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INTRODUCTION................................................................................................................................ 3
section 2. Mesures d’application du New Public Management dans les administrations publiques. ........ 6
1- Fonction stratégique .............................................................................................................................. 6
2- La fonction finance................................................................................................................................. 7
3- Fonction marketing ................................................................................................................................ 8
4- Fonction ressources humaines .............................................................................................................. 8
CONCLUSION ................................................................................................................................... 18
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 19
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Introduction
La gestion des administrations publiques est une question épineuse car elle implique
l’utilisation de fonds provenant des citoyens. Ces derniers semblent donc être en droit
d’attendre un service public de qualité en retour de leur contribution. Ainsi, les méthodes de
management public doivent-elles aller dans ce sens. Nous constatons cependant depuis une
décennie des changements importants quant aux méthodes de management du secteur
public. Alors que l’on parlait de satisfaction des citoyens, une nouvelle philosophie est
apparue. En effet, la minimisation des coûts est devenue l’une des priorités des
gouvernements successifs. Ce désir de diminution des dépenses s’explique notamment par
une dette et un déficit publics trop importants. Cette nouvelle gestion publique est une
application d’un courant de pensée apparue en Angleterre au début des années 1980 appelé
le New Public Management (NPM). Formalisé Par Erwan FERLIE dans son ouvrage The New
Public Management in action, il explique que l’application de méthodes managériales du
secteur privé permettrait aux administrations publiques de devenir plus compétitives tout en
garantissant un service public de qualité.
Les principes de cette Ecole du NPM furent donc mis en application dans les administrations
des différences pays. Si ces principes ont été appliqués c’est parce qu’ils étaient considérés
comme bénéfiques et efficace tant pour l’Administration elle-même que pour les citoyens.
C’est l’idée que nous remettrons en question dans cet écrit, cherchant à répondre ensemble
à la problématique suivante : l’application du NPM est-elle adaptée aux administrations
publiques ?
Afin de répondre à cette interrogation, nous tenterons d’abord de faire une présentation
générale de ce New Public Management en expliquant dans quel contexte il est apparu et
quelles furent ses mises en application. Nous présenterons ensuite les avantages et les limites
de cette méthode de gestion. Enfin, nous répondrons à notre problématique (l’application du
NPM est-elle adaptée aux administrations publiques ?).
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NEW PUBLIC MANAGEMENT
Depuis une trentaine d’années, les travaux sur le nouveau management public (NPM) se sont
multipliés. Peut-être faudrait-il d’ailleurs parler « des nouveaux managements publics » : les
définitions et les analyses de ce qui constitue avant tout un puzzle doctrinal s’étoffant et
évoluant au fil de sa mise en œuvre se sont, elles aussi, enrichies et adaptées au fur et à
mesure que le NPM se diffusait d’un secteur à un autre, d’un pays à un autre, faisait l’objet
de nouvelles traductions, appropriations et déclinaisons.
Nous considérerons ainsi, lors de notre recherche, le management public comme une
méthode de gestion de l’ensemble des établissements publics. Nous pouvons désormais,
nous attarder sur le NPM. Dans cet objectif, nous verrons premièrement dans quel contexte
il est né, suite à quoi nous tenterons de donner une définition de ce type de gestion publique.
Enfin, nous expliquerons quelles sont les mesures qui ont été prises pour l’appliquer
concrètement dans les administrations.
Déjà après la seconde guerre mondiale, les universitaires ont commencé à réévaluer et
remettre en question les principes de l’administration publique classique (Kalimullah, Ashraf
& Ashaduzzaman, 2012). Cependant, le Nouveau Management Public n’est
vraisemblablement apparu qu’à la suite d’une multitude de réformes et de modernisations.
Certaines ayant connues des échecs, comme dans les années 1960 avec la Rationalisation des
Choix Budgétaires (RCB) en France ou encore le Planning Programming Budgeting System
(PPBS) aux États-Unis. Toutes les deux visaient une utilisation plus efficiente des fonds publics
(Amar & Berthier, 2007).
