UNIVERSITATEA LIBERA INTERNATIONALA DIN MOLDOVA

FACULTATEA ,,STIINTE ECONOMICE”

CATEDRA „BA, REI, TURISM”

Admis la sustinere
Șeful catedrei “Burlacu Natalia”
dr. hab., prof. univ.

( semnatura)
“___” _______________2014

BOCONEALA IULIAN

REORGANIZAREA GESTIUNII MANAGERIALE ÎN CADRUL

FIRMELOR DIN ROMÂNIA

TEZA DE MASTERAT

363.1 – Business și administrare

Coordonator ştiinţific: Burlacu Natalia, Dr. hab., prof. univ

(semnatura)

Autor:
(semnatura)

Chişinău 2014
 CUPRINS

INTRODUCERE ...........................................................................................................................3

1. REORGANIZAREA ȘI RESTRUCTURAREA FIRMEI CA CONSECINŢĂ A

PERIOADEI DE TRANZIŢIE LA RELAŢIILE DE PIAŢĂ ...................................................5

1.1 Premisele şi motivele necesităţii reorganizării unităţilor economice ..............................5

1.2 Reorganizarea gestiunii prin restructurarea întreprinderilor ......................................14

1.3.Retehnologizarea ca element de reorganizare a gestiunii manageriale ........................19

2. REORGANIZAREA GESTIUNII PRIN PRELUĂRI ȘI FUZIUNI ..................................23

1.2. Particularitățile și tendințele fuziunilor internaţionale ................................................23

2.2. Particularitățile și tendințele preluărilor și achiziţiilor internaţionale .......................30

2.3. Efectele sinergiei fuziunilor şi controlul managerial în companiile transnaționale din

România....................................................................................................................................42

2. CARACTERISTICA REORGANIZĂRII GESTIUNII ÎN CADRUL COMPANIEI

”AMADEUS TRAVEL LUFTHANSA CITY CENTER ” SRL .............................................51

3.1.Caracteristica generală a S.C. Amadeus Travel Lufthansa City Center" SRL ..........51

3.2. Analiza indicatorilor economico-financiari a companiei “Amadeus Travel” SRL ....57

3.3.Analiza mediului concurențial și clienții de bază a companiei ......................................61

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ...........................................................................................67

BIBLIOGRAFIE .........................................................................................................................70

LISTA ABREVIERILOR ...........................................................................................................72

ADNOTARE ................................................................................................................................73

ANNOTATION............................................................................................................................74

2
 INTRODUCERE

Actualitatea și importanța tezei. Trăind în perioada cînd viteza de dezvoltare a societăţii

s-a mărit enorm am ajuns să presupunem că viaţa e în continuă schimbare, şi ca un anumit scop
să fie obţinut la rezultatele aşteptate atunci e nevoie de implicarea multor mijloace şi metode de
care poate nici nu s-a auzit. După cum se vede această posibilitate demult a fost, nu că uitată ci,
depăşită. Suntem în cea mai dezvoltată periodă cînd informaţia de aproape orice natură ajunge la
utilizator într-un timp foarte mic, depinzînd şi de situaţia pentru care este creat articolul necesar.
Economia centristă a împiedicat mult această cale de dezvoltare a societăţii noastre adică
accelerarea informaţională prin principiile impuse de adepţii socialismului, dar timpul ne va arăta
posibilităţile lui de depăşire a crizei mai mult sau mai puţin efective.
Restructurarea unităţilor economice este cea mai importantă condiţie pentru menţinerea şi
dezvoltarea capacităţii de concurenţă în economia de piaţă. În anii’90 în ştiinţa economică a
apărut o nouă concepţie – reengineeringul, care înseamnă restructurarea radicală a sistemului de
gestiune a business-ului în noile condiţii ale economiei postindustriale.
În perioada 1997-2000 au fost supuse restructurării peste 1000 de întreprinderi,
jumatedintre care au reuşit să-şi achite datoriile cronice, să-şi reorienteze pieţele de desfacere, să-
şi organizeze exporul mărfurilor în U.E., S.U.A., Canada şi alte ţări dezvoltate. Dar multe unităţi
economice mai continuă să mizeze doar pe investiţiile străine şi nu iau măsurile necesare în
vederea îmbunătăţirii calităţii managementului şi creşterii eficienţei utilizării resurselor noi
Scopul tezei îl reprezintă dezvoltarea bazei teoretice şi metodice a reorganizării prin
restructurare şi retehnologizarea unităţilor economice în perioada actuală a economiei ţării.
Pentru realizarea scopului menţionat, au fost trasate următoarele sarcini de bază:
 Cercetarea premiselor şi motivele necesităţii reorganizării, restructurării și
retehnologizării gestiunii unităţilor economice
 Studierea dinamicii volumului şi structurii fuziunilor, achiziţiilor şi parteneriatelor;
 Analiza motivaţiilor decizionale şi factorilor determinanţi ce determină fuzionarea;
 Analiza modalităţilor de desfăşurare a reorganizarii în cadrul companiei S.C
”AMADEUS TRAVEL LUFTHANSA CITY CENTER ” SRL.

Suportul metodologic. Studiul a fost realizat printr-o abordare complexă şi sistemică a

domeniului cercetat, ceea ce a permis să se efectueze ulterior o cercetare cu aplicarea practică a
ideilor propuse. În scopul colectării datelor şi sintetizării informaţiei autorul a utilizat numeroase

3
monografii de specialitate, articole din reviste şi ziare, materiale ale conferinţelor, Rapoarte
Internaţionale, precum şi rapoarte ala unor agenţii de consultanţă în afaceri.
Structura lucrării. Lucrarea este structurată în două capitole, introducere, concluzie, în
lucrare sunt utilízate tabele, figuri, grafice, în scopul redării mai relevante a materialului de
referinţă.
Referitor la primul capitol am relatat baza teoretică a conceptului de reorganizare,
restructurare şi retehnologizare. Sunt evidenţiate premisele şi motivele necesităţii restructurării,
restructurarea ca componentă esenţială a gestiunii manageriala in conditiile schimbarii precum şi
elementele teoretice ale retehnologizării.
Al doilea capitol cuprinde abordarea conceptuală analiza tehnicilor şi metodelor, structura
fuziunilor şi preluărilor în contextul actual. Este elaboarată o analiză foarte amplă a tipurilor de
fuziuni şi prelări, care sunt avantajele şi limitele a fiecăror dintre ele. Deasemenea sunt
prezentate particularităţile procesului decizional în analiza tranzacţiilor cu firmele din România,
strategiile de ordin operaţional şi financiar, s-a efectuat o evaluare a riscurilor în implicarea
fuziunilor din România. De asemenea a fost argumentată necesitatea elaborării unui management
şi control organizaţional avansat în contextul actual.
Ultimul capitol, partea aplicativă a tezei, relevă cele mai importante direcţii de restructurare
a companiei ”Amadeus Travel Lufthansa City Cente ” SRL, unde se analizează activitatea
prezentei companii, structura organizaţională, se analizează politica de prețuri, promovare și
produse, se efectuează analiza economico-financiară a companiei si se denotă factorii care
acționează asupra necesității de efectuare a reorganizarii, se efectuează analiza SWOT și se
propun un șir de modalităţi de schimbare realizate în cadrul strategiei firmei.

4
 1. REORGANIZAREA ȘI RESTRUCTURAREA FIRMEI CA
CONSECINŢĂ A PERIOADEI DE TRANZIŢIE LA RELAŢIILE
DE PIAŢĂ

1.1 Premisele şi motivele necesităţii reorganizării unităţilor economice

În condiţiile economiei actuale, cînd vechea structură de gestiune a întreprinderilor nu

mai poate face faţă cerinţelor curente impuse de stabilirea relaţiilor de piaţă contemporane,
restructurarea modului de activitate şi de gestiune a întreprinderilor naţionale, nu doar că este
evidentă, dar şi obligatorie pentru majoritatea lor.
Reorganizarea este o componentă a perfecţionării organizării, care constă dintr-un proces
complex de acţiuni de organizare pe baze noi a unui sistem socio-economic luat în ansamblul
său, sau a diferitor subsisteme componente. Reorganizarea se impune atunci când apar noi forme
sau metode superioare de organizare în domeniul dat, când se schimbă condiţiile de desfăşurare a
activităţii care impun introducerea modificărilor în structurile organizatorice existente.
Reorganizarea presupune modificarea totală sau parţială a obiectivelor, atribuţiilor, dimensiunii
şi componenţei secţiilor, atelierelor, serviciilor dintr-o unitate economico-socială, fundamentată
pe principiile organizării ştiinţifice aplicate în condiţiile concrete temeinic analizate, având ca
scop realizarea, la un nivel superior, a obiectivelor imediate şi de perspectivă ale unităţii
respective. [22, p. 376]. La fel, prin reorganizarea întreprinderilor se au în vedere transformări
sub forma [15, p 94]: achiziţiilor, fuziunilor, divizărilor, schimbării formei organizatorico-
juridice. În figura de mai jos se poate vedea care este aria de acţiune a schimbării, reformării,
reorganizării şi restructurării: între ele stabilindu-se raportul parte: întreg – schimbarea
incluzându-le pe toate, reformarea incluzând restructurarea şi reorganizarea. Respectiv, sunt şi
situaţii în practică când restructurarea prevede măsuri de reorganizare şi invers, reorganizarea
poate include şi măsuri de restructurare

5
 Schimbare
Reformare
Restructurare Reorganizare
Reorganizare Restructurare

Figura 1.1. Aria de acţiune a schimbării restructurării, reorganizării şi reformării

Realizarea proceselor de restructurare a unităţilor economice ce nu s-au putut adapta încă

la cerinţele economiei de piaţă şi care se confruntă cu mari greutăţi economico-financiare, dar
care continuă să folosească unele metode şi instrumente de conducere învechită prezintă o
însemnătate deosebită întrucît restructurarea oferă posibilitate de relansare a acestora, iar
existenţa întreprinderilor rentabile şi puternice, care corespund exigenţelor economice moderne,
fiind competitive atît pe piaţa internă a ţării lor, cît şi pe cea externă constiutie baza durabilă a
economiei naţionale a oricărui stat.
Restructurarea se impune, astfel ca un proces extrem de important şi necesar pentru
economia Romaniei, dar şi deosebit de complex şi de lungă durată, care ar presupune şi
adaptarea economiei naţionale la condiţile mediului economic actual şi la cerinţele pieţii.
„Însăşi restructurarea poate fi definită ca un proces complex şi de durată ce cuprinde un
şir de măsuri juridice, tehnice, organizatorice şi operaţionale, iniţiate de creditori, de proprietarii
întreprinderilor şi/sau de conducerea acesteia orientate spre remedierea financiară şi economică a
întreprinderii şi care presupune schimbarea structurii patrimoniului şi a sarcinilor de reorganizare
a managementului şi a politicii de piaţă, de efectuare a unei modificări constructive în procesul
operaţional de producţie” [38, p. 78].
Restructurarea crează condiţii necesare pentru:
 asigurarea stabilizării şi îmbunătăţirii situaţiei financiare a întreprinderilor;
 utilizarea mai eficientă a resurselor şi capacităţilor de producţie disponibile;
 sporirea competitivităţii mărfurilor produse, precum şi cucerirea de noi pieţe de desfacere;
 sporirea atractivităţii investiţiilor la întreprindere;
 va constitui un stimulent real pentru ca alte întreprinderi să realizeze asemenea transformări
structurale, pentru ca, în final acestea să constituie la redresarea economiei naţionale.
6
 Totodată este incontestabil şi faptul că după anii 1994-1995 – perioada privatizării în
masă contra bonuri patrimoniale, tot mai multe întreprinderi au urmat calea restructurării,
înţelegînd destul de clar că aceasta reprezintă unica modalitate de depăşire a situaţiei de criză în
care s-au pomenit, dar şi de a realiza anumite avantaje economice.
Astfel conform situaţiei la 1 ianuarie 2001 în condiţii de restructurare şi de susţinere
financiar-contabilă din partea Consiliului Creditorilor, activau 95 de întreprinderi mari din
diverse sectoare ale economiei, inclusiv 69 întreprinderi industriale, 7 din complexul energetic, 8
întreprinderi agricole şi 11 din alte ramuri.
În perioada acţiunii acordurilor – memorandum, la întreprinderile supuse restructurării:
- s-a vîndut producţie în valoare de 7890 milioane lei,
- au fost orientate spre dezvoltarea producţiei 164 milioane lei, contribuind astfel la însuşirea
tehnologiilor avansate, la diversificarea sortimentelor,
- au fost rambursate datoriile viitoare cu termen expirat în mărime de 1322 milioane lei,
- au fost onorate plăţile faţă de bugetul de stat – 356 milioana lei, bugetul local – 126 milioane
lei, bugetul asigurării sociale – 162 milioane lei, Ministerul Finanţelor – 45 milioane lei.
Ca rezultat aceste întreprinderi au obţinut un şir de performanţe:
 au majorat vînzările în medie cu 5%;
 au majorat substanţial (cu 45-80%) productivitatea muncii (vînzări la un angajat)
faţă de anii precedenţi.
În total pe parcursul anilor 1996-2000 la întreprinderile supuse restructurării au fost fondate
480 întreprinderi noi şi de arendă circa 10800 locuri de muncă.
Restructurarea în procesul de realizare capătă, drept urmare, următoarele caracteristici:
 complexitate – cuprinde majoritatea subdiviziunilor întreprinderii, aceasta decurgînd
din amploarea transformărilor ce se produc în sistemul economic;
 dinamism – prevede desfăşurarea procesului de restructurare într-un ritm accelerat;
 flexibilitate – adaptarea continuă la schimbările mediului economic;
 durată – necesită o perioadă mai îndelungată de realizare;
 ciclicitate – determinată de perindarea dintre fazele de recesiune şi creştere economică;
 succesivitatea etapelor – care reprezintă adevărate „valuri” de restructurare, deoarece
chiar şi întreprinderile sau instituţiile nou create îşi modifică activitatea în conformitate
cu cerinţele momentului;
 gestiunea şi monitorizarea – presupune implicarea activă şi profesională a
conducătorilor de toate nivelurile la realizarea procesului de restructurare;
 deplină concordanţă cu strategia de dezvoltare pe temen lung;

7
  alinierea la exigeneţele pieţii şi la standardele internaţionale, realizarea unei
dezvoltări economice durabile;
 resursa principală trebuie să o constituie capitalul uman, care trebuie să devină un
factor dinamic principal al reformei şi nu unul perturbator;
 trebuie să pornească de la criterii la eficienţă economică, socială şi ecologică;
 nu este un proces specific doar economiei în tranziţie, din contra el este utilizat activ şi
în economile de piaţă durabile.
Dacă pentru ţările dezvoltate restructurarea este privită, de regulă, unilateral, ce se referă
doar la o anumită subdiviziune, care nu funcţionează la nivelul curent, atunci pentru ţările aflate
în tranziţie, restructurarea reprezintă un proces mai cuprinzător şi de durată mai lungă de
modificare a tuturor compartimentelor funcţionale ale activităţii întreprinderilor, de schimbare a
relaţiilor dintre ele, în concordanţă cu exigenţele economiei de piaţă, în condiţiile utilizării cît
mai eficiente a resurselor disponibile, în vederea depăşirii situaţiei create şi a creşterii eficienţei
activităţii economice.
Conceptul de restructurare trebuie să se bazeze pe o politică inovaţională bine determinată
şi să servească drept premisă pentru implimentarea unor tehnici şi metode de organizare a
activităţii economice desfăşurate de întreprindere [11, p. 10].
Succesul restructurării va depinde mult de faptul cît de eficient va modifica modul de
activitate al întreprinderii. E necesar, mai întîi de toate, efectuarea unei profunde analize-
diagnostic a situaţiei economice actuale şi determinarea clară a domeniilor şi direcţiilor prioritare
de activitate urmate de implimentarea treptată a măsurilor şi programelor de restructurare
adoptate. Se cere, astfel, elaborarea unui plan de restructurare bine definit, care să ţină cont de
potenţialul resurselor disponibile şi complexitatea sarcinilor stabilite şi care ar prevedea
realizarea transformărilor structurale în următoarele sectoare ale întreprinderii [34, p. 69]:
 de management, prin crearea şi implimentarea noului sistem de planificare, a noii
structuri organizatorice, a noului sistem de motivare şi control;
 de producţie, prin diversificarea sortimentului producţiei fabricate şi sporirea calităţii
acesteia, reorganizarea şi/sau realizarea activelor neutilizate, implimentarea noilor
tehnologii de producere;
 de marketing, prin crearea Departamentului de Marketing, realizarea Studiului Sectorial
şi a Cercetării de Piaţă, implimentarea Mixului de Marketing;
 de personal, prin ridicarea gradului de profesionalism şi de calificare, sporirea
competenţei, a performanţelor şi a productivităţi muncii, stabilirea accentului pe lucru în
echipă;

8
  economico-financiar, prin reorganizarea Departamentului Economico-Financiar,
reducerea şi colectarea datoriilor debitoare, reorientarea de la contabilitatea fiscală la cea
managerială, determinarea unui sistem de monitorizare strictă a costurilor;
 informaţional, prin elaborarea şi implimentarea unui sistem informaţional de
management, care va permite culegerea şi prelucrarea la timp a fluxurilor informaţionale şi
ar contribui mult la perfecţionarea calităţii procesului decizional.
Totodată, în procesul de restructurare a întreprinderii e necesar respectarea anumitor
cerinţe:
- păstrarea potenţialului tehnico-ştiinţific, de producţie, de personal format la întreprindere pe
parcursul a mai multor decenii;
- menţinerea pe cît e de posibil a locurilor de muncă, dar şi crearea altora noi;
- concilierea intereselor tuturor părţilor implicate în procesul de restructurare: proprietari,
lucrători, creditori, manageri, organe administrative de stat;
- soluţionarea problemei de lichidare a datoriilor externe faţă de creditori, dar şi a celor interne
faţă de lucrători;
- sporirea contribuţiilor reale la bugetul central şi cel local, la fondul social;
- respectarea şi protejarea drepturilor acţionarilor, a lucrătorilor prevăzute de legislaţia în
vigoare, dar şi de contractele colective de muncă.
Situaţia economică creată astăzi în Romania înaintează faţă de antreprenori cerinţe şi
restricţii mult mai severe ca altădată. Capacităţile de producţie a întreprinderilor noastre,
moştenită încă din economia centristă nu numai că n-au fost adaptate şi situate la nivelul
cerinţelor actuale, dar, în mare parte, şi au degradat. A apărut, astfel, o neconcordanţă dintre ceea
ce întreprinderile sunt în stare să realizeze şi ceea ce este cerut şi remunerat de către piaţă.
Depăşirea situaţiei create necesită sporirea nivelului de competitivitate al întreprinderilor, fapt ce
poate fi îndeplinit doar prin restructurarea întregii activităţi economice desfăşurate de acestea
[20, p. 45].
Restructurarea este deosebit de oportună în următoarele trei cazuri:
1. în cazul pericolului de faliment şi instituirii administrării externe, din cauza insolvabilităţii
şi nerentabilităţii firmei,
2. în cazul unei prognoze nefavorabile pentru capacitatea de concurenţă a firmei, condiţionată
de scăderea cererii, apariţia pe piaţă a unor subiecţi care au cheltuieli de producţie mai mici,
iar calitatea mărfurilor şi serviciilor este mai înaltă, fiind oferite în condiţii de servire şi
plată mai bună.

