Rubermaid Caso

808-S08
25 DE MARZO DE 1997
TERESA AMABILE
DEAN WHITNEY
Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

«Nuestro objetivo es enterrar la competencia con tal cantidad y calidad de productos nuevos e innovadores que
no puedan ir al mismo paso.»
Wolfgang Schmitt, director general (1996)
«Un producto nuevo cada día del año.» Ésta era la fama de innovación que Rubbermaid se había
ganado, figurando repetidamente en la lista de Fortune de las empresas más admiradas de Estados
Unidos. Con la introducción de más de 400 productos nuevos cada año y el reconocimiento de marca
superior, esta empresa, fundada hacia 75 años, con 2.300 millones de dólares en ventas y 14.500
empleados, estaba claramente en una posición óptima para convertirse en el líder mundial en
fabricación de plásticos de uso doméstico. Sin embargo, los retos actuales eran máximos. La competencia
de fabricantes que copiaban a bajo coste era intensa; los precios de las materias primas habían subido
vertiginosa e imprevisiblemente en estos últimos meses, y había una necesidad apremiante de globalizar
la empresa antes de que otros se beneficiaran de la creciente demanda internacional de productos de
consumo.
El director general, Wolfgang Schmitt, creía que la mejor manera para que una empresa en rápida
expansión pudiera hacer frente a estos retos era volviendo a la flexibilidad proporcionada por el sistema
de dirección que había servido positivamente a la empresa en sus primeros años. En aquellos días, un
pequeño equipo de operaciones integrado por todos los vicepresidentes de la empresa se reunía
regularmente para tomar todas las decisiones importantes. Schmitt expresaba su visión en palabras
enriquecidas por un ávido interés en horticultura:
«Pensaba en el concepto de fraccionamiento de la naturaleza, donde, por ejemplo, la hoja de

un helecho es una réplica de todo el helecho. Quería crear pequeños grupos de trabajos, y que
cada uno de ellos se centrara en una línea de productos determinada e imitara al equipo de
operaciones inicial en todas sus funciones clave: desde crear y evaluar ideas de productos nuevos,
hasta fabricar y dirigir la línea de productos de una manera rentable. Era necesaria una manera de
imitar el enfoque de los primeros equipos de operaciones, cuando su ámbito de control era
razonable. Y podemos ser tan listos como nuestro competidor más pequeño al tiempo que
disponemos de los recursos y capacidades de una mayor organización para crear una ventaja
competitiva.»
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El caso de LACC número 808-S08 es la versión en español del caso HBS número 9-897-165. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.
Sin embargo, a medida que revisaba las reuniones recientes con cuatro grupos de trabajo de la
empresa, se daba cuenta de que existían grandes diferencias en los resultados del experimento entre las
divisiones y entre los equipos. El equipo de recipientes contenedores de alimentos, a pesar de dirigir el
negocio que tradicionalmente generaba los mayores ingresos de la empresa, parecía estar luchando con
la visión más amplia de mercado global que ahora era tan vital. El equipo juvenil, infantil y deportivo,
aunque dirigía un negocio de nicho algo más pequeño, siempre había obtenido productos interesantes
con buena rentabilidad; sin embargo, parecía haber una tensión continuada entre ese equipo y la
dirección de su división. El recién formado equipo motodeportivo afrontaba mercados de temporada y
competidores más grandes y exitosos; a pesar de algunos éxitos recientes, el equipo a menudo parecía ir
a la deriva. El equipo de sistemas de residuos industriales hablaba de manera entusiasta sobre «su»
negocio, y realizaba audaces progresos hacia la captura de mercados internacionales. Pero una línea de
productos de contenedores de residuos, ¿tenía el suficiente potencial para hacer contribuciones
verdaderamente significantes al balance final de Rubbermaid?
En resumen, ¿eran estos cuatro equipos y sus homólogos en toda la empresa realmente capaces de
dirigir negocios exitosos que pudieran crecer suficientemente para que Rubbermaid avanzara hasta el
siguiente nivel de cuantificación? ¿Estaba realmente funcionando este experimento innovador? En
palabras de Schmitt, la verdadera cuestión era: «¿Cómo sacas provecho del tamaño y recursos de una
organización grande y con éxito y a la vez retienes la ventaja de ser una pequeña empresa?».
Rubbermaid Incorporated
Un recogedor
Incapaz de encontrar un trabajo estable durante la Depresión, James R. Caldwell, con 400 dólares y la
ayuda de su mujer, aplicó sus conocimientos de fabricación con caucho para confeccionar el primer
recogedor de caucho. Caldwell adquirió los conocimientos mientras trabajaba como ejecutivo en la
empresa Seamless Rubber, en New Haven, Connecticut, y, además, los 400 dólares de que disponía eran
prestados. El recogedor se convertiría en el primer producto fabricado por Rubbermaid Incorporated.
Rubbermaid inició su andadura en 1920, con el nombre de Wooster Rubber Company, el fabricante
de globos de juguete de la marca Sunshine y otros artículos innovadores. La empresa, que realmente
nunca fue rentable, tuvo grandes dificultades durante la Depresión. Horatio Ebert, uno de los dos
propietarios en esa época, había visto el recogedor de Caldwell en unos grandes almacenes y se dio
cuenta de que era un producto que podía reactivar a su entonces débil empresa. En junio de 1934 se
reunieron ambos, y poco después Caldwell trasladó su familia a Wooster, Ohio, para convertirse en el
presidente de la empresa recientemente constituida. La empresa abandonó la fabricación de globos y
empezó a fabricar productos de uso doméstico en caucho. A mediados de los años cincuenta,
Rubbermaid empezó a fabricar productos de plástico –empezando con un recipiente de este material
para fregar platos. En los setenta, cuando mejoró el rendimiento de los productos de materias primas,
Rubbermaid fabricó el primer contenedor de basuras en plástico.
En 1996, con ventas de 2.300 millones de dólares aproximadamente (véase el Anexo 1), Rubbermaid
era básicamente un fabricante de artículos domésticos. Sin embargo, había ampliado sus productos en
áreas como agricultura familiar y de carácter industrial, neveras, material de oficina, suministros
industriales y comerciales, y juguetes infantiles. El catálogo de la empresa contenía más de 5.000
productos que se vendían en establecimientos al detalle en más de 100 países. Se consideraba que el 97%
de los norteamericanos conocía la marca Rubbermaid, y que el 90% de sus hogares tenía algún producto
Rubbermaid. Aunque esta marca era conocida en Estados Unidos, la empresa había empezado una
Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08
iniciativa para aumentar sus ventas al exterior. (Véanse las cifras de ventas en Estados Unidos y el
extranjero en el Anexo 2.)
La empresa estaba organizada en cinco divisiones centrales: productos domésticos, productos

especializados, productos juveniles (The Little Tikes Company), productos comerciales y productos de
oficina. (Véase una descripción de las divisiones de Rubbermaid en el Anexo 3.) Estas unidades
representaban aproximadamente el 98% de las ventas.
A menudo se elogiaba a Rubbermaid por su crecimiento, calidad, rentabilidad e innovación. La

empresa había figurado regularmente en la lista de Fortune de las diez empresas más admiradas,
obteniendo el primer puesto dos años seguidos (1993 y 1994). Ya en 1959, en la etapa en que Don Noble
era director general, la empresa había mantenido como objetivo de crecimiento doblar las ventas, los
beneficios y los beneficios por acción cada seis años (tasa de crecimiento anual del 12,25%). Además, de
1983 a 1995, la empresa había proporcionado una rentabilidad de los recursos propios superior al 20%.
En años más recientes, la empresa había tenido dificultades para lograr sus objetivos de crecimiento,
debido sobre todo a bruscos aumentos imprevisibles del precio de las materias primas necesarias para
fabricar sus productos. En 1994, un año después de ser nombrado director general, Schmitt presentó a
los accionistas de la empresa su conjunto de objetivos para la misma. El primero de ellos se lograría
mediante un programa de mejora del valor (VIP), que se diseñó para suprimir en tres años 335 millones
de dólares en costes del negocio. También perfiló cinco áreas clave donde la empresa se centraría para
aumentar su crecimiento: desarrollo acelerado de productos nuevos, entrada en mercados nuevos,
mejora de la competitividad en artículos de valor conocido (productos que en el pasado se habían
vendido bien pero que habían atraído competidores que copiaban y con recursos), externalización de las
adquisiciones norteamericanas y globalización de la empresa.
Muchos habían observado la obsesión de Rubbermaid por proporcionar valor a sus clientes (tanto
minoristas como consumidores). En particular, la empresa había trabajado repetidamente en métodos
para aumentar su relación con los minoristas. Los líderes de Rubbermaid pronto advirtieron que si
podían sustituir la típica relación de enemistad entre fabricantes y minoristas por una sociedad
mutuamente beneficiosa, Rubbermaid podría adquirir ventaja sobre sus más de 150 competidores.
Schmitt decía:
«Actualmente, la empresa tiene tres puntos fuertes centrales. A la salida, tenemos dos. En
primer lugar, tenemos una fuerza de marca con los consumidores, y en segundo lugar está la
planificación de negocios que hacemos con nuestros minoristas. No nos situaría a la zaga de nadie
en cuanto a la planificación que hacemos con los clientes. A la entrada están nuestras capacidades
de innovación de productos nuevos.»
Los analistas del sector sugerían que el factor más importante que contribuía al crecimiento constante
de Rubbermaid eran su capacidad de desarrollo de productos nuevos. Se consideraba que la empresa
había introducido más de 1.000 productos nuevos en los tres años transcurridos desde 1993 hasta 1995.
Más de la mitad de la línea de productos de la empresa tenía menos de cinco años. En línea con estas
capacidades de introducción de productos nuevos, el objetivo de la empresa era sostener el 33% de sus
ingresos procedentes de productos con menos de cinco años.
Desarrollo de productos nuevos