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L’élément déclencheur est la crise financière qui sévit au début des années 1980 en Europe.
Cette crise pousse l’Etat à s’endetter davantage et ralentit l’économie française. Cela mène
les citoyens à s’interroger sur l’utilisation qui est faite de leur contribution. Les problèmes
touchant la gestion publique, qui était jusqu’alors cachés apparaissent au grand jour : manque
d’efficacité du secteur public, lourdeur bureaucratique, manque de transparence, manque de
coordination entre services administratifs, gestion incohérente et manque de flexibilité de
l’administration. Anne AMAR et Ludovic BERTHIER dans leur article « Le nouveau
management public : avantages et limites » précisent « qu’aucune de ces raisons n’expliquent
à elle seule la mise en place du NPM, même si les crises financières sont souvent apparues
comme les principaux facteurs déclenchant. En effet, le NPM a pour origine des pressions tant
internes qu’externes au secteur public, pressions qui se complètent et se renforcent plus ou
moins selon les configurations ». Il devient alors impossible de rendre l’Etat plus efficace sans
changer les rouages de la gestion administrative.
Ainsi, le NPM pousse l’Etat à s’interroger sur son rôle et ses missions : c’est la finalité de l’Etat
qui est mise à l’épreuve. Et qui dit changement de finalité dit changement de stratégie. Le
NPM est donc une redéfinition de la stratégie de l’Etat. Ainsi, outre, la finalité et outre la
stratégie, c’est l’organisation Wébérienne de l’Etat qui est remise en question.
Maintenant que nous connaissons mieux le contexte dans lequel est né le NPM et l’enjeu
global qui l’entoure, nous tenterons de définir plus précisément cette notion.
Suite à ce qu'on a précédemment précisé, en appliquant les principes du NPM, l’Etat montre
que ses objectifs ont changés. Mais quels sont donc ses objectifs ?
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gestion par résultats, la concurrence entre les unités administratives et les incitations
individuelles à la performance, le nouveau management public met l'accent sur l'efficience,
le contrôle des coûts, la qualité des services offerts aux clients et la flexibilité
organisationnelle. Le nouveau management public s'oppose ainsi aux principes de la
bureaucratie que sont la centralisation, la continuité de la relation entre l'administration et
les instances politiques, la prudence de même que la surveillance étroite des processus
(Charih et Rouillard, 1997).
3 - Fonction stratégique
De plus, ont été mis en place des partenariats entre le secteur public et le secteur privé
afin d’améliorer la qualité du service public grâce, notamment à une plus grande
compétence des acteurs. Le retrait de l’Etat n’est cependant pas le seul moyen de
déléguer du pouvoir. Etudions maintenant un autre moyen pour y parvenir.
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4 - Fonction finance
La réduction du déficit et de la dette publique sont des éléments qui ont poussé à
réformer la gestion publique. Cette préoccupation financière, qui induit la recherche du
moindre coût, est donc un des objectifs premiers que l’Etat souhaite atteindre grâce à
l’application des principes du NPM. Le traité de Maastricht, instauré en 1992, illustre
d’ailleurs très bien cette préoccupation au niveau européen. Il fixe en effet des seuils
limitatifs dits critères de convergence, respectivement 3% du PIB pour le déficit public et
60% du PIB pour la dette.
Afin d’atteindre ces objectifs, une nouvelle fonction fut intégrée dans les administrations
publiques : la fonction contrôle de gestion. Cette dernière met en place des outils d’aide
à la décision en rendant systématiquement compte de l’efficacité de l’administration (en
comparant, notamment les budgets aux réalisations).