9
 3. în cazul unor eventuale mutaţii esenţiale în domeniul business-ului (creşterea volumui
vînzărilor, valorificarea noilor segmente de piaţă, includerea în reţeaua antreprenoriatului,
însuşirea tehnicii moderne).
Scopul general al procesului de restructurare constă în implimentarea de schimbări care
ar permite funcţionarea întreprinderii în condiţii de eficienţă majoră.
Scopul concret a procesului de restructurare a întreprinderii ţine de specificul activităţii
sale, de strategia de dezvoltare adoptată, scopurile specifice şi rezultatele diagnosticului de
prerestructurare [11, p. 3].
În condiţiile economiei tranzitorii există trei abordări ale problemei perfecţionării
acestora:
1. abordarea tehnologică – presupune diagnisticarea subsistemului tehnid şi tehnologic al
întreprinderii şi luarea deciziei de conducere în vederea modificării structurii de
producţie a întreprinderii, aplicării metodelor performante de organizare şi management
al producţiei, odernizării procesului tehnologic, implimentarea tehnicii şi utilajelor noi
ce permit obţinerea unui nivel superior al calităţii cu cheltuieli reduse de energie,
materie primă, muncă.
2. abordarea de piaţă ţine de perfecâionarea activităţii de piaţă a întreprinderii, cu alte
cuvinte, punerea în concordanţă a producţiei întreprinderii cu cerinţele pieţii. Această
abordare se bazează pe orientarea tuturor activităţilor întreprinderii la consumator,
totodată şi la ceilalţi agenţi ai pieţei: concurenţi, intermediari, furnizori.în experienţa de
activitate a întreprinderilor din Romania nu a existat un astfel de antecedent, fapt, care
lămureşte, dar nu îndreptăţeşte perioada îndelungată de tranziţie la relaţiile de piaţă.
3. abordarea strategică reprezintă perfecţionarea sistemelor întreprinderii din punct de
vedere al totalităţii criterilor de decizie ce ghidează comportamentul acesteia, de
exemplu criterii de evaluare a performanţelor actuale şi viitoare, reguli ce reglementază
raportul întreprinderii cu mediul său (exterior şi interior), scopurile de lungă durată a
întreprinderii etc.
Ca concluzie aceste abordări stau la baza Legii „Privind măsurile urgente de redresare a
situaţiei economico-financiare şi de restructurare a întreprinderiloe industriale” (nr. 305 din 15
mai 1995), care determină bazele juridice şi organizatorice ale restructurării întreprinderilor cu
scopul revigorării lor financiar-economice în condiţiile actuale.
Experienţa ţărilor Europei Centrale şi de Vest în procesul restructurării şi conform
programului de restructurare a lor demonstrează că [41]:

10
  posibilitatea retehnologizării datoriilor creditorilor devine iluzie cînd nu există un business-
plan bine elaborat şi fundamentat,
 chiar şi cel mai bun plan este inutil şi ineficient dacă nu există instrumente economice de
realizare a lui,
 exclusiv managerii sunt cointeresaţi în procesul de cercetare a managementului
întreprinderii noi şi sunt cointeresaţi să preia asupra sa responsabilitatea riscului inevitabil
ce însoţeşte implimentarea procesului de restructurare.
Pentru a supraveţui, întreprinderile din Romania trebuie să elaboreze, să fundamenteze şi
să asigure instrumental planurile schimbărilor radicale în diferite direcţii: organizatoric,
tehnologic, financiar, etc., iar aceste schimbări implică un înalt grad al profesionalismului.
Schematic procesul de restructurare a întreprinderilor este prezentat în figura1.2

Funcţiile Funcţiile

Programul de
restructurare

Se adaugă
funcţii noi şi se
Verigile lichideazăverigile
funcţiile şi
verigile vechi
se redistribuie
structura funcţiile lor structura
actuală viitoare

Figura 1.2 Procesul de restructurare a întreprinderilor[11, p. 7]

Ca metodă de management, restructurarea asigură investigarea firmei şi a componentelor
sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrument specific în vederea depistării cauzale a

11
principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază, elaborarea recomandărilor de amplificare a
potenţialului de viabilitate al acesteia.
De aici rezultă că [11, p. 8]:
 Restructurarea vizează firma în ansamblul său ori componentele procesuale/structurale
majore ale acesteia,
 Investigarea se realizează cu ajutorul unor metode şi tehnici specifice, care permit
pătrunderea în intimitatea fenomenelor şi proceselor manageriale,
 Restructurarea facilitează depistarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe specifice
domeniului investigat,
 Restructurarea permite determinarea potenţialului de viabilitate managerială prin luarea în
considerare a punctelor forte şi slabe,
 Finalul restructurării îl reprezintă introducerea recomandărilor elaborate de natura
strategică şi tactică, orientate spre atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte
slabe,
 Restructurarea poate fi asociată cu alte metode şi tehnici manageriale sau poate fi integrată
în sistemul de management.
Tabelul 1.1. Tipologia restructurării [11, p. 10]
Nr. Criteriile de Tipuri de Caracteristici
d/o clasificare diagnosticări

1. Sfera de Generală  se referă la întreprinderea în ansamblu

cuprindere  anticipează demersul strategico-tactice

Parţială  vizează una sau mai multe componente

procesuale şi structurale ale întreprinderii
 este consecinţă a restructurării generale
 urmăreşte înlăturarea cauzelor ce generează
puncte forte şi slabe pe domenii distincte
2. Poziţia Autorestructura-  e realizată de o echipă de specialişti din interiorul
întreprinderii
elaborato -rilor rea
 grad superior de fundamentare a punctelor forte şi
slabe şi a recomandărilor
 subectivism ridicat în abordarea problemelor
specifice restructurării
Restructurarea  e realizată de specialişti din afară
propriu-zisă  grad ridicat de obectivitate
 subectivism ridicat în abordarea problemelor
specifice restructurării
Restructurarea  e realizată de o echipă mixtă
mixtă  posibilitatea abordării complexe a problemelor
 calitate deosebită a restructurării prin elaborarea
de strategii şi politici realiste
12
3. Obective Restructurarea  are caracter predominant postoperativ
urmărite de rezultate  se referă la rezultate obţinute anterior
 evidenţiază starea de „îmbolnăvire” a
întreprinderii
Restructurarea  evidenţiază potenţialul întreprinderii de a face faţă
viitorului
de viabilitate
 atestă capacitatea şi procesul de redresare a
întreprinderii

Restructurarea  abordează întrerpinderea ca o componentă a

microsistemelor
de ambianţă

Restructurarea  este evidenţiată de gradul de evaluare a

obiectivelor
de evaluare
 este o sinteză a celor trei tipuri evidenţiate mai sus

Restructurarea generală poate declanşa restructurări parţiale ce aprofundează unele

„zone” critice ori „atrofieri” din punct de vedere cauzal aşa cum rezultă din figura de mai jos:

Restructurarea
Generală

Restructurarea funcţiunii Restructurarea funcţiunii

de cercetare-dezvoltare financiar-contabile

Restructurarea funcţiunii
de producţie

Restructurarea
funcţiuni comerciale Restructurarea funcţiunii
resurse umane

Restructurarea la nivel de componente procesuale (activităţi, atribuţii) şi

structurale (compartimente, posturi)

Figura 1.3 Restructurarea generală poate declanşa restructurări parţiale [11, p. 13 ]

13
 Restructurarea întreprinderii reprezintă asigurarea creşterii eficienţei funcţiilor
întreprinderii prin crearea reţelei informaţionale locale şi adîncirea cunoştinţelor în domeniu de
activitate a întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă.
Asigurarea creşterii eficienţei reprezintă o direcţie de restructurare a întreprinderii în
general:
 formularea misiunii întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă,
 elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii şi corectarea ei permanentă la cerinţele
pieţii,
 remodelarea structurii organizatorice şi de conducere a întreprinderii în conformitate cu
cerinţele economiei de piaţă,
 organizarea reînnoirii sistematice a cunoştinţelor şi performanţelor managerilor de la toate
nivelele conducerii în domeniul activităţii în condiţiile economiei de piaţă,
 perfecţionarea sistemului de planificare la toate nivelele de conducere,
 optimizarea fluxurilor informaţionale prin implimentarea reţelei informaţionale unice.

1.2 Reorganizarea gestiunii prin restructurarea întreprinderilor

Dezvoltarea strategiei conducerii ţine, în primul rînd de strategia managementului.

Printre condiţiile care au sporit importanţa planificării pe termen lung, ar putea fi:
 majorarea investiţiilor în tehnologiile moderne de economisire a resurselor;
 sporirea investiţiilor în „capitalul uman” – instruirea şi pregătirea cadrelor sunt
investiţii care se recuperează mai tîrziu;
 majorarea investiţiilor pentru protecţia mediului ambiant, reieşind din noile legi
ecologice;
 dezvoltarea internaţionalizării producţiei orientată către un efect global de lungă
durată.
Strategia firmei reprezintă totalitatea scopurilor de perspectivă ale unei firme şi a
metodelor de atingere a acestora, precum şi principiile care condiţionează comportamentul şi
modul de acţionare a managerilor superiori şi a întregului personal. Pînă şi cea mai raţională
strategie de dezvoltare a statului nu va fi realizată în întregime fără o coordonare cu strategia
firmelor producătoare de bunuri şi servicii. Problema este actuală mai ales pentru Romania, unde
conducătorii de întreprinderi au acumulat experinţă în organizarea producţiei în cele mai
complicate condiţii, dar care nu au elaborat o strategie de piaţă, avînd transmise „de sus”
planurile de producţie şi de distribuire a acesteia [1, p. 67].

14
 Pînă la mijlocul sec. al XX-lea firmele puteau să se limiteze la o planificare anuală, noul
val de modernizare care s-a început în anii ’60 -’70 a făcut planificarea anuală absolut ineficientă
pentru menţinerea competitivităţii. Drept efect, procesul de elaborare a strategiei s-a modificat
considerabil, ea devenind principala datorie a conducătorilor companiei.
Prima etapă a elaborării strategiei este stabilirea misiunii – a scopului general şi
filosofiei unei companii, care este condiţionată de avantajele competitive ale acesteia în
segmentul de piaţă şi determină ideologia ei, climatul psihologic din colectiv, stilul de
administrare. Elaborarea acestei misiuni este necesară oricărei firme, mai ales în condiţiile
instabilităţii externe şi concurenţei rigide [38, p. 100].
Orice strategie reprezintă un plan, menit să asigure atingerea scopurilor de perspectivă ale
întreprinderii prin coordonarea şi distribuirea judicioasă a resurselor. De aceea etapa următoare
a planificării strategice este formularea sistemului de ţinte strategice. Aceste ţinte, care formează
o anumită ierarhie, urmează să fie concrete şi comensurabile, bine orientate în timp, accesibile şi
coordonate reciproc.
Ţintele strategice ale unei firme se grupeză în felul următor [33, p. 90]:
1. Majorarea rentabilităţii (mărimea profitului, venitul la capitalul investit şi venitul
la o acţiune, rentabilitatea activelor).
2. Amelorarea situaţiei pe piaţă (segmentul de piaţă, volumul vînzărilor capitalului,
utilajului).
3. Creşterea productivităţii (productivitatea muncii, capitalizarea pieţei şi valoarea
firmei).
4. Înnoirea producţiei (valorificarea noilor tipuri de producţie, lărgirea sortimentului,
creşterea exportului).
5. Scopuri ce ţin de formarea şi utilizarea resurselor (majorarea capitalului statutar,
activelor, a fondurilor de pensii şi de rezervă).
6. Dezvoltarea capacităţii de producţie (construcţii capitale, reconstrucţia şi
modernizarea utilajului).
7. Dezvoltarea cercetărilor şi inovaţiilor, renovarea tehnologiilor.
8. Reorganizarea (restructurarea firmei, crearea de filiale, inclusiv în afara
graniţelor, fuziunea, asimilarea, formarea de alianţe).
9. Dezvoltarea capitalului uman (disciplina muncii, instruirea profesională,
motivaţia şi dezvoltarea socială a colectivului).
10. Ameliorarea protecţiei mediului ambiant, dezvoltarea relaţiilor cu publicul (public
relation).

15
 Formularea scopurilor unei întreprinderi are importanţă majoră pentru planificarea
activităţii acesteia, elaborarea structurii optimale, a criteriilor, evaluarea eficienţei activităţii
subdiviziunolr întreprinderii pentru fiecare etapă concretă de dezvoltare.
Etapa a treia de evaluare a strategiei unei firme poate fi considerată analiza avantajelor
concurenţiale, părţile slabe şi resursele, figura 1.4

Business-plan operativ
Laturi

Plan pe termen lung

forte şi
slabe

Sarcina Analiaza Scopul Strategia Sarcini şi

şi scopul situaţiei de bază subsarcini
firmei

Resursele de 1
producţie şi
financiare
2

Figura 1.4 Etapele de elaborare a strategiei unei firme [11, pag. 30]

Procedura SWOT-analiză, propusă de şcoala Harward este folosită în activitatea

managerilor. Ea presupune efectuarea unei analize a punctelor forte şi slabe ale unei companii, a
caracteristicilor interne ale acesteia, de asemenea şi a capacităţilor şi pericolului din exterior.
Pentru a stabili capacităţile strategice de dezvoltare a unei companii este nevoie de sprijin pe
laturile forte, de depăşit laturile slabe, de exploatat posibilităţile şi de evitat pericolul.
Următoarea etapă de elaborare a strategiei – întocmirea planului de perspectivă pe 3, 5
sau 10 ani.
Deşi există unele deosebiri de abordare între scopurile importante ale planului strategic,
evident domină ritmul creşterii volumului de desfacere şi rentabilitatea companilor. Nivelul de
retribuire a muncii are importanţa cea mai mare pentru firmele cu proprietate colectivă. Pentru
societăţile pe acţiuni au un rol important astfel de indici cum sunt: dividendele, raţionalitatea
structurii (corelaţia dintre capitalul propriu şi capitalul împrumutat), capitalizarea pieţei.
În Romania în producţia de bunuri şi prestre a serviciilor activează peste 5 mii de agenţi
economici, dintre care mari şi mijlocii 570, a căror cotă de potenţial de producţie constituie 80%.
În procesul de restructurare cu susţinerea Agenţiei de Restructurare a Întreprinderilor şi Asistenţă
(ARIA) unii dintre aceştea au elaborat strategia creşterii volumului de vînzări, crearea noilor
16
locuri de muncă, reducerea barterului şi a stocurilor de producţie în depozite. Însă, majoritatea
firmelor nu au încă o strategie reală, activitatea lor reducîndu-se la soluţionarea problemelor
curente.
Structura generală a firmelor în noile condiţii este reprezentată în figura 1.5

Strategia globală

Planul de intenţii

Strategia Strategia
pieţei de
produse CŞLCE

Strategia dezvoltării
potenţialului de cadre

Strategia financiară

Figura 1.5 Structura strategiei firmei în condiţiile actuale [21, p. 38]

În Romaniastrategia de dezvoltare trebuie elaborată pe baza noilor tehnologii
informaţionale. Pe această bază poate fi creat un sistem informaţional integrat, necesar pentru
managementul strategic în condiţiile globalizării. Aplicarea acestui sistem permite soluţionarea
problemei funadamentale pentru firmele din Romania – outsourcing, adică eliberarea de
activităţi auxiliare şi de deservire, producţia de detalii, ansambluri şi componente, pe care
subantreprenorii din ţară şi din străinătate le pot executa mai puţin costisitor şi de mai bună
calitate.
Restructurarea strategică este un proces complex de transformări profunde, care includ
combinări şi înghiţiri de părţi de întreprinderi sau chiar de întreprinderi, lichidarea unor părţi,
secţii nerentabile sau vînzarea unor părţi de active de destinaţie productivă, neutilizabile în
activitatea operaţională, crearea de întreprinderi mixte cu alte cuvinte, restructurarea strategică
implică schimbări în structura capitalului sau a proprietăţii întreprinderii, care nu participă
nemijlocit la ciclul de afaceri în întreprindere [36, p. 102].
Strategii de restructurare pentru obţinerea scopurilor restructurării [29, p. 44]:
1) Crearea unui aparat de management profesionist capabil de a pilota, conduce, administra şi
gestiona întreprinderea în condiţiile economiei de piaţă;

17
 2)Implimentarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor moderne de management al producţiei
în scopul adaptării sistemului de producţie la relaţiile de piaţă;
3)Remodelarea structurii organizatorice, de conducere şi de producţie pentru aducerea în
corespundere cu cerinţele economiei de piaţă;
4)Remodelarea subsistemului informaţional al întreprinderii prin crearea reţelei computerizate
în scopul creării condiţiilor optime pentru luarea deciziilor de conducere;
5)Acumularea capitalului fix în scopul efectuării unei eventuale modernizări a producţiei;
6)Acumularea capitalului circulant necesar organizării activităţii eficiente a noilor subdiviziuni
din cadrul întreprinderilor (logistică, promovări, publicitate, dirijare şi certificare a calităţii);
7)Promovarea complexului de training-uri pentru manageri de toate nivelurile de conducere în
scopul acumulării cunoştinţelor şi schimbului de experienţă în materie de activitate în
condiţiile de piaţă.
Restructurarea poate fi efectuată pentru două tipuri de întreprinderi, pentru care sunt
folosite aceleaşi metode şi se ating aceleaşi scopuri. Restructurarea strategică se
efectuează, practic, în acele întreprinderi, care sunt viabile în activitatea lor, dar n-au o
perspectivă bine determinată de echipă de manageri.
Prin restructurare se tinde spre:
 sporirea valorii întreprinderii pentru acţionari – adică creşterea capitalului, a profitului şi
plata dividendelor;
 creşterea proprietăţii corporaţiei şi a acţionarilor;
 crearea posibilităţilor de creştere a competitivităţii corporaţiei pe diferite pieţe străine;
 realizarea planurilor strategice ale întreprinderii în ramură.
O restructurare eficientă este imposibilă fără determinarea strategiei de executare a ei.
Doar printr-o elaborare a unui plan strategic bine determinat, a ilucidării obiectivelor, şi
rezultatelor spre care tintde întreprinderea însuşi doar atunci se va realiza la nivel superior
perfecţionarea mediului în care activează.
Reorganizarea întreprinderilor din Romania implică creşterea calităţii instruirii
managerilor, organizarea reciclării sistematice a conducătorilor de firme în materie de dirijare
strategică, management inovaţional, investiţional, financiar, de reţea, logistic, cadre şi
management-anticriză. Calitatea administrării este prioritatea competitivă a firmelor în acest nou
mileniu.

18
1.3.Retehnologizarea ca element de reorganizare a gestiunii manageriale

În scopul recondiţionării solvabilităţii agenţilor economici au fost introduse un şir de

instrumente financiare necunoscute precedent în practica Romania, inclusiv „îngheţarea” datoriei
creditoare, amînarea termenului de plată şi conversiunea datoriilor istorice, precum şi
monitoringul lor, ceea ce a permis „dezgheţarea” activelor ca condiţii strict obligatorii era
asigurarea plăţilor curente creditorilor de stat şi comerciali.
În perioada mai 1995 – decembrie 1998 Consiliul Creditorilor, conducîndu-se de
legislaţia în vigoare a stabilit moratorii asupra achitării datoriilor istorice şi a iniţiat procedura de
izolare cu amînarea datoriilor la 236 subiecţi economici, creînd astfel condiţii pentru elaborarea
şi implimentarea planurilor de restructurare.În această perioadă au fost supuse restructurării
întreprinderi din toate ramurile economiei naţionale.
În aşa mod, ajutorul tehnic acordat Romanieide către Organizaţia Internaţională a fost
concentrat asupra restructurării întreprinderilor.
Proiectele acestei agenţii vizează cinci direcţii de bază:
 Restructurarea;
 Reorganizarea întreprinderilor ce înregistrează pierderi;
 Pregătirea şi recalificarea tinerilor specialişti în exteriorul republicii în cadrul programului
de dezvoltare a capacităţilor profesionale;
 Dezvoltarea sectorului privat cu sprijinul Băncii Mondiale;
 Crearea mediului legislativ optimal şi pregătirea întreprinderilor sectorului privat din
republică cu scopul creşterii activităţii pentru potenţialii investitori străini.
Restructurarea în Romaniaeste un pas necesar în procesul de transformare economică şi
un mecanism important în obţinerea stabilităţii, apoi creşterii economice.
Restructurarea este considerată „o cotitură hotărîtoare spre ştiinţă, o conlucrare între
practică şi ştiinţă, în scopul obţinerii de rezultate finale superioare, soluţionarea unor probleme
cardinale privind viaţa societăţii”[16, p. 67].
Restructurarea tehnologică sau retehnologizarea are un fundamental în cadrul întregului
proces de modernizare a întreprinerilor care poate şi trebuie să contribuie la ridicarea calităţii
produselor, la reducerea consumurilor materiale şi energetice, la îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă, la sporirea productivităţii muncii şi a rentabilităţii, la menţinerea pieţelor tradiţionale şi
la pătrunderea pe noi pieţe.
Retehnologizarea este un proces complex şi amplu de modificare a actualelor structuri
tehnice şi tehnologice în consens cu necesitatea apropierii de nivelurile mondiale şi înscrisă în
tendinţele fireşti ale ştiinţei şi tehnicii.
19
 Nivelul scăzut al tehnologiilor de fabricaţie reprezintă poate cea mai gravă cauză a
performanţelor economico-financiare slabe.
În perioada economiei de tranziţie s-a evidenţiat incapacitatea de a susţine efortul de
retehnologizare, industria a intrat într-un proces de uzură fizică, fapt ce a determinat sporirea
decalajului tehnic şi tehnologic faţă de ramuri, subramuri şi produse similare din ţările
dezvoltate.
Lipsa acută a fondurilor financiare pentru investiţii a afectat grav modernizarea şi
reînnoirea produselor, a echipamentelor şi tehnologilor. Puţinele investiţii efectuate de
întreprinderi au fost în domeniul biroticii şi nu în domeniul producţiei.
Procesul de îmbătrînire, de uzură fizică şi morală se resimte într-o proproţie mai mare sau
mai mică, în toate ramurile industriale fără ca aceasta să însemne că industria n-ar reprezenta
altceva decît un „morman de fiare vechi”.
În acest context, necesitatea retehnologizării economiei este deosbit de stringentă şi
presupune eforturi materiale şi financiare deosebit de mari atît din partea statului, cît şi din partea
întreprinzătorilor privaţi [33, p. 90].
În prezent Romaniase află în pragul unor importante restructurări tehnologice.
Complexitatea şi amploarea eforturilor financiare ce se cer făcute impun cu acuitate stabilirea
unei strategii generale de retehnologizare coerente şi realiste, în care să fie ierahizate priorităţile
pe ramuri, subramuri şi produse şi alocate resursele pentru modernizarea şi înnoirea gamei
sortimentale şi a tehnologiilor. În absenţa unei astfel de strategii, persistă pericolul să se
investească importante fonduri financiare în capacităţi, care chiar şi modernizate, nu îşi vor mai
găsi locul într-o structură de perspectivă, bazată pe principii intersectoriale de eficienţă.
Restructurarea tehnologică reprezintă cea mai urgentă şi dificilă sarcină a economiei
moldoveneşti, întrucît majoritatea întreprinderilor se confruntă cu problema deosibit de grea, în
etapa actuală, de a asigura fondurilor financiare necesare înlocuirii vechilor echipamente şi a
tehnologiei uzate moral şi fizic necompetitivă.
Factorii principali ai succesului unei întreprinderi moderne, competitive, au devenit nu
numai retehnologizarea producţiei, ci şi conceperea de produse care să anticipeze modificarea
nevoilor şi gusturilor consumatorilor. Totodată, este necesară reducerea duratei de asimilare a
acestora şi punere rapidă în acţiune a unei reţele de desfacere şi comercializare a produselor,
asigurarea asistenţei tehnice şi a srvice-ului.
În acţiunea de retehnologizare se cere făcută distincţie între schimbările inovaţionale
evoluţioniste care sunt perfecţionări, modernizări aduse tehnologiilor existente şi inovaţiile
mutaţioniste, care reprezintă noutăţi absolute.Fără a neglija ultimul tip de mutaţii, care implică
„distrugeri constructive”, este necesar să se concentreze forţele pentru modernizarea cît mai
20
rapidă a produselor şi tehnologiilor existente, care necesită fonduri financiare şi materiale mai
reduse. Multe unităţi economice, fără a fi foarte moderne, dispun totuşi de capacităţi importante,
apte să producă în condiţii bune, cu un minim de efort investiţional [11, p. 40].
Evident că acţiunile de retehnologizare diferă de la o întreprindere la alta şi de la un
moment la altul, în funcţie de particularităţle şi posibilităţile existente. În vederea amplificării
procesului de retehnologizare, ar trebui ca managerii unităţilor economice să se preocupe mai
mult de elaborarea unor studii de fezabilitate şi de piaţă, ample şi aprofundate din punct de
vedere tehnic şi economic, care să poată constitui baza solicitării şi folosirii unor linii de credite
în valută, oferite de bănci. Or, lipsa unor preocupări în acest domeniu a dus la folosirea parţială a
creditelor şi la prelungirea procesului de retehnologizare, cu toate consecinţele care derivă de
aici.
Aceste studii ar putea constitui nucleul elaborării şi aplicării de strategii şi politici de
restructurare tehnologică. Analiza a numeroase studii referitoare la retehnologizarea societăţilor
comerciale au capital majoritar de stat, relevă un nivel încă dificitar în ceea ce priveşte
metodologia de elaborare şi evaluare a retehnologizării. Datele referitoare la profitabilitate,
capacitatea concurenţială şi piaţa potenţială în funcţie de evoluţia schimbărilor tehnologiei sunt
încă slab prezentate.
O problemă cardinală a restructurării tehnologiei economiei constă în alegerea nivelului
tehnologic al maşinilor şi utilajelor. În orice economie coexistă tehnologii de niveluri şi generaţii
diferite a căror înlocuire se formalizează cu ajutorul mai multor modele economico-matematice,
printre care şi „vintage capital model”(modele ale generaţiilor de capital). Potrivit criteriilor
acestor modele ca şi principiilor teoretice pe care se bazează, nu întodeauna tehnologia cea mai
avansată este şi cea mai eficientă pentru o ţară cu nivel mediu sau scăzut de dezvoltare. Tocmai
din acest motiv s-a introdus noţiunea de tehnologie adecvată sau „intermediară”, care asigură
cele mai bune randamente la un nivel dat de dezvoltare economică.
Aplicarea de tehnologii intermediare nu înseamnă pur şi simplu o dare înapoi în istorie,
folosindu-se metode şi tehnologii depăşite. Dezvoltarea unei tehnologii intermediare este
echivalentă cu o mişcare înainte pe calea progresului ştiinţific şi tehnic în ţări unde costul enorm
şi sofisticarea metodelor de producţie în scopul economisirii muncii vii şi a eliminării locurilor
de muncă sunt evitate tocmai prin adecvarea tehnologiei la o societate cu surplus de forţă de
muncă. Aplicabilitatea tehnologiei intermediare este extrem de răspîndită în ţările în curs de
dezvoltare cît şi în ţările dezvoltate fără ca să aibă un caracter universal.
Recunoaşterea de facto a unei economii duale (sector modern – sector tradiţional) într-o
ţară în curs de dezvoltare şi nu numai este o premisă pentru restructurarea tehnologică întrucît
aceasta stabileşte limitele pînă la care sectorul modern poate absorbi noile tehnologii. În cazul în
21
care sectoarele non-moderne constituie obiectul unor eforturi deosebite de dezvoltare procesului
lor de restructurare va fi evident şi continuu, provocînd creşterea şomajului şi migrarea
populaţiei în alte ramuri şi regiuni, îndeosebi în zonele urbane. Practic, tehnologia interemediară
generează ocuparea forţei de muncă şi recunoaşte totodată limitele pînă la care o tehnologie de
vîrf poate fi utilizată, datorită existenţei unei constrîngeri legate de nivelul relativ scăzut al
dezvoltări în ţara respectivă.
Retehnologizarea reclamă, deci, surse umane, financiare, materiale importante,
implicarea masivă şi activă a cercetării ştiinţifice şi dezvoltării tehnologice moldoveneşti,
atragerea investitorilor strategici străini şi intensificarea transferului de tehnologie.

