EVIDENCIA 2: BENCHMARKING EN LA EVALUACIÓN DEL TALENTO

HUMANO

INGRID ALEJANDRA PINZON

INSTRUCTOR: CRISTINA VALLE

TECNOLOGO EN NEGOCIACION INTERNACIONAL

 Evidencia 2: Benchmarking en la evaluación del talento humano

Realice un plan de Benchmarking donde establezca las mejores prácticas en

cuanto a la evaluación del talento humano y el análisis a los resultados, teniendo
en cuenta el ciclo PHVA.

Para desarrollarla siga los pasos descritos:

1. Consulte, lea y analice el Material complementario:

 Modelo para evaluación de gestión de empresas industriales del

subsector de cosméticos.

 Propuesta de un modelo de gestión de talento humano, para mejorar la

productividad de los ejecutivos de ventas de las compañías aseguradoras,
ubicadas en el área metropolitana de San Salvador.

 Políticas y estrategias gerenciales para el desarrollo del talento humano

en instituciones de crédito educativo en América Latina y el Caribe.

2. El plan de Benchmarking debe estar enfocado a una empresa de su elección.

La evidencia debe entregarse en formato de Microsoft Word o Pdf y enviarla a

través de la plataforma virtual de aprendizaje, así:

1. Clic en el título de esta evidencia.

2. Clic en Examinar mi equipo y buscar el archivo previamente guardado.
3. Dejar un comentario al tutor (opcional).
4. Clic en Enviar.
 PRODUCTOS DE GUANTE Y ASEO
INTRODUCCION:

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años sesenta,

convirtiéndose en una herramienta de gestión empresarial desde finales de los
ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluación y evaluación
comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se puede
utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.

Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para
otros su aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp,
1989); unos la definen como herramienta de gestión estratégica y competitiva
(Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión
relacionada con la mejora continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).

El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la

Compañía Xerox se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño con
relación a sus competidores. No fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió en
una herramienta gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño
de las organizaciones. El término de benchmarking fue acuñado por la empresa
norteamericana Xerox en 1976, y la denominación y conceptualización formal
del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicación de la
obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which Lead to Superior Performance.

el Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y

aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo
sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el
éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios
procesos de mejora.

VENTAJAS:

 Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada

mejor que exponer como otros si pueden.
 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo:
las empresas adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución
a aprender cosas nuevas.
 Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en
relación la competencia, con el mercado.
 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
 Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión

OBJETIVOS:
  Disponer de información cualitativa sobre la implantación de los Sistemas
de Gestión del Desempeño en empresa productora de productos de aseo
y guante.

 Conocer los puntos fuertes y las áreas de mejora del Sistema de Gestión
del Desempeño propio, de la empresa productora de productos de aseo y
guante.

 Anticipar soluciones y proponer mejoras para aplicar a los Sistemas de

Gestión del Desempeño en relación con las experiencias del conjunto de
la empresa productora de aseo y guante .

MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

HUMANO:

La Planeación de Recursos Humanos es una herramienta estratégica que

posibilita que la organización logre articular sus diferentes acciones en pro de un
mejor logro en la planeación y ejecución de las acciones propuestas. Planear el
recurso humano no es solo cuestión de tener los procesos estandarizados,
controlados y en armonía con los requerimientos de la empresa es además la
capacidad de lograr que los requerimientos de la mano de obra estén al día y
con sinergia para la contracción de valor.

FORMULACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO

HUMANO:

1. Identificación del Direccionamiento Estratégico de la Entidad

MISIÓN DE LA EMPRESA:

Diseña, fabricar, importar y comercializar guantes y productos para el aseo de

excelente calidad, con liderazgo en el mercado y rentabilidad para los
accionistas, con personal certificado, en busca de satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros clientes, consumidores y de la organización, con
responsabilidad social.