L’un des outils mis en place, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif), est
particulièrement utilisé. Ce tableau de bord particulier (d’un nouveau genre) crée par
KAPLAN et NORTON prend en compte l’ensemble des parties prenantes entourant l’entité
utilisatrice. Plus concrètement, l’utilisation de Balanced Scorecard dans les
administrations publiques mène à un contrôle de la performance basé non plus sur des
critères strictement financiers (respect des budgets, minimisation des coûts …), mais aussi
sur des indicateurs non financiers tels que, par exemple, la qualité du service public ou la
satisfaction des citoyens. Ainsi, cette méthode, assimile les citoyens à des clients qu’il est
nécessaire de satisfaire.
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5 - Fonction marketing
Une question se pose : comment faire part à l’opinion publique les résultats du contrôle
de gestion mené par l’administration afin qu’il légitime cette action ? En communiquant.
La fonction marketing apparaît donc aussi comme un élément essentiel pour appliquer
comme il se doit les prescriptions de l’école du NPM.
En termes de gestion des ressources humaines les apports du NPM sont doubles.
Premièrement, un désir de réduction des effectifs, et deuxièmement, une volonté de
motiver l’ensemble des acteurs.
La réduction des effectifs fait référence à l’objectif de la recherche des moindres coûts.
Précisons toutefois que cette réduction des effectifs se fait par le non renouvellement de
postes et par la réduction du nombre d’admis aux divers concours permettant l’accès à la
fonction publique.
Cette volonté de réduire les coûts s’allie à un désir de productivité accrue. Pour que la
productivité des fonctionnaires augmente, divers éléments visant à les motiver ont été
mis en place. Citons par exemple, l’individualisation des rémunérations, pratique très
courante
Dans le secteur privé, les primes au rendement, ainsi que le renforcement des
responsabilités pour chaque acteur. S’ajoute à cela une autonomie accrue qui rejoint
l’idée de la séparation de l’administration en petites unités indépendantes.
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Etudions à présent en quoi ces applications posent des limites et en quoi elles ont
avantageuses
La mise en pratique des principes du NPM a d'abord permis une rationalisation des dépenses
publiques grâce, notamment à l'introduction du contrôle de gestion dans les administrations.
Cette rationalisation fut à l'origine d'une nouvelle et meilleure affectation des recettes
publiques. De nombreux gaspillages sont ainsi évités. Bien qu'il ne soit pas probant de dire
que l'application des principes du NPM ait réduit tant la dette publique que le déficit public,
il est indéniable de dire que la « chasse au moindre coûts ».
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En Effet, Certains auteurs défendent les principes du NPM, tandis que d’autres lui sont
fortement opposés. Ainsi, nous verrons d’abord quelles sont les limites que l’on impute au
NPM
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3www.researchgate.net/publication/299344413_Le_Nouveau_Management_Public_Avantages_et_Limites
AMAR Anne et BERTHIER Ludovic, Le nouveau management public : avantages et limites, Revue du
RECEMAP, Décembre 2007.
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ProductivitéEfficacité
Résultats Pas de résultats fiables
Efficience
Pour conclure en peut dire que l’objectif de performance encouragé la NPM n’est pas
pertinent dans une administration publique.
En d’autres mots, pour survivre et se répandre, le modèle doit être modifié et ajusté.
L’hybridation constitue une étape intermédiaire entre l’innovation radicale et l’imitation.
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En effet, selon Boyer , le New Public Management est bel et bien « un modèle productif », tel
qu’il le définit : « un processus de mise en cohérence interne et pertinence externe des
pratiques et dispositifs techniques, organisationnels et économiques des firmes visant à
réduire les incertitudes du marché et du travail et susceptible de dégager des principes
généraux s’appliquant sur des espaces géographiques variés et d’assurer une certaine
prédictibilité de l’évolution de la firme au cours du temps au point de conduire à plusieurs
configurations macro-économiques et sociétales » (Boyer, 1997).
