Resúmenes Examen Gestion de Personas

1. The Future conference (Fran Ryan)

La FC consiste en que un grupo de personas de la organización se reúna (usualmente en

una cantidad cercana a las 70 personas) para discutir temas de la misma organización, esto
con el fin de saber que es lo que esperan de esta en el futuro (de ahí el nombre “FC”), y en
función de esto último generar un plan o propuestas para lograr cumplir con estos objetivos
idealizados, y no tan solo recolectar información.

Previo al FC

Juntar personas clave para la FC (líderes formales/informales, partes que se verán

afectadas por la FC). Entregarles info a estas personas para que sepan el porqué de la FC,
lo que pasará en la FC y que se espera de la FC. Otras cosas que deben ser preparadas:
● Decisiones sobre el foco específico y la línea de tiempo de la conferencia
● Identificación de los Stakeholders, del sistema y de sus límites
● Definición de criterios y procedimientos para seleccionar a los participantes
● Proveer briefs, anotaciones e información en el CF
● Escoger un buen lugar para la conferencia, donde no existan interrupciones

Durante la Conferencia Futura

Series de diálogo de grupos pequeños y “todos juntos”. Los resultados son datos utilizados
para generar conclusiones.

Etapas
● Fase 1: Mapeando el entorno
Chequear contexto organizacional: todos entregan su percepción de lo que sucede en el
mundo. Con esto se logra juntar información sobre las fortalezas y debilidades de la
organización.
● Fase 2: Análisis del sistema
Chequear el sistema en pasado, presente y futuro: primero ver pasado, esto para ver
diferentes perspectivas. Luego el presente, para ver fortalezas, debilidades y brechas
(cosas por mejorar y crear). Finalmente se ve el futuro, donde se discute que se quiere para
el futuro de la organización, para posteriormente generar una lista de ítems clave para el
futuro. Después de esto se vuelve a trabajar en grupos para ver los objetivos comunes y
luego se hace una lista que será la base para la planeación.
● Fase 3: Planificación de acción
Las personas identifican y se unen a distintas áreas de acción y se comprometen a que
sucedan. Luego planifican cómo manejar los posibles problemas que se puedan interponer.
Además se establece cómo se informará a las demás personas que no están presentes, y
cómo se organizan para la implementación.
Hipótesis Epistemológicas

● El objetivo es generar un plan: el conocimiento es un prerrequisito necesario

● La gente puede aprender y saber acerca de su entorno y no necesita expertos que
se lo digan
● Existe una preocupación fundamental con el empoderamiento.
● No hay espacio para el Rol de Investigador tradicional
● Los participantes se enfrentan a la complejidad

Otros principios y teorías que delinean la CF

● Teoría de Sistemas Abiertos: Los grupos necesitan estar abiertos al entorno ya otros
grupo para evolucionar y complementarse.
● Creando las condiciones para un diálogo abierto
● Racionalización del conflicto y el territorio común: Que todos lleguen a un consenso
de un futuro deseado.
● Fortalezas y debilidades del método
○ Debilidades: Requiere habilidades como escuchar o disposición al cambio.
○ Fortalezas: Permite una mejor aceptación del cambio y que sea llevado a
cabo de mejor manera.
2. Behind and beyond Kolb's Learning Cycle (Russ Vince)

El Ciclo de Aprendizaje de Kolb y las proposiciones que lo sustentan

Ciclo:
1. Experiencia concreta
2. Observaciones y reflexiones
3. Formación de conceptos abstractos y generalizaciones
4. Prueba de las implicaciones de conceptos en nuevas situaciones (De vuelta a 1)

Proposiciones:
1. El aprendizaje es concebido como un proceso, no en términos de resultados.
2. Aprender es un proceso continuo basado en la experiencia (comparar pasado y
presente).
3. El proceso de aprendizaje requiere la resolución de conflictos entre modos
dialécticamente opuestos de adaptarse al mundo.
4. Aprendizaje es un proceso holístico de adaptación al mundo. Es la integración de
pensar, sentir, percibir y creer.
5. Aprender implica transacciones entre la persona y el entorno.
6. Aprender es un proceso de crear conocimiento.

Problemas del ciclo

● La experiencia necesita ser vista como construída, formada y contenida por
relaciones sociales de poder.
● Relaciones complejas y desiguales alrededor del conocimiento son construidas entre
las personas como parte integral del proceso de aprendizaje
● Existe la necesidad de enfocarse en la experiencia del aquí y ahora, y de vincular el
proceso entre las personas dentro del entorno educacional y las organizaciones las
que representan.
● Encontrar maneras de trabajar con procesos inconscientes, particularmente
mecanismos de defensa, de ser necesario.
● Segundo-orden o metaproceso que relacionen cada aspecto del ciclo, que requiere
sospechar de nuestras suposiciones.

Más allá del Ciclo de Aprendizaje

Ciclo de Kolb ampliado al tema de la ansiedad:

1. Ansiedad
2. Contener Ansiedad/Luchar
3. Entender (no necesariamente
comprender)/ Defensas y evasión o
Auto-justificación
4. Aprendiendo a aprender/Negación
(Ignorancia voluntaria)
5. Promueve aprendizaje/Desalienta
aprendizaje

Implicancias para la Práctica en la educación de la Administración

1. La capacidad de aceptar y comprometer un gran rango de emociones en uno mismo
y en los demás.
2. La capacidad de trabajar con las complejidades del poder presente en los contextos
del aprendizaje experiencial.
3. La capacidad de trabajar tanto con la experiencia individual como con su traducción
en experiencia a través de contextos sociales de pensamiento colectivo y creencias
compartidas. El aprendizaje experiencial en la práctica debe trabajar con la
inseparabilidad del individuo y la organización, ya que este viene con “la
organización en la mente”, es decir, acarrea modos de hacer, estructuras, temas y
problemas latentes en la organización en su propio modo de hacer las cosas.
3. Action research, participative action research and action learning in organizations
(Susan Long)

La investigación acción básicamente consiste en un tipo de investigación que a medida va

avanzando las diferencias entre investigador e investigado empiezan a desaparecer, por
medio de la generación de conocimiento dado por intervenciones.

Action research

- Los sistemas sociales son dinámicos y cambiantes, lo que quiere decir que la gente
está abierta al cambio. Estos cambios son información a la cual los miembros de la
organización tienen acceso y que pueden utilizar para una acción futura.
- La investigación acción puede ayudar a los miembros de la organización a
desarrollar conocimientos de una manera sistemática y reflexiva.
- Dado el carácter participativo del investigador, este puede tener tal impacto en la
organización que puede llegar a ser fuente del cambio (inevitable).
- La investigación acción tiene ciertos pasos estándar:
1. Se decide el foco de la investigación y sistemáticamente se reúnen datos
sobre la organización.
2. Se recopila y analiza la información
3. La información recopilada y analizada se convierte en feedback para la
organización. Este feedback será comentado generalmente a un grupo
reducido y autorizado de personas.
- Durante la etapa de feedback se examina el sentido de los datos y se reflexiona
sobre estos según sus experiencias personales. Dado el nuevo conocimiento,
aparecen nuevas formas de actuar. Estas acciones se aplican experimentalmente y
son evaluadas. Los resultados se utilizan como “fed back” y se reflexiona sobre
estos nuevamente.
- El investigador puede ir anotando los cambios que ocurren en su relación con la
organización a medida que la investigación avanza. La experiencia del investigador
cambia debido a que el sistema lo moldea. Todos los cambios sirven para estudios.
Esto puede ser extrapolado a grupos de investigación. Estos grupos tenderán a
reflejar las dinámicas de la organización.

Participative action research

- A diferencia de otros tipos de investigación, la IAP no es objetiva dado el carácter

participativo del investigador.
- Hay algunos supuestos:
a) los miembros tienen conocimientos sobre su sistema.
b) los miembros saben donde la información puede ser obtenida.
c) los miembros son capaces de utilizar los resultados de la investigación para
implementar un plan y actuar para cambiar el sistema (estos cambios son
estudiados como parte de la investigación).
- La IAP es una apropiada forma de investigación para identificar y estudiar los
efectos de los cambios planificados en las organizaciones.

- Condiciones básicas:
 ❏ Colaboración activa entre investigador y organización.
❏ Proceso cíclico iterativo donde los datos son recolectados, comunicados a la
organización, interpretados y posteriormente utilizados para generar un
cambio.
❏ Proceso consultivo donde los participantes también actúan como
investigadores en su propio sistema y por lo tanto logran desarrollar sus
propias capacidades en el proceso (este es el punto más importante).

