Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

Tema 2. STRATEGII PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR

 Să elaboreze strategii pentru 2.1.Elaborarea unei viziuni

furnizarea serviciilor strategice pentru furnizarea
 Să identifice avantajele serviciilor
competitive şi erodarea lor în timp în cazul 2.2.Modelul celor cinci forţe al lui Porter
serviciilor aplicat în cazul serviciilor
 Să analizeze modelul celor cinci forţe al lui
2.3.Lanţul valorii în cazul firmelor
Porter aplicat în sectorul serviciilor
 Să cunoască strategiile bazate pe resurse şi furnizoare de servicii
competenţe 2.4.Analiza strategică bazată pe resurse
 Să schițeze lanţul valoric 2.5.Strategii generice pentru furnizarea
 Să aplice metoda SWOT serviciilor
 Să cunoască utilitatea metodei „Balance 2.6.Metoda SWOT
Scorecard” 2.7.Metoda sistemului integrat de indicatori
 Să evalueze problemele specifice şi aplicată furnizorilor de servicii
provocările cu care se confruntă firmele de
servicii
2.1. Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor
Locul în piaţă şi scopurile unei firme de servicii se definesc odată cu apariţia
ideii unui antreprenor despre conceptul de serviciu pe care acesta intenţionează
să-l presteze şi cu identificarea nevoilor care nu sunt încă satisfăcute. O viziune şi
un cadru conceptual general necesar pentru furnizarea serviciului sunt esenţiale
înaintea formulării strategiei. Elementele componente ale acestei viziunii sunt
următoarele [2, p.56]:
• Sistemul de furnizare a serviciului. În acest caz, trebuie definite
caracteristicile principale ale sistemului prestator ca tehnologiile folosite,
echipamentele, rolul personalului, procedurile necesare şi modul de organizare.
• Strategia de operare. E necesar a realiza o clasificare a elementelor
strategice referitoare la operaţiuni, finanţare, comercializare, organizare, resurse
umane şi control.
• Conceptul de serviciu. În acest caz, trebuie identificate elementele cele
mai importante ale serviciului:
Sistemul de Strategia de Conceptul Segmentele
furnizare a operare de serviciu de piață
serviciului țintă

Fig. 2.1. Elementele viziunii strategice ale furnizării serviciului [7, p.25]
Segmentele de piaţă-ţintă. Este necesară identificarea caracteristicilor
•
comune specifice celor mai importante segmente de piaţă. Trebuie precizate foarte
clar nevoile pe care fiecare segment le are şi cât de bine acestea pot fi satisfăcute.
O analiză a cadrului strategic în care este fundamentată viziunea aferentă
serviciului propus ţine cont de elementele strategice prezentate supra.
În Figura 2.1 este ilustrat modul în care aceste elemente interacţionează
între ele şi dependenţele funcţionale dintre acestea. Fiecare categorie de bază

1
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

susţine celelalte elemente într-o succesiune de la stânga la dreapta.

CONCEPTUL
DE SERVICIU

PERSONAL

OPERAȚIUNI ȘI
TEHNOLOGIE

VALOARE
CLIENT

Fig. 2.2. Conceptul de serviciu [3, p.78]

Din perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construieşte
luând în considerare elementele viziunii strategice şi capacităţile firmei. Aceste
elemente trebuie să fie clar definite, proiectate şi corelate cu capabilităţile
existente, determinând astfel relevanţa măsurătorilor legate de angajaţi, clienţi şi
procese.
Tabelul 2.1. Caracteristica mediului concurențial în servicii [2, p.58]
Bariere de intrare relativ - inovaţiile în domeniul serviciilor nu sunt patentabile
reduse - serviciile nu necesită acumulări intensive de capital
Firmele de servicii operează în medii de afaceri

- producţia şi consumul lor se realizează simultan

Oportunităţi minimale
- aria de deservire a unei unităţi este redusă
pentru a beneficia de
- prin franşizare se poate beneficia de anumite
concurenţiale caracterizate prin

economiile de scară
economii de scară
Mărimea facilităţii nu - datorită dimensiunilor relativ mici specifice multor
generează avantaje firme de servicii, acestea nu pot obţine avantaje
semnificative în relaţiile semnificative în negocierile cu furnizorii sau clienţii
sale cu furnizorii şi lor mai importanţi
cumpărătorii importanţi
- firmele de servicii trebuie să urmărească cu atenţie
Substituirea serviciilor nu numai serviciile furnizate de concurenţă
prin lansarea pe piaţă a - trebuie să identifice potenţialul inovaţiilor realizate
unor produse noi în cazul bunurilor materiale ce ar putea conduce la
substituirea anumitor servicii în piaţă
- firma care oferă servicii personalizate poate
Loialitatea clienţilor
contribui la formarea unei baze de clienţi loiali
- firme de servicii cu roluri marginale care pot
Barierele de ieşire funcţiona în ciuda profiturilor lor reduse sau
inexistente (afacere de familie)

