Cluster de Cafe Antioquia 2

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Plan de acción- Cluster Café Antioquia
Producto 7
04/08/2014
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INDICE
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 5
A CCIONES COMO DERIVADA DE LA ESTRATEGIA .............................................................................................. 5
T IPOLOGÍA DE ACCIONES POSIBLES .................................................................................................................... 5
2. ANTECEDENTES ................................................................................................................................ 6
R ECORDATORIO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................... 6
E L P LAN DE ACCIÓN DE LA INICIATIVA CLUSTER CAFÉ ................................................................................... 8
3. ACCIÓN 0: MAPA PIRÁMIDE DE CALIDAD REGIONAL ....................................................... 10
O BJETIVO ................................................................................................................................................................ 10
J USTIFICACIÓN Y RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................................. 10
D ESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN O ACTIVIDADES ................................................................................................. 10
R ESPONSABLE DE COORDINACIÓN Y PARTICIPANTES .................................................................................. 11
C RONOGRAMA ....................................................................................................................................................... 11
P LAZO SUGERIDO DE EJECUCIÓN ...................................................................................................................... 11
C OSTOS ESTIMADOS ............................................................................................................................................ 11
F UENTES DE FINANCIACIÓN ................................................................................................................................ 11
4. ACCIÓN 1: DESARROLLO DE PAQUETE TECNOLÓGICO POR MERCADO.................. 12
O BJETIVO ................................................................................................................................................................ 12
C RONOGRAMA ....................................................................................................................................................... 12
5. ACCIÓN 2: PRODUCTIVIDAD ENFOCADA EN MERCADO .................................................. 14
O BJETIVO ................................................................................................................................................................ 14
C RONOGRAMA ....................................................................................................................................................... 15
6. ACCIÓN 3: ACCESO A MERCADOS CON VR AGREGADO ................................................ 16
O BJETIVO ................................................................................................................................................................ 16
C RONOGRAMA ....................................................................................................................................................... 17
E JEMPLO O MODELO DE REFERENCIA .............................................................................................................. 18
7. ACCIÓN 4: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ESPECIALIZADO ......................... 19
O BJETIVO ................................................................................................................................................................ 19
3
C RONOGRAMA ....................................................................................................................................................... 20
8. ACCIÓN 5: DESARROLLO DE CANALES ................................................................................ 21
O BJETIVO ................................................................................................................................................................ 21
C RONOGRAMA ....................................................................................................................................................... 22
9. ACCIÓN 6: INNOVACIÓN PARA EL NEGOCIO DE CAFÉ TOSTADO ............................... 23
O BJETIVO ................................................................................................................................................................ 23
C RONOGRAMA ....................................................................................................................................................... 23
10. ACCIÓN 7: PROMOCIÓN DEL CONSUMO DE CAFÉ ............................................................ 25
O BJETIVO ................................................................................................................................................................ 25
C RONOGRAMA ....................................................................................................................................................... 26
11. CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN ................................................................................... 27
12. RECOMENDACIONES PARA ENTIDADES DE SOPORTE ................................................... 29
I NTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 29
R ECOMENDACIONES A GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA ...................................................................... 29
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1. INTRODUCCIÓN
Acciones como derivada de la estrategia
El presente Plan de acción se ha definido, conjuntamente con los empresarios y los agentes
del Cluster de café, con base en los desafíos estratégicos que se han identificado durante la
Ruta Competitiva. De esta forma, todas las acciones y recomendaciones que se estipulan
en el presente documento están directamente relacionadas con las opciones estratégicas
existentes para las empresas del cluster, y su objetivo último es la mejora de la
competitividad de las empresas y del entorno en el que se mueven.
Tipología de acciones posibles

Las acciones pueden ser de varios tipos:
• Acciones colectivas:
– Transversales para todo el cluster: Iniciativas que benefician a todas las

empresas por igual (participen o no), ya que inciden en áreas comunes o
genéricas. Por ejemplo: la creación de un nuevo centro tecnológico, la
definición de una nueva norma de calidad, un acuerdo par a exportar tercer
país, una nueva infraestructura especializada, etc. Por su propia definición,
son de baja “apropiabilidad” por parte de los agentes, y si se desarrollan en
forma de grupo de trabajo, el grupo estará trabajando para el bien común.
– Colectivas, de uso y disfrute individual: Son aquellas acciones que, si

bien se estructuran como conjuntas, cada empresa que participa gestiona su
resultado individualmente. Por ejemplo: participar en un curso de formación
estratégica, proceder a una promoción co njunta en un mercado, etc. De esta
forma, las entidades que participen pueden extraer un beneficio directo e
individual de su participación.
• Acciones de colaboración entre un número limitado de agentes:
– Típicamente proyectos estratégicos (2-3 empresas) o consorcios de I+D con