Action learning

- El AL reunió en las organizaciones:

a) conocimiento teórico
b) experiencia profesional o técnica (mano de obra)
c) conocimiento tácito y local
d) dinámicas intrapersonales, interpersonales y grupales
- El AL es una combinación entre los estudios de la universidad y el trabajo: el primero
es muy rígido (pura teoría) y el segundo es muy práctico (desarrollo de la
experiencia). Se habla de un “container” que mezcle ambas partes.
- Según Revans la gente en el trabajo aprende mejor por medio de:
a) Planteamiento de preguntas profundas sobre los problemas que tienen con
sus labores diarias.
b) Acción, que corresponde a traer la solución a los problemas identificados.

Conclusion

- Las organizaciones experimentan la necesidad de lidiar con el cambio e

incertidumbre crecientes que hay en la vida organizacional. las organizaciones
necesitan más que “conocimiento puro”.
- Los investigadores de accion necesitan desarrollar capacidades personales tales
como:
❏ Hacer juicios cuando los datos disponibles son limitados.
❏ Seguir las decisiones cuando la presión de los compañeros es ejercida para
prevenir eso o reconocer la validez de otros puntos de vista.
❏ Consultar a otros y escuchar.
❏ Tomar la autoridad y ejercerla responsablemente.
❏ Saber cuando tener confianza en las decisiones, intuiciones y conocimientos
propios y conocer sus límites.

4. Ansiedad y el nuevo orden (James Krantz)

 - Las organizaciones están adoptando un foco hacia la satisfacción del cliente. Se
está empezando a reemplazar los métodos “comando y control” por aquellos
métodos que ensalzan el compromiso del empleado.
- Se debe crear un ambiente altamente participativo -> mayor responsabilidad y
compromiso en todos los niveles.
- Este compromiso genera colaboración, la cual promueve el éxito de las
organizaciones.
- Antes las funciones estaban segmentadas, pero hoy se enfatiza la interdependencia
entre las diferentes especialidades y áreas.
- Desafíos del trabajo interdisciplinario:
❏ Pérdida de estructuras estables estimula ansiedad y crea presión -> aumentó
en vulnerabilidad de la persona -> respuestas defensivas.
❏ Altas expectativas de alto compromiso y mayor competencia -> aumento en
vulnerabilidad de la persona.
❏ Consecuencias de la vulnerabilidad: reducción de personal y frecuencia en
que los ejecutivos son despedidos.
- Si se logra trabajar como se mencionó en un principio, se puede considerar que la
organización tiene una ventaja competitiva.

Competencia y la posición depresiva

- Klein describe dos estados de mentalidad, establecidos desde la infancia:

❏ Paranoico-Esquizofrénico: Personas con intensa ansiedad miedo
amenazante, lo que los lleva a la forma más primitiva de defensa, empleando
la separación, proyectando una identificación e idealización. Llevándolos a
experiencias caracterizadas por la culpa, persecución y otras percepciones
distorsionadas. Al operar de este modo, la habilidad de entablar relaciones
interpersonales se ve seriamente comprometido, llevándolo a las rigideces y
la pérdida de creatividad.
❏ Posición Depresiva: Refleja el modo en donde podemos experimentar
nosotros mismos y los otros como personas totalmente integradas. Deja a la
persona con la habilidad de integrar experiencias, pensar y colaborar
significativamente fuera de lo concerniente a la sobrevivencia y auto-
protección.
- Jefe paranoico v/s Jefe depresivo: el primero ejerce el poder por medio de ideas
irrealistas, lo cual termina con esfuerzos inefectivos, mientras que el segundo es
más realista. El primero se cree omnipotente y busca a un culpable siempre,
mientras que el segundo es capaz de colaborar con el equipo y toma
responsabilidad de sus actos.

Defensa social y el desempeño organizacional

- Que la gente sea depresiva o paranoica no depende sólo de ellos mismo, sino que
también del ambiente que los rodea.
 - Segun la teoria de la defensa social, los arreglos despersonalizados en las
organizaciones, tales como estructuras, procedimientos y tecnologías, influencian en
el modo de actuar de la persona.
- Aquellos aspectos (cultura, estructura, procedimientos, políticas, etc.) que
interactúan con y dan forma a la forma en que los individuos manejan sus
experiencias emocionales crea el sistema de defensa social.

Contención y la capacidad de pensar

- Antiguo orden = Burocracia (cadena rígida de comandos, jerarquías claras, etc.).

- El elemento clave en incentivar al trabajo depresivo es la contención de las
ansiedades, pánico psíquico y confusión desorientadora.

El surgimiento de equipos como contenedor permitido

- Puente entre Viejo y Nuevo orden: equipos pequeños.

- Viejo orden: “Gerentes piensan, trabajadores hacen. Los trabajadores no pueden
pensar, resolver problemas, confrontar asuntos complejos ni cooperar.”.
- Dando mayor participación a los distintos niveles se logra eficiencia.
- Dar participación incentiva la depresión.
- Dentro de los equipos se crea una red de reracionamiento, lo cual permite la
contención.

Trabajo de conocimiento y el contexto interactivo de competencia

- Para encontrar soluciones creativas y logros, las nuevas organizaciones requieren

de una gama de experiencias y conocimientos.
- Aprender en público se relaciona inmediatamente con la ansiedad, lo cual puede
llevar a respuestas defensivas por parte de los participantes, es por esto que se
debe perder el miedo a la represión y se debe ayudar al resto a expresarse.

La cultura del servicio y su toll personal

- En el Nuevo Orden el cliente es TODO, sin embargo la expectativa de satisfacer al

cliente crea un sentimiento de vulnerabilidad y exposición que antes estaba
aminorado por la organización burocrática (hay mayor responsabilidad).
Defensa social en el Nuevo Orden

- En el Viejo Orden, se proveían estructuras y relaciones de autoridad que cubrían las

defensas sociales.
- Desde que el sistema “comando y control” interfiere con el empoderamiento, una
nueva forma de autoridad está saliendo basado en la negociación y acuerdo. Dando
así un mayor acercamiento hacia la autorización, utilizando la relación de autoridad
como contenedor de la experiencia primitiva, la cual contamina el proceso de
negociación.

“Lo que queda del día” en Nuevas Organizaciones

- Se espera que la gente tome responsabilidades, que se auto maneje y se espera

que respondan a requerimientos que necesiten de una motivación interna.

El caótico del medio (en relación a los niveles medio de la Organización)

- Los equipos del medio son más amorfos y confusos que los del resto (no son ni alto
ni bajo).

Liderazgo en el Nuevo Orden

- Principios que guían al líder a ayudar a contener las ansiedades desde la depresión
y que evita la grandiosidad o superficialidad que acompaña al sistema hoy en dia:
❏ Manejo del cambio: saber cómo ayudar a la gente a confrontar los aspectos
emocionales del cambio.
❏ Promover el aprendizaje: para crear conocimiento se debe aprender en
público, por lo cual el líder debe tolerar la frustración de no saber.
❏ Preservar el sentido del contexto social: crear un ambiente basado en la
confianza, la existencia de fronteras, predisposición a aprender, un énfasis
en vincular hombre/sistema y crear responsabilidades.
❏ Preservar el espacio reflexivo: incentivar el aprendizaje experiencial por
medio de un espacio reflexivo.
❏ Fomentar el conocimiento de la frontera: ser del Nuevo Orden implica
estructuras menos estables, pero no implica que no haya fronteras. Estas
fronteras son más bien del tipo metas, estrategias organizacionales, etc.

La nueva estancia del liderazgo

Se espera que la persona sea más visible en el rol, que sea persona de nuevo. Los líderes
son llamados a ser alguien que no sólo represente el análisis, sino como alguien que puede
ser visto como representante de las experiencias de otras personas.
Un líder de estas características (más humano) poseerá una autoridad genuina y unos
seguidores comprometidos.
5. Some unconscious aspects of organizational life

El análisis psicoanalítico ayuda a entender y lidiar con ciertos problemas en las organizaciones.

El inconsciente

- Freud -> hay una resistencia a aceptar la existencia del inconsciente.

- Ideas con significado válido a nivel consciente puede que tengan un significado inconsciente
oculto (ej: descomposición de la gerencia y estacionamiento).

