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LILJMANA
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EDITOR~L HUMANA EDICION 001 .. •

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( '()NTF.N 1 no

1. Procesos básicos de la Gestión Humana 3

2. Procesos básicos de la Gestión Humana 2.1. Análisis de Puesto ..
. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 9
3. Planeación de Personal 3.1. Políticas de Personal. 11
4. Rotación y Ausentismo 22
5. Incorporación de Personal a la Organización 24
6. Incorporación de Personal a la Organización
6.1. Entrevista de Trabajo 29
6.2. Hoja de Vida 30
6. 3. Pruebas en el Proceso de Selección 31
6.4. Comprobación de Referencias y Visitas Domiciliarias 32
6.5. Contratación o Inducción 33
6.6. Desarrollo de Personal. 33
6.7. Capacitación y Entrenamiento de Personal. 34
7. Plan de Carrera 34
8. Bienestar Laborar e Higiene,
Seguridad y Calidad de Vida en el Trabajo 35
 2

('()NTENID()

TABLA DE CONTENIDOS

1. Procesos básicos de la Gestión Humana

2. Procesos Básicos de la Gestión Humana (análisis de puesto)

3. Planeación de personal (políticas de personal)

4. Rotación v• Ausentismo

5. Incorporación de personal a la organización

6. Entrevista de trabajo

7. Hoja de vida

B. Pruebas en el proceso de selección

9. Comprobación de Referencias y Visita domiciliaria

10. Contratación e Inducción

11. Desarrollo de personal

12. Capacítacíón y entrenamiento de personal

13. Plan de carrera

 3

14. Bienestar laboral

15. Compensación salarial

16. Bibliografía

INTRODUCCION

El presente infonne es la sustentación del primer bloque llamado "Gra11 idea uno"
del curso de Gestión Humana, donde se busca tener una visión amplia, de lo que es
el área de Recursos Humanos dentro de las organizaciones, explicando sus
características, divisiones, políticas, componentes, objetivos, funciones, ventajas y
desventajas. Se espera comprender e identificar la importancia del desarrollo de esta
área corno departamento siguiendo los lineamientos del proceso administrativo.
 4

..

..

--

GRAN IDEA UNO

""PROCESOS BASICO EN LA GESTIO HUJVIANA''

1. GENERALIDADES Y UNIDAD ESPEC'IALIZADES

 5

PR[~(il!NTJ\S CiENER/\D()R1\S:

• El recurso 111ás valioso de una organización siempre son las personas.

• Suponga que al abrir una oficina en Medellín su jefe le pide resumir las

principales preocupaciones relacionadas con las personas. ¡,cuales estarían en

su lista?

ANJ\LISIS PRE(]LlNTAS CiI~NERJ\D()AS:

1. La principal materia prima para una adecuada y eficiente producción e11 las
organizaciones son sus recursos humanos, porque Jos empleados son la
herramienta generadora de ganancias y crecimiento a Ja empresa, Su
adecuado 111a11ejo es fundamental para hacer eficaz este departamento, el cual
debe estar enfocado solo a los recursos humanos, y de este modo atiende,
dirige y gestiona el personal, para sacar su 111áxin10 provecho, dándoles las
prebendas, capacitaciones y correctivos correspondientes, sin abusar de ellos.

2. Los obstáculos que se deben identificar y superar a Ja hora de abrir una

sucursal en otra ciudad es el adecuado reclutamiento del personal el cual debe
ser calificado y preparado para la aplicación de Jos cargos (estudios,
principios y ética profesional), otro aspecto es una adecuada inducción,
también se debe tener en cuenta las normatividades y aspectos culturales de
esa región, una vez identificados estos aspectos podernos ver si nuestras
estrategias son aplicables en esta ciudad o si deben ser replanteadas.
 6

('ASO APLI('ADO:

Dll{E('('ION [)E l{E('Uf{SOS I~IL1MAN(JS (l)Rl1) l~N PRIMA\1F:I{A S.A.

('0111() directora de Recursos Humanos de Primavera S.A. Danicla Caiccdo

enfrentaba un desafío: transformar el departamento ele recursos humanos ([)1{11) ele

órgano tradicional. burocrático y operacional. en un componente estratégico Je la

empresa. En consecuencia. era necesario poner en marcha tres 111eJiJas: focalizar el

Dk H en el ncuocio
~
de la empresa, reforzar las actividades csrratéuicas
~ -v esenciales.
y separar algunas de sus actividades burocráticas y operacionales, corno

procesamiento de nómina, control Je transporte del personal. seguridad industrial y

cafeterías. Estas actividades deberían ser atendidas por terceros: empresas

especializadas que las ejecutarían mejor y a menor costo que el 1)1{1~1. Por tanto.
 7

.
debía localizarse en el mercado en1presas que garantizasen menor costo y mejor

calidad en estos servicios subsidiarios.

La idea básica era depurar el DRJ~( para agilizarlo y flexibilizarlo, ele modo que

concentrara en lo esencial: examinar los asuntos estratéaicos

~
relacionados con las

personas. Así. el DI~JI descentralizaría las operaciones y centralizaría el control de

los resultados. Caicedo reunió a los empleados de su departamento para

intercambiar ideas. definir objetivos. y diseñar proyectos para conseguirlos, pues

quería que todos participaran en esta transformación.

Qué haría Usted si estuviera en el lugar ele Danicla Caiccdo??

AN.l\LISIS DE c·AS():

Por medio de un sistema de outsoursing reemplazar las distintas funciones de

la administración de la empresa, cediéndolas a empresas especializadas en
realizar el aseo de la empresa, asesoría contable y demás, para de esta forma
reestructurar el departamento de recursos humanos para ampliar la cobertura
de las necesidades en este departamento.

Para agilizar y potencializar a la empresa en su actividad comercial debemos

hacer participes a todos los empleados en nuestras estrategias, de esta manera
cada uno de ellos tendrá claro cuál es su lugar en esta estrategia y trabajara
para cumplirla, al tener claro esto nuestro empleados, podemos cumplir
nuestras metas y objetivos planteados en las estrategias.
 8

Al socializar con nuestros empleados debemos subrayar los aportes que ellos
puedan brindar a la organización, desde ideas innovadoras hasta quejas y
reclamos, ya que ellos son los que están en contacto directo con los clientes,
con nuestro producto o con nuestro servicio.

Al hacer un contraste y haber promovido los cambios en la empresa

podemos hacer un mayor y eficaz control de los resultados basándonos en
estas estrategias de reevaluar lo que se hace.

GJESTRON HUMANA

CONSULTOlR.ES

1·1{A81\J() ESC'R.IT():

Gerenciar sólo por indicadores financieros, un error

El escenario de las empresas ha cambiado, así como sus activos. Hoy los
intangibles ocupan un lugar cada vez más importante y el Balanced Scorecard
puede ser un aliado en este proceso. Este experto le explica porqué.

Por Mario Hector Vogel ( *)

 9

Según un informe de la Revista

Fortune, de cada diez
estrategias aprobadas por la
dirección de una empresa,
nueve nunca llegan a
implementarse
operativamente.

lPor qué?
1) Porque la misma no se
comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas
con los objetivos personales de
quienes las tienen que aplicar.
3) Porque no se vincula la
estrategia con los objetivos a
largo plazo de la empresa. En este artículo encontrará:
4) Porque no se identifican
indicadores de desvíos o - La importancia del Balance
aciertos (falta control de Scorecard (BSC) para
gestión). convertir la gestión del
5) Porque no se definen los talento humano en factor
factores claves del éxito. estratégico de la compañía.
6) Porque no se evalúan a
priori las competencias del
personal responsable de la
ejecución del plan.

Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos
necesiclacles: por un lacio, definir la estrategia, y por· el otro. implementarla. Definir
la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es cJ011cJe la
mayo ría encuentran la mayo r cJ i fic u 1 tacJ.

Desde la época ele la Revolución Industrial, siglo XIX, el control financiero ele las
empresas viqiiaba el uso productivo ele! capital, a través ele! rendimiento cJel capital
ernpteado (ROCE) el ROi, el EVA (valor· anadido económico) y el Cash - flow.

Todo el énfasis en la implementación ele sus estrateqias se encontraba en cumplir

con el presupuesto. y privileqiaban el sequimiento ele indicadores financieros de su
enipresa. Alqunas compañías se quecJaron anclaclas en el pasaclo y aún hoy los
siquen utilizando y dándoles prioridad. Pero ellos están anclados en un modelo ele
contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociecJades que
valoraban los activos físicos, 110 los intanqibles.

lPor qué los indicadores financieros ya no alcanzan?

 10

Porque 110 son suficientes para medir s: se están loqrando o no ventajas

competitivas. Las que hoy provienen de crear: valor· para los clientes, valor· del
capital intelectual,
. ,
caliclacl ele servicio, caliclacJ ele procesos, tecnología e
11111ovac1 o n .