empresas y centros tecnológicos.
– Acciones que lideran las propias empresas y no el cluster - que suele ser
mero facilitador.
Tiene sentido, para algunas acciones, crear “grupos de trabajo” para desarrollarlas. Estos
grupos estarán formados por empresas y agentes del cluster. No siempre es necesario
crear un grupo de trabajo para desarrollar un acción: los grupos son herramientas que
deben usarse solo en caso que se necesite la colaboración de ciertos agentes a la hora de
definir, o lanzar, o desarrollar esa acción en particular.
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2. ANTECEDENTES
Recordatorio de la visión estratégica
Convencionalmente, los productores de café de Antioquia se han enfocado a la venta de su
producto en el canal del café verde commodity que generalmente se comercializa en
grandes volumenes estandarizados. Tratando de encontrar posiciones de valor diferentes,
muchos han empezado a mejorar sus cultivos llegando al mercado de microlote, pero han
encontrado frenos al ser un canal donde priman los altos puntajes , la exclusividad del
producto y es dificil de garantizar su sostenibilidad en el tiempo (sin una estrategia
orientada a ese mercado).
Respondiendo a esta dificultad y viendo que el mercado del verde tiene tan poca
distribución del valor hacia los product ores, actualmente Antioquia cuenta con
aproximadamente 93 marcas de café tostado de los productores tradicionales en verde
buscando lograr una posición dentro de los canales de comercialización del café tostado.
El problema que han encontrado los productores que han asumido este camino es que su
entrada a los canales convencionales de comercialización (GDO, tiendas de barrio,
horeca..) tiene diferentes barreras de entrada, reduciéndose las ventas de muchos de estos
caficultores a su circulo social, sin asegurarse una posición sostenible en los canales.
Los frenos que se encontraron en el mercado del verde y en el mercado del tostado se
deben basicamente a que se está compitiendo en ambos segmentos a la vez asumiento que
es uno solo, aunque en realidad, son segmentos muy diferentes.
Las empresas que pertenecen a un mismo segmento de negocio comparten canales

comerciales, tipología de clientes, unos retos de innovación, unas amenazas y una
competencia común, y en muchos casos, un mismo lenguaje y forma de interpretar la
realidad, lo que posibilita un trabajo a nivel de análisis estratégico conjunto y la oportunidad
de desarrollar colaboraciones en actividades de la cadena de valor de tipo no estratégicas.
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En este sentido si bien el comportamiento del segmento de café verde y el segmento de
café tostado se determina a partir del nivel de agregación de valor del producto, su
diferenciación fundamental obedece a los mercados y a los clientes a los que se dirige, y
por ende a los canales a través de los cuales se comercializa el producto.
En este orden de ideas, y conforme a los retos y tendencias del mercado de café, para la
identificación de las diferentes opciones estratégicas se han seleccionado como variables
de análisis el nivel de transformación (verde – tostado) y el nivel de calidad del café (escala
SCAA). Partiendo de este cruce de variables las siguientes son las opciones estratégicas
identificadas de manera general:
90
85
80
- Verde Tostado
NIVEL DE TRANSFORMACIÓN
1. OFERTA DE CAFILCUTORES ESPECIALIZADOS

Productores con énfasis en el desarrollo de MICROLOTES ( > 90 puntos en la escala SCAA)
o LOTES destinados a mercados especializados (Entre 85 y 90 puntos en la escala SCAA).
2. ACCESO A MERCADOS ESPECIALIZADOS – CONSOLIDADORES

Empresas orientadas hacia la consolidación de oferta con énfasis en la atención de
mercados especializados.
3. DESARROLLO DE FACTORES CLAVE EN TOSTADO CON VALOR AGREGADO

Empresas orientadas al desarrollo de canales de comercialización con énfasis en café
especializado y microlotes.
Con el fin de desarrollar las opciones estratégicas anteriormente descritas, el reto del
cluster es implementar un plan de acción que le permita avanzar, en términos generales, en
las siguientes áreas de mejora:
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PRODUCTO
 Incrementar el conocimiento del producto por parte del productor y el mercado: Clasificación
SCAA y perfil de taza
 Garantizar la calidad del café: desde la semilla a la comercialización (super especialización)
 Integrar la producción (consolidadores) con el conocimiento de los criterios de compra de
cada mercado al que se dirige el café (especializado por mercado)
 Desarrollar un portafolio de productos de alta gama (microlotes) comercializado a través de
tienda experiencial
 Garantizar disponibilidad de producto de calidad
MERCADO
 Conocer en detalle los criterios de compra de cada mercado/nicho y diferenciar el producto
a partir de dichos criterios
 Estructurar servicio e inversión en apertura de canales de venta
 Desarrollar canales alternativos para la comercialización del café tostado
 Promover el consumo de café de calidad superior
El Plan de acción de la iniciativa cluster café