L’hybridation du NPM au sein des collectivités territoriales a été facilitée pour trois raisons
principales. Premièrement, l’introduction du NPM en France et la naissance des collectivités
territoriales à la même période ont fortement favorisé l’appropriation du New Public
Management par les collectivités locales. En effet, considéré comme un signe de
modernisation de l’administration publique à venir, ce nouveau modèle néo-managérial a
proposé une bonne opportunité aux collectivités territoriales de se démarquer de
l’organisation publique d’Etat archaïque.
Enfin, elles ont investi progressivement la vie locale (l’éducation, la justice sociale, la
gouvernance territoriale, l’emploi,) et la modernisation de l’Etat. Ainsi, jusqu’à récemment,
l’attente des français était en fonction décroissante de la distance dans les responsabilités
politiques et le Maire était « l’homme de confiances (Jouin, 1996) ».
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Tout ceci montre que les collectivités territoriales ont su s’approprier de la logique
fondamentale de gestion du New Public Management et adapter les outils de gestion à leur
contexte local. La gestion des administrateurs territoriaux en est une illustration.
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Au Maroc, ces derniers temps, l’action publique est devenue très médiatisée constituant un
sujet omniprésent des critiques des journaux, élus et représentants de la société civile, etc.;
ce qui témoigne de l’existence d’un malaise affectant la relation des organisations et services
publics avec leurs usagers, et dénote de l’existence d’une multitude de dysfonctionnements
entachant l’image de marque de l’administration publique rendue synonyme de rigidité, de
lenteur et de bureaucratie malgré les importants efforts de normalisation consentis et
mesures d’améliorations introduites ces derniers temps aussi bien au niveau structurel que
technique et infrastructurel.
Ce constat constitue une alerte qui mérite une réflexion profonde dans le sens de
diagnostiquer ce malaise en vue de lui apporter les améliorations qui s’imposent avec la
célérité requise et normaliser, en conséquence, la relation entre le citoyen et son
administration en répondant à ses besoins qui doivent être conçus et traités comme des
produits et services offerts à des clients et fournisseurs à la fois au lieu d’une relation de
prestataires et utilisateurs. La question qui se pose est : pourquoi ce secteur n’arrive pas à
satisfaire les besoins citoyens (les clients de l’Etat) comme le secteur privé ?
Et qu’il est le rôle qui jeu le management pour améliorer l’efficacité et la qualité des services
?
Ce secteur n’arrive pas à satisfaire tous les besoins des citoyens dans les conditions
d’efficacité et de qualité requises en comparaison avec le secteur privé qui utilise le
management dans son rouage de gestion face à une administration publique accablée de
contraintes et de difficultés procédurales, comportementales et bureaucratiques limitant de
ses capacités d’épanouissement à l’heure ou notre pays ne cesse de s’aligner sur les standards
de la bonne gestion dictés par le souci de développement socioéconomique, le Statut avancé
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qui lui est accordé par la Communauté européenne qui lui permet une importante possibilité
d’ancrage au diapason de l’échiquier commercial international surtout si la gestion de la
chose publique bascule du modèle administratif vers le modèle managérial.
Malgré leurs points communs, l’organisation privée et l’organisation publique ont des modes
de gestion très différents ,surtout lorsqu’il s’agit de l’utilisation des moyens humains et
financiers ,l’organisation et les objectifs même s’il agit parfois d’entreprise publique qui est
plutôt une unité commerciale qu’administrative de nature régalienne, car l’exacerbation de
la concurrence rend l’Etat entrepreneur de plus en plus inefficace vis-à-vis d’un secteur privé
plus performant et dynamique sur le marché , ce qui explique en grande partie la cause de la
déficience de productivité du secteur public par rapport au secteur privé.