La evasión del dolor

- Al igual que los individuos, las instituciones desarrollan defensas ante emociones
complicadas que son muy amenazantes o muy dolorosas.
- Algunas defensas pueden ser positivas en el sentido que ayudan al staff a controlar el estrés
y poder continuar con el trabajo, pero hay defensas que obstruyen el contacto con la realidad
y dañan al staff.
- Defensa negativa -> negación: involucra sacar pensamientos, sentimientos y experiencias de
la conciencia porque provocan mucha ansiedad.
- Las organizaciones llaman consultores cuando no pueden más. Las organizaciones temen y
se esperanza con la consultori. Como resultado, las interpretaciones pueden toparse con
resistencia (no quieren escuchar lo que se les dice).
- El consultor no dirá todo lo que piensa hasta que el grupo esté listo. A veces los grupos
demuestran estar listos por medio de la comunicación simbólica.

La contribución de Melanie Klein

- Separación: dividir sentimientos en elementos diferenciados.

- La proyección suele acompañar a la separación e involucra localizar los sentimientos en
otros en vez de uno mismo.
- Posición Paranoica-Esquizofrénica -> pasa en la infancia y como estado mental puede
repetirse a lo largo de la vida.
- Posición Depresiva: integración de sentimientos separados.

La posición Esquizo-Paranoide

- Estas defensas tienen como función aliviar las ansiedades que pueden venir de tratar de
contener necesidades conflictivas y emociones conflictivas.
- La separación esquizoide está asociada con la proyección de cosas percibidas como malas.
- En las profesiones de ayuda se tiende a negar el rechazo u odio hacia los clientes.
- Es más fácil lidiar con estos sentimientos por medio de la proyección hacia otros grupos o
agencias externas -> ilusión de bienestar y auto-idealización.
- En las organizaciones, la separación se puede dar entre secciones, departamentos,
profesiones, etc.
- Todos los grupos se sienten superiores al otro en algún aspecto -> los miembros individuales
de los grupos son estereotipados.
- A menor contacto entre grupos, mayor proyección.
- Los desórdenes emocionales interfieren con el funcionamiento de una organización,
particularmente en relación con tareas que requieren cooperación y colaboración.

Envidia
 - A veces no se colabora por miedo a perder en un ambiente competitivo.
- A veces con el fin de ganar, se sabotea al otro o solo no se coopera.

Identificación Proyectiva y Contratransferencia

- Es más fácil atribuir el comportamiento del staff a problemas personales que encontrar el link
con la organización.
- Identificación proyectiva: interacción interpersonal inconsciente en que los recipientes de una
proyección reaccionan a esto de tal manera que sus propios sentimientos se ven afectados -
> se identifica inconscientemente con los sentimientos proyectados.
- Contratransferencia: estado mental en que los sentimientos de otras personas son
experimentados como propios.
- Por medio de la Identificación proyectiva una persona o grupo puede hacer de esponja de la
“toxicidad”.

La Posición Depresiva

- Normalmente, al haber proyección se tiende a culpar de inmediato, sin embargo si logramos

“contener” estas ansiedades y reflexionar sobre las emociones, se puede generar un cambio.
- Bion -> persona como container temporal de los sentimientos.
- Es doloroso para el grupo o individuo o institución tener que retomar aspectos poco
aceptables de uno mismo que anteriormente fueron vistos como de otros.
- Cuando algunas de las proyecciones son “re-apropiadas”, la separación disminuye
reduciendo la polarización y antagonismo entre los miembros del staff. Se habla de pasar de
paranoide a depresivo.
- Un grupo que funciona con la posición depresiva recibe los puntos de vista como más
valiosos y un rango lleno de respuestas emocionales estará a disposición de sus miembros.
- La disminución del conflicto abrira la opcion de mejores prácticas laborales y mayor
satisfacción laboral.
- La posición depresiva no es eterna -> se el autoestima o sobrevivencia se ven amenazados,
se volverá a lo paranoide.
6. Action Research In the Workplace: Socio-Technical Perspective (William Passmore)
7. Aprendiendo de la experiencia en educación en Management: un caso en una
Escuela de Negocios en Chile (Eduardo Acuña Aguirre)
8. Una mirada actualizada del síndrome de Burnout (Matías Sanfuentes)

● El Burnout es un síndrome psicosocial que se presenta en individuos que

desempeñan labores que implican una estrecha relación con otros, especialmente
brindando atención y cuidado (salud y educación).
● Este cuadro se manifiesta como un estrés laboral prolongado que se acompaña de
síntomas físicos y conductuales, y tiene un carácter crónico. Y las estadísticas lo
muestran como un problema de salud pública mayor.
● Este síndrome es un tipo de estrés laboral que emerge del enfrentamiento continuo
de situaciones problemáticas que se acompañan de sentimientos de turbación,
frustración, temor y desesperación.
● Maslach describió tres dimensiones centrales en este fenómeno: cansancio
emocional, despersonalización (cinismo), y sensación de falta de eficacia y logro.
● Entre las manifestaciones que caracterizan al Burnout destacan todas las
alteraciones en el desempeño laboral: ausentismo, pérdida de motivación, mala
atención, relaciones conflictivas, mal rendimiento laboral; alteraciones mentales tales
como impotencia, sensación de fracaso, fallas de concentración, baja tolerancia a la
frustración; y finalmente alteraciones emocionales tales como ansiedad, irritabilidad,
indiferencia, desesperanza, depresión y enojo excesivo.
● Tal como lo señalan estudios meta-analíticos, si bien el Burnout y la depresión
parecen compartir una etiología común, el primero no incluye sentimientos de
tristeza, culpa, y desvalimiento que son centrales para los cuadros afectivos
● Maslach Burnout Inventory (MBI) es un instrumento que se ocupa para medir. Se
estima que alrededor de un 90% de las investigaciones realizadas sobre el Burnout
utiliza este instrumento como método de medición
● Del instrumento anterior nace MBI-General Survey (MBI-GS), En este nuevo
instrumento las tres dimensiones originales adquieren un sentido más genérico y no
hacen referencia a las personas con las cuales se trabaja, como ocurre en la versión
original. Los tres componentes se denominan cansancio, cinismo (que reemplaza a
la despersonalización) y eficacia profesional.
● Los tipos de relaciones causales se establecen entre las distintas dimensiones que
componen el Burnout:
○ Despersonalización, que finalmente desemboca en la disminución de los
sentimientos de eficacia personal y de logro
○ El detrimento en el sentido de eficacia se produce como una causa directa
del cansancio emocional, y no como efecto de la despersonalización.
● Los factores causales de este síndrome son variados y se encuentran íntimamente
interconectados. Entre ellos destacan 4 tipos de factores:
○ Socioeconómicos
○ Organizacionales
○ Individuales
○ Relacionados con los clientes a los que se brinda el servicio
● Las investigaciones han mostrado que el Burnout está muy poco vinculado a
disposiciones individuales y genéticas, y mucho más conectado con variables
situacionales, sobrecarga de trabajo, y carencia de soporte social
● Debido a la necesidad de integrar más explícitamente factores individuales y
situacionales, nace un modelo que se focaliza en el grado de convergencia o
 divergencia que existe entre el individuo y seis dominios de su entorno laboral, que
se relacionan con el Burnout:
○ Nivel de carga de trabajo
○ Nivel de control sobre recursos requeridos y manejo de la autoridad
○ Tipo de retribuciones económicas y/o sociales
○ Sentido de conexión con otros en el lugar de trabajo
○ Niveles de transparencia y justicia en el ambiente laboral
○ Faltas a la ética y desajustes valóricos
● Cuando existe un buen ajuste entre el individuo y estas seis áreas se produce la
antítesis del Burnout, que se define como involucramiento laboral. Se definieron y
operacionalizan esta noción de involucramiento a través de tres componentes:
energía, involucramiento y eficacia, considerándolos como opuestos directos de las
tres dimensiones del Burnout: cansancio, cinismo y falta de eficacia
● El trabajolismo ha emergido en los últimos años como una importante línea de
investigación en vinculación al Burnout y a la noción de involucramiento laboral. Es
una compulsión de características y consecuencias similares a la adicción al alcohol
y otras drogas. Los trabajólicos son descritos como individuos orientados a la tarea,
compulsivos, perfeccionistas, neuróticos, rígidos, altamente motivados, impacientes
y auto-centrados
● Del trabajolismo se ven tres dimensiones independientes: involucramiento en el
trabajo, impulso, y satisfacción con el trabajo. A partir de análisis posteriores, se
pudo diferenciar dos tipos de trabajolismo que fueron denominados como
trabajólicos y trabajólicos entusiastas los segundos experimentan niveles de
satisfacción que los primeros adolecen, debido a la fuerte presión y el carácter
compulsivo de su quehacer laboral.
● Un trabajólico se define por poseer un alto componente de impulso, pero un bajo
nivel de satisfacción con el trabajo; en cambio, un entusiasta del trabajo posee un
alto nivel en ambas dimensiones.
● Schaufeli, Taris & Rhenen han constatado que estos tres constructos: trabajolismo,
Burnout, e involucramiento laboral muestran características distintivas y peculiares
en relación con variables tales como exceso de trabajo, relaciones sociales,
percepción de salud, y grado de satisfacción laboral.