A partir del análisis realizado a la situación actual y potencialidades del cluster, como se
enunció anteriormente, se han logrado identificar dos segmentos estratégicos en los cuales
se desarrolla el negocio café verde y café tostado.
El siguiente es el mapa de acciones que se han establecido para ambos negocios:
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9
3. ACCIÓN 0: MAPA PIRÁMIDE DE CALIDAD
REGIONAL
Objetivo
El propósito general de esta acción es establecer con certeza las condiciones del portafolio
de oferta de café verde asociada a los empresarios vinculados al cluster y con ello
garantizar pertinencia en las acciones que se desarrollar án, partiendo de una correcta
orientación desde el público y el impacto esperado.
Justificación y resultados esperados

Entendiendo que desde el negocio de café verde se han determinado cuatro segmentos de
mercado (microlote, especializado por mercado, estándar Premium y commodity), como
punto de partida del plan de acción del cluster se hace indispensable avanzar en la
identificación de la pirámide calidad individual, y con esta la regional, de tal manera que el
enlace posterior con los mercados sea ajustado a lo requerido por cada tipo de cliente. A la
fecha, el ejercicio más aproximado que se tiene a esta acción es el derivado de los dos
“concursos de taza” realizados por la Gobernación de Antioquia en el que se ha identificado
oferta de microlotes para 1.236 predios.
Descripción de la acción o actividades
 Fase 1 - Establecimiento de Línea base de oferta de café
Establecer la pirámide de calidad actual del cluster, evaluando la oferta de café

microlote y café especializado por mercado. Esta fase incluye georeferenciación,
caracterización del productor y su café (perfil).
 Fase 2 - Programa de calificación y clasificación del café
Con el fin de garantizar que se cuenta con información actualizada de la pirámide de

calidad de cluster, y que no se trata de una acción puntual sin mayores resultados
en el mediano plazo, se propone desarrollar un programa de calificación y
clasificación del café permanente. Esta fase sugerida incluye sensibilización a los
diferentes actores frente a la importancia de conocer y gestionar su negocio a partir
de la pirámide de calidad, y la conformación de un equipo de catación por mercado
que reconozca los diferentes perfiles que son demandados en los principales
mercados a los que puede acceder el café de Antioquia , y que además sea el
encargado de alimentar el proceso con información cualificada.
 Fase 3 - Sistematización de pirámide individual y regional (plataforma) por

calidad y perfil de taza
En esta etapa se busca cerrar el ciclo de la acción con la implementación de un

instrumento que permita la sistematización de resultados garantizando con ello,
tener la claridad necesaria frente a la trazabilidad del café comercializado.
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Responsable de coordinación y participantes
Cooperativas de caficultores y SENA.
Cronograma
ACCIÓN 2014 - II 2015 - I 2015 - II
GESTIÓN DE RECURSOS: INCLUYE ESTABLECIMIENTO DE
CONVENIOS PARA FORMALIZAR EL ROL DE LOS DIFERENTES X
ACTORES
GEOREFERENCIACIÓN DE PRODUCCIÓN ANUAL DE
X
FAMILIAS PRODUCTORAS (MUESTRA)
SENSIBILIZACIÓN Y FORMACIÓN PARA CARACTERIZACIÓN
DE LA OFERTA (PRODUCTOR, CONSOLIDADOR, X
COMPRADOR)
SISTEMATIZACIÓN DE PIRÁMIDE INDIVIDUAL Y REGIONAL
X X
(PLATAFORMA)
Plazo sugerido de ejecución

Corto plazo (un año). Por tratarse de una acción que se configura como pre - requisito para
las demás acciones establecidas en el plan, esta debe iniciar posterior al cierre de la
tercera fase del proceso de rutas competitivas.
Costos estimados
Alimentación/ Total
ACCIÓN Facilitadores Materiales
viáticos Componente
COORDINACIÓN DE LA ACTIVIDAD Y
48.000.000 48.000.000
GESTIÓN DE RECURSOS
GEOREFERENCIACIÓN DE PRODUCCIÓN
120.000.000 4.000.000 20.000.000 144.000.000
ANUAL (MUESTRA)
SENSIBILIZACIÓN Y FORMACIÓN PARA
24.000.000 24.000.000
CARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA
SISTEMATIZACIÓN DE PIRÁMIDE
50.000.000 50.000.000
INDIVIDUAL Y REGIONAL (PLATAFORMA)
266.000.000
Fuentes de financiación
 Fondo de Regalías
 SENA
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4. ACCIÓN 1: DESARROLLO DE PAQUETE
TECNOLÓGICO POR MERCADO
Objetivo
Realizar investigación aplicada en cultivo y poscosecha, que permita darle solidez a la
oferta de café de alto perfil en el departamento. El éxito de esta acción se mide entonces
desde el incremento de tres indicadores fundamentales: Puntuación SCAA, Consistencia de
taza, Capacidad instalada de conocimiento en el cluster.

En el marco de esta acción se busca un proceso de vigilancia tecnológica orientado desde
un enfoque de inteligencia competitiva por mercado, lo que se espera permita garantizar
que se produce lo que el mercado está dispuesto a comprar y con las condiciones
requeridas, al mismo tiempo que se le da proyección al cluster garantizando calidad
superior y consistencia en la taza.

