E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
En la ley anterior, la ley del
bombo, le advertíamos de noticias que
no tenían contenido. Ahora se trata de
temas que no tendrán continuidad.
¿Cómo puede distinguirse entre
una novedad y una tendencia? ¿Entre
un videoteléfono y un reproductor de
vídeos para TV? No es fácil. Hay que
estar atento y ser muy observador.“Una
tecnología importante crea primero el
problema y luego lo resuelve”(Alan
Kay). Es la diferencia entre predecir el
futuro y ayudar a crearlo. Cuando se
predice el futuro se cuenta con un cam-
bio del consumidor. Y Vd. allí, esperan-
do sumergirse en la marea para ser
arrastrado por la corriente.
Cuando va a crear el futuro lo
que hace es intr oducir un pr o-
ducto/servicio cuyo éxito “crea” una
tendencia. En esencia, está dando sali-
da a un interés latente en un nuevo tipo
de producto cuya necesidad no se
conocía antes de aparecer. Pero si algu-
na vez se encuentra administrando un
negocio de crecimiento rápido, que
todavía no esté claro si es novedad o
tendencia, lo mejor que puede hacer es
tratar de amortiguar la novedad. Si lo
logra seguro que la alarga y, si tiene
suerte, la convierte en tendencia. Así
pues, olvide las novedades y, cuando
aparezcan, trate de amortiguarlas. Una
manera inteligente de mantener una
demanda a largo plazo es no satisfacer-
la del todo.
GEMENT
NA
A la aplicación de las 22 leyes.
M
EFFECTIVE
B
O
O
K R
SUMMA
EFFECTIVE MANAGEMENT
8 1
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
LEY XXII. LEY DE LOS RECURSOS. Sin
los fondos adecuados ninguna idea
despegará del suelo.
Si leyó todas las leyes con la
esperanza de encontrar la receta ade-
cuada para su propio menú de marke-
ting ha hecho bien. Pero, como en los
problemas culinarios, una cosa es la
receta, otra los ingredientes y, otra
muy distinta y la más costosa, la infra-
estructura necesaria para cocinarlos.
Pues bien, esta Ley será un jarro de
agua fría para Vd. Tome nota y no lo
olvide. Ni la mejor idea del mundo lle-
gará muy lejos sin el dinero necesario
para hacerla despegar del suelo.
Inventores, emprendedores y
los que tienen ideas brillantes parecen
convencidos de que lo único que nece-
sitan sus ideas es un buen plan de mar-
keting. Lamentablemente esto no es
así.
El marketing es una guerra y el
campo de batalla la mente de los clien-
tes. Hace falta dinero para llegar e
introducirse en ella. Y una vez que se
está allí, también hace falta dinero para
mantenerse y evitar que otros lo des-
placen (los demás no se están quietos,
esto es una guerra).
Se llega más lejos con una idea
mediocre y 100 millones, que sólo con
una idea excelente. Conseguir los fon-
dos no es tan sencillo. Esté preparado
para renunciar a una buena tajada a
cambio de los fondos.
Effective Management, S.L.
C/ Industria, 64, Bajos- 08960 Sant Just Desvern -Barcelona- (España).
PU Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.
LI
Edición: Effective Management, S.L.
CA
Depósito legal: B-17.662-97
TIONS
Impresión: Gráficas Rey.
Maquetación: S&R Publit, S.L.
Corrección: Mª Carmen Gargallo.
Dirección Comercial: Jordi García.
I “Las 22 Leyes Inmutables del
La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningún texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
P A R A P R O F E S I O N A L E S
Si hay que buscar diner o,
¿dónde ir? Es como todo, hay que
empezar por lo que está más cerca.
Eche un vistazo a su entorno familiar.
Incluso puede echar mano de su fami-
lia política, con la ayuda de su cónyu-
ge.
Tenga cuidado con las grandes
corporaciones aparentemente deseo-
sas y dispuestas y, naturalmente, con
finanzas más que poderosas. En primer
lugar pocas veces se llega al decisor.
Tendrá que tratar con funcionarios que
no lo mirarán con simpatía. Proba-
blemente es más fácil convencer de los
méritos de su idea a una empresa
pequeña, ya que hablará de igual a
igual con sus accionistas.
Y recuerde: cuando haya conse-
guido los fondos invierta lo suficiente,
no escatime. En la guerra, la intenden-
cia siempre debe estar sobredimensio-
nada por lo que pueda pasar. En mar-
keting es igual. No intente ahorrar en
su camino al éxito. Y reinvierta. Proteja
su inversión, no saque beneficios
durante los 2 ó 3 primeros años. Verá
que bien le va.
El dinero también hace funcio-
nar los mecanismos del marketing. Si
quiere tener éxito, debe encontrar el
dinero para mover los engranajes.
Marketing
GEMENT
NA PU
A
B
LI
EFFECTIVE
CA
Effective Management
TIONS
RESÚMENES DE GESTIÓN
B
S
E
O I
K R
SUMMA
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoña, Eulogio Bordas, Josep Chías,
Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
AÑO II Nº 37
LAS 22 LEYES INMUTABLES
DEL MARKETING
Todas y cada una de las 22 leyes Wu Su Zi - Comandante del Ejército
relacionan causa y efecto de manera Chino-Circa 490 A.C.
clara y contundente.
Como puede ver, el tema no es
Aunque puede parecer lo con- nuevo. El que llega primero a un sitio
trario, la aplicación de las leyes no está es el que tiene más ventajas. Es mucho
restringida, de ninguna forma, a las más cómodo y descansado ocupar
empresas de gran tamaño, precisamen- antes que nadie el campo de batalla. Es
te las pequeñas y medianas, son las decir, ser “el primero”. Está claro que
que a partir de la decisión y convicción es más fácil ocupar un hueco vacío en
de sus directivos tendrán menos pro-
la mente de los clientes potenciales,
blemas al aplicarlas.
que tratar de convencerlos de que
Muchas de estas leyes desafían cambien de suministrador.
al ego corporativo y a la sabiduría con-
vencional. Por ello, como mayor sea la Si miramos a nuestro alrededor,
casi siempre el “líder” ha sido el “pri-
empresa, mayores serán las trabas
burocrático-subjetivas que obstaculicen mero”. Y esto es así en todo, desde
empresas a escuelas de negocios,
pasando por políticos o artistas. ¿Quién
Jack Trout & Al Ries
163 páginas ¡Procure Ud. violar las menos fue el primero en pisar la Luna? Seguro
posibles! que lo sabe, Neil Amstrong. Pero ahora
intente recordar quiénes han sido los
segundos, aunque lo hayan hecho
LEY I. LEY DEL LIDERAZGO. Es mejor mejor. Si no los recuerda no se preocu-
ser el primero que ser el mejor. pe, a todo el mundo le pasa lo mismo.
Marketing” son el resultado de la
“Los que lleguen y ocupen De 25 marcas de influencia
observación, la experimentación, la antes el campo de batalla tendrán tiem-
mundial, líderes en el año 1923, 20
verificación y el logro de resultados po de descansar y esperar al enemigo.
concretos de inmediata aplicación todavía lo son hoy. Si le suenan
Los que lleguen tarde tendrán que Gillette, Kodak, Coca-Cola, Kellogg’s,
práctica obtenidos por Jack Trout y Al entrar en acción cuando todavía estén
Ries. es porque son algunos de los que
exhaustos”
EFFECTIVE MANAGEMENT
 E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
siguen en la lista. Si Ud. no está en la
lista y quiere mejorar, el medio más
cómodo es crear una nueva categoría
en la que se sea el “primero”.(De esto
trata la segunda Ley).
Ser primero trae consigo una
oportunidad muy especial. El nombre
del producto puede transformarse en el
sustantivo genérico que define la cate-
goría. Es el caso de Xerox, Velcro o
Vespino. Quienes lo logren tendrán
ventajas diferenciales notables. Como
dice el refrán: “El que da primero da
dos veces”.
Pero si no ha sido el primero, ni
ha llegado a ser el líder, en una catego-
ría ¿qué hacer?, ¿hay alguna esperan-
za? La hay. Afortunadamente hay otras
21 Leyes que podrán ayudarle.
LEY II. LEY DE LA GATEGORÍA. Si Ud.
no puede ser el primero en una cate-
goría cree una nueva en la que pueda
ser el primero.
¿Son complicadas las leyes del
marketing? No, son bastante simples;
pero saber aplicarlas es otra cosa.
Chupa Chups nació como una
“categoría especial de caramelo” y hoy
es una multinacional con fábricas en
varios países. Freixenet, y su “cava”
que ha revolucionado los hábitos de
consumo de “champagne” en todo el
mundo, se ha hecho el líder mundial en
vino espumoso.
Todos ellos tienen algo en
común. En lugar de competir por pre-
cio o calidad con productos conocidos,
sacaron algo nuevo, distinto. Crearon
una categoría.
Cuando vaya a lanzar un nuevo
producto la pregunta no debe ser: ¿en
Título: LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING.
Los Autores: Jack Trout & Al Ries. Estrategas de gestión competitiva,
son los creadores del Concepto Posicionamiento que ha revolucionado el
mundo del marketing. Son responsables de muchas de las ideas más inno-
vadora de la última década.
©1996. McGraw-Hill / Interamericana de España S.A. Resumido con permi-
so del editor.
Resumen y adaptación: Raúl Peralba y Raúl González del Río. Socios directo-
res de Swap/Trout & Partners España. Son los responsables de la actividad
editorial y de consultoría en los países del sur de Europa y en Latinoamérica.
Tel: (34-1) 319-39-97
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EFFECTIVE MANAGEMENT
2 7
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
qué es mejor que la competencia?
sino: ¿en qué será el primero? En otras
palabras, ¿cuál puede ser la categoría
en la que nuestro producto sea el “pri-
mero”?
Las empresas hacen grandes
esfuerzos buscando la forma de expli-
car por qué sus productos son mejores.
Pero son muy pocos los clientes que
cambian de proveedor sólo por esto. El
cambio siempre trae aparejado un sen-
timiento de frustración.
Es mucho más sencillo hablar de
nuevas categorías. Mucha gente está
interesada en lo nuevo; pero muy poca
gente en lo que es mejor.
Si no ha logrado llegar “prime-
ro” a la mente de los clientes, no se
desanime. Encuentre una categoría en
la que pueda serlo. No es fácil, pero sin
duda es posible.
Así pues, olvide el producto,
piense en categorías. Los clientes
potenciales se ponen a la defensiva
cuando se les intenta explicar que
nuestra marca es mejor. Pero abren la
mente cuando se les habla de una
nueva categoría. Todo el mundo se
interesa en lo nuevo
Si lo logra; si crea una categoría
en la que sea el líder, preocúpese de
promocionarla. De esta forma cada
competidor que intente entrar será una
ayuda más para Vd.
LEY III. LEY DE LA MENTE. Es mejor ser
el primero en la mente que ser el pri-
mero en el punto de venta.
En 1974, se lanzó el primer PC,
se llamó MITS Altair 8800. ¿Ha oído
hablar de él? Probablemente no.
c. Enviar petición por correo a:
Effective Management, S.L.
C/ Av Industria, 64, bajos
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mos personalmente.
Si desea suscripciones adicionales podrá beneficiarse de ventajosos descuentos.
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Llámenos por teléfono. Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un pre-
cio muy ventajoso para Ud.
