro hasta fines de los años
ochenta, las empresas externalizaban procesos no esenciales básicamente para
reducir costes operacionales. De esta forma, el nuevo modelo de negocios se
constituyó en una herramienta que transformo a las organizaciones empresariales
que habían optado por su implementación en más eficientes unidades económicas
para la maximización de los beneficios. En esta primera fase, la externalización
tuvo lugar principalmente a nivel doméstico y las relaciones fueron administradas
en condiciones de igualdad e independencia, sin mayor vinculación entre si y a
distancia relacional, basados en el principio de plena concurrencia apoyados en los
términos de los contratos.

b) La era del Bandwagon: el éxito en la aplicación del modelo en las empresas

precursoras llevo a popularizar la práctica de manera masiva, dando inicio a la fase
del Bandwagon en 1993.
Para esa fecha ya se había aplicado el artículo “The Core Competence of the
Corporation” de Hamel y Prahlad que introdujo en un nuevo enfoque
administrativo y de gestión para reemplazar el pensamiento de la “Unidad
Estratégica de Negocios”, otorgando a los directores y gerentes corporativos un
replanteamiento de sus ventajas competitivas. Como resultado, las empresas
comenzaron a externalizar funciones que no eran objeto de su giro de negocios o
competencia técnica.

Progresivamente, no solo la obtención de ventajas por coste- beneficio fueron la

única motivación para utilizar el outsourcing, sino que las empresas comenzaron
en la práctica negocial a externalizar capacidades, competencia y conocimientos
que aportaran valor a importantes procesos organizacionales, cada vez más
complejos y de carácter estratégico.

Con esta práctica empresarial surge una nueva expresión conocida como
“Externalización Estratégica” que, en contraste con la externalización tradicional,
agrega más funciones estratégicas al proceso, tornando insuficiente el clásico
modelo arm’s-length (de relaciones distantes entre proveedor-cliente, a precios de
mercado y sin mayor vinculación) usando hasta ese momento.

Como consecuencia de este cambio en la forma de hacer negocios, las empresas

comenzaron a establecer relaciones mucho más cercanas con sus proveedores,
estrechando sus lazos, y eliminando ciertas barredas para ganar ventajas
competitivas a través del uso del modelo del outsourcing. Surge así una ideología
del management que ha sido resumida en la expresión “céntrese en sus
actividades principales y externalice el resto”, que fue ganando popularidad entre
las empresas.

Esta tendencia se mantuvo, conservando en una primera etapa la búsqueda del

conocimiento básico y los recursos en el mercado interno (nivel doméstico),
aunque a comienzos de los años noventa las compañías empezaron a prospectar
recursos en el mercado internacional y a verlos como accesibles.
 Al inicio de la década del 2000 la popularidad del outsourcing lo hizo pasar de ser
un fenómeno excepcional, como diferenciador en la competitividad, a
transformarse en la norma. El efecto se produjo con la conjunción de factores
dominantes, antes no existentes en la economía mundial, como el acceso a
proveedores globales (de la India, China, y países emergentes), la brusca caída en
los costes de interacción y la notable mejora en las tecnologías de la información y
los enlaces en comunicaciones, que permitieron a todas las empresas repensar y
reestructurar su manera de hacer negocios.

c) La era de las Barrierless Organizations: la actual fase de evolucion del fenomen,

llamada en este esquema histórico como la era de las Barrierless Organizations
(“empresas sin barreras”), está teniendo lugar por una coincidencia de fuerzas
motrices impulsoras, constituidas especialmente por el acceso al conjunt de
recursos globales (humanos y tecnológicos), con disponibilidad para todo tipo de
empresas cualquiera sea su tamaño, sector y ubicación geográfico. Esta fase está
marcada por una tendencia cada día mas dirigida hacia las estructuras
organizacionales donde las fronteras territoriales, en la práctica, se han ido
difuminando.
El término que define esta tendencia es Transformational Outsourcing
(“Externalización Transformativa” o “Externalización Transformacional”),
destinada radicalmente a la creación de nuevos modelos de negocios, que puedan
generar ventajas competitivas para las empresas y cambiar las reglas del juego y
paradigmas negóciales en sus respectivos sectores.