1. Vigilancia tecnológica en el cultivo para incrementar oferta de microlotes : Identificar
variables que deben ser aseguradas con el fin de producir un café de excelente calidad,
partiendo de un análisis diferenciado por origen.
2. Vigilancia tecnológica en poscosecha según mercado para garantizar consistencia de

taza a partir de criterios de compra de los mercados potenciales identificados.
3. Desarrollo de infraestructura especializada de poscosecha que aporte a la normalización

de la producción.
4. Proyectos de I + D de mediano plazo a partir de los resultados obtenidos en los procesos

de vigilancia tecnológica y que permitan avanzar en el desarrollo de capacidad instalada
(conocimiento) en los actores del cluster (variedades, BPA, Poscosecha, logíst ica,
empaques)

Universidades, centros de investigación, cooperativas de caficultores.
Cronograma
ACCIÓN 2015 2016 2017
VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN EL CULTIVO X
VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN LA POSCOSECHA X
PROYECTOS DE I+D X X
DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA ESPECIALIZADA X X
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO X X X
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Mediano plazo (tres años). Con recursos de la Gobernación de Antioquia se vienen
adelantando acciones en esta línea que generarán resultados en el corto plazo
particularmente para el segmento de microlote, lo que pone de manifiesto el reto que tiene
el cluster de articular este proceso previo y potenciarlo desde una mirada de mercado.
Costos estimados
Alimentación/ Promoción/ Total

Componente Facilitadores Materiales Transportes
viáticos publicidad Componente
ACOMPAÑAMIENTO
TÉCNICO CON SOPORTES
DE INVESTIGACIÓN
CIENTÍFICA Y
TECNOLÓGICA, PARA LA 316.800.000 200.000.000 35.000.000 316.800.000 15.000.000 883.600.000
IMPLEMENTACIÓN DE
PROCESOS DE
TRANSFORMACIÓN (BPA
Y BPM)
 COLCIENCIAS
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5. ACCIÓN 2: PRODUCTIVIDAD ENFOCADA
EN MERCADO
Objetivo
Generar condiciones que permitan, de manera práctica, mejorar y mantener la propuesta de
valor prevista desde el cluster para el mercado del café verde , al mismo tiempo que se
busca garantizar la distribución del valor a lo largo de la cadena y con ello el fortalecimiento
de las relaciones de confianza entre proveedores y consolidadores.

Esta acción recoge las propuestas establecidas con el fin de generar y distribuir valor entre
los diferentes actores, entendiendo que este es precisamente el que le da sentido a la
iniciativa cluster desde una mirada de beneficio e impacto en los actores que la integran.

El desarrollo de esta acción está previsto se realice a través de la implementación de dos
proyectos, a saber:
PROYECTO 1:
14
PROYECTO 2:

Descrito para cada proyecto
Cronograma
ACCIÓN 2014 – II 2015 2016
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO X X X
PROGRAMA PARA LA CERTIFICACIÓN Y
X X
FORMALIZACIÓN
FONDO DE FOMENTO AL MEJORAMIENTO
X
PRODUCTIVO
MODELO DE CONSORCIO PARA COMERCIALIZACIÓN
X X
DE CAFÉ VERDE
PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES X X X
INFRAESTRUCTURA ESPECIALIZADA X X

Mediano plazo (dos años)
Costos estimados
Por estimar
 INNPULSA COLOMBIA
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6. ACCIÓN 3: ACCESO A MERCADOS CON
VR AGREGADO
Objetivo
Facilitar el desarrollo de mercados especializados de café verde a través de la identificación
y desarrollo de clientes reales que respondan a la propuesta de valor del cluster , en busca
del fortalecimiento de la posición estratégica del café de Antioquia en los mercados
internacionales.

Como se ha expuesto anteriormente, el propósito fundamental del cluster es agregar valor,
lo cual solo se logra a través del desarrollo de mercados que demandan y valoran café
diferenciado. Con las estrategias propuestas en esta acción se espera aportar a la
consolidación de un mercado amplio cuyo conocimiento permita a los productores dar
respuesta a sus requerimientos y criterios de compra, en particular resulta importante
conocer y monitorear los hábitos de compra de cada mercado y con ello conocer el perfil de
café que prefieren.

El desarrollo de esta acción está previsto se realice a través de la implementación de los
siguientes proyectos, a saber:
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Descrito para cada proyecto.
Cronograma
ACCIÓN 2014 – II 2015 2016

IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS POTENCIALES X
DISEÑO DEL OBSERVATORIO X
REALIZACIÓN DE UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA
X
MICROLOTE Y OTRA PARA ESPECIALIZADO POR MERCADO
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO A LOS DIFERENTES
X
ACTORES DEL CLUSTER FRENTE A CRITERIOS DE COMPRA
DESARROLLO DE PERFILES PROFESIONALES (Diseño de
X X
pensum, identificación de aliado en formación)
INSTITUCIONALIZAR CONCURSOS DE TAZA X X X
PARTICIPACIÓN EN EVENTOS RELACIONADOS CON COCINA
X X X
DE ALTO PERFIL Y EVENTOS ESPECIALIZADOS EN CAFÉ
DISEÑO Y DESARROLLO DE PLATAFORMA ONLINE X X

