Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Marketing Antreprenorial PDF
Marketing Antreprenorial PDF
Modul 7
3
Cap. 1. CONCEPTUL DE MARKETING
ANTREPRENORIAL
1.1. ORIENTAREA ANTREPRENORIALĂ A ORGANIZAŢIEI
Conform uneia din cele mai complete definiţii, din mulţimea celor
existente, Marketingul reprezintă o nouă concepţie, viziune în orientarea,
organizarea şi desfăşurarea activităţii unei întreprinderi, în direcţia satisfacerii
cerinţelor consumatorilor/utilizatorilor, cu maximum de eficienţă pentru
întreprindere, cumpărător şi societate, viziune susţinută de un ansamblu de
activităţi practice şi instrumente ştiinţifice.
Remarcăm în această definiţie marea menire a marketingului, aceea de
„citire şi satisfacere a cerinţelor” sau „identificarea oportunităţilor şi
valorificarea lor”, menire realizată prin cele patru funcţii ale sale:
¾ investigarea pieţei, a nevoilor de consum/utilizare (funcţie premisă);
¾ conectarea dinamică a întreprinderii la mediul economico-social
(funcţie mijloc);
4
¾ satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum (funcţie
obiectiv);
¾ maximizarea eficienţei economice a profitului (funcţie obiectiv).
Marketingul este un proces managerial fără graniţe, manifestându-se în
calităţile de:
¾ analist în sistemele piaţă şi întreprindere;
¾ canal de comunicaţie între întreprindere şi piaţă;
¾ strateg al întreprinderii.
Relativ recent, marketingul şi-a completat funcţiile sale, prin aceea de
conştientizare şi pregătire a personalului în viziunea pieţei, creând
conceptul de „ marketing intern”.
Astfel, marketingul se consacră ca “sistem nervos central” al
întreprinderii, cu rol determinant în conectarea acesteia la celelalte sisteme
ale economiei – furnizoare de intrări şi consumatoare ale ieşirilor, necesare
întreprinderii considerate.
Se pot da următoarele definiţii sintetice:
Managementul este ştiinţa conducerii executive a organizării de interior
a sistemului întreprinderii.
Marketingul este procesul managerial care deţine supremaţia
conducerii sistemului întreprinderii şi implicit a macrosistemului economico-
social.
1
Myzica D., Entrepreneurship, Ed. EFER, 1995
5
În viziunea profesorului H. Stevenson2 “activitatea antreprenorială
constă în urmărirea unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări
rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane,
dirijarea de relaţii şi reţele umane şi recompensarea iniţiatorilor pentru
valoarea nou-creată”. Această definiţie se remarcă ca fiind mai cuprinzătoare
şi mai completă, descriind practic structura-cadru a unui proces antreprenorial
în esenţa sa.
Din definiţiile prezentate se poate sintetiza definiţia generică, potrivit
căreia activitatea antreprenorială constă în identificarea şi valorificarea
oportunităţii economice.
Totodată, identificăm în majoritatea subactivităţilor din structura
activităţii antreprenoriale demersuri specifice activităţii de marketing, ceea ce
ne îndreptăţeşte să definim marketingul IMM-urilor ca marketing
antreprenorial.
2
Stevenson H., Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992
6
abordat atât în literatura de marketing, cât şi în cea privind antreprenoriatul),
orientarea spre client şi crearea valorii (derivate din orientarea spre piaţă a
firmei).
7
Cap. 2. PARTICULARITĂŢILE MARKETINGULUI
ANTREPRENORIAL
9
- formarea unui mănunchi de idei verificate pentru a le utiliza în momente de
criză;
- pregătirea pentru realizarea unor investiţii pe termen lung, dacă sunt
esenţiale pentru sănătatea pe termen lung a firmei, chiar dacă pe termen
scurt profiturilor pot fi diminuate;
Comandamentul nr. 5: Investiţii. Nivelul investiţiilor firmei este cea mai bună
măsură a direcţionării acesteia spre o orientare pe termen lung. Definim investiţiile
ca fiind fondurile necesare reînnoirii şi îmbunătăţirii tuturor activelor firmei. Cele
mai importante dintre acestea sunt: mărcile existente, noi produse, înnoiri şi
îmbunătăţiri tehnologice, instruirea şi perfecţionarea personalului.