În Figura 2.2 este ilustrat conceptul de serviciu din perspectiva prestatorului

ţinând cont de valoarea furnizată consumatorilor.
Resursele importante angajate de firmă pentru furnizarea serviciului sunt
tehnologia şi angajaţii prin calificările şi cunoştinţele pe care le deţin. Pentru
firmele furnizoare de servicii prestatorii sunt resursele cele mai importante. În

2
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

atare caz, generarea de cunoştinţe este mai greu de măsurat, deoarece aceste active
sunt intangibile, iar calitatea lor este mai importantă decât cantitatea.
DISPONIBILITATEA
• reflectă disponibilitatea în timp a unui serviciu pentru consumatori

COMODITATEA
• Locaţia unde este furnizat serviciul defineşte nivelul de comoditate

ÎNCREDERE
• Clienţii vor căuta să compenseze lipsa de informaţii obiective cu privire la un anumit
serviciu, prin încrederea în prestatorul serviciului

PERSONALIZARE
• Clienţii doresc să fie trataţi individual în relaţiile lor cu prestatorii
• Această abordare conduce la o scădere a eficienţei firmei prestatoare

PREȚUL
• Costurile serviciilor furnizate pe piaţă sunt dificil de comparat în mod obiectiv
• În cazul serviciilor profesionale preţul este perceput ca fiind un indiciu al calităţii

CALITATEA
• Funcţie a relaţiei dintre aşteptările unui client cu privire la serviciul dorit şi percepţia sa în
privinţa experienţei generate de acel serviciu

REPUTAȚIE
• Incertitudinea asociată selecţiei furnizorului de servicii
• Un serviciu care generează o experienţă neplăcută pentru un client nu poate fi schimbat
sau returnat

SIGURANȚA
• Este o problemă foarte importantă, deoarece deseori viaţa clienţilor se află în mâinile
prestatorilor

PROMPTITUDINE
• Timpul de aşteptare al clienţilor pentru a fi serviţi este extrem de neplăcut

Fig. 2.3. Dimensiunile competitive ale serviciilor [7, p.30]

În funcţie de concurenţă şi de nevoile personale ale consumatorilor, clienţii
selectează firma prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni
competitive ale serviciilor.
Criteriile nu pot fi menţionate în totalitate, deoarece prin adăugarea unei
dimensiuni noi de către firma furnizoare de servicii aceasta iniţiază implementarea
unei strategii noi de diferenţiere.
Dintre dimensiunile competitive ale serviciilor, folosite cel mai des de
clienţi pentru fundamentarea deciziilor de achiziţionare a serviciilor, câteva sunt
esenţiale.
Înainte ca o firmă de servicii să fie luată în considerare de concurenţă, ea
trebuie să atingă un anumit nivel de dezvoltare pentru fiecare dimensiune

3
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

competitivă a serviciului furnizat. Anumite criterii sunt esenţiale pentru a califica

firma, deoarece dimensiunile competitive sunt necesare pentru a putea furniza
serviciul.
Pe lângă elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte
dimensiuni ca preţul, comoditatea clienţilor sau reputaţia firmei prestatoare sunt
folosite de consumatori pentru a selecta furnizorul.
Timpul de care dispune un client poate influenţa decizia de achiziţionare a
unui serviciu.
2.2. Modelul celor cinci forţe al lui Porter aplicat în cazul serviciilor
Esenţa formulării strategiei constă în identificarea orientării furnizorului de
servicii pentru a face faţă competiţiei din mediul său de afaceri. Într-un sector
economic, competiţia este determinată de acţiunea mai multor forţe: clienţi,
furnizori, firmele nou-intrate şi serviciile sau bunurile de substituţie.
Practic, competiţia într-un sector de servicii depinde de cinci forţe
importante, care sunt ilustrate în modelul propus de Michael Porter şi prezentat în
Figura 2.4. Acţiunile celor cinci forţe vor determina profitul potenţial al afacerii
în cadrul acelui sector economic.
Ameninţarea firmelor nou-intrate. Firmele de servicii nou-intrate în sector
aduc capacităţi suplimentare în piaţă şi doresc să câştige o cotă cât mai mare din
aceasta. Posibilităţile de intrare depind de barierele existente şi de reacţia
competitorilor. Dacă barierele de intrare sunt mari, posibilităţile de intrare sunt
reduse. Există mai multe moduri de configurare a barierelor de intrate:
• Existenţa economiilor de scară.
• Diferenţierea serviciului sau identificarea brandului.
• Cerinţele de capital.
Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare atunci când aceştia au
multe opţiuni de cumpărare şi este redusă atunci când opţiunile lor sunt puţine. Ca
furnizor de servicii o firmă doreşte să reducă puterea de negociere a
cumpărătorilor. Firma de servicii poate obţine un avantaj competitiv, dacă ea este
mai atractivă pentru consumatori decât firmele concurente.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare atunci când cumpărătorii au
puţine variante de a efectua achiziţii şi redusă atunci când sunt multe opţiuni.
Puterea furnizorilor este inversă puterii cumpărătorilor. O firmă furnizor doreşte
ca puterea cumpărătorilor să fie redusă.
Ameninţarea serviciilor de substituţie este mare, atunci când există multe
alternative de furnizare a serviciilor, şi redusă – când există puţine soluţii.
Costurile de schimbare a furnizorului diminuează dorinţa unui client de a renunţa
la furnizorul său pentru altul. De reţinut că aceste costuri ale schimbării
furnizorului nu se reduc numai la valori monetare.
Ameninţarea firmelor nou-intrate pe piaţă este mare, atunci când ele intră
uşor pe piaţă, şi redusă – atunci când există bariere de intrare semnificative. O
barieră de intrare este o caracteristică a unui serviciu pe care clienţii o doresc, iar
firmele existente în piaţă sau cele noi trebuie să o ofere.