El enfoque de la empresa basado en la introducción de productos nuevos empezó con su fundador.
Como recordaba el director general retirado, Don Noble (un empleado con 40 años de antigüedad en
Rubbermaid, a quien la empresa todavía proporcionaba una oficina y una secretaria en el centro de la
sede corporativa):
«A principios de los años cuarenta, Caldwell era el desarrollador de productos. Tras el

recogedor, añadió una esterilla escurreplatos de caucho que sustituyó al cubierto de porcelana.
Entonces desarrolló una esterilla para el fregadero y un colador de caucho. Pasó a desarrollar
muchísimos productos. Trazaba un esbozo de un producto en un papel, con algunas dimensiones
aproximativas, y entonces mandaba hacer un molde. Caldwell era el departamento de desarrollo
de productos, junto con todos sus otros trabajos.»
Éste fue el enfoque de desarrollo de productos nuevos de la empresa hasta finales de los cuarenta,
cuando contrató a la primera persona dedicada a investigación y desarrollo. En estos primeros años,
incluso con este enfoque sencillo, la empresa decidió una política de no desarrollar productos que fueran
meramente copias de otros ya existentes en el mercado. Noble continuaba:
«La empresa nunca ha querido desarrollar productos “imitamonos”. Como reza nuestra
declaración de principios, queremos que nuestros productos tengan “liderazgo en diseño, estilo y
utilidad”. Queremos que todos nuestros productos sean nuevos o tengan un rasgo distintivo
nuevo, que contengan alguna novedad que nos diferencie de los que existen en el mercado.»
La empresa tenía que recurrir a un departamento de desarrollo de nuevos productos debido a la

naturaleza de su negocio –fabricación con plástico. Noble declaraba:
«Siempre nos ha sido imposible hacer pruebas de mercado de los productos antes de
fabricarlos, crear un stock y luego sacarlos a la calle para su venta real. Hay varias razones para
ello. En primer lugar, es imposible hacer sólo unas cuantas piezas sin comprar un molde de
producción caro, que está diseñado para producir millones de piezas. En segundo lugar, y más
importante, no nos arriesgamos a que nuestra competencia se entere de qué productos estamos
proyectando lanzar al mercado, cosa que podrían averiguar a partir de una prueba de mercado.
Cuando lanzamos un producto nuevo al mercado, algunos de nuestros competidores entregan un
ejemplar al moldeador y le piden que les haga una copia idéntica. Si hiciéramos pruebas de
mercado de nuestros productos, nuestra competencia podría tener el producto en el mercado
nacional simultáneamente con nosotros –¡si no antes!. Perderíamos nuestra gran ventaja de
ofrecer su venta por lo menos seis meses antes que nuestra competencia.»
La empresa fabricaba la mayor parte de sus productos usando uno de estos tres procesos: moldeo
por inyección de aire, moldeo por inyección o por rotación. Debido al coste prohibitivo de «cortar acero»
para confeccionar un molde (cientos de miles de dólares) y a la facilidad con que los competidores
podían copiar los productos de plástico (al tener Rubbermaid muy pocas patentes de sus productos), la
empresa había recurrido a fabricar maquetas de sus productos con yeso mate, espuma de estiro o
madera y presentarlos a grupos de foco. Se confirió gran importancia a las pruebas de este grupo de
consumidores, porque servían como única fuente de investigación de mercado antes de la introducción
del producto. Debido a los costes de I+D, a los de los moldes y la investigación de mercado, la empresa
invertía típicamente más de 500.000 dólares en un producto antes de que se vendiera la primera pieza.
Comité de revisión de productos

A finales de los años cuarenta, Rubbermaid empezó a formalizar su sistema de desarrollo de
productos nuevos. Bajo el liderazgo de Caldwell, la empresa estableció un comité de revisión
de productos. El comité estaba formado por Caldwell y representantes de I+D, ventas, fabricación y
finanzas. Decía Don Noble, que era director de operaciones en aquella época:
«Era muy significativo que Caldwell incluyera gente de todas las disciplinas, puesto que con la
participación de todos se ahorraba tiempo y se fomentaba la innovación. El comité se reunía
mensualmente, pero la elección de un producto en el que trabajar se hacía durante las revisiones
semestrales. Reuníamos sugerencias de productos nuevos de muchas fuentes –consumidores,
compradores, vendedores, obreros de la fábrica... A menudo había hasta 300 ideas, y escogíamos
unas veinte para estudiarlas detenidamente. De éstas, quizá tres llegaban hasta producción. Cada
mes nos reuníamos para discutir el desarrollo de los productos que habíamos seleccionado.»
A medida que la empresa crecía, se mantenía esta estructura operativa y la práctica de revisión de
productos; la revisión de productos semestral continuaba siendo una característica principal del sistema
de desarrollo de productos de la empresa. Sin embargo, en los años ochenta, la empresa se había
dividido en varias divisiones, y a los ejecutivos corporativos les era imposible gestionar todas las
revisiones de productos. En lugar de eso, cada división tenía su propio comité de revisión de productos,
que estaba integrado por el equipo de operaciones (OT) de la división –el gerente general y todos los
vicepresidentes funcionales de la división (es decir, ventas, finanzas, marketing, etc.). Estos individuos
realizaban revisiones regulares de las ideas de productos y desarrollo de productos de la división, y los
ejecutivos corporativos sólo participaban en las revisiones semestrales. Sin embargo, a medida que las
divisiones continuaron creciendo, desarrollando grupos funcionales claramente definidos, muchos
empezaron a pensar que el proceso de desarrollo de productos dentro de la división era demasiado
difícil de gestionar. Preocupaban las ineficiencias, la descoordinación y la dispersión de
responsabilidades: ¿Quién era el verdadero «jefe» de cada línea de productos?
El concepto de grupos de trabajo

Durante los años ochenta, Wolfgang Schmitt, entonces jefe de I+D y marketing de la división de
productos domésticos, empezó a darse cuenta de que la estructura de la empresa no se correspondía
bien con las crecientes demandas de innovación de sus negocios. Recordando las lecciones de los
primeros años de innovación de Rubbermaid, cuando la empresa era pequeña e I+D, ventas, finanzas y
fabricación trabajaban estrechamente, se pensaba si sería posible simular esa atmósfera de nuevo. Decía
Schmitt:
«A la empresa, cada vez le costaba más hacer los números; estábamos en un punto bajo de los
ciclos naturales por los que pasan todas las empresas. El negocio se estaba haciendo más grande,
y dirigirlo se estaba haciendo cada vez más complejo. Resultaba más difícil centrarse, se tardaba
más tiempo en conseguir los objetivos.
»Como ya he dicho, siempre me había fascinado el fraccionamiento en la naturaleza, donde la

