0M1 Maîtriser Les Fondamentaux Du Métier Acheteur Public PDF

CYCLE METIER ACHETEUR PUBIC Module 1 : Maîtriser les fondamentaux du métier d’acheteur public
MODULE 1 :
MAITRISER LES
FONDAMENTAUX DU
METIER D’ACHETEUR
PUBLIC
Création et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 1
Module 1 : MAITRISER LES FONDAMENTAUX DU METIER

D’ACHETEUR PUBLIC
- 1° Appréhender les dimensions de la fonction achat dans le

secteur public
- 2° Les différents rôles et missions de l’acheteur public
- 3° Identifier les différents schémas d’organisation de la fonction

achat
- 4° Positionner la fonction achat au sein de votre structure
- 5° Connaître les outils et méthodes pour construire une

stratégie d’achat


D’ACHETEUR PUBLIC
1° Appréhender les dimensions de la fonction

achat dans le secteur public

achat

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

commande publique
Réglementation communautaire :
Les Directives européennes organisent les règles de mise en
concurrence communautaire pour les marchés supérieurs à certains
seuils et fixent les grands principes auxquels sont soumis tous les
marchés publics (pas seulement ceux au-dessus des seuils
communautaires)
Directives du 26/02/2014 du Parlement Européen et du Conseil relatives à
la coordination des procédures de passation des marchés publics de
travaux, de fournitures et de services
2014/24/UE (178 pages) (pouvoirs adjudicateurs) abroge 2004/18/CE
2014/25/UE (135 pages) (entités adjudicatrices) abroge 2004/17/CE
Réglementation communautaire → transposition en droit national (lois,

décrets, arrêtés…)


commande publique
Décret n° 2006-975 du 1er Août 2006 modifié portant Code des Marchés
Publics modifié (CMP).
Arts 1 à 133 pour les Pouvoirs Adjudicateurs (PA)
Arts 134 à 175 (42 arts) pour les Entités Adjudicatrices (EA)
Arts 176 à 291 (116 arts) pour le domaine Défense et Sécurité
Art 292 marchés mixtes PA/EA
Art 293 pour les collectivités d’outre-mer
Arts 294 et 295 pour Mayotte
Guide des bonnes pratiques du 14 février 2012 (dernière màj 26/09/2014) en

matière de marchés publics (5 parties 24 §, 104 pages, nombreuses
jurisprudences citées)
Divers décrets et arrêtés complémentaires (28 août 2006)
Ordonnance 2005-649 du 06 juin 2005 et décrets associés (1742 PA; 1308 EA)


commande publique
ORIGINE DE L’ORDONNANCE 2005-649 du 06 juin 2005
Loi n° 2004-1343 du 09/12/04 de simplification du droit article 65.I : «Dans les

conditions prévues par l’article 38 de la Constitution, le Gouvernement est
autorisé à prendre par ordonnance, dans le respect de la transparence et de la
bonne information du public :
« 1° Les mesures nécessaires pour rendre compatibles avec le droit

communautaire les dispositions législatives relatives à la passation des
marchés publics ;
« 2° Les mesures permettant de clarifier les règles applicables aux marchés

passés par certains organismes non soumis au code des marchés publics ;
« 3° Les mesures permettant d’alléger les procédures de passation des

marchés publics pour les collectivités territoriales. »

commande publique
Qu’est-ce qu’un marché public ?
Un contrat d’achat de prestations de services, de fournitures ou de travaux
Tous les contrats entrant dans la définition du I de l’article 1er du
code des marchés publics sont des marchés publics quel que
soit leur montant ou le statut du titulaire du contrat
article 1er du CMP : un marché public est un contrat conclu par un
pouvoir adjudicateur
à titre onéreux
avec un opérateur économique public ou privé (dès lors que le
contrat est conclu entre deux personnes distinctes dotées chacune
de la personnalité juridique)
pour répondre à ses besoins en matière de travaux, fournitures ou
services
dans le respect des « grands principes » cités dès cet article 1er
Il n’y a pas de zone de « non droit » (la notion de « commande hors marché »
n’existe pas) et le CMP s’applique à tous les marchés quel que soit le montant

commande publique
Loi 91-3 du 03/01/91 relative à la transparence et à la régularité des procédures

de marchés et soumettant la passation de certains contrats à des règles de
publicité et de mise en concurrence
Art. 1er. - Il est créé une mission interministérielle d’enquête sur les marchés,
chargée de procéder à des enquêtes portant sur les conditions de régularité et
d’impartialité dans lesquelles sont préparés, passés ou exécutés les marchés de
l’Etat des établissements publics … des collectivités territoriales et de leurs
établissements publics, et des sociétés d’économie mixte locales. …..
Art. 5.I. - Pour la recherche et la constatation de l’infraction …visites en tous lieux,
ainsi qu’à la saisie de documents, sur autorisation judiciaire donnée par
ordonnance du président du tribunal de grande instance ….
Art. 7. - Toute personne investie d’un mandat électif, …ou agent des collectivités ou
…., qui aura procuré ou tenté de procurer à autrui un avantage injustifié …sera puni
d’un emprisonnement de six mois à deux ans et d’une amende de 750€ à 30 000€
ou de l’une de ces deux peines seulement.….

commande publique
LOI 93-122 du 29/01/93 (loi SAPIN) relative à la prévention de la corruption et

à la transparence de la vie économique et des procédures publiques
Art. 1er. - Le service central de prévention de la corruption,….
CHAPITRE IV Délégations de service public Section 2
Art. 43. - Après décision sur le principe de la délégation, il est procédé à une publicité
et un recueil d’offres dans les conditions prévues aux deuxième et troisième alinéas de
l’article 38.
Les plis contenant les offres sont ouverts par une commission composée:….
CHAPITRE V Marchés publics
Art. 48.I. - Les contrats des travaux, d’études et de maîtrise d’oeuvre conclus pour
l’exécution ou les besoins du service public….sont soumis aux principes de
publicité et de mise en concurrence prévus par le code des marchés publics dans
des conditions fixées par décret en Conseil d’Etat.


commande publique
RAPPEL : La loi MURCEF 2001-1168 du 11/12/2001 (Mesures Urgentes de

Réforme à Caractère Economique et Financier) indique dans son article 2 :
«Les marchés passés en application du Code des Marchés Publics ont le
caractère de contrats administratifs», ce qui donne des pouvoirs à la personne
publique, comme celui de modifier unilatéralement le contrat (clauses
exorbitantes de droit commun).
PRINCIPE 1 : Toujours avoir à l’esprit l’article I.II du CMP : respecter les

principes de liberté d’accès à la commande publique, d’égalité de traitement
des candidats et de transparence des procédures. Ces principes permettent
d’assurer l’efficacité de la commande publique et la bonne utilisation des
deniers publics.
PRINCIPE 2 : Une des règles fondamentales d’un contrat est la volonté

partagée et le consentement mutuel. Toute modification doit donc être en
conformité avec cette règle.


commande publique
MARCHES PUBLICS SOUMIS AU CMP =

Contrat administratifs (loi MURCERF du 11/12/01) recours au TA
MARCHES SOUMIS A L’ORDONNANCE :

- Soit contrats administratifs si deux critères remplis:
- 1er critère; Un des cocontractants doit être une personne
publique
- 2ème critère (alternatif);
- OU le contrat comprend une clause exorbitante du droit
commun,
- OU il participe à l’exécution du service public.
- - Soit contrats de droit privé si ces deux critères ne sont pas

satisfaits

commande publique
PRINCIPES FONDAMENTAUX du CMP
Art. 1er. I. …Les marchés publics sont les contrats conclus à titre onéreux entre
les pouvoirs adjudicateurs … et des opérateurs économiques publics ou privés,
pour répondre à leurs besoins en matière de travaux, de fournitures ou
de services…
II. - Les marchés publics et les accords-cadres soumis au présent code respectent
les principes de liberté d’accès à la commande publique, d’égalité de
traitement des candidats et de transparence des procédures. Ces principes
permettent d’assurer l’efficacité de la commande publique et la bonne
utilisation des deniers publics…
III. - Les marchés publics de travaux sont les marchés conclus avec des
entrepreneurs, … répondant à des besoins précisés par le pouvoir
adjudicateur qui en exerce la maîtrise d’ouvrage...


commande publique
Les 3 principes fondamentaux et les 2 objectifs de la
EFFICACITE DE LA commande publique 1-LIBERTE D’ACCES A
COMMANDE PUBLIQUE LA COMMANDE
PRINCIPES PUBLIQUE
2- EGALITE DE BONNE UTILISATION DES

TRAITEMENT DENIERS PUBLICS
3-TRANSPARENCE
Constitution droit homme et citoyen 26 août 1789 :

Art 14 – Tous les Citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs
Représentants, la nécessité de la contribution publique, …d'en suivre l'emploi,….
Art 15 - La Création
sociétéetapropriété
le droitintellectuelle
- de demander
Diapositive N°compte
13 à tout agent public de son administration.
de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 13

commande publique
Procédures de passation
Art. 26 du CMP : définition des procédures de passation
PROCEDURES CONDITION DE DESCRIPTION

RECOURS
Procédure adaptée art. 26/28 -
Procédure adaptée art 30 -
(services)
Appels d’offres art. 33 Art. 57 à 64
Procédures négociées art. 34/35 Art. 65/66
Dialogue compétitif art. 36 Art. 67
Conception - réalisation art. 37 Art. 69
Concours art. 38 Art. 70
Maîtrise d’oeuvre art. 74 Art. 74


commande publique : quelques définitions
Pouvoir Adjudicateur (PA) : Personne concluant le marché avec le titulaire.