Teóricamente, y sin perjuicio que un cuarto de siglo atrás Hennart concluyera que
la organización interna permite una adaptación más rápida al cambio, porque las
transacciones internas se pueden cambiar sin necesidad de obtener el
consentimiento de todas las partes de la transacción, hoy el punto de vista es el
inverso. La externalización ha llegado a una fase evolutiva donde las empresas
pueden lograr flexibilidad operativa, sin incurrir en los costes asociados con la
burocracia administrativa en su relación con terceros.

Conceptualmente, la esencia de la tercerización o externalización transformativa o

transformacional radica en que así como el outsourcing tradicional se centra en los
activos con más sudor y el outsourcing estratégico tiene por objeto la adquisición
de capacidad que no existen en la empresa, con el outsourcing transformativo se
pretende cambiar el paradigma organizacional, es decir, el objeto de esta estadio
de externalización es general por su intermedio un nuevo modelo de empresa
adaptable y flexible.

De esta forma, evolutivamente, la práctica de la externalización, que comenzó

como una herramienta para agilizar las operaciones internas, paso a ser una
herramienta de transformación de las empresas hacia formas de organización
flexibles, por medio de las cuales el rol de la jerarquía organizativa, burocrática, y
perfectamente integrada, es reemplazada por redes de acoplamiento flexible de
todos los actores de la estructura organizacional orgánica, basada en principios de
la adhocracia.

Desde el punto de vista de la administración de empresas, los conceptos de

cooperación, colaboración y co-desarrollo se han transformado en aspectos claves
en la gestión de las relaciones externalizadas, permitiendo la fragmentación de las
actividades de conocimiento intensivo y de naturaleza creativa o inventiva, que
pueden dar origen a innovaciones susceptibles de implantación en el mercado que
permitan recuperar la inversión en la investigación y desarrollo externalizadas.

De esta forma, y con estas nuevas funciones susceptibles de tercerizar, las planas
ejecutivas de las empresas han debido instar por la creación de competencias en la
administración de “portafolios de Relaciones” con proveedores que aportan valor
añadido.
Este mismo fenómeno (cuando se plantea en un contexto de externalización),
mirado desde el punto de vista de los proveedores de servicios altamente
especializados es lo que en la terminología europea se le denomina Knowledge-
intensive business services, que constituye la otra cara de la misma moneda de lo
que hemos denominado externalización de procesos de conocimientos e
innovación.
En el plano de la deslocalización de funciones intensivas, hoy en día, mediante los
recientes avances tecnológicos, las empresas tienen nuevas oportunidades de
crear valor relocalizando globalmente actividades específicas, según donde ellas
pueden ser ejecutadas de manera más eficiente.
Localizaciones externas, como la India, China o países de Sudamérica, fueron
escogidas en su oportunidad, sobre la base de sus capacidades para ofrecer
trabajadores bien entrenados para tareas de atención a clientes o procesos de
negocios, igual o mejor que trabajadores locales, con salarios más bajos. La
tendencia actual se basa en el actual desarrollo de productos y servicios con alto
componente de conocimientos especializados, con distribución geográfica de
equipos virtuales, con la subsecuente creación de fábricas de conocimiento 24/7,
es decir, con trabajo continuo donde ejercen profesionales altamente talentosos
en proyectos 24 horas, tomando ventajas de las distintas zonas horarias de las
respectivas localizaciones externas, que incluyen países de euro y Oceanía. Este
incremento de la externalización transfronteriza de actividades de alto valor está
confirmado no solo a nivel académico y de las prácticas comerciales, si no que en
la creciente publicidad de la prensa general y en los sitios web especializados.
Este estado de cosas, en el escenario de la sociedad del conocimiento determina
que la ventaja competitiva de fututo se encuentre en la flexibilidad que se puede
lograr a través de un enfoque operativo ajustado y el aprovechamiento de las
competencias externas esenciales, focalizadas fuera de esta haría operativa
interna. En este sentido, se ha sostenido que el real valor de una empresa está en
la creación de capacidades, siendo quizá su único valor sostenible que podría
acumularse a su capacidad para reestructurar continuamente su cadena de valor,
es decir para generar una red de capacidades o competencias.