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Costos estimados
Por estimar
 Aporte de los empresarios
Ejemplo o modelo de referencia
Plataforma online con énfasis en la trazabilidad
Nucoffee es una plataforma de trazabilidad desarrollada en Brasil por la empresa Syngenta

y que se ofrece sin costo para los productores que hacen parte del programa. Dicha
plataforma se basa en la premisa de que la trazabilidad es “ una herramienta de apoyo para
el productor en la búsqueda de la diferenciación y la integración en la cadena de producción
del café” convirtiéndose en un instrumento para generar conexiones de mercado con valor
agregado.
Algunos datos claves de la Plataforma:
 Se configura como un Web Map para compradores de café en el mundo en el que se

facilita la conexión entre oferta y demanda externa
 Oferta: En la plataforma se encuentran 4.500 productores, 85% pequeños (10 hts

aprox) y 30 Cooperativas nacionales
 Demanda: A través de la plataforma se encuentran conectados 140 tostadores.

Nucoffe tiene representación en USA y otros países
 La base del programa es la garantía de trazabilidad que se da al comprador a través

del aprovechamiento de la capacidad instalada de extensionistas que tiene Syngenta
por tratarse de una empresa proveedora de insumos para el café y otras actividades
agrícolas.
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7. ACCIÓN 4: DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO ESPECIALIZADO
Objetivo
Establecer programa que permita la formación de personal especializado en los diferentes
eslabones de la cadena y con ello sentar las bases para un proceso sostenido de
agregación de valor.

La transformación del negocio del café verde en Antioquia requiere de personal formado
que aporte a la diferenciación del producto y a la conexión efectiva con mercados
especializados. Desde el plan de acción de café verde se han identificado específicamente
tres tipos de perfiles requeridos:
 Investigadores en cultivo y poscosecha

 Catadores certificados con capacidad para evaluar perfiles de café según mercado
 Perfiles profesionales para la comercialización especializada de café
 Fase 1: Identificación de perfiles requeridos
En coordinación con los diferentes actores claves del cluster, se realizará un diagnóstico
de los perfiles que requieren para avanzar hacia la diferenciación de sus portafolios,
haciendo el respectivo análisis de la brecha existente entre los programas de formación
ofrecidos actualmente y los requerimientos del mercado.
 Fase 2: Mapeo de instituciones educativas con capacidad para ofertar

programas especializados de café y desarrollo de parrilla de contenidos
Se realizará una convocatoria a entidades de e ducación que tienen programas cuyos

egresados con perfiles cercanos a los requeridos, con el fin de diseñar con ellos un
proceso de construcción de nuevos programas con mayor nivel de especialización
en el sector, demostrando el beneficio que reporta frent e a la empleabildiad de sus
egresados al igual que hacer evidente su aporte al desarrollo del cluster.
Para el desarrollo de la parrilla de contenidos se propiciará el establecimiento de

consorcios empresa – institución de formación o entre entidades de f ormación entre
si entendiendo que esto permitirá ganar en pertinencia y en sostenibilidad del
proceso.
 Fase 4: Implementación de programas
Incluye convocatoria, seguimiento y ajuste de los programas.

Universidad de Antioquia, SENA, Universidad Nacional
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Cronograma
ACCIÓN 2014 – II 2015 2016
IDENTIFICACIÓN DE PERFILES REQUERIDOS X
MAPEO DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS CON CAPACIDAD
X
PARA OFERTAR PROGRAMAS ESPECIALIZADOS DE CAFE
DESARROLLO DE PARRILLA DE CONTENIDOS X
CONVOCATORIA X
SEGUIMIENTO Y AJUSTE DE PROGRAMAS X

Costos estimados
Por estimar
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8. ACCIÓN 5: DESARROLLO DE CANALES
Objetivo
Consolidar canales de comercialización de café tostado en el mercado local que permitan
mantener el valor agregado al producto y facilitar el acceso de los consumidores
antioqueños a un café de calidad gourmet.

Entendiendo que el negocio del café tradicional ha estado caracterizado por la venta de
café verde comodity al mercado internacional, desde el análisis estratégico realizado en el
cluster se ha identificado en el mercado local una oportunidad importante de agregar valor,
incrementar ingresos de la mano de una mayor cultura de consumo de café. Un ejemplo del
importante nicho de mercado que representa el mercado local lo aporta la experiencia de
Brasil, en la que luego de un proceso amplio de reposicionamiento del café como una
bebida de calidad gourmet se han alcanzado niveles de consumo per capita de hasta 6
kilos, mientras en Colombia es de 1,87 kilos.