VISIÓN DE LA EMPRESA:

Fabricaremos guantes y productos para el aseo que cubran las necesidades de

generar ambientes agradables, de manera que Indulatex haga parte importante
del día a día de las personas, contribuyendo a que tengan una mejor calidad de
vida. Los virus y bacterias generadas por superficies sucias, ya no serán un
problema porque Indulatex estará presente, brindando su innovación, calidad y
servicio y un grupo de colaboradores felices trabajando para este fin. Los
reconocimientos y condecoraciones recibidas harán parte de las credenciales de
confianza que ofreceremos a nuestros clientes. Por todo lo anterior Indulatex
pasara de ser una empresa para convertirse en multinacional..

2. Definición de la Misión y Visión del Grupo de Trabajo de Talento Humano

a. Visión
Diseñar, definir, coordinar los procesos y procedimientos en lo relacionado con
la gestión del talento humano en la Entidad, contribuyendo con las demás
dependencias en temas relacionados con el área de manera que éstos se
puedan integrar con el Plan Estratégico de la empresa, procurando la atención a
los usuarios internos y la eficiencia en los procesos a cargo.

b. Misión

En el 2017 el Grupo de Talento Humano de la empresa gestionará la vinculación

y desarrollo del Talento Humano, respondiendo a las necesidades y expectativas
de la entidad y de los usuarios internos y externos

3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL TALENTO HUMANO

El Grupo de Trabajo de Talento Humano se encuentra adscrito al Despacho de

la Gerencia General, su papel es fundamental ya que administra y gestiona el
desarrollo del talento humano y se establecieron las siguientes funciones:

1. Presentar propuestas para la adopción de la política de la empresa en las

áreas de reclutamiento, selección, promoción, inducción y desvinculación del
Talento Humano y ejecutar las políticas adoptadas en esta materia.

2. Llevar los registros de control y las estadísticas de personal e informar a entes

de control, sobre las novedades que se produzcan y las demás funciones
relacionadas con la administración de personal.

3. Llevar las hojas de vida de los empleados de la empresa y expedir las

respectivas certificaciones.

4. Velar por la conservación y custodia de las hojas de vida de los empleados de

la organización.

5. Proponer modificaciones al manual de funciones y requisitos de la entidad,

según las necesidades del servicio.

6. Elaborar las estadísticas y suministrar la información gerencial que requieran

para la fijación de políticas relacionadas con la ubicación del Talento Humano y
la distribución de los cargos de la planta.
7. Asesorar a las dependencias de la entidad en todo lo relacionado con la
administración del Talento Humano.

8. Tramitar la liquidación de las prestaciones sociales y económicas de los

empleados de la empresa.

9. Elaborar la nómina de los funcionarios de la empresa.

10. Diseñar proyectos y programas que contribuyan con el bienestar social, el
mejoramiento del clima organizacional, calidad de vida y la seguridad social de
los empleados y su grupo familiar.

11. Elaborar el plan anual de capacitación con el fin de mantener actualizados a

los empleados.

12. Atender oportunamente y dentro de los términos legales las peticiones que
sean recibidas por el área.

14. Mantener actualizada la información a su cargo y utilizar en el desempeño

de las funciones atribuidas, la tecnología institucional disponible.

DIMENSIONES COMUNES DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

EMPRESARIALES.

1. El aprendizaje organizacional. Es una constante, ya que la empresa debe

incorporar en los cambios aquello que ha identificado le es útil para su
éxito a partir de la comparación con otras empresas de las mismas
características. No hay evolución si el aprendizaje queda corto a los
planes de la empresa.

2. Planeación estratégica. Los cambios deben reflejarse en los objetivos,

misión y visión de la empresa y enlazarlos a partir de cómo se ve ésta en
el largo plazo.

3. Los modelos de excelencia. A partir de que en diferentes países se han

desarrollado con base en la investigación de las mejores prácticas
empresariales y cómo las empresas los han adoptado para beneficio
propio, la estandarización de tales modelos se hace imprescindible. Los
modelos de excelencia pueden replicarse, pero siempre adaptarse a cada
organización y sus circunstancias

4. El desarrollo y la gestión a partir de las personas. El talento del personal

es frecuentemente lo que permite que las organizaciones crezcan y
cambien, adaptándose al entorno en su conjunto.

