FACULTAD POSTGRADO

CASO:
¿Llega tarde la diversificación de Dell?

REALIZADO POR:

Daniel Antonio Tercero 21723059 danthe_hond@unitec.edu

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

MAE. ANTONIO ESCOTO

SAN PEDRO SULA, CORTÉS, HONDURAS, C.A.

08 DE ABRIL DEL 2018
Introducción

Dell es una compañía líder en el mercado de servicios y productos tecnológicos que

prosperó en los años 80 y 90, impulsada por una proposición bastante clara de valor para

el cliente. Dell consiguió dominar la logística y producir hardware estandarizado a precios y

a una velocidad que nadie conseguía imitar, y por su sobresaliente manejo del comercio

electrónico. Después de ser la empresa número uno, actualmente ocupa el segundo lugar,

detrás de HP. Hoy en día busca diversificarse y ha incursionado en el mercado de

smartphones, soluciones corporativas y servicios en la nube.

1. Antecedentes

Para Dell no ha sido fácil reinventarse. Dos eventos han marcado su inicio en este camino
de manera dudosa. Tras el lanzamiento de su propio modelo de smartphone, la empresa
pretendía incursionar en este saturado mercado donde un modelo más con características
similares a los de la competencia no tiene ningún impacto en un mercado altamente
exigente y basado en la diferenciación del producto. De más está decir que su intento pasó
casi completamente desapercibido y mayormente opacado por la batalla entre HP y Dell
por adquirir 3PAR, una pequeña y poco conocida empresa desarrolladora de tecnología
para el almacenamiento de datos, cuyo valor fue exorbitante impulsado por dicha batalla
de aproximadamente $1,000 millones a $2,000 millones, y todo por una empresa que en
2009 apenas reportaba ingresos por debajo de los $200 millones.

Alrededor de 1997, cuando Dell era la empresa más fuerte del sector, el stock de la empresa
era de una semana, mientras la competencia trabajaba con stocks de dos a tres meses. Eso
generó una diferencia enorme en la estructura de coste, porque los ordenadores se
depreciaban muy deprisa. Los costes de Dell eran cerca de un 8% menores que los de la
competencia en aquella época, IBM o Gateway, una diferencia que ayudó a la empresa a
convertirse en el número uno en el mercado mundial de ordenadores. Cada semana que un
ordenador se quedaba en la estantería, perdía un 1% de su valor. Ese modelo de bajo coste
con enfoque exclusivo en la eficiencia, fueron buenos para la empresa, pero no por siempre.
Dell se convirtió en la típica empresa que se vuelve tan bien en lo que hace que se
desconecta de lo que sucede en su entorno exterior.

La cadena de suministro de la empresa todavía es eficiente y enfocada en la mejora

continua. Pero, aquel 8% de ventaja cayó a cerca de un 2% a medida que otras empresas
aprendieron a mejorar su estrategia de abastecimiento. Esta ventaja de 2% ya no le asegura
una posición firme en el mercado, pues compite sin mucha diferenciación y en un mercado
constantemente cambiante y cada vez más sofisticado, donde incluso nuevos competidores
como Apple llevan la delantera en innovación de productos.

2. Formulación del Problema

¿Cómo puede Dell transformarse para no rezagarse en el mercado tecnológico y continuar

agregando valor a la empresa?

3. Conclusiones

 Dell nunca inventó un producto excepcional, su fortaleza siempre fue haber

fabricado un producto básico que otra persona inventó y haberlo puesto al alcance

del consumidor de una manera muy eficiente.

 Dell ha invertido muchos recursos en su intento de diversificarse pero en el intento

se involucrado en una competencia más personal que estratégica con su competir

más cercano HP. Tanto en lanzamiento su Smartphone como la batalla 3PAR hacen

pensar que su estratega es pobremente ejecutada y torpemente formulada.

 Dell en efecto ha llegado tarde y mal a la diversificación, pero aún puede recuperarse

porque sigue estando en una muy buena posición, tiene los recursos financieros y si

se apresura, puede
 4. Recomendaciones

 Dell debe explotar sus fortalezas y no perder recursos y credibilidad en intentos

fallidos sin una estrategia bien pensada y ejecutada, como le sucedió con el

lanzamiento de su Smartphone.

 Involucrarse en una subasta con HP por una empresa pequeña como 3PAR la deja

mal parada en el mercado y le hace perder dinero.

5. Preguntas del Caso

5.1 Cree usted que Dell hizo una Evaluación constante de su Estrategia?

No, no lo hizo. Se desconectó completamente de lo que pasaba afuera, el

mercado y los competidores y confió demasiado en su estrategia basada en su

fortaleza en cadena de suministros eficiente y servicio e-commerce. No se

percató de los cambios, de las tendencias, de lo que hacían sus competidores, de

lo que demandaba el mercado y pensó que su modelo de negocios le serviría para

siempre y que no era necesario evaluar su estrategia de negocios y su FODA.

5.2 Si la respuesta anterior es no, ¿tendrá esto algo que ver en la situación actual de Dell?

 La situación actual está completamente relacionada a su falta de evaluación de la

estrategia. De haberlo hecho podrían haber tomado las acciones correctivas antes

de perder posición en el mercado ante HP y otros competidores.