4
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

FIRME
NOU-INTRATE

Amenințarea noilor intrați

Puterea de Puterea de
negociere CONCURENȚA DIN negociere
a furnizorilor SECTORUL a cumpărătorilor
INDUSTRIAL
FURNIZORI CUMPĂRĂTORI
RIVALITATEA DINTRE
COMPETITORII EXISTENȚI

Amenințarea substituenților

BUNURI ȘI SERVICII
DE SUBSTITUȚIE

Fig. 2.4. Modelul celor cinci forţe aplicat în cazul firmelor furnizoare de servicii [2, p. 55]

Rivalitatea dintre competitorii existenţi este mare atunci când competiţia

este intensă în piaţă, şi redusă – când competiţia este mult mai slabă. Competiţia
este mai intensă în anumite domenii decât în altele. Programele de fidelizare prin
care sunt furnizate clienţilor diferite reduceri reprezintă un mecanism eficient de
a face faţă concurenţei. Reducerea stocurilor este o soluţie valoroasă, inclusiv prin
optimizarea operaţiunilor în lanţul furnizor.
2.3. Lanţul valorii în cazul firmelor furnizoare de servicii
Lanţul valorii constă în evaluarea unei afaceri percepută ca un lanţ de
activităţi ce transformă intrările în rezultate care aduc valoare clienţilor
[6,p.90]. Valoarea derivă din trei surse principale: activităţile care
diferenţiază serviciul în piaţă, activităţile care reduc costurile şi cele care
răspund cerinţelor clienţilor într-un mod rapid. Analiza lanţului valorii urmăreşte
să surprindă modul în care afacerea generează valoare pentru clienţi prin
examinarea contribuţiilor diferitelor activităţi sau a proceselor acesteia.
Valoarea adăugată rezultă din implicarea clienţilor în procesul de furnizare
a serviciului. Prin urmare, o companie de servicii trebuie să analizeze cu mare
atenţie activităţile pe care le realizează ea şi cele care revin clienţilor, astfel încât
să maximizeze valoarea furnizată. Companiile furnizoare de servicii pot obţine
avantaje competitive, atunci când creează cele mai bune condiţii pentru client
ţinând cont de cunoştinţele şi expertiza acestuia.
Din punct de vedere operaţional, acest deziderat se realizează pe baza
desfăşurării de către companie a următoarelor activităţi: identificarea
cunoştinţelor necesare pentru a maximiza valoarea adăugată prin furnizarea

5
 Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

serviciului, definirea clară a părţii celuia care deţine cunoştinţele (compania sau
clientul) şi crearea condiţiilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor
cunoştinţe la furnizarea serviciului.
Analiza lanţului valorii începe cu divizarea sau dezagregarea operaţiunilor
companiei în activităţi specifice sau procese de afaceri. Activităţile sunt apoi
grupate în două categorii: activităţi principale şi activităţi suport sau secundare.
Activităţile principale sau funcţionale sunt cele care au o contribuţie directă la
furnizarea de valoare consumatorilor. Fiecare serviciu pe care firma îl oferă are
propriul său lanţ al valorii. În Figura 2.4 este prezentat modelul lanţului valorii
pentru firmele furnizoare de servicii. Activităţile suport sau secundare asistă
furnizorul de servicii prin asigurarea infrastructurii necesare ca activităţile
principale să fie realizate în mod corespunzător. Fiecare element al valorii, generat
în cazul unei firme de servicii ca aprovizionarea cu materiale consumabile sau
promovarea serviciilor, este dimensionat astfel încât activităţile să fie realizate la
cele mai mici costuri posibile, fără a altera calitatea serviciului furnizat. Pentru
managementul firmei furnizoare de servicii o provocare majoră constă în
detalierea proceselor de afaceri în activităţi distincte.
Infrastructura
Activități de bază

(Management, contabilitate, legislaţie, finanţe)

Managementul resurselor umane
(Recrutare, instruire şi dezvoltarea personalului)
Dezvoltarea tehnologică
(R&D, îmbunătăţirea proceselor şi a serviciilor)
Achiziții Valoare
(Consumabile, echipamente, utilităţi) adăugată
Logistica Operații Logistica Marketing și Servicii post-
internă (prestarea externă vânzări vânzare
(depozitarea și serviciului) (rețeaua (promovarea și (reținerea
manipularea facilităților de adaptarea clienților și
materialelor furnizare a ofertei la fidelizarea lor)
consumabile) serviciului) cerințele
pieței)