Signe tout courrier à caractère juridique pouvant avoir un impact sur l’exécution
et tout acte non stipulé en délégation dans le marché. Assure un suivi précis et
rigoureux de l’exécution du MP pour éviter les dérives financières.
Titulaire : Opérateur économique qui conclut le marché avec le PA. Si
groupement des opérateurs économiques, le « titulaire » désigne le groupement,
représenté, le cas échéant, par son mandataire.
Notification : Action consistant à porter une information ou une décision à la
connaissance de la ou des parties contractantes par tout moyen matériel ou
dématérialisé permettant de déterminer de façon certaine la date de sa réception.
Cette date (sur récépissé) est considérée comme la date de notification.
Réception : (admission CCAG-FCS) est la décision, prise après vérifications, par
laquelle le PA reconnaît la conformité, sans réserve, des prestations aux
stipulations du marché. La décision de réception vaut attestation de service fait.
Elle concrétise la dette à la charge de la personne publique et constitue le point
de départ des délais de garantie.

Ajournement : Décision prise par le PA qui a émis des réserves mais estime
que les prestations pourraient être reçues, moyennant des corrections opérées
par le titulaire.
Réfaction : Décision prise par le PA de réduire le montant des prestations à

verser au titulaire, lorsque les prestations ne satisfont pas entièrement aux
prescriptions du marché, mais qu’elles peuvent être reçues en l’état.
Rejet : Décision prise par le PA qui estime que les prestations ne peuvent être
reçues (admises), même après ajournement ou avec réfaction.
Réserves : Ensemble des constatations de non-conformité aux stipulations du

marché, faites lors des vérifications préalables à l’admission, qui sont portées à
la connaissance du titulaire et qui font obstacle au prononcé de la décision
d’admission (DA) par le PA. En cas de réserves, la DA est ajournée ou
prononcée avec une réfaction du prix.

Maître de l’Ouvrage : PA pour le compte duquel les travaux sont exécutés.

Représentant du Pouvoir Adjudicateur : Représentant habilité par le
maître d’ouvrage, à l’engager et à le représenter dans l’exécution du marché. Il
peut être soit un agent du maître de l’ouvrage, soit le représentant de son
mandataire, ce dernier étant compris au sens de l’article 3 de la loi 85-704 du
12/07/85 relative à la maîtrise d’ouvrage publique et à ses rapports avec la
maîtrise d’œuvre privée.
Maître d’OEuvre : Personne physique ou morale, publique ou privée, à forte
compétence technique, chargée par le maître de l’ouvrage ou son mandataire,
pour assurer la conformité architecturale, technique et économique de la
réalisation du projet, de diriger l’exécution des marchés de travaux, de lui
proposer leur règlement et de l’assister lors des opérations de réception ainsi
que pendant la période de garantie de parfait achèvement.
Les documents particuliers du marché mentionnent le nom et l’adresse du maître d’oeuvre. Si il
est une personne morale, il désigne la personne physique qui a seule qualité pour le représenter,
notamment pour signer les ordres de service.


Créancier : Personne ou organisme qui a prêté de l’argent, ou un bien, à une

personne ou un organisme qui devient alors le débiteur.
Débiteur : Personne qui a une dette, qui doit de l’argent, ou un autre type de
remboursement à un créancier.
Ordonnateur : (Déf. arts 10 à 12, règlement général sur la comptabilité publique)
Agent d'autorité placé à la tête d'un ministère, d'une collectivité territoriale,
d'un établissement public ou d'un service qui dispose, outre ses fonctions
d'administrateur, d'un pouvoir de décision financière.
Selon le principe d'indépendance entre les ordonnateurs et les comptables, il
n'a pas la compétence de manier directement les deniers publics.
Les ordonnateurs peuvent être :
- Principaux (ministres pour le budget de l'État, directeurs de services pour les budgets
annexes, directeurs d'établissements publics, présidents de conseils régionaux et généraux, maires
pour les collectivités territoriales) ;
- Secondaires (préfets ou ordonnateurs spécifiques pour des services déconcentrés).

Créancier : Personne ou organisme qui a prêté de l’argent, ou un bien, à une

personne ou un organisme qui devient alors le débiteur.
Débiteur : Personne qui a une dette, qui doit de l’argent, ou un autre type de
remboursement à un créancier.
Ordonnateur : (Déf. arts 10 à 12, règlement général sur la comptabilité publique)
Agent d'autorité placé à la tête d'un ministère, d'une collectivité territoriale,
d'un établissement public ou d'un service qui dispose, outre ses fonctions
d'administrateur, d'un pouvoir de décision financière.
Selon le principe d'indépendance entre les ordonnateurs et les comptables, il
n'a pas la compétence de manier directement les deniers publics.
Les ordonnateurs peuvent être :
- Principaux (ministres pour le budget de l'État, directeurs de services pour les budgets
annexes, directeurs d'établissements publics, présidents de conseils régionaux et généraux, maires
pour les collectivités territoriales) ;
- Secondaires (préfets ou ordonnateurs spécifiques pour des services déconcentrés).

Comptable public : Agent public chargé de gérer des deniers publics tant :
- En recettes qu'en dépenses, comme encaisser l'impôt, payer un travail public.
- En valeurs inactives (autre que numéraire) qu'actives,
- En deniers comptants qu'à recouvrer.
Seule personne compétente pour payer les prestations d’un MP.
Pour info : ACSIA = Agent Comptable Services Industriels Armement
Nantissement : (défini par ordonnance du 23/03/2006, régi par art 2071 code civil)
C’est une sûreté conventionnelle, une caution, un gage donné (exemplaire
unique) par le débiteur (titulaire ou ST paiement direct) à son créancier pour
garantir sa dette.
Le créancier notifie ensuite le nantissement au comptable assignataire de la
personne publique qui lui règle directement, sur présentation de l’exemplaire
unique, les sommes dues pour l’exécution du marché.
L'article 2071 du Code Civil définit le nantissement comme "un contrat par
lequel un débiteur remet une chose à son créancier pour sûreté de la dette."


commande publique
RECOURS JURIDIQUE PRECONTRACTUEL

Articles L. 551-1 à L551-12 du Code de Justice Administrative (CJA)
L’abrogation des articles 24 et 33 ne supprime pas possibilité de recours
précontractuel des sociétés ayant un intérêt à le faire si elles peuvent
démontrer le préjudice subit ou susceptible de les léser :
1° Soit elle a participé à la procédure
2° Soit son activité ou son secteur professionnel lui donne ou aurait pu lui
donner un intérêt à conclure le contrat.
Différentes possibilités invoquées:
- Non respect des grands principe de publicité, égalité de traitement des
candidats (diffusion d’infos, chance inégale,..)
- Documents de consultation orientés donc discriminatoires
- Choix critères de pondération ou de leur importance vu l’objet
- Choix d’un candidat ne semblant pas le mieux disant pour telle ou telle
raison (visite des lieux,..) ………

commande publique
RECOURS JURIDIQUE CONTRACTUEL

Articles L. 551-13 L551-14 du Code de Justice Administrative (CJA)
Si contrat notifié, reste possibilité de recours contractuel dans les délais
légaux par les candidats non retenus
CE n°291545 du 16/07/07, Sté TROPIC Travaux Signalisation
Possibilité aux concurrents évincés de la conclusion d’un contrat de former un
recours après la signature de ce contrat. Ce recours peut d’autre part se
combiner à une demande au juge des référés visant à la suspension de
l’exécution du contrat.
Certaines conditions doivent être respectées :
- ce recours n’est ouvert qu’aux seuls concurrents évincés,
- il doit être exercé sous deux mois à compter de la date à partir de laquelle la
conclusion du contrat est rendue publique,
- il ne permet pas, à compter de la conclusion du contrat, de contester les actes
préalables à sa conclusion qui en sont détachables.

commande publique
RECOURS JURIDIQUE CONTRACTUEL (voir fichier 1.1 0voies sur les ≠ délais CJA)
CE n°291545 du 16/07/07, Sté TROPIC Travaux Signalisation (suite)
- il ne permet pas, à compter de la conclusion du contrat, de contester les actes
préalables à sa conclusion qui en sont détachables.
Le juge peut :
- Prononcer la résiliation du contrat,
- Modifier certaines de ses clauses,
- Permettre la poursuite de son exécution sous réserve de mesures de
régularisation
- Accorder des indemnités,
- Annuler totalement ou partiellement le contrat en considérant l'intérêt général
et les droits de cocontractants.
Art L 551-14 : Le recours n’est pas ouvert au demandeur ayant fait usage du
recours prévu art. L 551-1 ou L 551-5 si respect suspension prévue L 551-4 ou L 551-9…
Contradiction CE n°340944 du 10/11/10, France Agrimer

commande publique (voir fichier 1.1 rappel risque)
Aspect juridique vis-à-vis du personnel