Los cambios acelerados en todos los sectores de la economía han hecho que las
competencias básicas, esenciales o nucleares sean solo de carácter temporal y que
constantemente nuevas competencias sean necesarias administrar en la nueva
economía, tomando en cuenta el permanente perfeccionamiento de las
competencias básicas y la modificación del conjunto actual de conocimientos,
habilidades y recursos de una empresa. Cada vez es más frecuente que los
componentes críticos y de conocimiento intensivo sean externalizados (muchos de
ellos novísimos), los que a menudo son necesariamente desarrollados en estrecha
colaboración con el proveedor de esas prestaciones que dinámica y
agregadamente van fortaleciendo la industria de los servicios duros, suministrados
por empresas especializadas, tanto a nivel doméstico como transfronterizo.
El nuevo desafío está en la creación de organizaciones flexibles, en las cuales las
empresas se focalicen en la selección de competencias claves en la creación de
valor y dejen dispersas globalmente, en manos de expertos externos, la provisión
del resto de valor necesario para el negocio, administrando su gobernanza
mediante fórmulas jurídicas eficaces y estandarizadas a nivel internacional. Es a
este fenómeno al que se denomina externalización inter-empresarial de procesos
de conocimientos o, lo que es igual, la provisión organizacional de servicios
intensivos externos de materia de negocios, I+D e innovación.
 Definición:

DEFINICIONES DEL OUTSOURCING

 Outsourcing es un término inglés muy utilizado en el idioma español, pero que no

forma parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE). Su vocablo
equivalente es subcontratación, el contrato que una empresa realiza a otra para que
ésta lleve a cabo determinadas tareas que, originalmente, estaban en manos de la
primera.
 Outsourcing es la subcontratación de terceros para hacerse cargo de ciertas
actividades complementarias a la actividad principal. Es el proceso mediante el cual
una empresa externaliza una parte de su actividad, es decir, contrata a una empresa
externa para gestionar una parte de la compañía. Con este método la empresa
principal puede centrarse y mejorar en ciertas funciones y especializarse aumentando
en eficiencia y ahorrando tiempo.
 El outsourcing o tercerización es cuando una empresa contrata a otra para que se
encargue de un área en específico o de servicios específicos para la contabilidad,
tecnología, transporte, seguridad y limpieza.
 El outsourcing podría generar hasta US$ 10 trillones al cierre de este año, según indicó
el especialista en tercerización Francis Corbett.

OBJETIVOS

1.Reducir y controlar los gastos de operación.

2.Disponer del capital para destinarlo a la inversión en los sectores clave de la empresa.

3.Disponer de recursos que no existen dentro de la organización que realicen operaciones

altamente especializadas.

4.Dedicar más tiempo a las funciones difíciles o que están fuera de control.

5.Tener acceso a proveedores con alta tecnología, herramientas y nuevas técnicas que la
empresa no posee.

6.Adaptarse a las oportunidades de cambio, compartir los riesgos y buscar mayor

flexibilidad.

OUTSOURCING EN PERU

El año pasado, la tercerización alcanzó una facturación de US$ 9 trillones según Francis
Corbett. Pero ¿en qué sectores se viene ejecutando más en el Perú?

Es conocido que el outsourcing o tercerización se aplica más en cuanto a servicios

integrales, recursos necesarios o control de servicio.