9. The toxic handler (Peter Frost and Sandra Robinson)

Organization Hero- and Casualty
● Sucede cuando un líder o miembro de la organización toma toda la “toxicidad” de la
organización (de otras personas)
● Es la persona a quien todos recurren para desahogarse, ya que las personas tienden a
recurrir a personas que calmen ansiedades. (Universidad -> Ayudantes)
● El toxic handler: Escucha, Guarda la información, Entrega Soluciones
○ Escuchan con empatía.
○ Sugieren las soluciones.
○ Trabajan detrás de las escenas para prevenir el dolor.
○ Tienen la confianza de otros.
○ Readecuando los mensajes difíciles.
● Muchos confían en ellos, y deben pagar este alto precio por tomar ese rol y manejar las
ansiedades de la gente.
● Trata de mostrar que la organización tiene aspectos positivos y media entre las personas,
pero puede llevar a una carga que puede terminar hasta en enfermedades.
● La optimo seria que no hubiesen toxic handlers, y que la organización pudiese lidiar con
estos problemas.
● Si bien las organizaciones se deberían tratar a ellas mismas, esto no pasa, ya que las
organizaciones no son capaces de tratar la ansiedad. La trampa está en que las personas se
ven útiles, sin considerar el costo de esto. Además, que una de las mayores fuentes de
estrés es ser tóxico tratante.
● Tal como en las familias con padres con problemas, los niños no deben hacerse cargo de las
disputas, lo mismo en las organizaciones, no deben ser lo empleados quienes manejen los
problemas. Por lo que las organizaciones deben tratar de contener y hacerse cargo de la
ansiedad.
● Lo anterior, debido a que los tóxicos tratantes en general no tienen ni las aptitudes ni los
conocimientos para manejar estas situaciones, lo hacen principalmente por “tincada”, lo que
puede repercutir negativamente tanto en las organizaciones como en los empleados o el
mismo.
● El departamento de recursos humanos debe tratar con esto, pero no solo solucionar los
problemas de los trabajadores, sino que ir más allá.
● Se puede dar en tanto en el sistema sensible como en el sistema técnico. Se puede dar por
un mal jefe, o porque una tarea es muy compleja. O también por las personalidades de los
empleados.
● Se puede dar principalmente por las siguientes razones:
○ Los constantes cambios en las organizaciones, en donde se reestructuran e
incorporan tecnología. Esto a su vez lleva a la reducción de personal, que afecta a la
ansiedad en la organización.
○ Organizaciones que son tóxicas en sí mismas, debido al ambiente que se maneja
dentro. Suelen ser deshonradas, y apuntar con el dedo, ya que nadie toma la culpa.
○ Jefes tóxicos, que se caracterizan por ser insensibles y vengativos. También se
caracterizan por tener un tóxico-tratante bastante cerca (asistente o junior), que
ayuda a controlar la situación.
● Cómo manejarlos:
○ Reconocer la dinámica, los ejecutivos deben saber que existen y que juegan un rol
crítico
○ Generar situaciones en donde los tóxico tratantes puedan juntarse y compartir sus
experiencias.
○ Reasignarse por periodos cortos de tiempo (Por ejemplo, enviarlos a un viaje de
negocios que sea tranquilo) o si ya es mucho considerar cambiarlo a un lugar menos
agobiante.
 ○ Modelo sano de manejo tóxico, se refiere a que el tema sea abierto, y las personas y
directores pueden sentirse cómodos compartiendo.
● Hacer obsoleto a los tóxicos tratantes es el desafío que las compañías enfrentan hoy en día.
Si bien es bastante improbable que desaparezcan, reducirlas lo más posible es el camino.
Algunas maneras para manejar esto son:
○ Introducir consultores que apoyen a los empleados.
○ Enseñar e instruir a los empleados a manejar el estrés.
○ Incorporar a los empleados en las distintas actividades o rituales de la compañía.
10. Inter-Group Behaviour (Palmer & Reed)

- El comportamiento intergrupal involucra a diferentes sistemas de tareas o sistemas sensibles

(pueden ser subsistemas de una organización, una organización misma, etc.).
- Una persona puede pertenecer a múltiples grupos.
- Los grupos tienen “fantasías” sobre el comportamiento que tienen otros grupos, por lo cual
envían gente para ver si se equivoca o no, y de esta manera sentirse mejor o peor con ellos
mismos.
- Los individuos tienen un sentido de identidad que
se moldea a partir de sus grupos, por lo cual una Grupo A B
reunión entre 2 individuos es lo mismo que una
reunión de sus grupos.
- Hay casos donde la pertenencia a un grupo evita la pertenencia a otro, lo cual genera
CONFLICTO.

Relations between task teams

- En un sistema de tareas, todo grupo sobrevive y se adapta por medio de la interacción con
su entorno.
- De cada sistema de tareas nace un sistema sensible, y este puede volverse tan poderoso
que la gente va a querer mantenerlo tal como está. Lo anterior puede generar conflicto entre
las actividades del sistema de tareas (necesita estar abierto al entorno y otro grupos) y las
actividades del sistema sensible (se enfoca en “conservarse” tal como está).

Representation
- El problema de “mensaje mal recibido” no tiene que ver necesariamente con lo
comunicacional, si no que con algo más relacional (de la relación entre ambos
individuos/grupos).
- Un grupo no tiene una sola boca o cerebro, por lo cual este elige representantes (debe ser
elegido cuidadosamente, ya que dependiendo de quién/que sea afectará la manera en que
se percibe el mensaje).
- En una relación más sincera o de mayor confianza, el representante no impone tanta presión,
lo cual facilita la comunicación (con esto se demuestra el punto del “mensaje mal recibido”).
- Si un elige el representante sin darle mayor importancia, implica que este se siente poco
involucrado en el grupo.

Representation and boundary control

- Esta situación del individuo A metido en otro grupo
puede ser vista como una amenaza tanto para el 2
A A B
individuo A como para el grupo A o el grupo B: sistemas
❏ Si el individuo A no está en el grupo A pero si en
el B, puede querer quedarse allá, afectando al
grupo A.
❏ Si el individuo A no está en el grupo A pero si en 2
el B, el grupo A puede reemplazar al individuo A A BA
en su ausencia afectando al individuo A.
NUEVO
❏ Si el individuo A no está en el grupo A pero si en
el B, el individuo A puede sentirse impotente y
no lograr nada con estar dentro del grupo B,
afectando a ambos grupos. A B Cada
- Si se juntan los representantes de diferentes grupos, se A
 forma un nuevo grupo.