Différents types d’infractions existent : spécifiques aux marchés publics ou de
droit commun.
Infractions spécifiques au marchés publics :
Le délit d’octroi injustifié (dit délit de favoritisme)
Le délit de prise illégale d’intérêts
Infractions de droit commun (voir ci-après) :
Le délit de corruption
Les délits de faux et d’usage de faux et de soustraction ou de détournement
d’acte
Le délit de marchandage (art L125-1) code du travail


commande publique (Voir 1.1 déontologie de l’achat public)
Infractions spécifiques aux marchés publics :
Le délit d’octroi d’avantages injustifiés (dit délit de favoritisme) (Art 432-14
et 17 du code pénal) (2 ans 30 000 €) (loi 91-3 du 03/01/91 ; CE 238752 18/03/05)
Le fait de procurer ou de tenter de procurer à autrui un avantage injustifié par un
acte contraire aux dispositions législatives ou réglementaires garantissant la
liberté et l’égalité des candidats dans les marchés publics et les délégations de
services publics. Une tentative (même désintéressée) de la personne suffit (service technique, ou
administratif). Un fractionnement artificiel des besoins idem. Un avenant peut dans certains cas.
Le délit de pénalisation injustifiée (dit délit de « défavoritisme »)

A l’inverse du délit précédent, le fait de pénaliser injustement un candidat en
l’éliminant sans raison justifiée au regard des dispositions législatives et
réglementaires du CMP. Le risque pénal est identique au délit de favoritisme.
Délit de prise illégale d’intérêts (Art 432-12 du code pénal) (2 ans 30 000 €)
Si une personne publique a des intérêts (pécuniaires, matériels, moraux) dans une
entreprise ou dans une opération où elle est impliquée (contrat, contrôle). Consiste
également à travailler dans cette entreprise avant l’expiration d’un délai de 5 ans.

commande publique (voir 1.1 Guide bonne conduite)
Infractions de droit commun :
Le délit de corruption
La corruption peut-être active (vendeur corrupteur) ou passive (acheteur
corrompu). Consiste à solliciter ou accepter des avantages quelconques pour
prendre ou faire prendre une décision favorable à son encontre. (10 ans de prison,
150 000 euros max d’amende).
Les délits de faux et d’usage de faux et de soustraction ou de

détournement d’acte
Consiste par exemple à fausser les résultats au niveau de l’examen d’une offre.
Ce peut être le faux et usage de faux : altération frauduleuse de la vérité causant
un préjudice (3 ans de prison, 45 000 euros). Fausses factures, faux propos,
surfacturation, facturation d’une prestation inexistante, certificat de service fait
alors que rien existe, achat de produits non prévus au marché…
Détournement d’acte, de fonds ou de biens (10 ans, 150 000 euros)

1.2 Le processus de professionnalisation de l’achat public : d’un acte

purement juridique à un acte économique
HIER : Couverture juridique exclusivement
Service Service Service Service Service

technique juridique marchés certificateur liquidateur
AUJOURD’HUI : Couverture juridique et ouverture sur l’extérieur
Service Service Service Service Service

technique juridique marchés certificateur liquidateur
Service
achats
DEMAIN : Couverture juridique, ouverture sur l’extérieur, maîtrise du processus

Service Service ACHATS Service Service
technique juridique; marchés; exécution; REX certificateur liquidateur
Amélioration continue

LE MANAGEMENT DES ACHATS PUBLICS EN ACCORD AVEC LA NORME (FD X 50-128)
Déterminer Choisir un fournisseur Gérer la commande Gérer et régler

les données Achats et passer commande et la conformité les factures
ANALYSE DU MARCHE sourcing, benchmarking
Exprimer Définir la Suivre la

Gérer la facture
un besoin stratégie d’achat commande
Evaluer Consulter et choisir Vérifier la conformité Payer le

le besoin un fournisseur du produit fournisseur
NEGOCIATION, maîtrise des coûts complets
Passer une Bilan Bilan

commande
AMELIORATIONS REX


LE PROCESSUS D’AMELIORATION DES ACHATS
4 grandes étapes incontournables (PDCA) :

Planifier, prévoir et l’écrire (annuellement au plus), les processus
nécessaires aux exigences « Client » (volume budget HA, charges
dépenses, actions correctives)
Faire (au quotidien), ce qui a été précédemment écrit : la mise en
œuvre des processus déclinés par procédures
Vérifier et constater périodiquement (mois), (surveillance et mesures,
tableaux de bord, ) les processus et le produit par rapport aux politiques,
aux objectifs, aux exigences produit, aux prévisions initiales (budget,
délais, qualité, quantité,…)
Réagir périodiquement (mois), en entreprenant les actions correctives
nécessaires pour rectifier et améliorer en permanence les performances
des processus par rapport au prévisionnel initial de référence afin
d’augmenter le niveau de performance de l’organisme.

D’ACHETEUR PUBLIC

secteur public
2° Les différents rôles et missions de l’acheteur

public
achat

2.1 LE PROCESSUS ACHATS ET SON FUTUR
Trois étapes distinctes, trois « métiers » calqués sur le monde industriel
Court Terme : Approvisionnement (Achat Aval)

Moyen Terme : Achat (Négociation et contractualisation)
Long Terme : Marketing Achat (Achat Amont)
Points communs aux trois étapes C.T, M.T, L.T

Connaître le marché et les fournisseurs (cotation, suivi,
pérennité)
Connaître les besoins passés, présents et futurs (BD achats,
REX, historique, en-cours, prévisionnel commandes, stratégie
d’évolution)
Maîtriser les risques
Viser l’excellence interne et externe (logique de compétitivité et
de progrès même au sein des organismes publics)
2.1 LE PROCESSUS ACHATS
Points communs aux deux étapes CT, M.T

Traiter les Demandes d’Achats
Globaliser
S’assurer de la performance des fournisseurs et en faire le suivi
Respect de la législation
Régler les différends et litiges (juridique)
Retour d’expérience (REX ou RETEX)
Court Terme : Approvisionnement Les principales tâches spécifiques :

Suivre et connaître l’état des stocks
Passer les commandes et ordres d’approvisionnement
Suivre et relancer les commandes (intra et extra-muros)
Passer les appels de livraison
Maîtriser la consommation pour éviter les dépenses inutiles
Déclencher le processus de facturation
Moyen Terme : Achat Les principales tâches spécifiques :

Consulter les fournisseurs sélectionnés
Négocier avec les fournisseurs retenus (fonction de la procédure)
Contractualiser avec le fournisseur choisi
Réduire les coûts d’achats et de possession
Points communs aux deux étapes M.T, L.T

Veille technologique et des fournisseurs
Veille commerciale
Binôme acheteur/prescripteur en amont
Connaître les marchés fournisseurs
Auditer, suivre, évaluer et qualifier les fournisseurs potentiels
Budgétiser les achats (réduire les consommations)
Standardiser, Mutualiser, Globaliser
Make or Buy (Faire ou faire faire)
Long Terme : Marketing Achat

Les principales tâches spécifiques :
Elaborer une politique d’achats
Définir les zones d’enjeux et de risques
Fixer des objectifs d’achats

2.1 En interne : conseil et appui aux services utilisateurs, préparation et

suivi des consultations…
Les Achats au cœur de l’économie et de la sensibilisation de la
dépense des deniers publics auprès des fonctions de la structure
Exemple partiel d’une C.L. : Le Maire, le bureau, le conseil Muni., le DGS
SOCIAL
LOGEMENT
JURIDIQUE
FINANCES CONTROLE GESTION
R.H SCOLAIRE
RESTAURATION
L’ACHETEUR
ESPACES PUBLICS URBANISME
PUBLIC
COMMUNICATION DIRECTION MARCHES
LOGISTIQUE SPORTS
SANTE
POLICE MUNICIPALE


RELATIONS INTERNES EN AVAL AVEC LES CERTIFICATEURS, LES
LIQUIDATEURS
Communication
Faire la démarche
Echange sur les termes et le contenu du marché
Analyse objective des différents points de vue ou interprétations
Sensibilisation
Information des risques divers éventuellement encourus et du rôle de
chacun dans le processus d’acquisition (pas seulement le PA)
Remontées d’information pour le REX ou la base achats
Suivi
Respect strict de l’application du marché et des engagements
contractuels (pas d’arrangement « entre amis »)


Le Plan d’action ≈ Le Plan de communication et de pilotage interne
Orientations opérationnelles
Quels fournisseurs, quelle durée, quel %, quel type de relations….
Définition des priorités
Planification
Planning
Tableau de bord
Pour chaque axe clé
Fixer des objectifs précis, chiffrés
Définir les modalités
Quels leviers achat?
Avec quels fournisseurs ? (sourcing)
Quel type de relation fournisseur (Compétition, contrat longue durée,
achat spot)
Quels changements internes d’organisation pour optimiser l’organisme

L’ACHETEUR DANS LA STRUCTURE : PRINCIPALES MISSIONS
Coût :
Diminution du prix d’achat
Réduction des coûts d’acquisition
Réduction des coûts de possession
Réduction des coûts d’exploitation et des coûts internes
Délais :
De réactivité amont dans la prise en compte D.A (aller/retour)
Dans le processus de traitement de la D.A
De réponse Achats aux divers demandes d’informations
De mise à disposition produit par rapport aux souhaits
De traitement global de la chaîne (ou processus) d’acquisition


Qualité :
De communication et relations internes avec prescripteurs certificateurs
et liquidateurs
Des produits ou prestations fournies
Des relations fournisseurs et documents ou fichiers fournis
Des dossiers et supports divers fournis en comparaison des besoins du
système achats (MARCO, SIS MARCHES, MAXIMO, SAP,…)
Dans la construction du contrat (technique, juridique, logistique,..)
Performances :
Dans la maîtrise des budgets d’achats et leur réduction
Dans la démarche de progrès vers l’amélioration de l’organisation
Dans l’optimisation de la valeur ajoutée « industrielle »
Améliorer la satisfaction « Client » par la maîtrise des paramètres Coûts,
Délais, Qualité, Performances

Missions et objectifs :
Acheter des prestations ou produits moins chers, plus vite, de meilleure
qualité, plus performants
Augmenter la concurrence (ouverture, prospection)
Globaliser les achats et bons de commande (réduire surtout les petits
actes répétitifs)
Participer à la standardisation des articles
Meilleure gestion et diminution des stocks
C’est grâce à sa compétence que l’organisation répondra à ses besoins et à
ceux de ses administrés remplissant ainsi sa principale mission de service
public.
La traçabilité et le formalisme permettront de s’assurer que tout est fait dans
les règles de l’art et en harmonie avec le code des marchés publics.