hoja de un árbol es una réplica de la forma y funciones esenciales de todo el árbol. De hecho,
productos domésticos había crecido como un árbol. Empezamos con un recogedor que condujo a
una línea de fregaderos, que condujo a una línea de cocinas, y finalmente a una línea de artículos
domésticos. Entonces, alguien se dio cuenta de que podíamos vender estas cosas a lugares como
restaurantes, moteles y otros establecimientos comerciales. Ya sabíais que después estuvimos
fabricando productos comerciales, y entonces todo ese conjunto se transformó en una unidad de
negocio estratégico.
»Teníamos que volver a crear esa clase de vitalidad y flexibilidad. Me parecía que grupos de
trabajo pequeños, capacitados e interfuncionales, podían lograr este objetivo.»
Schmitt empezó a discutir el concepto con otras personas ajenas a la empresa y, aunque en la práctica
veía pocos ejemplos de grupos de trabajo, otros ejecutivos de Rubbermaid le convencieron de que la
idea podía funcionar bien. Poco después, ya en calidad de gerente general de productos domésticos,
Schmitt empezó a experimentar con pequeños equipos, encargando a un director de marketing y a otro
de I+D que trabajaran conjuntamente para dirigir el desarrollo de productos nuevos en determinadas
líneas.
Al cabo de tres años, Schmitt se convenció de que los grupos de trabajo eran el medio más efectivo de
dirigir todos los aspectos del negocio de una línea de productos, desde reducir el tiempo cíclico de
desarrollo de productos nuevos hasta responder a las demandas de los clientes y el mercado. Como
resultado, amplió los equipos, añadiéndoles las funciones de ventas, fabricación y finanzas. Aunque
hubo cierta resistencia a la noción de tener grupos de trabajo dentro de la empresa, por parte de
individuos que estaban contentos con el «statu quo» existente, el entonces director general, Stan Gault,
apoyó el cambio proyectado y creyó que los grupos de trabajo eran un vehículo de cambio excelente.
Cuando Schmitt fue nombrado director general en 1992, la empresa había empezado a introducir
grupos de trabajo en todas las divisiones. Dave Robertson, vicepresidente de recursos humanos,
subrayaba los objetivos de eficiencia y de innovación que guían el concepto de grupos de trabajo:
«Antes de los grupos de trabajo, el enfoque de desarrollo de productos era tradicional y de no

intervención, lineal en cuanto a los pasos, de una función a la siguiente. Y eso creaba problemas
con la fabricación, fijación de precios, etc. Creíamos que si podíamos dar a los grupos de trabajo
todas las piezas fundamentales en el desarrollo de productos nuevos –como marketing, finanzas,
I+D y fabricación–, clasificarlos y dejar que se inspiraran en el apoyo corporativo de funciones
como recursos humanos y sistemas de información, podrían centrarse más en sus negocios, en los
clientes y en los problemas de esa línea de productos determinada. La filosofía es que si centras a
las personas, evitas la falta de claridad, y eso conducirá a la innovación más deprisa.»
Al director de desarrollo de recursos humanos, Chad Cook, que trabajaba a través del consejo de
marketing (vicepresidentes de marketing de todas las divisiones), se le encargó que apoyara el
desarrollo y la implementación del concepto de equipo en todas las divisiones. Cook declaraba:
«Durante años la empresa había meditado sobre la cuestión de segmentar un negocio muy
grande y complejo para que la gente pudiera “poseer” trozos. En productos domésticos, como
vicepresidente de marketing, y después como gerente general, Wolf trabajaba en métodos para
ello. Cuando llegó el momento de expandir esta idea a todo el negocio, consideramos la pregunta:
¿Cómo divides la empresa en unidades viables que hagan todo lo que se tiene que hacer –todas
las funciones del negocio, no sólo el desarrollo de productos nuevos?»
Al tiempo que se dejaba que cada división implementara el concepto de equipo de la manera que
deseara, se animaba a las divisiones a seguir un modelo general desarrollado por el consejo de
marketing. En este modelo, un equipo de negocios estaría liderado por un representante de marketing,
denominado director de producto del grupo (GPM), e incluiría a un representante de cada una de las
otras funciones principales: finanzas, I+D, fabricación y, en algunos casos, ventas. Esto constituiría el
«equipo central». Cuando fuera necesario, el equipo solicitaría recursos (como diseñadores de
productos) de dentro de las funciones de la división, aportando un volumen de equipo de hasta veinte
miembros en cualquier momento. Cada equipo sería «auspiciado» por uno o más miembros del equipo
de operaciones de su división, que estaba integrado por el gerente general de la división y los
vicepresidentes de marketing, operaciones (fabricación), I+D, ventas y finanzas. Los auspiciadores
tenían que desempeñar una serie de funciones, asesorando a los equipos, asignándoles recursos,
valorando su rendimiento y, en algunos casos, tomando decisiones finales sobre desarrollo de
productos. El director de operaciones, Chuck Carroll, describía la posición de los auspiciadores del
equipo dentro del sistema general del equipo de negocios:
«La razón de ser de los grupos de trabajo era centrar nuestros esfuerzos en líneas de productos
específicas, para competir de manera efectiva con nuestros numerosos competidores. Queríamos
crear grupos expertos y emprendedores, pero facilitarles los recursos de una gran empresa y
disponer de auspiciadores de elevado nivel para ayudarlos a centrarse. La idea era que pudieran
reunir a los expertos funcionales como grupo central del equipo de negocios, con un director de
producto del grupo como líder. Aprenderían unos de otros y se apoyarían entre sí; los
clasificaríamos para facilitar este objetivo. Tendrían revisiones formales periódicas con sus
auspiciadores, con agendas formales para estas reuniones de revisión, para así mantenerlos
centrados.
»Se esperaba que los grupos de trabajo tomaran posesión de su línea de productos. Dirigirían
todos los aspectos de esa línea de productos y sugerirían recomendaciones de cómo dirigir mejor
ese negocio, en términos de productos nuevos a desarrollar, mejoras de coste, respondiendo a las
tendencias del mercado, distribución, y trabajando con clientes para desarrollar programas
exitosos.»
Cada equipo tenía revisiones de productos semestrales (llamadas «revisiones de crecimiento») a las
que asistían no sólo la alta dirección de la división, sino también todos los altos ejecutivos de la empresa,
incluyendo al director general, Wolfgang Schmitt, y al director de operaciones, Chuck Carroll. La
revisión de crecimiento servía dos propósitos principales. A los ejecutivos, les proporcionaba la
oportunidad de conocer todos los productos en desarrollo en la empresa, haciendo posible la selección
de los productos que satisfacían los objetivos estratégicos corporativos. Al equipo de negocios que se
presentaba, le proporcionaba la oportunidad de conseguir financiación corporativa para el desarrollo
adicional de sus productos. Cada revisión de crecimiento concluía con decisiones sobre los productos en
los que el equipo se centraría en desarrollar durante los siguientes seis meses. Aunque en general seis
meses no era tiempo suficiente para que un producto nuevo pasara de la concepción a introducción, se
creía que con la implementación completa de los grupos de trabajo el ciclo se reduciría enormemente.
Cuando en un proyecto ya aprobado, un equipo llegaba al punto donde necesitaba comprar un molde
para la producción real, presentaba una solicitud de inversión a la sede divisional y, a veces, a la
corporativa. La aprobación final de un proyecto se basaba en si el producto tenía probabilidades de
satisfacer los objetivos corporativos.
La función de recursos humanos, que trabajaba con los altos ejecutivos de la empresa, había sugerido
un conjunto de medidas a emplear para valorar el rendimiento de todos los grupos de trabajo de las
distintas divisiones. Estas medidas, conocidas como análisis del rendimiento, incluían valoraciones
mensuales de variables como ventas, tiempo cíclico de desarrollo de productos, contribución a los
beneficios, rotaciones de inventario, servicio al cliente y calidad del producto. Aunque las medidas no
estaban estandarizadas en todas las divisiones, se exigía a cada equipo que mensualmente presentara
sus análisis del rendimiento en una sesión de revisión con sus auspiciadores. Además, el vicepresidente
de la división de recursos humanos sería responsable de realizar valoraciones periódicas de cómo
estaban progresando los equipos como unidad. Estas «auditorías sanitarias de los equipos» examinaban
aspectos como la claridad de las funciones dentro del equipo, las relaciones auspiciador-equipo, la
comprensión por parte del equipo de su misión, la suficiencia de recursos, la suficiencia de formación y
la satisfacción general del equipo.
Responsabilidades divergentes
«Las matrices son infernales», exclamaba un miembro del equipo de operaciones. Aunque formar
grupos de trabajo interfuncionales y pedirles que fueran responsables de un segmento de todo el
negocio parecía relativamente fácil sobre el papel, los miembros individuales de los equipos todavía
tenían supervisores funcionales, miembros del equipo de operaciones de quienes dependían. Dave
Robertson declaraba:
«Cada miembro de un equipo de negocios tiene un director funcional de quien depende. Este
conflicto inevitable se produce porque la valoración del rendimiento de los miembros del equipo
se basa, en parte, en su servicio al equipo de negocios, y en parte, en cómo actúan en su función.
Tenemos que crear la misma clase de independencia en un equipo de negocios que la que
tenemos en un equipo de operaciones. En la empresa no se tiene una idea muy clara de este
asunto. Los miembros del equipo central se dedican esencialmente a su línea de productos y a su
equipo, pero cuando empiezan a contactar con las funciones en busca de más recursos, empiezan
a presentarse estas fronteras.»
Aunque en teoría los jefes funcionales del equipo de operaciones tenían que actuar básicamente
como un recurso de los miembros de los grupos de trabajo, la empresa se esforzaba por definir de
manera efectiva la relación ideal entre ambos grupos. Wolf Schmitt describía así este aspecto:
«Todo se reduce a poder y confianza. Si el equipo de operaciones confía en el equipo de

negocios, le dará mucha autoridad, responsabilidad y control. Si no tienen esa confianza, entonces
están perdidos. Deben jugar de guardabarrera y, además, de coche. La cuestión es: ¿Por qué
tienen poca confianza en el equipo? ¿Hay gente nueva en las funciones o tienen una media
reducida de golpes con éxito? Aquí tenemos muchos problemas. La confianza, se adquiere; nunca
se posee. Los equipos tienen que demostrar que son capaces.»
El equipo de recipientes contenedores de alimentos