5. Liderazgo y comunicación. Estas dimensiones son tal vez las más

constantes, ya que el papel que toma el líder dentro de la organización va
 relacionado con la comunicación que se tiene al interior de la empresa. La
comunicación determina la forma en que la organización se mueve a partir
de la dirección que el líder señala a la empresa.

6. Orientación a los clientes. La mercadotecnia relacionada con los clientes

y sus necesidades es otro elemento común a las mejores prácticas
empresariales. Desde la forma en que la empresa escucha y establece
parámetros de medición en los mercados en donde se desenvuelve y las
diferentes estrategias de mercadotecnia que aborda para mantenerse en
el mercado.

7. Las tecnologías de información y comunicación (TIC). El uso de las TIC

es un elemento fundamental para llevar a cabo tanto la gestión como la
forma en que la empresa promueve o realiza el comercio. La innovación
va de la mano con este elemento.

8. Gestión ambiental. No puede haber prácticas empresariales exitosas sin

la parte de conciencia del medio ambiente. Actualmente el cuidado y
preservación del medio ambiente es un tema que concierne a todos los
participantes de la sociedad integrada.

MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

Medir el clima organizacional es fundamental porque un requisito para el éxito
de cualquier empresa es que sea favorable (Aralucen, 2003; Parker et al., 2003;
Patterson, Warr y West, 2004; D'Amato y Burke, 2009; Kusluvan, Kusluvan, Ilhan
y Buyruk, 2010 y Datta, Guthrie, Basuil y Pandey, 2010). Una organización no
puede pensar en productividad, innovación, calidad, competitividad, crecimiento
y desarrollo, si sus colaboradores no se encuentran motivados, identificados con
la empresa, informados, con una moral alta y con valores elevados en las
dimensiones que conforman el clima organizacional, así como con un liderazgo
adecuado.

MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES IDENTIFICADAS EN LA

EMPRESA:
El liderazgo congruente. En el caso considerado se trata de un manejo integral
de la empresa, administrándola de acuerdo con los recursos y activos, invirtiendo
en ella los recursos a partir de las necesidades de administración y operación
empresarial.

Gobierno corporativo. Este se ejerce a partir de los controles de auditorías y

de la transparencia al reportar las ganancias y mediante los informes continuos
a los integrantes de la junta de gobierno. La empresa cuenta con comunicación
constante entre el dueño y la administradora de las cuentas monetarias de la
compañía.

Movilidad del personal de la empresa. Una práctica en la organización ha sido

cortar con la tendencia tradicional del sector, en donde se paga poco a la gente
que no cuenta con estudios formales, que les permitan movilidad social y
económica dentro del mismo sector (de acuerdo con las entrevistas de los líderes
del sector).

Alianzas de recursos-proveeduría y con colaboradores especializados.

Esta práctica ha permitido enlazar la cadena de valor y mantener la ventaja
competitiva de la empresa. Tanto en lo productivo, materias primas, como en los
servicios logísticos de salida de la mercancía para la satisfacción final de los
consumidores. De la misma manera con los aliados (asociaciones, gobierno,
instituciones de gobierno).

 Mejores prácticas recomendadas para la empresa

 Movilidad del personal de la empresa
 Alianzas de recursos y proveeduría
 Respeto integral hacia los procesos de producción
 Ética empresarial
 El liderazgo congruente
 Gobierno corporativo
 Información de mercado

El respeto integral hacia los procesos de producción. Este concepto está

relacionado con la calidad tanto de los procesos como de los insumos, y se ve
reflejado en un producto manufacturado a partir de estándares adecuados al
mercado en el que la empresa está inmersa.

La ética empresarial. Se encuentra vinculada al respeto hacia la planeación

estratégica (misión, visión, valores) y también al concepto de gobierno
corporativo. Implica ser honestos con el personal y la sociedad en su conjunto
(clientes, proveedores, autoridades).