Activități de suport
Fig. 2.4. Lanţul valorii pentru o firmă de servicii [6,p.92]
Pasul următor constă în repartizarea costurilor pentru fiecare activitate în
parte. Analiza lanţului valorii necesită ca managerii firmei să repartizeze costurile
şi activele necesare pentru realizarea fiecărei activităţi. Analiza avantajelor
competitive ce diferenţiază firma este compatibilă cu examinarea viziunii bazate
pe resurse a activelor necorporale şi a capacităţilor ca surse de competenţe diferite.
2.4. Analiza strategică bazată pe resurse
Examinarea performanţei pe baza resurselor este esenţială pentru analiza
mediului intern al firmelor furnizoare de servicii. Viziunea bazată pe resurse a
unei firme RBV (Resource-based-view) este o metodă de analiză şi identificare a
avantajelor strategice pe baza examinării diferitelor combinaţii între active,
abilităţi, capacităţi şi intangibilităţi specifice organizaţiei [9, p.172]. Premisa
fundamentală este că firmele diferă între ele, deoarece fiecare deţine o combinaţie

6
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

unică de resurse – active corporale, necorporale şi capabilităţi organizaţionale ce

facilitează utilizarea acestora. Fiecare firmă dezvoltă competenţe folosind aceste
resurse şi, când treaba merge foarte bine, acestea devin surse de avantaje
competitive pentru firmă.
În principiu, există trei tipuri de resurse de bază: active corporale,
necorporale şi capabilităţi organizaţionale.
Odată ce managerii firmei de servicii identifică activele corporale,
necorporale şi capacităţile organizaţionale, aplicarea metodei RBV înseamnă
determinarea resurselor ce reprezintă puncte forte pentru organizaţie. Adică,
identificarea acelor resurse care generează competenţe-cheie şi sunt surse de
avantaje competitive durabile pentru organizaţie. Ideea de la care se pleacă se
bazează pe faptul că resursele sunt mai de valoare, atunci când răspund unui set
format din patru criterii-cheie.
1. Sunt critice pentru satisfacerea nevoii unui client.
2. Sunt rare – puţine firme concurente reuşesc să deţină o resursă sau
abilitate la nivelul la care firma analizată poate să o facă.
3. Determină o fracţiune importantă din profitul general într-o manieră
controlată de firmă.
4. Sunt durabile sau sustenabile în timp.
Resursele sunt mai valoroase când răspund bine la toate cele patru criterii.
Aplicarea metodei RBV constă în examinarea resurselor în funcţie de criteriile
menţionate.
Pentru orice tip de serviciu, există firme care reuşesc să depăşească aceste
dificultăţi şi să devină prospere. Totuşi, firmele nou-intrate pe piaţă trebuie să
elaboreze o strategie a serviciului care vizează caracteristicile competitive
importante din sectorul respectiv. În acest caz, trei strategii generice sunt de
succes pentru obţinerea de avantaje competitive, şi anume, strategiile de reducere
a costurilor, de diferenţiere şi focalizare.
2.5. Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
O strategie pe termen lung sau generică se referă la modul în care o firma
poate concura cel mai bine pe piaţă. Orice strategie pe termen lung, care generează
un avantaj competitiv, se încadrează în una din cele trei strategii generice.
1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme sau a
unei unităţi de afaceri de a proiecta şi presta un serviciu comparabil, dar mult mai
eficient decât concurenţa.
2. Diferenţierea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unică şi
superioară în termeni de calitate, caracteristici şi categorie de clienţi.
3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza servicii pentru unul
sau mai multe grupuri de consumatori. O astfel de strategie, indiferent dacă este
ancorată pe bază de costuri reduse sau diferenţiere, încearcă să satisfacă nevoile
unui segment de piaţă particular.
Michael Porter a sesizat că avantajul competitiv al unei firme într-o
industrie este determinat de scopul competitiv – adică, de dimensiunea pieţei-ţintă

7
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

vizată de afacere. Practic, o firmă poate alege pentru afacerea sa o piaţă-ţintă

îngustă (o nişă de piaţă) sau o piaţă extinsă. Combinând cele două tipuri de pieţe
şi strategiile de diferenţiere şi leadearship prin costuri se obţin patru strategii
generice ce sunt prezentate în Figura 2.6.
Avantaj competitiv
Cost Diferențiere
redus
Piață țintă Leadership prin Diferenţiere
competitiv

extinsă costuri
Scop

Piață țintă Focalizare prin Focalizare prin

îngustă costuri reduse diferenţiere
Fig. 2.6. Strategiile generice propuse de Michael Porter [1, p.364]