Comandamentul nr. 6: Atacuri persistente. În ultimii ani s-au tot făcut
analogii între strategiile de marketing şi cele militare. Prin “atac persistent” trebuie
să se înţeleagă concentrarea generală a activităţii unei firme spre atac şi victorie.
Orice efort defensiv este prin urmare o componentă a unui plan pe termen lung care
va culmina într-un atac viguros.
Comandamentul nr. 7. Viteză de răspuns. Viteza de răspuns reprezintă un test
al adaptării firmei. Un specialist în marketing ofensiv va răspunde rapid
modificărilor nevoilor clientului sau a mediului de afaceri şi va contraataca loviturile
concurenţei. Răspunsurile lente reflectă de regulă o problemă de atitudine sau una de
structură organizatorică.
11
Organizarea activităţii în vederea introducerii
marketingului integrat
12
Strategia de marketing reflectă convingerea cea mai bună a firmei
referitoare la modul în care poate pune în practică în cea mai profitabilă
manieră deprinderile şi resursele sale pe piaţă. Strategia are o arie mai largă
de manifestare, pe când planul ce decurge din aceasta are o sferă mai
restrânsă, detaliind contribuţia fiecărui departament la realizarea strategiei.
Implementarea detaliată a planurilor aprobate cade în responsabilitatea
compartimentelor funcţionale de specialitate şi ele au autoritatea deplină
pentru înfăptuirea lor. Directorul de producţie, spre exemplu, este responsabil
cu echipamentele şi muncitorii, pe când cel de vânzări are controlul asupra
forţelor de vânzare.
Responsabilitatea profitului
Într-o fabrică ce practică marketingul antreprenorial directorul de
producţie are responsabilitatea principală pentru încadrarea costurilor în
limitele stabilite.
Directorul de marketing are responsabilitatea principală privind toate costurile
efectuate de la luarea un produs de pe raft sau din depozitul cu ridicată şi
până la ajungerea acestuia în mâinile consumatorului. Acestea se referă la
reclamă, cea mai mare parte din promovarea vânzărilor, ambalare şi costuri
de cercetare a pieţei.
Într-o firmă care adoptă metodele marketingului antreprenorial, directorii
de marketing au de asemenea responsabilitatea realizării profitului brut,
administrarea şi plătirea impozitelor. Aceasta le permite să administreze
aplicarea marketingului integrat şi să ajungă la echilibrul cel mai bun dintre
nevoile consumatorului şi nevoile de profit.
Capcane de evitat
Specialiştii în marketing trebuie să evite următoare capcane majore: efectul
de bingo, construirea de ziduri, birocraţia de marketing, sindromul siguranţei.
Acţiunea eficientă este de regulă precedată de paşi logici, care pot fi elaboraţi
documentat sau urmaţi intuitiv. Aceştia sunt obiectivele, strategia şi planul.
1. Obiectivele descriu destinaţiile (unde mergem?). Ele sunt stabilite de
regulă în termeni de venituri şi profit.
2. Strategiile stabilesc calea aleasă sau mijloacele pentru atingerea
obiectivelor (cum ajungem acolo?).
3. Planurile constituie vehiculul pentru ajungerea la destinaţie pe ruta
aleasă (care este planul pentru ajungerea la destinaţie?). Ele
realizează în detaliu strategia.
14
Necesitatea elaborării strategiei
15
2. Evaluarea internă este un diagnostic al afaceri care presupune cercetări
mai ample decât analizele obişnuite ale conducerii.
3. Analiza concurenţei defineşte competitorii, evaluând ce fac aceştia, bun
sau rău, şi care sunt tendinţele lor de viitor.
4. Factorii cheie de succes reliefează elementele care sunt cu adevărat
importante pe piaţă şi identifică domeniile de prioritate pentru câştigarea de
avantaje competitive.
5. Analiza SWOT (Strengths, Weaknessess, Opportunities, Threats) (puncte
tari, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări) asamblează toate elementele
evaluate subliniind punctele forte şi slabe ale firmei, rezultate din evaluarea
internă şi oportunităţile şi ameninţările rezultate din analiza mediului de
afaceri.