Además, la tercerización ayuda a impulsar las actividades u operaciones complementarias,

dejando así recursos para enfocarse más en el core business de las empresas.

De esa manera, el outsourcing aumenta la productividad al enfocar los esfuerzos en la

principal actividad de las empresas.
 En la actualidad, de acuerdo a cifras provistas por Overall, cerca de 92% de los
profesionales-técnicos trabajan en sistemas de tercerización.

COMO LO APLICAN LAS EMPRESAS

La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos
de vista muy importantes:

 Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se
ejecuta internamente.
 El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con
la mayor calidad posible.

Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento
para las empresas contratadas y contratantes. Según American Managment Association
(AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el siguiente
proceso:

1. Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una

representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa.
Con esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del
proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de actividades
requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes
departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz.
2. Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura
organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios
definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de
asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara
de un negocio independiente.
3. Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o “complementaria”
para el propósito de la empresa.
4. Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de
desarrollo de capacidades independientes.
5. Definir las especificaciones y oportunidad para la compra y venta de los productos o
servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde
está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado.
6. Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores.
7. Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las
unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de
mercado o internas.

QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO

A. Actividades que se pueden subcontratar:

 Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital.
 Áreas relativamente independientes.
 Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
  Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal.
 Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.

B. Actividades que no se subcontratan:

 Estrategia.
 Finanzas corporativas.
 Control de proveedores.
 Calidad.
 Normas ambientales.
 Seguridad.
 La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
 La provisión de administración y dirección.
 El mantenimiento de las competencias y el control.
 La diferenciación con respecto a los competidores.
 El mantenimiento de la propia identidad.
 LIMITES DEL OUTSOURCING

 El outsourcing también tiene sus limitaciones. Limitaciones que deben cumplirse

escrupulosamente para que no sea considerada cesión ilegal de mano de obra. Estas
son las más importantes:

 1º Se externaliza una actividad auxiliar, nunca la principal.

 La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o

áreas que son fundamentales en una empresa.

 2º La empresa subcontratada debe asumir riesgos empresariales con la actividad que

desarrolla para la empresa cliente.

 3º La dirección, el control y la gestión de la actividad debe estar en manos de la
empresa de servicios, nunca de la empresa cliente.

 Quizá sea este punto el que más cueste cumplir a la empresa cliente. Sin embargo,
para estar dentro de la legalidad, es imprescindible que ésta ceda al proveedor el
control de la prestación del servicio y no órdenes directas a los colaboradores
(personal contratado por la empresa de servicios para realizar dicha actividad).

 4º Autonomía en la gestión.
 ¿No se supone que la empresa de outsourcing es especialista en desarrollar la
actividad que se externaliza? Entonces, es fundamental otorgarle cierto nivel de
autonomía. Pero cuidado, esto no implica perder el control sobre el área
externalizada.

 5º El desarrollo del servicio debe realizarse fuera de las instalaciones del cliente.
 Si esto no es posible y tiene que llevarse a cabo en las mismas instalaciones de la
empresa principal, entonces ha de estar claramente separado de su personal. El
primer caso se suele denominar Off- Site (cuando el servicio se presta en las
instalaciones de la empresa de outsourcing), mientras que el segundo caso o in-house,
es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la empresa cliente.
CRITERIOS PARA SELECCIONAR UN ALIADO ESTRATEGICO

Elegir el aliado estratégico con altas posibilidades de éxito no es difícil, pero exige algunas
medidas que preparan a la organización para adoptar el outsourcing, y que le permiten optar
por firmas que garanticen el cumplimiento de los compromisos. Ana Karina Quessep, directora
ejecutiva de la Asociación Colombiana de Contact Centers & BPO, compartió con Dinero sus
recomendaciones. Estas son algunas de ellas:

El outsourcer o proveedor del servicio de outsourcing debe contar con experiencia soportada
en certificaciones de clientes, acreditaciones o certificados de calidad, tales como ISO 9001,
COPC y ESCM.