Strategia orientată pe costuri reduse (leadership prin costuri sau lider de

cost) necesită facilităţi eficiente, un control riguros asupra costurilor şi folosirea
de tehnologii inovative. O firmă de servicii, care are o poziţie bazată pe costuri
reduse, beneficiază de o apărare solidă în faţa concurenţei, deoarece firmele mai
puţin eficiente vor avea probleme datorită presiunilor concurenţiale. Prin urmare,
o firmă de servicii poate implementa o strategie bazată pe costuri reduse folosind
o varietate de soluţii.
• Identificarea clienţilor interesaţi de costuri reduse.
• Standardizarea unui serviciu obişnuit.
• Reducerea personalului prestator.
• Reducerea costurilor de reţea.
• Decuplarea operaţiunilor de prestare a serviciului de cele ce necesită
prezenţa clienţilor.
Strategia de diferenţiere. Această strategie urmăreşte crearea de avantaje
competitive nu prin reducerea costurilor, ci prin maximizarea valorii furnizate
clientului. Raţionamentul pe care se bazează această strategie constă în furnizarea
unei valori mai mari clienţilor, iar efortul suplimentar necesar pentru a realiza
acest obiectiv va fi recompensat în piaţă prin preţuri premium. Strategiile care
depind de diferenţiere sunt proiectate pentru a atrage consumatorii cu o
sensibilitate specială pentru un anumit atribut al serviciului. Adesea fidelizarea
clienţilor permite unei firme să practice un preţ premium pentru serviciile sale.
Abordările orientate pe diferenţiere pot lua mai multe forme, ele pot fi centrate pe
imaginea mărcii, tehnologie, caracteristici, servicii clienţi, reţeaua comercială
folosită sau alte caracteristici. De multe ori, diferenţierea serviciilor se realizează
în moduri diferite prin practicarea unor costuri ce ţintesc clienţii care sunt dispuşi
să plătească un preţ premium:
• Transformarea componentelor intangibile în elemente tangibile.
• Customizarea serviciului standard.
• Reducerea riscului perceput.
• Instruirea personalului.
• Controlul calităţii.

8
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

Strategia de focalizare. Această strategie este construită în jurul ideii de a

servi foarte bine o piaţă-ţintă limitată (nişă de piaţă) prin satisfacerea nevoilor
specifice ale clienţilor.
Strategia de focalizare se construieşte pe premisa că firma poate servi piaţa-
ţintă vizată mult mai eficient decât o pot face celelalte companii care se adresează
unei pieţe extinse. Prin urmare, firma obţine avantaje competitive din segmentul
său de piaţă prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienţilor mai bună şi/sau prin
practicarea unor costuri mai reduse datorită specializării.
Obţinerea unui avantaj competitiv de către o firmă de servicii înseamnă
utilizarea inteligentă a resurselor sale, dar menţinerea lui în timp reprezintă o mare
provocare. În practică, pot fi identificate patru mecanisme care acţionează pentru
a eroda sau a distruge un avantaj competitiv: imitaţia, substituţia, mobilizarea
resurselor și deprecierea artificială a resurselor.
Tabelul 2.1. Riscurile aferente strategiilor generice
Strategie Riscuri
generică
Leadership • Schimbările tehnologice
prin costuri • Imitare de către concurenţă
(lider de • Focalizarea pe costuri poate genera pe anumite nişe de piaţă rezultate mai
cost) bune decât leadership-ul prin costuri
• Erodarea elementelor de susţinere a conducerii prin costuri reduse
Diferenţiere • Imitarea de către concurenţă
• Bazele pentru diferenţiere devin mai puţin importante pentru consumatori
• Firmele care îşi focalizează eforturile prin diferenţierea ofertei pot furniza o
ofertă mai bună pe segmentele vizate.
Focalizare • Strategia de focalizare este imitată de concurenţă
• Segmentul-ţintă devine structural neatractiv. Adică, se produce erodarea
structurii şi dispariţia cererii
• Avantajele operării pe scară mare devin importante pentru acest tip de
serviciu

În timp ce fiecare strategie generică permite unei firme să îşi maximizeze

anumite avantaje competitive, acestea expun firma la mai multe riscuri
concurenţiale. În Tabelul 2.1 sunt prezentate principalele riscuri care pot afecta
fiecare strategie generică în parte.
2.6. Metoda SWOT
Marea strategie sau strategia principală se formulează pe baza analizei
situaţionale a firmei, care implică luarea în considerare a influenţelor factorilor de
mediu externi şi interni [8,p.25].

