Motto : “prefer sa incerc sa fac ceva greu si sa nu reusesc , decat sa incerc sa nu fac nimic si sa

reusesc .“ Robert Schuller

Spitalul urmareste imbunatatirea starii de sanitate a populatiei si realizarea unui sistem de sanitate
modern si eficient , compatibilcu sitemele de sanitate din Uniunea Europeana pus permanent in
slujba cetateanului.

Spitalul va trebui sa-si gandeasca viitorul nu numai la nivel de supravietuire ci si ca ofertant de servicii
diversificate si de calitate pentru utilizatorii din ce in ce mai diversi si cu noi asteptari.

A.) Descrierea situatiei actuale a spitalului :

Analiza situatiei actuale a spitalului permite o planificare strategica a serviciilor de sanitate pentru a
pozitiona spitalul in mediu si a-l orienta spre viitorul droit , astfel incat spitalul sa fie proactive si nu
reactive, fata de un mediu in continua schimbare. Se va avea in vedere faptul ca orice schimbare de
strategie implica schimbari in cultura organizatiei ce pot fi insotite de rezistenta la schimbar in cultura
organizatiei cat si in exteriorul acesteia.

Planificarea strategica are 4 elemente de baza si anume :

 Evaluarea mediului extern

 Evaluarea mediului intern
 Misiunea
 Implementarea si evaluarea

Evaluarea mediului extern implica indentificarea problemelor din afara spitalului care au un impact
asupra a cee ace vrea si poate face organizatia , fortele care guverneaza modul de operare si
planificare a spitalului putand fi :

- Cumparatorii de bunuri si servicii furnizate de spital;

- Furnizorii;
- Inlocuitorii sau tipuri noi de servicii

Evaluarea mediului extern trebuie privita si din punct de vedere relational cu autoritatile publice
centrale si locale care isi pot pune amprenta in mod decisive asupra spitalului.

Evaluarea mediului intern permite o analiza detaliata a sistemelor ce compun organizatia si anume
structura organizatorica , resursele umane, resursele financiare, aparatura medicala, activitatea
medicala, conditiile hoteliere , gradul de satisfactie a pacientilor.

Spitalul de Obstetrica si Ginecologie Ploiesti este unul dintre cele mai mari spitale monospecialitate
din tara si din judetul Prahova. (ANEXA 5)

Prin adresa Ministerului Sanatatii nr. XI / A / 43208 / 31.10.2000, unitatea a fost recunoscuta ca spital
de interes judetean avand in vedere complexitatea cazuisticii si urgentelor pe care personalul
medical le rezolva.
Potrivit O.M.S.F. nr.90/18.11.2002 privind criteriile de ierarhizare a sectiilor de spital cu specialitatea
Obstetrica – Ginecologie si Neonatologie , Institutia a fost evaluate ca unitate de gradul II B , iar
conform Ordinului nr. 583/23.05.2011 este clasificat in categoria V.

Din analiza comparative a activitatii pe ultimii ani se observa o adresabilitate crescuta , continua la
nivelul structurii de urgenta a spitalului ( camera de garda) , procentul internarilor in spital in regim
de urgenta mentinandu-se peste 95% din internari; numarul mare de nasteri , constand in jur de
4000/an, demonstreaza ca cca 90% din patologia obstetricala intalnita la nivelul judetului se rezolva
in aceasta unitate spitaliceasca.

 Adresabilitatea permanent crescuta este reflectata printr-un indice de utilizare al patului de

spital mai mare decat valoare optima de tara;
 Spitalul fuctioneaza in baza autorizatiei de fuctionare cu termene de conformare.
 Bugetul de venituri si cheltuieri este construit pe urmatorele surse de finantare:
- Fonduri obtinute prin contracte incheiate cu CAS-PH.;
- Fonduri de la bugetul de stat, MS;
- Fonduri de la bugetul de stat de accize;
- Fonduri de la Consiliul Judetean Prahova ;
- Fonduri din venituri proprii;
- Donatii si sponsorizari.