W-activity in inter-group relations

Cuando se negocia o interactúa con otro grupo, el representante corre el riesgo tanto de ser
rechazado por sus propios compañeros como por la contraparte (otro grupo)
Es por eso que es clave que sepa llevar el estrés y la ansiedad de representar, esto lo lograra a
través de lo siguiente:
1. Tolerance of the anxieties of decision-making
- Hay que saber decidir cuándo abrirse a otros grupos y cuándo tratar temas/problemas del
grupo mismo.
- Con respecto a los representantes, hay que decidir al momento que vuelven de la interacción
entre grupos:
a) si es necesario modificar algo dentro del grupo y vivir las consecuencias de la
decisión tomada;
b) no hacer nada, quitarle la autoridad al representante y renegociar con el grupo
externo.
2. Recognition of boundaries and authority
- Hay que “mantener el rol”, es decir, no ceder ante grupos que quieran absorberte, y tolerar lo
“conservador” de los sistemas sensibles.
- Un representante tiene autoridad: está limitado por el grupo a actuar de cierta manera en el
grupo externo, pero al ser representante tiene la autoridad y confianza por parte del grupo
para hacer las cosas como quiera (le dieron el cargo por algo).
- Existen casos donde el representante no sabrá como actuar porque no fue preparado para
ciertas situaciones, sin embargo, el grupo puede prever esto y darle indicaciones tales como
“haz lo que consideres prudente” o “vuelve y consulta que puedes hacer”.
- LOS LÍMITES SON IMPORTANTES Y ÚTILES, PERO UN GRADO DE LIBERTAD TAMBIÉN
AYUDA AL REPRESENTANTE
3. Awareness of time
- El tiempo que dura la interacción intergrupal afecta a los grupos, dado que no saben cómo
cambiarán las cosas.
- El representante puede creer que al irse el tiempo de su grupo “se detiene”, dándole libertad
de demorarse en la interacción, afectando al grupo y probablemente logrando que la
interacción no sirva de nada.
- Esto puede controlarse con mensajes, telefonos, etc.
4. Acceptance of change
- Los grupos deben aceptar que al interactuar con otros grupos pueden generar cambios
internos

11. Conflicto y Colaboración

Las tareas complejas requieren la participación de distintos grupos para poder lograrse. No siempre
las relaciones que se producen son iguales, sino que se pueden generar de distintas maneras y en
diferentes sentidos. A continuación, se nombra y describe brevemente los tipos de relaciones entre
grupos que se forman en una organización.

● Relaciones entre agencias:

Cuando las distintas actividades que se requieren para lograr un objetivo están divididas
entre distintas agencias. Para que sean efectivas, se requiere coordinación entre los distintos
entes que conforman la cadena de valor.

● Relaciones entre departamentos:

Proceso que ocurre dentro de una organización donde distintos departamentos contribuyen
para una tarea en común. Generalmente, se genera rivalidad entre los departamentos por
poseer distintos valores y formas de trabajo.

● Relaciones entre grupos en equipos multidisciplinarios:

Grupo de miembros provenientes de distintas disciplinas que trabajan por un objetivo o tarea
en común. Se espera que se genere un servicio de cooperación entre el equipo.
Generalmente, ocurren rivalidades que dificultan el logro de la meta.

● Colaboración entre grupos:

Situación particular en donde un grupo de personas trabajan en conjunto debido a que
poseen participación en otros grupos o instituciones cuyas tareas se superponen.
En este caso, se generan dos problemas:

● El problema de la doble participación: Situación en la que un miembro de un grupo

también lo es en otro. Cuando se pertenece a un grupo, se genera un significado
emocional con éste. El problema se genera cuando las demandas de un grupo
generan conflicto con las demandas de otro grupo.
Los individuos generan lealtad con el que se identifican predominantemente, lo que
puede ser complicado para que el grupo colaborativo trabaje eficiente y
efectivamente.
● El problema de la doble administración: Originado cuando un individuo posee dos
coordinadores. Se genera ambigüedad en las acciones a realizar.

● Colaboraciones Exitosas: Para que las relaciones entre grupos sean exitosas, es necesario
que:
○ Exista un objetivo común entre los grupos, el que debe ser claro y medible.
○ Se deben asignar suficientes recursos y delegación de autoridad al grupo
colaborativo desde el grupo hogar para que funcione.
○ Los colaboradores del grupo colaborativo deben estar directamente relacionados con
la tarea a realizar.
○ No debe existir conflictos de intereses entre el grupo de origen y el colaborativo.
12. El inconsciente en el trabajo de grupos y equipos

● Ningún hombre es una isla, y estamos impulsados por fuerzas que muchas veces no somos
capaces de ver (Fuerzas Internas y externas). En el caso de las fuerzas internas, éstas nos
superan y generan irracionalidad al interior de los grupos a los que pertenecemos.

¿Cómo el trabajo de grupo es afectado por procesos irracionales?

● Los trabajos sobre el tema comienzan con Freud: “Los miembros de un grupo, de un gran
grupo, siguen a su líder porque él o ella personifica ciertos ideales de cada miembro
específico”. De ahí, es que los seguidores proyectan sus capacidad y habilidades en el líder,
y se deshabilitan a sí mismos, como participantes activos.
● En vez de utilizar su autoridad personal, como seguidores, se transforman en dependientes
del líder idealizado. Por tanto, críticas hacia el líder, se vuelven ilógicas e imposibles (Lo que
es extremadamente necesario en los trabajos grupales).
● Un ejemplo bastante básico es cuando uno deposita la confianza y los hilos del grupo en un
compañero que es crack.

Bion y “los supuestos básicos en los grupos”

● 2 tipo de mentalidades
● Mentalidad “Work-Group” (tarea primaria) ésta puede ser entendida como el deseo
de afrontar y trabajar en, y con la realidad. Los integrantes de un grupo de esta
clase, quieren alcanzar un objetivo específico, y dispondrán toda su energía, en
dirección del logro de la tarea.
● Mentalidad de “Supuestos básicos” (evasion tarea primaria) como el deseo de
evadir la realidad, cuando ésta se vuelve dolorosa o produce conflictos sicológicos al
interior del grupo o entre los integrantes. El comportamiento de un grupo así, está
dirigido a intentar cumplir las necesidades inconscientes de los miembros, a través
de la reducción de la ansiedad y los conflictos.

Dentro de los supuestos básicos, los subdividimos en:

1) Supuesto básico de Dependencia (BaD): Tienen como tarea primaria la satisfacción de los
deseos y necesidades de los miembros del grupo.
● El líder debe cuidarlos, protegerlos y sostenerlos, para hacerlos sentir bien, y no encararlos
con demandas del propósito real del grupo. Éste, es visto como un foco de dependencia, lo
que es dañino, puesto que inhibe el desarrollo.

2) Supuesto básico “Ataque-fuga” (BaF):

● El supuesto, es que existe un enemigo, que debe ser atacado o sacado de la realidad que
afrontan.
● Los miembros confían en que el líder tendrá el plan de acción correcto.
● En vez de idear una forma de organizar el trabajo que si les compete, gastan el tiempo en
rumores de amenazas (Cambios organizacionales, por ejemplo).
● Esto último, produce una pseudo-Integración grupal, y los ayuda a evadir los problemas
reales (Sacan la vuelta Unidos).
● Los miembros se pasan quejando, pero no harán nada en función de ir en solución de la
amenaza o del enemigo.·

3) Supuesto básico “Apareamiento” (BaP):

● Independiente de los problemas actuales, se confía en que algún evento futuro resolverá
todo. El grupo se basa completamente en el futuro, pero como defensa a las dificultades que
afrontan en el presente.
● El grupo no está interesado en trabajar hacia un futuro mejor, sólo se interesan en mantener
una vaga esperanza EN ALGO que los sacará de las dificultades.
● Nunca se toman decisiones importantes.

Reconociendo los comportamientos bajo una mentalidad de “supuestos básicos”:

● Se realizan reuniones con un propósito que nunca es lo suficientemente claro.
● Se tiene una misión mal definida.
 ● Cosas triviales son discutidas como si fueran de vida o muerte. Estas cosas triviales, son
discutidas largamente y se pierde el tiempo.
● Se aceptan las soluciones más rápidas y simples. Rechazo a la frustración. Se pierde
contacto con la realidad.
● Una actitud que cuestione lo que se es como grupo, no es aceptable, porque “rompería con
lo bueno que se ha hecho”.