El desarrollo de esta acción está previsto se realice a través de la implementación de los
siguientes proyectos, a saber:
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Empresarios con tienda de café o que venden café tostado y han identificado el interés y la
capacidad de desarrollar sus propios canales. En el marco de los grupos de trabajo
implementados se identificaron como líderes de esta iniciativa dos empresarios de alto perfil
en el cluster (Pergamino y Laboratorio de café).
Cronograma
ACCIÓN 2014 – II 2015 2016

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE
X
ABASTECIMIENTO DE CAFÉ
DESARROLLO DE CONOCIMIENTO PARA EL ACCESO A
X
PRODUCTO DE ALTO PERFIL PARA EL MERCADO LOCAL
DISEÑO Y DESARROLLO DEL CONCEPTO DE TIENDA X
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE PERFILES POR CLIENTE X
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE INTEGRACIÓN –
X X
CADENA DE ABASTECIMIENTO
DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIOS PARA VENTA DE PAQUETE
X X
COMPLETO

Costos estimados
Por estimar
 Fondos de capital de riesgo
 Inversionistas privados
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9. ACCIÓN 6: INNOVACIÓN PARA EL
NEGOCIO DE CAFÉ TOSTADO
Objetivo
Implementar acciones de generación y transferencia de conocimiento que permitan
avanzar hacia la consolidación de canales locales de comercialización de café de alto valor
agregado. Partiendo del análisis de factores claves de éxito se identifica que esta acción es
decisiva para los procesos de tostión y preparación.

Ofrecer al consumidor final una taza de café de alto perfil requiere de un proceso que cuida
de manera especial cada una de las etapas de transformación del café. En particular, el
proceso de tostión es determinante en tanto permite acentuar o modificar los atributos
naturales del café empleado como materia prima.

• Implementación de procesos continuos de Vigilancia tecnológica para la tostión y
preparación de café
• I+D para el desarrollo de perfiles por cliente
• I+D para adaptación de maquinaria a necesidades locales
• Desarrollo de competencias a través de procesos de formación (barismo, tostión)

para los nuevos canales
• Sesiones de transferencia de conocimiento a partir de los resultados de

investigación

capacidad de desarrollar sus propios canales. En el marco de la formulación del plan de
acción se identificaron tres empresarios líderes para este proceso (virgen de oro, café Don
Tulio y café los Frailes).
Cronograma
ACCIÓN 2015 2016 2017

IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO DE INNOVACIÓN Y
X
TRANSFORMACIÓN PARA CAFÉS DE ALTO PERFIL
I+D DE PERFILES POR CLIENTE X
FORMACIÓN DE BARISTAS Y TOSTADORES PARA LOS
X X X
NUEVOS CANALES
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO PRODUCTO DE LA
X X X
INVESTIGACIÓN
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Costos estimados
Alimentación/ Promoción/ Total

viáticos publicidad Componente
CREACIÓN DE UN
CENTRO DE
TRANSFORMACIÓN E
INNOVACIÓN, DE
CAFÉS ESPECIALES EN
EL SUROESTE
ANTIOQUEÑO, PARA
FOMENTAR LAS 300.000.000 14.000.000 25.000.000 211.200.000 7.000.000 557.200.000
CAPACIDADES DE
INNOVACIÓN DESDE
ACTIVIDADES PILOTO
AL ESCALAMIENTO EN
LAS UNIDADES
PRODUCTIVAS, DE SER
VIABLE
CONOCER LAS
VARIABLES DE
INFLUENCIA DEL
MERCADO PARA LA
PRODUCCIÓN,
TRANSFORMACIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN 45.000.000 7.000.000 15.000.000 158.400.000 5.000.000 230.400.000
DE CAFÉS ESPECIALES,
FUNDAMENTO QUE
SERVIRÁ DE BASE
PARA PROCESOS DE
MEJORAMIENTO EN
CADA ESLABON
787.600.000
24
10. ACCIÓN 7: PROMOCIÓN DEL CONSUMO
DE CAFÉ
Objetivo
 Posicionar el café como bebida gourmet asociado a la alta gastronomía con el fin
de generar factores que promuevan el consumo de café de calidad superior en el
mercado local.
 Implementar un programa de calidad para café tostado que genere mayor

conocimiento y confianza del consumidor hacia el café ofrecido en el mercado local.

Como se había descrito anteriormente el mercado local se constituye en una importante
oportunidad para el desarrollo del cluster, en tanto en el país la cultura de consumo de café
es aún baja y no se encuentra asociada necesariamente a una experiencia sino por
tradición o hábito. En tal sentido se hace indis pensable profundizar en la estrategia que
vienen implementando los grandes tostadores (Programa Toma café) desarrollando un plan
de comunicación que haga evidentes los diferentes nichos que existen para el café y la
oferta de valor agregado que tiene el departamento.