Los indicadores financieros son necesarios . per·o insuficientes. En el año 2000 se

empezó a hablar con propiedad de la existencra de u11 capital intanqible. aspecto
que hoy es r_1ecesano medir y que tiene tanto o más valor que el activo
inmovilizado. Este es el aporte intelectual que ofrece el personal y los clientes ele
5u ernpresa.

Actualmente. una ele las claves para alcanzar el éxito es ampliar

las perspectivas
del negocio. Esto se hace identificando los indicadores del futuro
para evaluar los resultados de la qestión en relación con sus actrvos intangibles a
partir ele medir los inductores de la actuación tpertornonce cfrivcrs), que son los
que hacen posible saber· en forma anticipada si se va en carruno ele lograr los
resultados que se imaqinaron al diseñar la estrategia.

Conocer· a la empresa de manera financiera es muy util, pero no tiene sentido s: no

se comprende de dónde surqen esos resultacJos, por qué se obtuvieron o lo que es
peor, porque r10 se logran.

Para alcanzar· ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se necesitan. entre

otros factores, equilibrar la qestión financiera con el capital intanqible de la
en1p1·esa. Continuar gerencranclo una empresa prestando atención sólo a los
indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos sólo informan lo que ya
pasó, pero r10 hablan del clirna laboral ele su ernpresa. ele la satisfacción de sus
clientes o de la calidad ele sus productos y servicros.

La irnplementacrón cJe una estrategra no es un modelo maternanco rntegraclo por

fórmulas que se cumplen maravillosamente. Por el contrario, para ponerla en
marcha se necesita del apoyo ele los gerentes y de tocio el equipo de trabajo. Y,
aun mas. para llevarla a buen termino se necesita:

1) Compartir conocrrmento. Que la visión. los valores y la estrategia de la

cornpanre sean conocidos y comprendidos por· todo el personal.

2) Feedback estratéqico de cloble bucle. Cada uno tiene que estar· informado
pare conocer los resultados ele la estrategia que él, desde su puesto de
trabajo, está ayudando a conseguir. De esta manera estara motivado para
continuar alineado con la 1111sn1a.

3) Indicadores financieros y no financieros. Establecer u11 sistema ele

medición estrateqico que informe el qrado cJe avance ele la estrateq ra. si se
carece de esta mforrnación sólo se poclrá medir resultaclos finales y con esto
se descarta la posibilidad de correqrr sobre la marcha.

El Balanced Scorecard (BSC) - El Tablero de Comando

 11

El Dr. Robert Kaplan, reconocido P1-ofesor en Harvard University conjuntamente con

su socio David Nortor1, revolucionaron al mundo elel rr1anaQenrent con su modelo
BSC al mostrar que es posible trasladar· la visión a la acción, a través elel Tablero
ele Comando or qanizando los tenias estretéqicos a partir ele cuatro perspectivas:

a) La perspectiva financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio

con la est rateq i a ele a e 111 p r·esa. Sirve de enfoque pa r·a os objeti vos e i nd ica el ores
1 1

ele toelas las demás perspectivas.

b) La perspectiva cliente. lclentifica

los seqrnentos de cliente y mercado donde
se va a competir. Mide las propuestas ele valor que se orientan a los clientes y
mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, co1110 su satisfacción, lealtad,
adquisición y rentabilidad con el fin ele alinear los productos y servicios con sus
preferencias. Traduce la estrateqia y visión en objetivos sobre clientes y
seqrnentos y son estos los que definen los procesos de 111ercacleo, operacrones,
logística, productos y servicros.

c) La perspectiva procesos. Defir1e la cadena ele valor ele los procesos

necesarios para entreqar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación,
operación, servicio pos venta). l.os objetivos e indicadores ele esta perspectiva se
derivan ele estrategias explícitas para satisfacer· las expectativas ele los clientes.

d) La perspectiva aprendizaje y crecimiento.

Se obtienen los inductores
necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. L¿1 actuación clel
personal se lo refuerza con age11tes motivadores que estimulen sus intereses hacia
la empresa. Se miden. las capaciclacles eJc· los empleados. las capaciclaeles ele los
sistemas ele información. y el clima orqanizacional para medir la motivación y las
iniciativas del personal.

lQué es el Balanced Score Card?

 12

El Balanced Score Carel es una herramienta que permite implementar la estr·ategia

y la misión de una empresa a partir- de un conjunto de medidas de actuación. Pone
énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de
actuación futura para el loqro ele esos objetivos.

Proporciona una estructura para transformar la estrategra en acción. Posibilita a

través del diaqrarna causa-efecto establecer las hipótesis estrateqicas (a través ele
la secuencia sí /entonces.) Pern1itie11do anticipar· a futuro, corno el negocio creará
valor para los clientes.

Ejemplo clel análisis causa/ efecto:

1 : Si 111i personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva ap1e11clizaJe y
crecimiento) entonces est ara en concliciones ele elaborar productos y ser-vicios de
calidad, (perspectiva de los procesos internos).
1~· : Si diseñan productos ele caliclacl entonces 111is clientes estarán 111ás que
satisfechos. Si 111is clientes están 111as que satisfechos entonces compraran y es
probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente).
í' Si mis clientes compran u ria y otra vez entonces la rentabilidad de 111i
empresa estará aumentando (perspectiva financiera).
L.; Si la rentabilidad ele mi e111presa aumenta entonces los accronistas o trtulares
ele la en1pr·esa van a estar conformes.
[~: Si los accionistas o titulares estan conformes entonces aceptar an continuar
invirtiendo en proqrarnas ele capacitación y motivando ele su personal. (Modelo
causa y efecto del Balanced Scorecarcl).

Sr mi personal cuenta con la competencia adecuada. y si le doy la infraestructura

que ellos necesita 11 para su desarrol!o. ayudo a mejorar el clima laboral y entonces
es posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos. Si lo está 11, es posible que
mejoren su procluctiviclael y que aumente la retención del personal a mi carqo. lo
cual 111e permitirá lograr los resultados estratéqicos a 111i cargo.

Si yo estoy ele acuerclo con este diaqrarna causal, entonces estableceré indicadores
que 111e informen sobre el avance ele las actuaciones futuras (µerfornance duvers¡
midiendo los indices ele procluctiviclacl, de eficacia, ele eficiencia, ele efectiviclad, ele
retención del personal y, por supuesto, de indicadores ele resultado ( outcotne
nieasures).

¿parece simple, verdad? Y lo es, solo que para implementarlo se necesita tener
claro el procedimiento, contar con la tecnoloqia y por- sobre tocio, tener la voluntad
ele producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad cJe su en1presa al
aumentar su productividad.

Clave para lograr la implementación de una estrategia

 13

Sin duda alguna, una ele las claves más importantes consiste en involucrar a los
recursos humanos. Descle el pres1elente hasta el empleado, tienen que estar
comprometidos y alineacJos con la misma, y para ello se tendrá que dotar· al
personal ele los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr· la
implementación deseada.

Lo vital es transrrutrr a tocios la visrón. los valor-es y la estrategia ele su empresa

para que cacla empleado sea capaz ele comprender, para qué está ocupando su
puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte para el logro ele la
estrategia, de este morío actuarán en forma proactive y no reactiva.

Su misión co1110 qerente será medir la efectiviclad ele la equrarnent ele la estrateq¡a
utilizanclo tanto indicadores financieros (outcorne rneasures o indicadores ele
resultados) corno indicadores ele cqurament futura (performance drivers ) y tornar
egur·anient en tiempo real.

El Tablero ele Co111a11clo es la herramienta que le ayudará a loqrarlo. y permitiré

que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos e11 el
corto y en el largo plazo. Eguran1ent cuando lo implernente. su empresa sera una
ele las que estará disfrutando mientras otras nueve sequirán indiferentes a un
el r ma labora 1 pe sacio e 11 el que se el ese nv ue lve su pe rso 11a 1, i 111 piel i é nd o le ele esta
forma alcanzar los objetivos estratégicos que quier-e loqrar.

1\ NA L 1S1 S ·rl{A l3i\J() lSC' I{ 11-():

De cada diez estrategias aprobadas en una empresa, nueve nunca llegan a implementarse

operativamente debido a que estas estrategias no son comunicadas al persona o van en

contravia de quienes los deben aplicar debido a la falta de evaluaciones de competencia

real izadas previamente.

 14

De esta forma nos darnos cuenta que es 111uy útil conocer el área financiera solo si se

comprende de donde surgen esos resultados. por que se obtuvieron o por qué no se logran.

Ya que los indicadores financieros solo muestran información de lo que a paso. pero no

hablan del clima laboral. de las opiniones de nuestros productos.

Por eso una ele las claves más importantes consiste en involucrar a todo el personal de la

empresa. desde el presidente hasta el último empleado de la organización. Los integrantes

del área de los recursos humanos tienen que estar comprometidos y alineados con la

estrategia. Pata poder lograr esto es necesario darle al personal los recursos ( tiempo) y

herramientas (capacitación) para lograr el cambio deseado.