Liderazgo y seguimiento en grupos de “Supuestos básicos”:

● El verdadero liderazgo debe ser capaz de visualizar problemas, ponerles atención y
desarrollar acciones en favor de solucionarlos.
● En “Supuestos básicos”, el líder, desarrolla una interdependencia colusiva con el liderado, y
logrará ser seguido, sólo si logra cumplir con las tareas características de BaF, BaP, o BaD.
● El líder es simplemente una marioneta creada para cumplir los deseos y necesidades de los
seguidores y evadir la realidad.
● Los líderes, experimentan sentimientos relacionados a la tarea que deben cumplir. Así, un
líder de un grupo BaD sentirá el peso recaer sobre sus hombros y la resistencia al cambio.
Un líder de un grupo tipo BaF, siente agresividad y suspicacia, tratando siempre de encontrar
al “enemigo”. Mientras que un líder bajo “BaP”, buscará algún futuro revelador, o alguien que
logre solucionar las dificultades.
● En este tipo de grupos, los miembros son Felices e Infelices a la vez, por lo que no saben si
quedarse o irse del grupo. Son infelices, porque sacrifican sus habilidades y su individualidad
para depositarlas en el líder. Son felices, porque sus roles son simples y están libres de
ansiedad y responsabilidades.
● En la mentalidad “Work-Group”, las habilidades personales se destinan hacia la cooperación
y se sigue a un líder que sea capaz de ayudar a alcanzar la tarea primera del grupo y no
ayudarlos con sus necesidades individuales.
Equipos Multidisciplinarios:
● Formado por grupos que funcionan bajo distintas mentalidades.
● Dificultades para definir el propósito común, dado que vienen de formas de pensar y
relacionarse completamente distintas.
● Reuniones suelen caer bajo el nombre de “Juntas de Planificación”, que finalmente tienen
como objetivo presentarse y conocerse entre miembros para desarrollar una unidad grupal
artificialà(No se tomarán decisiones).
● Equipo es una palabra que está mal utilizada, puestos que sólo trabajan juntos, nunca
lograrán comportarse como una unidad.
● Incertidumbre con respecto al rol que cada uno toma.
● Esta unidad grupal artificial se desmorona al primer indicio de conflicto.
El uso sofisticado de la mentalidad de “Supuestos básicos”:
Dadas ciertas características de ambientes de trabajo, esta mentalidad puede ser movilizada hacia la
consecución de la tarea verdadera, y puede terminar siendo útil.
BaD ->Hospitales, Un espacio calmo y eficiente, la mentalidad de Dependencia, puede hacer que
los pacientes depositen su confianza plena en doctores y enfermeras, puestos que éstos estarán
destinados a resolver sus necesidades como pacientes.
BaF ->Ejército, Esta mentalidad ayuda a que se esté siempre atento a cualquier amenaza, lo que es
vital para un ejército.
BaP ->Relaciones Terapéuticas: Siquiatra-Paciente, por ejemplo, de modo que el paciente confíe en
que el terapeuta lo logrará sacar de sus dificultades en un futuro.
En supuestos básicos, los miembros se preocupan más por las relaciones, que lograr el fin.
Culturas que nacen a partir de las características de cada tipo de mentalidad de “Supuestos básicos”:
BaD “Cultura de Subordinación” El liderazgo deriva de un puesto de jerarquía, y no hay
cuestionamientos al sistema.
BaF”Cultura Paranoica y de competitividad agresiva” Constantemente en la búsqueda de algo
malo dentro o fuera del grupo, y que se debe atacar o sacar a como de lugar.
BaP”Cultura Colusiva” Evitar la realidad en vez de afrontarla.

13. Analizar las crisis. (Mitroff y Pearson)

Cuatro factores principales de las crisis y el proceso de gestión de crisis.
La pregunta fundamental es ¿Cómo tratar las crisis de forma lógica y ordenada?, sin embargo, lo
primero es aislar los componentes claves considerando 4 factores principales relacionados:
1) ¿Qué es la crisis? Ya que nunca se posee toda la información ni las partes involucradas, no
ocurren aisladamente y son una reacción en cadena, el primer paso es analizar la crisis desde al
menos dos perspectivas diferentes:
● Análisis de caso peor consiste en preguntarse si la crisis actual puede ser el resultado de
alguna otra crisis causada por la propia compañía.
● Análisis de caso mejor. Hay que tener una especial alerta a la hora de los involucrados, ya
que si la compañía no es la involucrada (mejor de los casos) puede hacerse mucho daño a si
misma aplicándose en acciones que presuponen su culpabilidad.
Preguntarse: El conjunto de crisis anteriores que pueden haber originado la crisis actual y las
posibles crisis futuras a crear.
2) ¿Cuándo comenzó? El comienzo de la crisis depende de su naturaleza.
Preguntarse: Signos de advertencia temprana y los mecanismos que pueden contenerla o impedirla.
3) ¿Por qué ha ocurrido? Prácticamente todas las crisis son ocasionadas por el fallo simultáneo
en interacciones entre la tecnología, gente y las organizaciones.
Preguntarse: Factores humanos, técnicos y organizacionales que pueden causar crisis.
4) ¿Quién resulta afectado? Se refiere a los que resultan afectados dentro como fuera de la
organización.
Preguntarse: Las partes que pueden afectar a la crisis o
resultar afectadas por ella.
Factores principales.
I.- Tipos de crisis.
El conjunto de crisis puede limitarse a un conjunto de tipos
manejables, lo fundamental es definir para qué tipos de crisis
la empresa debe prepararse, dada su misión y actividad, es
por ello que hay “familias” de crisis y “familias” de prevención
que juntas constituyen la base de una cartera de crisis de la
organización.
II.- Fases de las crisis.
La efectiva gestión de crisis (GC) (de cualquier tipo) implica
dirigir las 5 fases de desarrollo
1) Detección de señales. Incluye la percepción de señales
de detección temprana que, anteriormente a la crisis,
anuncian su posibilidad o su primera ocurrencia. Las
organizaciones que están preparadas para las crisis no
dejan de buscar para detectar.
2) Preparación y prevención. Ello implica hacer todo lo
posible para evitar las crisis y prepararse a su ocurrencia a
través de sondeos cuidadosos y continuos de operaciones
y estructuras de gestión de averías o desastres potenciales
antes de que sean demasiado grandes para arreglarlos.
3) Contención de daños. Tiene como objetivo evitar que una crisis afecte partes no contaminadas
de una organización.
4) Recuperación. Las organizaciones preparadas para la crisis implementan programas de
reanudación de la actividad a largo y corto plazo diseñados para ayudarles a retomar la actividad
normal
5) Aprendizaje. Implica hacer un examen de las lecciones críticas aprendidas de las experiencias
propias de la organización y de las experiencias de otras organizaciones.
III.- Los sistemas de crisis.
Las crisis ocurren en la interacción de tres sistemas: el tecnológico, humano individual y el
organizacional/cultural. Para abarcar lo máximo posible, las evaluaciones de riesgo de crisis deben
incluir el análisis de prioridades de gestión para cada uno de estos sistemas y de las interacciones
entre los tres. Una de las características distintivas de las organizaciones propensas a las crisis es la
falta de mentalidad o principios ideológicos generales que crean racionalizaciones de crisis llevando
a afirmaciones como “Nosotros somos suficientemente grandes para manejar cualquier crisis” o “Si
tenemos una crisis importante, alguien nos rescatará”.
IV.- Grupos de interés (stakeholders) de las crisis.
Como son muchos los afectados luego de una crisis, los grupos de interés representan la diversidad
de puntos de vista que una organización debe tener en cuenta al formular su política de GC,
destacándose empleados, clientes, sindicatos, vendedores etc. pero también debe considerar las
partes aún menos vinculadas a las organizaciones como los competidores.

2. Una estructura sistémica para la gestión de crisis.

Señalados los IV factores principales, es esencial comprender el
papel que juega cada uno para crear el papel de Gestión de Crisis
(GC) efectiva.
La gestión integrada de crisis.
Cada tipo de crisis debe ser gestionada a lo largo del tiempo
(porque sus fases están presentes en todas). Los grupos de interés
deben considerarse respecto a cómo pueden afectar o resultar
afectados por la interacción de los sistemas involucrados. Los
planes y procedimientos deben realizarse en conjunto y ver cuales
pueden entrar en conflicto.

Tipos de crisis.
Mediante resultados estadísticos se observó que las
crisis pueden agruparse en familias mayores, que
se muestran en la siguiente figura. Las crisis
originadas a la derecha del mapa se explican por
sucesos cotidianos o normales, mientras que las
que se ubican a la izquierda se explican por hechos
más sospechosos o aberrantes de conductas
humanas. Como ya se mencionó las crisis no
ocurren de manera aislada. Es muy común que una
crisis active una reacción en cadena de otras. Por lo
tanto, una organización debería prepararse para
una crisis potencial de cada una de las familias de
crisis de.
Al igual que antes, las acciones preventivas para
las crisis pueden agruparse en familias.
Por lo tanto, pareciera prudente que una
organización se prepare para una crisis de cada
familia, y que se adopte una acción preventiva por
familia de acciones. Cabe resaltar que ninguno de
los puntos de las familias puede tomarse literal, ya
que cada organización supone formas distintas de
realizar cada punto. Es decir, las formas en que las
crisis pueden desencadenarse son más variadas
que las familias genéricas en sí.