Quelques outils communs aux différentes parties de la fonction

Achats
Tableaux de bord
Bases de données (historique, prix, litiges, cotation fournisseurs…)
Documentation classée et mise à jour
Maîtrise de la qualité et des procédures
Maîtrise des délais
Maîtrise des coûts
Maîtrise de la Supply Chain Management
Communication interne et externe
Maîtrise des budgets
Prévisionnel
Détection des dysfonctionnements


Quelques outils pour le secteur Achats Amont :
Veille économique Veille technique
Segmentation Analyse du marché
Analyse de la chaîne de transformation Cycle de vie
Analyse du circuit de distribution Analyse financière fournisseurs
Analyse de la valeur Conception à coûts objectifs
Analyse fonctionnelle Cahier des charges
Etude du paysage de fournisseurs potentiels
Entonnoir de présélection
Homologation (validation) des fournisseurs
Pré consultation
Grille d’analyse des offres
Standardisation
Normalisation

Quelques outils pour le secteur Achats :

Globalisation
Analyse de coûts
Consultation
Partenariat (contrats longs pour la maintenance par exemple)
Négociation (dégressivité, méthode, objection, tactiques, )
Maîtrise des contrats (juridique, technique, financière, commercial, logistique,
qualité, gestion du progrès)
Quelques outils pour le secteur Approvisionnements :

Planification
Suivi et gestion des stocks

2.2 Vers l’extérieur : connaissance du marché fournisseurs (sourcing, ,

marketing, benchmarking), relations commerciales avec les entreprises…
Le marketing achat est une veille, une recherche permanente de

la connaissance de l’existant et de l’évolution des secteurs
techniques, commerciaux, correspondants au potentiel d’achat de
l’organisme public afin de pouvoir acheter le produit le meilleur, le
mieux adapté au besoins de l’organisme, aux meilleures conditions
du marché (coût, délai, qualité, performances, service) au bon
moment tout en se préparant au futur.
Le MKT communique les informations en interne structure

(services techniques,..).


SES RELATIONS EXTERNES AVEC LES FOURNISSEURS… (voir 2.2 courrier de

contact fournisseurs, 2.2 fiche renseignements fournisseurs, 2.2 guide entretien , 2.2 synthèse sourcing)
Garder à l’esprit le traitement identique des prospects ou candidats

Attention aux informations données par anticipation
Attention à ne pas trop donner d’informations
Attention aux diffusions d’informations sur la concurrence
Un fournisseur ne cherche qu’une commande avec profits
On apprend en écoutant et non en parlant tous azimuts
Il faut rester maître de son agenda et de ses décisions
Connaître son poids (éventuel) chez le fournisseur et le sien sur le marché


Marketing Achat : Les différentes étapes

1- Segmentation et classification
2- Analyse du marché (offre, demande)
3- Analyse des besoins
4- Analyse des contraintes
5- Criticité de chaque segment
6- Visualisation du portefeuille et de l’impact financier de chaque
segment (courbe ABC)
7- Synthèse (résultante) de la situation (criticité, contraintes, courbes
ABC)
constituent un outils de pilotage et de
management permettant de définir la stratégie des achats et
ses ressources


Etape 1- Segmentation et classification La segmentation est établie en

corrélation avec les secteurs de marchés existants et homogènes permettant des
comparaisons
Segment 2 : Informatique, Segment 6 : Electronique,
Services Génér, A.T conseils… Electricité, Optronique
21 Informatique 61 Composants
• 2110 Bureautique micro, logiciel électronique
• 2120 Informatique soft • 6110 Composants actifs
• 2130 Informatique hard • 6120 Composants passifs
22 Services généraux • 6130 convertisseurs de tension
• 2210 Restauration, boissons • 6140 circuits imprimés nus
• 2220 Gardiennage protection • 6150 hybrides
• 2230 Nettoyage espaces verts 62 Connectique et câbles
• 2240 Energie, exploitation chauffage • 6210 Connecteurs
• 2250 Fluides, gaz industriels, • 6220 Fils et câbles
carburants • 6230 Cordons
• 2260 Télécommunication matériels et 63 Composants
échanges
électriques
23 Assistance technique, conseil, • 6310 Claviers, faces parlantes
intérim • 6320 Joints tournants
• 2310 Assistance technique • 6330 Moteurs et ventilateurs
• 2320 Etudes, conseil, prestations • 6340 Pompes
• 2330 Intérim • 6350 Relais, disjoncteurs et
• 2340 Formation périodique, interrupteurs
Création ettraduction
propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 47

Etape 2- Analyse du marché (offre, demande)

- Position de l’offre sur le marché :
Situation dans la matrice BCG (dilemme, étoile, vache à lait, poids mort) ?
Position des produits dans leur phase de vie (lancement, développement,
maturité, saturation, vieillissement) ?
Produits concurrencés (substitution, autres technologies) ?
Nombre potentiel de fournisseurs (oligopole, large concurrence) ?
Localisation des fournisseurs (possibilité d’entente) ?
Poids (parts de marché, impact) des principaux fournisseurs ?
Position des fournisseurs potentiels de la structure (classement, taille,
performances) ?
Ancienneté et pérennité des fournisseurs ?
Impact des produits dans les C.A des fournisseurs et dans le nôtre ?
Différentes contraintes liées au périmètre du segment (HSCT,
particularités, pollution, réglementation) ?


- Position de la demande sur le marché :
Nombre potentiel d’acheteurs ?
Localisation (possibilité d’association) ?
Ancienneté et pérennité ?
Profil (classement, taille, performances) ?
Poids (parts de marché, impact) des principaux chez les fournisseurs ?
Notre position par rapport à nos principaux concurrents à l’achat
Notre place et notre impact (puissance d’achat) sur le marché ?
Notre place et notre impact (taux de pénétration ou de dépendance)
chez les principaux fournisseurs ?



Pour une analyse productive et réaliste du marché, l’acheteur doit
s’appuyer sur les nombreuses possibilités d’informations qui
s’ouvrent à lui par le biais de documents, fichiers ou d’Internet:
Au sein du groupe ou de l’organisme
Salons, expositions, congrès, 5 à 7
Organismes divers (syndicats et fédérations prof, centres d’études et stats,
associations, unions, observatoires, coface, cfce, insee, cci…)
Presse locale et économique
Revues spécialisées nationales et internationales (techniques,
économiques, industrielles)
Annuaires, pages jaunes, Kompass
Benchmarking
Bulletins d’information et de communication (externes et internes si
possible) des concurrents.

Etape 3- Analyse des besoins

Apparition ?
Véracité, utilité (spécificité ou standardisation possible) ?
Historique ?
Optimisation (analyse de la valeur) ?
Répétitivité ?
Pérennité ?
Prévisionnel C.T, M.T, L.T (élargissement du périmètre) ?
Domaine d’application, niveaux demandés (qualité, délais, prix,
performances, service), organisation ?


Etape 4- Analyse des contraintes

Les contraintes doivent être identifiées et prises en compte pour diminuer les
risques à l’achat.
Elles sont internes ou externes dans les domaines techniques ou
commerciaux.
Elles peuvent être classées par priorité et cotées pour déterminer où accentuer
l’effort.
Un coefficient de pondération peut être utilisé.
Les efforts porteront en priorité sur les 10 (par exemple) contraintes les plus
critiques et pénalisantes pour la famille considérée.