Vor fi identificate problemele critice si se vor stabili prioritatile din mai multe nevoi existente.Va
fi folosit ca instrument de planificare Analiza SWOT.

a) Prezentare generala a zonei :

Spitalul Obstetrica Ginecologie Ploiesti este unul dintre cele mai mari spitale monospecializate
din tara si din judetul Prahova.Judetul Prahova are o suprafata de 4716km patrati si la 20
Octombrie 2011 populatia stabila a judetului era de 762.886 persoane , din care 393.191 femei
(51,54%).

b) Piata:

Spiatalul Obstetrica si Ginecologie Ploiesti deserveste intr-un procent covarsitor populatia

judetului Prahova , dar exista si cazuri din judetele limitrofe .

c) Situaitia econumica a judetului :

Judetul Prahova ,una dintre cele mai dinamice zone economice ale tari ocupa locula al doilea

In Romania ca dezvoltare economica dupa capitala tarii, Bucuresti.

Importanta Spitalului:

In consecinta se poate concluziona ca importanta spitalului in zona este asigurata de urmatorii

factori:

 Populatia stabile a judetului era de 762.886 persoane din care 393.191 femei (51,54%)
 Este singurul Spital pe o raza de 60km care asigura asistenta medicala pentru Obstetrica
si Ginecologie 24 ore din 24, are 5 lini de garda continuua = 3 medici specialisti/primari
obstetrica ginecologie , un medic ATI si un medic neonatologie .
 1) Imbunatatire structuri si organizarii spitalului:
Potrivit prevederilor HG nr .529/2010 privind organizare si functionare Ministerului
Sanatatii, spitalul se afla in subordinea Consiliului Judetean Prahova .
2) Imbunatatirea managementului resurselor umane :
3) Evaluare servicilor de snatate furnizate de Spital :

Din analiza indicatorilor de utilizare a serviciilor medicale la nivel SOG Ploiesti , s-au constatat
urmatoarele:

- Rata de ocupare a patului a scazut ,DMS a crescut la 5,7 , nr de zile de spitalizare de zi , cea
ce duce la costuri mai mici pentru spital si la un confort sporit al pacientului.
4) Analiza situatiei economico-financiara:
Concluzii privind comparerea anilor 2014,2015 si 2016.
La cheltuielile de personal cresterea anului 2015 a fost mai mare decat a anilor 2016 si
2014.
Bunurile si servicile au crescut cu aproximativ 28% :
- Pentru medicamente s-au inresgistrat cresteri cu aproximativ 20% in anul 2016 fata de anii
anteriori;
- Pentru materialele sanitare s-au inregistrat in 2016 fata de anii anteriorii o crestere.

La cheltuiei de capital se inregistreaza o crestere a anului 2015 fata de anul 2014 , si o crestere
semnificativa in anul 2016 fata de anul 2014.

5) Evaluarea Spitalului din punct de vedere a calitatii:

Conform ordinului nr 1027 din 15 iulie 2010 s-a introdus o clasificare DRG la nivelul tuturor
unitatilor sanitare cu paturi in vederea utilizarii pentru clasificarea si codificarea morbiditatii
spitalizate .

Validarea datelor :

Conform ordinului CNAS 445 /28.04.2010 a intrat in viguare setul de reguli de validare .Set ce
contine 33 de reguli ce se impart in Grupa A – reguli pentru care nu se poate cere aviz de
revalidare si Grupa B- reguli pentru care se poate cere aviz de revalidare .

Utilizarea DRG pentru finantarea spitalelor cuprinde valorile relative ale DRG (VR),
complexistatea cazurilor tratate (indicele de case –mix ICM ) , tariful pe caz ponderat /
spital (TCP) .

In ceea ce priveste codificarea , ea este facuta de catre medical current in foaia de

spitalizare de zi , datele sunt colectate la doua perioade din luna , respective 15 si 30,31 ale
lunii , centralizate pe servicii medicale oferite si contractate si raportate catre CJAS in
aplicatia SIUI .