22
 2. REORGANIZAREA GESTIUNII PRIN PRELUĂRI ȘI
FUZIUNI

1.2. Particularitățile și tendințele fuziunilor internaţionale

Fuziunea este tratată de mulţi economişti ca o formă de achiziţie şi cunoaşte două forme:
absorbţia şi fuziunea pură sau contopirea. Această din urmă formă de fuziune este cunoscută şi
sub numele de fuziune prin consolidare.
Din punct de vedere juridic, fuziunea este operaţiunea prin care se realizează o
concentrare a societăţilor comerciale. Acestea pot avea aceeaşi formă juridică sau forme
diferite.[9, p.25]
Absorbţia constă în înglobarea de către o societate a uneia sau a mai multor societăţi
comerciale, care îşi încetează existenţa. Fuziunea pură sau contopirea constă în reunirea a două
sau mai multe societăţi comerciale, care îşi încetează existenţa, pentru constituirea unei societăţi
comerciale noi [10, p.289].
Prin absorbţie, firma cumpărătoare dispare, iar acţionariatul acesteia primeşte, în locul
vechilor acţiuni, titluri ale firmei cumpărătoare, la un anumit raport de schimb. Firma achizitoare
dobândeşte toate drepturile patrimoniale ale firmei absorbite şi, în acelaşi timp, toate obligaţiile
acesteia. Această modalitate mai poartă numele de fuziune statutară, deoarece se realizează în
conformitate cu statutul firmei care realizează încorporarea. De regulă, acţiunile firmei
achiziţionate sunt preschimbate direct pe acţiuni ale firmei achizitoare, dar aceasta din urmă le
poate cumpăra şi cu plata în numerar sau în alte active financiare.[13, p.25]
În cazul fuziunii pure, distincţia între firma cumpărătoare şi cea cumpărată devine
irelevantă, întrucât cele două firme se unesc într-o companie nouă, firmele originare încetându-şi
existenţa juridică. În acest caz, acţionarii celor două firme fuzionate primesc, în schimbul
vechilor acţiuni, acţiuni la compania nou înfiinţată. De asemenea, ei pot opta pentru plata în
numerar, în contul drepturilor lor de acţionari, sau să dobândească obligaţiuni emise de noua
companie.
Tipuri de fuziuni [13, p. 27]
În literatura ştiinţifică, dar şi în practică, se întâlnesc patru categorii principale de fuziuni:
• fuziunea orizontală – are loc atunci când o firmă se combină cu altă firmă, din acelaşi
domeniu de activitate; acestea sunt, aşadar, companii concurente în acelaşi sector economic.
Numărul acestora a crescut mult în ultimii ani, pe fondul restructurării globale a multor
sectoare industriale, ca răspuns la progresul tehnologic şi liberalizarea pieţelor. Prin

23
 consolidarea resurselor celor doi parteneri se obţine un efect sinergic, atât în termenii
evaluării activelor astfel combinate, cât şi ca cotă de piaţă. Industriile vizate în mod tipic de
acest tip de fuziuni sunt: industria farmaceutică, construcţii de maşini, prelucrarea petrolului
şi, recent, sectorul serviciilor industriale. Riscul de anihilare a concurenţei determină,
adeseori, ca fuziunile orizontale să facă obiectul interdicţiilor prin lege, deoarece intră în
conflict cu legislaţia antitrust.
• fuziunea verticală – are loc atunci când o companie îşi uneşte patrimoniul cu cel al unui
furnizor sau cumpărător al produselor sale: fuziuni în amonte („backward integration” sau
„upstream vertical mergers”) şi fuziuni în aval („forward integration” sau „down vertical
mergers”). Este cazul, de exemplu, al unui producător de oţel care achiziţionează o mină de
fier sau de cărbune sau al unui producător de petrol care achiziţionează o companie
petrochimică. Opţiunea pentru această formă de fuziune vizează creşterea valorii în lanţul de
producţie, prin reducerea incertitudinii/riscurilor în aprovizionare sau desfacere, dar şi a
costurilor de vânzare – cumpărare („economies of scope”). Companiile care optează, în
general, pentru această formă de fuziune sunt cele din industriile de maşini electrice şi
automobile [13, p. 28].
• fuziunea concentrică - implică întreprinderi înrudite, dar care nu sunt producători ai
aceluiaşi produs, ca în cazul fuziunilor orizontale, şi nici nu au o relaţie furnizor –
cumpărător, ca în cazul fuziunilor verticale;
• fuziunea conglomerat – are loc în momentul combinaţiei unor întreprinderi neînrudite din
punctul de vedere al obiectului de activitate. Scopul lor principal constă în diversificarea
internaţională a riscului şi creşterea beneficiilor din economiile de scopuri („economies of
scope”).[20, p.36-38]
Economiile în exploatare, dar şi efectele anticoncurenţiale depind, cel puţin parţial, de
tipul de fuziune. Cele mai mari beneficii în exploatare sunt obţinute prin fuziunile verticale şi
orizontale, dar acestea sunt şi cele mai susceptibile a face obiectul analizei fezabilităţii, putând fi
atacate sau interzise în cazul erodării condiţiilor de concurenţă corectă, cu impact negativ asupra
consumatorilor.
Din punct de vedere al analizei financiare, există două tipuri de fuziuni:
• fuziuni operaţionale – au loc atunci când activităţile a două companii sunt integrate
pentru a obţine efecte sinergice;
• fuziuni financiare – companiile care fuzionează nu vor fi operate ca o singură
entitate şi nu se preconizează obţinerea obligatorie de economii operaţionale
semnificative.

24
 Tehnici de realizare a unei fuziuni [13. 30]
Factorii juridici şi fiscali îşi pun amprenta în mod hotărâtor asupra alegerii tehnicii de
realizare a unei fuziuni, dincolo de factorii economico – operaţionali specifici fiecărui tip de
activitate. Principalele tehnici de fuziune existente sunt:
• achiziţionarea activelor – atât activele fixe cât şi cele circulante sunt cumpărate cu
numerar sau acţiuni. Aşadar, compania achiziţionată nu dispare, rămânând cu o cantitate
importantă de numerar, ca fiind singurul activ. Compania poate decide în acest moment
dacă să distribuie lichidităţile sub formă de dividende de lichidare acţionarilor şi să-şi
întrerupă activitatea sau să utilizeze numerarul în achiziţionarea de alte acţiuni, formând
astfel un holding;
• achiziţionarea acţiunilor – modalitatea de plată poate fi în numerar, în acţiuni sau o
combinaţie a acestora;
amalgamarea – are loc atunci când două sau mai multe companii formează o nouă
societate pe baza prevederilor legislative corespunzătoare şi pe baza termenilor
amalgamării votaţi de acţionarii tuturor companiilor implicate în proces. Aceşti termeni
se stabilesc prin negocieri ale conducerii acestor firme. Pentru acţionarii care refuză
acceptarea fuziunii există un drept de evaluare, care le oferă posibilitatea de a cumpăra
acţiunile companiei partenere în negocieri la un preţ evaluat. [15, p.36]
Din punctul de vedere al firmei achizitoare, tranzacţiile cu firme sunt privite ca decizii de
maximizare a valorii firmei şi a profitului, decizie fundamentată pe analizarea alternativelor de
creştere externă a firmei, pe considerentele că opţiunile de creştere internă ar antrena costuri
superioare. Toate acestea cu scopul de a potenţa forţa economică a companiei şi de a o încadra
pe traiectoria succesului în concurenţa pe o piaţă globală tot mai dinamică.
Valorificarea avantajelor sinergiei. Specificităţile activităţii diferitelor companii
deschid desigur paleta motivaţiilor spre cele mai nebănuite interese în jocul concurenţial. Dar
motivaţia principală a celor mai multe tranzacţii cu firme este de a creşte valoarea firmei
rezultate sau combinate, prin valorificarea oportunităţilor din noul mediu de afaceri, cu scopul
creşterii competitivităţii şi a performanţelor economice prin reducerea costurilor, diversificarea
riscurilor, precum şi prin valorificarea unui mozaic vast de alte avantaje specifice. Toate acestea
însumate pot fi rezumate la valoarea suplimentară care rezultă din tranzacţia respectivă, aşa –
numitele beneficii sinergice.[23, p.44]
Termenul de sinergie defineşte procesul prin care valoarea unei combinaţii este mai mare
decât suma părţilor sale. Părţile vizibile ale efectelor sinergiei sunt: economiile de scală,
economiile de gamă, inovaţiile de scală, diversificarea, creşterea economică, adaptarea mai

25
eficientă la nevoile consumatorilor, tinzând spre optimul în balanţa stabilităţii veniturilor şi a
asumării unui anumit grad de risc.[13, p.68]
Alături de aceste câştiguri de eficienţă realizate la nivelul producţiei, extinderea
portofoliului de activităţi se poate justifica şi prin avantajele legate de internalizare. Astfel, mai
degrabă decât să se bazeze pe anumite pieţe pentru achiziţionarea anumitor bunuri sau servicii,
firma poate să-şi manifeste interesul de a organiza schimburile sale de o manieră internă,
asigurând o mare integrare a activităţilor prin preluarea controlului asupra furnizorilor, a reţelelor
de distribuţie sau a unor societăţi care dispun de un know – how particular, de un capital de
notorietate etc.(vezi anexa 1).
Nu trebuie să pierdem însă din vedere că sinergia nu este în mod obligatoriu pozitivă. Ea
poate fi şi negativă, adică combinarea a două sau mai multe firme valorează mai puţin decât
suma valorilor fiecăreia dintre ele. Pe de altă parte, dimensiunea mare a companiei ridică
numeroase probleme de gestiune: lentoare, rigiditate, inerţie, dispersarea eforturilor etc. De fapt
există un prag al eficienţei combinării a două sau mai multe firme din perspectiva mărimii
portofoliului, care dacă este depăşit, dezavantajele vor anula beneficiile. [19, p.45]
Creşterea externă. Fuziunile şi achiziţiile sunt parte integrantă a strategiilor de
internaţionalizare şi de redesfăşurare strategică a grupurilor, atunci când acţiunea rapidă de
creştere externă poate aduce firmei avantaje faţă de concurenţă sau când trebuie dobândite
cunoştinţe noi, în materie de tehnologie, cercetare – dezvoltare, marketing sau management.
Pentru unele companii strategia de diversificare a portofoliului de activităţi sau de produse
vizează surmontarea barierelor puternice la intrarea pe anumite pieţe, pentru altele creşterea
externă este un scop în sine.
Indiferent de scopurile creşterii externe prin fuziuni sau achiziţii, avantajele pe care le
conferă sunt multiple:
• accelerarea ritmului de creştere al companiei prin preluarea unor active existente cu
randamente vizibile, imediate, în opoziţie cu investiţiile noi, pentru care perioada de
maturitate este implicit mai mare;
• reducerea riscurilor prin creşterea forţei economice a companiei, evitând să suporte
incertitudinile căutării unor noi nişe de piaţă sau de creştere a unor capacităţi adiţionale;
• reducerea costurilor creşterii, atât prin cumpărarea unor firme subevaluate, cât şi prin
dobândirea controlului asupra firmei ţintă printr-o participare redusă la capital.
Creşterea cotei de piaţă şi penetrarea unor noi pieţe. Dincolo de economiile legate de
dimensiunea companiei, achiziţiile şi fuziunile, îndeosebi cele orizontale, constituie mijlocul cel
mai sigur şi direct de a controla pieţele, prin reducerea numărului concurenţilor, exercitarea unui

26
control mai mare asupra produselor substituibile şi, în general, prin comportamente care-i permit
companiei creşterea preţurilor şi, implicit, a ratelor profiturilor. Fuziunile şi achiziţiile sunt
motivate de creşterea cotei de piaţă în special în situaţiile în care:
• scăderea cererii duce la excesul capacităţilor şi la o creştere a concurenţei, ca urmare a
reducerii costurilor;
• concurenţa se intensifică şi ameninţă cu penetrarea de către firme terţe a pieţelor
tradiţionale;
• rigorile legislaţiei nu permit înţelegerile între firme, companiile fiind nevoite să recurgă
la investiţii sub forma achiziţiilor.[12, p.56]
Siguranţa aprovizionărilor şi desfacerilor. Această motivaţie este adeseori
promotoarea fuziunilor şi achiziţiilor verticale, îndeosebi în industriile foarte sensibile la relaţiile
cu furnizorii sau clienţii, ca de exemplu industria petrolieră în care activităţile de aprovizionare,
producţie şi desfacere sunt controlate de un singur grup. Desigur, integrarea verticală conduce la
noi riscuri, cum ar fi alocarea costurilor şi profiturilor, în condiţiile în care activitatea unei părţi a
grupului este constrânsă de interesele celorlalte părţi.
Complementaritatea. Numeroase companii care caută să fuzioneze sunt motivate de
existenţa resurselor complementare, ca de exemplu: o companie deţine un produs nou, original,
iar cealaltă dispune de resursele umane, know-how-ul şi forma necesară producerii şi realizării
politicii de marketing pentru respectivul produs. Aceste companii sunt adeseori de talie mică,
cărora le-ar fi extrem de greu să valorifice avantajul unic deţinut fără suportul altor companii cu
resurse adiţionale.
Diversificarea operaţională. Strategiile corporative de diversificare s-au dezvoltat din
considerentele asigurării unui flux relativ stabil de venituri şi reducerea riscurilor firmei,
beneficiarii finali fiind desigur acţionarii. Riscul global al unui proiect de investiţii este un cumul
de riscuri de ţară, riscuri de firme şi riscuri de proiecte, care, la fiecare nivel, pot fi surmontate
prin diversificare. Fuziunile şi achiziţiile constituie forme organizaţionale superioare de
gestionare a riscurilor. Managementul riscului impune analiza tridimensională: risc - cost –
beneficiu, fiind o componentă de bază a strategiei de internaţionalizare care să consolideze
succesul operaţiunilor internaţionale ale unei firme. Identificarea riscului este fundamentală
pentru stabilirea unui nivel optim de protecţie pentru o anumită afacere internaţională. Dacă
riscul este subevaluat, nivelul protecţiei va fi insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă
este supraevaluat, costul protecţiei în exces va diminua câştigul obţinut din afacerea respectivă
[12, p. 57].

27
 Astfel, în teoria modernă a deciziei nu se mai operează cu certitudini absolute, ci
decidenţii recurg tot mai des la estimări probabile, incerte, la noţiuni ca risc şi incertitudine.
Insuficienta cunoaştere a riscului, evaluarea sa greşită, lipsa unei protecţii adecvate împotriva
acestuia vor afecta în mod direct rentabilitatea proiectului de investiţii.
Gestionarea impactului probabil al factorilor de risc la nivel internaţional ridică
managerilor firmelor multinaţionale o serie de probleme legate de oportunităţi de afaceri, de
poziţia (actuală şi viitoare) ocupată pe diferite pieţe, de selectarea pieţelor cu perspectivele cele
mai bune (risc scăzut, oportunităţi şi câştiguri potenţiale ridicate). În esenţă, decizia managerului
constă în gradul de risc la care este dispus să se expună pentru un nivel al profitului preconizat a
fi realizat.
Incertitudinile legate de evoluţia unui produs, a unui sector industrial sau a unui
portofoliu de active vor fi gestionate eficient cu condiţia diversificării lor. Riscul generat de
evoluţiile imprevizibile ale unui sector în ţara gazdă este un risc de proiect care se adaugă
riscului de ţară, crescând nivelul riscului general. Tot în categoria riscului de proiect sun incluşi
şi anumiţi factori structurali şi manageriali care pot fi direct influenţaţi de firmă şi pot fi adaptaţi
condiţiilor locale în vederea raportului risc-rezultat.[14, p.22]
Riscul operaţional ţine de specificul operaţiunilor şi de condiţiile concrete de
administrare a activităţii în ţara gazdă. Ca forme de materializare pot fi amintite:
• riscul de produs - poate apărea ca urmare a neadaptării produsului la cerinţele şi
standardele fiecărei pieţe, a comercializării/producerii unor bunuri aflate în faza de declin etc.;
riscurile asociate acestui risc pot fi: riscul de distribuţie (reţea de distribuţie ineficientă), riscul de
cost (costuri prea ridicate pentru producerea/comercializarea bunurilor comparativ cu preţurile
sau creşteri la preţurile materiilor prime) etc.;
• riscul de sector - care ţine de caracteristicile proprii ale sectorului economic în care
operează firma şi de trăsăturile particulare ale acestui sector în ţara gazdă; pot fi menţionate ca
forme de risc: riscul tehnologic, costul de operare ridicat pe acest segment, concurenţă ridicată,
deficienţe în asigurarea surselor de aprovizionare, bariere de intrare ridicate, etc.;
• riscul de neasigurare a resurselor care constă în disponibilitatea limitată a resurselor
necesare - preţ prea ridicat, volum redus, calitate şi structură necorespunzătoare a resurselor,
absenţa lor la momentul oportun, absenţa resurselor alternative etc.; o formă particulară de
materializare a acestui risc este riscul de personal generat de posibilitatea ca personalul selectat
să nu se ridice la nivelul aşteptărilor;
• riscul tehnologic determinat de uzura morală a tehnologiei utilizate de firmă
comparativ cu nivelul tehnologic al sectorului economic în care operează (la nivel internaţional