16
Cea mai obişnuită formă de analiză portofoliu este cea propusă de
Boston Consulting Group, denumită metoda B.C.G Această metodă
presupune împărţirea activităţilor firmei în unităţi strategice de afaceri (u.s.a.).
Afacerile sau produsele pot fi clasificate în patru categorii: stele, vaci cu
lapte, semne de întrebare şi câini. Afacerile (produsele) din fiecare categorie
au caracteristici financiare distincte şi oferă diverse alegeri strategice.
Stele. Liderii cu rate de creştere a pieţei ridicate şi cote de piaţă mari
sunt denumiţi "stele" (vedete). Ei generează numerar în cantităţi mari, care va
fi reinvestit în capital circulant şi fix, în vederea creşterii capacităţilor şi stocului
însoţite de creşterea pieţei.
Vaci de lapte. Specific vacilor de lapte le este o creştere scăzută a pieţei
şi o cotă de piaţă ridicată. Ele sunt furnizoare nete de numerar. Câştigurile lor
ridicate, cuplate cu amortizarea, reprezintă intrări de numerar ridicate, în timp
ce au nevoi scăzute pentru reinvestire.
Semne de întrebare. Semnele de întrebare (copiii problemă) reprezintă
produse aflate pe pieţe în creştere, însă au o pondere scăzută a pieţei. Datorită
creşterii, ele cer mai mult numerar decât pot produce, deoarece au o cotă de
piaţă redusă.
Câini. Câinii (pietrele de moară) sunt produse cu o cotă de piaţă şi o rată
creştere scăzute. Poziţia lor competitivă slabă nu aduce profituri. Ei sunt
utilizatori de numerar, câştigurile lor fiind reduse.
Compartimentul de marketing al firmei trebuie să conducă în aşa fel
u.s.a. încât să poată prevedea combinaţiile viitoare ale afacerilor din fiecare
zonă. Apoi, se vor aloca resurse în funcţie de aceste previziuni şi de
obiectivele firmei. În acest sens, firmele vor folosi una din următoarele
strategii:
Construirea - investirea pentru viitor, prestabilind câştigul pe
termen scurt, în timp ce îşi îmbunătăţeşte poziţia pe piaţă.
Menţinerea - menţinerea poziţiei curente.
Recoltarea - generarea de flux de numerar pe termen scurt.
Scoaterea - vinderea sau lichidarea.
Cea mai dificilă parte a folosirii metodei B.C.G. este determinarea
nivelului sau unităţii de analiză ce va fi examinat.
Făurirea de avantaje competitive se realizează atunci când firma
dobândeşte avantaje faţă de concurenţi. Pentru a elabora o strategie de
17
succes este necesar ca firma să aibă unul sau mai multe avantaje
competitive.
18
Strategia evitării
După cum reiese şi din denumirea sa, această strategie presupune
evitarea concurenţei directe pe o anumită piaţă. Evitarea reprezintă cea mai
indirectă strategie deoarece presupune pur şi simplu ocolirea contactului
nemijlocit cu adversarul.
Sunt posibile trei tipuri de strategii de evitare: elaborarea de produse noi
- adică satisfacerea nevoilor clienţilor nesatisfăcuţi încă, lansarea de produse
radical diferite, implantarea în sectoare geografice noi cu produse existente.
Strategia împresurării
Prin strategia împresurării agresorul încercuieşte poziţia concurentului
pentru a-i limita posibilităţile de ripostare.
Scopul acestei strategii îl reprezintă forţarea concurenţilor de a-şi apăra
poziţia câştigată pe toate întinderea sa în intenţia de a-i dispersa eforturile şi
resursele.
Strategia de gherilă
Strategia de gherilă constă în lansarea de mici asalturi intermitente
asupra a diferite poziţii sau teritorii ale adversarului. Scopul ei este de a hărţui şi
demoraliza adversarul în intenţia de a-i smulge eventuale concesiuni.
Există în principal două tactici de gherilă: atacul centrat pe piaţă şi
atacul necentrat pe piaţă.
19
- punctele tari ale firmei,
- punctele slabe ale concurenţilor,
- oportunităţile de piaţă.
Strategiile de succes trebuie dezvoltate, actualizate şi modificate pentru a
satisface nevoile noi ale consumatorului şi a face faţă provocărilor
concurenţei.