Jim Kilcoyne creía que, en muchos aspectos, su equipo de recipientes contenedores de alimentos
seguía siendo el líder mundial. Su línea de productos, que consistía en un amplio surtido de
contenedores de alimentos de plástico y una serie de utensilios de mesa (véase el Anexo 4), era el
artículo líder por un amplio margen. La línea generaba los mayores ingresos en la división más grande y
más antigua de la empresa –productos domésticos. Esta división, responsable de casi la mitad de los
ingresos de la empresa, era la primera que había experimentado con los grupos de trabajo –y poseía el
mayor número de éxitos demostrables bajo su dirección. El propio Kilcoyne estaba tan fascinado por las
posibilidades de los nuevos tamaños de los contenedores de alimentos, las nuevas funciones de las tapas
y los nuevos estilos, que muchos de sus colegas observaban que «¡come, duerme y respira contenedores
de alimentos!». En el pasado, el equipo había tenido un éxito relativo en la creación de líneas nuevas de
productos para ofrecer. De los contenedores de alimentos iniciales, el equipo había ampliado su línea
para incluir una acertada línea de artículos para el microondas, y recientemente había introducido una
línea de recipientes que eran especialmente fáciles de abrir. Los contenedores de alimentos con el
nombre Rubbermaid estaban disponibles en casi el 80% de todas las tiendas de comestibles de Estados
Unidos; muchas tiendas sólo compraban contenedores Rubbermaid. Ésta era la línea más publicitada de
todos los productos Rubbermaid, y los minoristas disfrutaban del elevado nivel de exposición que
Rubbermaid proporcionaba a estos productos. De este modo, en la mente de muchos consumidores, los
productos omnipresentes del equipo eran Rubbermaid.
Por otro lado, Kilcoyne era muy consciente de que su línea de productos siempre iba a un solo paso
por delante de la competencia. Una serie de empresas fabricaban contenedores de alimentos, y éstos
eran relativamente fáciles de copiar y fabricar. Prácticamente, cualquier fabricante de plástico,
incluyendo pequeñas empresas emprendedoras, podía replicar las innovaciones de Rubbermaid de una
manera relativamente rápida –y muchos lo hacían, a menudo ofreciendo sus productos a precios más
bajos. Además, el equipo estaba constantemente luchando por más espacio en el estante de las tiendas.
Puesto que la línea de contenedores de alimentos era muy cara, sólo una pequeña parte de la misma
estaba representada en la mayoría de tiendas individuales. De este modo, los consumidores a menudo
suponían equivocadamente que Rubbermaid no fabricaba un contenedor de alimentos determinado, y
recurrían a Tupperware (una línea de contenedores de alimentos vendidos a los clientes a domicilio),
que era su único gran competidor.
El grupo de trabajo de contenedores de alimentos, formado por el director de producto del grupo
(Kilcoyne, que había trabajado en dicha línea desde su iniciación hacia 18 años), un director de producto,
un analista financiero y un director del equipo de desarrollo (ingeniero de desarrollo de productos), se
reunía semanalmente con su equipo auspiciador, formado por los vicepresidentes de marketing,
finanzas, I+D y operaciones (fabricación) de la división de productos domésticos. (El Anexo 5 presenta
la estructura de esta relación.) Además, todo el equipo de operaciones se reunía con el equipo
de negocios para preparar las revisiones de crecimiento. En el curso de estas reuniones, el equipo de
operaciones formulaba una serie de preguntas proyectadas para determinar si las ideas del equipo eran
buenas y merecedoras de recursos para proceder con el desarrollo del producto.
El equipo auspiciador confiaba mucho en las capacidades del equipo de contenedores de alimentos
bajo el liderazgo de Kilcoyne, pues tenía mucha experiencia en la fabricación de sus productos y era
maestro en gestionar los retos de fabricación existentes en el desarrollo de sus productos –sobre todo,
conseguir un cierre hermético en los recipientes. Las reuniones semanales con el equipo auspiciador
eran muy estructuradas, siguiendo guiones a menudo preparados por Kilcoyne. Esas reuniones
consistían en una relación detallada del estado de una pieza determinada de una línea de productos en
desarrollo (por ejemplo, un recipiente de 6 onzas para zumos). Ralph Polumbo, vicepresidente de la
división de recursos humanos, comentaba en relación a las presentaciones de contenedores de alimentos
al equipo de operaciones:
«Cuando Jim presenta una idea de producto al equipo de operaciones, describe el producto
muy detalladamente, especificando todas sus características. Jim no comete muchos errores con
su equipo en las aplicaciones del artículo determinado. El producto funcionará como proyectaron
que funcionara. Otros equipos comprenden la descripción principal, pero es posible que se
pierdan algunos detalles del funcionamiento del determinado artículo. Aunque no hemos
fabricado nunca un “widget”, puedes estar seguro de que el “widget” de Jim funcionará aunque
no satisfaga los requisitos más amplios del mercado. Para los otros chicos, cumplirá los requisitos
más amplios del mercado, pero quizás una pieza no encajará la primera vez.»
En ninguna otra parte la experiencia y capacidad del equipo para fabricar productos nuevos era más
evidente que en su desarrollo de la línea de productos «EZ Topps». Guiado por clientes de edad que
escribían a la empresa describiendo la dificultad que tenían para abrir las cajitas contenedores
adquiridas, el equipo inventó una lengüeta vertical que hacía mucho más fácil su apertura. (Véase el
Anexo 4.) Tras abordar el problema funcional, el equipo emprendió la tarea aún más difícil de conseguir
que los contenedores fueran estéticamente atractivos:
Dick Allen, vicepresidente de I+D, resumía los puntos fuertes y débiles del equipo:
«Ocupan una posición magnífica en el mercado. Sus conocimientos del mercado y su posición
en el mismo son sus puntos fuertes. Aunque también sus puntos débiles. Es muy difícil salir de
esta casilla. Hay esta sensación de que cuando lideras el mercado no tienes que ser tan innovador;
puedes atraer el mercado. Esto es así porque las innovaciones realmente nuevas a menudo
necesitan más tiempo y riesgo de «despegue» para obtener las mismas ventas que un cambio de
diseño. También les es difícil hacerse un hueco en el estante cuando el cliente dice:, «¡eh!, os
habéis hecho con todo el espacio». Es un mercado maduro, y tienen que encontrar anexos nuevos
al estante. Las entradas en mercados nuevos son arriesgadas, pero deben ampliar su campo de
juego. Tienen que determinar cuál es el siguiente paso en contenedores de alimentos, y qué harán
para afectar las opciones directas de ventas.»
El equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)