P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
Desgraciadamente, ya no está entre una vez que han estudiado el campo y
nosotros. Sin embargo seguro que al enemigo, buscan ese golpe audaz
conoce los Apple que se presentaron que suele ser el menos esperado por
dos años más tarde, en 1976. Pero, si sus contrarios. Es lo que los estrategas
según la Ley I, “Es mejor ser el prime- militares conocen como la “línea
ro que ser el mejor”. ¿Hay algún error menos esperada”.
en la Ley del Liderazgo? No hay ningún
error, la ley es inmutable; pero la Ley Igual ocurre en marketing. Una
de la Mente la condiciona. vez identificado al competidor sólo
suele haber un punto donde es vulne-
Es curioso ver como “patinan” rable. Allí es donde hay que concentrar
con esta ley muchos aspirantes a toda la fuerza invasora. Lo que funciona
empresarios. Para ser primero hay que es lo inesperado.
llegar antes que los demás; pero al sitio
correcto. Y aquí es donde puede estar Pero recuerde, como en la gue-
el error. rra militar, para encontrar esa jugada
especial y única, los responsables tie-
Donde hay que llegar primero nen que bajar al campo de batalla y
para tener ventajas en la guerra militar saber lo que pasa de verdad. Si no sale
es al “campo de batalla”. ¿Sabe dónde nunca del despacho terminará inven-
se desarrolla la guerra del marketing? tando una realidad imaginaria.
Se trata de un sitio oscuro, húmedo,
de superficie irregular, del tama-
ño de un melón. Es el cerebro G EMENT LEY XVII. LEY DE LO IMPRE-
donde está encerrada. La
N A PU DECIBLE. Salvo que escri-
mente es el campo de ba los planes de sus
batalla. Allí es donde
A competidores Vd. no
B
podrá predecir el
hay que llegar antes
LI
futuro.
que nadie, no sólo a
EFFECTIVE
CA
los despachos o a
Es curioso
los anaqueles de los
como en un mun-
supermercados.
TIONS
do que cambia a
velocidad de vér-
Telepizza y la en-
trega a domicilio tigo, en los de pla-
nes de marketing
antes de 30 min. es
se especula sobre
un caso muy claro.
el futuro, basándo-
Una idea puesta en
se en lo ocurrido en
marcha en 1988. En
el pasado. Por eso,
España Telepizza se
B
S
los planes de marke-
adelantó a las multina-
O
E
O ting condicionados por lo
cionales y es, sin duda, I ya está asegurado. Pero realmente, el
líder absoluto. En realidad K R que va a ocurrir suelen
no fue el primero en llegar al SUMMA estar equivocados.
mercado Cuando inició sus activi-
Hay una diferencia fundamental
dades ya estaba Pizza Hut. Telepizza
de matiz entre “predecir” el futuro y
con el concepto de “entrega a domici-
“apostar” por el futuro. Hablando de
lio” y un nombre afortunado llegó a la
productos nuevos, Hammer y Champy
mente antes que nadie.
dicen en su libro “Reingeniería de la
empresa”: “La investigación de merca-
do hecha para un producto que todavía
no existe, no sirve para nada”. Si se
hubieran aceptado los resultados de las
investigaciones de mercado, la xero-
grafía y el “walkman” no existirían. Así
pues, elaborar planes en función de lo
ocurrido hasta ese momento es como
conducir por una carretera mirando
sólo por el espejo retrovisor.
El otro problema es la poca fia-
bilidad que tiene la predicción de las
reacciones de la competencia. Los
fallos de cálculo son los responsables
de muchos fracasos muy sonados.
¿Qué se puede hacer?, ¿cómo
enfrentarse a lo impredecible? Lo pri-
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
mero es echar mano de las tendencias;
pero las reales (hablaremos de las otras
en la Ley XX). El peligro es la predispo-
sición a extrapolar y a sacar demasiadas
conclusiones sobre hasta dónde llega-
rán esas tendencias. Tan malo como
extrapolar con las tendencias, es asumir
que todo seguirá igual.
El reto es interesante y, tal vez,
sea una de las cosas que más excitan
cuando se trabaja en marketing.
LEY XVIII. LEY DEL ÉXITO. El éxito
suele preceder a la arrogancia y la arro-
gancia al fracaso.
En realidad, ésta es una Ley de
aplicación a todas las actividades
humanas, y que en marketing es inmu-
table. Al fin y al cabo el marketing es
una disciplina empresarial y las empre-
sas son personas.
El ego es uno de los enemigos
más temibles en marketing. Lo que se
necesita es objetividad. En general el
triunfo y la objetividad son incompati-
bles. Cuando se triunfa se pierde la
objetividad y no tiene en cuenta lo que
piensan los demás.
El éxito es lo que empuja con
frecuencia a la Extensión de Línea (Ley
XII). Cuando se tiene éxito la gente
confunde causa con efecto, y cree que
es el nombre lo que la ha llevado a la
cima. Por tanto busca otros productos
de cualquier clase para encasquetarles
ese mismo nombre. Creen que el éxito
razonamiento debería ser el contrario.
No es el nombre lo que hace famosa a
la marca. La marca se habrá hecho
famosa por una buena gestión de mar-
keting. Ud. habrá sido el primero en la
mente. Habrá concentrado el enfoque.
Y, muy probablemente, si no ha podido
apropiarse del genérico de la categoría,
se habrá apropiado de un atributo
importante para los clientes.
LEY XIX. LEY DEL FRACASO. El fracaso
debe ser esperado y aceptado.
Es curioso ver como en el mundo
empresarial no se aceptan los fracasos,
hasta que ya no hay remedio.
Sin embargo, la mejor estrategia
es reconocer el fracaso cuanto antes y
salvar lo que se pueda para el próximo
intento. A los pragmáticos se los ve
como derrotistas y reciben bajas califi-
caciones. Ahora bien, cuando la situa-
ción explota, resulta que todos lo habían
avisado.
P A R A P R O F E S I O N A L E S
Cuando las cosas no vayan bien,
busque el cambio. Pero el cambio
supone modificar sus variables. Busque
otra audiencia (Jhonson&Jhonson lo
hizo, el champú de bebés lo usan los
adultos). Cambie el producto (Freixenet
no podía vender champagne, inventó
el cava). Cambie el enfoque. Cambie la
distribución (los fabricantes de potitos
lo hicieron).
Hasta que no se encuentre la
forma de medir los resultados por lo
que no se ha hecho, este problema
tiene pocas posibilidades de solución.
LEY XX. LEY DEL BOMBO. A menudo,
la situación es lo contrario de como se
publica en la prensa.
En el mundo de los negocios los
hechos suelen ser al contrario de lo que
se publica. Cuando las empresas triun-
fan y van bien salen poco en la prensa.
Pero cuando comienzan a tener proble-
mas están todos los días anunciando
cosas que, la mayoría de las veces, no
llegan a cumplirse. Desconfíe del futuro
inmediato de las empresas que están
todos los días en los diarios. Tenga cui-
dado con los “Bombos”.
Igual pasa con las predicciones
de los futurólogos. No las confunda con
las tendencias reales. Los periodistas y
redactores jóvenes tienden, es natural,
a impresionarse más con lo que leen en
otras publicaciones que con lo que
ellos mismos cosechan. Y una vez se
inicia el “bombo” sobre un tema, crece
como una bola de nieve hasta hacerse
imparable.
El bombo no es más que
bombo. Las verdaderas revoluciones
no triunfan a pleno sol y con bandas de
música. Las revoluciones de verdad lle-
gan en silencio, a media noche y sin
aviso previo.
LEY XXI. LEY LA ACELERACIÓN. Los
planes que triunfan no se construyen
sobre novedades sino sobre tendencias.
Una novedad se parece a una
ola en el océano, crece muy rápido,
hace mucha espuma y desaparece. En
cambio una tendencia se parece más a
la marea, se siente, pero no se ve y es
imposible escapar de ella. Una nove-
dad tiene mucho bombo, en cambio
una tendencia muy poco. Como las
olas, las novedades son muy visibles y
muy poco eficaces. Las tendencias son
invisibles, como las mareas y muy
poderosas a largo plazo.
EFFECTIVE MANAGEMENT
 E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
para nadie. El caso más ilustrativo es
Pepsi. A finales de los 50 Coca-Cola
vendía 5 veces más que Pepsi. A prin-
cipios de los 60 Pepsi decidió aplicar la
Ley del Sacrificio. Sacrificó todo menos
el mercado juvenil con su concepto de
“la generación Pepsi”. Hoy las ventas
de Pepsi están sólo un 10% por detrás
de Coca Cola. Naturalmente Pepsi con-
centraba su comunicación en los jóve-
nes pero atraía a todo el mundo.
Finalmente el tercer sacrificio: el
cambio constante. ¿Dónde está escrito
que se debe modificar la estrategia
cada año? Si trata de seguir todos los
giros y vueltas del mercado terminará
fuera de la carretera. La mejor forma de
mantener una posición consistente es
no cambiándola a la primera ocasión, o
cada ejercicio.
Una vez logrado un posiciona-
miento, lo que más se necesita es
constancia. Sin embargo, cuando una
compañía ha logrado una posición pre-
ferente y diferencial, cae en la trampa
de olvidar lo que le dio el éxito. A los
equipos de marketing de las empresas
les encanta diseñar nuevas estrategias
para presentar a la Dirección. Resista la
tentación. Los cambios de estrategia
despistan al cliente y afectan negativa-
mente al posicionamiento de la empre-
sa.
LEY XIV. LEY DE LOS ATRIBUTOS. Para
cada atributo, hay otro opuesto, igual
de efectivo.
En la Ley VI (La Ley de la Ex-
clusividad) destacábamos el hecho de
que no se puede poseer la misma pala-
bra o posición que otro competidor.
Hay que encontrar la propia palabra.
Se debe buscar otro atributo. Pero las
empresas intentan imitar al líder. Creen
que lo que le ha dado resultado al líder,
también se lo dará a ellas.
No es un buen razonamiento. Es
mejor buscar un atributo opuesto que
permita atacar al competidor. La pala-
bra clave es opuesto, similar no sirve.
El marketing es una batalla de ideas.
Para triunfar Vd. debe buscar una idea o
atributo propio en el que concentrar
sus esfuerzos. Si no lo tiene, mejor que
su producto sea barato. Muy barato.
Unos atributos son más impor-
tantes que otros. Hay que aspirar al
más importante. Si ese atributo está
ocupado, debe concentrarse en uno de
menor importancia y vivir con una par-
ticipación menor en la categoría. Su
EFFECTIVE MANAGEMENT
6 3
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
objetivo es apoderarse de un atributo
distinto, promover su importancia y de
esta forma aumentar su cuota de mer-
cado. Y si Vd. es el líder no debe
menospreciar la aparición de nuevos
atributos aunque sean opuestos a sus
productos.
Gillette es el líder mundial en
cuchillas de afeitar, su predominio está
basado en sus maquinillas y recambios
de alta tecnología. Cuando apareció
BIC con el atributo opuesto, lanzando a
nivel mundial la maquinilla desechable,
Gillette podría haber encargado un
estudio que demostrara como los clien-
tes preferían las maquinillas robustas,
caras y de alta tecnología. Por el con-
trario lo que hizo Gillette fue subirse al
carro del nuevo atributo lanzando su
propia maquinilla desechable "Gilette
Blue II".
Atacándose a sí mismo Gillette
bloqueó a Bic la posibilidad de acaparar
la categoría de las maquinillas desecha-
bles.
LEY. XV LEY DE LA FRANQUEZA.
Cuando admita algo negativo, el clien-
te potencial le concederá algo positivo.