Contraintes internes
Techniques : trop ou pas assez de qualité, standardisation oubliée,
Cahier des Charges trop strict et pas assez ouvert, recherche limitée de
produits performants -ni en déclin ni trop novateurs- CCO et par les
fonctions à remplir oubliée, obligation de moyens et non de résultats, pas
de notion d’enveloppe budgétaire, niveau de compétences)
Commerciales : quantités et globalisation, poids financier sur le
marché, taux de pénétration, manque de prévisionnel, connaissance des
fournisseurs potentiels et de leur profil
Contraintes externes
Techniques : brevets, coût des outillages, maîtrise du nouveau produit,
REX (retour expérience) fournisseur, compétences, performances,
substitution, offres disparates
Commerciales : concurrence large ou nulle, entente, volume du
marché, poids financier du produit chez les fournisseurs, matrice BCG,
offreCréation
et demande,
et propriété Quantité minimum
intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 53

La cotation des quatre contraintes permet de définir l’orientation des négociations

à mener.
Contraintes Matrice des contraintes

internes 100
ACHAT DIFFICILE AVEC
ACHAT APRES DE FORTES NEGOCIATIONS
Fortes 75 FORTES NEGOCIATIONS EN INTERNE
EN INTERNE ET
EN EXTERNE
50
ACHATS AISES ACHAT AVEC

Faibles 25 SANS FORTES FORTES NEGOCIATIONS
CONTRAINTES EN EXTERNE
Contraintes
0 externes
0 25 50 75 100
Faibles Fortes

Etape 5- Criticité de chaque segment
% volume d’achats
100%
Le classement ABC 95%
des produits et les 80%

risques que chacun
ZONE C
impacte par son
intégration dans
l’ensemble final ZONE B
indique la criticité
Courbe PARETO
ABC
ZONE A
% ref achetées
20% pour COMUNDI

Création et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant 50% 01 46 29 23 65 100%Diapo 55

Etape 6- Visualisation du portefeuille et de l’impact financier
de chaque segment (inspiré de la courbe ABC)
Poids des Contraintes MATRICE DES GAINS POTENTIELS
Faibles Moyens et Forts et
Très fort
et très difficiles très difficiles Très difficiles
Faibles Moyens et Forts et

Fort
et difficiles difficiles difficiles
Faibles et Moyens et Forts et

Moyen
moyennent faciles moyennent faciles moyennent faciles
Poids de
Faible Faibles et faciles Moyens et faciles Forts et faciles
la zone
A (Fort)
B (Moyen) 80% C.A=20% réf.
C (Faible) 15% C.A=30% réf.
5% C.A=50%
Création réf.
et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 56

Etape 7- Synthèse (résultante) de la situation d’ensemble
Poids des
Contraintes MATRICE DES INVESTISSEMENTS
Pour binôme
Segment à
Très fort Segment à éviter Acheteur +
délaisser
Technicien+A.V
Pour binôme
Pour acheteur +
Fort Segment à éviter Acheteur +
études techniques
Technicien+A.C
Pour binôme
Pour acheteur + A travailler
Moyen Acheteur +
études techniques en priorité 2
Technicien
Segment A travailler
A travailler Poids de
Faible d’apprentissage En priorité 1 la zone
en priorité 2
et de tests Forte implication
A (Fort)
5% C.A=50%
Création réf.


La connaissance de l’ensemble des contraintes internes et externes
identifiées permet :
De les maîtriser
De définir la stratégie à mener (faire ou faire faire, ressources)
D’analyser les risques associés dans tous les secteurs concernés par l’achat
(techniques, financiers, juridiques, logistiques, commerciaux, humains)
L’ajout de la connaissance du marché (offre, demande) permet :
En interne :
De réduire et d’estomper les points faibles
De mettre en avant et de développer les points forts
En externe :
De réduire et de gérer au mieux les risques
De profiter au mieux des opportunités et des possibilités du marché
2.2 Vers l’extérieur : connaissance du marché fournisseurs (sourcing, , marketing,

benchmarking), relations commerciales avec les entreprises…
ASSURANCE SITUATION EXPERTISE SITUATION
-Marché restreint (haute technicité) -Marché monopole (haute technicité)
-Criticité des produits (classe A)
Risque -Qualité haute, normes importantes
-Criticité des produits (classe A)
-Qualité haute, normes importantes
OBJECTIFS OBJECTIFS Matrice
-Assurer l’appro pour éviter rupture prod -Assurer l’appro pour éviter rupture prod
-Réduire les prix d’achat sans trop d’inves -Gains prix max à faire mais HA difficiles du profit
ACTIONS -Diminuer risques quitte à lâcher sur prix escompté
-Benchmarking et MKT sur marché pour ACTIONS (acheteur et technicien experts)
-envisager autre technologie innovante -Benchmarking et MKT sur marché pour par
-Simplifier les spécif au mieux des besoins envisager autre technologie innovante
-Etude faire ou faire-faire -Reétude du produit avec A.V et CCO rapport
FORT -Contrat partenariat long terme 3 à 5 ans
-Planification précise production et stock
-Sourcing étendu au degré
-Contrat partenariat long terme 3 à 5 ans
-Suivi des prix -Suivi et maîtrise Supply chain de risque
-Planification précise production et stock
FONCTIONNEMENT SITUATION
défini
GAINS FORTS SITUATION
-Marché ouvert (concurrence large) -Marché ouvert (concurrence large)
-Produits courants ( classe C) -Produits (classe B ou A)
OBJECTIFS OBJECTIFS
-Réduire les prix d’achat sans trop d’inves -Consulter largement et négocier
ACTIONS (acheteur débutant) -Réduire les prix d’achat au maximum
FAIBLE -Standardisation poussée ACTIONS
-Automatisation appro (e-procurement) -Sourcing
-Appro par centrale d’achat -Contrat court terme 1 an
-Planification et rotation maximum stock -Faire jouer régulièrement la concurrence
-peu d’investissement homme en interne -Changer de fournisseur Profit
-Peu de surveillance produits -Contrôler les coûts et faire A.C
FAIBLE FORT

Les six étapes effectuées permettent (après avoir réalisé la matrice du profit par
rapport au risque) de définir les 4 axes directeurs pour la mise en place
d’une stratégie Achats
Réduire les différents coûts et le prix d’achat
Supprimer les risques de rupture en sécurisant les
approvisionnements
Maîtriser la qualité et tous les processus de la supply chain
Innover en développant d’autres produits par des technologies ou
matériaux novateurs


Exemple de la stratégie de la direction en pilotage des ressources
humaines de la fonction Achats
Poids des
MATRICE DES RESSOURCES HUMAINES
Contraintes
Pour acheteur très
Très fort Aucune Aucune expérimenté avec
études techn. + A.V
Pour acheteur
Pour acheteur confirmé
expérimenté (MKT,
Fort Aucune (MKT, concurrence)
concurrence) avec
avec études techniques
études techn. + A.C
Pour acheteur confirmé Pour acheteur Pour acheteur
Moyen avec des compétences confirmé avec les confirmé à expert
techniques études techniques (concurrence, négo)
Pour acheteur Pour acheteur dégrossi Pour acheteur Poids de
Faible débutant ou avec des compétences confirmé (A.O,
approvisionneur techniques concurrence, négo) la zone
A (Fort)
5% C.A=50%
Création réf.

Exemple de la stratégie de négociation Achats
MATRICE DE NEGOCIATION (inversée par rapport aux contraintes et risques)
Gains Pouvoir ACHAT AVEC ACHAT DIFFICILE AVEC
Acheteur
FORTES NEGOCIATIONS FORTES NEGOCIATIONS
EN EXTERNE EN INTERNE ET EN EXTERNE
NEGOCIATION NEGOCIATION
Forts Elevé
TRES POUSSEE POUSSEE MAIS
PAR L’EXPERT HA SECURISER APPRO
ACHATS AISES ACHAT APRES DE
SANS FORTES FORTES NEGOCIATIONS
CONTRAINTES EN INTERNE
Faibles Faible NEGOCIATION NEGOCIATION

DELEGUEE OU PEU POUSSE
TRES PEU POUSSEE SECURISER APPRO
Court Terme Long Terme Temps
Faibles Forts Contraintes
+Risques

La fonction Achats au cœur de l’économie de la structure
Connaissance du monde économique de la concurrence et du marché
UNILEVER
HENKEL PROCTER & GAMBLE
MARCHE
Société X Société W
POTENTIEL
Société Y BEIERSDORF
LOREAL




L’investissement à mettre en œuvre dans les relations avec les entreprises
(et/ou fournisseurs) dépend de la situation du produit sur le marché et des
contraintes et risques déterminés par la démarche Marketing.
Risques Fournisseur difficilement Fournisseur difficilement
contournable contournable
partenaire sur L.T pour partenaire sur M.T ou L.T
Forts sécuriser appro puisque pour obtenir gains maximums
gains espérés faibles tout en cherchant autres sources
Relations moyennes Relations fortes
Fournisseurs nombreux et Fournisseurs nombreux

standards optimiser appro Faire jouer concurrence pour
par e-procerement obtenir gains maximums
Faibles Centrale d’achats Turn-over fournisseurs
Gains espérés faibles Contrats limités (1 an)
Relations minimum Relations justes suffisantes Profits
Faibles Fortes

Exemple de Benchmarking externe :
Documents collectés :
Réponses au questionnaire de benchmarking
Référentiel achat
Codes des marchés
Instruction générale
Documents externes


Politiques achat utilisées :

La Poste
Optimiser l'apport des achats à la performance globale
utilisation de leviers "classiques" en achats privés
Maîtriser les risques : produits, fournisseurs, juridiques
Assurer une totale transparence des actes d'achats
RATP
transparence des procédures
égalité de traitement et non-discrimination des candidats
confidentialité



Procédures utilisées :
La Poste
négociation sans mise en concurrence
appels d'offres après AAPC
appels d'offres sans AAPC (base de fournisseurs mise à jour)
RATP
appels d'offres après AAPC
procédure négociée si AO infructueux
négociation sans mise en concurrence
procédure négociée "en 2 temps" (spécifique RATP)
appel à propositions
deuxième tour optionnel de négociation

Sélection des fournisseurs :

Critères utilisés à La Poste
santé financière
capacité technique à répondre
organisation de l'entreprise
critères économiques
Critères utilisés à la RATP

critères d'exclusion classiques
critères de capacité juridique
capacité technique (moyens & références)
capacité économique et financière (solvabilité, rentabilité, …)


Remarques :
Dans les deux cas, pratiquement aucun contentieux
choix systématique du mieux disant sur des critères objectifs
rôle efficace de la Commission des Marchés
dialogue avec les dirigeants locaux