Situado a 45 minutos de Wooster, en Hudson, Ohio, estaba el fabricante del coche de mayor venta
mundial: el Cozy Coupe. The Little Tikes Company, un fabricante de juguetes y muebles infantiles, fue
adquirido por Rubbermaid en 1984. El fundador de Little Tikes seguía siendo una parte integral de la
empresa, manteniendo su cultura inicial hasta su jubilación en 1989. «Fue en esa época, –exclamaba un
vicepresidente– cuando pasamos de ser una empresa emprendedora a ser más profesionales.» En 1991,
la división empezó a formar pequeños grupos de desarrollo, disponiendo las funciones de diseño y
marketing. En 1995, el presidente y gerente general de Little Tikes, Gary Kleinjan, empezó a formar
verdaderos grupos de trabajo en la división. Se inició esta acción poco después de trasladarse a Little
Tikes desde su cargo como gerente general de la división de productos de oficina, donde había
introducido los grupos de trabajo en 1993. Kleinjan estaba orgulloso de su equipo JIS. Comentaba:
«Cada miembro de ese equipo tiene experiencia en su función y el equipo está muy centrado
en su categoría. El equipo también es consciente de lo que ocurre en el sector y cuáles son las
tendencias sociales. Esto da lugar a un esfuerzo muy centrado, en vez de una estrategia de
desarrollo de productos “forzada”.»
Muchos en la empresa estaban de acuerdo con la valoración de Klienjan de que el equipo JIS estaba
funcionando muy bien, afirmando que los directores de producto y diseño tenían mucho talento y era
probable que accedieran a cargos importantes en la empresa.
Bill Beatty disfrutaba trabajando en The Little Tikes Company. Como recientemente había sido
padre, muchos de los productos que su equipo JIS desarrollaba se estaban usando activamente en su
propia casa. En efecto, a menudo tenía ideas de productos nuevos mientras observaba a su hijo cómo
jugaba con los juguetes, y estaba encantado de descubrir que muchos de sus compañeros de equipo
hacían lo mismo con sus propios hijos. La línea de productos del equipo comprendía un amplio surtido
de artículos, que incluía: juguetes infantiles y de primeros pasos (de cero a dos años), artículos
preescolares relacionados con el deporte (por ejemplo, juegos de béisbol, baloncesto) y mobiliario juvenil
(cajas de juguetes, pupitres, caballetes y camas de última moda). (Véase el Anexo 6.) Con unos
75 productos vendidos globalmente (en su mayor parte a través de grandes cadenas de juguetes), ciclos
de vida de los productos entre uno y cinco años, y amplias categorías en las que competían, el equipo JIS
recurría sobre todo a productos nuevos creativos para alimentar su crecimiento. Bill declaraba:
«Principalmente somos un proveedor de nichos de mercado, optando por productos

sumamente duraderos y de muy alta calidad. Invertimos mucho en desarrollo y diseño de los
productos, pero no mucho en promoción de precios.»
Bill declaraba que las ideas de productos nuevos de su equipo procedían de tres fuentes principales:
«La primera, es la planificación estratégica, que creo que es la mejor vía. Aquí es donde nos
sentamos y estudiamos las lagunas en nuestra línea basadas en cuestiones de precio. La segunda,
es lo que llamo artículos líderes. Éstos son radicalmente nuevos y nadie más los tiene. Tienden a
proceder de ideas que de repente surgen en la mente de un miembro del equipo. Hay mucha
gente joven con chiquillos en nuestro equipo, especialmente los diseñadores, y Jeff (el director del
equipo de diseño) normalmente asegura que tienen tiempo para producir ideas geniales con
simplemente observar a los niños. Finalmente, desarrollamos algunos productos como respuesta
competitiva directa. Lo ideal es que siempre tengamos una combinación de estas fuentes de
producto.»
El equipo JIS estaba formado por: el director de producto del grupo (Beatty, que se había
incorporado al equipo tras ocho años de experiencia en marketing internacional en Mattel y dos años
10
más en marketing en Little Tikes); un director del equipo de diseño, un analista financiero, un director
de fabricación y un representante de ventas. (El Anexo 7 presenta la estructura del equipo de negocios y
el equipo de operaciones.) El equipo tenía un proceso de auspicio atípico, que consistía en dos reuniones
mensuales con sus auspiciadores para discutir su cartera de proyectos. En una reunión inicial, el equipo
trabajaba con el vicepresidente de marketing, Kevin Aker, y el vicepresidente de desarrollo de
productos, Joe Cacciola. Decía Aker:
«La finalidad de estas reuniones es agotar los detalles del plan de negocios para el producto:
muchos temas técnicos y de marketing. El objetivo es tener cobertura de compra en la idea del
producto, y tomar una decisión: olvidarlo o seguir adelante con él.»
El equipo también se reunía mensualmente con un subgrupo más numeroso del equipo de
operaciones. Además de Aker y Cacciola, esta reunión incluía al gerente general y al vicepresidente
de ventas. Explicaba Aker:
«La finalidad de esta reunión es que un grupo más numeroso del equipo de trabajo revise las
ideas de productos. Para esta reunión, el equipo necesita un producto (un modelo), “packaging” y
un precio. El objetivo es conseguir cobertura de compra del equipo en el proyecto, que es de
esperar que no varíe mucho.»
El éxito del equipo JIS con el desarrollo de productos nuevos se puso a prueba poco después de que
Beatty fuera asignado para liderar el equipo. La alta dirección, descontenta con la línea de productos
existente, encargó al equipo que desarrollara tres ideas de productos nuevos y tuviera modelos listos
para mostrarlos en la siguiente revisión de crecimiento a celebrar dentro de tres meses. El director de
diseño, Jeff Martin, describía así la actividad resultante:
«Cuando Bill y yo nos reuníamos, empezábamos a producir ideas geniales. Era como una
sesión para irse conociendo. Empezábamos hablando de lo que habíamos hecho durante la
semana y Bill mencionaba cómo había colocado pestillos de seguridad en todos sus armarios para
evitar que su bebé de nueve meses no se metiera en ellos. Eso condujo al centro de actividades
“infantil-primeros pasos” que estamos desarrollando justo ahora. Este tipo de colaboración
conduce a una mayor sensación de confianza. Ahora trabajo tan estrechamente con Bill, que es
mucho más probable que le crea cuando dice que algo no funcionará en el mercado. También,
nuestra proximidad física conduce a una capacidad para anticiparnos a las necesidades de
negocio del otro. Nosotros, los diseñadores, estamos empezando a entender la urgencia de cosas
como ciclo de producción, y somos más sensibles con los temas económicos. Tenemos que
conocerlos para ser sensibles a ellos.»
El JIS había crecido como un equipo y había obtenido algunos buenos resultados de introducciones
de productos nuevos; este éxito no había pasado desapercibido en la empresa. Recientemente se había
pedido al equipo que presentara al consejo de administración y a los altos directivos de la empresa sus
opiniones sobre las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo de negocios.
Aunque los miembros del equipo JIS estaban satisfechos del rendimiento de su equipo, muchos se
sentían frustrados por lo que creían era una falta de autonomía de la dirección de su división. Varios
miembros del equipo se hacían eco del comentario de uno de sus miembros:
«Existe este desequilibrio entre la proporción de responsabilidad en cuanto a capacitación o

autonomía. Siempre hemos de obtener la aprobación del equipo de trabajo, y a veces incluso del
corporativo, y eso consume mucho tiempo y en ocasiones resulta difícil. Algunas veces ocurre que
hay que recorrer un largo proceso para lograr consenso como equipo, para luego ser
desautorizados por el equipo de trabajo.»
11
El equipo de productos motodeportivos

Situado en Wooster, en el mismo edificio que alojaba la sede de la empresa y la división de
productos domésticos, el equipo de motodeportivos era uno de los dos que comprendían la división
de productos de temporada de Rubbermaid (Rubbermaid Specialty Product Inc.). Productos de
temporada, una de las divisiones más pequeñas y modernas, había sufrido una reestructuración
importante cuando Rubbermaid vendió su línea de muebles de resina en 1993. El resultado fue una
reducción del 10% en el número de jefes. Durante esta época, el equipo de automoción se fusionó con
el equipo de artículos deportivos, para formar el equipo motodeportivo. El equipo era responsable de
dos líneas de productos principales. La primera, eran los artículos deportivos, que incluían productos
como neveras portátiles blandas con lados reforzados (principalmente la marca Gott, previamente
adquirida por la empresa y ahora etiquetada con el nombre Rubbermaid), refrigerante Blue Ice y cajas
de pesca. Además, el equipo también era responsable de la línea de productos de automoción, que
incluía bombonas de gas y cabinas-cama para caravanas y camiones. (Véase el Anexo 8.)
Donna Ayoub había sido durante sus primeros dos años en Rubbermaid la directora de producto
en la rentable línea de baños de la división de productos domésticos. A finales de 1994 se hizo cargo
del equipo motodeportivo, y a finales de 1995 llevaba con el equipo más tiempo que ningún otro
miembro del equipo central. El equipo central estaba formado por: la directora de producto –Ayoub–,
un director del equipo de desarrollo, un director del equipo de fabricación y un analista financiero. El
equipo tenía un promedio de permanencia en el cargo de sólo cinco meses, y el director del equipo de
desarrollo abandonaba la empresa. El equipo de operaciones de motodeportivos estaba formado por
el presidente y gerente general, Gary Mattison, la vicepresidenta de marketing (Pat McCabe,
contratada del competidor Igloo e incluida en el traspaso de la marca Gott a Rubbermaid cuando se
compró en 1988), y los vicepresidentes de recursos humanos (Rob Petit), fabricación, ventas e I+D (un
cargo que había quedado vacante en diciembre de 1995.). (El Anexo 9 presenta la relación entre el
equipo de negocios y el de operaciones.) En la empresa no faltaban quienes declaraban que,
desafortunadamente, como productos de temporada era la división más pequeña de Rubbermaid,
muchos ascendían fuera de ella.
El equipo motodeportivo vivía un año difícil. Pat McCabe declaraba:
«No disponemos de la estructura completa que tienen algunas otras divisiones. Además,
probablemente uno de nuestros mayores retos es que tenemos competidores con marcas fuertes,
si no más fuertes que nosotros, en sus respectivas categorías. Coleman e Igloo tienen marcas muy
buenas, pero nuestro reconocimiento de marca está mejorando año a año. Se trata de un área de
crecimiento real para nosotros.»
Incluso con estas dificultades, el equipo había tenido un éxito importante el año anterior.
Recientemente habían empezado a vender una nevera con ruedas que utilizaba los moldes de las ruedas
del Cozy Coupe de Little Tikes, y habían introducido con éxito el primer producto de contratemporada
de la empresa –un trineo de líneas estilizadas y de diversos colores. Donna Ayoub declaraba:
«Evidentemente, por la naturaleza de nuestro negocio, muchos de nuestros productos se