Fases de la crisis.
Todas las organizaciones están constantemente siendo bombardeadas por señales de todo tipo. El
reto consiste en saber identificar las que generan crisis. Las organizaciones preparadas para las
crisis crean mecanismos de detección de señales y los evalúan constantemente; mientras que las
organizaciones propensas a las crisis ignoran y hasta bloquean las advertencias. Hay acuerdo común
de que la completa prevención de todas las crisis no es posible, por lo que el reto es avanzar en ese
ámbito.
La contención de daños se refiere a detener los efectos de una crisis. Sin embargo, estos
mecanismos son muy difíciles de inventar durante una crisis de importancia. Cuando no existen
mecanismos adecuados, o cuando estos mecanismos son mantenidos deficientemente, la
probabilidad de no poder contener los daños y que la crisis se expanda es muy alta.
Con respecto a la recuperación, las organizaciones mejores preparadas para las crisis, tienen
programas de recuperación de largo y corto plazo. Esto conlleva acciones como: operaciones
mínimas que permitan continuar las actividades, comunicación con los clientes más importantes,
designación de localización alternativa para operaciones criticas, etc.
Un aspecto a considerar en el aprendizaje es que no por haber enfrentado la crisis con éxito, hay
que caer en un estado de euforia, ya que nada asegura los mismos resultados para crisis próximas.
Organizaciones preparadas hacen énfasis en mejorar las capacidades de GC futuras.

Sistemas de crisis.
Una evaluación de riesgo (por una crisis donde interactúan los 3 sistemas), puede resultar engañosa
ya que la mayoría de las organizaciones se centran en los aspectos técnicos y tecnológicos de la
crisis, y son muy pocas las que se fijan en la interacción con los otros sistemas, como el factor
humano.
Los diseños tecnológicos deben suponer que no serán ocupados por personas “ideales”, ya que se
deben tener en cuenta las limitaciones cognitivas y emocionales, más aún en situaciones de crisis
donde la gente no actúa de manera normal ni racional. Una gestión de crisis integrada debe contar
con un equipo permanente, que reúna todas las especificaciones y funciones necesarias para
sobrellevar una crisis. Por otra parte una organización propensa a las crisis usa excesivamente las
racionalizaciones de la tabla.

Stakeholders de la crisis.
Los grupos de interés han crecido a través de los años, considerando a muchos otros grupos y no
sólo los accionistas. Existen dos enfoques para separar los grupos de interés:
1. Los miembros internos de la organización (trabajadores, dirección, etc.) y los miembros
externos de la organización (competidores, sindicatos, etc.)
2. Según su papel arquetípico, donde los grupos de interés reciben el papel de héroe o
villano. Por lo tanto, un aspecto a considerar al realizar la política de crisis es preguntarse si las
acciones serán etiquetadas como de héroes o villanos.

14. Prepare a su organización para apagar incendios

Principal aporte:
● Cómo debiera estructurarse un grupo de personas para enfrentar un cambio inesperado o
impedir un desastre, en donde los entornos cambiantes y llenos de incertidumbre hacen de la
situación un desafío. Se hacen evidentes problemas de liderazgo.
● Es importante que para salir debe existir confianza y comunicación.
● En el liderazgo empresarial las apuestas cada vez son más altas, mientras la rotación
aumenta y las confusiones y lo inesperado se vuelve común.
● Las empresas pequeñas están aún más vulnerables a pérdidas súbitas de significado.
Cuando cae la estructura formal y no hay líderes ni rutinas claras, se pierde el sentido.
● La verdadera acción es antes de que las decisiones se hagan visibles, los procesos de la
racionalidad contextual ya han tenido lugar, por eso hay que tener estructuras capaces de
enfrentar desastres. Se requieren estructuras flexibles capaces de generar sentido colectivo.
No es correcto diseñar una organización solamente para la toma decisiones porque a veces
no hay tiempo para la racionalidad estratégica.
● La racionalidad contextual se da por falla de una o más de las 4 fuentes de resistencia
(Improvisación, sabiduría, interacción respetuosa y comunicación). También existe la opción
de que no se le haga caso al líder, lo que lleva a decisiones irracionales. Pero el exceso de
confianza también puede ser peligroso, de ahí la necesidad de equilibrio.

Caso: Incendio forestal en el que murieron 13 jóvenes bomberos paracaidistas

Antecedentes:
● No habían funcionada nunca antes como equipo
● Según sus cálculos controlarían el incendio en un rato, pero las condiciones meteorológicas
lo hicieron imposible
● El líder se quedó atrás y pidió a un subordinado que llevara al resto al río. Cuando vuelve y
ve que el fuego viene hacia ellos los hace escapar (PROBLEMA DE LIDERAZGO)
● Tuvieron que dejar sus herramientas (PROBLEMA DE IDENTIDAD Y ROL)
● El líder encendió fuego para que se acostaran en las cenizas, pero nadie le obedeció y
murieron todos menos Dodge y otros hombres que se encendieron en una grieta
(PROBLEMA DE CONFIANZA)

Aplicaciones:

RACIONALIDAD CONTEXTUAL Y ESTRUCTURA

● La causa del desastre es que los paracaidistas desconocían el peligro inminente (ES
CLAVE RECONOCER LAS CRISIS)
● Falta de confianza entre los integrantes del equipo y en el jefe, a causa de que veían
la situación de forma distinta o no veían nada a causa del humo.
● Desempeñan papeles desconocidos.
● La racionalidad estratégica supone que los desastres se deben a malas decisiones y
se construye en torno a preguntas y respuestas claras para eliminar la ignorancia. En
cambio, la racionalidad contextual se basa en preguntas vagas y respuestas
confusas que sólo buscan reducir la confusión.
● Sentimiento de que su rol ya no servía, tampoco su experiencia pasada: no sabían
que iba a ocurrir ni sabían quiénes eran.
● Perdida de estructura organizacional genera ANSIEDAD y se volvía más difícil
entender lo que ocurría.
● Primer hecho clave: cuando el líder los abandona por 20 minutos y dominó la
CONFUSIÓN porque cada uno tenía su propio líder y se separaron. Las
instrucciones eran ambiguas y cuestionadas por todos. Cuando Dodge vuelve,
 escaparon sin saber porqué lo hacían ya que no habían visto el fuego a sus
espaldas.
● Segundo hecho clave, que ordenara abandonar sus herramientas terminó por
desestabilizar el sistema social, bomberos que huyen del fuego en vez de enfrentarlo
ven lastimada su MORAL E IDENTIDAD. Si además abandonan las herramientas
que justificaban estar ahí, el problema toma un carácter existencial. ¿Quién soy si no
tengo herramientas de bombero? Una persona cualquiera en peligro.
● Faltó comunicación clara, familiaridad y confianza. Se negaron a obedecer porque no
había una estructura clara ni claridad en las ideas que se comunicaba.