9
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

Oportunități remarcabile
I – strategii de creştere
II – strategii propulsive în condiţii de risc,
IV I III – strategii de restrângere,
IV – strategii de depăşire a slăbiciunilor
Puncte slabe Puncte
interne critice forte majore
III II

Pericole grave

Fig. 2.7 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu (grand strategies) [8,p.29]

Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este modelul
SWOT (Stregths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
Tabelul 2.2. Strategiile generice şi cele concrete sau derivate [8,p.30]
Cadranele Strategii Strategii concrete
SWOT generice Denumire Direcţii de aplicare
I De creştere Concentrare Pe un segment de piaţă, pe un
produs sau serviciu
Fuzionări şi achiziţii Paşnic
Fortat
II În condiţii de Diversificare În acelaşi sector, ramură sau branşă
risc (mediul orizontală Conglomerat
extern) Fuzionare şi achiziţii Paşnic
de firme Fortat
III De restrângere Restructurare Reprofilare
Vânzare de active și închidere de
companii
Faliment Supraveghere judiciară
(restructurare)
Lichidare fortată
IV De depăşire a Joint-Venture În plan naţional
slăbiciunilor
International
Integrare verticală În amonte
În aval
Diversificare Conglomerare
orizontală
Fuzionarea cu alte Consolidare paşnică (cu firme din
firme acelaşi sector industrial)
Acest model permite identificarea câtorva strategii generice circumscrise
aşa-numitelor Grand Strategies, rezultate din combinaţiile dintre factorii interni,
catalogaţi ca puncte forte şi puncte slabe şi factorii de mediu extern – oportunităţi
şi pericole.
În Figura 2.7 strategiile aparţinând conceptului de Grand Strategies sunt

10
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

sistematizate în patru cadrane. Soluţiile concrete din cele patru cadrane SWOT au
la bază considerente sinergetice. Strategiile generice aferente celor patru cadrane
l-IV din Figura 2.7 sunt explicitate în Tabelul 2.2.
2.7. Metoda sistemului integrat de indicatori aplicată furnizorilor de
servicii
Balanced Scorecard (BSC) este un sistem de management care poate fi
utilizat ca un cadru de organizare central pentru procesele manageriale importante
[4,p.24]. Acesta se bazează pe echilibrul dintre măsurătorile pe termene scurt şi
lung, măsurătorile financiare şi nefinanciare, precum şi cele dintre perspectivele
care vizează performanţa generată de determinanţii interni şi externi ai firmei.
El ajută compania să-şi coreleze strategia pe termen lung cu obiectivele şi
acţiunile sale tangibile. În Figura 2.9 este ilustrat un astfel de model.
Acest instrument de analiză redă în mod concis viziunea şi strategia
companiei. El ajută managerii companiilor de servicii să transforme misiunea,
obiectivele şi strategia într-un set de măsurători ale performanţei firmei. Practic,
BSC este un mecanism pentru implementarea strategiei companiei. Acest cadru
de analiză este configurat în jurul viziunii şi strategiei firmei de servicii şi este
alcătuit din patru casete care conţin obiective, măsurători privind realizarea
acestora, ţinte şi iniţiative pentru fiecare din cele patru perspective. Toate casetele
sunt conectate prin săgeţi pentru a ilustra că obiectivele şi măsurătorile celor patru
perspective sunt legate între ele prin relaţii de tipul cauză-efect ce conduc la
implementarea cu succes a strategiei. Realizarea ţintelor unei perspective trebuie
să conducă la îmbunătăţirea celorlalte rezultate.
Cele patru perspective reflectă atât echilibrul integrat al firmei, configurat
de măsurătorile performanţelor pe termen scurt, cât şi de nivelul performanţelor
competitive viitoare. În funcţie de circumstanţele sectorului de servicii şi de
strategia companiei, una sau mai multe perspective pot fi necesare pentru a
încorpora interesele altor grupuri (stakeholders), ca furnizorii, comunitatea,
finanţatorii sau ecologiştii.
BSC reflectă măsurătorile performanţei strategice a organizaţiei, el ajută
managementul superior al companiei să monitorizeze gradul în care sunt realizate
obiectivele organizaţiei. Prin urmare, cadrul de măsurători furnizat de BSC
asigură un echilibru între:
• Măsurătorile cantitative ale rezultatului şi măsurătorile nefinanciare, dar
subiective ale factorilor care determină performanţa firmei de servicii;
• Măsurătorile externe importante pentru acţionarii firmei şi clienţi, şi
măsurătorile interne ale proceselor de afaceri esenţiale ca inovare, învăţare şi
creştere.
• Crearea de valoare pentru consumatori se va focaliza asupra satisfacţiei
lor şi va conduce la fidelizarea clienţilor şi la creşterea profitabilităţii firmei.

11
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

FINANCIAR

Măsurători
Obiective

Inițiative
Pentru a

Ținte
realiza
obiectivele
financiare,
cum trebuie
firma să fie
percepută de
acționarii săi?

CLIENȚI PROCESE DE AFACERI

INTERNE
Măsurători
Obiective

Inițiative

Măsurători
Ținte

Viziunea și

Obiective

Inițiative
Ținte
Cum trebuie strategia
să acționeze firmei Care sunt
firma pentru procesele de
satisfacerea afaceri interne
clienților săi? în care firma
excelează?