venden en verano. En un esfuerzo por encontrar oportunidades de fabricación de
contratemporada típicamente experimentadas en una operación de temporada, sugerimos la idea
de dedicarnos a los trineos. Presentamos el calendario y el plan al corporativo para una fecha de
lanzamiento en 1999. El corporativo respondió: “¡Cuanto antes mejor!; sacadlo para el otoño
de 1995”. Cuando apareció, a Wolf le gustó francamente la idea, porque había sido el primero en
introducir trineos hacía unos 25 años. El equipo desarrolló el nuevo trineo en un tiempo récord, y
rápidamente recibió una respuesta afirmativa de Wal Mart para su adquisición. Ha sido un gran
producto para nosotros.»
12
A pesar de estos éxitos, la inexperiencia de algunos miembros del equipo en funciones clave causó
contratiempos importantes a la hora de satisfacer los objetivos de entrega de los productos. Dos
productos tenían defectos de diseño que no se habían detectado hasta que estaban a punto de ser
entregados, y el equipo tenía problemas con el control de calidad en otro producto. Pat McCabe
explicaba:
«Debido a la composición fluctuante del equipo, sí que algunos miembros del mismo
heredaban algunos problemas, pero nadie asumía la responsabilidad de las cosas que no iban
bien. Había mucho dedo acusador. La gente trabajaba en productos que se lanzaban en tres
semanas, y su actitud era: “Eso, en el fondo, no es mío”. Tuvimos que centrarlos y ponerlos en el
buen camino.»
Debido tanto a la naturaleza competitiva de la línea de productos del equipo motodeportivo como al
carácter de temporada de sus productos, retrasarse en las introducciones era particularmente
devastador. El equipo no podía resarcirse de las ventas perdidas durante todo el año; tenían que
reintroducir el producto en el curso del año siguiente. Y, como muchos observaban, Wal-Mart y otros
minoristas estaban más que dispuestos a comprar productos de los competidores de Rubbermaid que se
comprometían a hacer las entregas a tiempo. El equipo de operaciones emprendió una serie de medidas
para poner al equipo «por el buen camino». Rob Petit, vicepresidente de recursos humanos, empezó a
trabajar estrechamente con el equipo, e identificó una serie de áreas donde necesitaban ayuda. Petit
declaraba:
«El equipo era joven y todavía se estaba formando. Además de formación y creación de
equipo, encontramos que sus componentes estaban pasando por momentos difíciles priorizando
lo que tenían que hacer, y ello era evidente en el hecho de que no estaban haciendo circular
productos. Se creía que el equipo de trabajo cambiaba sus prioridades cada mes, pero no aclaraba
qué tenía que hacer.»
En un intento por dar al equipo una orientación más concreta, el equipo de operaciones decidió
cambiar de auspiciador: de Pat McCabe, vicepresidenta de marketing, a Gary Mattison, gerente general.
Creían que suprimiendo el papel de auspiciador de una función determinada reducirían la probabilidad
de señales divergentes al equipo del auspiciador y a los otros jefes funcionales, dando lugar, en el mejor
de los casos, a una absoluta claridad sobre qué orientación debía seguir el equipo. Además, el equipo de
operaciones decidió trasladar a McCabe a un papel de «formadora» en el equipo motodeportivo, en el
que participaría más en las operaciones cotidianas. Esto suponía una transición fácil para McCabe,
porque recientemente había dirigido un equipo de negocios suyo.
Pat McCabe resumía lo que muchos en el equipo de operaciones creían que era su tarea principal con
el equipo motodeportivo:
«Uno de los mayores retos con que nos enfrentamos es hacer que este equipo piense desde una
perspectiva empresarial. Deben tomar posesión de lo que están haciendo. Tenemos que hacerles
ver que lo que van a producir tiene que ser lo mejor de lo mejor, y que tienen que batir a sus
competidores en el lanzamiento de productos al mercado. Queremos que estos equipos miren a
los productos de los competidores y no digan: “¡Oh!, eso es muy interesante”. Queremos que
digan, “¡Odio a esos tipos! No puedo creer que estén ahí antes que nosotros”.»
13
El equipo de sistemas de residuos industriales

Situada a más de 300 millas de la sede de la empresa, en Winchester, Virginia, estaba la segunda
división más antigua de Rubbermaid, Rubbermaid Commercial Products. Oficialmente establecida en
1967, la historia más antigua de la división se puede remontar a 1958, cuando se nombró a un
vendedor para que visitara hoteles y moteles para vender felpudos y esteras de baño. La línea de
productos de sistemas de residuos industriales de la división abarcaba desde «una pequeña papelera
que se puede levantar con la mano hasta grandes contenedores basculantes» (véase el Anexo 10),
como describía el director de producto, Eric Gingras. Los productos se vendían a diversas
instituciones, como edificios de oficinas, hoteles y moteles, hospitales, escuelas, restaurantes y plantas
de fabricación. Resultado de estas aplicaciones diversas, el equipo tenía que fabricar productos que
satisfacieran muchos requisitos diferentes, desde regulaciones oficiales para la prevención de
incendios y la contención de residuos biopeligrosos, hasta requisitos sanitarios de los restaurantes.
Más notablemente, los productos del equipo tenían que ser muy duraderos. Como declaraba Gingras,
«nuestros productos se colocan en entornos comerciales duros, y además, generalmente la gente no se
ocupa en realidad de ellos».
El presidente y gerente general de la división, Joe Ramos, se había incorporado a productos