Pentru ambulatoriul de specialitate surasa de informative o ofera desfasuratorului pe

CNP-ul consultatiilor , serviciilor medicale si tratamentelor , iar pentru serviciile paraclinice
Biletul de trimitere care poate proveni de la medicul de familie sau medicul specialist din
ambulatoriu. Datele sunt introduse in programul SIUI . Dupa introducerea datelor se face
listare pe fiecare medic in parte de unde rezulta 5 tipuri de centralizatoare care sunt
semnate de medical curant , de operatorul calculator si de reprezentantul legal al instituiei
impreuna cu disketa care contine baza de date pe luna anterioara , sunt raportate la CJAS
pana la data de 05, unde are loc validarea datelor .(SIUI=sistem informatic unic , DRG=
diagnosis related groups )

6) Strategia managementului in domeniul achizitiilor :

Achzitiile SOG Ploiesti se fac cu respectarea OG 34 si a legislatiei in viguare si sunt

majoritatea achizitii directe in SEAP , dar si licitatii si acord cadru .

7) Identificarea necesitatiilor investitionale pentru satisfacerea cerintelor de baza ale

spitalului , in concordanta cu tipul acestuia , prioritizarea cresteri confortului de habitat
si propuneri pentru cresterea veniturilor unitatii .

Conditii hoteliere : Imbunatatirea conditiilor hoteliere standard este o preocupare

permanenta a ultimilor ani , dra a fost reusita numai partial datorita lipsei fondurilor
necesare cu aceasta destinatie .

-Cladire necesita lucrari de reparatii , igienizarea si modernizarea in toate spatiile .

-NU exista termoizolare a cladiri si partial tamplarie de PVC /Aluminiu cu structura Geam
termopan .

B.) Selectionarea unei probleme prioritare cu motivarea alegererii facute:

Problema eficientizari activitatii SOG Ploiesti si oferirea serviciilor medicale cu o promtitudine

si calitate crescuta , in conditiile actuale a sanatatii populatiei judetului Prahova si a finantarii
perioadei acutale .

C.) Dezvoltarea planului de management prioritatra pentru problema identificata :

SCOP = Ridicarea standardelor serviciilor oferite si imbunatatirea performantei

spitalului prin oferirea serviciilor medicale de calitate , cu promptitudine , in climat de
siguranta , incredere .

OBIECTIVELE GENERALE SI SPECIFICE:

1. Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale furnizate :

Calitatea servicilor medicale este un principiu din ce in ce mai important in domeniul

sanatatii,

deoarece creste gradul de informare al pacientiilor , concomitent cu progresele

tehnologice si terapeutice .

Calitatea servicilor medicale are numarate dimensiuni , dintre care cele mai importante sunt
reprezentate de eficacitatea, eficienta si continuiitate ingrijirilor , siguranta pacientului ,
competenta echipei medicale , satisfactia pacientului, dar si a personalului medical

Comform legii , ministerul sanatatii reglementeaza si aplica masuri de crestere a calitatii

serviciilor medicale .
 Responsabil : comitetul director

Termen de realizare: permant

Monitorizare :trimestrial

Evaluare :anual

Indicator de calitate :

 Rata mortalitatii intraspitalicesti, pe total spital si pe fiecare sectie ;

 Rata infectiilor nosocomiale, pe total spital si pe fiecare sectie ;
 Rata bolnaviilor reinternati in intervalul de 30 de zile de la externare;
 Indicele de concordanta intre diagnosticul la internare si la externare ;
 Procentul bolnavilor transferati catre alte spitale din totalul bolnavilor internati ;
 Numarul de reclamatii/plangeri ale pacientilor inregistrate
 Analiza gradului de satisfactie al pacientilor , prin chestionare de satisfactie si luarea
masurilor in consecinta
 Numar masuri de imbunatatiire a activitatii luate in urma analizari gradului de satisfactie al
pacientilor .