Es curioso como los seres huma-
nos tendemos a ocultar nuestros pro-
blemas pensando que así se resuelven
solos. Va en contra de la naturaleza
humana y empresarial admitir que
tenemos problemas. Aunque en la teo-
ría, todo el mundo aconseja a los
demás comenzar por diagnosticarse el
problema, cuando le toca a uno no hay
manera. Y así ha sido a lo largo de la
historia del ser humano. Durante años
se nos ha inculcado el poder del pen-
samiento positivo. Pero una de las for-
mas de pensar en positivo para intro-
ducirse en la mente de los demás de
forma efectiva, es reconocer en primer
lugar algo negativo y luego convertirlo
en algo positivo. Esa fue la táctica de
AVIS: “Sólo somos el número dos en
alquiler de coches, por eso nos esforza-
mos más”
¿Qué ocurre? ¿Por qué funciona
tan bien un poco de honestidad en
marketing? Está demostrado en todos
los órdenes de la vida, que la franque-
za desarma. Cuando alguien hace una
declaración negativa sobre sí mismo,
ésta es aceptada como una verdad. Por
el contrario, las afirmaciones positivas
sobre uno mismo son puestas inmedia-
tamente en tela de juicio. En este caso
tendrá que demostrar cualquier afirma-
ción positiva; y siempre a plena satis-
P A R A P R O F E S I O N A L E S
facción del cliente. Cuando una compa-
ñía comienza su mensaje admitiendo
un problema, en general la gente tien-
de a abrir su mente de forma instintiva.
Y cuando se logra abrir la mente es
cuando Vd. está en condiciones de
introducirle lo positivo, es decir, su
idea de ventas.
La franqueza no significa pedir
disculpas, y mucho menos si el proble-
ma no lo ha creado Vd. El propósito de
la franqueza es establecer el camino
que per mitirá a su mensaje con un
beneficio, llegar a la mente de su clien-
te potencial. Entonces será cuando
tenga alguna probabilidad de conven-
cerle.
LEY XVI. LEY DE LA SINGULARIDAD.
En cada situación, sólo una jugada
producirá resultados sustancia-
les.
Si pregunta, mu-
cha gente de empresa
le explicará que el
EFFECTIVE
marketing es una dis-
ciplina en la que el
éxito depende de
un gran número de
pequeños esfuer-
zos perfectamente
ejecutados. Primero
fijan un objetivo, sin
considerar para nada
las posibilidades rea-
les de alcanzarlo, y
luego se ponen a esco-
O bra? ¿Cuál es la mejor? Aunque sus
ger entre una serie de
estrategias posibles. Están K R
seguros de alcanzar el éxito
cualquiera que sea la estrategia
escogida siempre que le dediquen el
dinero y los recursos suficientes.
Incluso, -éste es uno de los peligros
mayores- siendo líderes y creciendo se
ponen a innovar queriendo subirse a
todo; cuando lo inteligente sería man-
tener la línea que les ha dado éxito.
Hoy, el secreto del éxito en
marketing no pasa por esforzarse más.
De lo que se trata es de ser diferente.
Esforzarse más, o menos, significa sólo
diferencias marginales. Y cuanto mayor
sea el volumen de actividad menos se
nota el esfuerzo por sí solo.
Los buenos generales estudian
el campo de batalla (la mente) y a los
enemigos (la competencia) y se adap-
tan a las circunstancias. Por el contrario,
muchos directivos tratan de que las cir-
cunstancias se adapten a sus empresas
y, por supuesto, a su situación personal
dentro de ellas. Los buenos generales,
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
El problema está en llegar a la
mente y quedarse allí. El problema no
es de creatividad y dinero. Si lo fuera,
los anunciantes que más dinero invier-
ten en publicidad y los spots más pre-
miados, deberían ser los que más ven-
den. Si hace números verá que no es
así. Pepsi se ha gastado fortunas (500
Mill. de U$ sólo en cambiar de color) y
sus anuncios han “barrido” en muchos
festivales publicitarios. Ello no ha evita-
do que Coca-Cola aumente su ventaja
en todo el mundo.
Para hacerlo bien no necesita
elucubrar esquemas complicados. Lo
que funciona es lo simple. Recuerde la
sencillez del “Busque, compare y si
encuentra algo mejor cómprelo...”.
Preocúpese por el “suceso” (ventas)
más que por el “proceso” (creatividad).
G EMENT LEY IV. LEY DE LA PERCEP-
N A PU CIÓN. El marketing no es
A una batalla de produc-
B
tos es una batalla de
LI
percepciones.
CA
Hay quienes
pretenden rodear
TIONS
el marketing con
un halo de miste-
rio cuando en rea-
lidad es sentido
común. Criterios
simples y claros.
Cuanto más simples
y claros, mejor.
S
E
I La mayoría de los erro-
res de marketing surgen
SUMM A del supuesto de que las bata-
llas de la guerra competitiva son
en la realidad. Pero en marketing, lo
único que existe son percepciones en
la mente de los clientes actuales y
potenciales. La percepción es "la reali-
dad". Todo lo demás es ilusión. No hay
productos mejores o peores, hay pro-
ductos que parecen mejores que otros.
Tal vez por esta razón, hoy
mucha gente vive preocupada hacien-
do investigaciones para identificar y
acotar hechos ciertos. Analiza la situa-
ción para estar segura de que la verdad
está de su lado (las más de las veces se
investiga no para “informarse”; sino
para “confirmar” lo que ya se cree
saber).
Baja confiada al campo de bata-
lla, segura de que con su “producto”
(el mejor y/o el más barato) conquista-
rá una buena porción de mercado.
Está convencida que, a la larga, el
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
mejor “producto” vencerá. Pero luego
no es así. ¿Por qué? La respuesta está
en la Ley III, La Ley de la Mente. Si la
mente es el campo de batalla del mar-
keting, es ella la que marca las reglas
del juego.
El proceso de lo que vemos,
oímos o, en general, sentimos, parece
ser asimilado sin esfuerzo y casi sin
atención. Pero es consecuencia de un
proceso neurocognoscitivo iniciado
como una impresión material de nues-
tros sentidos que termina en una sen-
sación interior. Es la percepción. Los
individuos procesan el estímulo exte-
rior; y en virtud de sus propias configu-
raciones el resultado final es distinto en
cada persona.
El fiasco más bochornoso y claro
ha sido New Coke. Ningún producto ha
pasado por tantos “pre-tests”, ni ha
tenido una inversión publicitaria tan
grande. Antes de su lanzamiento se
realizaron más de 200.000 ensayos de
sabor. Quedó totalmente claro y com-
probado que la gente prefería el sabor
de New Coke al de Pepsi-Cola, que a su
vez (también según los ensayos) sabía
mejor que la fórmula original de Coca-
Cola.
Por tanto, si el marketing fuera
una guerra de productos New Coke
debía “barrer”. Pero, ¿qué pasó? Que
el producto que mejor sabe está terce-
ro y Coca-Cola Classic que es el teórico
peor sabor la primera. La relación en
ventas es 15 a 1. Y Pepsi sigue detrás
de Coca.
¿Por qué tanta gente de marke-
ting presupone que la verdad siempre
está de su parte? ¿Por qué piensan que
su trabajo consiste en usar esa verdad
como un arma para corregir las per-
cepciones “erróneas” que según ellos
existen en las mentes de los clientes?
Cambiar la mente es muy com-
plicado. La mayoría de las veces impo-
sible. Por poca experiencia que tenga,
un consumidor siempre cree que está
en lo cierto. Y como es él el que
paga....
El marketing es una guerra de
percepciones, no de productos. La
gestión del marketing consiste en el
manejo adecuado de esas percepcio-
nes.
Pero debe tener presente que
los clientes son cada día más inteligen-
tes y están más infor mados.
Así pues, asegúrese de que su produc-
P A R A P R O F E S I O N A L E S
to/servicio sea bueno. Para matar rápi-
do a un mal producto, no hay nada
mejor que un buen plan de marketing.
LEY V. LEY DE ENFOQUE. El principio
más poderoso en marketing es poseer
una palabra en la mente de los clientes.
En comunicación, más es me-
nos. Hoy estamos sobrecomunica-
dos, hay “overbooking” de datos.
Hoy hay demasiado de todo.
Sobran productos, sobran imágenes
corporativas. Sobra comunicación. Nos
bombardean por todas partes, de todas
formas y a todas horas con mensajes.
Nos tienen aburridos y por tanto no
hacemos caso. Nos han “indigestado”
con información.
El problema de quien comunica
es encontrar la manera de llegar e ins-
talarse de forma preferente y diferen-
cial en la mente de los clientes poten-
ciales. ¿Cómo? Hay que tratar de apro-
piarse de una palabra, la más sencilla y
común posible que se vincule a la ofer-
ta. Las menos complicadas son las
mejores. Es lo que llamamos "posicio-
namiento". Esa es la Ley del Enfoque.
Ud. se imprime “a fuego” en la mente
de sus clientes al concentrar toda la
“energía” en una sola palabra o con-
cepto. Es el sacrificio cumbre del mar-
keting.
¿Pero cómo encontrar esa pala-
abogados de patentes y marcas se
opongan, no les haga caso (saben de
temas legales, pero poco de marketing );
la mejor es la más genérica. Suele ser la
ventaja del líder. Como dijimos en la
Ley I -es mejor ser el primero que ser
el mejor- llegar el “primero” a la cate-
goría permite apropiarse de una pala-
bra tan sencilla que es invisible. Se trata
de la palabra que define la categoría. Se
pide un "kleenex" cuando se compran
pañuelos de papel; se envía "por Seur"
un sobre que debe llegar urgente; se
pide "tinto con casera" cuando se quie-
re rebajar el vino con gaseosa; se afei-
ta "con gillette" cuando no se usa
maquinilla eléctrica y se pide un "vespi-
no" cuando se necesita un ciclomotor.
Es evidente que las ventas indu-
cidas por el efecto marca igual genéri-
co serán muchas. ¿Cuántas ventas
habrán perdido los competidores de
Kleenex, Seur, Gillette, La Casera o
Vespa por no ser nombres genéricos de
la categoría?
EFFECTIVE MANAGEMENT
 E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
Si el genérico está ocupado,
¿qué puede hacer? Buscar otra palabra
que interese. Por ejemplo, un atributo
del producto que el cliente valore
especialmente. Hay un caso evidente
desde hace años; la “seguridad” en
automóviles. Por más que se empeñen
sus competidores Volvo sigue siendo el
“coche seguro” por excelencia.
Pero recuerde, no sólo se trata
de un enfoque concentrado; es más
importante aún que la palabra esté
“disponible”. Nadie más debe tener el
pie sobre ella. Recuerde también que
cuando tenga que concentrar su enfo-
que en un atributo, debe haber candi-
datos para el atributo contrario.
LEY VI. LEY DE LA EXCLUSIVIDAD.
Dos empresas no pueden poseer la
misma palabra en la mente de los clien-
tes.
Cuando alguien posee una pala-
bra en la mente de los clientes poten-
ciales, es inútil intentar apropiarse de la
misma palabra.
Un error demasiado habitual en
nuestros días es el “yo también”. “No
hay ninguna compañía que pueda
avanzar luchando frontalmente con la
posición que IBM ha establecido en la
categoría de los ordenadores”. La clave
era frontalmente. Si bien es posible
competir con éxito frente a un líder (ya
en ese artículo se proponían diversas
alternativas), las reglas del posiciona-
miento sostienen que de ninguna
manera se debe atacar frontalmente.
RCA, Xerox, Univac, Sperry Rand y
alguno más lo intentaron y el golpe fue
tremendo.