Préconisations :
- À partir de la classification
déterminer les segments qui ne sont plus soumis à l’ancienne procédure
- Revoir le système de criticité (aujourd'hui, < 1%)
- Compléter les critères EVALUATION FOURNISSEUR
priorités par segment
niveau d'utilisation
système de calcul : note éliminatoire
situation financière, taux de dépendance SOCIETE, système qualité,
hygiène et sécurité (STI), capacité technique, suivi des prestations
- Mise en place des Responsables Domaines Achats (RDA et RFA)
- Suivi et consolidation par segment
- Homogénéisation des systèmes informatique
- Convergence des travaux en cours
- Partage des documents, système en ligne

D’ACHETEUR PUBLIC

secteur public
3° Identifier les différents schémas d’organisation

de la fonction achat

3.1 Choisir l’organisation la plus adaptée à votre établissement
La stratégie et les missions des achats sont liées à l’organisation définie pour la
fonction à remplir de la structure publique.
Les Achats étant un métier clé dans la réussite et la pérennité de cette structure
puisqu’ils participent à son efficience, son organisation découle de la politique
du plus haut niveau (ministère, Maire,..) retranscrite dans le processus.
Politique Générale Politique Politique Stratégie

Haut niveau (TPM) de la structure des Achats des Achats
REVUE DE DIRECTION
Tactiques Pilotage, Plan Plan

Tableaux de bord
des Achats d’actions améliorations de communication


La fonction achat est organisée en suivant les choix stratégiques définis en CODIR
Ch Fonction achats Moyens en œuvre Forces Faiblesses
oix
1 Coordination 1 coordinateur -Lisibilité de la mission -Dimensionnement insuffisant

HA -Structure légère de la structure pour piloter
-Peu de changements efficacement le réseau
organisationnels acheteurs
2 Conseil et 1 coordinateur -Création d’un pôle de -Fonction éloignée de la
assistance aux HA + des compétence achat gestion opérationnelle des HA
acheteurs chargés de -Accompagnement -Besoin de moyens humains
mission personnalisé des acheteurs supplémentaires
3 Coordination 1 coordinateur -Maîtrise des actions de -Gestion des priorités des
structurée HA + des mutualisation entités et services de la
suivant domaine acheteurs -Mise en œuvre plus rapide structure
de compétences du plan d’action HA
-Polyvalence des acheteurs
4 Mutualisation 1 responsable des -Maîtrise des HA -Manque de coordination dans
des achats HA + une équipe transversaux la mise en œuvre de la politique
transversaux acheteurs et -Regroupement des HA entre les différentes
gestionnaires fonctions support directions de l’entité

Organisation Achats suivant trois possibilités majeures (des variantes existent)

dépendantes de la politique et de la stratégie du plus haut niveau :
- Centralisée
- Décentralisée
- Déconcentrée
Le type d’organisation choisi, les acheteurs sont affectés par :

- Famille d’achat ou…
- Projet ou…
- Ligne de produits (fonctions transversales)

ORGANISATION CENTRALISEE
D.G.S
Direction Direction Direction Direction

Achats R.H Technique Finances
Domaine Domaine
Achats 1 Achats 2
Famille Famille
Achats 1 Achats 2
Acheteur Appro 1 Acheteur Appro 2

ORGANISATION DECENTRALISEE
D.G.S
Direction Direction Direction

Technique R.H Finances
Achats-Appro réalisation
Acheteur Acheteur
Appro 1 Appro 1

ORGANISATION MIXTE (CENTRALISEE-DECENTRALISEE)
D.G.S
D.G.A
Direction Direction Générale
Générale Achats Technique
Antenne Direction
Achats opérationnelle
Domaine Domaine
Achats 1 Achats 2 Acheteur 1 Appro 1
Réalisation
Famille Famille Acheteur 2 Appro 2

Achats 1 Achats 2
Les liaisons des achats locaux sont :

Fonctionnelles vis-à-vis de l’entité locale
Hiérarchiques par rapport à la direction générale de haut niveau
Organisationnelle si une structure en projet existe (structure matricielle)
ORGANISATION DECONCENTREE
D.G.S
Direction Direction Directions Direction

Achats R.H Techniques Finances
Acheteur 1 Acheteur 2 Réalisation Appro

Stratégie des achats

Positionner les achats plus en amont
Mise en place du marketing achats
Mise en place d’indicateurs et tableaux de bord
Améliorer la satisfaction Client par la maîtrise des
paramètres Coûts, Délais, Qualité, Performances
Maîtrise et connaissance de la base fournisseurs
Respect des délais de paiement (diminution des IM)
Mise en place d’accords-cadres et de marchés à BdCs
Achats négociés et contractualisés par les Achats seulement


L’efficience des achats suivant les quatre axes principaux d’actions
Coût :
Diminution du prix d’achat
Réduction des coûts d’acquisition
Réduction des coûts de possession
Réduction des coûts d’exploitation et des coûts internes
Délais :
De réactivité amont dans la prise en compte D.A (aller/retour)
De réponse Achats aux divers demandes d’informations
De mise à disposition produit par rapport aux souhaits
De traitement global de la chaîne d’acquisition


L’efficience des achats suivant les quatre axes principaux d’actions
Qualité :
De communication et relations internes
Des produits ou prestations fournies
Des relations fournisseurs et documents ou fichiers fournis
Des dossiers et supports divers fournis par les Achats
Dans la construction du contrat (technique, juridique, logistique,..)
Performances :
Dans la maîtrise des budgets d’achats et leur réduction
Dans la démarche de progrès vers l’amélioration de l’organisme
Dans l’optimisation de la valeur ajoutée métier (ou industrielle)

Missions et objectifs (voir 3.1 Missions SDFC, 3.1. Structure marchés DGA) :
Acheter des prestations ou produits moins chers, plus vite, de
meilleure qualité, plus performants
Augmenter la concurrence (ouverture, prospection)
Globaliser les achats et bons de commande (réduire surtout les

petits actes répétitifs)
Participer à la standardisation des articles
Meilleure gestion et diminution des stocks

Débat ouvert sur les possibilités

d’organisation des entités présentes, en
fonction des missions affectées et des
structures déjà en place

3.2 Définir les rôles et responsabilités des intervenants à l’acte d’achat

Tous les acteurs intervenant dans le processus achats sont
juridiquement responsables de leur périmètre. (voir 3.2 Conduite achats)
Certes, le Pouvoir Adjudicateur est le signataire de l’acte contractuel qui liera
les parties. Il est responsable de l’ensemble du processus, mais il signe un acte
d’engagement lié à un dossier réalisé et vu par de nombreuses personnes :
- Le Prescripteur qui rédige les spécifications techniques et le CCTP. Par ce
bais, il peut volontairement ou non favoriser des entreprises et influencer le prix
du marché par des contraintes inutiles ou non précisées (risques de litiges). Il
laisse plus ou moins de possibilités aux candidats de proposer des solutions
optimales en coûts, adaptées à la description du besoin avec plus ou moins
d’ouverture.
Il peut aussi donner (volontairement ou non) des informations à des entreprises
qui viennent s’informer dans les services pour avoir un avantage sur les
concurrents
ATTENTION aux copier/coller malheureux qui reprennent d’anciens
marchés sans se poser les bonnes question et consulter le REX.

juridiquement responsables de leur périmètre. (voir 3.2 descriptif processus HA)
-L’acheteur qui participe à l’acte d’achat par son implication pouvant être
éventuellement juridique mais surtout économique et financière. Sa démarche
interactive et ouverte sur l’extérieur et l’intérieur de la structure permet
d’optimiser l’ensemble du processus. Sa participation et son action sont
primordiales dans la réussite de la contractualisation.
- Le juriste qui doit veiller au respect de l’aspect juridique de l’acte et des
documents de référence (Lois, directives, décrets, arrêtés, jurisprudence,..) afin
d’éviter tout recours, procès, annulation de procédure, condamnation de
l’organisme,…
- Le rédacteur de marché qui rédige les pièces du marché et peut insérer des
erreurs pouvant avoir des conséquences financières et juridiques importantes. Il
a un rôle important dans la rédaction du rapport de présentation (art 79) qui
assurera la traçabilité de l’ensemble du processus, de son lancement, à la
notification.

juridiquement responsables de leur périmètre.(voir exemple 3.2 0processus)
- Le responsable de contrat, qui s’assurera du déroulement par le biais des
réunions d’avancement, la mise en place de plans d’actions, REX?,…
-Le certificateur qui valide ou non l’acceptation du service fait. Sa décision
peut être lourde de conséquence et acceptant et mettant en stock des produits
qui s’ils n’étaient pas aptes à remplir leur fonction pourraient engendrer des
conséquences dramatiques.
- Le financier qui mandate et débloque l’ordre de paiement par le TPG. Il doit
veiller à ne rien oublier et contrôler si le montant prévu dans le contrat, en
prenant en compte les divers éléments (primes, pénalités, IM, avance,
acomptes, rejets, réfactions,…) liés à la réalisation sont conformes car une fois
le paiement définitif réalisé, pas possible de revenir en arrière. Le respect du
délai de paiement pourra ou non engendrer des IM.
L’ensemble de ces acteurs et leur hiérarchie qui est sensée valider
les différentes étapes impactera directement la réussite du
processus.
CréationTous pourront
et propriété être
intellectuelle de entendus
J.C. ORIOLE sipour
intervenant nécessaire.
COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 87
3.3 La place de la fonction achat dans l’organigramme
Elle sera liée à la sensibilisation, l’implication et l’évolution de la structure

publique au plus haut niveau. La mise en place des achats perturbe très
sensiblement les habitudes existant depuis de nombreuses années.
C’est vraiment un nouveau métier incontournable.
Suivant la structure et les enjeux financiers sa mise en place sera très différente.
Elle devra se faire au niveau de la Direction en impliquant tous les
services concernés de près ou de loin dans les échanges futurs.
Pour mémoire, se remémorer le débat engagé paragraphe 3.1
Pour information, visualisation de deux organigrammes intégrant les achats :
-Un au sein du ministère de la Défense.
-Un au sein d’une collectivité locale de taille correcte.