Obiective specifice :

a) Ameliorarea practicilor medicale si de ingrijire a pacientului

Se realizeaza prin implementarea chiturilor nationale aprobate prin ordine ale Ministerului
Sanatatii, protocoalelor adoptate de asociatiile profesionale la nivel national sau adaptarea
unor ghiduri de practica europene sau internationale , prin elaborarea de protocoale
terapeutice in baza ghidurilor adoptate .

Ghidurile de practica si protocoalele de practica trebuie folosite impreuna , acestea fiind

complementare ; caci ghidul furnizeaza informatiile necesare pentru a construi protocolul , in
timp ce protocolul face legatura intre ghiduri si practica medicala de zi cu zi .

Activitai:

Implementarea ghidurilor de practica si adoptatrea de protocoale terapeutice , protocoale ,

algoritmuri de investigatii , diagnostic sau tratament .

Responsabil : Medici sef de sectie

Implementarea ghidurilor de nursing si adaptarea de protocoale si proceduri de ingrijire pe tipuri

de pacienti si nevoi .

Responsabil : Asistente sefe de sectie

Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical : timestrial

Termen de realizare : permanent ;

Responsabil : Directorul Medical .

 b) Depistarea controlul si supravegherea infectiilor nosocomiale

Activitati :

 Reducerea pana la eliminare a infectiilor nosocomiale asociate actelor invazive

 Controlul raspandiri bacteriilor multirezistente si emergenta

C) Selectionarea unei probleme prioritare cu motivarea alegerii facute

Problema eficientizarii activitatii SOG Ploiesti si oferirea serviciilor medicale cu o
promtitudine si calitate crescuta , in conditiile actuale a sanatatii populatiei judetului Prahova
si a finantarii perioadei actuale.

D) Dezvoltarea planului de management prioritara pentru problema identificata

SCOP = Ridicarea standardelor serviciilor oferite si imbunatatirea performantei
spitalului prin oferirea serviciilor medicale de calitate , cu promtitudine , in climat de
siguranta , incredere.
OBIECTIVE GENERALE SI SPECIFICE
1. Obiectiv general nr. 1 = Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale furnizate
Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce in ce mai important in modeniul
sanatatii, deoarece creste gradul de informare al pacientilor, concomitant cu progresele
tehnologice si terapeutice.
Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimensiuni, dintre care cele mai
importante sunt reprezentate de eficacitate, eficienta, continuitatea ingrijirilor, siguranta
pacientului, competenta echipei medicale, satisfactia pacientului, dar si a personalului
medical. Conform legii, Ministerul Sanatatii reglementeaza si aplica masuri de crestere a
calitatii serviciilor medicale.
Responsabil : Comitetul director
Termen de realizare : permanent
Monitorizare : trimestrial
Evaluare : anual

Indicatori de calitate

 Rata mortalitatii intraspitalicesti, pe total spital sip e fiecare sectie;

 Rata infectiilor nosocomiale, pe total spital si pe fiecare sectie;
 Rata bolnavilor reinternati in intervalul de 30 de zile de la externare;
 Indicele de concordanta intre diagnosticul la internare si diagnosticul la externare
  Procentul bolnavilor transferati catre alte spitale din totalul bolnavilor internati;
 Numarul de reclamatii/plangeri ale pacientilor inregistrate;
 Analizeaza gradul de satisfactie al pacientilor, prin chestionare de satisfactie si ia
masuri in consecinta;
 Numar masuri de imbunatatire a activitatii luate in urma analizarii gradului de
satisfactie al pacientilor.

Obiective specifice:
a) Ameliorarea practicilor medicale si de ingrijire a pacientului
Se realizeaza prin implementarea ghidurilor nationale aprobate prin ordine ale
Ministrului sanatatii, protocoalelor adoptate de asociatiile profesionale la nivel
national sau adaptarea unor ghiduri de practica europene sau international, prin elaborarea de
protocoale terapeutice in baza ghidurilor adoptate.
Ghidurile de practica si protocoalele de practica trebuie folosite impreuna, acestea fiind
complementare; caci ghidul furnizeaza informatiile necesare pentru a construe protocolul, in
timp ce protocolul face legatura intre ghiduri si practica medicala de zi cu zi.