El resultado fue distinto cuando
en lugar de ataque frontal se lanzaron
estrategias de flanqueo, es decir bus-
cando aquellos puntos en los que IBM
estaba descuidada. Por allí entraron
Sun, Apple, Compaq, Dell, etc.; y
bocado a bocado dejaron sin trabajo al
gigante azul.
Una pelea absurda de hace un
tiempo en el sector del automóvil es
también un ejemplo ilustrativo. La
palabra seguridad pertenece a Volvo.
No sólo en España; en todo el mundo.
En 1994 los demás fabricantes intenta-
ron vincularse a este concepto. Veían lo
que hacía Volvo y allí iban, ayudados
por las agencias de publicidad. Con una
creatividad distinta, pero con los mis-
mos conceptos.
EFFECTIVE MANAGEMENT
4 5
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
Lo increíble es que en este
juego entraron casi todos, desde
Mercedes- Benz hasta Ford.
¿Qué ha pasado? La insistencia
en el concepto seguridad en la comu-
nicación de las otras marcas lo único
que ha conseguido es beneficiar a
Volvo.
Demasiada gente paga precios
altísimos por violar la Ley de la
Exclusividad. No tienen en cuenta algo
que es fundamental: Primero la
Estrategia / Luego la Comunicación.
LEY VII. LEY DE LA ESCALERA. La
estrategia a utilizar depende del pelda-
ño que se ocupe en la escalera.
Si no consigue ser el primero, la
guerra no está perdida; hay estrategias
posibles para los segundos, terceros,
cuartos, etc.; incluso para los más
pequeños. Lo primero es tener presen-
te cúal es el campo de batalla.
En marketing las batallas se
libran en la mente. Pero ¿cómo es la
mente?. Es como un ordenador de
capacidad ilimitada, con una diferencia:
es selectiva. Rechaza todo lo que no
encaja con sus percepciones. Cuando
acepta una información la ordena de
mayor a menor, según el interés por el
tema. Igual que en una escalera.
Aunque hay cierta limitación,
parece que la mente se maneja bien
hasta con siete elementos a la vez. Tal
vez sea ésta la razón por la que se usa
este número como referencia de
muchas cosas (Las siete maravillas del
Mundo).
Si la categoría es de gran interés
y uso frecuente la escalera tendrá
muchos peldaños. En las de menor
interés es difícil encontrar más de dos o
tres peldaños.
El primer problema para un pro-
ducto es estar en uno de los peldaños
de la escalera que le corresponda. En
un hipermercado puede haber más de
20.000 marcas diferentes. Veamos por
donde empezar para enfrentar la situa-
ción. Hay que preguntarse algunas
cosas. ¿Cuál es exactamente la escale-
ra en la que está Vd.?¿Cuál es el pelda-
ño que ocupa? o ¿tal vez ni siquiera
ocupa un peldaño?
Luego, asegúrese de que la
estrategia escogida tiene en cuenta, de
P A R A P R O F E S I O N A L E S
modo realista, su posición en la escale-
ra. Si es el primero, defiéndase; si es el
segundo, ataque al primero allí donde
sea débil; si es el tercero, cuarto o
quinto busque los flancos. Y si no está
en la escalera considere seriamente una
estrategia de guerrilla. Pero sobre todo
no se equivoque; no hay nada más ridí-
culo que un guerrillero creyéndose el
comandante de un ejército poderoso.
LEY VIII. LEY DE LA DUALIDAD. A la
larga, cada mercado se convierte en
una carrera de dos participantes.
Una categoría nueva es una
escalera de varios peldaños. Pero a la
larga se convierte en un asunto de dos
peldaños. La batalla suele terminar en
una lucha titánica entre dos grandes. La
vieja marca de toda la vida y el aspi-
rante (Coca y Pepsi, Hertz y Avis).
Esto sucede porque
sólo las marcas que están
en los peldaños altos
tienen una posición
bien asentada en la
EFFECTIVE
mente de los clien-
tes. Por eso están
allí. Las guerras de
precios, las promo-
ciones, las fusio-
nes y adquisicio-
nes, afectan de for-
ma más acusada al
habitual pelotón que
se reparte el 40/50%
del mercado.
B
O
Como dijo Jack O I
Welch, Presidente de G.E.: K R
"Sólo las empresas que son
número uno o dos en sus merca-
dos han podido vencer en este mundo
tan competitivo. Aquéllas que no lo
consiguieron han sido reorganizadas,
cerradas o absorbidas".
Los clientes quieren siempre la
marca líder. Se basan en la ingenua cre-
encia de que la líder tiene que ser la
mejor. Los clientes creen que el marke-
ting es una guerra de "productos" en la
que siempr e ganan los mejor es.
Aunque ellos deciden en función de
sus propias "percepciones". Esta forma
de pensar es la que mantiene a las dos
marcas líderes en la cima.
LEY IX. LEY DE LO OPUESTO. Si opta al
segundo puesto, su estrategia está
determinada por el líder.
En la fortaleza siempre hay una
debilidad. Cualquiera que sea la fortale-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
za del líder, hay una oportunidad para
un ambicioso Nº 2 de modificar la
situación. "Donde no es posible la
superioridad absoluta, hay que produ-
cir una relativa en el punto decisivo,
aprovechando de forma eficaz la fuerza
que se tiene", dice el General Von
Clausewitz en su libro "De la Guerra".
Si desea estar en el segundo
peldaño de la escalera, debe analizar a
la empresa que tiene arriba. ¿Dónde es
fuerte? ¿Cómo se puede convertir esa
fuerza en debilidad?
Intentar imitar al líder implica
atacar en las posiciones en que está
mejor atrincherado, esto no puede
conducir sino a la derrota. Los ejem-
plos abundan. No trate de ser mejor
que el líder, trate de ser diferente.
LEY X. LEY DE LA DIVISIÓN.
EMENT
N AG PU
Con el tiempo, una catego-
ría se dividirá para con-
A vertirse en dos o más
categorías.
B
LI
Todas las ca-
CA
tegorías comienzan
como una sola en-
tidad. Así los or-
TIONS
denador es por
ejemplo. Pero a lo
largo del tiempo,
las categorías se
desglosan en otros
segmentos. En este
caso: ahora hay PCes,
Minior denadores,
S
“workstations”, portáti-
E
les, multimedia, agendas
electrónicas,...
SUMMA
Una de las categorías que, tal
vez, más llama la atención es la de
zapatillas para deportes. De un modelo
único, a estanterías repletas de mode-
los para especialidades deportivas muy
específicas. El comprador poco aveza-
do tiene un verdadero problema para
decidir.
Cada segmento puede llegar a
ser una categoría separada y distinta
que tenga su propia razón de ser.
Cuando es así, la forma que tiene un
líder de mantener su dominio es utilizar
una marca distinta para competir en
cada categoría nueva. En caso contra-
rio, perderá cada vez que se encuentre
con un especialista.
LEY XI. LEY DE PERSPECTIVA. Los
efectos del marketing son a largo plazo
¿El alcohol es un estimulante o
un depresivo? Químicamente el alco-
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
hol es un fuerte depresivo. Pero, a
corto plazo, al deprimir las inhibiciones
de las personas, el alcohol actúa como
un estimulante. Hay acciones de mar-
keting que son como el alcohol. A
corto estimulan a largo deprimen.
¿Unas rebajas mejoran o empe-
oran el negocio? Obviamente, a corto
plazo aumentan la facturación. Pero
cada vez está más claro que las rebajas
educan a los clientes a no comprar a
precios “normales”. Así se descubre
que se necesita una "dosis" mensual o
trimestral de ofertas para que las ventas
no decaigan.
En general, las tácticas que se
desarrollan “orientadas al consumidor”
tan sólo pueden tener efecto positivo a
corto plazo y son, por lo tanto, de esca-
sa efectividad en términos de marke-
ting. En su pretensión de atraer al con-
sumidor, a los primeros que atraen es a
los competidores. Es lo que ha sucedi-
do con las tarjetas de “frequent flyer”
que ofrecen las líneas aéreas. Han
pasado de ser una idea “genial” de
Delta Airlines a una forma de “des-
cuento” indispensable para cualquier
aerolínea. Y ahora también para petro-
leras y ópticas.
Esta contraposición entre los
efectos a corto y a largo de las acciones
de marketing es particularmente ilus-
trativa en la política de extensión de
línea. A corto plazo la extensión de
línea, siempre aumenta las ventas. Pero
más tarde o más temprano, sus efectos
sobre la marca son devastadores.
LEY XII. LEY DE LA EXTENSIÓN DE
LÍNEA. Existe una presión irresistible
para extender el valor de la marca.
De las 22 Leyes Inmutables del
Marketing, la más violada en todo el
mundo es, con diferencia, la Ley de la
Extensión de Línea. La Extensión de
Línea es un proceso que tiene lugar de
forma continua en las empresas sin que
exista un impulso consciente hacia ella.
Es como un armario que se va llenando
casi sin esfuerzo por parte de nadie.
Un día una empresa está centra-
da en un producto altamente rentable.
Al día siguiente, dispersa sus esfuerzos
en muchos productos a los que le pone
su marca y pierde dinero. Cuando IBM
estaba concentrada en grandes ordena-
dores ganaba el dinero a montones.
Hoy a duras penas sobrevive. Pero eso
sí vende de todo; ordenadores perso-
nales, “workstations”, ordenadores de
P A R A P R O F E S I O N A L E S
rango medio, software, copiadoras,
redes, teléfonos... en una palabra, lo
que se le ocurra. Marca IBM, claro.
Ahora, con su política de "reenfocar" su
actividad, está mejorando un poco.
Normalmente cuando una empresa
alcanza el éxito planta la semilla de sus
problemas futuros.
Hay extensiones de línea que
son inexplicables. Después del fracaso
de la colonia Adidas (¿ha olido alguna
vez unas zapatillas?), Gal se lanza en la
misma dirección con una línea de cos-
mética marca Kelme.
Para muchas empresas la Ex-
tensión de Línea es la salida fácil.
Lanzar una nueva marca requiere, no
sólo dinero, sino también una estrate-
gia de marketing. Para que una marca
triunfe, debe ser primera en una cate-
goría (Ley del Liderazgo) o debe posi-
cionarse como alternativa al líder (Ley
de lo Opuesto). Las empresas que lle-
gan a un mercado ya desarrollado,
encuentran las primeras posiciones
ocupadas. Así que vuelven al antiguo y
seguro enfoque de la Extensión de
Línea. La Extensión de Línea es una
trampa, no un error.
LEY XIII. LEY DEL SACRIFICIO. Se tiene
que renunciar a algo para conseguir
algo.
El sacrificio es lo opuesto de la
extensión de línea. Si se quiere triunfar
se debe renunciar a algo. En marketing
hay tres cosas a sacrificar: la línea de
productos, el mercado objetivo y los
cambios constantes.
Primero la línea de productos.
¿Dónde está escrito que cuanto más
amplia la gama más venderá? La
mayoría de las empresas tratan de con-
vertirse en generalistas. No se equivo-
que. La idea tradicional es que la marca
generalista es mejor que la marca
especialista. Pero la gama completa es
un lujo para perdedores. Si la extensión
de línea y la diversificación fueran efec-
tivas, los generalistas tendrían que
estar en plena forma. No lo están. La
mayoría tienen dificultades. Esto no
quiere decir que una empresa deba
mantenerse estática. Simplemente
debe atacar cada categoría con una
marca diferente.