28
sau al ţării gazdă) şi de performanţele activităţii de cercetare dezvoltare la nivelul firmei străine;
• riscul de public relations depinde de politica de comunicare şi de promovare a imaginii
firmei în ţara gazdă şi în lume; reputaţia de care se bucură firma este un element important al
succesului;
• riscuri specifice cum sunt: întârzieri în derularea plăţilor şi decontărilor, dificultăţi în
procurarea de informaţii specifice (asimetria de informaţie) etc.(vezi anexa 2.). [20, p.66]
Riscul de afacere vizează gradul de incertitudine asociat cu profiturile unei anumite
investiţii; este dependent de domeniul în care se realizează investiţia. Deşi se consideră că
investiţiile într-un domeniu au acelaşi nivel de risc, totuşi diferenţele dintre sistemul de
management utilizat, costuri şi localizare determină variaţii semnificative de risc de la un
domeniu la altul, de la o firmă la alta şi de la o afacere la alta.
Reducerea riscurilor de proiect şi de afacere depinde de modul cum managementul
acesteia valorifică resursele interne de care dispune şi abilitatea de a „negocia” cu mediul,
respectiv de a adopta măsuri prin care să obţină avantaje din orice modificare a mediului extern
firmei. Diferitele forme de fuziuni şi achiziţii au capacitatea de a satisface cerinţele specifice,
fiind modalităţi eficiente de diversificare a riscurilor de proiect şi de afacere. Diversificarea
operaţională internaţională ridică însă noi clase de factori de risc:
• Factorii legaţi de sectorul economic. Este un fapt recunoscut că diferite sectoare
economice reacţionează diferit la schimbările intervenite în mediul economic şi politic naţional
sau diferit de la ţară la ţară în cazul unor modificări la nivel internaţional. Factorii de risc derivă
din: natura sectorului economic (caracterizată prin tipul şi dimensiunea sectorului şi proiectului,
importanţa relativă, priorităţile sectoriale naţionale, cererea, oferta şi preţurile manifestate în
domeniu); nivelul tehnologic (trebuie corelat cu preocuparea pentru activitatea de cercetare
dezvoltare, posibilitatea de a alege dintre mai mulţi furnizori, nivelul general al calităţii, cerinţele
firmei); diferenţierea produselor (respectiv necesitatea asigurării unor materii prime şi materiale
"specializate", a serviciilor adiacente, diferenţierea propriu-zisă a produselor de la o firmă la
alta); nivelul concurenţei (cele două extreme - o concurenţă slabă aproape inexistentă sau o
concurenţă puternică -sunt mari generatoare de riscuri).[14, p.45]
• Factorii specifici firmei. Un număr relativ ridicat de caracteristici proprii firmei sunt de
natură să modifice nivelul de risc al proiectului: naţionalitatea firmei (este un factor ce poate
creşte sau reduce riscul activităţii în ţara gazdă în funcţie şi de relaţiile diplomatice şi comerciale
dintre aceasta şi ţara de origine); sfera de cuprindere a operaţiunilor firmei în străinătate (trebuie
privită sub forma distribuţiei geografice a subsidiarelor şi a sectoarelor de activitate); imaginea
firmei în ţara gazdă (o imagine favorabilă va reduce riscul şi nu trebuie ca firma să se implice în

29
activitatea politică internă şi să evite scandalurile de orice tip). Modul cum este văzută firma pe
piaţa străină are un rol important pentru asigurarea succesului operaţiunilor sale.[14, p.28]
• Factorii structurali, respectiv modul de fundamentare şi structurare a proiectului, a
viitoarei activităţi, vor avea un impact major asupra mărimii riscului. În această categorie se
includ: transferurile intra-firmă (respectiv ponderea transferurilor între subsidiarele locale şi
gradul de integrare a activităţilor firmei - riscul este amplificat de un grad de integrare mai
ridicat); relaţiile cu partenerii din ţara gazdă; incompatibilitatea cu mediul extern (mai ales cu
mediul cultural şi social). Totodată, trebuie evaluat şi impactul activităţii societăţii
multinaţionale asupra economiei locale. Aceste efecte sunt pozitive (crearea de locuri de muncă,
influx de capital, asigurarea unor venituri din taxe, stimularea creşterii economice, reinvestirea
profiturilor) sau negative (scurgerea de capital, preţurile de transfer, generarea de importuri
suplimentare, plăţi periodice legate de transferul de tehnologie, etc.). Important pentru firmă
rămâne realizarea unui raport cost -beneficiu favorabil desfăşurării unor operaţiuni profitabile.[3,
p.56]
• Factorii manageriali, în cele din urmă, pot conduce la o diminuare semnificativă a
riscului operaţiunilor externe ale firmei. Astfel, managementul firmei poate adopta o politică de
natură să limiteze expunerea activităţii internaţionale la risc concomitent cu realizarea
obiectivelor propuse şi cu asigurarea compatibilităţii acestora, pe cât posibil, cu interesele
naţiunii gazdă. Dacă apar divergenţe între obiectivele celor două entităţi, firma dispune de patru
factori care, în funcţie de modul cum sunt utilizaţi, pot diminua sau creşte riscul: managementul
local, cultura companiei şi modul de conducere (în special compatibilitatea acestora cu specificul
local), implicarea în viaţa politică locală şi promovarea contactelor cu ţara de origine şi a
imaginii firmei, politica financiară. De calitatea managementului corporaţiei depinde calitatea
estimărilor privind evoluţia mediului şi implicit adoptarea unor măsuri viabile de reducere a
riscului.

2.2. Particularitățile și tendințele preluărilor și achiziţiilor internaţionale

Achiziţiile sunt cele care domină scena internaţională a tranzacţiilor cu companii,

fuziunile reprezentând mai puţin de 3% din numărul total al tranzacţiilor cu companii. De fapt,
chiar şi atunci când fuziunile par a se realiza între două companii relativ egale, majoritatea
reprezintă achiziţii, căci o companie domină/dictează operaţiunea de combinare. Numărul
fuziunilor „reale” fiind atât de mic, din considerente practice, „fuziunile şi achiziţiile” vizează în
fapt „achiziţiile” [11, p. 78].

30
 Tipuri de achiziţii [13, p. 80]
Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei achiziţionate, achiziţiile
internaţionale pot lua trei forme:
• achiziţii minoritare: controlul companiei străine vizează între 10 şi 49% din numărul
voturilor companiei achiziţionate;
• achiziţii majoritare: controlul companiei străine vizează între 50 şi 99% din numărul
voturilor companiei achiziţionate;
• achiziţii complete sau integrale: control de 100%.
Achiziţiile ce implică mai puţin de 10% din activele financiare ale companiei gazdă
constituie, de fapt, investiţii de portofoliu, care reprezintă investiţii pur financiare şi nu implică o
relaţie pe termen lung, astfel încât acestea nu fac parte din obiectivele noastre de cercetare, fără a
minimiza însă importanţa lor.[13, p.66]
Desigur că cele patru categorii de fuziuni sunt reproductibile şi în cazul achiziţiilor, cu
caracteristici similare, astfel încât există:
• achiziţii orizontale - cazurile de achiziţii internaţionale sunt foarte numeroase.
Achiziţiile orizontale repetate reprezintă, totodată, o alternativă viabilă pentru o strategie
de creştere. Justificarea acestei forme de achiziţie rezidă în valorificarea economiilor de
scală semnificative, diminuarea cheltuielilor suplimentare prin integrarea
departamentelor şi funcţiilor similare sau echivalente, creşterea cotei de piaţă. Avantajele
ce decurg din achiziţiile orizontale constau în creşterea veniturilor, potenţarea forţei de
negociere cu furnizorii şi clienţii, promovarea mai eficientă a produselor, dezvoltarea şi
valorificarea mai eficientă a canalelor de distribuţie dublată de o mai mare flexibilitate,
urmată de diminuarea sau chiar eliminarea concurenţei. Nu în ultimul rând, achiziţiile
orizontale conduc, adesea, la preluarea unor firme cu puncte tari şi slabe diferite de firma
achizitoare (ex. una poate avea un departament de cercetare – dezvoltare foarte puternic,
în timp ce cealaltă poate beneficia de un departament de producţie, asamblare sau
marketing extrem de bine puse la punct), prin joncţiunea cărora creşte lanţul de valoare al
companiei achizitoare, beneficiarii finali fiind în fapt acţionarii.
• achiziţii verticale – firmele achizitoare urmăresc în principal exercitarea unui control
mai ridicat asupra calităţii şi livrării materiilor prime, a subansamblurilor (în cazul
achiziţiilor în amonte) sau a produselor, asupra politicilor de preţ şi, nu în ultimul rând,
asigurarea contactului direct cu clienţii (în cazul achiziţiilor în aval). Avantajele ce
decurg din acest tip de tranzacţii cu firme sunt extrem de tentante, eliminarea dependenţei
de furnizorii externi sau crearea propriilor unităţi de producţie. Achiziţiile verticale pot

31
 reprezenta :
• extindere de produs – are loc atunci când există legături funcţionale între firma achizitoare şi
firma – ţintă, în domeniul producţiei sau al distribuţiei şi atunci când produsele comercializate nu
se concurează direct, deşi sunt vândute pe aceeaşi piaţă;
• extindere a pieţei – are loc atunci când cele două companii comercializează propriile produse
în arii geografice distincte, facilitând penetrarea pieţei firmei – ţintă. [29, p.33]
• combinaţie a celor două.
Deşi întâlnim exemple renumite de achiziţii verticale, în prezent acestea sunt destul de rare,
atât din considerentele legislaţiei antitrust, cât şi datorită faptului că pentru exercitarea
controlului asupra firmei – ţintă nu este obligatorie achiziţionarea ei [13, p. 68].
• achiziţii concentrice – achiziţia unor companii înrudite. Elementul comun poate fi
reprezentat de utilizarea unor factori de producţie similari, precum pregătirea asemănătoare a
forţei de muncă, echipamente, resurse de capital sau materii prime asemănătoare sau pieţe de
desfacere comune. În statisticile internaţionale ale Naţiunilor Unite, fuziunile şi achiziţiile
concentrice nu apar înregistrate separat, acestea fiind integrate în categoria achiziţiilor
conglomerat.
• achiziţii conglomerat – acestea se desfăşoară între companii cu activitate şi
structură total diferite şi au cunoscut o amploare deosebită în decursul anilor ’60. Creşterea
interesului pentru achiziţionarea de companii la un preţ mic şi revânzarea ulterioară a acestora
(în întregime sau pe divizii) la preţuri superioare, a condus la o nouă escaladare a achiziţiilor
conglomerat în anii ’80. în urma recesiunii de la începutul ultimului deceniu, oportunităţile
acestor diversificări s-au diminuat, companiile exercitând un interes tot mai mare în activitatea
de bază/ principală („core business”).[24, p.7]
Principalele motivaţii ale acestei forme de achiziţii constau în reducerea riscurilor celor două
entităţi economice şi a acţionarilor, în pătrunderea într-o industrie foarte atractivă sau în
speculaţiile cu companii. Efectul de sinergism operaţional este mai redus decât în celelalte tipuri
de achiziţii sau chiar inexistent, dar apar alte efecte favorabile, precum flexibilizarea
personalului, transferul de tehnologie sau de aptitudini de marketing.
Balanţa între cele patru tipuri de fuziuni şi achiziţii a oscilat uşor în timp. Astfel,
ponderea fuziunilor orizontale a crescut de-a lungul anilor, atât ca număr de tranzacţii, cât mai
ales ca volum valoric (reprezentând 56% din numărul total de fuziuni şi achiziţii derulate în anul
1999 şi 71% ca volum valoric, comparativ cu 51%, respectiv 54% în anul 1987), în timp ce
tranzacţiile verticale cu companii rămâne sub nivelul de 7% (cu excepţia doar a anului 1987)
(vezi figura 2.1.)

32
 În valul de fuziuni şi achiziţii început la mijlocul deceniului trecut, integrarea concentrică
sau laterală a căpătat noi valenţe, fiind apelată tot mai intens. În urma acestora s-au format noi
domenii şi s-au deschis noi pieţe. Motorul acestor tendinţe l-a constituit sectorul
telecomunicaţiilor. Aceste firme au recurs la numeroase fuziuni şi achiziţii cu firmele furnizoare
de servicii de internet („IP - internet provider”) şi cu cele producătoare de tehnologie
informaţională.
Ce procent din veniturile americane este generat de alianţe

?
Figura 2.1 Veniturile generate de alianţele strategice, 1980 – 2005 [31]

Din punctul de vedere al dezacordului echipelor manageriale ale celor două companii,
achiziţiile pot lua trei forme:
• achiziţii prietenoase:
În momentul în care o companie achizitoare a identificat o ţintă potenţială, trebuie să
stabilească un preţ adecvat sau o bandă a preţului pe care este dispusă să o plătească. În funcţie
de aceste criterii se decide apoi modul de abordare a managerilor companiei - ţintă. Dacă firma
achizitoare are motive să creadă că managementul firmei ţintă va aproba preluarea, atunci va
face propunerea şi se vor negocia termenii tranzacţiei. Cele două echipe manageriale vor
comunica acţionarilor aceşti termeni cu propunerea de a aproba achiziţia. Presupunând că şi
aceştia din urmă sunt de acord, firma achizitoare cumpără acţiunile companiei - ţintă plătind cu
propriile acţiuni, cu numerar sau ca o combinaţie a celor două. În acest caz acţionarii companiei -
ţintă devin acţionari ai companiei achizitoare. O astfel de tranzacţie este o achiziţie prietenoasă,
fiind cea mai frecventă dintre tranzacţiile prin achiziţie. [12, p.72]
• achiziţii ostile:
În cazul în care managementul companiei - ţintă se opune achiziţiei, din diferite motive,
firma achizitoare face apel direct la acţionarii acesteia, iar situaţia poate degenera într-o
tranzacţie ostilă. Firma achizitoare face, de regulă, o ofertă de cumpărare prin care cere
acţionarilor firmei în care vrea să preia controlul să îşi ofere acţiunile la un anumit preţ. Preţul

33
poate fi exprimat în numerar sau în acţiuni ale firmei achizitoare. Deoarece oferta de cumpărare
face apel direct la acţionari, aceasta creează premisele ca achizitorul să cumpere treptat sau
unitar compania, chiar fără acordul managementului companiei. Această ofertă se numeşte, de
obicei, ofertă de preluare.
Dar ofertele de preluare pot fi şi ele prietenoase, caz în care conducerea firmei ţintă
recomandă acţionarilor să îşi ofere acţiunile. Asupra lor vom mai reveni.
• achiziţii neutre:
În această din ultimă situaţie, managerii companiei – ţintă nu exercită nici o presiune asupra
ofertanţilor, adică nu refuză, dar nici nu acceptă o ofertă. Ponderea acestor forme de achiziţii este
mult mai mare chiar decât cea a achiziţiilor ostile [12, p. 73].
Cu toate acestea, boom-uri de preluări ostile s-au ivit în anii 1985 şi 1997 (cu peste 200,
adică aproximativ 12% din totalul fuziunilor şi achiziţiile încheiate
anual).
Pentru categorisirea lor ca preluări ostile, autorii au luat în considerare următoarele
criterii: tranzacţiile pentru care fie primul anunţ, fie încheierea tranzacţiei a implicat o ofertă
nesolicitată pentru controlul firmei – ţintă sau o propunere de fuziune cu prezentarea unui anumit
preţ („bear hug”); tranzacţiile pentru care pe o perioadă de 12 luni înainte de publicarea ofertei
au fost înregistrate intenţii ale cumpărătorului de acţiuni de a captura controlul firmei – ţintă sau
dacă au existat zvonuri serioase cu privire la realizarea unei preluări; au fost luate în calcul şi
tranzacţiile considerate ostile de către Wall Street Journal sau Dow Jones New Retrieval şi
Securities Data Corporation.
Cele trei forme de achiziţii amintite anterior sunt şi rezultatul confruntării între nevoia de
interdependenţă strategică şi autonomie organizaţională. În funcţie de nivelul de integrare dorit,
se disting, aşadar, patru tipuri de achiziţii.
Nevoia de interdependenţă strategică (Figura 1.4)

Figura 2.2. Tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare [13, p. 71]

34
 • achiziţie tip absorbţie – în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează
obţinerea unui grad ridicat de interdependenţă strategică cu scopul atingerii profitului scontat,
corelată cu o autonomie redusă pentru atingerea acestei interdependenţe. Efectele principale ale
acestei forme de achiziţie constau în eliminarea graniţelor şi a diferenţelor dintre firmele iniţiale,
îndeosebi când acestea sunt corporaţii de mari dimensiuni, consolidarea operaţiunilor şi a culturii
organizaţionale ale celor două companii.[17, p.58]
• achiziţie tip prezervare – în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie
vizează obţinerea unui grad de interdependenţă strategică redusă, dar un grad ridicat de
autonomie. Păstrarea autonomiei firmei – ţintă are ca obiectiv prezervarea metodelor de
management, a practicilor şi chiar a motivaţiilor prezente, o eventuală eliminare a lor periclitând
succesul afacerilor.[13, p.72]
• achiziţie tip simbioză - în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează
obţinerea atât a unui grad ridicat de interdependenţă strategică, cât şi a unui grad ridicat de
autonomie. În cadrul acestei forme de achiziţie are loc un transfer substanţial de aptitudini, dar
fără să modifice capacităţile organizaţionale achiziţionate în conformitate cu cele ale
achizitorului. Principalul efect constă în gradul progresiv de integrare obţinut, prin coexistenţă şi
dependenţă reciprocă tot mai accentuată. Conflictul potenţial între cele două caracteristici ale
sale impune depăşirea necesităţii de prezervare a graniţelor prin flexibilizarea lor.
• achiziţie tip holding - în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează
obţinerea atât a unui grad scăzut de interdependenţă strategică, cât şi a celui de autonomie.
Această formă de achiziţie vizează formarea unui grup de companii, în care compania
achizitoare are dreptul de a prelua controlul în companiile achiziţionate75. Eficienţa acestei
metode vis-a-vis de cea a fuziunilor rezidă din investiţiile mai mici necesare preluării controlului
decât a companiei ca un întreg, precum şi izolarea canalelor de transmisie a riscurilor între o
companie potenţial perdantă şi compania mamă, în limita capitalului deţinut de aceasta din urmă.
Un inconvenient major al holding-urilor îl reprezintă vulnerabilitatea în faţa legislaţiei antitrust şi
riscul ca profitul să fie impozitat de mai multe ori: la nivelul companiei – ţintă, la momentul
transferului internaţional către compania – mamă, la nivelul companiei – mamă şi apoi ca venit
al acţionarilor.[17, p.49-51]
La rândul lor, holding-urile apar sub două forme, în funcţie de scopul lor:
 holding pur – atunci când compania achizitoare are ca unic obiectiv controlul
financiar al firmelor – ţintă; o holding mixt – atunci când compania achizitoare desfăşoară
activităţi proprii de afaceri în cadrul sau alături de compania – ţintă. Prezentăm schematic cele
patru tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare dorit.[18, p.89]

35
 Din punctul de vedere al orizontului de timp vizat de către investitori, aceştia fiind cei
care au iniţiativa în majoritatea tranzacţiilor, achiziţiile se clasifică în:
• achiziţie cu orientare strategică – promovată de către investitorii strategici din
considerentele faptului că, prin combinare, cele două companii vor potenţa lanţul de valoare.
Decizia de expansiune este motivată de existenţa unei sinergii operaţionale şi financiare, deci de
o dezvoltare durabilă a afacerii, cu obiective de câştig pe termen lung.[21, p.36]
• achiziţie cu orientare tactică – promovată de către investitorii financiari din
considerentele faptului că firma-ţintă este subevaluată pe piaţă, iar scopul lor constă tocmai în
comerţul cu firme. Acţiunea lor este motivată de preţul de cumpărare mai redus în raport cu
valoarea activelor firmei vizate (decalaje existente între capitalizarea bursieră şi valoarea
intrinsecă a firmei) sau în raport cu fluxul de numerar pe care ar putea să o genereze într-un
viitor apropiat raportat la investiţia făcută (efectul pozitiv de levier financiar). Caracteristica
achiziţiei tactice constă în faptul că firma achiziţionată nu este încorporată societăţii – mamă,
fiind condusă separat, independent de firma cumpărătoare. Fructificarea unor oportunităţi printr-
un câştig financiar cât mai mare şi într-un interval scurt de timp constituie principalul atu al
acestei forme de achiziţii, iar în acest scop se recurge de obicei la împrumuturi. Valorificarea
investiţiei poate avea loc pe două căi principale: vânzarea companiei cumpărate pe bucăţi („asset
- stripping”) sau vânzarea firmei ca entitate economică. Desigur, adeseori, aceste achiziţii sunt
ostile, rezultatul nefiind agreat nici de acţionari şi nici de către echipa managerială ai firmei -
ţintă. Astfel de practici au fost frecvente în anii ’80, principalii promotori fiind aşa-numiţii
vânători („hunters”), prădători („predators”) sau invadatori („raiders”). O categorie aparte o
reprezintă investitorii care achiziţionează în bursă acţiuni ale firmei – ţintă, ce urmează să fie
achiziţionată, înainte de anunţul oficial privind tranzacţia, în aşteptarea unui preţ mai mare oferit
de firma cumpărătoare („arbitrageurs” sau „the arbs”).
Tehnici de realizare a unei achiziţii [13, p. 75]
Cele mai multe achiziţii efectuate sunt amiabile, iar principalii paşi pentru realizarea
acestora sunt:
• acordul între firme, în urma negocierilor privind încheierea tranzacţiei;
• aprobarea condiţiilor achiziţiei de către Consiliile de Administraţie ale companiilor
implicate;
• obţinerea acceptării din partea acţionarilor;
• semnarea contractului de achiziţie;
• schimbul vechilor acţiuni cu acţiunile firmei rezultate din preluare şi efectuarea
eventualelor plăţi acţionarilor care nu au acceptat preluarea totală.

36
 În cazul în care managerii companiei vizate resping orice propuneri, firma achizitoare
poate apela la acţionarii firmei ţintă prîntr-o ofertă publică de preluare („tender offer” sau
„takeover bid”). Aceste achiziţiile se realizează prîntr-o suită de tehnici de plată şi anume:
• achiziţii prin oferte publice pure („cash offers”) – presupune cumpărarea
titlurilor firmei – ţintă la un preţ plătit în numerar. Avantajele acestei forme de achiziţii rezidă în
preţul fix şi sigur pe care acţionarii firmei – ţintă îl vor încasa, beneficiind de lichidităţi mai mari,
dar prezintă dezavantajul impunerii fiscale la care sunt supuse respectivele câştiguri.[19, p.56-
58]
• achiziţii prin oferte publice de schimb („share – for – share exchange”) –
presupun schimbul de titluri în firma achizitoare şi firma – ţintă, care pot fi titluri emise înaintea
operaţiunii sau emise special pentru finanţarea achiziţiei. Avantajele acestei forme de achiziţii
constau în efortul financiar mai mic al acţionarilor cumpărători, întârzierea plăţii impozitului pe
venit (câştigul nefiind încă înregistrat) şi în cointeresarea acţionarilor ambelor (sau mai multor)
companii implicate în tranzacţie pentru starea firmei şi evoluţia ei, dar prezintă dezavantaje
derivate din costurile unei noi emisiuni de titluri, modificarea preţului de piaţă al companiei
achizitoare şi din diluarea controlului în firmă.
• achiziţii prin oferte publice mixte – este cea mai des întâlnită formă de plată,
constând în combinarea celor două tehnici prezentate anterior: sume cash plus acţiuni în
schimbul acţiunilor firmei – ţintă. Avantajele celor două forme de plată se repercutează asupra
investitorilor ce optează pentru achiziţiile prin oferta publică mixtă, în timp ce riscurile induse de
dezavantajele lor se diminuează. Realizarea unei oferte publice de cumpărare, precum şi a unei
oferte publice de schimb în scopul achiziţionării de poziţii de control în firma – ţintă are două
dimensiuni distincte:
• dimensiunea normativ procedurală – legată de dimensiunile şi formalităţile
implicate de lansarea şi finalizarea unei oferte publice de cumpărare. În practic
se întâlnesc două variante de lansare a unei oferte publice de cumpărare:
• procedura normală - cu principalele sale etape: constituirea ofertei, efectuarea
operaţiunilor pe bursă în perioada ofertei şi concretizarea ofertei publice de cumpărare
• procedura simplificată - calendarul tranzacţiei este mai scurt, deoarece, ca regulă
generală, tranzacţia nu este însoţită de bulversări majore în ceea ce priveşte controlul firmei –
ţintă; au loc în cazul achiziţionării unei participaţii totale mai mici de 10%, precum şi la ofertele
făcute de către firme care deţin deja pachetul majoritar de acţiuni ale firmei – ţintă. Specificul
acesteia din urmă constă în faptul că iniţiatorul îşi ia angajamentul de a accepta toate titlurile
care îi sunt prezentate ca răspuns la oferta sa, iar ofertele concurente nu sunt autorizate.