comerciales en 1992, tras 25 años de permanencia en 3M. Muchos en la división le atribuían el desarrollo
del concepto de equipo en la misma. Bob Kerin, vicepresidente de recursos humanos, expresaba una
idea común:
«En productos comerciales de Rubbermaid (RCP), todo está organizado en equipos, todo,
hasta la fábrica. Joe es muy dinámico y muy centrado en el enfoque del equipo y en capacitar a las
personas. Facilita las cosas desde un punto de vista de recursos humanos.»
Cada uno de los tres grupos de trabajo de la división: servicios de alimentación, sistemas de residuos
industriales y mantenimiento sanitario, disponía de un grupo de recursos de fabricación y de otro de
recursos de I+D dedicado a su equipo. Esto se apartaba del sistema que se aplicaba en las otras
divisiones, donde los equipos solicitaban recursos cuando los necesitaban. El grupo de recursos de
fabricación constaba de ingenieros de producción, programadores y células de trabajo en la fábrica que
llevaban a cabo el trabajo del equipo de negocios individual. El grupo de recursos de I+D constaba de
diseñadores, ingenieros de producto, diseñadores de CAD-CAM y modeladores. Los integrantes
de estos grupos de recursos se consideraban miembros plenos de sus grupos de trabajo, y eran
considerados como tales por dichos equipos.
El RCP también adoptó una política de revisión del rendimiento diferente de las otras divisiones,
basando una parte de la evaluación de un miembro del equipo en el éxito del propio equipo en vez
de la división. El rendimiento de cada miembro del equipo de negocios se basaba en tres revisiones
distintas, que tenían diferente peso. La primera era una revisión funcional efectuada por el director
de la persona, que representaba el 20%. La segunda era una revisión de 360º de proveedores,
miembros del equipo y clientes internos, que representaba el 30%. Finalmente, el 50% de la revisión
de cada miembro del equipo se basaba en cómo el equipo rendía en sus análisis de negocio
mensuales.
El equipo central de sistemas residuales industriales constaba de una directora de producto del
grupo (Judy Cline), un director de producto (Eric Gingras, que había trabajado en la división durante
siete años como diseñador antes de recibir su MBA), un director de fabricación, un director de desarrollo
de productos, un analista financiero y un representante de ventas. Aunque ésta era la estructura del
equipo de negocios formalmente reconocida por la organización, Judy Cline prefería considerar el
liderazgo del equipo como un «comité de seguimiento», que incluía no sólo a ella misma, sino también a
su director de producto y a un director de diseño. El equipo de sistemas residuales había disfrutado de
14
algunos éxitos durante el año. Cuatro de sus últimos cinco productos habían recibido patentes del
servicio público, y habían iniciado la fabricación de un cubo de basura innovador. (Este cubo para la
basura tenía forma de D, con un lado plano diseñado para ajustarse fácilmente a las paredes y al cuerpo
de la persona que lo lleva. Además, la tapa se movía sobre el lateral para facilitar la abertura cuando el
cubo estuviera apoyado contra una pared, y el juego de ruedas se podía separar con un pie para facilitar
el levantamiento del cubo en un contenedor.) Además, el equipo había desarrollado un proceso
mediante el cual podían pujar competitivamente en grandes pedidos de compra de un único producto
para un solo cliente –por ejemplo, papeleras de reciclaje hechas por encargo por los gobiernos
municipales. Finalmente, el equipo ya había empezado a tener éxito en colocar sus productos en el
extranjero.
El equipo de sistemas residuales dependía de un equipo auspiciador bastante amplio, que incluía a
los vicepresidentes de recursos humanos, ventas, fabricación, I+D, marketing y finanzas, y también al
director de excelencia organizativa. (El Anexo 11 presenta la relación entre el equipo de negocios y el
equipo de operaciones.) Muchos en la empresa atribuían al equipo auspiciador de productos
comerciales la implementación exitosa del concepto de grupos de trabajo en la división. Chad Cook
declaraba:
«Realmente han trabajado mucho en desarrollar equipos en esa división. Joe Ramos ha
protegido el entorno de intrusiones y ha proporcionado a sus equipos desarrollo de grandes
habilidades, desarrollo de equipo y comunicación y planificación excelentes. Se comunica bien
con su división, y proporciona orientación y constancia magníficas.»
En el equipo de operaciones muchos creían que el factor más importante que determinaba la
efectividad del equipo de negocios era haber conseguido la combinación idónea de su gente. Aunque
pensaban que era importante tener gente con el talento y experiencia idóneos, se consideraba más
importante seleccionar a individuos que podían trabajar con otros de manera efectiva. Pat Brandt,
vicepresidenta de marketing, explicaba:
«Cuando formamos por primera vez los grupos de trabajo, teníamos muchos jugadores de
tenis y golfistas en el equipo, no jugadores de equipo. Tenían buena especialidad funcional, pero
como no eran jugadores de equipo estábamos teniendo problemas. No trataban de comprender
cómo afectaba a otras funciones lo que hacían en su pieza del producto.»
La importancia de disponer de jugadores de equipo en los grupos de trabajo también era destacada
por Ken Morris, vicepresidente de I+D:
«Hace muy poco que hemos terminado de retirar de nuestros negocios a nuestros últimos
jugadores que no eran de equipo. Cuando hemos visto fracasar a equipos, la mayoría de las veces
no se debía a una falta de conocimientos técnicos especializados. Fue porque había una persona
en el equipo que no era un jugador de equipo. Nosotros, como equipo de operaciones, hemos de
reconocer esto, y asegurar que los que no son jugadores de equipo sean trasladados del equipo
de negocios a otro cargo que se adapte mejor a su personalidad.
»Las habilidades técnicas ya no son suficientes; debes poseer habilidades de equipo

excelentes para ser competitivo. El equipo tiene que ser capaz de convenir en objetivos y
propósitos comunes, y decir: “Estos propósitos son importantes para nosotros, y todos nosotros
somos responsables de ellos –no sólo el tipo de marketing”. El equipo tiene que saber que viven
o mueren por su rendimiento. Cuando se gradúan en ese pensamiento, sabes que van a tener
éxito.»
En el equipo de operaciones eran muchos los que comentaban el respeto mutuo que se otorgaban los
miembros del equipo de negocios y hasta qué punto valoraban la especialidad funcional del otro.
15
Durante el curso de desarrollo de cualquier producto determinado, el papel de liderazgo en el equipo de

negocios cambiaba de manera natural varias veces, con el equipo optando por el miembro que tenía el
mayor grado de conocimientos técnicos en el área pertinente. Bob Kerin, vicepresidente de recursos
humanos, explicaba:
«En ese equipo tienen mucha experiencia, y funcionan bien. La mayoría de ellos no procede de
Rubbermaid; fueron contrataciones externas y han visto algo más en grandes empresas. No tenían
un paradigma para fracasar. No tenían que invertir tiempo y energía en cambiar culturas. Como
quien dice, habían visto la película del equipo antes.»
El equipo de operaciones y el grupo de trabajo se reunían semanalmente para discutir la orientación

estratégica del equipo, y muchos comentaban cómo había cambiado la relación entre ambos equipos
durante el año transcurrido desde la formación de sistemas residuales. Los miembros del equipo de
operaciones comentaban la dificultad que habían tenido en tratar de entender los métodos para
gestionar equipos de manera efectiva, pero creían que sus esfuerzos habían dado fruto. Por ejemplo,
habían aprendido que ellos (el equipo de operaciones) tenían que reunirse independientemente del
equipo de negocios para asegurarse de que estaban enviando un mensaje claro y coherente al equipo a
través de sus relaciones funcionales independientes.
El grupo de trabajo también había desarrollado una filosofía por la que no debían sorprender nunca
al equipo de operaciones. Un miembro del grupo de trabajo comentaba: «El equipo de operaciones es
muy paciente con nosotros, y procuramos no defraudarles. Procuramos realizar en nosotros mismos
mucho del servicio de vigilancia y control que el equipo de operaciones haría. Al mismo tiempo,
esperamos que nunca nos sorprenderán». Además, en una creencia que se hacía eco de un principio
proclamado por el equipo de operaciones, los miembros del equipo de negocios afirmaban que siempre
intentaban estar seguros de que enviaban un mensaje claro y coherente al equipo de operaciones. Judy
Cline describía cómo el «comité de seguimiento» de sistemas residuales trabajaba con el equipo de
operaciones:
«Nuestro equipo tiene grandes habilidades de comunicación y somos transfuncionales; la

actitud de “el mundo según mi función” no existe en nuestro equipo. Todo el mundo tiene un
punto de vista, y no tiene miedo de manifestarlo en voz alta. Trabajamos hacia un consenso en
cada problema, hasta que se resuelve. Nadie se escabulle de una decisión hasta que se toma.
Siempre llegamos a una conclusión como equipo. De ese modo, cuando se logra y la presentamos
al equipo de operaciones, todo el equipo la apoya.»
El equipo ponía gran interés en funcionar bien juntos, y Cline describía lo que denominaba uno de
los primeros ejercicios de creación de equipo que hacían:
«Un día, el equipo de trabajo distribuyó el primer análisis de rendimiento de los grupos de
trabajo, y dado que todos éramos nuevos en el proceso, pensamos que nos pedían que lo
comentáramos. Nos reunimos todos y decidimos algunas medidas adicionales que pensamos
serían importantes. Algunas eran más rigurosas que las medidas propuestas, pero nos
preguntamos: “¿Qué querríamos saber si fuera nuestro negocio?”.»
Muchos en la empresa tenían un alto concepto del rendimiento del equipo. Ken Morris declaraba:
«El equipo tiene una perspectiva de negocio muy madura, y un punto de vista holístico de su
entorno de negocio. Lo consideran como una entidad de negocios autónoma, en vez de
considerarlo desde una perspectiva de marketing, fabricación o I+D. Y eso es importante. Sin ese
pensamiento, se centrarían de manera miope en una o dos cosas, y eso es exactamente lo que no
queremos que hagan los grupos de trabajo.»
16
El futuro de los grupos de trabajo