El segundo sacrificio es el mer-
cado objetivo. ¿Dónde está escrito que
hay que dirigirse a todo el mundo? Las
marcas que pretenden ser todo para
todos, terminan por no significar nada
EFFECTIVE MANAGEMENT
 E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
Si el genérico está ocupado,
¿qué puede hacer? Buscar otra palabra
que interese. Por ejemplo, un atributo
del producto que el cliente valore
especialmente. Hay un caso evidente
desde hace años; la “seguridad” en
automóviles. Por más que se empeñen
sus competidores Volvo sigue siendo el
“coche seguro” por excelencia.
Pero recuerde, no sólo se trata
de un enfoque concentrado; es más
importante aún que la palabra esté
“disponible”. Nadie más debe tener el
pie sobre ella. Recuerde también que
cuando tenga que concentrar su enfo-
que en un atributo, debe haber candi-
datos para el atributo contrario.
LEY VI. LEY DE LA EXCLUSIVIDAD.
Dos empresas no pueden poseer la
misma palabra en la mente de los clien-
tes.
Cuando alguien posee una pala-
bra en la mente de los clientes poten-
ciales, es inútil intentar apropiarse de la
misma palabra.
Un error demasiado habitual en
nuestros días es el “yo también”. “No
hay ninguna compañía que pueda
avanzar luchando frontalmente con la
posición que IBM ha establecido en la
categoría de los ordenadores”. La clave
era frontalmente. Si bien es posible
competir con éxito frente a un líder (ya
en ese artículo se proponían diversas
alternativas), las reglas del posiciona-
miento sostienen que de ninguna
manera se debe atacar frontalmente.
RCA, Xerox, Univac, Sperry Rand y
alguno más lo intentaron y el golpe fue
tremendo.
El resultado fue distinto cuando
en lugar de ataque frontal se lanzaron
estrategias de flanqueo, es decir bus-
cando aquellos puntos en los que IBM
estaba descuidada. Por allí entraron
Sun, Apple, Compaq, Dell, etc.; y
bocado a bocado dejaron sin trabajo al
gigante azul.
Una pelea absurda de hace un
tiempo en el sector del automóvil es
también un ejemplo ilustrativo. La
palabra seguridad pertenece a Volvo.
No sólo en España; en todo el mundo.
En 1994 los demás fabricantes intenta-
ron vincularse a este concepto. Veían lo
que hacía Volvo y allí iban, ayudados
por las agencias de publicidad. Con una
creatividad distinta, pero con los mis-
mos conceptos.
EFFECTIVE MANAGEMENT
4 5
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
Lo increíble es que en este
juego entraron casi todos, desde
Mercedes- Benz hasta Ford.
¿Qué ha pasado? La insistencia
en el concepto seguridad en la comu-
nicación de las otras marcas lo único
que ha conseguido es beneficiar a
Volvo.
Demasiada gente paga precios
altísimos por violar la Ley de la
Exclusividad. No tienen en cuenta algo
que es fundamental: Primero la
Estrategia / Luego la Comunicación.
LEY VII. LEY DE LA ESCALERA. La
estrategia a utilizar depende del pelda-
ño que se ocupe en la escalera.
Si no consigue ser el primero, la
guerra no está perdida; hay estrategias
posibles para los segundos, terceros,
cuartos, etc.; incluso para los más
pequeños. Lo primero es tener presen-
te cúal es el campo de batalla.
En marketing las batallas se
libran en la mente. Pero ¿cómo es la
mente?. Es como un ordenador de
capacidad ilimitada, con una diferencia:
es selectiva. Rechaza todo lo que no
encaja con sus percepciones. Cuando
acepta una información la ordena de
mayor a menor, según el interés por el
tema. Igual que en una escalera.
Aunque hay cierta limitación,
parece que la mente se maneja bien
hasta con siete elementos a la vez. Tal
vez sea ésta la razón por la que se usa
este número como referencia de
muchas cosas (Las siete maravillas del
Mundo).
Si la categoría es de gran interés
y uso frecuente la escalera tendrá
muchos peldaños. En las de menor
interés es difícil encontrar más de dos o
tres peldaños.
El primer problema para un pro-
ducto es estar en uno de los peldaños
de la escalera que le corresponda. En
un hipermercado puede haber más de
20.000 marcas diferentes. Veamos por
donde empezar para enfrentar la situa-
ción. Hay que preguntarse algunas
cosas. ¿Cuál es exactamente la escale-
ra en la que está Vd.?¿Cuál es el pelda-
ño que ocupa? o ¿tal vez ni siquiera
ocupa un peldaño?
Luego, asegúrese de que la
estrategia escogida tiene en cuenta, de
P A R A P R O F E S I O N A L E S
modo realista, su posición en la escale-
ra. Si es el primero, defiéndase; si es el
segundo, ataque al primero allí donde
sea débil; si es el tercero, cuarto o
quinto busque los flancos. Y si no está
en la escalera considere seriamente una
estrategia de guerrilla. Pero sobre todo
no se equivoque; no hay nada más ridí-
culo que un guerrillero creyéndose el
comandante de un ejército poderoso.
LEY VIII. LEY DE LA DUALIDAD. A la
larga, cada mercado se convierte en
una carrera de dos participantes.
Una categoría nueva es una
escalera de varios peldaños. Pero a la
larga se convierte en un asunto de dos
peldaños. La batalla suele terminar en
una lucha titánica entre dos grandes. La
vieja marca de toda la vida y el aspi-
rante (Coca y Pepsi, Hertz y Avis).
Esto sucede porque
sólo las marcas que están
en los peldaños altos
tienen una posición
bien asentada en la
EFFECTIVE
mente de los clien-
tes. Por eso están
allí. Las guerras de
precios, las promo-
ciones, las fusio-
nes y adquisicio-
nes, afectan de for-
ma más acusada al
habitual pelotón que
se reparte el 40/50%
del mercado.
B
O
Como dijo Jack O I
Welch, Presidente de G.E.: K R
"Sólo las empresas que son
número uno o dos en sus merca-
dos han podido vencer en este mundo
tan competitivo. Aquéllas que no lo
consiguieron han sido reorganizadas,
cerradas o absorbidas".
Los clientes quieren siempre la
marca líder. Se basan en la ingenua cre-
encia de que la líder tiene que ser la
mejor. Los clientes creen que el marke-
ting es una guerra de "productos" en la
que siempr e ganan los mejor es.
Aunque ellos deciden en función de
sus propias "percepciones". Esta forma
de pensar es la que mantiene a las dos
marcas líderes en la cima.
LEY IX. LEY DE LO OPUESTO. Si opta al
segundo puesto, su estrategia está
determinada por el líder.
En la fortaleza siempre hay una
debilidad. Cualquiera que sea la fortale-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
za del líder, hay una oportunidad para
un ambicioso Nº 2 de modificar la
situación. "Donde no es posible la
superioridad absoluta, hay que produ-
cir una relativa en el punto decisivo,
aprovechando de forma eficaz la fuerza
que se tiene", dice el General Von
Clausewitz en su libro "De la Guerra".
Si desea estar en el segundo
peldaño de la escalera, debe analizar a
la empresa que tiene arriba. ¿Dónde es
fuerte? ¿Cómo se puede convertir esa
fuerza en debilidad?
Intentar imitar al líder implica
atacar en las posiciones en que está
mejor atrincherado, esto no puede
conducir sino a la derrota. Los ejem-
plos abundan. No trate de ser mejor
que el líder, trate de ser diferente.
LEY X. LEY DE LA DIVISIÓN.
EMENT
N AG PU
Con el tiempo, una catego-
ría se dividirá para con-
A vertirse en dos o más
categorías.
B
LI
Todas las ca-
CA
tegorías comienzan
como una sola en-
tidad. Así los or-
TIONS
denador es por
ejemplo. Pero a lo
largo del tiempo,
las categorías se
desglosan en otros
segmentos. En este
caso: ahora hay PCes,
Minior denadores,
S
“workstations”, portáti-
E
les, multimedia, agendas
electrónicas,...
SUMMA
Una de las categorías que, tal
vez, más llama la atención es la de
zapatillas para deportes. De un modelo
único, a estanterías repletas de mode-
los para especialidades deportivas muy
específicas. El comprador poco aveza-
do tiene un verdadero problema para
decidir.
Cada segmento puede llegar a
ser una categoría separada y distinta
que tenga su propia razón de ser.
Cuando es así, la forma que tiene un
líder de mantener su dominio es utilizar
una marca distinta para competir en
cada categoría nueva. En caso contra-
rio, perderá cada vez que se encuentre
con un especialista.
LEY XI. LEY DE PERSPECTIVA. Los
efectos del marketing son a largo plazo
¿El alcohol es un estimulante o
un depresivo? Químicamente el alco-
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
hol es un fuerte depresivo. Pero, a
corto plazo, al deprimir las inhibiciones
de las personas, el alcohol actúa como
un estimulante. Hay acciones de mar-
keting que son como el alcohol. A
corto estimulan a largo deprimen.
¿Unas rebajas mejoran o empe-
oran el negocio? Obviamente, a corto
plazo aumentan la facturación. Pero
cada vez está más claro que las rebajas
educan a los clientes a no comprar a
precios “normales”. Así se descubre
que se necesita una "dosis" mensual o
trimestral de ofertas para que las ventas
no decaigan.
En general, las tácticas que se
desarrollan “orientadas al consumidor”
tan sólo pueden tener efecto positivo a
corto plazo y son, por lo tanto, de esca-
sa efectividad en términos de marke-
ting. En su pretensión de atraer al con-
sumidor, a los primeros que atraen es a
los competidores. Es lo que ha sucedi-
do con las tarjetas de “frequent flyer”
que ofrecen las líneas aéreas. Han
pasado de ser una idea “genial” de
Delta Airlines a una forma de “des-
cuento” indispensable para cualquier
aerolínea. Y ahora también para petro-
leras y ópticas.
Esta contraposición entre los
efectos a corto y a largo de las acciones
de marketing es particularmente ilus-
trativa en la política de extensión de
línea. A corto plazo la extensión de
línea, siempre aumenta las ventas. Pero
más tarde o más temprano, sus efectos
sobre la marca son devastadores.
LEY XII. LEY DE LA EXTENSIÓN DE
LÍNEA. Existe una presión irresistible
para extender el valor de la marca.
De las 22 Leyes Inmutables del
Marketing, la más violada en todo el
mundo es, con diferencia, la Ley de la
Extensión de Línea. La Extensión de
Línea es un proceso que tiene lugar de
forma continua en las empresas sin que
exista un impulso consciente hacia ella.
Es como un armario que se va llenando
casi sin esfuerzo por parte de nadie.
Un día una empresa está centra-
da en un producto altamente rentable.
Al día siguiente, dispersa sus esfuerzos
en muchos productos a los que le pone
su marca y pierde dinero. Cuando IBM
estaba concentrada en grandes ordena-
dores ganaba el dinero a montones.
Hoy a duras penas sobrevive. Pero eso
sí vende de todo; ordenadores perso-
nales, “workstations”, ordenadores de
P A R A P R O F E S I O N A L E S
rango medio, software, copiadoras,
redes, teléfonos... en una palabra, lo
que se le ocurra. Marca IBM, claro.
Ahora, con su política de "reenfocar" su
actividad, está mejorando un poco.
Normalmente cuando una empresa
alcanza el éxito planta la semilla de sus
problemas futuros.
Hay extensiones de línea que
son inexplicables. Después del fracaso
de la colonia Adidas (¿ha olido alguna
vez unas zapatillas?), Gal se lanza en la
misma dirección con una línea de cos-
mética marca Kelme.