Activitati
Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale terapeutice, protocoale,
algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament.
Responsabil : Medici sef de sectie
Implementarea ghidurilor de nursing si adoptarea de protocoale si procedure de ingrijire pe
tipuri de pacient si nevoi.
Responsabil : Asistente sefe de sectie

Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical : trimestrial

Termen de realizare : permanent; Responsabil : Directorul Medical

b) Depistarea, controlul si supravegherea infectiilor nosocomiale

Activitati

 Reducerea pana la eliminare a infectiilor nosocomiale associate actelor invasive

 Controlul raspandirii bacteriilor multirezistente si emergent fenomenelor infectioase
cu potential epidemic
 Intarirea sistemului de supraveghere si control al IN
 Implicarea organizatiei la toate nivelurile in politica de prevenire a IN si gestiunea
riscului infectios
 Intarirea prevenirii transmiterii incrucisate a microorganismelor

Indicatori masurabili :
Incidenta infectiilor nosocomiale (nr infectii nosocomiale/ nr pacienti externati)
Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical : trimestrial
Termen de realizare : permanent
Responsabil : department SPCIN, medicii sefi de sectie, asistentele sefe de sectie

2. Obiectiv general nr. 2 = Dezvoltarea, modernizarea infrastructurii spitalului si

dotarea cu aparatura/echipamente medicale
Obiective specifice :
a) Aprobarea si indeplinirea planului de investitii pe termen scurt si mediu
 Investitii pe termen scurt-mediu =2015-2016
Lucrari de reparatii fatada si termoizolare a peretilor exterior si lucrari de reabilitare
interioara a cladirilor, astfel incat sa se ibunatateasca conditiile de cazare ale
pacientilor.
 Imbunatatirea conditiilor hoteliere
- Igienzarea permanenta atat a spatiilor de cazare cat si a spatiilor de tratament, etc.
- Montarea unui sistem de avertizare la fiecare pat.
- Montarea unui sistem de iluminare individual pentru fiecare pat.
- Compartimentizarea unor saloane de pe fiecare etaj si transformarea acestora in
rezerve cu grup sanitar inclus.
- Modernizarea interioara a cladirii, inlocuirea pavimentelor actuale cu pardoseala
anti microbiana gen linoleum special pentru spitale, inlocuirea cu structuri
PVC/Aluminiu cu geam termopan pentru ferestre si usi.
Indicatori masurabili = Lucrari achizitionate
Termen de realizare: 2016-2017
Responsabil : Manager, Director Financiar, Departament achizitii

 Investitii pe termen mediu-lung = 2015-2017 = studii de fezabilitate in vederea

construirii/extinderii, modernizarii si dotarii unei noi cladiri pentru structura ambulator
integrat si camera primiri urgente.
Responsabil : Comitetul director
b) Achizitionare aparatura medicala de inalta performanta
 Achizitionare robot automat de insamantare medii de cultura, analizor automat de
hematologie – pentru imbunatatirea calitatii analizelor medicale, in vederea stabilirii
cu rapiditate si exactitate a diagnosticului pentru aplicarea tratamentului adecvat.
 Achizitionarea unui ecograf ultraperformant pentru medicina si morfologia materno
fetala.
 Achizitionarea unei linii complete de anatomie patologica pentru a satisfice atat
nevoile interne ale spitalului cat si pentru a oferi servicii externalizate de inalta
performanta pentru atragere de fonduri suplimentare.