• FASE 1: PROGRAMA DE CALIDAD
⁻ Programa de desarrollo de competencias (tostadores)

⁻ Control de procesos en transformación
⁻ Infraestructura de calidad
⁻ Conocimiento de blends, empaques y otros procesos decisivos para el
aseguramiento de la calidad del producto
⁻ Posicionamiento de marcas de calidad
⁻ Programa de cierre de brechas
⁻ Programas de Difusión / formación / Consultoria
• FASE 2: PROMOCIÓN
⁻ Sello de calidad de oferta y preparación del café

⁻ Formación de perfiles profesionales para nuevos canales
⁻ Incentivos para incorporación de infraestructura de Alta gama
• FASE 3: ALIANZAS CON ALTA GASTRONOMÍA/HORECA/NUEVOS CANALES

⁻ Formación interna del equipo gastronómico
⁻ Estructuración de plan de difusión del café c omo bebida gourmet
• FASE 4: PLAN DE COMUNICACIÓN

⁻ Desarrollo de oferta “ciudad” café de alta calidad
⁻ Ruta turística del café
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capacidad de desarrollar sus propios canales. Pergamino y Laboratorio de café son dos
líderes importantes en el proceso por su conocimiento del mercado.
Cronograma
ACCIÓN 2014 -II 2015 2016 2017

FASE 1: PROGRAMA DE CALIDAD X X
FASE 2: PROMOCIÓN X
FASE 3: ALIANZAS CON ALTA GASTRONOMÍA X X
FASE 4: PLAN DE COMUNICACIÓN X X X X

Costos estimados
Promoción/ Total
publicidad Componente
CAMPAÑA DE PROMOCIÓN DE
64.200.000 30.000.000 50.000.000 150.000.000 294.200.000
CONSUMO DE CAFÉ ESPECIAL
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11. CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN
2014 - II 2015 - I 2015 - II 2016 - I 2016 - II 2017 - I 2017 - II
GESTIÓN DE RECURSOS
GEOREFERENCIACIÓN DE PRODUCCIÓN
ANUAL DE FAMILIAS PRODUCTORAS
(MUESTRA)
Acción 0
SENSIBILIZACIÓN Y FORMACIÓN PARA

CARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA
(PRODUCTOR, CONSOLIDADOR,
COMPRADOR)
SISTEMATIZACIÓN DE PIRÁMIDE
INDIVIDUAL Y REGIONAL (PLATAFORMA)
VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN EL
CULTIVO
VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN LA
Acción 1
POSCOSECHA
PROYECTOS DE I+D
DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA
ESPECIALIZADA
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
PROGRAMA PARA LA CERTIFICACIÓN Y
FORMALIZACIÓN
FONDO DE FOMENTO AL MEJORAMIENTO
Acción 2
PRODUCTIVO
MODELO DE CONSORCIO PARA
COMERCIALIZACIÓN DE CAFÉ VERDE
PROGRAMA DE DESARROLLO DE
PROVEEDORES
INFRAESTRUCTURA ESPECIALIZADA
IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS
POTENCIALES
DISEÑO DEL OBSERVATORIO
REALIZACIÓN DE UNA INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS PARA MICROLOTE Y OTRA
PARA ESPECIALIZADO POR MERCADO
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO A
LOS DIFERENTES ACTORES DEL
CLUSTER FRENTE A CRITERIOS DE
COMPRA
Acción 3
DESARROLLO DE PERFILES
PROFESIONALES (Diseño de pensum,
identificación de aliado en formación)
INSTITUCIONALIZAR CONCURSOS DE
TAZA
PARTICIPACIÓN EN EVENTOS
RELACIONADOS CON COCINA DE ALTO
PERFIL Y EVENTOS ESPECIALIZADOS EN
CAFÉ
DISEÑO Y DESARROLLO DE
PLATAFORMA ONLINE
27
2014 - II 2015 - I 2015 - II 2016 - I 2016 - II 2017 - I 2017 - II
IDENTIFICACIÓN DE PERFILES
REQUERIDOS
MAPEO DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
CON CAPACIDAD PARA OFERTAR
Acción 4
PROGRAMAS ESPECIALIZADOS DE CAFE

DESARROLLO DE PARRILLA DE
CONTENIDOS
CONVOCATORIA
SEGUIMIENTO Y AJUSTE DE PROGRAMAS
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE
MODELOS DE ABASTECIMIENTO DE CAFÉ
DESARROLLO DE CONOCIMIENTO PARA
EL ACCESO A PRODUCTO DE ALTO
PERFIL PARA EL MERCADO LOCAL
DISEÑO Y DESARROLLO DEL CONCEPTO
Acción 5
DE TIENDA
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE
PERFILES POR CLIENTE
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE MODELO
DE INTEGRACIÓN – CADENA DE
ABASTECIMIENTO
DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIOS PARA
VENTA DE PAQUETE COMPLETO
IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO
DE INNOVACIÓN Y
TRANSFORMACIÓN PARA CAFÉS DE
ALTO PERFIL
Acción 6
I+D DE PERFILES POR CLIENTE

FORMACIÓN DE BARISTAS Y
TOSTADORES PARA LOS NUEVOS
CANALES
PRODUCTO DE LA INVESTIGACIÓN
FASE 1: PROGRAMA DE CALIDAD
FASE 2: PROMOCIÓN
Acción 7
FASE 3: ALIANZAS CON ALTA