Para muchas empresas la Ex-
tensión de Línea es la salida fácil.
Lanzar una nueva marca requiere, no
sólo dinero, sino también una estrate-
gia de marketing. Para que una marca
triunfe, debe ser primera en una cate-
goría (Ley del Liderazgo) o debe posi-
cionarse como alternativa al líder (Ley
de lo Opuesto). Las empresas que lle-
gan a un mercado ya desarrollado,
encuentran las primeras posiciones
ocupadas. Así que vuelven al antiguo y
seguro enfoque de la Extensión de
Línea. La Extensión de Línea es una
trampa, no un error.
LEY XIII. LEY DEL SACRIFICIO. Se tiene
que renunciar a algo para conseguir
algo.
El sacrificio es lo opuesto de la
extensión de línea. Si se quiere triunfar
se debe renunciar a algo. En marketing
hay tres cosas a sacrificar: la línea de
productos, el mercado objetivo y los
cambios constantes.
Primero la línea de productos.
¿Dónde está escrito que cuanto más
amplia la gama más venderá? La
mayoría de las empresas tratan de con-
vertirse en generalistas. No se equivo-
que. La idea tradicional es que la marca
generalista es mejor que la marca
especialista. Pero la gama completa es
un lujo para perdedores. Si la extensión
de línea y la diversificación fueran efec-
tivas, los generalistas tendrían que
estar en plena forma. No lo están. La
mayoría tienen dificultades. Esto no
quiere decir que una empresa deba
mantenerse estática. Simplemente
debe atacar cada categoría con una
marca diferente.
El segundo sacrificio es el mer-
cado objetivo. ¿Dónde está escrito que
hay que dirigirse a todo el mundo? Las
marcas que pretenden ser todo para
todos, terminan por no significar nada
EFFECTIVE MANAGEMENT
 E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
para nadie. El caso más ilustrativo es
Pepsi. A finales de los 50 Coca-Cola
vendía 5 veces más que Pepsi. A prin-
cipios de los 60 Pepsi decidió aplicar la
Ley del Sacrificio. Sacrificó todo menos
el mercado juvenil con su concepto de
“la generación Pepsi”. Hoy las ventas
de Pepsi están sólo un 10% por detrás
de Coca Cola. Naturalmente Pepsi con-
centraba su comunicación en los jóve-
nes pero atraía a todo el mundo.
Finalmente el tercer sacrificio: el
cambio constante. ¿Dónde está escrito
que se debe modificar la estrategia
cada año? Si trata de seguir todos los
giros y vueltas del mercado terminará
fuera de la carretera. La mejor forma de
mantener una posición consistente es
no cambiándola a la primera ocasión, o
cada ejercicio.
Una vez logrado un posiciona-
miento, lo que más se necesita es
constancia. Sin embargo, cuando una
compañía ha logrado una posición pre-
ferente y diferencial, cae en la trampa
de olvidar lo que le dio el éxito. A los
equipos de marketing de las empresas
les encanta diseñar nuevas estrategias
para presentar a la Dirección. Resista la
tentación. Los cambios de estrategia
despistan al cliente y afectan negativa-
mente al posicionamiento de la empre-
sa.
LEY XIV. LEY DE LOS ATRIBUTOS. Para
cada atributo, hay otro opuesto, igual
de efectivo.
En la Ley VI (La Ley de la Ex-
clusividad) destacábamos el hecho de
que no se puede poseer la misma pala-
bra o posición que otro competidor.
Hay que encontrar la propia palabra.
Se debe buscar otro atributo. Pero las
empresas intentan imitar al líder. Creen
que lo que le ha dado resultado al líder,
también se lo dará a ellas.
No es un buen razonamiento. Es
mejor buscar un atributo opuesto que
permita atacar al competidor. La pala-
bra clave es opuesto, similar no sirve.
El marketing es una batalla de ideas.
Para triunfar Vd. debe buscar una idea o
atributo propio en el que concentrar
sus esfuerzos. Si no lo tiene, mejor que
su producto sea barato. Muy barato.
Unos atributos son más impor-
tantes que otros. Hay que aspirar al
más importante. Si ese atributo está
ocupado, debe concentrarse en uno de
menor importancia y vivir con una par-
ticipación menor en la categoría. Su
EFFECTIVE MANAGEMENT
6 3
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
objetivo es apoderarse de un atributo
distinto, promover su importancia y de
esta forma aumentar su cuota de mer-
cado. Y si Vd. es el líder no debe
menospreciar la aparición de nuevos
atributos aunque sean opuestos a sus
productos.
Gillette es el líder mundial en
cuchillas de afeitar, su predominio está
basado en sus maquinillas y recambios
de alta tecnología. Cuando apareció
BIC con el atributo opuesto, lanzando a
nivel mundial la maquinilla desechable,
Gillette podría haber encargado un
estudio que demostrara como los clien-
tes preferían las maquinillas robustas,
caras y de alta tecnología. Por el con-
trario lo que hizo Gillette fue subirse al
carro del nuevo atributo lanzando su
propia maquinilla desechable "Gilette
Blue II".
Atacándose a sí mismo Gillette
bloqueó a Bic la posibilidad de acaparar
la categoría de las maquinillas desecha-
bles.
LEY. XV LEY DE LA FRANQUEZA.
Cuando admita algo negativo, el clien-
te potencial le concederá algo positivo.
Es curioso como los seres huma-
nos tendemos a ocultar nuestros pro-
blemas pensando que así se resuelven
solos. Va en contra de la naturaleza
humana y empresarial admitir que
tenemos problemas. Aunque en la teo-
ría, todo el mundo aconseja a los
demás comenzar por diagnosticarse el
problema, cuando le toca a uno no hay
manera. Y así ha sido a lo largo de la
historia del ser humano. Durante años
se nos ha inculcado el poder del pen-
samiento positivo. Pero una de las for-
mas de pensar en positivo para intro-
ducirse en la mente de los demás de
forma efectiva, es reconocer en primer
lugar algo negativo y luego convertirlo
en algo positivo. Esa fue la táctica de
AVIS: “Sólo somos el número dos en
alquiler de coches, por eso nos esforza-
mos más”
¿Qué ocurre? ¿Por qué funciona
tan bien un poco de honestidad en
marketing? Está demostrado en todos
los órdenes de la vida, que la franque-
za desarma. Cuando alguien hace una
declaración negativa sobre sí mismo,
ésta es aceptada como una verdad. Por
el contrario, las afirmaciones positivas
sobre uno mismo son puestas inmedia-
tamente en tela de juicio. En este caso
tendrá que demostrar cualquier afirma-
ción positiva; y siempre a plena satis-
P A R A P R O F E S I O N A L E S
facción del cliente. Cuando una compa-
ñía comienza su mensaje admitiendo
un problema, en general la gente tien-
de a abrir su mente de forma instintiva.
Y cuando se logra abrir la mente es
cuando Vd. está en condiciones de
introducirle lo positivo, es decir, su
idea de ventas.
La franqueza no significa pedir
disculpas, y mucho menos si el proble-
ma no lo ha creado Vd. El propósito de
la franqueza es establecer el camino
que per mitirá a su mensaje con un
beneficio, llegar a la mente de su clien-
te potencial. Entonces será cuando
tenga alguna probabilidad de conven-
cerle.
LEY XVI. LEY DE LA SINGULARIDAD.
En cada situación, sólo una jugada
producirá resultados sustancia-
les.
Si pregunta, mu-
cha gente de empresa
le explicará que el
EFFECTIVE
marketing es una dis-
ciplina en la que el
éxito depende de
un gran número de
pequeños esfuer-
zos perfectamente
ejecutados. Primero
fijan un objetivo, sin
considerar para nada
las posibilidades rea-
les de alcanzarlo, y
luego se ponen a esco-
O bra? ¿Cuál es la mejor? Aunque sus
ger entre una serie de
estrategias posibles. Están K R
seguros de alcanzar el éxito
cualquiera que sea la estrategia
escogida siempre que le dediquen el
dinero y los recursos suficientes.
Incluso, -éste es uno de los peligros
mayores- siendo líderes y creciendo se
ponen a innovar queriendo subirse a
todo; cuando lo inteligente sería man-
tener la línea que les ha dado éxito.
Hoy, el secreto del éxito en
marketing no pasa por esforzarse más.
De lo que se trata es de ser diferente.
Esforzarse más, o menos, significa sólo
diferencias marginales. Y cuanto mayor
sea el volumen de actividad menos se
nota el esfuerzo por sí solo.
Los buenos generales estudian
el campo de batalla (la mente) y a los
enemigos (la competencia) y se adap-
tan a las circunstancias. Por el contrario,
muchos directivos tratan de que las cir-
cunstancias se adapten a sus empresas
y, por supuesto, a su situación personal
dentro de ellas. Los buenos generales,
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
El problema está en llegar a la
mente y quedarse allí. El problema no
es de creatividad y dinero. Si lo fuera,
los anunciantes que más dinero invier-
ten en publicidad y los spots más pre-
miados, deberían ser los que más ven-
den. Si hace números verá que no es
así. Pepsi se ha gastado fortunas (500
Mill. de U$ sólo en cambiar de color) y
sus anuncios han “barrido” en muchos
festivales publicitarios. Ello no ha evita-
do que Coca-Cola aumente su ventaja
en todo el mundo.
Para hacerlo bien no necesita
elucubrar esquemas complicados. Lo
que funciona es lo simple. Recuerde la
sencillez del “Busque, compare y si
encuentra algo mejor cómprelo...”.
Preocúpese por el “suceso” (ventas)
más que por el “proceso” (creatividad).
G EMENT LEY IV. LEY DE LA PERCEP-
N A PU CIÓN. El marketing no es
A una batalla de produc-
B
tos es una batalla de
LI
percepciones.
CA
Hay quienes
pretenden rodear
TIONS
el marketing con
un halo de miste-
rio cuando en rea-
lidad es sentido
común. Criterios
simples y claros.
Cuanto más simples
y claros, mejor.
S
E
I La mayoría de los erro-
res de marketing surgen
SUMM A del supuesto de que las bata-
llas de la guerra competitiva son
en la realidad. Pero en marketing, lo
único que existe son percepciones en
la mente de los clientes actuales y
potenciales. La percepción es "la reali-
dad". Todo lo demás es ilusión. No hay
productos mejores o peores, hay pro-
ductos que parecen mejores que otros.
Tal vez por esta razón, hoy
mucha gente vive preocupada hacien-
do investigaciones para identificar y
acotar hechos ciertos. Analiza la situa-
ción para estar segura de que la verdad
está de su lado (las más de las veces se
investiga no para “informarse”; sino
para “confirmar” lo que ya se cree
saber).
Baja confiada al campo de bata-
lla, segura de que con su “producto”
(el mejor y/o el más barato) conquista-
rá una buena porción de mercado.
Está convencida que, a la larga, el
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
mejor “producto” vencerá. Pero luego
no es así. ¿Por qué? La respuesta está
en la Ley III, La Ley de la Mente. Si la
mente es el campo de batalla del mar-
keting, es ella la que marca las reglas
del juego.
El proceso de lo que vemos,
oímos o, en general, sentimos, parece
ser asimilado sin esfuerzo y casi sin
atención. Pero es consecuencia de un
proceso neurocognoscitivo iniciado
como una impresión material de nues-
tros sentidos que termina en una sen-
sación interior. Es la percepción. Los
individuos procesan el estímulo exte-
rior; y en virtud de sus propias configu-
raciones el resultado final es distinto en
cada persona.