FLEXIBILIDAD Y SABIDURÍA
Para indicar el camino correcto los líderes requieren crear grupos flexibles y capaces de desarrollar:
● IMPROVISACIÓN: Capacidad de reestructurar de inmediato el entendimiento
intuitivo de los fenómenos. Capacidad de ser creativo aún bajo presión y de poner
orden en medio del caos. De esta forma se puede continuar con los recursos
disponibles e inventar rápidamente un nuevo orden para impedir confusiones.
● SABIDURÍA: La ignorancia y el conocimiento crecen juntos. La experiencia en otros
incendios no bastaba. Se deben fomentar culturas que valoren la sabiduría y que
fomenten que mientras más se sepa, más preguntas se hagan, así se evita la
confianza extrema y la precaución extrema que pueden destruir lo más requerido:
curiosidad, apertura y capacidad de percibir problemas complejos. El cuestionar con
sabiduría, respeto y flexibilidad al líder, también es parte de esta racionalidad.
● INTERACCIÓN RESPETUOSA: Considerar informes de los demás y estar
dispuestos a creer en ellos (CONFIANZA), informar de manera HONESTA y respetar
propias percepciones y creencias (RESPETO POR UNO MISMO). De no cumplirse
estas tres cosas aflora la SOLEDAD y el TEMOR destruye al talento. Si se cumple se
hace posible la adaptación mutua, la imitación ciega y el respeto.
● COMUNICACIÓN: Cuando la estructura formal se derrumba hay pérdida de sentido,
pero si hay confianza y tiempo suficiente, la comunicación puede coordinar para que
los sistemas complejos no terminen en desastres.
15. Teoría de la Organización: Un enfoque estrategico
● Programas de televisión de alta audiencia, continúan siendo televisados dado que la
publicidad paga mejor, pasa lo contrario con baja audiencia
● Everybody loves Raymond, fue un programa de baja audiencia en CBS, pero continuo
porque uno de la productora también representaba a David Letterman, host del programa de
media noche, y no querían tener mala relación.
● El poder y la política, en base a las buenas relaciones toma su rol acá.
● La autoridad:
○ Una persona que da un mandato u orden determinado con el fin de obtener una
conducta deseada de una Persona o un grupo.
○ Quien da la orden, tiene que tener el derecho, por lo que alguien le otorgó el poder
para tomar esa decisión.
○ Tienen los subderechos a decidir (sirve para planear), y a dar órdenes (Sirve para
implementar)
○ La obligación o responsabilidad de una persona en una empresa es lo que le da su
autoridad.
○ Es el motor principal para guiar una organización.
● El poder:
○ Es la capacidad (potencial o real) de imponer a los demás la propia voluntad, es la
capacidad de una persona para influir en la conducta de otro de manera deseada.
○ No depende necesariamente de un reconocimiento formal.
○ Tiene que ser consistente con la jerarquía.
○ Tipología de poder de French y Raven:
● El poder también viene dado por la dependencia, departamentos que dependen de otros,
tienden a mirarlos con una relación en que el segundo tiene más poder, sobre todo porque
serán quienes resuelvan las contingencias críticas.
○ A través del control de recursos: área que tiene poder por su control sobre
recursos clave de la compañía;
○ A través de la resolución de contingencias críticas o estratégicas: áreas que
ganan poder en momentos particulares (ej.: mantenimiento);
○ Sustituibilidad: no es un poder, pero más bien la pérdida de este debido a la
posibilidad de sustituir individuos, habilidades, recursos, etc.
○ Posición en la organización: se tiene poder dependiendo de la posición jerárquica
que se tenga en la organización (ej.: gerente > auxiliar);
○ Localización de la organización: poder que se obtiene por cercanía a alguien con
poder legítimo, o en otras palabras, debido a su posición en la organización;
● Cómo evaluar el poder: Es vital que las personas sepan evaluar el poder, así sabrán
encontrar su lugar en la escala de poder.
○ Determinantes de poder como indicadores de poder: Cuantas bases de poder
concreto tiene un individuo, son medidas indirectas que tiene un individuo en un
momento dado (Poder Experto)
○ Consecuencias del poder: Determinación de los efectos o consecuencias de las
decisiones, quien tome las más significativas tiene más poder.
○ Símbolos de poder: Los que tienen poder les gusta demostrarlo (lujos)
○ Indicadores representativos del poder: El puesto que se ocupa en la jerarquía, es
el mejor indicador. Y a la vez los títulos que trae consigo.

● El uso del poder:

 ○ Todas las personas tienen poder en una organización, en distinta medida.
○ El poder se hace efectivo si se le pone esfuerzo, ejercer energía e ingenio.
○ El control de los flujos de información puede ser una tremenda fuente de poder.
○ Existen coaliciones en la empresa, los “In” y los “Out”, más y menos involucrados
respectivamente. Las coaliciones dominantes tienen gran cantidad de poder.
○ Coalición dominante: Grupo que detenta un extenso poder y autoridad, que puede
estar separado del poder formal. Es el grupo clave de los responsables de la toma de
decisiones, y tiene una gran influencia.
● Apego al poder:
○ Aquellos que lo tienen se resisten a abandonarlo.
○ Las transiciones de poder son complicadas por lo mismo.
○ El poder es una fuerza dinámica utilizada oír muchos miembros de la organización en
múltiples propósitos. Necesitamos una visión detallada y rápida para obtener
apreciación del poder como parte de la vida organizativa, compuesta por aquellas
actividades que caracterizan los esfuerzos de los miembros en utilizar el poder para
su propio beneficio.
16. SPECIAL TOPIC: DEMOCRACY IN AND AROUND ORGANIZATIONS (Harrison &
Freeman)

● Democracia significa que los miembros de una organización o Sociedad participen en el

proceso de organización y gobierno.
● Durante varios años los gerentes de las organizaciones han estado interesados en
implementar procesos en donde se dé más poder de decisión y gestión a un grupo más
extenso de gente involucrada, en especial empleados.
● PRO´S de la democracia organizacional:
○ A las personas les gusta que su opinión sea escuchada, por lo que la democracia
aumenta el compromiso con la empresa.
○ Participar en la decisión, crea compromiso con la decisión final que se tome
○ La democracia hace que las personas se sientan más responsables por los
resultados de la compañía.
○ Crea un clima participativo, que lleva a innovación y habilidad para cambiar.
○ Los ayuda a desarrollar habilidad, tanto a empleados como a gerentes, lo que los
hace más valiosos
○ Es lo correcto, moralmente hablando
● CON´S de la democracia organizacional:
○ Cuando se les permite a los niveles bajos de la organización tomar la decisión,
puede que lleven a un camino que no sea el correcto, debido a falta de visión y
conocimientos. No ven el plano mayor.
○ 2. Toman tiempo, lo que afecta la eficiencia.
○ 3. Implementar democracia organizacional requiere cambiar las bases de la
organización, lo que toma tiempo y es difícil.
○ 4. Puede haber resistencia por parte de los empleados, a los niveles medios y
altos por perder autoridad, y a los bajos por los posibles cambios de demanda.
○ 5. No se aplica para algunas situaciones, por ejemplo, organizaciones de cambios
rápidos (batallón de guerra).
○ 6. Puede que no sea lo correcto, moralmente hablando.
● La pregunta es ¿Vale la pena? Según el ensayo que los riesgos y dificultades asociados con
la democratización son muchos, mientras que los beneficios están lejos de ser certeros.
● Caso de éxito, The breman group. Tenían un sistema de toma de decisiones descentralizado,
en donde los empleados apoyaban a las decisiones. También el 40% de las acciones la
tenían los empleados, por lo que su voz valía, y las ganancias extras eran redistribuidas
entre ellos.
● Investigación apreciativa es un proceso en el cual la compañía completa diseña, descubre e
implementar estrategias organizacionales. (En empresas tradicionales, es por un par de días)
● "The fact is, no matter how appealing democracy may be as a political and intellectual
construct, organizations are not societies in the political sense, and managements are not
governments. Real differences exist in the nature of the collective (economic organization vs.
social polity), in the basis and scope of legitimate power (ownership vs. elected government),
in the individual's role and responsibilities (employee vs. citizen), and in the decision-making
process through which governance is maintained."
● Si está desarrollando una ventaja competitiva será más posible que sea aceptada.

● Kerr, para formar una organización democrática se requieren cambios fundamentales:

○ Es difícil de implementar si no está desde el inicio de la organización.
 ○ Está en contra de la naturaleza humana renunciar al poder.
○ Los altos mandos no están dispuestos a poner en riesgo productividad por
democracia.
○ Si la democracia ayuda a la productividad, tendrá mejor recibimiento.
○ Es poco probable que funcione en todas las organizaciones.
○ Funcionará mejores en empresas creativas e innovadoras.
● Conclusiones: ¿Vale la pena la democracia organizacional?
○ Debería buscarse solo si trae un beneficio tanto practico como económico.
○ Las firmas se pueden beneficiar de permitir a grupos más grandes participar en las
decisiones. Clientes, proveedores, líderes de la comunidad local, etc.…
○ Al entregar más participación, crece el compromiso y la responsabilidad. Pero mucha
entrega de poder significa que hay que sacárselo a alguien, lo que no podría tener
una buena reacción.
○ Mientras las compañías metan más a los stakeholders en su proceso de creación de
valor, mejores oportunidades tienen.
○ El texto aconseja que las empresas de debieran democratizar, pero no extendiendo
un poder de voto, sino como el fundamento moral del capitalismo, como podemos
encontrar los mejores caminos para que se expresen libremente, y se cree valor
entre y para todos.
17. Masculinidad Proveedora
18. Market Masculinities
19. Sindicatos sin socios pero representativos
20. Dirigente politizado, judicial y social.
21. Cooperativas y socialismo
22. La cooperativa una alternativa