2.5. PROFITABILITATE
Secvenţa bumerangului
20
Cap. 3 EFICIENŢA - PRIORITATE A
MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL
22
Managerul general poate împărţi cercetarea în proiecte orientate spre
piaţă, rezultate în urma analizei pieţei şi proiecte orientate spre tehnologii, cu
idei ce îşi au originea în compartimentul de cercetare-dezvoltare.
Directorul de marketing defineşte de regulă cercetarea pe tipuri de
produse: existente şi noi.
Toate aceste clasificări reprezintă o simplificare exagerată, existând un
anumit caracter artificial în împărţirea cercetărilor în cercetări orientate spre
piaţă şi spre tehnologii, deoarece tehnologiile pot fi reprezenta şi oportunităţi
de piaţă.
3.2.2. Relaţia cheltuieli de cercetare dezvoltare – profit
24
3.3. EFICIENŢA DETERMINĂRII PREŢURILOR
Preţul este unul din cele mai dificile domenii de luare a deciziilor deoarece
sunt implicate foarte multe variabile în determinarea acestuia. Înainte de a se
stabili modificarea preţurilor trebuie avute în vedere trei grupuri: consumatorii,
comercianţii şi concurenţii. Interacţiunea dintre aceştia este greu de
determinat.
Deciziile de preţ trebuie luate adesea rapid, fără testări, însă de regulă au un
impact major asupra profitului într-un mod sau altul. Stabilirea eficientă a
preţurilor reflectă un bun management.
25
c. Alegerea strategiei de determinare a preţurilor. Firma are la îndemână
trei strategii de bază pentru stabilirea preţului noului produs: strategia de
penetrare, strategia stratificării ("smântânirii") şi strategia ajustării inferioare a
curbei cererii.
d. Alegerea metodei de determinare a preţurilor. Firma poate folosi
diferite metode de determinare a preţurilor corespunzător situaţiilor concrete
ale afacerii. Firma poate alege trei metode principale de determinare a
preţurilor pornind de la următoarele elemente: cerere, costuri şi concurenţă;
stabilirea preţurilor în funcţie de cerere, Stabilirea preţurilor în funcţie de
costuri, Stabilirea preţurilor în funcţie de concurenţă.
27
ridicată şi costuri unitare în scădere preţurile trebui stabilite având în vedere
perspectiva pe următorii doi ani.
29
3.4.3. Principiile distribuirii eficiente a produselor
30
3.5. Realizarea unei reclame eficiente
31
3.5.2. Elaborarea bugetului de reclamă
Una dintre cele mai incitante decizii pe care trebuie să o ia firma este
aceea referitoare la modul în care vor fi investiţi banii în reclamă. De regulă,
există o mare diferenţă între suma de bani pe care ar dori să o cheltuiască
firma şi cea pe care poate să şi-o permită.
Bugetul de reclamă este determinat de o mare varietate de factori.
Printre cei mai reprezentativi sunt următorii: disponibilitatea şi varietatea
mijloacelor de reclamă, interdependenţa cu celelalte elemente ale mixului de
marketing, intensitatea competiţiei, reglementările guvernamentale, gradul de
segmentare al consumatorilor, perioada campaniei de reclamă.
Există patru metode de determinare a bugetului de reclamă:
a. Metoda surplusului consideră reclama un lux. Firma vede reclama ca pe o
cheltuială şi nu ca pe o investiţie care produce vânzări şi profituri în viitor.
b. Urmărirea cheltuielilor de reclamă concurenţilor (metoda parităţii
competitive). Bugetul de reclamă după această metoda se stabileşte în
funcţie de concurenţă.
c. Metoda procentajului vânzărilor. Această metodă determină cheltuielile de
reclamă în funcţie de rezultatele vânzărilor actuale.
d. Metoda obiectivelor şi sarcinilor este cea mai dificilă şi cea mai puţin
utilizată, însă cel mai des recomandată de experţii în reclamă.
35
Mărcile de gamă cuprind de asemenea o mare varietate de produse, însă ele
diferă de mărcile umbrelă de familie prin avantajele clare pe care le unesc pe
o piaţă principală. Ciocolata Poiana este un exemplu.