En 1996, la empresa estaba completamente comprometida con el concepto de grupos de trabajo.
Había establecido unos quince equipos en sus negocios centrales e inició una directriz para implementar
el concepto de grupos de trabajo en cualquier empresa que adquiriera. En Rubbermaid, muchos estaban
de acuerdo con la valoración de Dick Allen del concepto de grupos de trabajo y su implementación:
«Los grupos de trabajo son una experiencia en continua evolución. Si regresaras aquí dentro
de dos o tres años, es imposible saber qué encontrarías. Pero los grupos de trabajo definen cómo
procederemos en el futuro. El negocio se está convirtiendo en demasiado grande, y hemos de
empezar a dejar que otras personas lo dirijan. No creo que podamos crecer tan efectivamente
de otra manera.»
A medida que Schmitt consideraba el futuro, se preguntaba cómo evolucionarían los grupos de
trabajo. ¿Cómo incorporaremos totalmente nuestra estrategia global en nuestro desarrollo de productos?
¿Se debe dar a nuestros equipos mayor control sobre los recursos, y bajo qué condiciones? ¿Quién debe
tener la última palabra en las ideas de productos nuevos? ¿Cómo debemos valorar y reconocer el
rendimiento de los individuos y los equipos? En general, ¿qué podemos hacer para animar a estos
equipos a pensar y actuar verdaderamente como los empresarios que dieron a luz a la empresa hace
tantos años?
17
Anexo 1 Información financiera de Rubbermaid
Cierre del ejercicio a 1 de diciembre (en miles de dólares, excepto los importes por acciones)
1995 1994 1993
Ventas netas 2.344.170 2.169.354 1.960.207

Beneficio neto 59.772 * 228.126 211.413
Por acción ordinaria 0,38 * 1,42 1,32
Rentabilidad de los recursos propios (en porcentaje) 4,90 18,90 20,00
Liquidación del dividendo en efectivo 81.731 74.425 64.938
Por acción ordinaria 0,515 0,462 0,405
Fondo de maniobra 436.475 631.069 570.430
Ratio actual 2,05 3,13 3,20
Endeudamiento total (en porcentaje) 10,20 2,60 3,00
Efectivo neto de actividades de explotación 230.021 212.193 289.409
Inversión 151.528 118.000 141.697
Promedio de acciones ordinarias en circulación
(en miles) 158.766 160.893 160.318
Número de accionistas al cierre del ejercicio 32.439 30.889 22.508
Cotización de las acciones
Alta 34,00 35,00 37,13
Baja 25,00 23,75 28,00
(*) En 1995 se incluye un cargo de reestructuración antes de impuestos de 158 millones de dólares (98,7 millones de dólares
después de impuestos o 0,62 dólares por acción ordinaria).
Anexo 2 Ventas de Rubbermaid en Estados Unidos/en el extranjero
Ventas netas (en millones de dólares)
1995 1994 1993

Estados Unidos 2.007,4 1.906,4 1.753,6
Extranjero 336,8 263,0 206,6
Total 2.344,2 2.169,4 1.960,2
18
Anexo 3 Información de las divisiones de Rubbermaid
División Situación Año de establecimiento Ejemplos de productos
División de productos domésticos Wooster, Ohio 1920 Contenedores de alimentos,

baterías de cocina y vajillas,
fregaderos, artículos de
lavandería, contenedores de
uso doméstico.
Rubbermaid Specialty Products Inc. Wooster, Ohio 1988 Refrigerante, Blue Ice,
depósitos exteriores,
comederos para pájaros,
cajas de pesca, cabinas-cama
para camiones.
Productos juveniles
(The Little Tikes Company) Hudson, Ohio Adquirida en 1984 Juguetes infantiles,
columpios, equipamiento de
Patios.
Rubbermaid Commercial Winchester, 1958 Cubos para la basura, servicios

Products Inc. Virginia comerciales de alimentación,
artículos de limpieza y
productos de asistencia
sanitaria diseñados para ayudar
a los ancianos y físicamente
imposibilitados: andadores,
bastones, sillas, etc.
Rubbermaid Office Maryville, 1988 Productos organizativos de

Products Inc. Tennessee oficina, artículos de ordenador.
19
Anexo 4 Ejemplos de productos del equipo de contenedores de alimentos
SQUARES
CARRÉS
CUADRADOS
20
Anexo 5 Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones de contenedores de alimentos
Gerente general de la división
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente

recursos humanos finanzas marketing operaciones I+D de ventas
(auspiciador del (auspiciador del (fabricación) (auspiciador
equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)
equipo)
Equipo de operaciones
Director de
producto del
grupo Fabricación I+D
Finanzas
Grupos de trabajo
21
Anexo 6 Ejemplos de productos del equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)
22
Anexo 7 Estructura de grupos de trabajo y el equipo de operaciones del equipo juvenil, infantil y
deportivo

(auspiciador del (auspiciador del (fabricación) (auspiciador
equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)
equipo)
Director de
producto del
grupo Fabricación I+D
Finanzas
Ventas
Grupos de trabajo
23
Anexo 8 Ejemplos de productos del equipo motodeportivo
24
Anexo 9 Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones del equipo motodeportivo

(auspiciador del equipo)

(formador del (fabricación) (vacante)
equipo)
Director de I+D
producto del Fabricación (vacante)
grupo
Finanzas
Grupos de trabajo
25
Anexo 10 Ejemplos de productos del equipo de sistemas residuales
26
Anexo 11 Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones de sistemas residuales

(auspiciador (auspiciador (auspiciador del (fabricación) (auspiciador (auspiciador
del equipo) del equipo) equipo) (auspiciador del del equipo) del equipo)
equipo)
Director de
producto del Fabricación I+D
grupo
Finanzas
Ventas
Grupos de trabajo
27

Rubermaid Caso

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Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.

Wolfgang Schmitt, director general (1996)

«Pensaba en el concepto de fraccionamiento de la naturaleza, donde, por ejemplo, la hoja de

La empresa estaba organizada en cinco divisiones centrales: productos domésticos, productos

A menudo se elogiaba a Rubbermaid por su crecimiento, calidad, rentabilidad e innovación. La

Desarrollo de productos nuevos

«A principios de los años cuarenta, Caldwell era el desarrollador de productos. Tras el

La empresa tenía que recurrir a un departamento de desarrollo de nuevos productos debido a la

Comité de revisión de productos

El concepto de grupos de trabajo

»Como ya he dicho, siempre me había fascinado el fraccionamiento en la naturaleza, donde la

«Antes de los grupos de trabajo, el enfoque de desarrollo de productos era tradicional y de no

«Todo se reduce a poder y confianza. Si el equipo de operaciones confía en el equipo de

El equipo de recipientes contenedores de alimentos

El equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)

«Principalmente somos un proveedor de nichos de mercado, optando por productos

«Existe este desequilibrio entre la proporción de responsabilidad en cuanto a capacitación o

El equipo de productos motodeportivos

El equipo motodeportivo vivía un año difícil. Pat McCabe declaraba:

«Evidentemente, por la naturaleza de nuestro negocio, muchos de nuestros productos se

El equipo de sistemas de residuos industriales

El presidente y gerente general de la división, Joe Ramos, se había incorporado a productos

»Las habilidades técnicas ya no son suficientes; debes poseer habilidades de equipo

Durante el curso de desarrollo de cualquier producto determinado, el papel de liderazgo en el equipo de

El equipo de operaciones y el grupo de trabajo se reunían semanalmente para discutir la orientación

«Nuestro equipo tiene grandes habilidades de comunicación y somos transfuncionales; la

El futuro de los grupos de trabajo

Anexo 1 Información financiera de Rubbermaid

1995 1994 1993

Ventas netas 2.344.170 2.169.354 1.960.207

Anexo 2 Ventas de Rubbermaid en Estados Unidos/en el extranjero

Ventas netas (en millones de dólares)

1995 1994 1993

Anexo 3 Información de las divisiones de Rubbermaid

División Situación Año de establecimiento Ejemplos de productos

División de productos domésticos Wooster, Ohio 1920 Contenedores de alimentos,

Rubbermaid Commercial Winchester, 1958 Cubos para la basura, servicios

Rubbermaid Office Maryville, 1988 Productos organizativos de

Anexo 4 Ejemplos de productos del equipo de contenedores de alimentos

Anexo 5 Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones de contenedores de alimentos

Gerente general de la división

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente

Anexo 6 Ejemplos de productos del equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)

Gerente general de la división

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente

Anexo 8 Ejemplos de productos del equipo motodeportivo

Gerente general de la división

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente

Anexo 10 Ejemplos de productos del equipo de sistemas residuales

Anexo 11 Estructura del equipo de negocios y el equipo de operaciones de sistemas residuales

Gerente general de la división

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente

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