37
 • dimensiunea economico – financiară – referitoare la condiţiile comerciale şi financiare
necesare pentru reuşita operaţiunii.[9, p.55]
Fuziuni şi achiziţii versus parteneriate [13, p. 80]
Climatul economic tot mai competitiv obligă companiile să se gândească la mijloace prin
care pot face investiţii mai eficiente. O firmă poate opta fie pentru investiţiile tradiţionale, cum ar
fi o fabrică nouă sau capacităţi crescute de producţie, fie pentru o fuziune cu o altă firmă sau
achiziţionarea unei companii mai mici. În multe situaţii fuziunile şi achiziţiile reprezintă o
modalitate de restructurare a operaţiunilor unei companii în vederea dezvoltării.
Principala problemă a achiziţiilor şi fuziunilor este supraestimarea sinergiilor, de către
companiile implicate. Aceste sinergii provin din economii de scală, cele mai bune practici,
utilizarea în comun a capabilităţilor şi oportunităţilor şi efectul stimulativ şi mobilizator al
combinării, asupra celor două companii. Totuşi, chiar şi o mică eroare de estimare a acestor
sinergii poate cauza probleme fuziunii. Pentru companiile listate la bursă, problemele se traduc
in scăderea cursului bursier al noii companii, piaţa considerând că întregul este mai mic decât
suma părţilor.
Pentru anul 2006 numărul de achiziţii şi fuziuni pe plan mondial a fost de 7324, valoarea
acestora însumând 464 miliarde USD. Faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut cifrele reprezintă
o scădere de 33% respectiv 19%.[3, p.61]
Evoluţia parteneriatelor pe plan mondial. Parteneriatele au cunoscut o creştere
explozivă în ultima perioadă. Dacă în anii ’80 companiile tindeau să dezvolte intern toate
competenţele de care aveau nevoie, spre sfârşitul anilor ’90 şi începutul noului mileniu, firmele
au realizat că este mult mai eficient să se concentreze pe lucrurile la care se pricep cel mai bine,
pe asa numitele “core-competences” şi să încheie parteneriate pentru obţinerea restului de
abilităţi şi competenţe de care au nevoie pentru satisfacerea clienţilor. Un parteneriat este o
asociere bazată pe obiective comune, pe resurse utilizate partajat, risc divizat şi avantaj
reciproc (Figura 1.5.).

Figura 2.3 Tipologia parteneriatelor în funcţie de durata derulării acestora [13, p. 81]
Tipuri de parteneriate:
 licentierea (cea mai simpla forma de parteneriat);
38
  cross-equity (fiecare companie detine capital la cealalta);
 detineri minoritare de capital (o companie detine actiuni la cealaltă, în valoare de mai
puţin de 50%);
 joint-ventures (entitati noi);
 utilizarea în comun a unor resurse şi capabilitati (fara implicatii de capital).
Mari companii precum Hewlett-Packard, General Electric, Ford, Philips, Pepsi, Merck,
Procter&Gamble şi-au dat seama de noua realitate şi au demarat programe puternice de
parteneriate. Ele au preferat să facă echipă cu alte firme pentru a avea acces la competenţele
necesare. Pentru aceste companii construirea de parteneriate a devenit ea însăşi o competenţă
cheie, acestea numărându-se printre resursele strategice ale acestora [13, p. 82].
Parteneriatele generează o creştere procentuală dramatică a veniturilor companiilor din
întreaga lume. În 1980 parteneriatele în SUA generau mai puţin de 1% din venituri; în 1997 cifra
era de 18% şi se aşteaptă o creştere până la 33% până în 2006. În Europa situaţia este şi mai
dramatică, aşteptându-se o creştere până la 40% până în 2006. Efectul în profitabilitate este la fel
de puternic: alianţele au în medie un ROI de 17% comparativ cu numai 11% produs de cele mai
mari 1000 de companii americane.[18, p.65]
A derula un parteneriat de succes nu este însă un lucru usor. Numai companiile care în
urma parteneriatului reuşesc să-şi îmbunătăţească abilităţile şi tehnologiile se bucură de succes.
Cu alte cuvinte un parteneriat este o victorie dacă la sfârşitul său o companie iese mai
competitivă decât a intrat. În acelaşi timp este necesară o monitorizare şi a ce
Un exemplu în acest sens este alianţa în sectorul IT dintre NEC şi firma americană
Honeywell. La începutul parteneriatului divizia de computere a NEC era numai un sfert din cea a
partenerului său. Două decenii mai t ea ce se transferă către partener în cadrul unei alianţe.
Motorola de exemplu, controlează foarte exact transferul de tehnologie în parteneriatul său cu
Toshiba. Compania dezvăluie tehnologia sa în domeniul microprocesoarelor treptat, pe măsură
ce Toshiba îşi onorează promisiunea de a creşte prezenţa Motorola pe piaţa japoneză de
semiconductoare. Cu cât este mai mare cota de piaţă pe care o obţine Motorola cu atât mai mare
este accesul partenerilor japonezi la tehnologia sa.ârziu NEC devenea mai mare decât Honeywell
care avea să-şi vândă în cele din urmă divizia de IT unui consorţiu format din NEC şi Groupe
Bull din Franţa. Ce a condus la această pierdere dramatică de cotă de piaţă? Este vorba de
abordarea greşită a parteneriatului de către Honeywell. Compania a urmărit prin alianţă doar
externalizarea unor operaţiuni către NEC, ale cărui procese de producţie îi confereau costuri mai
mici, fără să ţină seama de transferurile de know-how către partener. Pe parcursul parteneriatului

39
NEC şi-a însuşit abilităţile cheie de care avea nevoie pe piaţa IT pentru ca apoi, mulţumită
proceselor interne mai eficiente, să înlăture de pe piaţă firme ca Honeywell.
Un alt exemplu este gigantul sud-coreean Samsung. Neavând iniţial abilităţile necesare
pentru a realiza produse competitive, compania a obţinut aceste abilităţi prin parteneriate cu
companii high-tech. Samsung a ştiut să-şi gestioneze eficient parteneriatele şi să extragă
maximum de valoare din acestea, astfel că astăzi brandul Samsung este cotat al 25-lea în lume,
fiind evaluat la 10.8 miliarde $.
Managementul parteneriatelor. În trecut, principiul de bază al unui parteneriat era
schimbul de produse sau servicii între parteneri, cu alte cuvinte produse contra produse sau
produse contra bani. Astăzi partenerii schimbă valori precum patente, competenţe, idei, know-
how etc. Motivul pentru care multe din schimburile de valoare nu sunt identificate, cuantificate
şi monitorizate este că nici unul dintre sistemele tradiţionale de contabilitate şi management nu
poate monitoriza activele intangibile. Majoritatea valorilor schimbate în parteneriate sunt
intangibile (de exemplu: experienţa, abilităţi, competenţe). Activităţile în care sunt aplicate
aceste valori sunt intangibile iarăţi (de exemplu: inovaţie, procese creative, branding etc).[10,
p.49]
Nici o fuziune sau achiziţie (preluare) nu este identică una cu alta, astfel încât nu este
posibilă enumerarea unor condiţii sau reguli de succes (Figura 1.2.). Ceea ce putem să facem noi
este doar să conturăm cadrul legal, juridic, fiscal şi economic comun acestor tranzacţii, să
proiectăm liniile directoare ale fuziunilor şi achiziţiilor, ale avantajelor şi riscurilor derivate din
acestea, ca oportunităţi strategice de realiniere a companiilor la condiţiile economiei globale [12,
p.28].
Dar prin ce se deosebesc achiziţiile şi fuziunile de joint-ventures? Întrucât o distincţie
originală este greu de trasat, putem asocia fuziunile şi achiziţiile cu o „nuntă”, în timp ce un joint
– venture reprezintă doar o „coabitare” a celor doi parteneri corporativi [9, p.43].
Achiziţiile şi fuziunile internaţionale vizează asocierea sub diverse forme a două
companii din ţări diferite. Ţara de origine a companiei achizitoare poartă denumirea de ţară –
mamă, iar compania achiziţionată se numeşte ţara – gazdă. În ceea ce priveşte fuziunile,
naţionalitatea noii entităţi economice poate fi dublă41 sau poate prelua una din naţionalităţile
celor două companii [16, p.65].
Dificultăţi majore sunt întâmpinate în estimarea reală a ponderii fuziunilor şi achiziţiilor
internaţionale în totalul fluxului de investiţii străine directe (ISD) dîntr-o ţară, deoarece
înregistrarea acestora din urmă în balanţa de plăţi nu surprinde volumul valoric al fuziunilor şi
achiziţiilor, iar delimitarea lor de investiţiile noi („greenfield investment”) este un demers
aproape imposibil din cauza lipsei înregistrărilor statistice separate (cu excepţia unui număr mic
40
de ţări). Totodată, compararea variatelor surse furnizoare de date referitoare la volumul valoric al
fuziunilor şi achiziţiilor conduce adeseori la concluzii false. Cauzele acestor dificultăţi pot fi
sintetizate astfel [9, p. 45]:
• volumul valoric al fuziunilor şi achiziţiilor include fonduri naţionale (locale) şi
internaţionale alocate acestui scop, provenind din variate pieţe de capital, în timp ce ISD
sunt asociate fluxurilor internaţionale de capital. Un exemplu extrem îl reprezintă situaţia
în care cu toate că au avut loc fuziuni şi achiziţii, volumul ISD apare înregistrat statistic
ca fiind nul. Explicaţia constă în faptul că finanţarea lor a avut surse locale. Un alt
exemplu extrem îl reprezintă cazul în care fuziunile şi achiziţiile sunt integral finanţate
prin investiţii străine directe, statistic fiind echivalente cu influxul de ISD.
• volumul valoric al ISD are la bază raportări nete (volumul investiţiilor minus volumul
dezinvestiţiilor), pornind de la conceptul balanţei de plăţi, în timp ce datele statistice
referitoare la volumul fuziunilor şi achiziţiilor raportează doar sumele aferente
achiziţiilor de companii sau filiale străine localizate în afara teritoriului naţional, fără a
cuantifica şi elimina volumul vânzărilor de filiale străine;
• plăţile aferente fuziunilor şi achiziţiilor sunt adeseori derulate pe parcursul a mai multor
ani;
• diferenţele în înregistrarea diferitelor forme de fuziuni şi achiziţii induc noi distorsiuni în
compararea internaţională a înregistrărilor statistice.
Fuziunile şi achiziţiile internaţionale constituie măsuri de reorganizare a structurilor
industriale internaţionale de importanţă majoră, întrucât comportă nu numai valenţe financiare şi
economice, ci şi valenţe sociale, culturale, civice, de mediu etc [11, p.32].
Declanşarea perioadelor de recesiune economică internaţională sau naţională încetineşte
semnificativ activitatea de fuziuni şi achiziţii de companii, conducând la mutaţii în
caracteristicile acestora. Dacă în perioadele de avânt, vectorul acestor tranzacţii îl reprezenta
valorificarea oportunităţilor de creştere profitabilă, în perioadele de recesiune riscul de faliment
sau problemele financiare serioase constituie motivaţiile majore ale restructurării corporative .
Prezervarea viabilităţii financiare impune strategii de reducere a ponderii datoriilor în structura
capitalului. Companiile falimentare adoptă strategii de salvgardare a intereselor acţionarilor prin
fuziuni, dezasamblarea structurii activelor prin vânzări de divizii în cazul nesustenabilităţii
datoriilor cu scopul obţinerii de numerar sau prin cumpărarea de către manageri a diviziei/-ilor
de la compania – mamă (MBO – „management buyouts”).

41
2.3. Efectele sinergiei fuziunilor şi controlul managerial în companiile
transnaționale din România

Adeseori, când fondurile necesare creşterii interne sunt indisponibile, finanţarea unei
achiziţii sau fuziuni este posibilă prin diferite tehnici de combinare a companiilor, cum ar fi
schimbul acţiunilor. Vânzătorii acceptă acţiunile cumpărătorului mai degrabă decât investitorii
cărora li s-ar face o ofertă publică, iar utilizarea acţiunilor reduce necesarul de numerar pentru
achiziţionarea activelor.
Companiile cu surplus de lichidităţi şi cu perspective slabe de investire optează adeseori
pentru fuziuni sau achiziţii finanţate prin fonduri proprii, ca metodă de delocalizare a capitalului
propriu. Dar aceste companii devin şi veritabile ţinte pentru alte firme, care urmăresc
delocalizarea acestor surplusuri.[ 3, p.112]
Companiile urmăresc să fuzioneze sau să achiziţioneze acele firme – ţintă care duc
politici de îndatorare sau de dividende suboptimale. O companie independentă care are o rată de
îndatorare foarte scăzută urmăreşte să şi-o modifice, obţinând avantajele subvenţionării prin
îndatorare, cu efectul creşterii valorii de piaţă a acţiunilor sale. Dacă o companie plăteşte
dividende foarte mici şi investeşte profiturile în numerar şi titluri pe termen scurt, astfel încât
preţul acţiunilor este mic, atunci ea reprezintă un candidat serios la o achiziţie avantajoasă. O
fuziune sau achiziţie potenţială va conduce la modificarea acestor politici şi implicit la creşterea
câştigurilor pe acţiune. Beneficiile potenţiale ale firmelor partenere pot să se reducă pe termen
scurt, dar nu sunt eliminate.[4, p.18]
Diversificarea internaţională a portofoliului de active financiare. Orice afacere poate
fi privită ca un portofoliu de active financiare (acţiuni, obligaţiuni sau alte titluri de creanţă)
şi/sau active reale (mijloace fixe). Plasarea capitalului în active localizate în afara ţării de origine
(investiţii străine noi, fuziuni şi achiziţii, investiţii de portofoliu) prin intermediul pieţelor
organizate presupune asumarea unui risc mult mai mare. Investitorii, ce deţin simultan portofolii
de active pe mai multe pieţe, se confruntă cu niveluri diferite de risc, care la rândul lor pot
cunoaşte puternice oscilaţii în timp. Prin cunoaşterea nivelului de risc şi prin înţelegerea cauzelor
ce stau la baza modificării lui în timp, investitorii vor putea derula operaţiuni în mediul
internaţional în condiţii de siguranţă ridicată.[9, p.48]
În contextul în care o piaţă internaţională de capital integrată rămâne încă aproape
imposibil de realizat, o strategie de diversificare aduce investitorilor internaţionali profituri
potenţiale mai mari, în timp ce riscul total al portofoliului scade. Cu alte cuvinte, diversificarea
internaţională are ca efect creşterea performanţei unui portofoliu intern, ajustate cu riscul.

42
 Necesitatea diversificării riscului de piaţă a apărut datorită corelaţiei pozitive puternice
existente între evoluţia activelor de pe o piaţă; altfel spus, cursurile bursiere reacţionează similar
la condiţiile interne, la şocuri create de anunţuri privind modificarea masei monetare,
modificarea ratelor dobânzii, deficite bugetare sau creşteri economice. Investitorii au, însă,
posibilitatea să-şi diversifice riscul, prin achiziţionarea unor titluri străine. Diversificarea
internaţională are o serie de avantaje puternice, demonstrate academic şi empiric, dar şi
dezavantaje.[5, p.65]
Avantajele ce le prezintă diversificarea internaţională a unui portofoliu de acţiuni sunt:
• creşterea profiturilor potenţiale – în abordările tradiţionaliste (CAPM) rentabilitatea
unui portofoliu creşte, dacă riscul asumat este mai mare, şi invers. Spre deosebire de
teoria pieţelor eficiente, diversificarea internaţională infirmă această regulă.
Diversificarea internaţională implică reducerea riscului total, prin eliminarea riscului
nesistematic al volatilităţii, fără a atrage după sine o reducere a rentabilităţii. Desigur, în
anumite perioade, performanţa portofoliului străin poate să fie situată sub nivelul celui
intern, dar pe termen lung, media riscului potenţial de pierderi este redusă.
• diversificarea riscului de piaţă - are loc pe fondul comportamentului independent al
cursurilor bursiere pe diverse pieţe de capital; dacă acestea ar oscila în paralel, desigur că
oportunităţile de diversificare ar dispărea.
Dezavantajele diversificării internaţionale sunt:
• creşterea volatilităţii portofoliului - pe termen lung, volatilitatea unui portofoliu
internaţional este mai mică decât volatilitatea componentelor sale, însă, rentabilitatea totală este
egală cu media rentabilităţilor componentelor sale. Aceasta avantajează, din punct de vedere al
rentabilităţii, diversificarea internaţională a portofoliului pe investitorii de pe pieţele care se
situează sub media mondială, cum ar fi cazul americanilor, dar nu şi cel al japonezilor. Aceştia
din urmă pot beneficia de reducerea riscului unui portofoliu global.
• confruntarea cu riscul de curs – cursul de schimb constituie una din componentele
riscului total al unui portofoliu internaţional. Fluctuaţia cursului de schimb are impact, atât
asupra rentabilităţii totale a portofoliului, cât şi asupra volatilităţii sale. Pe termen lung, însă,
riscul de curs nu a fost niciodată componenta majoră a rentabilităţii totale a unui portofoliu
diversificat. Aceasta se explică prin faptul că o depreciere a unei valute echivalează cu o
apreciere a altei valute. Riscul de curs este sursa majoră a riscului în investiţiile cash, parte
semnificativă în riscul total al unui portofoliu format din obligaţiuni şi o componentă mică a
riscului total al unui portofoliu format din acţiuni. Performanţele economice diferite ale statelor
lumii permit diversificarea riscului de curs, iar noile instrumente financiare permit înlăturarea

43
completă a acestora. Contribuţia riscului de curs la riscul total trebuie evaluată cumulat, pentru
toate valutele în care sunt denominate titlurile, astfel încât prin diversificare, riscul de curs total
scade. Unii specialişti au evaluat contribuţia riscului de curs la riscul total ca fiind mai mare în
cazul unui portofoliu mondial, cu o pondere mare a titlurilor străine. Devine necesară, aşadar,
abordarea unei strategii optime de acoperire a riscului de curs.
• alte dezavantaje ce decurg din impactul cu mediul extern: diferenţe culturale,
reglementări diferite ale pieţelor de capital, percepţii diferite ale riscurilor, costuri mai mari de
tranzacţionare etc.[13, p.95]
Considerente fiscale. Valorificarea avantajelor fiscale prin fuziuni şi achiziţii este
adeseori contrabalansată de legislaţiile fiscale şi de intervenţia autorităţilor pentru interzicerea
acelor tranzacţii cu firme care urmăresc ocolirea plăţii impozitelor prin obţinerea unor deduceri
la care nu ar fi avut dreptul în condiţii normale. Este vorba, desigur, de acele situaţii în care o
firmă profitabilă care ar avea o cotă mare a impozitului pe profit ar putea achiziţiona o firmă care
a acumulat pierderi mari şi ar putea folosi aceste pierderi pentru reducerea propriului impozit pe
profit sau viceversa. În cea mai mare parte a cazurilor sunt preferate tranzacţiile neimpozabile,
adică cele efectuate prin schimbul de acţiuni. Totodată, există şi situaţii în care lichidităţile sunt
valorificate prin achiziţionarea de alte companii tot din considerente fiscale, căci celelalte
alternative (plata unor dividende suplimentare, investiţia în titluri de plasament, răscumpărarea
propriilor acţiuni etc.) ar fi supuse impozitării.
Controlul firmei
Managerii utilizează fuziunile şi achiziţiile ca pe un mod de a creşte dimensiunea
economico – financiară a firmei pentru că remuneraţiile managerilor sunt strâns legate de
mărimea firmei sau ca pe un mod de diversificare a propriului lor risc de pierdere a slujbei în
cazul preluării companiilor lor.
Într-o fuziune sau achiziţie ostilă, managerii firmei achiziţionate îşi pierd de regulă,
slujbele sau cel puţin autonomia. De aceea, managerii care deţin pachetul majoritar al acţiunilor
firmei vor căuta să apeleze la mecanisme prin care să reducă riscul preluării. Fuziunile reprezintă
un astfel de mecanism, căci atunci când o companie devine ţintă potenţială, atunci îşi sporeşte
dimensiunea şi forţa economică prin combinarea cu o altă companie, fuziune sau achiziţie prin
îndatorare. De asemenea, nivelul mai mare de îndatorare rezultat va face dificilă finanţarea
achiziţiei de către cumpărătorul potenţial.[13, p.98]
Acestea constituie adesea fuziuni defensive, care sunt greu de argumentat prin motivaţii
economico – financiare. În mod invariabil, managerii acestor companii vor invoca sinergia ca
motiv de achiziţie şi nu dorinţa de protejare a slujbelor. De aici şi concluzia că fuziunile sunt

44
construite mai degrabă pe beneficiile pe care le aduc managerilor şi nu neapărat pe cele ale
acţionarilor.
Provocările integrării postachiziţie
Importanţa abordării cu maximum de atenţie a integrării celor două companii după
încheierea tranzacţiei de unificare sau achiziţie este evidentă, deoarece multe tranzacţii care s-au
derulat cu succes intră în dificultate datorită eforturilor de integrare insuficiente, inadecvat
implementate sau inconsecvente.
Adesea, tranzacţii de firme care par a fi extrem de profitabile pe hârtie, din punct de
vedere financiar şi strategic, se dovedesc a fi dezamăgitoare pentru companii: firmei care face
achiziţia îi trebuie prea mulţi ani pentru a ajunge la sinergia dorită sau nu este capabilă să
mobilizeze personalul pentru a lucra împreună în mod productiv. Uneori, achiziţia este
gestionată atât de neîndemânatic, încât atuurile companiei care a fost achiziţionată dispar pur şi
simplu. Integrările bine planificate, dar greşit executate pot conduce şi ele la insuccesul unei
tranzacţii. Apoi, mult prea des managementul companiei achizitoare îşi concentrează atenţia mai
degrabă asupra următoarei achiziţii ce trebuie făcută, în defavoarea optimizării resurselor
necesare absorbirii noii firme achiziţionate.
Desigur că abordarea corectă a integrării depinde de natura companiei achiziţionate, de
cultura sa internă, forţa şi slăbiciunile sale, care neanalizate cu precauţie vor conduce la
insuccesul tranzacţiei. De asemenea, dificultatea integrării depinde de gradul de control pe care
achizitorul vrea să-l aibă asupra operaţiilor firmei ţintă. Dacă este necesar doar un control minim,
ca în cazul achiziţiilor orizontale, integrarea se restrânge probabil la sistemul de raporturi
financiare ale componentelor companiei. Dacă se impune însă o integrare completă a activităţilor
celor două firme, atunci gradul de complexitate este mult sporit.
Integrarea depinde, totodată, şi de tipul de achiziţie: la o extremă se situează achiziţiile de
tip orizontal, ce presupun preluarea unei companii cu un obiect de activitate apropiat de cel al
achizitorului, la cealaltă extremă o achiziţie pură, de tip conglomerat, în care suprapunerea de
funcţii este mică sau lipseşte. Relaţiile între tipurile de achiziţii, tipurile de activităţi suprapuse –
împărţite în activităţi financiare, de producţie şi marketing – şi gradul de complexitate al
integrării sunt prezentate schematic în figura următoare (Figura 2.1).