El fiasco más bochornoso y claro
ha sido New Coke. Ningún producto ha
pasado por tantos “pre-tests”, ni ha
tenido una inversión publicitaria tan
grande. Antes de su lanzamiento se
realizaron más de 200.000 ensayos de
sabor. Quedó totalmente claro y com-
probado que la gente prefería el sabor
de New Coke al de Pepsi-Cola, que a su
vez (también según los ensayos) sabía
mejor que la fórmula original de Coca-
Cola.
Por tanto, si el marketing fuera
una guerra de productos New Coke
debía “barrer”. Pero, ¿qué pasó? Que
el producto que mejor sabe está terce-
ro y Coca-Cola Classic que es el teórico
peor sabor la primera. La relación en
ventas es 15 a 1. Y Pepsi sigue detrás
de Coca.
¿Por qué tanta gente de marke-
ting presupone que la verdad siempre
está de su parte? ¿Por qué piensan que
su trabajo consiste en usar esa verdad
como un arma para corregir las per-
cepciones “erróneas” que según ellos
existen en las mentes de los clientes?
Cambiar la mente es muy com-
plicado. La mayoría de las veces impo-
sible. Por poca experiencia que tenga,
un consumidor siempre cree que está
en lo cierto. Y como es él el que
paga....
El marketing es una guerra de
percepciones, no de productos. La
gestión del marketing consiste en el
manejo adecuado de esas percepcio-
nes.
Pero debe tener presente que
los clientes son cada día más inteligen-
tes y están más infor mados.
Así pues, asegúrese de que su produc-
P A R A P R O F E S I O N A L E S
to/servicio sea bueno. Para matar rápi-
do a un mal producto, no hay nada
mejor que un buen plan de marketing.
LEY V. LEY DE ENFOQUE. El principio
más poderoso en marketing es poseer
una palabra en la mente de los clientes.
En comunicación, más es me-
nos. Hoy estamos sobrecomunica-
dos, hay “overbooking” de datos.
Hoy hay demasiado de todo.
Sobran productos, sobran imágenes
corporativas. Sobra comunicación. Nos
bombardean por todas partes, de todas
formas y a todas horas con mensajes.
Nos tienen aburridos y por tanto no
hacemos caso. Nos han “indigestado”
con información.
El problema de quien comunica
es encontrar la manera de llegar e ins-
talarse de forma preferente y diferen-
cial en la mente de los clientes poten-
ciales. ¿Cómo? Hay que tratar de apro-
piarse de una palabra, la más sencilla y
común posible que se vincule a la ofer-
ta. Las menos complicadas son las
mejores. Es lo que llamamos "posicio-
namiento". Esa es la Ley del Enfoque.
Ud. se imprime “a fuego” en la mente
de sus clientes al concentrar toda la
“energía” en una sola palabra o con-
cepto. Es el sacrificio cumbre del mar-
keting.
¿Pero cómo encontrar esa pala-
abogados de patentes y marcas se
opongan, no les haga caso (saben de
temas legales, pero poco de marketing );
la mejor es la más genérica. Suele ser la
ventaja del líder. Como dijimos en la
Ley I -es mejor ser el primero que ser
el mejor- llegar el “primero” a la cate-
goría permite apropiarse de una pala-
bra tan sencilla que es invisible. Se trata
de la palabra que define la categoría. Se
pide un "kleenex" cuando se compran
pañuelos de papel; se envía "por Seur"
un sobre que debe llegar urgente; se
pide "tinto con casera" cuando se quie-
re rebajar el vino con gaseosa; se afei-
ta "con gillette" cuando no se usa
maquinilla eléctrica y se pide un "vespi-
no" cuando se necesita un ciclomotor.
Es evidente que las ventas indu-
cidas por el efecto marca igual genéri-
co serán muchas. ¿Cuántas ventas
habrán perdido los competidores de
Kleenex, Seur, Gillette, La Casera o
Vespa por no ser nombres genéricos de
la categoría?
EFFECTIVE MANAGEMENT
 E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
siguen en la lista. Si Ud. no está en la
lista y quiere mejorar, el medio más
cómodo es crear una nueva categoría
en la que se sea el “primero”.(De esto
trata la segunda Ley).
Ser primero trae consigo una
oportunidad muy especial. El nombre
del producto puede transformarse en el
sustantivo genérico que define la cate-
goría. Es el caso de Xerox, Velcro o
Vespino. Quienes lo logren tendrán
ventajas diferenciales notables. Como
dice el refrán: “El que da primero da
dos veces”.
Pero si no ha sido el primero, ni
ha llegado a ser el líder, en una catego-
ría ¿qué hacer?, ¿hay alguna esperan-
za? La hay. Afortunadamente hay otras
21 Leyes que podrán ayudarle.
LEY II. LEY DE LA GATEGORÍA. Si Ud.
no puede ser el primero en una cate-
goría cree una nueva en la que pueda
ser el primero.
¿Son complicadas las leyes del
marketing? No, son bastante simples;
pero saber aplicarlas es otra cosa.
Chupa Chups nació como una
“categoría especial de caramelo” y hoy
es una multinacional con fábricas en
varios países. Freixenet, y su “cava”
que ha revolucionado los hábitos de
consumo de “champagne” en todo el
mundo, se ha hecho el líder mundial en
vino espumoso.
Todos ellos tienen algo en
común. En lugar de competir por pre-
cio o calidad con productos conocidos,
sacaron algo nuevo, distinto. Crearon
una categoría.
Cuando vaya a lanzar un nuevo
producto la pregunta no debe ser: ¿en
Título: LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING.
Los Autores: Jack Trout & Al Ries. Estrategas de gestión competitiva,
son los creadores del Concepto Posicionamiento que ha revolucionado el
mundo del marketing. Son responsables de muchas de las ideas más inno-
vadora de la última década.
©1996. McGraw-Hill / Interamericana de España S.A. Resumido con permi-
so del editor.
Resumen y adaptación: Raúl Peralba y Raúl González del Río. Socios directo-
res de Swap/Trout & Partners España. Son los responsables de la actividad
editorial y de consultoría en los países del sur de Europa y en Latinoamérica.
Tel: (34-1) 319-39-97
¿Cómo obtener el libro?
a. Llamar al teléfono 93 473 75 97
b. Enviar fax al nº 93 473 75 97
Y se lo cargaremos a su tarjeta de crédito.
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2 7
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
qué es mejor que la competencia?
sino: ¿en qué será el primero? En otras
palabras, ¿cuál puede ser la categoría
en la que nuestro producto sea el “pri-
mero”?
Las empresas hacen grandes
esfuerzos buscando la forma de expli-
car por qué sus productos son mejores.
Pero son muy pocos los clientes que
cambian de proveedor sólo por esto. El
cambio siempre trae aparejado un sen-
timiento de frustración.
Es mucho más sencillo hablar de
nuevas categorías. Mucha gente está
interesada en lo nuevo; pero muy poca
gente en lo que es mejor.
Si no ha logrado llegar “prime-
ro” a la mente de los clientes, no se
desanime. Encuentre una categoría en
la que pueda serlo. No es fácil, pero sin
duda es posible.
Así pues, olvide el producto,
piense en categorías. Los clientes
potenciales se ponen a la defensiva
cuando se les intenta explicar que
nuestra marca es mejor. Pero abren la
mente cuando se les habla de una
nueva categoría. Todo el mundo se
interesa en lo nuevo
Si lo logra; si crea una categoría
en la que sea el líder, preocúpese de
promocionarla. De esta forma cada
competidor que intente entrar será una
ayuda más para Vd.
LEY III. LEY DE LA MENTE. Es mejor ser
el primero en la mente que ser el pri-
mero en el punto de venta.
En 1974, se lanzó el primer PC,
se llamó MITS Altair 8800. ¿Ha oído
hablar de él? Probablemente no.
c. Enviar petición por correo a:
Effective Management, S.L.
C/ Av Industria, 64, bajos
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cio muy ventajoso para Ud.
P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
Desgraciadamente, ya no está entre una vez que han estudiado el campo y
nosotros. Sin embargo seguro que al enemigo, buscan ese golpe audaz
conoce los Apple que se presentaron que suele ser el menos esperado por
dos años más tarde, en 1976. Pero, si sus contrarios. Es lo que los estrategas
según la Ley I, “Es mejor ser el prime- militares conocen como la “línea
ro que ser el mejor”. ¿Hay algún error menos esperada”.
en la Ley del Liderazgo? No hay ningún
error, la ley es inmutable; pero la Ley Igual ocurre en marketing. Una
de la Mente la condiciona. vez identificado al competidor sólo
suele haber un punto donde es vulne-
Es curioso ver como “patinan” rable. Allí es donde hay que concentrar
con esta ley muchos aspirantes a toda la fuerza invasora. Lo que funciona
empresarios. Para ser primero hay que es lo inesperado.
llegar antes que los demás; pero al sitio
correcto. Y aquí es donde puede estar Pero recuerde, como en la gue-
el error. rra militar, para encontrar esa jugada
especial y única, los responsables tie-
Donde hay que llegar primero nen que bajar al campo de batalla y
para tener ventajas en la guerra militar saber lo que pasa de verdad. Si no sale
es al “campo de batalla”. ¿Sabe dónde nunca del despacho terminará inven-
se desarrolla la guerra del marketing? tando una realidad imaginaria.
Se trata de un sitio oscuro, húmedo,
de superficie irregular, del tama-
ño de un melón. Es el cerebro G EMENT LEY XVII. LEY DE LO IMPRE-
donde está encerrada. La
N A PU DECIBLE. Salvo que escri-
mente es el campo de ba los planes de sus
batalla. Allí es donde
A competidores Vd. no
B
podrá predecir el
hay que llegar antes
LI
futuro.
que nadie, no sólo a
EFFECTIVE
CA
los despachos o a
Es curioso
los anaqueles de los
como en un mun-
supermercados.
TIONS
do que cambia a
velocidad de vér-
Telepizza y la en-
trega a domicilio tigo, en los de pla-
nes de marketing
antes de 30 min. es
se especula sobre
un caso muy claro.
el futuro, basándo-
Una idea puesta en
se en lo ocurrido en
marcha en 1988. En
el pasado. Por eso,
España Telepizza se
B
S
los planes de marke-
adelantó a las multina-
O
E
O ting condicionados por lo
cionales y es, sin duda, I ya está asegurado. Pero realmente, el
líder absoluto. En realidad K R que va a ocurrir suelen
no fue el primero en llegar al SUMMA estar equivocados.
mercado Cuando inició sus activi-
Hay una diferencia fundamental
dades ya estaba Pizza Hut. Telepizza
de matiz entre “predecir” el futuro y
con el concepto de “entrega a domici-
“apostar” por el futuro. Hablando de
lio” y un nombre afortunado llegó a la
productos nuevos, Hammer y Champy
mente antes que nadie.
dicen en su libro “Reingeniería de la
empresa”: “La investigación de merca-
do hecha para un producto que todavía
no existe, no sirve para nada”. Si se
hubieran aceptado los resultados de las
investigaciones de mercado, la xero-
grafía y el “walkman” no existirían. Así
pues, elaborar planes en función de lo
ocurrido hasta ese momento es como
conducir por una carretera mirando
sólo por el espejo retrovisor.
El otro problema es la poca fia-
bilidad que tiene la predicción de las
reacciones de la competencia. Los
fallos de cálculo son los responsables
de muchos fracasos muy sonados.