D’ACHETEUR PUBLIC

secteur public

achat
4° Positionner la fonction achat au sein de votre

structure
4.1 Assurer la coordination avec le service marchés et les prescripteurs
LE PROCESSUS D’AMELIORATION DES ACHATS
Expression du besoin
Choix du/des fournisseurs
Contrat Exécution, Suivi contrat
Acceptation
Entrées Sorties
Demande d’Achat
Fichier fournisseurs Procès verbal
d ’acceptation
Spécification d’achat
Formalisme contrat
Moyens d’augmenter les conditions de réussite de l’achat

: Mise en place du binôme Prescripteur/Acheteur (1)
Prescripteur = personne exprimant un besoin ( produit, service, prestation)

Acheteur = personne habilitée à la mise en place de contrats d’acquisition.
Aujourd’hui : Acheteur = Rédacteur de contrat

=> gains espérés sur le prix d’achat ≈ 5 %
Demain : Acheteur = Binôme participant à l’expression de besoin
=> gains espérés sur le prix d’achat ≈ 5 à 10 %
Après-demain : Acheteur = Veille, Marketing
=> gains espérés sur le prix d’achat > 10 %

Mise en place du binôme Prescripteur/Acheteur (2)
% gains Long Moyen Court Instant T

possibles Terme Terme Terme
Veille
technologique
Marketing Avant-
projets
Choix
expression
60% du besoin Mise en
spécifications concurrence
possible Oligopole
ou
40%
monopole Exécution
contrat
25%
15%
Vie du besoin
5% Création et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 92
Mise en place du binôme Prescripteur/Acheteur (3) périmètre
L’acheteur doit être un partenaire à part entière du prescripteur, consulté à

toutes les étapes du processus d’acquisition depuis l’apparition du besoin
jusqu’à la mise en place opérationnelle de l’achat
Ce bouleversement dans l’organisation et les méthodes de travail doit être

entériné et appuyé au niveau de la Direction.
Chaque partie conserve son métier , sa spécificité technique, commerciale ou

juridique.
L’acte d’acquisition est vraiment un travail d’équipe ou chaque intervenant se

sent profondément concerné par les principes du CMP en vu d’optimiser au
maximum la dépense des deniers publics.

Démarches amont préalables (1)
Objectif : Diminuer les dépenses

En diminuant dans un premier temps le prix d’acquisition
Comparaison des prix N par rapport à N-1 (prix unitaire par
rapport à la quantité)
En diminuant ensuite le coût de possession

Amélioration de la qualité des produits
Meilleure gestion des stock (livraison en flux tendu, rotation,
rupture, gestion des obsolescences)
Adéquation coût de passation de commande et coût de stockage

Démarches amont préalables (2)
Produit déjà acheté :

Recherche des antériorités (Base de Données) :
Fournisseurs titulaires et potentiels (concurrence)
Cotation couple produit/fournisseur
Qualité des produits
Prix, quantités
Respect des délais de livraison
S.A.V, satisfaction de l’utilisateur
Evolutions (indices, versions)
Recherche des paramètres incontournables (fournisseur imposé,

compensation, coût de qualification,..)

Produit nouveau :
Veille technologique et veille commerciale
Marketing achat
Présence en amont pour participer au choix technologiques ( niveau
projet)
Connaissance du cahier des charges et des spécifications
Panel fournisseur potentiel adéquat homologué

LES INTERVENANTS (BINOME ACHETEUR/PRESCRIPTEUR)

Vers une charte de transversalité
Le fonctionnement du binôme nécessite de faire l’objet d’un quasi-contrat
Le binôme au cœur de l’expression du besoin, du planning, de la stratégie,
de la validation de toutes les pièces du contrat, de l’analyse des offres, du
choix et du suivi de l’exécution
Le retour d’expérience phase souvent ignorée…
Une relation gagnant/gagnant

A la clé d’un achat réussi figure souvent un fonctionnement harmonieux du
binôme
Une nécessaire implication de tous les acteurs du processus
Le binôme peut évoluer vers un «trinôme» acheteur/prescripteur/juriste
Une contribution essentielle à l’efficacité de la commande publique
4.2 Communiquer en interne sur votre valeur ajoutée

QUALITE DU PROCESSUS ET SATISFACTION DU CLIENT
La procédure de mise en concurrence a pour triple objectif :
Satisfaire le besoin exprimé
Assurer la satisfaction du bénéficiaire dans la durée
Assurer cette satisfaction avec la meilleure efficience possible
Il est donc PRIMORDIAL de mettre en place des procédures associées aux
outils d'évaluation de :
- La qualité des fournisseurs,
- La qualité des marchés,
- La satisfaction Client,
- La satisfaction du service Achats,
- Respect des lignes directrices et des objectifs fixés par la direction
(politique, stratégie, processus,…)
Le fascicule FD X 50 128 fixe les lignes directrices pour le processus Achats

Le fascicule FD X 50 172 fixe les lignes de l’enquête de satisfaction client
Les tableaux de bord

Elaborés à partir d’indicateurs, ce sont des outils de pilotage, d’aide à la
décision, de synthèse, de communication, permettant d’avoir rapidement une
vision claire des informations primordiales (bonnes ou mauvaises) qui
mesurent l’état de la fonction, du secteur ou du processus suivi.
Ils permettent au responsable de mesurer les écarts (et les tendances), de les
comparer, d’analyser, d’agir et de réagir rapidement pour améliorer ses
performances, augmenter la satisfaction du client tout en atteignant ses
objectifs.
La mise en place de tableaux de bord ne peut se faire qu’en corrélation avec

la politique et la stratégie de l’entreprise et les objectifs de celui qui les utilise.

Les indicateurs doivent être :
En nombre suffisant (entre 5 et 15)

Simples, faciles à lire et à interpréter
Significatifs d’une activité ou d’un objectif, d’une évolution dans le
temps
Mesurables et sensibles
Fidèles et objectifs
Cohérents avec les données de l’entreprise
Exprimés en données brutes, écarts ou ratios
Remis à jour périodiquement
Réetalonnés régulièrement
Type d’indicateurs
Activités du service : (Nombre de fournisseurs reçus)
Coût d’acquisition : (Coût de la fonction achats/nombre de commandes)
Commande, réception produits : (Nbr produits refusés/nbr reçus)
Variation par rapport prévisions : (Montant global réel des achats/montant
budgété –ratio des gains, ratio des pertes-)
Respect des délais : (Pourcentage livraisons en retard de plus de N jours,
Délai de passation des commandes)
Eléments de constat : (indicateurs : satisfaction clients, ….)
Levier d’action sur les éléments de constat : (Indicateurs : de mesure de
l’information et du soutien aux clients du processus,…..)
Objectifs pouvant amener des possibilités de tableau de bord :
Réduction du nombre de petits marchés

Augmentation de marchés à bons de commandes
Diminution du délai moyen de passation des actes
Diminution des procédures d’urgence
Augmentation de la qualité des actes
Meilleure gestion des dates anniversaires de renouvellement contrats
Diminution du nombre d’avenants
Réduction des incidents d’exécution des contrats
Diminution du montant payé en Intérêts Moratoires
Demandes d’exonération de pénalités
Demande de sursis ou prolongation de délais
Production de contrats par services (entrées, sorties, en-cours)
Gains et pertes dues aux Achats (origines)
QUALITE DU PROCESSUS ET SATISFACTION DU CLIENT

Le retour d ’information des clients
(Exemple d’un indicateur de satisfaction du client Lambda)
Note Par critères
4
3,5
2,5 2010
2011
2
2012
1,5
2013
1
0,5
0
Critères de mesure
103
4.2 Communiquer en interne sur votre valeur ajoutée (voir fich 4.2 0Politique HA)
Etude des procédures achat : Détails de l’étude d’impact
Impact du changement d'organisation

Politique achat
Prospection marché Impact homogénéisation du système d'informations achat
Préparation des achats

Stratégie marché
Impact de la professionnalisation de la fonction achat
Offre commerciale
Fort
Recherche
Instructions Moyen
Relations internes
Faible
Système Info achat
Aucun
Projets produits
Préparation
Consultation
Réalisation et gestion des achats
Négociation
Validité
Contrats
Suivi des contrats

Dossier de conformité
Droit à paiement
Contrôles réception
Gestion dossier
Relations fournisseurs
Régularité
Contrôle
interne
Assurance Qualité
Création et propriété intellectuelle
Efficacité de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 104
4.2 Communiquer en interne sur votre valeur ajoutée (voir fich 4.2 Processus HA)
Etude des procédures achat : Exemple de représentation
Service achat
Documents Prescripteur Acheteur / Gestionnaire PRM Fournisseur
établissement acheteur
Emettre une DA,

avec fiche de risque
produit, CCTP, etc.
Contrôler les visas,
contrôler les prix
objectifs, désigner
un acheteur
Compléter les Vérifier les
informations de la informations de la
DA si besoin DA
Déterminer la criticité
prévisionnelle
Donner avis
Criticité Criticité (dispositions
non
majeure d'assurance qualité
majeure
et contrôles)
Déterminer les
critères de choix
Lancer appel à
candidatures
Proposer une offre
Analyser les offres