Lo vital es transnutir a todo el personas. la visron y la estrategia de la empresa, para que

cada empleado sea capaz de comprender, para que esta ocupando su puesto en la empresa y·

que resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia :y así actuaran de forma

adecuada v-· eficiente en el desarrollo de al cstrateuia.

~-

Así que nuestra misión co1110 gerente será medir la afectividad de la estrategia. mirando los

indicadores financieros y· evaluar constantemente aspectos corno la perspectiva de procesos

en nuestra área administrativa y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que brindarnos

a nuestros empleados y colaboradores.

DEP.!\f{T/\l'vlFNTC) f)F PFRSON.1\L:

l'vlAPA (º()N(ºLPl'LJAL [)LP;\l{l"AivlLN'rO [)E PEl{S()NAL

 15

Define la estructura de la organizacion. La administracion de IOs RRHH se encarga de reclu1ar La funcion de los RRHH esta en
delegando funciones, puestos de y dinamizar de la mejor forma al personal de la organizacion. el mismo ni-.el de jerarquia de
autoridad y responsabilidades produccion. mar1<eting y finanzias

El depanaruento lle RRHH uene cuico C~ljf!!11,(1S funtl;~nie-r1t~IHS

1 Roclotar la ful'rza taborat. asosorar y aconsejar a otros dcpartamorucs

2 Planear los RRHH aseqcranoo eñcencra y CD11lir1t11dat.1 gn las tabores

J f,leJor~r la c;t11d.cicl de \~d.1 e~ los RRHH

4 Croar rnar-tonor y oosarrcuar conoc.onos orqaruzuc.onc'os

dQ ;lplic;1>.~1Dn p;ir.1 <:1H11¡X1r I~ c•bj0!1\(lS :jfl taomprosa

5 Aumentar la etcíenc¡a y efcac.a acmnustratr-a

ce la orcaruz acíco con ros RRH~~

PREGLJNTAS GENERAD()RAS:

• Imagínese en la posición de gerente general de un departamento de servicios.

¿Cómo podrían ayudarle los requisitos del puesto, escrito de manera formal, a
manejar su unidad de trabajo?

• Analice los diferentes métodos con lo que se puede realizar el análisis de

puestos. Compare y contraste estos métodos anotando las ventajas,
desventajas de cada uno.

ANALISIS PREGUNTAS GENERADORAS:

• Teniendo en cuenta que el análisis de puesto examina cada uno de los ítems
que con1pone la hoja de vida de los aspirantes a cubrir cargos en las
empresas, por medio de entrevistas y pruebas de conocimiento validas y
precisas se identifica y organiza prioritariamente: Que hace", Con10 lo hace",
Para que lo hace", y Porque lo hace? de este modo vemos y comparamos si
los aspirantes cumplen con todos los requerimientos laborales y profesionales
que exige o necesita la organización. Según Chiavenato "El reclutamiento
funciona co1no puente entre el mercado laboral y la gestión del talento
humano" de este modo para realizar u11 correcto análisis hay que involucrar
las gerencias y sus equipos y minimizando los costos operacionales en el
proceso de selección de candidatos para destacar puntualmente tres variables:
Función - Operación - Justificación.
 16

CASO APLICADO:

ANÁLISIS DE PUESTOS

Las intensas lluvias afectaron a la empresa Filtros de Aire PURIFIC'ADOS S.A;

varios hogares de los empleados fueron devastados y la empresa tuvo que contratar
cuatro cuadrillas nuevas, dos para cada uno de sus turnos. El problema era que los
obreros antiguos conocían sus trabajos tan bien que nadie se había interesado e11
redactar la descripción de puestos. Cuando aproximadamente 20 nuevos empleados
empezaron a ocupar sus puestos hubo una gran confusión general respecto a que y
como deberían hacerlo. El fenómeno rápidamente se volvió una noticia atrasada para
los clientes foráneos de la e1npresa quienes deseaban filtros, no excusas. Carlos
Gó111ez, gerente general, se encontraba en el limite de su cordura. Tenía
aproximadamente 20 nuevos empleados, 15 obreros antiguos y sus dos supervisores:
Fernanda Flores y Lina López. Carlos Gó111ez decidió reunirse con la especialista
Tania Torres, consultora e11 administración de personal, a quien le planteo el
problema existente en la empresa. Tania Torres procedió de inmediato y pidió a los
obreros antiguos que llenaran un cuestionario con una lista de todas sus actividades.
Las discusiones se iniciaron casi de inmediato porque tanto Carlos Górnez corno
Fernanda y Lina pensaban que los obreros antiguos estaban exagerando para hacerse
ver 111ás importantes y e11 cambio otros insistían en que la lista reflejaba realmente
sus actividades. Mientras tanto los clientes hacían el reclamo de sus pedidos de
filtros.

PREGUNTAS:

l. Debería Carlos Gó111ez corno Fernanda y Lina ignorar las propuestas de los
obreros antiguos y redactar las descripciones de puestos co1110 lo crean necesario?
Razone su respuesta.

2. Co1110 resolvería las diferencias'?

3. Con10 procedería para elaborar los análisis de puestos requeridos?

 17

AN,i\LISIS l)l~ C'ASC):

Hay que recordar que el análisis de puesto es una técnica que nos permite conocer

las funciones de cada empleado, pcnniticndonos identificar y definir para un puesto

de trabajo lo que se requiere para llevarlo a cabo. de este modo al usar una de sus

mctodologias para al recopilación de datos que es el cuestionario. se puede obtener

la información necesaria. siempre y cuando sea contestado de la forma adecuada y

veraz. Por eso es importante no ignorara las propuestas de los obreros antes de

redactar las descripciones de puestos o el manual de cada cargo. si bien la asesora

experta aplico el cuestionario para preguntarles que trabajo desempeñan y co1110 lo

desempeñan, la e111presa no debe quedarse ahí, debe complementarlo sumándole a

eso el método de introspección. donde la persl1na que ejecuta cada puesto. realice un

informe acerca de su trabajo: con esto no solo obtenernos propuestas, respuestas

 18

cuantificables o globalizadles, si no que obtenemos la detallada descripción de la

labor de cada obrero. Una vez realizado este análisis de puesto, se tornan co1110 base

las propuestas y respuestas de los trabajares. para que el área administrativa en este

caso el gerente y las supervisoras, redacten el manual de labores de la en1presa, los

cuales deberán estar regidos por estatutos y políticas de personal. De esta forma

quedara el trabajo hecho de la manera 111ás adecuada dándole orden y seguridad a la

empresa. y tranquilidad a las directivas y propietarios.

rv!APA ( '()NC' EPTLJr\L:

---~~~~----
: Talento Humano)

Gerente de recursos humanos (Gerente de lineu)

'\
Trdbajdri para lograr el croposito principal
' Gerene de recursos humanos ] Responsabilidades <1" l<i o-9an?ario1
'
•
1

Reilll7il funciones dP PntrPvistas,

(
segu.mrento, caoacrtacron. y
- Desarrcllar adecuader mente - ::mp:eo ( entrevistas. central, contratacion) comunícac.on.
la cultura orqcnizacionol de to
empresa. - Cepacitacion y desarrollo (cursos, inteqr eciones.
c1lag1n<;tiro<;t1P nPrPslcli'!dPs).
- Superv,ca :iue os rammos en
las concicrones de trabajo estan - Remur-eracíones (presupueste, salar os, beneficios)
debidamente planeadas para
pare asegurar la oroductivido de - Salud y seguridad (orevencron, seuded)
la empresa.

- Proveer y de~arrolld al personel

arí=ruartc para rada puesto r1P
trabaje.

· Mantiene abiertos los canales de

comunicacion.

- Desarrolla en la empresa la vocecon

dP <;Pn11rlo y ur.a cultura partlrlpatlva.

- Proporcine un a-nbiente motivador a

.os trabajadores.
 19

P()LITIC'1\S DE PERS()N,\L,:

SUSTENT1\C'l()N

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PC)LITIC'AS DE SELEC'('ION:

Tecnoqu i 111i cas procurara obtener e 1 recurso humano 111cj or cal i ficado para

c11111¡)lir las vacantes. Para ello aplicara u11 ¡)r{1CCSl1 de selección objetivo c.111c

ClH11¡Jarc las necesidades de los cargos, C<Jn las competencias de los distintos
 20

candidatos, tanto internos corno externo. localizados ele manera exhaustiva en

todas las fuentes posibles.

C'ONTRATAC'ION:

En Tecnoquimicas todas las relaciones de prestación de servicios de mano de

obra o profesionales, así corno las labores, deberán ser formalizadas por medio

de un contrato escrito. Estos contratos serán específicos para casa case),

estarán enmarcados dentro de la ley )1 políticas ele la Cl)t1111a11ía y deberán ser

avalados por el área jurídica y· celebrados 11c1r personas autorizadas.