45
 Figura2.4 Relaţiile între tipurile de achiziţie şi gradul de complexitate al integrării
[13, p. 99]
Integrarea depinde şi de mărimea şi natura companiei achiziţionate. Firma
antreprenorială se dovedeşte a fi cel mai dificil de integrat, din cauza culturii foarte diferite a
firmelor mici de a celor mari, în acest caz firmele achizitoare. Adeseori, directorii companiilor
mici vor părăsi firma la scurt timp după achiziţie din dorinţa de a–şi păstra independenţa.
Compania publică, în schimb, se dovedeşte a fi cel mai uşor de asimilat, în cazul în care
tranzacţia reprezintă un consens, căci tipul de cultură este similar achizitorului. Acest pericol
poate fi escaladat şi de faptul că cei mai buni angajaţi ai firmei achiziţionate părăsesc firma
achiziţionată.
În cazul tranzacţiilor internaţionale de firme, diferenţele în management şi cultură între
participanţi pot conduce la insuccese răsunătoare. La baza lor stau incapacitatea de comunicare,
divergenţele între obiectivele celor două entităţi, conflicte între egourile celor două echipe
manageriale etc. Soluţia derivă din trei strategii de abordare diferită a diferenţelor culturale:
• impunerea unei culturi asupra celeilalte – care poate fi benefică, dar poate şi distruge
valoarea unei fuziuni; este cazul fuziunii dintre firmele Abbey Healthcare Group şi
Homedco Group din anul 1995, în care stilul conservativ de conducere al acesteia din
urmă (controale stringente şi birocraţie excesivă) nu a fost compatibil cu stilul dinamic
de afaceri al companiei Abbey, stil caracterizat printr-un management permisiv, cu
delegare de responsabilitate până la nivelurile cele mai de jos [1, p. 150];
• menţinerea celor două culturi – în cazul în care o cultură corporatistă de succes într-o
anumită industrie pe o anumită piaţă poate fi incompatibilă cu caracteristicile altei pieţe,
cu toate că riscurile ivite în urma diminuării comunicării şi a şanselor de realizare a
beneficiilor sinergice pot fi ridicate;

46
 • crearea unei culturi noi – prin adoptarea punctelor forte ale celor două entităţi, fiind cea
mai valoroasă însă extrem de greu de înfăptuit în realitate; este cazul achiziţiei companiei
Chrysler de către concernul Daimler – Benz şi combinarea celor două firme într-o nouă
entitate: astfel, strategia de integrare postachiziţie a fost elaborată în jurul unei liste ce
conţinea aproximativ 100 de greşeli ce s-ar putea comite după fuziune şi urmărea crearea
unei noi culturi prin exploatarea punctelor forte ale ambelor companii, decizia asupra
uneia dintre acestea depinzând de mai mulţi factori, cum ar fi:
• motivele pentru încheierea tranzacţiei;
• mărimea relativă a participanţilor;
• punctele forte ale celor două părţi;
• similaritatea culturilor organizaţionale etc.
Pe de altă parte, nu trebuie omis faptul că tranzacţiile cu firme înseamnă schimbare, că
ele sunt fenomene unice în viaţa unei firme, iar tendinţa de a vedea integrarea sub forma unui
asemenea eveniment unic este accentuată de faptul că, adesea, o achiziţie este o experienţă
dureroasă şi producătoare de nelinişte. Este cazul situaţiilor în care se pierd locuri de muncă, au
loc restructurări în ceea ce priveşte responsabilităţile, carierele îşi modifică traiectoria, puterea
firmei este diminuată etc.
Limitele guvernării corporative: între centralizare şi descentralizare [1, p. 152]
În ciuda beneficiilor rezultate în urma creşterii forţei economice a unei fuziuni sau
achiziţii, nu toate s-au bucurat de un succes real, problemele de coordonare a unor pieţe atât de
diverse dovedindu-se uneori imposibil de depăşit. Stabilirea de legături între firmele rivale sau
potenţial rivale aparţinând nu numai aceleiaşi industrii, dar şi unor industrii diferite, lărgeşte
câmpul de relaţie. Aceste interconexiuni măresc gradul de interdependenţă între participanţi la
economia globală, iar un asemenea sistem complex se dovedeşte extrem de greu de gestionat, pe
fondul dificultăţilor în anticiparea noilor evoluţii şi asimetriei de informaţie. Pe de altă parte,
aceste considerente stau şi la baza creşterii gradului de concentrare a firmelor. Noi blocuri de
firme cu structuri eterogene devin adevăraţii actori ai economiei globale, iar competiţia globală
are în prezent un pronunţat caracter colectiv (oligopol de reţea). O trăsătură paradoxală a acestui
oligopol constă în faptul că, deşi este spaţiul unei concurenţe acerbe între participanţi, în
interiorul său pot fi detectate relaţii de dependenţă mutuală faţă de piaţă.[15, p.38]
Noua economie se caracterizează prin schimbarea accelerată a paradigmelor proceselor
de producţie, a organizării şi managementului întreprinderilor:
• de la centralizare la descentralizare - şi invers, la fuziuni şi alianţe;
• de la „companiile-structuri” la „companiile-proiect” şi reţele flexibile de întreprinderi

47
 virtuale, orientate spre noi modele de afaceri;
• de la conceptele bazate pe conlocuirea, prezenţa, vizibilitatea şi continuitatea spaţialã, la
noile modele de organizare: re-ingineria organizãrii („re-engineering) şi redimensionarea
întreprinderilor („downsizing”);
• de la „succesul pe o piaţã naţională” la „succesul pe o piaţă globală”, prin delocalizare şi
relocalizare, pe baza avantajului competitiv.
Firmele tradiţionale, structurate pe baza forţei de muncã centralizate, se schimbă în firme cu o
structurã variabilã, dinamicã, dispersatã geografic, conectatã la reţele naţionale şi internaţionale.
Iar noua economie se bazează pe întreprinderea virtuală, flexibilă şi mobilă.
În acelaşi timp, noua economie poate amplifica unele avantaje ale marilor afaceri şi ale
centralizării. Trebuie sã combinãm atributele micilor companii - receptivitatea, viteza ºi
rãspunsul la cerinþele clientului - cu avantajele dimensiunilor, cum ar fi nivelul ridicat de
investiþii în R&D ºi capacitatea de dezvoltare a noilor afaceri pe noi pieþe. Este vorba de
concentrarea pe „competenţele esenţiale” şi pe „capabilităţile-forţe” ale firmei -capital, profit,
marcă, goodwill - asigurând în acelaşi timp o mai mare flexibilitate în modul de funcţionare al
acesteia.[24, p.6]
Soluţia este să fii mic din unele puncte de vedere şi mare din altele, centralizat uneori şi
descentralizat de cele mai multe ori. În acest cadru, asistăm la un proces accelerat de fuziune a
marilor companii, cu sute de milioane de clienţi, pentru care lucrează mii de angajaţi din zeci de
ţări având acelaşi patron. Cuvintele de ordine sunt fuziune, preluare, absorbţie. Se poate vorbi de
o nouă paradigmă caracteristică noii economii: de la mastodonţii vechii economii – marile
combinate şi uzine integrate, cu producţie de masă, la „mastodonţii” noii economii - firmele
transnaţionale şi companiile virtuale.
Achiziţiile şi fuziunile sunt abordate sub titlul generic de tranzacţii cu firme, fiind
forme de restructurare corporativă. În acest sens este importantă abordarea oferită de James C.
Van Horne, care defineşte restructurarea corporativă ca „orice schimbare în structura capitalului,
operaţiunilor sau proprietăţii, care este în afara cursului obişnuit al afacerilor”. Explozia
tranzacţiilor cu firme din a doua jumătate a anilor ’90 a fost efectul ajustărilor corporatiste
impuse de globalizarea şi regionalizarea tot mai accentuată a raporturilor economice. Astfel,
dacă volumul fuziunilor şi achiziţiilor internaţionale a crescut de 1,23 ori în perioada 1990 –
1995, în următorii 10 ani acesta a crescut de 9,2 ori.[22, p.59]
Fuziunile şi preluările au crescut cu 23%, ajungând la 880 miliarde dolari, în 2006.
Numărul tranzacţiilor a crescut cu 14% ajungând la 6 974, ceea ce reflectă o o răspândire
accentuată a cestui fenomen pe plan global. Valoarea lor, totuşi, rămâne sub recordul atins în

48
2000. Creşterea valorii tranzacţiilor de fuziuni şi preluări a fost impulsionată în principal de
creşterea puterii pieţei de capital, şi o creştere permanentă a volrii activelor a întreprinderilor.
(vezi anexa 2)
Un rol important în dinamica F&P în 2006 l-a jucat creşterea valorilor mobiliare în ţările
emergente: de exemplu pentru prima dată însumarea valorii a 13 pieţi de capital din ţările în
dezvoltare din Asia a depăşit valoarea bursei de valori din Tokyo (TSE), acum a doua cea mai
mare după mărime din lume. Preţurilor înalte a valorilor mobiliare, a crescut puterea de
cumpărare a investitorilor, şi dorinţa firmelor de a acapara un segment de piaţă mai mare în lupta
cu concurenţa a determinat creşterea numărului de mega tranzacţii (ce depăşesc 1 miliard de
dolari). În 2009 numărul unor asemenea tranzacţii a crescut la 172 comparativ cu 141 din 2005 şi
aproape de recordul atins în 2000.
La nivel internaţional, tendinţa s-a menţinut descrescătoare şi în anul 2008. Teama faţă de
noi posibile acte de terorism, cuplată cu iminenţa unui război, cât şi un nivel ridicat de
incertitudine cu privire la performanţele economice şi climatul economic nefavorabil au fost doar
câţiva din factorii care au condus la recesiunea activităţii de fuziuni şi achiziţii la nivel
internaţional. Conform datelor publicate, volumul pieţei de F&A s-a diminuat în medie cu o
treime la nivel internaţional, în SUA înregistrându-se o scădere cu 40% [31].
Efectele preluărilor şi achiziţiilor asupra concurenţei de piaţă.
Presupunem că înainte de fuziune piaţa este alcătuită din doi duopolişti care acţionează în
condiţii de concurenţă puternică. O fuziune va cumula cele două producţii şi, după ajustări, un
volum mai mare ar putea fi produs la preţuri relativ mai mici.. Realizând economii de scară,
agentul rezultat în urma fuziunii s-ar putea situa „mai jos” pe curba costurilor; adică un agent
producător poate obţine o cantitate superioară, în acest caz o cantitate dublă, la un cost mai mic.
Aceasta s-ar întâmpla dacă pe piaţă ar mai exista condiţii de concurenţă.
Amintim că, conform strategiei de maximizare a profiturilor în condiţii de monopol, cel
care deţine monopolul va produce până când venitul marginal va egala costul marginal.
Aşadar:
• În cazul în care, în urma fuziunii, pe piaţă încă mai există concurenţă, are loc o creştere a
eficienţei.
• În cazul în care se generează o poziţie dominantă, se înregistează o creştere a eficienţei,
dar, concomitent, apare efectul de preţ al noului monopol. Pentru a evita aceste efecte
nefavorabile pieţei au fost fundamentate o serie de reglementări care să controleze
activitatea de fuziuni şi achiziţii.

49
 Chiar şi în cel de-al doilea caz, efectul negativ al fuziunii trebuie analizat cu atenţie.
Efectul net asupra bunăstării societăţii (net welfare effect) nu este neapărat negativ, pentru că
există o compensare între:
• îmbunătăţirea eficienţei aferente producţiei ex ante (ceea ce rămâne).
Există, însă, câteva limite ale afirmaţiilor prezentate mai sus. În primul rând, acest
exerciţiu teoretic, bazat pe modelul lui Williamson reprezintă, desigur, o simplificare extremă a
cazurilor concrete din economia reală. În al doilea rând, cercetările empirice privind impactul
fuziunilor şi achiziţiilor asupra creşterii eficienţei activităţii firmei rezultante nu au confirmat
existenţa acestor ameliorări în majoritatea cazurilor. Motivele nu sunt doar economice: probleme
legate de ajustările pe termen lung în management şi forţă de muncă, disparităţi în orientarea pe
piaţă, dezacorduri privind strategia noii companii formate, ci derivă şi din caracteristicile non-
economice ale tranzacţiilor cu firme, ca de exemplu problemele non-tehnice legate de fuziuni,
cum ar fi diferenţele de cultură corporaţională. Ca tendinţă generală, în momentul realizării unei
fuziuni, companiile supraestimează câştigurile potenţiale şi subestimează problemele ce pot
apărea.
Valoarea tranzacţiilor de tip fuziuni şi preluări (F&P) poate fi considerată ca fiind un
indicator al maturităţii, dinamismului economiei şi atractivităţii mediului de afaceri dintr-o
anumită ţară. În general, în vederea realizării unor studii cu privire la F&P, analiştii exclud
tranzacţiile în care Statul (prin orice formă instituţională) este participant, astfel de tranzacţii
fiind considerate ca „privatizări”. Această abordare, uneori contestată având în vedere că -
întotdeauna - privatizarea presupune participarea la tranzacţie a unui privat care efectuează
practic o achiziţie, exclude acele tranzacţii la care condiţiile de vânzare-cumpărare sunt
influenţate de rolul multiplu (acţionar, colector de impozite, plătitor de asigurări sociale,
creditor) deţinut de Stat. De asemenea, statisticile F&P exclud investiţiile noi („greenfield
investments”) focalizându-se asupra afacerilor existente. De aceea este utilă compararea fluxului
şi a stocului de investiţii străine directe (ISD) cu volumul fuziunilor şi achiziţiilor [25, p. 200].

50
 2. CARACTERISTICA REORGANIZĂRII GESTIUNII ÎN CADRUL COMPANIEI
”AMADEUS TRAVEL LUFTHANSA CITY CENTER ” SRL

3.1.Caracteristica generală a S.C. Amadeus Travel Lufthansa City Center" SRL

Agenţia turistică Lufthansa City Center (LCC) a fost creată în 1991. Din momentul apariţiei
pe piaţa serviciilor turistice, când a fost deschisă prima agenţie în Drezden, LCC a devenit una din
cele mai dinamice agenţii turistice din lume. Cheia succesului – conceptul franceazingului, care
corespunde standardelor lumii în permanentă schimbare, globalizării, integrării si concentrării
pieţei.
Agenţia turistică "Amadeus Travel Lufthansa City Center" s-a deschis la 13 august 2004.
Din ziua constituirii sale, Amdeus Travel se axează pe principiile profesionalismului, operativităţii
şi siguranţei prestării serviciilor. Sistemul de franciză oferă tuturor clienţilor”Amadeus Travel
LCC”accesul la ofertele speciale ale sutelor agenţii în toată lumea [45].
Pe parcursul activării sale, agenţia turistică Amadeus Travel a acumulat o experienţă
considerabilă în sfera deservirii turistice, au fost stabilite legături cu practic toate companiile
aeriene, companii turstice şi asociaţii internaţionale.
Activităţile întreprinderii se desfăşoară în trei direcţii: recepţionarea comenzilor,
definitivarea, livrarea biletelor avia în toate direcţiile, rezervarea hotelurilor, automobilelor, oferirea
serviciilor turistice şi organizarea excursiilor, precum şi pregătirea actelor de intrare-ieşire pentru
cetăţeni.
“Amadeus Travel Lufthansa City Center” oferă servicii conform conceptului „ One Stop
Travel Shop” - într-o singură agenţie se îmbină multitudinea de oferte turistice [45].
Unind mai mult de 560 de oficii în 70 de state ale lumii, Lufthansa City Center (LCC) este
reteaua lider de agenţii de turism în lume. În LCC sunt unite mai mult de 560 de Agenţii din toată
lumea, toate agenţiile au posibilitatea de utilizarea a tututor serviciilor pe care le oferă partenerii,
precum şi oportunitatea de a distribui ofertele sale prin intermediul reţelei.Ofertele Amadeus Travel
devin accesibile pentru toate oficiile LCC, aceasta fiind o excepţională promovare a Moldovei în
domeniul turismului.Prioritatea companiei fiind clientul şi preferinţele acestuia, oferindu-i calitate şi
siguranţă.
Compania “Amadeus Travel Lufthansa City Ceter” are adresa juridică : Bucureşti, str.
Basarabiei, cu adresa electronică : www.amadeus.ro.
Agenţia de turism “Amadeus Travel Lufthansa City Center” activează într-un sistem
divers atât pe plan naţional cît şi internaţional, rezervări de hotele, rezervări bilete de avion.

51
 Ofertele turistice ale companiei “Amadeus Travel Lufthansa City Center” prezintă un
amalgam de dorinţe realizabile. Agenţia ne prezintă o variată gamă de destinaţii, turiştii din
Romania pot alege forma de odihnă care o doresc, tipul de transport pe care îl preferă, durata
vacanţei şi nivelul hotelului.
Turiştii din străinătate işi pot regăsi preferinţele în programele agenţiei turistice, excursii
prin Romania, cu tematică diversă: vinicolă, istorică, religioasă, arheologică, programe specializate
pentru pescari, sportivi, vânători, etc.
Amadeus Travel Lufthansa City Center ne prezintă progrese printre agenţiile de tursim din
Romania oferindu-ne o prestaţie de servicii ca [45]:
Rezervări bilete de avion;
 Rezervări hotele;
 Tururi prin Romania;
 Turism de afaceri;
 Oferirea de trasport;
 Excursii;
 Croaziere;
 Destinaţii exotice;
 Staţiuni montane, schi;
 Odihnă în străinătate (Bulgaria, România, Thailanda, Turcia, Egipt, etc).
Agenţia “Amadeus Travel Lufthansa City Center” colaborează cu toate companiile aeriene:
“CarpatAir”, ”Tarom”, “Lufthansa”, “austrian airlines”, ”Turkish Airlines”, “Brussels Airlines”,
“etc. Compania deţine tehnică modernă conectată la sistemele internaţionale de rezervare a biletelor
de avion, agenţia ne informatizează despre orice destinaţie, ne rezervează bilete avia la orice cursă
aeriană internaţională. Oricare din serviciile prestate de “Amadeus Travel” poate fi rezervată în
regim online pe site sau la cerere.
Compania “Amadeus Travel Lufthansa City Center” are o structură deosebită şi complexă.
Toate activităţile în cadrul agenţiei sunt gestionate de către Directorul general, d-nul Anatolie
Poiată.
Structura companiei este formată din 4 departamente, după cum urmează:

52
 Figura 3.1 Organigrama întreprinderii “Amadeus Travel”[elaborat de autor în baza
informaţiilor de la agenţie]
1. Departamentul “Tiketing ”
Departament tiketing -rezervări şi emiteri bilete de avion.
În calitate de agenţie acreditată IATA, “Amadeus Travel Lufthansa City Center” oferă
următoarele activităţi de tiketing :
- emite bilete de avion pentru orice companie aeriană.
- oferă informaţii legate de durata călătoriei, frecvenţele si orarele de zbor;
- oferă posibilitatea de a călătorii la cele mai mici preţuri ale unei companii aeriene
disponibile în momentul primirii solicitării clientului sau folosind zboruri de conexiune către
destinaţia finală;
- efectuează rezervări pentru bilete de avion conform solicitărilor clientului.
După efectuarea rezervării, le sunt comunicate clienţilor data limită pentru emiterea
biletului, condiţiile de anulare, condiţiile de schimbare a datelor de călătorie.
Astfel, departamentul îndeplineşte 3 funcţii:
- funcţia comercială: vânzarea biletelor;
- funcţia de intermediere: facilitează contactul între client şi prestator;
- funcţia de informare-promovare a acţiunilor turistice: pliante, broşuri.
2. Departamentul “ turism emitent” transpune outbound/outgoing – rezidenţii unei ţări
date care vizitează alte ţări.