Benchmarking interne qualitatif : Segments prioritaires / métier
Domaine d’achat. D1
MCO D2
SC D3
CN observations
Assistance technique
Conseil
Fonctionnement Domaines non concernés par le
Investissements changement de statut
Projet
STE
STG
STI
Autres

D’ACHETEUR PUBLIC

secteur public

achat
5° Connaître les outils et méthodes pour

construire une stratégie d’achat
5.1 Cartographie : déterminer la nature des achats des différents services
Maîtrise des achats de l’organisme :

- Enjeu croissant et stratégique pour toute structure publique ou privée
- Facteur incontournable de compétitivité
- Obligation d'une bonne visibilité sur le budget achat de l’organisme et de ses
principales composantes
- Implication des directions financières et commande publique dès l’origine
Cartographie :
Outil d’efficience, indispensable pour maitriser, optimiser, piloter et suivre ses
achats à moyen/long terme avec plus de précision et de réalité.
- Utile au responsable Achats (élaborer sa stratégie, ses priorité par famille,
mutualisation des besoins,…)
- Utile à l’acheteur pour mieux connaître les fournisseurs de son domaine pour
mieux les « travailler » ou mieux structurer la construction de ses contrats
(allotissement pour possibilité de sous-traitance, art 27.III,…)
Traitement fastidieux des données financières et comptables

(3 à 6s intensives pour retraiter et formaliser toutes les données venant
de bases multiples ou ayant des formats différents)
Démarche :
-Définir une arborescence fine des familles d'achats, au-delà du traditionnel
triptyque travaux, services et fournitures
-L'intitulé des familles identifiées doit bien correspondre à une réalité achats et
non à une simple reprise des libellés comptables.
- Savoir suivants quels axes sont ventilées les dépenses : Segments d’achat,
directions ou services, fournisseurs,….
- Qui achète quoi, quand, comment, pour quel montant, % maîtrisé et suivi par
les achats..?
- Analyse, constats des différences ou/et écarts, des redondances, doublons,
plan d’actions à mener
Voir exemple (fichier 5.1 carto VCA) d’une collectivité

5.2 Méthodologie pour établir une nomenclature

Aujourd’hui chaque organisme public est libre de créer sa propre segmentation
des achats en familles homogènes.
Pour mémoire, le CMP 2001 avait défini et rendu obligatoire une nomenclature
des achats dans les organisations publiques s’appuyant sur une classification
essentiellement financière et juridique peu fonctionnelle
abandon dans les versions suivantes
La création réussie de la nomenclature achats ne peut être réalisée sans une

connaissance profonde et réaliste des achats effectués par l’organisme public :
- achats courants, « classiques » existants pour la majorité des organismes
- achats spécifiques aux missions particulières de l’organisme
-Cette nomenclature servira pour la computation des seuils pour les marchés de
travaux, fournitures et services (art 27.II du CMP)
Elle peut cependant, sans obligation s’appuyer sur le règlement 213/2008 paru
au JOUE le 15/03/2008 (375 pages) (voir 5.2 nomenclature CPV)
Une note explicative (voir 5.2 note explicative) sur les divisions et groupes des CPV
2008 (45 pages) peut servir de base de réflexion

Exemple (voir fichier 5.2 page 146) : extraction Common Procurement Vocabulary 2008
45112000-5 Travaux de fouille et de terrassement
45112100-6 Travaux de creusement de tranchées
45112200-7 Travaux de décapage de terre
45112210-0 Travaux de décapage de terre végétale
45112300-8 Travaux de remblayage et de mise en condition du terrain
45112310-1 Travaux de remblayage
45112320-4 Travaux de mise en condition du terrain
45112330-7 Travaux de mise en état du chantier
45112340-0 Travaux de décontamination du sol
45112350-3 Remise en valeur de terrains vagues
45112360-6 Travaux de remise en état du terrain
45112400-9 Travaux d'excavation
45112410-2 Travaux de fossoyage
45112420-5 Travaux de fouille en excavation
45112440-1 Dressement de talus
45112441-8 Talutage
45112450-4 Travaux d'excavation sur sites archéologiques
45112500-0 Travaux de terrassement
45112600-1 Déblai-remblai
45112700-2 Travaux d'aménagement paysager
45112710-5 Travaux d'aménagement paysager d'espaces verts
45112711-2 Travaux d'aménagement paysager de parcs
45112712-9 Travaux d'aménagement paysager de jardins
45112713-6 Travaux d'aménagement paysager de jardins sur les toits
45112714-3 Travaux d'aménagement paysager de cimetières
45112720-8 Travaux d'aménagement paysager de terrains de sport et d'aires de loisirs
45112721-5 Travaux d'aménagement paysager de terrains de golf
45112722-2 Travaux d'aménagement paysager de terrains d'équitation
45112723-9 Travaux d'aménagement paysager de terrains de jeux
45112730-1 Travaux d'aménagement paysager de routes et d'autoroutes

Voir exemple spécifique : Extrait Nomenclature Maintien en Conditions Opérationnel
90.00 Prestations de conseil et d'ingénierie
90.01 Prestations intellectuelles d'ingénierie sur le domaine "Gestion - Organisation"
90.02 Prestations intellectuelles d'ingénierie sur le domaine MCO des EFM
90.03 Prestations intellectuelles d'ingénierie sur le domaine "Pyrotechnie"
90.30 Autres études
91.00 Prestations industrielles de métiers
91.01 Matériaux composites
91.02 Peinture - Traitements de surface
91.03 Coque
91.04 Electricité
91.05 Emménagement/Isolation
91.06 Manutention à bord des navires
91.07 Chaudronnerie - Tôlerie
91.08 Mécanique et fluides
91.09 Usinage
91.10 Constructions métalliques
91.11 Autre aménagements extérieurs
91.12 Prestations industrielles BTP
91.30 Diverses prestations industrielles
92.00 Transports des personnes et des marchandises
92.01 Transports des personnes
92.02 Transports des marchandises

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CYCLE METIER ACHETEUR PUBIC Module 1 : Maîtriser les fondamentaux du métier d’acheteur public

Module 1 : MAITRISER LES FONDAMENTAUX DU METIER

- 1° Appréhender les dimensions de la fonction achat dans le

- 2° Les différents rôles et missions de l’acheteur public

- 3° Identifier les différents schémas d’organisation de la fonction

- 4° Positionner la fonction achat au sein de votre structure

- 5° Connaître les outils et méthodes pour construire une

Création et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 2

Module 1 : MAITRISER LES FONDAMENTAUX DU METIER

1° Appréhender les dimensions de la fonction

- 3° Identifier les différents schémas d’organisation de la fonction

- 4° Positionner la fonction achat au sein de votre structure

- 5° Connaître les outils et méthodes pour construire une

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

2014/24/UE (178 pages) (pouvoirs adjudicateurs) abroge 2004/18/CE

2014/25/UE (135 pages) (entités adjudicatrices) abroge 2004/17/CE

Réglementation communautaire → transposition en droit national (lois,

Création et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 4

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

Guide des bonnes pratiques du 14 février 2012 (dernière màj 26/09/2014) en

Divers décrets et arrêtés complémentaires (28 août 2006)

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1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

ORIGINE DE L’ORDONNANCE 2005-649 du 06 juin 2005

Loi n° 2004-1343 du 09/12/04 de simplification du droit article 65.I : «Dans les

« 1° Les mesures nécessaires pour rendre compatibles avec le droit

« 2° Les mesures permettant de clarifier les règles applicables aux marchés

« 3° Les mesures permettant d’alléger les procédures de passation des

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

Loi 91-3 du 03/01/91 relative à la transparence et à la régularité des procédures

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

LOI 93-122 du 29/01/93 (loi SAPIN) relative à la prévention de la corruption et

Création et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 9

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

RAPPEL : La loi MURCEF 2001-1168 du 11/12/2001 (Mesures Urgentes de

PRINCIPE 1 : Toujours avoir à l’esprit l’article I.II du CMP : respecter les

PRINCIPE 2 : Une des règles fondamentales d’un contrat est la volonté

Création et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 10

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

MARCHES PUBLICS SOUMIS AU CMP =

MARCHES SOUMIS A L’ORDONNANCE :

- - Soit contrats de droit privé si ces deux critères ne sont pas

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

Création et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 12

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

2- EGALITE DE BONNE UTILISATION DES

Constitution droit homme et citoyen 26 août 1789 :

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

PROCEDURES CONDITION DE DESCRIPTION

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1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

Pouvoir Adjudicateur (PA) : Personne concluant le marché avec le titulaire.

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

Réfaction : Décision prise par le PA de réduire le montant des prestations à

Réserves : Ensemble des constatations de non-conformité aux stipulations du

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

Maître de l’Ouvrage : PA pour le compte duquel les travaux sont exécutés.

Création et propriété intellectuelle de J.C. ORIOLE intervenant pour COMUNDI 01 46 29 23 65 Diapo 17

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

Créancier : Personne ou organisme qui a prêté de l’argent, ou un bien, à une

1.1 Les spécificités juridiques liées au cadre règlementaire de la

Créancier : Personne ou organisme qui a prêté de l’argent, ou un bien, à une