POLITIC'AS DE DIREC'C'ION Y TRATO INTERPERSONAL:

Tecnoquimicas exigirá de sus directivos 11n liderazgo positivo que promueva

entre sus trabajadores Ja creatividad, Ja confianza mutua, el respeto por als

personas y sus ideas. el trabajo en c11Ji11c1 y· al equidad, siempre dentro de una

conducta ele responsabilidad total y honestidad.

C'OMPENSACION:

Tecnoquimicas basara la compensación de sus empleados en los principios de

competitividad, equidad, claridad )' objetividad, para lc1 cual tendrá en cuenta

el mercado laboral, así corno la formación, la experiencia )' el potencial de

.
quien l)CUJJa un cargo.
 21

POLITIC,i\.S DE DESARROLLC) HUMANO:

T ecnoquimicas promoverá el crecimiento personal y profesional del trabajador

por medio del mejoramiento de sus competencias a través del plan carrera )'

las herramientas de gestión ele desempeño. el entrenamiento permanente y la

. ..
capacitacion.

POLITIC AS DE ENTREN,i\.MIENTO PERMANENTE:

Tecnoquimicas manejara un proceso de entrenamiento permanente con el fin

de cerrar las brechas de conocimiento de los funcionarios durante su

permanencia c11 el cargo )' actualizar los conocimientos ele las personas de

acuerdo cc.111 las exigencias de nuevos JJrc)CeS<JS diseñados para mejorar la

com pct Í ti Vi dad.

POLITIC'AS DE CAPACITAC'ION:

Tecnoquimicas estimulara )' apoyara la capacitación de todo su personal, esta

tendrá C<Jn1c.1 propósito fortalecer el recurso humano cc.111 el fin de atender las

necesidades presentes de desarrollo de Tecnoquimicas )' anticiparse a las

exigencias del futuro. Para tal efecto, procurara mantener el otorgamiento de

 22

prestamos )' auxilios de estudio en porcentajes variables, ele acuerdo con la

reglamentación que sobre este particular determine la presidencia.

PREGUNTAS GENERADORAS:

' '
PROC'ESOS BASICOS EN LA GESTION 1-IUMANA

Libre) de Rodríguez

1. ¿Ex¡1liqt1e en qué consiste tina política general de personal?

2. ¿P<.1rqt1e es importante fijar tina política general de personal?

3. Defina el concepto de plancación de recursos humanos.

4. Explique e11 qué estriba la importancia ele! papel que desempeña la

plancación (le personal en el éxito (le tina organización.

5. Expliquen para qué sirven los pronósticos de personal.

(). ¿C't1ál es el propósito de aplicar un inventario de habilidades?

7. ¿En qué consiste la programación del personal?

ANALISIS DE LAS PREGUNTAS CiENERADORAS:

1. En qué consiste una políticas general de personal?

 23

Una política general de persona dicta los criterios, limites y enfoques

por los cuales debe realizarse una acción en las organizaciones, la

cuales requieren de la decisión de un jefe para poder ser aplicadas.

"toda regla se inspira en una política, o necesita tina para ser

interpretada en casa do duela. o bien se sustituye C()Il una política

cuando un case) e11 especial. carece ele t111a 11<.)r111a aplicable,

2. Porque es importante fijar una politica general de personal?

Las políticas generales de personal, son el pilar del cual se desprende

las demás políticas particulares del personal, ya que determinan la

funcionalidad de los distintos departamentos de la empresa, donde estos

repercuten directamente en aspectos básicos corno contratación.

inducción, remuneración, desarrollo del personal )' su adecuado

mon i torco.

3. Defina el concepto de planeación de recursos humanos ,

La plancación de personal es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización dentro ele

esta )' hacia afuera. una plancación exitosa ele personal ayuda elevar la

capacidad organizacional, es decir, la capacidad ele la organización para

actuar y cambiar en busca de una ventaja competitiva.

 24

4. EXJJlil]Ue en qué estriba la importancia del papel que desempeña la

planeación (le personal en el éxito lle una organización:

La plancación de personal es fundamental en el éxito de una

organización, porque permite anticiparse a lo que puede ocurrir en el

futuro, dando espacio a 1.111a adecuada programación de producción,

estimular 1.1n presupuesto (le gasto )' seleccionar el tipo correcto de

personal.

5. Explique para que sirven los pronostcos ele personal:

6. Los pronósti cos de persona 1 perrru ten dctcrm i nar cuán tos empleados

st111 requerido e11 cada departamento, que tipos de empleados se

necesitan para una función en particular a través del tie111¡J<). también

nos 111 ucstra act ualmcn te con cuan tos empleados disponemos para su pi ir

las necesidades de la empresa )1 nos ayuda a ¡JrC\/Cr si habrá escasez o

abundancia de empleados,

7. E11 qué consiste la programación del personal?

La capacitación ele personal fija los objetivos de dotación o

reclutamiento (le personal. s1.1 capacitación y· debido desarrollo. los

resultados de la programación sc111 planes de acción que guían las

 25

actividades del departamento de personal hacia el logro de sus

obj et i V()S.

Libro de Blohander:

1. ¿Qué criterios deben cumplirse si la empresa tiene que lograr 1111a

ventaja competitiva mediante sus empleados?

2. ¿PL)rc.¡ue la capacidad organizacional es importante para la empresa )'

como pueden reforzarla los gerentes de recursos humanos?

 26

ANALISIS:

1. ¡,Qtté criterios deben cumplirse si la empresa tiene que lograr una

ventaja competitiva mediante sus empleados?

• Los recursos deben ser valiosos, las personas son tina fuente de ventaja

competitiva cuando mejoran la eficiencia de la empresa. El valor

aumenta cuando los empleados encuentran formas de reducir los costos

<J proporcionar algo único a los clientes o combinan ambos.

 27

• Ll)S recursos deben ser poco comunes. las personas son una fuente efe

ventaja competitiva cuando su conocimiento, habilidades <J capacidades

no se equiparan a las disponibles para la empresa.

• Los recursos deben ser difíciles de imitar. Cuando sus capacidades y

contribuciones 11l1 pueden ser copiadas por otros.

• Ll1S recursos deben estar organizados, CL1<1ncf o SL!s talentos pu celen

combinarse y· desplegarse para trabajar en nuestras acciones.

2. Porque Ja capacidad organizacional es importante para la empresa y

Cl)l11C) pueden reforzarla los gerentes humanos?

• La capacidad organizacional es importante bajo el objetivo de una

ventaja competitiva, ahí es donde los gerentes tienen que identificar los

objetivos clave de la fuerza efe trabajo que esperan alcanzar aplicando y

reforzando las practicas de le) recursos humanos en los objcti V<.)S y al

fuerza de trabajo.
 28

• • •
~ . ~
1

' ~ 1

·~ j

('ASO APLICADO:

PLANEAC'ION ADMINISTRATIVA

('C)MPAÑÍA ENER(iÉTI('A DEL TC)LlivlA

Elizabeth Gonzálcz, presidenta de la C't)111¡1ai1ía Energética del T()li111a, una de

las grandes empresas de servicios públicos de la región, está convencida desde

hace mucho tiempo de que una plancación eficaz en la compañia, era

absolutamente necesaria para alcanzar el éxito. Durante más ele 1 () años había

intentado, sin éxito establecer 11n programa ele Planeación. Durante ese lapso

había nombrado en forma consecutiva a tres vicepresidentes ejecutivos ele

plancación y, a11nc.111c aparentemente cada uno de ellos había trabajado

 29

intensamente en esta tarea. ella observó que los jefes de departamento,

seguían operando como lo hacían anteriormente. Tornaban decisiones sobre

problemas a medida que éstos surgían y se enorgullecían ele hacer una labor

eficaz de "apagar incendios".

Si11 embargo, la compañía daba la sensación de ir a la deriva )' las decisiones

individuales de los jefes de departamento no siempre concordaban entre sí.

El ejecutivo a cargo de las cuestiones reglamentarias siempre estaba

presionando e11 vano a las comisiones estatales para que permitieran tarifas

eléctricas 111ás altas. puesto que las comisiones sentían que los costos, aunque

en aumento, no estaban justificados, El director ele Relaciones Públicas

apelaba constantemente al público para que comprendiera los problemas (le

las compañias de servicios públicos ele electricidad. pero los usuarios e.le las

distintas comunidades sentían que la compañia obtenía suficientes utilidades

)1 que debería solucionar sus problemas sin aumentar las tarifas. El

vicepresidente de operaciones, presionado por muchas comunidades para

ampliar las líneas eléctricas, poner lineas subterráneas para eliminar los

antiestéticos postes )1 cables y dar un mejor servicio a los clientes. sentía que

los costos eran un asunte) secundario, Cl)I1 tal de satisfacer las exigencias
~ ele

los consumidores. Cuando a solicitud ele la Sra. Elizabeth Gonzálcz, un

consultor estudió la situación, descubrió que en realidad la compañia no estaba

 30

planeando muy bien. El vicepresidente de plancación .Y su personal

trabajaban intensamente haciendo estudios y· pronósticos y presentándolos a

la presidenta. Hasta allí llegaban, puesto que todos los jefes de departamento

lo consideraban Cl1n1c1 un papeleo un poco práctico que no tenía importancia

. l. .
para sus operaciones ruanas.