53
 Acest departament se ocupă cu deplasările turiştilor din Romania în afara graniţelor, fie că
este vorba de deplasări individuale, fie că este vorba de deplasări în grup.
Departamentul oferă rezervări de camere în hoteluri de 3,4,5* străinatate. Desfăşurând
activităţi în ţară şi străinatate, agenţia a ajuns sa fie considerată drept “agenţia oamenilor de afaceri
şi turism extraordinar”.
Dosarul unei misiuni economice externe cuprinde următoarele etape:
1. cererea de ofertă înaintată de organizatorul oficial;
2. efectuarea rezervărilor de avion;
3. lansarea către partenerul extern a programului deplasării şi cererea de informaţii cu privire
la preţurile pentru cazare, masa gratuită;
4. întocmirea programului deplasării;
5. expedierea programului deplasării către organizatorul oficial;
6. obţinerea acordului organizatorului oficial;
7. efectuarea rezervărilor de camere;
8. întocmirea rooming-list-ului;
9. incheierea plăţilor;
10. primirea facturii de la partenerul extern.
Dosarul unei misiuni economice interne are urmatoarele faze:
1. Se întocmeşte lista participanţilor;
2. Se întocmeşte un document cumulativ care cuprinde : numele persoanei, numele firmei,
sediul, etc.
3. Se identifică dispoziţiile de plată ale celor ce au plătit;
4. Se urmăresc persoanele care nu au plătit;
5. Se întocmeşte rooming-list-ul;
6. Se încheie plăţile;
7. Se întocmesc mapele cu programul pentru fiecare participant;
Departamentul outgoing - turism extern oferă:
- programe turistice pentru individuali si grupuri organizate;
- programe de weekend incluzând trei nopţi cazare;
- tururi de oraşe si tururi de ţări;
- excursii si pelerinaje în Israel;
- pachete turistice incluzând zboruri operate de curse charter in sezonul cald;
- rezervări de camere in hoteluri de 3,4, 5* ;
- transferuri aeroport-hotel-aeroport;
- sejururi în tot timpul anului la destinaţii exotice;

54
 - incheiere de asigurări medicale;
- asistenţă în obţinerea vizei turistice;
- reduceri şi gratuităţi.
3. Departamentul “turism receptor”
Acest departament poate fi reflectat ca inbound- turism care presupune vizitarea unei ţări
date de către un non-rezident.
Departamentul se ocupă cu deplasarea turiştilor în interiorul ţării, creând fie pachete de
servicii complete, fie servicii in funcţie de cerinţele clientului, constând în cazare în hoteluri şi vile,
masa şi transport, excursii si circuite turistice, pentru cazare în hotelurile din Romania.
Contractele cu hotele se incheie cu ocazia târgurilor si expoziţiilor de turism prin
achiziţionarea unui contingent de camere. Departamentul mai oferă programe speciale de Revelion,
Paşte, 1 Mai, organizează mese festive, banchete şi aniversări.
Departamentul se ocupă cu vacanţele turiştilor străini în Romania în scopuri de plăcere şi de
afaceri.
Departamentul se ocupă cu :
- cazarea în hoteluri din Romania;
- programele de agrement;
- organizarea de excursii si circuite;
- asigurarea mesei;
- transferul aeroport-hotel-aeroport;
- transportul cu microbuzul acolo unde este cazul, altele.
4. Departamentul “Contabilitate”
Acest departament este format din două persoane care au rolul de a asigura gestionarea şi
evidenţa întregului patrimoniu al agenţiei, efectuează operaţiuni de evidenţă contabilă, analizează
periodic conturile, zilnic efectuează înregistrările contabile, întocmesc bilanţul contabil, întocmesc
plata salariilor şi prezintă datele financiar-contabile directorului.
Clienţii agenţiei sunt reprezentaţi de consumatori din toate domeniile de activitate: bancar,
asigurări, publicitate, farmaceutic, reprezentanţi ai ambasadelor, camere de comerţ etc.
Clientela agenţiei se împarte în două categorii:
 persoane fizice;
 persoane juridice.
a) Clientăţii persoane fizice sunt:
-pe de o parte turişti individuali, pretenţioşi care solicită oferte pentru programe sofisticate. Există şi
clienţi, dar foarte rar, care solicită servicii cazare şi masa deoarece călătoresc cu mijlocul de
transport propriu;

55
-pe de alta parte grupurile de turişti care se înscriu la un program turistic fix, de obicei cu ghid (în
special circuite turistice);
b) Clienţii persoane juridice sunt:
-agenţiile care nu sunt acreditate IATA şi care deci nu pot să emită bilete de avion şi către care se
vând doar bilete de avion;
-agenţiile revânzătoare prin care se promoveaza pachetele de servicii turistice ale societăţii;
-firmele cu care agenţia are încheiate contracte de colaborare şi care au o pondere de 75% în totalul
clienţilor.
Clienţii aleg oferta agenţiei pentru ca le oferă valoare şi satisfacţie. Pentru a îmbunătăţi
performanţele sistemului de furnizare a valorii către client agenţia îşi selectează atent furnizorii cu
care cooperează, iar pentru a le oferi o satisfacţie mai mare agenţia a adoptat două strategii:
-adăugarea unor avantaje financiare. Acestea constau în discount-uri care sunt prevăzute în
contractele încheiate.
-adăugarea unor avantaje sociale. Întrucât avantajele financiare, nu reprezintă un element permanent
de diferenţiere a agenţiei de concurenţă, personalul agenţiei lucrează la întărirea legăturilor pe plan
social cu clienţii, prin cunoaşterea nevoilor şi a dorinţelor individuale ale acestora şi ulterior prin
personalizarea şi individualizarea produselor şi serviciilor.
Personalul este calificat şi ştie că, calitatea serviciilor oferite este cheia satisfacţiei clientului
iar satisfacţia acestuia va aduce de la sine o fidelitate mai puternică din partea acestuia.
Deasemenea agenţii de turism sunt în permanentă legatură cu clientul dându-i posibilitatea de a-şi
exprima opiniile favorabile sau nefavorabile.
Compania “Amadeus Travel” cu toate că are oferte diferenţiate de cele ale concurenţilor săi,
totuşi tipologia multora este identică. Un avantaj faţă de concurenţi este faptul că activeaza nu doar
la nivel naţional, ci şi internaţional ceea ce îi oferă mai multe posibilităţi de manifestare şi oferirea
unor servicii diversificate şi de o calitate mai ridicată.
Concurenţa în Romania se bazează mai mult pe preţurile oferite de companii pentru
produsele turistice. Astăzi pe piaţa turistica ofertele propuse de către agenţii, puţin diferă una de alta
după percepţia consumatorilor, deaceea agenţia Amadeus Travel se plasează după: imaginea
favorabilă, profesionalismul angajaţilor, colaborarea cu agenţii de turism de renume din străinatate,
fidelizarea clientelei.

56
3.2. Analiza indicatorilor economico-financiari a companiei “Amadeus Travel”
SRL

Într-un sistem economic concurenţial, obiectivul primordial al companiei este maximizarea

valorii sale, majorarea profitului. Activităţile în cadrul companiie trebuie sa implice menţinerea
solvabilităţii şi a echilibrului financiar.
Analiza sistemului indicatorilor rezultativi de bază recomandat pentru analiza expres
şi estimarea potenţialului economico- financiar al întreprinderii “Amadeus Travel”
1. Profit brut din activitatea de desfacere
Mărimea absolută determină rezultatele financiare ale activităţii de producţie şi desfacere a
intreprinderii influenţând direct asupra viabilităţii acesteia.
Pb1=VVn1-Cv1= 61951776 lei – 56681582 lei = 5270194 lei (3.1)
Pb0=VVn0-Cv0= 58615947 lei – 53649426 lei = 4966521 lei (3.2)
2. Profitul perioadei de gestiune pina la impozitare
Mărimea absolută influenţează direct asupra eficienţei tuturor activităţilor desfăşurate de
întreprindere.
P1= 304016 lei
P0= 211459 lei
3. Profitul net
Cu cît vloarea absolută a acestui indicator este mai mare, cu atît mai favorabile sînt
posibilităţile reale ale întreprinderii pentru asigurarea unei activităţi durabile.
PN1=P1-Iv1= 304016 lei - 0 lei = 304016 lei (3.3)
PN0=P0-Iv0=211459 lei - 0 lei = 211459 lei (3.4)

Figura 3.2 Analiza profitului companiei [elaborat de autor în baza raportului

financiar]

57
 4. Rentabilitatea vânzărilor
În condiţii normale de activitate mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20
%.
Rv1=(Pb1/VVn1)*100% = (5270194 lei / 61951776 lei )*100% = 8,506% (3.5)
Rv0=(Pb0/VVn0)*100% = (4966521 lei / 58615947 lei) *100% = 8,472% (3.6)
5. Rentabilitatea activelor
Pentru a asigura o activitate de producţie favorabilă indicatorul trebuie să atingă un nivel nu
mai mic de 10%.
Ra1=(P1/Ta1)*100% = (304016 lei / 5319345 lei)*100% = 5,715% (3.7)
Ra0=(P0/Ta0)*100% = (211459 lei / 6262286 lei)*100% = 3,376% (3.8)
6. Rentabilitatea economica
Pentru ca unitatea de producţie să activeze normal în condiţiile dure de piaţă, indicatorul
respectiv trebuie sa atingă un nivel de cel puţin 20-25%.
Rec1=(P1/Cp1)*100% = [304016 lei / (1543185 lei + 364920 lei)]*100% = 15,932% (3.9)
Rec0=(P0/Cp0)*100% = [211459 lei / (1239169 lei + 420881 lei)]*100% = 12,738% (3.10)
7. Rentabilitatea financiara
Pentru a desfăşura o activitate de producţie prosperă, nivelul acestui indice trebuie să atingă
cel puţin 15%.
Rfin1=(PN1/CPr1)*100% = (304016 lei / 1543185 lei)*100% = 19,700% (3.11)
Rfin0=(PN0/CPr0)*100% = (211459 lei / 1239169 lei)*100% = 17,064% (3.12)

Figura 3.3. Rentabilitatea economica a companiei [elaborat de autor în baza raportului

financiar]

58
 8. Rata lichiditatii absolute
Mărimea optimă (între 0,20 şi 0,25). Aceasta înseamnă că la fiecare leu datorii pe termen
scurt intreprinderea trebuie să dispună de 20-25 bani în numerar. De regulă, tendinţa majorării
acestui indicator pote fi considerată ca factor pozitiv, începînd de la indicii mult mai mici decît cei
indicaţi mai sus.
RLa1=DB1/TDS1 = (0 lei + 1210920 lei) / 3411240 lei = 0,354 (3.14)
RLa0=DB0/TDS0 = (0 lei + 2520580 lei) / 4602236 lei = 0,547 (3.15)
9. Rata lichiditatii intermediare
În condiţii favorabile pentru activitatea de producţie acest indicator trebuie să tindă spre
mărimea unitară (între 0,70 – 1,0).
RLi1=(TAC1-SMM1)/TDS1 = [(4056118 lei – 86000 lei) / 3411240 lei] = 1,163 (3.16)
RLi0=(TAC0-SMM0)/TDS0 = [(5093105 lei – 12597 lei) / 4602236 lei] = 1,103 (3.17)
10. Rata lichiditatii totale sau de acoperire a bilantului contabil
Se înregistrează o lichiditate totală favorabilă în condiţiile cînd acest indicator are o mărime
supraunitară (între 2,0 şi 2,5).
RLt1=TAC1/TDS1 = 4056118 lei / 3411240 lei = 1,189 (3.18)
RLt0=TAC0/TDS0 = 5093105 lei / 4602236 lei = 1,106 (3.19)

Figura 4. Rata lichiditatii companiei [ elaborat de autor în baza raportului financiar]

11. Rata autonomiei financiare

RAf1=CPr1/CP1 = [1543185 lei / (1543185 lei + 364920 lei)] = 0,808 (3.20)
RAf0=CPr0/CP0 = [1239169 lei / (1239169 lei + 420881 lei)] = 0,720 (3.21)
12. Rata de autofinantare a activelor totale
RFa1=CPr1/TA1 = 1543185 lei / 5319345 lei = 0,290 (3.22)
RFa0=CPr0/TA0 = 1239169 lei / 6262286 lei = 0,197 (3.23)

59
 13. Rata de finantare a activelor curente
RFac1=FR1/TAC1 = (4056118 lei - 3411240 lei) / 4056118 lei = 0,158 (3.24)
RFac0=FR0/TAC0 = (5093105 lei - 4602236 lei) / 5093105 lei = 0,096 (3.25)
14. Rata de finantare a stocurilor
RFs1=FR1/SMM1 = (4056118 lei - 3411240 lei) / 86000 lei = 7,498 (3.26)
RFs0=FR0/SMM0 = (5093105 lei - 4602236 lei) / 12597 lei = 38,967 (3.27)
15. Rata datoriilor globale
RDg1=(TDL1+TDS1)/TA1 = (364920 lei + 3411240 lei) / 5319345 lei = 0,709 (3.28)
RDg0=(TDL0+TDS0)/TA0 = (420881 lei + 4602236 lei) / 6262286 lei = 0,802 (3.29)
16. Rata utilizarii activelor material pe termen lung
Raml1=VVn1/AML1 = 61951776 lei / 1194769 lei = 51,852 (3.30)
Raml0=VVn0/AML0 = 58615947 lei / 1067078 lei = 54, 931 (3.31)
17. Rata recuperabilitatii activelor
Rra1=VVn1/TA1 = 61951776 lei / 5319345 lei = 11,646 (3.32)
Rra0=VVn0/TA0 = 58615947 lei / 6262286 lei = 9,360 (3.33)
18. Rata utilizarii capitalului de lucru
RCL1=VVn1/(TAC1-DB1)-(TDS1-CS1) = 61951776 lei / [(4056118 lei – 1210920 lei – 0
lei) – (3411240 lei - 0)] = -109,447 (3.34)
RCL0=VVn0/(TAC0-DB0)-(TDS0-CS0) = 58615947 lei / [(5093105 lei – 2520580 lei – 0
lei) – (4602236 lei – 1208746 lei)] = -71,398 (3.35)
19. Rata de rotatie a creantelor pe termen scurt
Rrcs1=VVn1/CTS1 = 61951776 lei / 2725482 lei = 22,730 (3.36)
Rrcs0=VVn0/CTS0 = 58615947 lei / 2512814 lei = 23,326 (3.37)
20. Rata de rotatie a datoriilor pe termen scurt
Rrds1=VVn1/TDS1 = 61951776 lei / 3411240 lei = 18,161 (3.38)
Rrds0=VVn0/TDS0 = 58615947 lei / 4602236 lei = 12,736 (3.39)
Avantajele competitive oferite de agenţia de turism “Amadeus Travel”:
1. specializat în promovarea directă, fără intermediari a vilelor şi pensiunilor. Se
adresează vizitatorilor pasionaţi de turism în astfel de unităţi de cazare, cu venituri mici, medii
dar şi ridicate prin secţiuni specifice.
2. portal specializat în promovarea produselor turistice, oferite de furnizori direcţi
precum: hoteluri, agenţii de transport (autocar/avion).
3. realizarea şi managementul bazelor de date cu clienţii care comandă. Astfel
agenţia înscrisă îşi va cunoaşte clienţii şi preferinţele acestora mai bine.
4. rezervare online – plata în timp real prin credit card, emitere în timp real voucher,

60
rezervare în timp real;
5. asistenţă turistică online – planificare călătorii în funcţie de buget, preferinţe;

“Amadeus Travel Lufthansa City Center” atinge un areal internaţional, dă posibilitatea de a

folosi programa Amadeus pentru rezervare de bilete, poţi rezerva online biletul şi chiar comunica
printr-un portal.

3.3.Analiza mediului concurențial și clienții de bază a companiei

Concurenţa în Romania se bazează mai mult pe preţurile oferite de companii pentru

produsele turistice. Eficienţa întreprinderii depinde de corelaţia sa cu piaţa şi tentaţia de a oferi ceva
diversificat. Astăzi pe piaţa turistica ofertele propuse de către agenţii, puţin diferă una de alta după
percepţia consumatorilor, deaceea agenţia Amadeus Travel se plasează după: imaginea favorabilă,
profesionalismul angajaţilor, colaborarea cu agenţii de turism de renume din străinatate, fidelizarea
clientelei.
Compania “Amadeus Travel” cu toate că are oferte diferenţiate de cele ale concurenţilor săi,
totuşi tipologia multora este identică. Un avantaj faţă de concurenţi este faptul că activeaza nu doar
la nivel naţional, ci şi internaţional ceea ce îi oferă mai multe posibilităţi de manifestare şi oferirea
unor servicii diversificate şi de o calitate mai ridicată.
Clienţii agenţiei sunt reprezentaţi de consumatori din toate domeniile de activitate: bancar,
asigurări, publicitate, farmaceutic, reprezentanţi ai ambasadelor, camere de comerţ etc.
Clientela agenţiei se împarte în două categorii:
 persoane fizice;
 persoane juridice.
a) Clientăţii persoane fizice sunt:
-pe de o parte turişti individuali, pretenţioşi care solicită oferte pentru programe sofisticate.
Există şi clienţi, dar foarte rar, care solicită servicii cazare şi masa deoarece călătoresc cu mijlocul
de transport propriu;
-pe de alta parte grupurile de turişti care se înscriu la un program turistic fix, de obicei cu
ghid (în special circuite turistice);
b) Clienţii persoane juridice sunt:
-agenţiile care nu sunt acreditate IATA şi care deci nu pot să emită bilete de avion şi către
care se vând doar bilete de avion;
-agenţiile revânzătoare prin care se promoveaza pachetele de servicii turistice ale societăţii;
-firmele cu care agenţia are încheiate contracte de colaborare şi care au o pondere de 75% în
totalul clienţilor.
61
 Clienţii aleg oferta agenţiei pentru ca le oferă valoare şi satisfacţie. Pentru a îmbunătăţi
performanţele sistemului de furnizare a valorii către client agenţia îşi selectează atent furnizorii cu
care cooperează, iar pentru a le oferi o satisfacţie mai mare agenţia a adoptat două strategii:
-adăugarea unor avantaje financiare. Acestea constau în discount-uri care sunt prevăzute în
contractele încheiate.
-adăugarea unor avantaje sociale. Întrucât avantajele financiare, nu reprezintă un element
permanent de diferenţiere a agenţiei de concurenţă, personalul agenţiei lucrează la întărirea
legăturilor pe plan social cu clienţii, prin cunoaşterea nevoilor şi a dorinţelor individuale ale
acestora şi ulterior prin personalizarea şi individualizarea produselor şi serviciilor.
Personalul este calificat şi ştie că, calitatea serviciilor oferite este cheia satisfacţiei clientului
iar satisfacţia acestuia va aduce de la sine o fidelitate mai puternică din partea acestuia.
Deasemenea agenţii de turism sunt în permanentă legatură cu clientul dându-i posibilitatea de a-şi
exprima opiniile favorabile sau nefavorabile.
Piaţa turismului oferă posibilitatea de a comunica intens cu potenţialii consumatori, agenţia
“Amadeus Travel Lufthansa City Center” ţine cont de obiectivele de marketing, şi face o selecţie
adecvată pentru a sistematiza comunicarea corectă. Formele de promovarea reflectă un tablou
deosebit: publicitate, promovarea vînzărilor, relaţiile publice, evenimente de marketing, utilizarea
mărcilor, forţele de vînzare şi marketingul direct.
Specialiştii Organizaţiei Mondiale a Turismului afirmă că aproape nici o activitate din
lume... “nu are nevoie de o promovare mai activă, mai ingenioasă şi mai agresivă ca turismul”.
Pentru “Amadeus Travel” publicitatea reprezintă “nervul politicii de comunicaţie a
companiei, este o tehnică de marketing ce creează o imagine transparentă şi clară unui produs
turistic”.
Prin intermediul publicităţii agenţia urmăreşte realizarea anumitor obiective cum ar fi:
 Informarea despre servicii speciale oferite consumatorului;
 Conştientizarea serviciului/produsului turistic;
 Transpunerea unei imagini favorabile a companiei sau a destinaţiei turistice;
 Publicitatea ofertelor speciale şi a gratuităţilor;
 Extinderea canalelor de distribuţie;
 Formarea unei atitudini favorabile;
 Atragerea de noi segmente de piaţă:
 Anunţarea lasării sau relansării unor servicii complementare.
Aceste obiective pot fi realizate în mediul de reclame tipărite, difuzare la radio sau TV şi
utilizarea Internet-ului. Mesajul publicitar transmis radiofonic şi televiziune vizează persoanele care
petrec mult timp în maşină, la birou, cei care dispun de mult timp liber, tineri amatori de muzică.
62
 Publicitatea externă este eficientă atunci cînd este plasată pe panouri (afişe publicitare,
panouri tv) unde traficul intens asigură recepţionarea mesajului de către un număr major de
persoanr, zilnic.
Un alt mijloc de promovare care trebuie implimentat de către agenţie şi care va da lumină
sunt reducerile de tarife, care urmăresc atragerea unui sector nou de piaţă, creşterea frecvenţei
cumpărărilor, sporirea numărului de zile a unui sejur, uniformizarea cererii, etc.
Pentru “Amadeus Travel” promovarea produselor turistice este arena internaţională şi
evenimentele de marketing. Târgurile, expoziţiile şi saloanele de specialitate reprezintă cheia
comunicării de marketing de succes ce oferă posibilitatea de a contacta cu purtătorii cereriide
servicii turistice si de a studia comportamentul consumatorului, studierea ofertelor concurente,
promovarea sau chiar vânzarea propriilor produse în cadrul manifestării.
Analiza SWOT transpune punctele forte şi punctele slabe ale produselor turistice oferite de
Romania, asociate prin oportunităţi şi ameninţări existente la un moment dat pe piaţă internă şi
externă. Această analiză se aplică mediului în care se desfăşoară afaceri şi constituie un pas demn
pe care Romania trebuie sa-l facă pentru aprecierea gradului de îndeplinire a obiectivelor, şi nu în
ultimul rând de a identifica problemele cu care se confruntă [15, p. 69].
Punctele tari a produselor turistice:
 Produsele turistice –transpun potenţialul natural ridicat;
 Mediul natural bine conservat, diversitatea deosebită, aer pur, cadrul natural
propice relaxării oferit potenţialilor consumatori şi celor fideli;
 Forme de relief exclusive fac parte din programele turistice;
 Peisajele turistice deosebite şi atractive (păduri, râuri,etc.);
 Ospitalitatea poporului şi tradiţiile;
 Agroturismul, ecoturismul;
 Centre culturale, muzee istorice, casele memoriale, monumente unice pe plan
mondial;
 Bucătăria tradiţionale;
 Folclorul şi festivalurile, obiceiurile de sărbători.
Punctele slabe:
 Lipsa de comunicaţie şi de coeziune între comunităţile umane pentru
realizarea obiectivelor de interes comun;
 Perturbarea transportului datorită unor stări critice a căilor de acces;
 Starea de conservare şi de curăţenie a unor monumente;
 Calitatea necorespunzătoare a unor servicii turistice;
 Insuficienta dezvoltare a potenţialului turistic existent;
63
  Promovare insuficientă;
 Neglijenţa multor locuri pitoreşti, indiferenţa faţă de mediu;
 Interes scăzut pentru investiţii.
Oportunităţi:
 Refacerea reţelelor de drumuri, mai ales care au acces spre punctele de interes
turistic;
 Crearea unor parteneriate din străinătate;
 Dezvoltarea unor noi destinaţii turistice;
 Susţinerea proiectelor ce au o valoare turistică, evenimente culturaleşi
spirituale;
 Reţele de informare cu centre în apropierea obiectivelor turistice.
Ameninţări:
 Scăderea veniturilor reale ale populaţiei;
 Schimbarea preferinţelor consumatorului;
 Aspiraţiile consumatorului care nu pot fi satisfăcute;
 Eventuală degradare a mediului şi a monumentelor de artă;
 Tendinţa turiştilor din Romania de a migra în străinătate;
Compania “Amadeus Travel” cu toate că are oferte diferenţiate de cele ale concurenţilor săi,
totuşi tipologia multora este identică. Un avantaj faţă de concurenţi este faptul că activeaza nu doar
la nivel naţional, ci şi internaţional ceea ce îi oferă mai multe posibilităţi de manifestare şi oferirea
unor servicii diversificate şi de o calitate mai ridicată.
Strategia schimbărilor în cadrul agenţiei şi componentele sale:
Realizarea de către firmă a obiectivelor stabilite presupune desfăşurarea unui ansamblu de
activităţi şi iniţierea unui număr mare de acţiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate
unitar înspre atingerea obiectivelor respective. Căile care pot fi urmate în acest scop sunt multiple,
directorul agenţiei trebuie să facă obţiuni clare în vederea împlinirii obiectivelor strategice.
Strategia firmei reprezintă, astfel, rezultatul obţiunii strategice a managementului de vârf al acesteia
cu privire la căile pe care le va urma şi mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea
obiectivelor [22, p. 100].
Strategia companiei ”Amadeus travel” este :
 Cea mai importantă etapă în strategia companiei ”Amadeus Travel” este să țină
seama de avantajele pe care le are:
 Clienţii. Baza întregii strategii nu sunt furnizorii, ci consumatorii. Cheia constă în a-ţi
cunoaşte clientul şi a-i furniza ceea ce el doreşte.