¿Qué se puede hacer?, ¿cómo
enfrentarse a lo impredecible? Lo pri-
R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
mero es echar mano de las tendencias;
pero las reales (hablaremos de las otras
en la Ley XX). El peligro es la predispo-
sición a extrapolar y a sacar demasiadas
conclusiones sobre hasta dónde llega-
rán esas tendencias. Tan malo como
extrapolar con las tendencias, es asumir
que todo seguirá igual.
El reto es interesante y, tal vez,
sea una de las cosas que más excitan
cuando se trabaja en marketing.
LEY XVIII. LEY DEL ÉXITO. El éxito
suele preceder a la arrogancia y la arro-
gancia al fracaso.
En realidad, ésta es una Ley de
aplicación a todas las actividades
humanas, y que en marketing es inmu-
table. Al fin y al cabo el marketing es
una disciplina empresarial y las empre-
sas son personas.
El ego es uno de los enemigos
más temibles en marketing. Lo que se
necesita es objetividad. En general el
triunfo y la objetividad son incompati-
bles. Cuando se triunfa se pierde la
objetividad y no tiene en cuenta lo que
piensan los demás.
El éxito es lo que empuja con
frecuencia a la Extensión de Línea (Ley
XII). Cuando se tiene éxito la gente
confunde causa con efecto, y cree que
es el nombre lo que la ha llevado a la
cima. Por tanto busca otros productos
de cualquier clase para encasquetarles
ese mismo nombre. Creen que el éxito
razonamiento debería ser el contrario.
No es el nombre lo que hace famosa a
la marca. La marca se habrá hecho
famosa por una buena gestión de mar-
keting. Ud. habrá sido el primero en la
mente. Habrá concentrado el enfoque.
Y, muy probablemente, si no ha podido
apropiarse del genérico de la categoría,
se habrá apropiado de un atributo
importante para los clientes.
LEY XIX. LEY DEL FRACASO. El fracaso
debe ser esperado y aceptado.
Es curioso ver como en el mundo
empresarial no se aceptan los fracasos,
hasta que ya no hay remedio.
Sin embargo, la mejor estrategia
es reconocer el fracaso cuanto antes y
salvar lo que se pueda para el próximo
intento. A los pragmáticos se los ve
como derrotistas y reciben bajas califi-
caciones. Ahora bien, cuando la situa-
ción explota, resulta que todos lo habían
avisado.
P A R A P R O F E S I O N A L E S
Cuando las cosas no vayan bien,
busque el cambio. Pero el cambio
supone modificar sus variables. Busque
otra audiencia (Jhonson&Jhonson lo
hizo, el champú de bebés lo usan los
adultos). Cambie el producto (Freixenet
no podía vender champagne, inventó
el cava). Cambie el enfoque. Cambie la
distribución (los fabricantes de potitos
lo hicieron).
Hasta que no se encuentre la
forma de medir los resultados por lo
que no se ha hecho, este problema
tiene pocas posibilidades de solución.
LEY XX. LEY DEL BOMBO. A menudo,
la situación es lo contrario de como se
publica en la prensa.
En el mundo de los negocios los
hechos suelen ser al contrario de lo que
se publica. Cuando las empresas triun-
fan y van bien salen poco en la prensa.
Pero cuando comienzan a tener proble-
mas están todos los días anunciando
cosas que, la mayoría de las veces, no
llegan a cumplirse. Desconfíe del futuro
inmediato de las empresas que están
todos los días en los diarios. Tenga cui-
dado con los “Bombos”.
Igual pasa con las predicciones
de los futurólogos. No las confunda con
las tendencias reales. Los periodistas y
redactores jóvenes tienden, es natural,
a impresionarse más con lo que leen en
otras publicaciones que con lo que
ellos mismos cosechan. Y una vez se
inicia el “bombo” sobre un tema, crece
como una bola de nieve hasta hacerse
imparable.
El bombo no es más que
bombo. Las verdaderas revoluciones
no triunfan a pleno sol y con bandas de
música. Las revoluciones de verdad lle-
gan en silencio, a media noche y sin
aviso previo.
LEY XXI. LEY LA ACELERACIÓN. Los
planes que triunfan no se construyen
sobre novedades sino sobre tendencias.
Una novedad se parece a una
ola en el océano, crece muy rápido,
hace mucha espuma y desaparece. En
cambio una tendencia se parece más a
la marea, se siente, pero no se ve y es
imposible escapar de ella. Una nove-
dad tiene mucho bombo, en cambio
una tendencia muy poco. Como las
olas, las novedades son muy visibles y
muy poco eficaces. Las tendencias son
invisibles, como las mareas y muy
poderosas a largo plazo.
EFFECTIVE MANAGEMENT
 E F F E C T I V E M A N A G E M E N T :
En la ley anterior, la ley del
bombo, le advertíamos de noticias que
no tenían contenido. Ahora se trata de
temas que no tendrán continuidad.
¿Cómo puede distinguirse entre
una novedad y una tendencia? ¿Entre
un videoteléfono y un reproductor de
vídeos para TV? No es fácil. Hay que
estar atento y ser muy observador.“Una
tecnología importante crea primero el
problema y luego lo resuelve”(Alan
Kay). Es la diferencia entre predecir el
futuro y ayudar a crearlo. Cuando se
predice el futuro se cuenta con un cam-
bio del consumidor. Y Vd. allí, esperan-
do sumergirse en la marea para ser
arrastrado por la corriente.
Cuando va a crear el futuro lo
que hace es intr oducir un pr o-
ducto/servicio cuyo éxito “crea” una
tendencia. En esencia, está dando sali-
da a un interés latente en un nuevo tipo
de producto cuya necesidad no se
conocía antes de aparecer. Pero si algu-
na vez se encuentra administrando un
negocio de crecimiento rápido, que
todavía no esté claro si es novedad o
tendencia, lo mejor que puede hacer es
tratar de amortiguar la novedad. Si lo
logra seguro que la alarga y, si tiene
suerte, la convierte en tendencia. Así
pues, olvide las novedades y, cuando
aparezcan, trate de amortiguarlas. Una
manera inteligente de mantener una
demanda a largo plazo es no satisfacer-
la del todo.
GEMENT
NA
A la aplicación de las 22 leyes.
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R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S
LEY XXII. LEY DE LOS RECURSOS. Sin
los fondos adecuados ninguna idea
despegará del suelo.
Si leyó todas las leyes con la
esperanza de encontrar la receta ade-
cuada para su propio menú de marke-
ting ha hecho bien. Pero, como en los
problemas culinarios, una cosa es la
receta, otra los ingredientes y, otra
muy distinta y la más costosa, la infra-
estructura necesaria para cocinarlos.
Pues bien, esta Ley será un jarro de
agua fría para Vd. Tome nota y no lo
olvide. Ni la mejor idea del mundo lle-
gará muy lejos sin el dinero necesario
para hacerla despegar del suelo.
Inventores, emprendedores y
los que tienen ideas brillantes parecen
convencidos de que lo único que nece-
sitan sus ideas es un buen plan de mar-
keting. Lamentablemente esto no es
así.
El marketing es una guerra y el
campo de batalla la mente de los clien-
tes. Hace falta dinero para llegar e
introducirse en ella. Y una vez que se
está allí, también hace falta dinero para
mantenerse y evitar que otros lo des-
placen (los demás no se están quietos,
esto es una guerra).
Se llega más lejos con una idea
mediocre y 100 millones, que sólo con
una idea excelente. Conseguir los fon-
dos no es tan sencillo. Esté preparado
para renunciar a una buena tajada a
cambio de los fondos.
Effective Management, S.L.
C/ Industria, 64, Bajos- 08960 Sant Just Desvern -Barcelona- (España).
PU Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.
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Edición: Effective Management, S.L.
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Depósito legal: B-17.662-97
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Impresión: Gráficas Rey.
Maquetación: S&R Publit, S.L.
Corrección: Mª Carmen Gargallo.
Dirección Comercial: Jordi García.
I “Las 22 Leyes Inmutables del
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P A R A P R O F E S I O N A L E S
Si hay que buscar diner o,
¿dónde ir? Es como todo, hay que
empezar por lo que está más cerca.
Eche un vistazo a su entorno familiar.
Incluso puede echar mano de su fami-
lia política, con la ayuda de su cónyu-
ge.
Tenga cuidado con las grandes
corporaciones aparentemente deseo-
sas y dispuestas y, naturalmente, con
finanzas más que poderosas. En primer
lugar pocas veces se llega al decisor.
Tendrá que tratar con funcionarios que
no lo mirarán con simpatía. Proba-
blemente es más fácil convencer de los
méritos de su idea a una empresa
pequeña, ya que hablará de igual a
igual con sus accionistas.
Y recuerde: cuando haya conse-
guido los fondos invierta lo suficiente,
no escatime. En la guerra, la intenden-
cia siempre debe estar sobredimensio-
nada por lo que pueda pasar. En mar-
keting es igual. No intente ahorrar en
su camino al éxito. Y reinvierta. Proteja
su inversión, no saque beneficios
durante los 2 ó 3 primeros años. Verá
que bien le va.
El dinero también hace funcio-
nar los mecanismos del marketing. Si
quiere tener éxito, debe encontrar el
dinero para mover los engranajes.
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Oriol Amat, Antonio Argandoña, Eulogio Bordas, Josep Chías,
Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
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AÑO II Nº 37
LAS 22 LEYES INMUTABLES
DEL MARKETING
Todas y cada una de las 22 leyes Wu Su Zi - Comandante del Ejército
relacionan causa y efecto de manera Chino-Circa 490 A.C.
clara y contundente.
Como puede ver, el tema no es
Aunque puede parecer lo con- nuevo. El que llega primero a un sitio
trario, la aplicación de las leyes no está es el que tiene más ventajas. Es mucho
restringida, de ninguna forma, a las más cómodo y descansado ocupar
empresas de gran tamaño, precisamen- antes que nadie el campo de batalla. Es
te las pequeñas y medianas, son las decir, ser “el primero”. Está claro que
que a partir de la decisión y convicción es más fácil ocupar un hueco vacío en
de sus directivos tendrán menos pro-
la mente de los clientes potenciales,
blemas al aplicarlas.
que tratar de convencerlos de que
Muchas de estas leyes desafían cambien de suministrador.
al ego corporativo y a la sabiduría con-
vencional. Por ello, como mayor sea la Si miramos a nuestro alrededor,
casi siempre el “líder” ha sido el “pri-
empresa, mayores serán las trabas
burocrático-subjetivas que obstaculicen mero”. Y esto es así en todo, desde
empresas a escuelas de negocios,
pasando por políticos o artistas. ¿Quién
Jack Trout & Al Ries
163 páginas ¡Procure Ud. violar las menos fue el primero en pisar la Luna? Seguro
posibles! que lo sabe, Neil Amstrong. Pero ahora
intente recordar quiénes han sido los
segundos, aunque lo hayan hecho
LEY I. LEY DEL LIDERAZGO. Es mejor mejor. Si no los recuerda no se preocu-
ser el primero que ser el mejor. pe, a todo el mundo le pasa lo mismo.
Marketing” son el resultado de la
“Los que lleguen y ocupen De 25 marcas de influencia
observación, la experimentación, la antes el campo de batalla tendrán tiem-
mundial, líderes en el año 1923, 20
verificación y el logro de resultados po de descansar y esperar al enemigo.
concretos de inmediata aplicación todavía lo son hoy. Si le suenan
Los que lleguen tarde tendrán que Gillette, Kodak, Coca-Cola, Kellogg’s,
práctica obtenidos por Jack Trout y Al entrar en acción cuando todavía estén
Ries. es porque son algunos de los que
exhaustos”
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