IJRECiUNTAS:

1. Si usted fuera el consultor. ¿Qué ¡JaSl1S sugeriría para hacer que la compañia

planeara con eficacia'?

2. ¿,Qué consejo le ciaría a la compañia c11 relación con la extensión temporal

de sus planes?

3. ¿C'c'.1111(1 le recomendaría a la presidenta que se pusieran en práctica SLIS

sugerencias'?

ANALISIS CASC):

1. Si usted fuera el consultor. ¿Qué pasos sugeriría para hacer que la

compañía planeara con eficacia'?

 31

• Lo vital en la organización es dejar lle trabajar para "apagar incendios"

y empezar a prevenirlos JJl1r medio de una buena planeación donde los

objetivos (le la organización plasmados en la carta organizacional

( conocer la misión )' visión ele la empresa ). ele esta forma se puede

planear. ejecutar y controlar las diversas situación que se presenten.

2. Que consejo le daría a la Cl1111¡1a11ía en relación Cl1n la cxtcncion

temporal lle sus planes?

• Todos los objetivos y planes de acción que se requieren se hacen a largo

o corto plazo dependiendo del enfoque estratégico. pero como minimo

deben haber c11111¡1lid(1 sus objetuvos basándose en la misión ) la visión 1

de la empresa.

3. ('0111l) le rccorncndaria a la presente que se pusieran en práctica sus

sugerencias?

• Explicándole detalladamente a ella)' a los demás directivos también

exponiendo las c<.1111(1 políticas y de esta t(1r111a trabajaran los empleados

cc111 la conciencia ele que sus esfuerzos v·an encaminados por el bienestar

ele la oruanización.
~
 32

ROTACION DE PERSONAL:

( i'<C:Tt,(f()N DF PFRS• ll\f,I )