INOVARE, ÎNVĂȚARE,
CREȘTERE
Măsurători
Obiective

Inițiative
Ținte

Cum poate
firma în
continuare să
genereze
valoare pentru
clienții săi?
Fig. 2.9. Cadrul de analiză „Balanced Scorecard” [4,p.30]

Acest cadru de analiză scoate în evidenţă, pe lângă profitabilitate, celelalte

elemente care trebuie analizate pentru furnizarea serviciilor.
• Capacităţile organizaţionale ce cuprind calificări, tehnologii şi operaţiuni.
• Angajaţi.
• Clienţii şi valoarea care este creată pentru ei.
Odată ce capacităţile au fost definite, proiectarea sistemului de măsurare a
performanţei poate începe. În acest sens, în prestarea de servicii trebuie acordată
o atenţie specială angajaţilor, clienţilor şi proceselor.
Angajaţii îndeplinesc activităţi care susţin realizarea procesului de furnizare
a serviciului. Este clar că performanţele proceselor sunt determinate de
performanţele angajaţilor.
Timpul este important pentru realizarea performanţei, deoarece viteza cu
care un serviciu este prestat determină poziţia competitivă a firmei. Clienţii doresc

12
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

să fie serviţi într-un anumit moment, la o locaţie şi într-o manieră pe care aceştia
le preferă.
Vocabular
 Avantaj competitiv  Furnizare  Riscuri
 Client  Lanțul valorii  Rivalitate
 Competitivitate  Leadership  Serviciu
 Concurență  Mediu  Strategie
 Dezvoltare  Model  Valoare
 Economie  Negociere  Viziune
 Focalizare  Oportunități
Întrebări
1. Care sunt elementele componente ale unei viziuni strategice?
2. Cum se construiește conceptul de „serviciu” din perspectiva strategiei?
3. Care sunt dimensiunile competitive ale serviciilor?
4. Care sunt forțele ce determină competiția în economie?
5. Prin ce acționează firmele nou-intrate?
6. Cum pot fi configurate barierele de intrare pe piață?
7. Cum se caracterizează puterea de negociere a cumpărătorilor?
8. Când întreprinderile se confruntă cu puterea de negociere a furnizorilor?
9. Cum influențează evoluția pieței serviciile de substituție?
10.Ce reprezintă lanțul valorii?
11.Care sunt activitățile de bază descrise în lanțul valorii?
12.Care este rolul activităților de suport în lanțul valorii?
13.Ce reprezintă vizunea bazată pe resurse a unei firme de servicii?
14.Care sunt cele trei tipuri de resurse în prestarea de servicii?
15.Care sunt cele trei strategii generice?
16.Când o întreprindere poate implementa o strategie bazată pe costuri reduse?
17.Care sunt opțiunile pentru strategia de diferențiere?
18.Care sunt riscurile aferente strategiilor generice?
19.Ce reprezintă metoda SWOT?
20.Care sunt strategiile aferente celor patru cadrane SWOT?
21.Ce reprezintă metoda Balanced Scorecard?
22.Care este utilitatea metodei Balanced Scorecard?
Studiu de caz
ANALIZA STRATEGICĂ A FIRMEI “PROSPECTPRINT” SRL
Întreprinderea a fost fondată sub forma SRL pe 24.07.2001. Fondatorii:
Oleg Cuciaş, Vlad Şatov. Localizare: str. M.Basarab, 9/2. „ProspectPrint” se
axează pe poligrafie şi dispune de tehnologii şi utilaje performante pentru
realizarea producţiei de calitate superioară. Pe lângă poligrafie, firma propune un
spectru larg de servicii publicitare. Cumpărând maşină pentru tipar digital
XEROX, ei au început să-şi cucerească clienţii. La etapa iniţială, fondatorii lucrau
de sine stătător, însă în anul 2002 au fost procurate utilaje adăugătoare pentru

13
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

prelucrarea post-imprimare şi a fost angajat un specialist în domeniul tiparului, un