Mărcile individuale cuprind un anumit tip de produs de o piaţă distinctă, însă
au mărimi, gusturi, servicii şi ambalaje diferite. Mărcile Ariel sau Twix sunt
astfel de exemple.
36
Cap. 4 STRATEGIILE DE MARKETING
ANTREPRENORIAL
4.1. SURSELE UNEI STRATEGII CONCURENŢIALE
3
*** „Keping Customers for Life”, Communication Briefings, September 1990, p.3
37
4.1.2. Accentul pe calitate
38
4.1.5. Orientarea spre servicii-clienţi şi satisfacerea clienţilor
39
4.2. ALEGEREA STRATEGIEI DE MARKETING
40
Cap. 5. MIXUL DE MARKETING
Transpunerea în practică a unui concept de afaceri necesită elaborarea
unei politici globale de marketing denumită marketing – mix (de la „mixture” în
engleză: amestec, îmbinare, combinare). Această politică reuneşte un set de
strategii (linii definitorii de acţiune) şi tactici (modalităţi de realizare a
strategiilor) care vizează: dezvoltarea produsului, determinarea preţului,
adoptarea mărcilor, alegerea canalelor de distribuţie, vânzarea directă,
logistica, cercetarea, promovarea etc.
Mixul de marketing reflectă în esenţă capacitatea managerilor de a
utiliza toate resursele care stimulează „întâlnirea” produselor cu segmentele
de piaţă interesate.
5.1. POLITICA DE PRODUS
43
5.4.1. Publicitatea prin reclamă
5.4.5. Sponsorizarea
45
Cap. 6. PLANIFICAREA DE MARKETING
ANTREPRENORIAL
6.1. ROLUL PLANIFICĂRII DE MARKETING
46
6.2. NECESITATEA PLANIFICĂRII ÎN MARKETING
47
Dimensiunile planificării strategice
Niveluri de planificare
51
BIBLIOGRAFIE
1. Blythe I.- Esenţialul în marketing, - ediţia a II-a, ed. Rentrop & Straton,
Bucureşti, 2005
2. Cocriş V., Işan V. – Economia afacerilor - vol. I, ed. Graphix, Iaşi, 1994
3. Cocriş V. Işan V. – Economia afacerilor - vol. II, ed. Graphix, Iaşi, 1995
4. Cook K.J. – Planificarea strategică pentru întreprinderi mici – ed.
Teora, Bucureşti, 1998
5. Gary J. – Primii paşi în afaceri – ed. Teora, Bucureşti, 1997
6. Kotler Ph., Armstrong G.,Saunders J., Wong V. – Principiile
marketingului – ed. Teora, Bucureşti, 1998
7. Levinson J.C.- Guerrila marketing excellence – ed. Business Tech
International Press, Bucureşti, 1996
8. Nicolescu O. – Managemetnul întreprinderilor mici şi mijlocii – ed.
Economică, Bucureşti, 2001
9. Prutianu Şt., Munteanu C., Caluschi C. – Inteligenţa Marketing Plus –
ed. Polirom, Iaşi, 1998
10. Rască L. – Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii – Un ghid pentru
întreprinzători ... şi nu numai – ed. Tehnică, Bucureşti, 1998
11. Ros J. – Marketingul cu costuri minime – ed. Teora, Bucureşti, 1997
12. Sasu C. – Tainele reuşitei în micile afaceri – ed. Sanvialy, Iaşi, 1996
13. Sasu C. – Managementul micilor afaceri – ed. Sanvialy, Iaşi, 1998
14. Sasu C. – Iniţierea în dezvoltarea afacerilor – ed. Polirom, Iaşi, 2003
15. Someşan C. – Marketingul serviciilor de afaceri – ed. Sincron, Cluj –
Napoca, 1997
16. Someşan C. – Metodologia studiilor de caz în marketing – ed. Sincron,
Cluj – Napoca, 1999
17. Someşan C., Cosma S. – Bazele marketingului – ed. Efes, Cluj – Napoca,
2002
18. Someşan C. – Bazele cercetării de marketing – ed. Dacia, Cluj – Napoca,
2002
19. Walters Jamie, S.- Marea putere a micii afaceri – ed. Curtea Veche,
Bucureşti, 2006
20. Westwood J. – Planul de marketing pas cu pas – ed. Rentrop &
Straton, Bucureşti, 1999
52