1
----»>--
Es la entrada 'f salida de los puestos dentro de la crqaruzacion
------- --------
---- --- ~----
.......-_/
.i->:

~~~~~~~~-- - . . ..-------- --------

t Rctac1or 1nterpe-sonal , : r:;i11sr.s <1P Rot;irion) ( Costos de Rotacion )
'1
1 , - Costos de reck.tarruento
- Transferenc a - Por rruerte - Costos de seleccion - Personal nas jove
- Ascensos - Por jubilacion - Costos de entrenemiento - El personal nuevo devenga menos sueldo
- PromorionPs - Por renuncia - Costos ce .íesvíocutecícn
- Por razones familiares
-Por mal sctecc.or.
 33

1'\ USEN TI Si\1()

: AUSENTJSMO EN EL =>ERSO\JAL)

1
Es la falta o inasistenc.e de los emp:eados al trabajo, es la suma de los periodos en que,

- ------ --- ------ ---- ...

por cuaquic motivo. los empleados se retardan o no as stcn a trabaje en a orqanizacion
1

Causas de ausennsrno : Entrevista de salida) Como reducir la -otacron y el ausentrsrno>

- Lejania de la empresa - Tratar· de conocer las verdaderas · Rediseñando los careos para volverlos mas
- Cnfermecades causas oor la que el trabajador sale atractivos y retadores.
- '°altd de severided de 12 ernpresa.
- Desmotivacion - Conocer mrcranvas del traba¡ador que se va - Lograr.do que PI pmplPado Sf' slenra sat:sf Prh
- No acoplamiento y que pueoe sernos de s;ran interes. o en supuesto de trabajo

Dejor les puertas abiertas de

la empresa al trabajador

''GRAN IDEA DOS''

INCORPORACION DE PERSONAL A LA ORGANIZACIO

N

ARTICULO PROCESO DE SELECCIÓN

PREGUNTAS GENERADORAS
 34

"
r·
. _¡ l _ -- i 1.
-,
• .....

LIBRO RODRIGUEZ:

1. Explique en qué consiste el proceso de reclutar de personal.

• El proceso de reclutamiento de personal consisten e11 proporcionar a la

organización de recursos humanos apropiados en el momento que se
presenta t111a vacante. El objetivo del proceso de reclutamiento es
abastecer a la empresa del mayor número de solicitudes para poder
elegir a al persona mas idoena.

2. Describa el proceso de selección de personal.

• El proceso de selccion inicia e11 el momento en que se abre t111a vacante

y termina cuando es escogida y contratado un candidato. Este proceso
incluye: hoja de vida, entrevista, purebas, visita domiciliaria, exámenes
médicos,

3. . Explique en que consiste el proceso de contratación de personal.

 35
•
36
 37

Una vez haya una conociliacion entre las dos partes (trabajador y
organización) se lleva acabo la celebración del contrato, donde se estipul
si es indeterminado, la intensidad horaria y la respectiva labor
Se firma

4. Describa el ¡)r<)CCS() de inducción de personal.

• La eficiencia de la inducción que se realiza a cada trabajador esta en

encaminar el potencial del nuevo funcionario con la filosofía
empresarial, se debe llevar acabo e11 t111 espacio etc participación y
comunicación, para esto se deben llevar a cabo tres etapas

-· -----
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'

• ..' .

• lnduccion General: lnformacion general, proceso productivo y las

políticas de la organización.

• Inducción especifica: Orienta al trabajador sobre aspectos específicos y

relevantes del oficio a desempeñar

• Evaluación: Se evalúa todo el proceso de inducción.

LIBRO DE BLOHANDER:
 38

1. ¿En qué se diferencian las empresas de búsqueda de ejecutivos de las

agencias de empleo tradicionales?

• Las agencias de empleo establecen un puente entre las vacantes que los

clientes (empresas) les comunican .)' los aspirante que se conectan 11<.1r

medio de publicdad u ofertas. Algunos realizan e11 Sll planta el ¡Jr<.)CCS<.)

de selección. otras remiten al aspirante a la empresa que le) requiere.

• Las e111¡J1\~sas que se encargan de contratar ejecutivos lo hacen

recibiendo tina comisión pagada por la empresa y generalmente se

especializan en buscar científicos y técnicos. Estas compañías operan

mediante búsquedas activas entre los empleados de otras empresas.

2. ¿En que se diferencian las empresas de búsqueda ele ejecutivos de las

agencias de empleo tradicionales?

• Es una gran motivación para un empleado, cuando se asciende ya que

siente que la empresa le) t<.1111a e11 cuenta visualiza su proceso dentro de

ella

• Es 111t1.)1 conveniente ya que la C<.)n111a11ía ya conoce al empleado y' esto

.
le avuda a reducir zastos '-
 39

• Es mas rápido, solo son procesos de transferencia, además desarrolla

una sana competencia y eficiencia ya que solo avanza el que le) merece.

DESVENTAJ.A.S:

• Pérdida de autoridad debido a que los ascendidos a posiciones de

111a11c!c) podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los

subal ternos.

• El principio de PETER puede aparecer: Es necesario realizar t111a

evaluación cuidadosa antes de promover a personas internamente.

• Si tina empresa da un ascenso por motivos de antigüedad, las personas

se relajan y no sobre salen con st1 trabajo

• Si una persona es promovida y 110 cumple satisfactoriamente, 110 puede

ser degradada y debe ser despedida
 40

3. ¿Qtte características tienen las pruebas de conocimiento de puesto, de

muestra del trabajo que las hacen tan aceptables para los examinados,

que otro tipo de prueba?

• Confiabilidad: es el grado de confianza que se le puede dar a tilla prueba

• Validez: Es donde se identifica si la prueba mide lo que debe medir, si

tilla prueba 110 indica la capacidad para desarrollar el puesto. 110 es
valida,

• Valides relacionada con el criterio: Al comparar las calificaciones de las

pruebas de selección con algún desempeño del puesto y si estas tienen
tilla relación estrecha sugieren que es valida la prueba
 41

• Validez del contenido: grado e11 que un instrumento de selección, que

mide el conocimiento y habilidades necesaria para efectuar un trabajo
en particular (mecanografía)

• Validez estructural: gran e11 que t111a herramienta de selección mide

rasgos caracteristicos y cualidades importantes e11 el desempeño del
puesto

4. La prueba de personalidad como las otras pruebas utilizadas e11 la

selección de empleados, l1a11 sido atacadas durante muchas décadas.
¿Ct1áles son algunas de las razones por la que los solicitantes
encuentran reprobables las pruebas de personalidad? ¿Co11 base e11 que
se puede justificar s11 uso para propósitos de selección?

• Destreza manual: movimientos cordinados de ambas manos y brazos

corno el que se necesita e11 puestos de ensambles de gran tamaño

• Prueba de aptitud cognitiva: mide las capacidades mentales,

inteligencia, comunicación oral, manipulación de números y de
razonamiento. Esta prueba es apropiada para candidatos sin experiencia.

• Habilidades Psicomotrices: 111idc11 la fuerza, coordinación y destreza, es

recomendada para puestos rutinarios de producción.

• Destreza digital: habilidad de hacer movimientos precisos y

coordinación de los dedos, como los que tiene que desarrollar t111
ensamblador de piezas electrónicas.

• Velocidad de 11111ñeca y dedos: corno los que necesitan en puestos de

inspector, empacador y operador de ensamble

• Exactitud manual: habilidad de mover las 111a11os con rapidez y

precisión de un lugar a otro esto para puestos tales co1no ensamble de
piezas electrónicas
 42

• Prueba del conocimiento del puesto: contienen claves que sirven para
diferenciar a los trabajadores experimentados y habilidosos, es 111t1y
utilizado por las fuerzas militares

• Pruebas de capacidad fisica: prueba para los puestos 1nas exigentes y

potencialmente peligrosos co1110 el cuerpo, de bomberos y los policías .

• Pruebas a través de casos: exigen que el solicitanterealice tareas que

son parte del trabajo que requiere el puesto. Muchas veces se utilizan
para medir las aptitudes para puestos de oficina.

• Pruebas de interés vocacional: estas pruebas comparan los intereses del

individuo con las responsabilidades del cargo

• Pruebas de personalidad: como otras pruebas, esta 110 es muy asertiva

ya que es 111t1y subjetivo y requiere un sicólogo para su interpretación

5. Compare brevemente los principales tipos de entrevistas de empleo.

¿Qtté tipo preferiría realizar y por qué?

• Entrevista de empleo: es una conversación orientada hacia la metam

donde el entrevistador y el solicitante intercambian i11fo1111ació11, es el
principal método de incorporación

• Verificación de referencias, esta proporciona elementos de juicio

adicionales a la información que entrega el solicitante y permite la
verificación de procedencias.

• Detector de mentiras: por medio de sensores se controal el pulso de una

persona y se confirma si la información c.111e dicha persona brinda a la
organización es verídica.
 43

CASO APLICADO

,
GESTION HUMANA

CASO: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: USTED ES EL

EXPERTO

Josefina Contreras Lozano

Un amigo de la familia. Alan Bernal, se enteró que usted está terminando un

curso de Gestión Humana, que se graduará el próximo año, y le pide que le
recomiende algunas personas para contratarlas.
El fundador y presidente, Alan Bernal, de una pequeña compañía de
capacitación en computación y de desarrollo de software, normalmente
emplea
a 23 personas, pero necesita contratar a 5 más para crear un programa de
intranet: personalizado para la Avianca.
Generalmente A lan maneja las cuestiones de personal, pero con la expansión
le queda poco tiempo para realizar investigaciones, entrevistar, revisar
 44

referencias, capacitar a los nuevos empleados y para seguirle el ritmo a la

,
reglamentación cambiante. El comparte la idea de que no desea gastar mas
dinero del necesario en las personas, puesto que también necesita comprar
inmediatamente computadoras e impresoras más rápidas. Actualmente no es
miembro activo de ninguna asociación por que considera que "está muy
ocupado conduciendo una empresa como para ir a tomar café con los
amigos".
Él siente que trabajar para su compañia es una oportunidad para lograr una
experiencia de vanguardia, y es el beneficio numero uno para su compañia.
Le

pregunta cómo podria conseguir a las superestrellas correctas con la menor

cantidad de dinero, en el menor tiempo posible. Dada la trayectoria, la
compañia deberá continuar con su ritmo de rápido crecimiento .

••
-•
•
 45

ANALISIS CASO:
Lo primero que se debe hacer es estudiar por separado y hacerse cargo de
todos los procesos que se deben llevar a cabo con los aspirantes a la compañia,
yo acudiria en primera instancia a la recomendación por los mismos
empleados. Por otro lado realizaria un proceso de rotación interna con el fin
de ahorrar tiempo y dinero a esta prestigiosa empresa y le daria mas seguridad
conservar a sus mejores trabajadores, los cinco trabajadores que se necesitan,
se contratarian por medio de prestación de servicios y para las súper estrellas
contratariamos a una agencia especial izada para que se encargue de hacer el
debido reclutamiento y entrevistas.

ARTICULO GESTION HUMANA

Fuentes de reclutamiento: cuestión de estrategia

Saber dónde buscar estratégicamente candidatos para
empleos con una alta rotación o de dirección y contar con