designer şi doi lucrători în secţia de producere. De asemenea, în anul 2002, a fost
întocmit contractul de cooperare şi deservire de către firma XEROX a maşinilor
de imprimare ce aparţin companiei „ProspectPrint”. În anul 2003 întreprinderea
angajează 2 manageri pe vânzări, pentru atragerea noilor clienţi. Astfel, în 2004,
drept clienţi fideli ai companiei devin nu doar micile întreprinderi, dar şi liderii de
pe piaţa serviciilor publicitare şi companiile din diverse sfere ale businessului
(începând cu holding-urile de producţie şi sfârşind cu fitness-centre). În anul 2004
se deschide secţia pentru publicitate Outdoor: confecţionarea lightbox-urilor,
stand-urilor publicitare, billboard-urilor, branding-ul maşinilor etc. Compania
începe să-şi lărgească spectrul serviciilor şi creează relaţii de parteneriat cu
numeroase agenţii de publicitate. Astfel, în 2006, firma oferă tipar de tip offset, ce
permite imprimarea tirajelor şi a formatelor mari, crearea site-urilor web şi a
videoclipurilor, prezentarea şi vânzarea suvenirelor. În 2009 „ProspectPrint”
devine agenţie de publicitate pentru compania auto de rang mondial
„CHEVROLET”. Astfel, întreprinderea de sine stătător elaborează diverse
campanii BTL, prezentări, campanii promoţionale şi din nou ajunge la un nivel
mai actual de deservire. Compania PROSPECTPRINT are un număr mare de
concurenţi, printre care: BonsOffice, AdvertisCom, LogosPrint, Avalonix ș.a.
Tehnologia are un rol hotărîtor în industria dată. Tiparul de calitate superioară
necesită maşini şi utilaje performante. Design-ul calitativ presupune aplicarea
ultimelor versiuni ale programelor de calculator specializate (Photoshop, Corel
Draw etc.). În întreprindere activează 10 angajaţi. Toţi angajaţii (cu excepţia
personalului din secţia posttipar, unde munca este pur fizică) posedă studii
superioare. O parte din personal iniţial poseda un stagiu de muncă, iar altă parte a
fost instruită pentru prima dată în companie. Vârsta angajaţilor este între 20-45
de ani. Mixul de servicii oferite: Producerea materialelor promoţionale;
Elaborarea design-ului; Elaborarea şi desfăşurarea BTL-campaniilor (Below The
Line – este canalul de comunicare folosit pentru difuzarea mesajelor. BTL se
referă la mijloacele de comunicare „neconvenţionale”. Este vorba, în general, de
organizarea de evenimente); Formarea mixului de resurse promoţionale – alegerea
tipului de mass-media şi repartizarea detaliată a lansărilor de publicitate pe
parcursul perioadei preconizate pentru campania promoţională. Publicitatea de tip
Outdoor. Întreprinderea deserveşte atât piaţa B2B, cât şi piaţa B2C. Într-o măsură
mai mare sunt predispuşi să repete comanda clienţii corporativi, care realizează
deseori promoţii. De ex.: Green Hills, Foxmart, Chevrolet etc. Misiunea
companiei este: „A contribui la dezvoltarea şi promovarea business-ului clienţilor
săi”.
Subiecte propuse spre discuție:
1. Elaborați analiza SWOT pentru întreprindere, în baza descrierii prezentate.
2. Identificați tipul de strategie pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.
3. Structurați lanțul valorii pentru întreprindere.
4. Creați un set de indicatori corespunzători metodei BSC.

14
Managementul serviciilor Buzdugan Adriana

5. Recomandați managerilor companiei tactici de evaluare strategică.

Autoevaluare
1. Creați o ierarhie a dimensiunilor competitive ale serviciilor, argumentând
alegerea.
2. Încercați să analizați sectorul serviciilor din Moldova aplicând Modelul lui
Porter.
3. Identificați punctele forte ale unui prestator de servicii din Moldova care
furnizează valoare adăugată clienților.
4. Explicaţi în ce măsură o întreprindere poate să aplice cele trei strategii generice.
5. Elaborați analiza SWOT pentru un sector de servicii din Moldova.
6. Elaborați un set de indicatori BSC pentru domeniul marketingului sau
turismului din Moldova.
Bibliografie selectivă:
1. Buzdugan A. Strategii de creştere şi extindere naţională a furnizării serviciului.
În: Materialele conferinţei internaţionale ştiinţifico-practice ediţia a VII-a
„Creşterea economică în condiţiile globalizării”. Chişinău: IEFS, 18-19
octombrie 2012, p. 364-366.
2. Cetină Iu. Strategii de marketing în sectorul serviciilor. În: Revista de
Marketing Online, 2009, vol. 1, nr. 3, p. 54-59.
3. Ioncică M. Abordări macro şi microeconomice ale competitivităţii în sectorul
serviciilor. În: Revista de Marketing Online, 2010, vol. 2, nr. 1, p. 76-82.
4. Mackay Al. A Practitioner’s Guide to the Balanced Scorecard. 2005. 66 p.
5. Onofrei A. Strategii competitive de marketing pe piața unica europeană. În:
Jurnalul științific ASEM, iunie 2014, nr. 2.
6. Popa M. Rolul lanţurilor valorice industriale în sporirea creşterii economice
naţionale. In: Studii Europene, 2014, nr. 2, p. 90-98.
7. Saghier N., Nathan D. Service Quality Dimensions and Customers’
Satisfactions of Banks in Egypt. In: Proceedings of 20th International Business
Research Conference 4-5 April 2013, Dubai, p. 19-34.
8. Team FME. SWOT analysis. Strategy skills. http://www.free-management-
ebooks.com/. 2013. 33 p.
9. Wernerfelt Birger. A Resource-Based View of the Firm. In: Strategic
Management Journal, vol. 5, no. 2., p. 171-180.
10. Буздуган А. Стратегии реформы центрального публичного управления в
Республике Молдова в контексте экономического кризиса. Сборник
научных статей по результатам конференций, проведенных в Кировском
филиале в 2011 году «Инновационные подходы к решению актульных
проблем сферы сервиса и услуг», Киров: Экспресс Принт, 2012, с. 137-
144.

15