Las propuestas comerciales no deben ser genéricas ni prometer maravillas: deben estar
basadas en el entendimiento de las necesidades y expectativas puntuales de la organización, y
ofrecer soluciones a la medida, con valores agregados claros y acompañamiento constante.

El potencial aliado estratégico debe demostrar que desarrolla las mejores prácticas en
seguridad física y de la información, soportadas, idealmente, en normas especializadas como
ITIL, ISO 27.000 y PCI.

Debe contar con un recurso humano especializado en el sector económico o el negocio de la

organización, y los cargos operativos deben estar cubiertos por perfiles de técnicos y
tecnólogos.

El outsourcer debe demostrar que cuenta con software y tecnología que le permitan
eficiencias y permitan un acceso y manejo de la información ágiles y seguros.

Debe presentar una metodología para la transición hacia el servicio propuesto, que incluye
recursos, acciones y tiempos de implementación, y todo esto debe estar alineado con los
procesos internos de la organización.

En la propuesta, debe incluir indicadores de eficiencia medibles, y estos deben estar alineados
con los objetivos y los indicadores del cliente.

Al analizar a los ofertantes, se debe privilegiar a los que garanticen disponibilidad, flexibilidad y
escalabilidad, ya que se buscan aliados no para unos meses o unos pocos años, sino para el
largo plazo.

Este aspecto no es accesorio: el proveedor debe tener un gobierno corporativo, alineado con
políticas, código de ética y una visión y misión claras y que no choquen con los del cliente. Esto
permite dar un ‘golpe de confianza’ necesario entre dos aliados.
El precio que presenta en su oferta comercial el outsourcer aspirante a aliado estratégico debe
contener todos los costos de la operación. Se debe descartar el proveedor del que se sospeche
que está omitiendo costos o que pueda generar costos ocultos.

 CONSEJOS PARA UN BUEN OUTSOURCING.

1.-Tener una buena asesoría: una buena asesoría es indispensable, pues así se evitaran
problemas, peligros y riesgos innecesarios, un buen asesor es de gran ayuda para realizar una
negociación adecuada identificando la mejor opción para la empresa, así como el mejor precio
al contratar a alguien externo.

2.-Identificar las capacidades: es de suma importancia identificar las capacidades que requiere
la empresa y establecer que giro nenecita al contratar.

3.-Involucrar líderes: por lo general los que realizan las elecciones para elegir ala empresa
externa que ayudara en las labores de la empresa son los abogados de la misma, pero esto no
debe ser así ya que lo altos ejecutivos también tienen que estar involucrados en dichas
elecciones.

4.-Crear un compromiso: cuando se negocia un contrato con alguien externo es de suma

importancia llevar una buena relación cliente- prestador para que así se mantengan bien
protegidos los intereses de la compañía.
5.- Integración del equipo: en este punto nos referimos a que tanto el personal externo como
el interno lleven una relación amena, para así no generar problemas que nos puedan traer
consecuencias para la empresa.

6.-Valorar el personal: es importante establecer roles y reglas en el convenio, así como

seguirlas adecuadamente, ya que si estas no son seguidas correctamente nos puede causar
deserción o despido de personal que nos perjudicaría tanto económicamente como en perdida
de tiempo.

7.-Medir el antes y el después de outsourcing : es de gran importancia hacer una revisión del
antes y el después de haber implantado la estrategia de outsourcing, para saber si el cambio
nos funciono o no, si el proveedor es el adecuado, etC.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de

Outsourcing:
• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
reduce.
• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Ayuda a construir un valor compartido.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio
de reglas y un mayor alcance de la organización
7
• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para
las decisiones críticas.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad
de entrenar personal de la organización para manejarla.
• Permite disponer de servicios de información en forma rápida
considerando las presiones competitivas.
• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas
claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus
costos fijos.

1.4. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
• Reducción de beneficios
• Pérdida de control sobre la producción.