bases de datos con hojas de vida actualizadas son tareas que
le ahorrarán tiempo y dinero.

,
Por Angel Quijano Lizarazo
 46

Tras analizar sus

bases de datos de
reclutamiento, la
analista de ·•.

recursos humanos
,
...... ,

de una cornparua El siguiente

de servicios artículo revela la
eléctricos se da forma en la cual
cuenta de que las empresas,
carece de especialmente las
suficientes que trabajan con
candidatos para personal de alta
reemplazar .,
rotacíon, se
posicrones abastecen de
operativas dentro candidatos para
de la compañía. Al seleccionarlos y
dar la alerta a la proveer
gerente del diferentes cargos.
departamento, ella , .
As1 mismo, se
le pide que acuda explora las
a portales en alternativas que
Internet que ofrece el
ofrecen servicios reclutamiento vía
de selección. Internet.
... .•

En su búsqueda y
con el pago de
varias
suscripciones
consigue un
número importante
de candidatos,
mientras que otros
los obtiene por
medio de referidos
de los mismos
trabajadores de la
cornparua.
 47

Luego de la selección de los operarios, la analista y la gerente

se reúnen para analizar qué acciones seguir para contar con
fuentes de reclutamiento que les permitan reaccionar mejor
ante las emergencias, bien sea por rotación de personal o
cambios en los perfiles de los empleados por evolución del
negocio.

La estrategia de reclutamiento que las compañías aplican

depende mucho de su negocio y de los perfiles de candidatos
que necesitan. Por ejemplo z cuáles son las fuentes para
perfiles operarios y técnicos? De acuerdo con Luz Mireya
Viassus, gerente general de Proasomuña, Cooperativa de
Trabajo Asociado, se debe contar con una base de datos
actua 1 izada y nutrida con información especia 1 mente de:
alcaldías, juntas de acción comunal, lugares de
entretenimiento o de esparcimiento, tiendas de barrio, y voz a
voz.

"En las alcaldías tenemos contactos con las personas de

desarrollo social, ya que normalmente las personas saben que
en esas oficinas se reciben hojas de vida; en las juntas de
acción comunal contamos con unos coordinadores de
operación, que en el momento de un requerimiento
desarrollan una labor de búsqueda y contacto; y en las
tiendas colocamos avisos con el consentimiento del dueño del
establecimiento con el fin de que exista un voz a voz",
argumenta Viassus.

Se calcula que por medio de los contactos de las tiendas se

obtiene personal para pruebas de selección en un lapso de
medio día.

En el caso de ejecutivos o personal de un nivel directivo, las

fuentes de reclutamiento se estandarizan en portales de
búsqueda de empleo, banco de datos de la organización,
página web de la empresa, universidades e instituciones de
educación, oficinas de cazatalentos, talento al interior de la
 48

empresa y referidos de los mismos profesionales que trabajan

en la compañía.

Para Alfred Mac Leod, director general de Adecco Colombia,

cuando se realiza la búsqueda de una persona para ingresar a
una orqanización no es útil escatimar en gastos y debe
hacerse lo más óptimo posible.

"La inversión en los recursos humanos de una empresa es lo

más importante y en el lo no hay que tener 1 ím ites, pues el
candidato que sea elegido tendrá la tarea de trabajar bajo los
lineamientos de la compañía y contribuir a su crecimiento".

El directivo afirma que existen dos caminos para ahorrar

tiempo en un proceso de selección: el proceso de
reclutamiento del departamento de selección de las empresas
y el apoyo en las empresas de servicios temporales (EST).

"Si la empresa realiza sus propios procesos, el secreto para

ahorrar tiempo es tener una base de datos de candidatos.
Esto se traduce en una política interna de reclutamiento en la
que se tienen hojas de vida disponibles para cualquier época
del año", asegura Mac Leod.

lDónde buscar?

Operativo
(Almacenista, bodeguero, operario, entre otros)

• Alcaldías
• Juntas de acción comunal
• CTA y EST
• Tiendas (voz a voz)
• Sitios de esparcimiento
• Banco de datos de hojas de vida
• Referidos de la empresa
 49

• Anuncios en medios
• Carteleras en la empresa
• Sitio Web de la empresa

Técnico
(Electricista, mecánico, plomero, entre otros)

• Centros de educación técnico

• Asociaciones gremiales
• Alcaldías
• Juntas de acción comunal
• CTA y EST
• Tiendas (voz a voz)
• Banco de datos de hojas de vida
• Referidos de la empresa
• Anuncios en medios
• Carteleras en la empresa
• Portales de Internet especializados en selección
• Sitio Web de la empresa

Ejecutivos
(Profesionales, jefes, directivos, entre otros)

• Universidades (centros de egresados)

• Porta les de Internet especia 1 izados en selección
• Oficinas de cazatalentos
• Reclutamiento interno (ascensos, traslados)
• Asociaciones gremiales
• Banco de datos de hojas de vida
• Referidos de la empresa
• Anuncios en medios
• Sitio Web de la empresa

Reclutamiento por Internet

 50

Incursionar en el reclutamiento en línea exige tener claridad

sobre las necesidades reales de la empresa para implementar
una herramienta. Juan Carlos Cepeda, expositor i nternaciona 1
y articulista experto en e-recruitment, aclara las principales
dudas sobre este tema:

éCuál es la base de datos laboral más conveniente para

mi empresa?

Siempre es conveniente que una empresa cuente con una

base de datos (BD) privada en su sitio web corporativo,
independientemente de la escala de negocios: desde una
empresa unipersonal hasta una corporación global. Esta
herramienta sirve para recibir las hojas de vida de aquellas
personas interesadas en incorporarse a esta empresa y
optimiza la metodología anterior de recepción de curriculae
por medio de email o carta.

No existe en realidad una polaridad u oposición entre las BD

públicas (Job Boards) y las BD privadas. En realidad para
empresas que reciben poco tráfico en su sitio web, siempre es
conveniente primero publicar el aviso en su propio sitio y
luego realizar una convocatoria publicando el anuncio en una
BD pública y/o en los diarios.

¿Qué tipo de base de datos utilizar?

• Base de datos pública (Job Board): esta BD es externa al

sitio web del usuario.

Ventajas: gran volumen de candidatos + información

actualizada + rápida respuesta a su oferta laboral.

Desventajas: recibir postulaciones de perfiles inapropiados

para el puesto buscado + una vez vencido el crédito o un
determinado período, por lo general se pierde esta
información, dificultando su reutilización.
 51

• Bases de datos de nicho de rnercado laboral: es también

externa al sitio web del usuario. Por ejemplo, BD con perfiles
de tecnología, de secretarias, de profesionales de la salud, de
profesionales de la educación, camioneros, entre otros. Las
BD de nicho se encuentra con una franca tendencia de
crecimiento, resultan muy convenientes por los buenos
resultados entregados.

Ventajas: ahorro de tiempo y aumento de la calidad al

encontrar concentrados los perfiles laborales de un mismo
nicho de mercado laboral + información actualizada + rápida
respuesta a su oferta laboral.

Desventajas: una vez vencido el crédito o un determinado

período, por lo general se pierde esta inforrnactón,
d ificu Ita ndo SLI reuti 1 ización.

• Bases de datos privadas: estas operan desde la página web

del usuario. Se sugiere que esta alternativa debe ser
considerada como indispensable y es complementaria de las
anteriores.

Ventajas: son las más recomendadas porque la BD privada es

la que dispone de la información recibida todo el tiempo que
resulte necesario + concentra en su BD todas los curriculae
de personas motivadas por incorporarse a su empresa + por
lo general estas BD representan un nicho de mercado laboral:
el de su propia empresa.

Desventajas: el volumen de presentaciones curriculares

recibidas están en relación con el tráfico que atraiga su sitio
web corporativo, es decir, que empresas poco conocidas en el
mercado recibirán un bajo número de postulaciones
espontáneas + para empresas con poco tráfico, es
recomendable reforzar la convocatoria laboral publicando en
una BD pública y/o en un diario.
 52

• Bases de Datos inteligentes o tradicionales: las BD

inteligentes son de última generación, actualmente en el
mercado la mayoría disponible responden al modelo
tradicional (estas trabajan como un depósito de datos, donde
el postulante completa su información y el sistema sólo
permite clasificar y leer la misma). Las BD inteligente
procesan la información y generan un resultado, reemplazan
algunas tareas que anteriormente estaban a cargo de
personas. Este tipo de herramientas aumenta la productividad
de los procesos e incide en resultados con menores costos.

lEs necesario reorganizar los procesos para emplear el

máximo de solucione s e-recruitment disponibles?

Adoptar la nueva tecnología influye positivamente en los

principales índices de gestión: costos - productividad -
calidad. Este camino es seleccionado por lo general en
procesos de reingeniería. Esta opción está relacionada con el
tipo de empresa, mercado laboral donde se desenvuelve la
empresa, el grado de aceptación local en el uso de Internet
para una búsqueda laboral.

lPara incorporar tecnología e-Recruitment en la

empresa es necesario guiarse por tendencias del
mercado?

La tendencia uniforme que se presenta globalmente es la

utilización del sitio web de la empresa para procesar el
reclutamiento de su personal. Esto significa contar con una
base de datos privada en su sitio web para recibir
postulaciones y hojas de vida de presentaciones espontáneas.
Esto reemplaza el anterior modo de recibir CV y postulaciones
por email o carta postal.

lQué pasa frente a los sistemas de selección

tradicionales
 53

Ambos procesos pueden complementarse. Sin embargo,

existe una transición gradual del sistema tradicional a
soluciones de reclutamiento en línea pues las ventajas son las
siguientes:

• Menores costos por incorporación.

• Mayor productividad: permite trabajar desde cualquier

ubicación geográfica que cuente con un acceso a Internet, las
24 hs X 365 días, "sin papeles", integrar en red al
Postulante/Cliente Interno o Externo/Selector, entre otros.

• Mayor calidad: al reducirse la cantidad de entrevistas

personales iniciales, un selector senior puede estar a cargo de
las mismas, mejorando la calidad del proceso de selección, los
postulantes pueden ser examinados en detalle en sus
competencias técnicas. El CI iente puede intervenir en el
proceso de selección, aumentando la calidad final.

En pocas palabras, las pri nci pa 1 es características del

reclutamiento en línea que inducen a una transición son en su
concepto:

a. liberación de gran cantidad de recursos internos.

b. Reducción en la cantidad de entrevistas personales (efecto
'embudo')
c. Aumento de la productividad (trabajo en red) y calidad
fin a 1.
d. Menores costos por incorporación.
e. Menores tiempos por incorporación.
f. Procesos 'sin papeles'.
g. Menor riesgo de ataque de virus informáticos.
h. El vínculo con el candidato es revalorizado.