64
  Marketingul relaţional în sectorul agenţiilor de turism. Esenţa marketingului
relaţional constă în atragerea, menţinerea şi intensificarea relaţiilor cu clientul. Marketingul
relaţional include de asemenea toate activităţile care au drept scop menţinerea legăturii cu clienţii pe
o perioadă lungă de timp.
 Know-how-ul sau experienţa de calătorie. Gândirea strategică fundamentală nu
inseamnă pur si simplu orientarea către cel mai mare preţ sau cele mai mari comisioane. Se cere o
analiză mult mai exactă a pieţei şi a firmei, dacă trebuie asigurată o poziţionare strategică pe
termen lung.
 Strategia de creştere:
 Competitivitatea din sfera distribuţiei a făcut ca strategiile de creştere să fie
cunoscute, atât de către producătorii de bază cât şi de firmele cele mai apropiate de consumator.
Creşterea se poate produce sub mai multe forme, incluzând o creştere a veniturilor, profiturilor sau
a numărului de amplasări. Tipul de creştere va determina direcţia planului de marketing.
 Integrarea este o strategie de grupare a firmelor, astfel încât acestea sa fie capabile să
realizeze afaceri cât mai profitabile. Integrarea se poate face prin fuziuni, achiziţii sau acorduri de
cooperare pe termen lung între firme.
Misiunea firmei și obiectivele strategice in procesul de schimbare [32]:
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei
privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de intreprinderile
similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaţa deservită.
Misiunea companiei ”Amades Travel” constă în ansamblul de orientări fundamentale
privind:
- produsul si serviciile pe care organizaţia le oferă;
- segmentul de consumatori cărora se adresează;
- aria geografică unde intentionează să-şi vândă produsele;
- tehnologia folosită şi filosofia generală a organizaţiei în raport cu salariaţii;
- mediul în care işi desfăşoară activitatea.
Obiectivele strategice reprezintă ţelurile finale ale organizaţiei care direcţionează
activitatea acesteia. Obiectivele au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi se referă la
activitatea de ansamblu a organizaţiei.
În general, obiectivele strategice vizează două domenii majore ale firmei:
- financiar : creşterea venitului, creşterea profitului, reducerea costurilor,etc;
- comercial : creşterea cifrei de afaceri, creşterea cotei de piaţă, îmbunătăţirea calităţii
produsului, îmbunătăţirea imaginii firmei,servicii mai bune pentru clienţi.

65
 Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se
formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în
interacţiunea lor.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele strategice se divizează în două
categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute in
vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de acţionari majori.
Obiectivele economice ale companiei ”Amadeus Travel”se referă la:
- coeficientul de eficienţă a capitalului;
- profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota parte din piaţă;
- productivitatea muncii; calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de
creştere rapidă a companiei ”Amadeus Travel” aceste obiective se pot referi la:
- cooperarea cu autorităţile;
- salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţiilor;
- satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi
serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri
acceptabile şi la termene convenite.

66
 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Acţiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv şi organizaţiile indiferent de

domeniul de activitate, dimensiuni ş.a. delimitări, dat fiind faptul că sunt sisteme social-
economice deschise şi există într-un mediu anumit de influenţa căruia nu pot fi scutite.
Pentru Romania problema schimbărilor a început să fie actuală cu 22 ani în urmă o dată
cu demarareareformelor la nivel macro şi microeconomic şi, evident că niciodată nu-şi va pierde
actualitatea din motiv că schimbarea este legea vieţii şi respectiv fundamentul economiei de
piaţă.
Valoarea tranzacţiilor de tip fuziuni şi preluări poate fi considerată ca fiind un indicator al
maturităţii, dinamismului economiei şi atractivităţii mediului de afaceri dintr-o anumită ţară. În
general, în vederea realizării unor studii cu privire la Fuziuni și Preluări, analiştii exclud
tranzacţiile în care Statul (prin orice formă instituţională) este participant, astfel de tranzacţii
fiind considerate ca „privatizări”. Această abordare, uneori contestată având în vedere că -
întotdeauna - privatizarea presupune participarea la tranzacţie a unui privat care efectuează
practic o achiziţie, exclude acele tranzacţii la care condiţiile de vânzare-cumpărare sunt
influenţate de rolul multiplu (acţionar, colector de impozite, plătitor de asigurări sociale,
creditor) deţinut de Stat. De asemenea, statisticile F&P exclud investiţiile noi („greenfield
investments”) focalizându-se asupra afacerilor existente. De aceea este utilă compararea fluxului
şi a stocului de investiţii străine directe (ISD) cu volumul fuziunilor şi achiziţiilor.
Piaţa de Fuziuni și Preluări a fost de cca. 22 miliarde de USD la nivelul anului 2010.
Romania [30] a reprezentat un procent destul de redus (cca. 0,5% -1,5%) din acest total.
Decalajul dintre Romania şi celelalte ţări ale Europei Centrale şi de Est provine din ritmul mai
redus al privatizării şi al creşterii economice. Privatizarea lentă a condus fie la inexistenţa unor
potenţiale tranzacţii privat - privat fie la realizarea de investiţii de tip „greenfield”. Nu în ultimul
rând, inexistenţa unui capital puternic a făcut ca numărul şi valoarea tranzacţiilor de F&P pe
piaţa Romaniei să fie la un nivel scăzut .
Este esenţial să menţionăm şi faptul că, în Romania, piaţa fuziunilor şi achiziţiilor este
încă destul de închisă, iar majoritatea tranzacţiilor se produc „departe de ochii lumii”. Prin
urmare este dificil de a face estimări cantitative, de a elabora topuri şi dea stabili „pulsul real al
pieţei”. În asemenea circumstanţe analiza este posibilă doar prin prisma principalelor tranzacţii,
care au devenit mai mult sau puţin publice, reglementărilor noi ce pot influenţa piaţa şi a situaţiei
la nivel macroeconomic şi politic. Aceşti indicatori permit stabilirea, mai degrabă, a tendinţele

67
generale ale pieţei şi mai puţin a unui pronostic privind evoluţiile concrete la nivel de operatori şi
sectoare înguste.
Practic, nu se poate vorbi despre fuziuni de amploare în Romania. Puţinele cazuri
existente au fost realizate între firme având acţionariat (în general majoritar) comun şi
reorganizarea din punct de vedere juridic sau administrativ a fost principalul motiv al iniţierii
acestora. Motivaţia fuziunilor a variat de la politica acţionarului (anumite firme multinaţionale au
decis la nivel global existenţa unor firme unice în fiecare ţară în care erau prezente) la condiţii
impuse de investitori financiari (combinarea unor afaceri înainte de majorări de capital realizate
de către astfel de investitori). În ceea ce priveşte achiziţiile, chiar dacă nivelul tranzacţiilor este
încă redus, acestea au intrat în peisajul cotidian romanesc.
Este de aşteptat ca - pe termen mediu - valoarea tranzacţiilor de tip F&P din Romania să
crească la peste 1% din PIB. Pe termen scurt însă nu putem să ne aşteptăm la o creştere
deosebită, cu toate că estimările pentru Romania indică o dublare a volumului F&P în 2006 şi
2009 faţă de anii precedenţi, situaţie datorată în principal contextului economic investiţional
mondial. Este de aşteptat ca depăşirea perioadei de recesiune economică să conducă la creşterea
globală a activităţii de Fuziuni și Preluări, situaţie în principal favorabilă Romania, cu toate că
potenţial de recipient nu este relativ scăzut [30].

Întreprinderile naţionale s-au confruntat şi se mai confruntă încă cu o serie de probleme

condiţionate de procesele transformaţionale pentru soluţionarea cărora este nevoie de o politică
bine elaborată cu referinţă la schimbări; de resurse financiare, umane, de timp şi mai ales de
voinţă pentru a realiza schimbările organizaţuionale. În legătură cu aceasta creşte importanţa
elaborării unei metode ştiinţifice argumentate de abordare şi realizare a schimbărilor
organizaţionale.
Cercetarea teoretică şi practică efectuată a permis să formulăm următoarele cocnluzii şi
propuneri:
1. Schimbările organizaţionale reprezintă nişte răspunsuri la provocări externe (din macro
şi micromediu) şi/sau interne (inovaţii, crize, conflicte) şi au drept scop racordarea întreprinderii
la cerinţele dezvoltării prin intermediul unor procese tranzitorii. Punctul de pornire în abordarea
schimbărilor organizaţionale îl constituie schimbarea, care, indiferent de locul manifestării,
necesită o abordare pozitivă şi proactivă.
- Deşi am subliniat necontenit faptul că organizaţiile, pentru a activa cu succes într-un
mediu în schimbare, trebuie să fie flexibile, totuşi concretizăm că schimbările organizaţionale nu
prezintă un scop în sine şi nu rezolvă în mod automat toate problemele cu care se confruntă

68
întreprinderile. Mai bine spus, acesta este un mijloc de asigurare a competitivităţii organizaţiilor
şi una din condiţiile primordiale ale progresului.
- Nemijlocit, schimbările organizaţionale pot lua diferite forme, printre care se includ:
restructurarea, reengineeringul, absorbţiile, fuziunile, sistemul japonez de calitate „20 de chei”,
separare, dezvoltare organizaţională, sistemul de calitate ISO 9001:2000 ş.a.
Managerii întreprinderilor naţionale trebuie să ţină cont de faptul că schimbările care vor să le
opereze afectează mult viziunile, valorile, atitudinea şi comportamentul angajaţilor proprii care
de cele mai dese ori foarte vag percep necesitatea schimbării deoarece nu se simt motivaţi şi le
lipseşte entuziasmul necesar ca să se conformeze unei noi realităţi. De aceea motivarea pozitivă a
schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reuşita unei schimbări depinde de nevoia
pe care o simte personalul pentru schimbare. Această nevoie poate fi creată sau amplificată cu
ajutorul training-urilor şi seminarelor, unde s-ar discuta şi despre problema adaptării psihologice,
despre necesitatea dezvoltării continue atât ca specialist cât şi ca personalitate, pentru ca
angajaţii să înţeleagă motivul reacţiilor adverse şi să accepte mai uşor treacerea spre o stare
necunoscută. La fel, încadrarea angajaţilor de diferit nivel în planificarea schimbărilor ţinând
cont şi de ideile acestora ar crea în întreprindere un climat de antreprenoriat intern, personalul
este mult mai cointeresat să lucreze şi să obţină rezultat.

69
 BIBLIOGRAFIE

I. Manuale/ Monografii

1. Bari I. Probleme globale contemporane. Bucuresti: Economică, 2002. 300 p.

2. Bari I. Globalizarea şi probleme globale. Bucuresti: Economică, 2001. 378 p.
3. Bartlett C., Ghoshal S. Transnational Management. Boston: Irwin McGraw Hill, 1995.
289 p.
4. Băcanu I. Noua reglementare a fuziunilor şi divizării societăţilor comerciale. În: Revista
de drept comercial, 1999, nr. 5, p.6-14.
5. Burlacu N. Managementul corporativ. Bucuresti: Economică, Chişinău 1996, 390 p.
6. Ceauşu I. Compendiu managerial. Excelenţa în management. Bucureşti: Academiei de
Management, 2004. 158 p.
7. Chan Kim W., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy. London: Harvard Business School
Press 2005, 900 p.
8. Clarck E., Levasseur M. şi Rousseau P. Internaţional Mergers and Acquisition. London:
Chapman and Hall, 1993. 567 p.
9. Cojocaru C. Analiza economico-financiară. Bucureşti: Economica, 1977. 698 p.
10. Cole G.A. Management. Theory and Practce. London: DP Publications Ltd., 1990. 367 p.
11. Dan V., Restructurarea organizării şi conducerii firmei. Bucureşti: Economică. 1993.207
p.
12. Halpern Paul J., Weston F. şi Eugene F. Brigham, Finanţe manageriale. Bucureşti:
Economică, 1998. 308 p.
13. Horobeţ A. Strategii de expansiune pentru corporaţiile transnaţionale, note de curs la
Investiţii Străine Directe. Bucureşti: ASE, 2008. 153 p.
14. Hurduzeu Gh. Achiziţii şi fuziuni de firme. Cazuri celebre. Bucureşti: Economică, 2003.
343 p.
15. Hurduzeu Gh. Achiziţiile de firme pe piaţa de capital. Bucureşti: Economică, 2002. 206
p.
16. Leca A., Principii de management energetic. Bucureşti: Tehnică. 1997. 583 p.
17. Lunch R., Strategia corporativă. Chişinău: ARC, 2002. 902 p.
18. Margaret D. Studiu privind fuziunile şi achiziţiile în Europa Centrală şi de Est. Înfruntând
recesiunea. Bucureşti: Pricewaterhouse Coopers, 2009. 200 p.
19. Marişan L. Managementul riscurilor afacerilor internaţionale. Teză de doctor în
economie. Bucuresti, 2002. 106 p.
70
20. Miron D. Economia Integrării Europene. Bucureşti: ASE, 2002. 300 p.
21. Naneş M. Strategii de firmă. Bucureşti: Economica, 2001. 234 p.
22. NEGOESCU, G.; OPAIŢ, G. Managementul schimbării. Bucureşti: Pojuventute,1999.
172 p.
23. Nicolescu O., Verboncu, I. Management şi eficienţă. Bucureşti: NORA, 1994. 252 p.
24. Nicolescu O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti:
Economică, 2000. 345 p.
25. Nicolescu, o.; verboncu, I. Management. Bucureşti: Economică, 1997. 341 p.
26. Petrescu I. Management. Brasov : Braşovia 2000. 289 p.
27. Popa I. Tranzacţii comerciale externe. Bucureşti: Economică, 2002. 404 p
28. Popa, I. Tranzacţii comerciale internaţionale. Bucureşti: Economică, 1997. 290 p.
29. Prodan A. Managementul de success. Bucuresti: Poliron, 1999. 226 p.
30. Radu R. Psihosociologia schimbării. Bucureşti: ASE, 2004. 138 p.
31. Robert L., ş.a. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Economică, 2009. 472 p.
32. Sabău G., ş.a. Schimbările organizaţionale produse prin reingineria proceselor
economice. Bucureşti: ASE,. 2010. 500 p.
33. Sîrbu I. Managementul întreprinderii industriale. Sibiu. Alma-Mater, 2007. 176 p.
34. Stancu, I. Finanţe: Teoria pieţelor financiare, Finanţele întreprinderii, Analiza şi
gestiunea financiară. Bucureşti: Economică, 1997. 188 p.
35. Stăncioiu Gh. Managementul: elemente fundamentale. Bucureşti: Teora, 2009. 455 p.
36. Sull D. N. Why Good Companies Go Bad. London: Harvard Business. 200 p.
37. Tanţău A. Fundamente ale schimbării organizaţionale. Bucureşti: ASE, 2004. 167 p.
38. Toffler A., Şocul viitorului . Bucureşti: Politică, 2005. 390 p.
39. Vagu P., Stegăroiu I. Management general. Timişoara: Macarie, 2008. 329 p.
40. Voinea. L. Corporaţiile transnaţionale şi economiile naţionale. Bucureşti: IRLI, 2001.
409 p.
II. Resurse electronice
41. EU Commission: European Economy, Supplement A, Mergers and Acquisitions,
decembrie 2001, http//www.eu.int/comm/economy_finance (vizitat la 12.04.2014).
42. Stoicoviciu, Radu şi Lilian Iordache, Fuziuni şi achiziţii,
http://www.pwcglobal.com/ro/eng/inssol/ssues/Issues2003/mergers.html, 2003, (vizitat la
12.04.2014).
43. Institutul naţional de statistică, http//www.insse.ro (vizitat la 05.03.2014).
44. Raportul Mondial privind Investiţiile, http//www.unctad.org (vizitat la 12.04.2014).
45. Internet URL:http://amadeus-travel.com/, (vizitat la 03.03.2014).
71
 LISTA ABREVIERILOR

ARIA - Agenţiei de Restructurare a Întreprinderilor şi Asistenţă

ISD - Investiţii străine directe

F&P – Preluari și fuziuni

LCC - Lufthansa City Center

MBO – Management Buyouts
TSE - Bursa de valori din Tokyo

72
 ADNOTARE

Numele Prenumele: Boconeala Iulian

Tema tezei: Reorganizarea gestiunii manageriale în cadrul firmelor din România
Specialitatea: 361.1 - Business si administrare
Locul sustinerii: orasul Chisinau, ULIM;
Structura lucrării. introducere, trei capitole, bibliografie din 44 titluri , 70 pagini de text, 13
figuri, 1 tabelă, 35 formulw.
Cuvinte cheie: reorganizare, restructurare, retehnologizare, preluari, fuziuni, schimbare,
organizație, societate comercială, managementul schimbării, sistem, sinergie, etc.
Scopul și sarcinele lucrării: Scopul tezei îl reprezintă dezvoltarea bazei teoretice şi metodice a
reorganizării prin restructurare şi retehnologizarea unităţilor economice în perioada actuală a
economiei ţării. Pentru realizarea scopului menţionat, au fost trasate următoarele sarcini de
bază: cercetarea premiselor şi motivele necesităţii reorganizării, restructurării și retehnologizării
gestiunii unităţilor economice, studierea dinamicii volumului şi structurii fuziunilor, achiziţiilor
şi parteneriatelor; analiza motivaţiilor decizionale şi factorilor determinanţi ce determină
fuzionarea; analiza modalităţilor de desfăşurare a reorganizarii în cadrul companiei S.C
”AMADEUS TRAVEL LUFTHANSA CITY CENTER ” SRL.
Suportul metodologic: Studiul a fost realizat printr-o abordare complexă şi sistemică a
domeniului cercetat, ceea ce a permis să se efectueze ulterior o cercetare cu aplicarea practică a
ideilor propuse. În scopul colectării datelor şi sintetizării informaţiei autorul a utilizat numeroase
monografii de specialitate, articole din reviste şi ziare, materiale ale conferinţelor, Rapoarte
Internaţionale, precum şi rapoarte ala unor agenţii de consultanţă în afaceri.

73
 ANNOTATION

Name Surename: Julian Boconeala

Thesis name: Managerial management reorganization within companies in Romania.
Specialty: 361.1 - Business and management.
Place support: Chisinau , ULIM.
Structure . inroduction, three chapters , bibliography of 44 titles, 70 pages text, 13 figures, 1
table , 35 formulw.
Keywords: reorganization , restructuring, retooling , takeovers , mergers , change, organization ,
company , change management, system synergy, etc.
Goal and tasks of the work: The aim of this thesis is to develop the theoretical and
methodological reorganization through restructuring and revamping entities during the current
economy. To achieve said were traced following tasks: research premises and reasons to
reorganization, restructuring and revamping management entities , studying the dynamics of
volume and structure mergers, acquisitions and partnerships; determinants motivations and
decision analysis determines the merger ; analysis modalities for reorganization in the company
SC " Amadeus Travel Lufthansa City Center " LLC .
Support Methodology: The study was conducted through a complex and systemic approach to
the field under study , allowing to carry out further research with practical application of the
ideas proposed. In order to collect data and synthesizing information the author used numerous
monographs , articles in magazines and newspapers , conference materials , reports International
and reports ala business consulting agencies.

74