La información de mercado. Es una práctica que implica un monitoreo

permanente del mercado, sus condiciones y evolución (incluyendo
investigación), así como una constante comunicación con clientes y
proveedores. Es la forma en que los sistemas comerciales puedan proveer a la
empresa de la información de primera mano para la toma de decisiones,
escuchando todas las voces para mantener la posición de mercado de la
compañía.

Peters y Waterman (2004) establecen que para lograr que un cliente sea leal a
la empresa, se debe considerar que la venta de los productos realmente empieza
después, no antes, es decir, la importancia del servicio de posventa. A través de
las entrevistas y observaciones se detectó que la organización enfatiza y
promueve dicho servicio, completando el ciclo de satisfacción de los clientes.
Desde la perspectiva de las autoridades entrevistadas de los diferentes
organismos y la competencia, así como a quienes se consideraron como los
expertos del sector, se indican las siguientes mejores prácticas de la empresa
en cuestión para alcanzar el éxito:

 Planeación estratégica: la empresa tiene claros sus objetivos y metas.

 Alianzas y recursos: integración de la cadena de aseo y guante y
capacitación con base en los programas que ofrecen las instituciones
relacionadas con el sector. Competitividad: eficiencia empresarial-
rentabilidad.
 Información aplicada en la empresa, a partir de lo que el mercado marca,
obtención de realimentación por parte de los clientes, así como aplicación
de la inteligencia comercial y la investigación de mercados.

Asimismo, un área que debe fortalecer la compañía es lo que se refiere a las

tecnologías de información: las formas de realizar comercio y la posición de la
empresa conforme a los cambios tecnológicos que debe incorporar en ella para
mantenerse competitiva.

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA EL SECTOR DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Como hemos dicho, el objetivo del benchmarking es lograr aplicar a nuestra

empresa las mejores prácticas que existan para destacar y ofrecer “lo mejor de
lo mejor”. Para que esto sea posible, es necesario que tengamos en cuenta tres
aspectos:

Medición. El benchmarking requiere que midamos toda la información que

vayamos recopilando tanto interna como externa. Para ello habrá que contar con
diferentes ratios e indicadores de gestión que nos ayuden a obtener los mejores
resultados de las prácticas de nuestros competidores. A partir de aquí,
determinaremos qué similitudes y diferencias tenemos con ellos y qué objetivos
queremos lograr.
Sistematización. Antes de desarrollar e implantar nuevos proyectos, estrategias
o sistemas de gestión de personas, debemos realizar un correspondiente
benchmarking para conseguir una mejor planificación de ellos.

Trabajo en equipo. Todos los miembros de la organización deben colaborar con

la finalidad de conseguir obtener la mayor información posible (sea positiva o
negativa) sobre cómo trabajamos y cómo desarrollamos nuestros productos y
servicios. Sólo así conseguiremos mejorar.

Vistas estas consideraciones es el momento de saber qué ventajas puede

ofrecer el benchmarking a cualquier departamento de Recursos Humanos, y en
consecuencia, a los empleados.

 Analizar cuál es la situación actual de los empleados en la empresa

 Conocer todas las interconexiones existentes entre los diferentes
departamentos de una organización
 Reforzar los vínculos entre todos los miembros de la organización y
fomentar su compromiso
 Revisar todos nuestros procesos y prácticas para evaluar individual y
grupalmente a todo el equipo.
 Descubrir nuevas técnicas y modelos innovadores para liderar el cambio.

Cabe destacar que esta práctica puede llevarse a cabo en paralelo a otras
técnicas innovadoras especializadas en la gestión de las personas de una
organización. Es el caso del endomarketing, basado en conquistar al “cliente
interno”, o del employer branding, basado en atraer nuevos talentos y retener a
los mejores empleados.
BIBLIOGRAFIA

- https://es.slideshare.net/pasante/1como-vender-a-las-grandes-cadenas-
en-eeuu

https://es.slideshare.net/pasante/seminario-web-artculos-de-aseo-en-
estados-unidos

https://es.slideshare.net/pasante/mercado-de-artculos-de-aseo-para-el-
hogar-en-estados-unidos