lQué implica para el profesional de RR.HH. el aplicar

nuevas tecnologías?
 54

En primer lugar, lógicamente, necesita tener conocimientos

básicos como usuario de Internet. Una eficiente navegación le
permitirá desarrollar un listado de sitios claves en la red y
seleccionar del universo de alternativas, los portales de
empleo que resultan más acordes con sus necesidades de
persona 1.

En segundo término, le exige desarrollar competencias

tecnológicas que le permitan capitalizar los beneficios de la
red, no sólo en función del reclutamiento. Si la empresa
cuenta con un job site propio, por ejemplo, es primordial que
desarrolle criterios visuales que hagan atractiva la páqina.

En este medio la presentación de la información tiene

características propias y debe ser lo suficientemente atractiva
para cautivar al visitante, de lo contrarío, puede cambiar de
opción sólo con un click. En otros aspectos, este medio
permite además establecer comunicación con los aspirantes a
los cargos e incluso con los empleados.

El continuo uso de Internet para el reclutamiento de personal

le permite al profesional de recursos humanos tener
información de primera mano acerca del comportamiento del
mercado laboral de su interés, pero demanda en
consecuencia, que desarrolle su sentido de perspicacia para
anticiparse a los cambios y no descartar oportunidades que
pueden ser valiosas para la empresa.

,
ANALISIS ARTICULO
El articulo explica la importancia de t111 optimo proceso de reclutamiento
diciendo que jamás se debe escatimar c11 gasto a la hora de realizar el
reclutamiento de personal ya que esto podría generamos mas gastos e11 el
futuro, también es de vital importancia saber dónde buscar candidatos para
 55

puestos de trabajo que tienen t111 alto nivel de rotación, por eso las empresas
deben contar con tina base de datos de hojas de vida actualizada, o estar e11
contacto con alcaldías, universidades e institutos para ahorrar tiempo y dinero.

• Se destaca que debe hacerse lo más optimo posible

• E11 el caso de operarios basta con poner t111 letrero e11 tina tienda y e11 día
y medio cubren la bacante.

• Para directivos hay que ingresar a t111a página web de empleo.

INCORPORACION DE PERSONAL A LA
ORGANIZACIÓN

¿Puede ayudarnos internet:?

Carlos López es director de R H de una empresa química de tamaño medio

con sede en Cali. Aunque la empresa es relativamente pequeña, tiene la

reputación de ser muy innovadora. La empresa emplea a 15 ingenieros,

principalmente graduados de universidades de los departamento aledaños a la

ciudad. Paga bien a sus empleados, las prestaciones son mucho mejores que

las que se otorgan en el sureste y hay poca rotación de personal, ha contratado

solo a tres ingenieros en los últimos dos años.

Durante varios años la empresa ha estado licitando para un contrato público

importante que podría impulsarla a la vanguardia de la tecnología de

 56

procesamiento químico. Se espera pronto una decisión sobre el contrato. Una

mañana, al llegar a su oficina, Carlos recibe una llamada del presidente de la
empresa Alberto Castillo, quien le pide que vaya a su oficina. Cuando llega,
Alberto le dice emocionado que la decisión ya fue tornada, ¡el contrato les
pertenece! Ahora, tiene que preparar todo y comenzar la producción. El
cumplimiento exitoso del contrato los convertiría en un participante importante
de la industria. Ahora, tienen que actuar con rapidez. Carlos se siente
emocionado hasta que se da cuenta que la empresa necesitaría por lo menos
20 nuevos ingenieros inmediatamente. Entonces, Carlos comenta "no creo
poder contratar a esos ingenieros tan rápido. Los centros de colocación
universitarios de la mayoría de las universidades donde recluto no tienen
muchos estudiantes para graduarse este semestre y la demanda de ingenieros
es bastante alta en estos días". Alberto responde, "Bueno, tendremos que
conseguirlos rápidamente o el gobierno nos quitara el contrato. Consiguelos".
Esa noche, Carlos comenta este dilema con su amiga Natalia Villamizar. Él
comenta, "Todos mis métodos de reclutamiento tardaran mas tiempo de los
que Alberto me permitirá. Nos anunciamos en el Espectador, pero tarda mucho
tiempo en publicarse. Nuestro programa de becarios ha tenido éxito, pero
requiere demasiado tiempo. Conseguimos por medio de una agencia de
empleo pero ese individuo solo deseaba regresar al área de Botero Torres.
Sobre todo, he estado reclutando en campus universitarios de la región".
Natalia se reclina en su silla y dice "¿Has intentado reclutar por internet? Mi
empresa ha tenido mucho éxito reclutando en la Red, quizá debas probarla".
 57

ANALISIS CASO:

Debido a la importancia del contrate), a la poca oferta de profesionales o ingenieros,

la mejor opción es reclutar por internet, ya que tiene acceso a un increado muy
grande y es un método 111uy eficiente, au11que se pueden incrementar los costos,
podrán cumplir a tiempo su propósito.

QUE HACER CUANDO SE VINCULA UN NUEVO TRABAJADOR?

• Exigir todos los documentos necesarios para el proceso de contratación

• Remisión a examen médico, donde se identifica la aptitud física y mental del

trabajador para el oficio a desempeñar y las condiciones ambientales

• Elaborarcion y firma del contrato de trabajo precisando claramente el cargo,

las funciones y clase de contrato

• Afiliación al sistema integral de seguridad

• Afiliación a la cada de compensación familiar

• Información para efectos de retención en la fuente

• Expedición del carne laboral

• Registro obligatorio tales como (vacaciones o trabajo a domicilio)

• Record personal (consignación de datos del trabajador, variaciones en el

contrato se anexan en el record personal)

• Apertura de una carpeta personal pro cada trabajador

COJVIOSE HACE LA CELEBRACION DEL CONTRATO DE TRABAJO

• la ti1111a del contrato de trabajo se hacen por las dos partes contratantes
especificando los elementos su forma y su duración.

• La seriedad que se debe regir, las relaciones laborales, impone una norma que
preserva la pulcritud de ellas y por eso se aconseja que toda la
 58

correspondencia que se le entregue al trabajador se debe hacer con su debida

.
COJ)la

• Contratos de su tipo (duración, fo1111a de pago, actividad laboral)

-..

QUE ES EL EXAJ\1EN MEDICO INGRESO?

• Es recomendable para los empleados realizar exámenes médicos de admisión

a todos los trabajadores co11 el fin de determinar su aptitud física y mental
para desempeñar el cargo

• En ningún caso el empleador debe exigir al trabajador prueba de sida o de

embarazo corno condición para ser admitido o permanecer en la e111presa

QUE ES EL CONTRATO DE TRABAJO?

• Es un acuerdo por virtud del cual una persona natural se obliga a prestar un
servicio a otra bajo una continua subordinación
 59

• U11 n1is1110 trabajador puede celebrar contratos con dos o 111as patronos a
menos que exista un pacto de exclusividad

QUE PARTES INTERVIENEN EN LA CELEBRACIO

N DEL
CONTRATO DE TRABAJO?

• El trabajador: quien presta el servicio

• El empleador: quien ordena el servicio y paga el salario sea persona natural o

jurídica

\ '/

r:
•

-• •

•' .. •

QUE SON LOS ELEMENTOS

• Para que exista contrato de trabajo se deben presentar las siguiente

condiciones: prestación de un servicio personal, subordinación jurídica y
. '
remuneracion
 60

CLASES DE CONTRATO Y BREVE EXPLICACIO

N DE CADA UNO
DE ELLOS

• Verbal: Es un acuerdo expresado, dond elas dos partes convienen el sitio de

trabajo, la remuneración, la cuantia y los periodos de pago

• Escrito: es un documento firmado ¡Jor las dos partes, debe llevar

identificación y domicilio, lugar y fecha de celebración del contrato, duración

QUE ES EL TELETRABAJO

• Es una forma de vinculación laboral que 110 requiere al presencia física del
trabajdor, si no que el se debe comunicar por medio de las TIC~S
 61

'
....... • ,..,. ' t .,,,,.
,,....

QUE ES EL PERIODO DE PRUEBA?

• Contratos a termino indefinido: El acuerdo escrito sobre periodo de prueba

puede pactarse por uno o dos meses

• Contratos a termino fijo: el periodo de prueba no puede exceder o ser

superior a la quinta parte del termino estipulado

• Servicio domestico: se asume como periodo de prueba los primeros l 5dias

sea verbal o escrito no debe superar los 60dias

COMO ES LA JORNADA ORDINARIA Y l\lAXIMA LEGAL?

• Jornada ordinaria: esta permitido estipular la duración de la jornada de

trabajo en cuanto a dia de horas a la semana y las horas al dia, teniendo c11
cuenta las parámetros legales
 62

• Horas extras, es Ja jornada extra que sobrepasa Ja ordinaria 110 se debe

extender de las 2 horas diarias

• Jornada máxima legal: 8 horas diarias y 48horas a al semana, salvo en

jornadas especial de 6 horas diarias, 36 horas a Ja semana

QUE SON LAS HORAS EXTRAS?

• Es Ja jornada de trabajo que sobrepasa Ja hora ordinaria de 48horas a Ja

semana, no debe extenderse 2 horas diarias no 12 horas a Ja semana.

y• XII

•
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) ../ J '..( - --··

QUE ES EL TRABAJO POR TURNOS'?

• Se realiza por turnos de trabajadores extendiendo Ja máxima legal pero

promedio en tres semana no Ja debe sobrepasar y que tampoco constituya
horas extras.
 63

QU ES LA SUSPENSIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO'?

• Es un periodo de tiempo en el cual se suspende la prestación del servicio por

parte del empleado y la remuneración por parte del empleador

QUE CLASES DE SANCIONES DISIPLINARIAS EXISTEN?

• Las sanciones pueden consistir en suspensión de trabajador, si cornete la falta

por primera vez no puede superar 8dias la sanción y en caso de reincidencia
no supera dos meses,

• Se aplica por retrasos o faltas al trabajo sin excusas, su multa no puede ser
mas alta que al Sta parte del salario y este dinero va al fondo especial para
premios y regalos a los trabajadores

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

• Cada vez que se vincule un trabajador (afiliación iss-eps-arl-caja de

con1pensac ión)

• Cada vez que ocurra un siniestro informar a la ARL

• Solicitar exámenes médicos

CLASES DE OBLIGACIONES

• Mensual: retención en la fuente, aporte al sena y al icbf, cambios de nomina

reportarlos.

• Semestral: informar al sena de variación en los aprendices

• Anual: llevar registros vacacionales, elaborar informe general, expedir

certificado de ingreso, pagar intereses sobre cesantias

ACASO LABORAL
 64

• Es toda conducta persistente y demostrable ejercida sobre u11 empleado en

camino a infundir miedo, terror, etc

·-
--- . ·~..... -, .. _
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~-- --

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~.
 65

TERl\'llNACION DEL CONTRATO:

• Es el hecho por el cual voluntariamente o no se cesa el cumplimiento de las

obligaciones laborales y la relación laboral a lo cual se encuentran vinculados
( empleador y empleado)

l\lAPAS CONCEPTUALES:

• Reclutamiento

• Hoja de vida

• Visita domiciliaria

• Contratacion