Par ailleurs, l’introduction des techniques modernes de management dans la gestion des
services publics constitue une révolution dans la gouvernance marocaine de la chose publique
surtout compte tenu des améliorations à apporter à ces services, notamment :
- Introduire les techniques modernes de gestion pour atteindre plus d’efficacité et d’efficience
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ces relations pour mieux répondre aux préoccupations et attentes et éviter la mort lente des
services publics, surtout que l’image constituée autour de ces services est généralement une
image de non qualité. Cette image s’illustre à plusieurs niveaux de contacts entre
l’administration publique et ses usagers. A titre indicatif, il est très observé que les usagers du
service public optent en grande partie pour une prestation privée tant que possible au lieu de
celle publique cherchant plus de qualité et de proximité , amabilité, bon cadre logistique
d’accueil, célérité dans le traitement, suivi, écoute et flexibilité des services malgré le prix
compétitif des prestations publiques assuré par la péréquation tarifaire appliquée sur les
services publics qui présentent des écarts en termes de qualité des prestations rendues :
classes d’école surchargées, bancs d’accueil dégradés, soin hospitalier modeste et parfois
indécent, transport urbain non régulier et non confortable... La qualité des services publics
présente plusieurs insuffisances et mérite un remodelage à l’image d’une entreprise privée
qui affronte ses concurrents par un positionnement stratégique tenant de la qualité de service
son principal facteur clé de succès et un moyen de domination stratégique pour relever les
défis du changement de l’environnement. La prise en charge des attentes des clients du
service public par les pouvoirs publics en vue d’améliorer la qualité des services rendus
constitue le premier pas à franchir dans le sens d’adapter la gestion de l’administration
publique aux exigences du management et de la bonne gouvernance, ce qui suscite de
rapprocher cette orientation stratégique aux enjeux de la qualité des services publics.
A ce titre, malgré les efforts déployés par l’Etat marocaine en matière de modernisation de
l’administration publique, l’objectif du renouveau du service public n’est pas entièrement
atteint à cause des insuffisances liées à la gestion qui est généralement de modèle
administratif et bureautique constituant un frein au développement : l’enjeu du management
public est devenu fondamental dans la mesure où les organisations publiques sont
interpellées par les défis de développement et de mondialisation.
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CONCLUSION
le NPM est un mouvement de pensée visant à réformer la gestion dans les organisations
publiques. Il s’agit ici d’appliquer les méthodes utilisées dans le secteur privé au secteur
public. L’apparition de ce concept a été plus tardive dans plusieurs pays en 1990. En effet, sa
naissance est due à des événements multiples tels que la crise financière, la lourdeur du
système Wébérien et la demande de justification des actions de l’Etat par les citoyens.
Certains auteurs considèrent cette gestion publique comme limitée tandis que d’autres la
considère comme efficace. Quoi qu’il en soit, de notre point de vue les principes du NPM tout
comme la manière dont ils ont été appliqués dans les administrations nous semblent
inadaptée. A cela, plusieurs raisons. La première est que la notion de performance est placée
comme objectif de la gestion publique, ce qui, en plus de réduire la qualité des services publics
semble très limitée quant à la façon dont elle est mesurée. De fait, mesurer la qualité d’un
service public est très complexe, ce qui rend l’éventuelle performance de l’Etat faussée, voire
inutile. Malgré cela, remplacer les principes du NPM par d’autres principes semble
extrêmement difficile car ce courant est très ancré dans la gestion publique actuelle. De plus,
la situation financière de l’Etat rend urgente la « chasse aux coûts » prônée par le NPM. Cette
dernière idée justifie notre point de vue, à savoir qu’il faut maintenir l’application des
principes du NPM dans les administrations même au détriment de la qualité de certains
services publics. Le NPM est ainsi bien plus qu’une méthode de gestion ; il remet
profondément en question les rôles que doit tenir l’Etat, remplaçant une volonté
d’amélioration du service public par un impératif de réduction des coûts. Mais, l’Etat dans sa
conception philosophique peut-il vraiment reléguer au second plan le bien-être de ses
citoyens ? Cette question : « Le NPM est un paradigme de questions plutôt que de réponses
». La question finale sera donc : existe-t-il un mode de gestion vraiment adapté aux
administrations publiques?
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