GASTRONOMÍA
FASE 4: PLAN DE COMUNICACIÓN
28
12. RECOMENDACIONES PARA ENTIDADES DE
SOPORTE
Introducción
En esta sección se procede a listar diferentes recomendaciones para agentes de soporte y
entidades públicas. Tales recomendaciones, detectadas a lo largo del proyecto, pueden
permitir una mayor y mejor adaptación de las entidades respectivas respecto las
necesidades de las empresas.
Tales recomendaciones, al considerarse responsabilidad de cada uno de los agentes

implicados, no han sido desarrolladas en forma de plan de negocios, sino qu e se deja a
cada entidad la potestad de decidir si quieren integrar las recomendaciones propuestos y la
forma en que puedan adaptarse para englobarlas.
Recomendaciones a GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA
 OBJETIVO: Articular los planes de acción implementados desde el Programa de

Antioquia Origen de cafés especiales y el cluster de café.
 ORIGEN: A partir del proceso de mapeo realizado se ha logrado identificar que

existe complementariedad en ambos planes de acción lo que representa una
oportunidad de incrementar el impacto de las acciones.
 EFECTO ESPERADO: Optimización de recursos y esfuerzos, oportunidad de dar

continuidad al proceso al término de la actual administración departamental
 OBSERVACIONES: Este proceso se viene adelantando desde mayo del 2014 lo que
generará impactos muy positivos en ambas iniciativas.
29

Cluster de Cafe Antioquia 2

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Plan de acción- Cluster Café Antioquia

Tipología de acciones posibles

– Transversales para todo el cluster: Iniciativas que benefician a todas las

– Colectivas, de uso y disfrute individual: Son aquellas acciones que, si

• Acciones de colaboración entre un número limitado de agentes:

– Típicamente proyectos estratégicos (2-3 empresas) o consorcios de I+D con

Las empresas que pertenecen a un mismo segmento de negocio comparten canales

1. OFERTA DE CAFILCUTORES ESPECIALIZADOS

2. ACCESO A MERCADOS ESPECIALIZADOS – CONSOLIDADORES

3. DESARROLLO DE FACTORES CLAVE EN TOSTADO CON VALOR AGREGADO

El Plan de acción de la iniciativa cluster café

El siguiente es el mapa de acciones que se han establecido para ambos negocios:

Justificación y resultados esperados

Descripción de la acción o actividades

 Fase 1 - Establecimiento de Línea base de oferta de café

Establecer la pirámide de calidad actual del cluster, evaluando la oferta de café

 Fase 2 - Programa de calificación y clasificación del café

Con el fin de garantizar que se cuenta con información actualizada de la pirámide de

 Fase 3 - Sistematización de pirámide individual y regional (plataforma) por

En esta etapa se busca cerrar el ciclo de la acción con la implementación de un

Plazo sugerido de ejecución

Justificación y resultados esperados

Descripción de la acción o actividades

2. Vigilancia tecnológica en poscosecha según mercado para garantizar consistencia de

3. Desarrollo de infraestructura especializada de poscosecha que aporte a la normalización

4. Proyectos de I + D de mediano plazo a partir de los resultados obtenidos en los procesos

Responsable de coordinación y participantes

Alimentación/ Promoción/ Total

Justificación y resultados esperados

Descripción de la acción o actividades

Responsable de coordinación y participantes

Plazo sugerido de ejecución

Justificación y resultados esperados

Descripción de la acción o actividades

ACCIÓN 2014 – II 2015 2016

Plazo sugerido de ejecución

Ejemplo o modelo de referencia

Plataforma online con énfasis en la trazabilidad

Nucoffee es una plataforma de trazabilidad desarrollada en Brasil por la empresa Syngenta

Algunos datos claves de la Plataforma:

 Se configura como un Web Map para compradores de café en el mundo en el que se

 Oferta: En la plataforma se encuentran 4.500 productores, 85% pequeños (10 hts

 Demanda: A través de la plataforma se encuentran conectados 140 tostadores.

 La base del programa es la garantía de trazabilidad que se da al comprador a través

Justificación y resultados esperados

 Investigadores en cultivo y poscosecha

Descripción de la acción o actividades

 Fase 1: Identificación de perfiles requeridos

 Fase 2: Mapeo de instituciones educativas con capacidad para ofertar

Se realizará una convocatoria a entidades de e ducación que tienen programas cuyos

Para el desarrollo de la parrilla de contenidos se propiciará el establecimiento de

 Fase 4: Implementación de programas

Incluye convocatoria, seguimiento y ajuste de los programas.

Responsable de coordinación y participantes

Plazo sugerido de ejecución

Justificación y resultados esperados

Descripción de la acción o actividades

ACCIÓN 2014 – II 2015 2016

Plazo sugerido de ejecución

Justificación y resultados esperados

Descripción de la acción o actividades

• I+D para el desarrollo de perfiles por cliente

• I+D para adaptación de maquinaria a necesidades locales