3. Obiectiv general nr. 3 = Imbunatatirea managementului resurselor umane

Obiective specifice :
Stimularea pregatirii postuniversitare a medicilor specialist si primar si a
personalului medico-sanitar din cadrul spitalului prin obtinerea de competente si
supraspecializari, la nivelul actual al cunoasterii si nevoilor nationale
Activitati :
  Aplicarea planului de formare profesionala, elaborate pe baza propunerilor sefilor
de sectii, avizat de catre Consiliul Medical si aprobat de comitetul director;
 Organizarea de cursuri de pregatire cu personalul medico-sanitar la nivelul
spitalului.
Indicatori masurabili = Numar de participari la cursuri, pe tip de formare si categorii
de personal.
Termen de realizare = permanent
Responsabil : Director Medical, sef serviciu RUNOS

4. Obiectiv general nr. 4 = Imbunatatirea managementului financiar al spitalului

Obiective specifice :

a) Cresterea transparentei in utilizarea fondurilor

Activitati
 Informatizarea spitalului si intretinerea sistemelor informatice in scopul
evidentierii costurilor reale ale serviciilor medicale;
 Organizarea de licitatii nationale pentru achizitii de bunuri si servicii;
 Intarirea capacitatii de evaluare si control intern;
 Afisarea permanenta a datelor financiare de interes public.

b) Intarirea disciplinei financiare

Activitati
 Asigurarea finantarii serviciilor medicale realizate, a programelor nationale de
sanatate si a celorlalte actiuni si activitati, cu respectarea prevederilor legale si
incadrarea in bugetul aprobat;
 Fundamentarea propunerilor de buget initiale si de rectificare pe baza
principalelor strategii ale spitalului;
 Incheierea exercitiilor financiare, analiza, controlul si elaborarea situatiilor
financiare trimestriale si anuale, potrivit dispozitiilor legale;
 Analiza, verificarea si inaintarea spre avizare a bugetului de venituri si
cheltuieli, potrivit dispozitiilor generale;
 Monitorizarea modului de utilizare a resurselor financiare publice;
 Respectarea cu strictete a disciplinei financiare si bugetare, prin emiterea de
norme metodologice si instructiuni de aplicare a prevederilor legale de
reglementari contabile specific domeniului sanitar.

c) Atragerea de noi resurse financiare in domeniul sanitar

Activitati
 Plata contravalorii serviciilor medicale pe baza de criteria obiective si
reducerea influentei criteriului istoric.
 Evidentierea cheltuielilor efectuate pentru fiecare pacient pentru toate
serviciile medicale de care beneficiaza sau a beneficiat.
 Finantarea unor programe curative de sanatate care se deruleaza din transferuri
de la bugetul de stat si din veniturile proprii ale Ministerului Sanatatii
( Programul national de oncologie).
  Aplicarea si implementarea Proiectelor Europene eligibile pentru spital –
atragerea de fonduri europene (reabilitare infrastructura, eficientizarea
energetica a spitalului, extinderea-modernizarea si dotarea Camerei de garda –
CPU si a Ambulatorului, formarea de personal, activitati de mediu);

d) Cresterea capacitatii de control al costurilor.

In prezent, calculul la nivel de pacient si crearea unui process regulat de calculi
a costurilor serviciilor spitalicesti se realizeaza intr-o masura destul de redusa.
Transparenta in sanatate este conditia esentiala pentru realizarea unei alocari echitabile
bazate pe raportul cost/eficienta.


Activitati
 Imbunatatirea mecanismelor de finantare a furnizorilor de servicii de sanatate
utilizand metode care sa reflecte munca depusa si sa stimuleze calitatea actului
medical;
 Elaborarea de metodologii clare de utilizare a resurselor financiare;
 Instituirea unor mecanisme de monitorizare a utilizarii resurselor financiare;
 Pregatirea specifica a personalului implicat in activitatea de control, precum si
a celor care autorizeaza utilizarea resurselor;
 Evaluarea cantitativa si calitativa a stocurilor, efectuata periodic;
 Nevesar de material si echipamente, evaluate periodic;
 Intocmirea planului de achizitii si a calendarului de achizitii;
 Implicarea personalului tehnic specializat in indeplinirea strategiei de achizitii.

Indicatori economico-financiari
 Executia bugetara fata de bugetul de cheltuieli aprobat;
 Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului;
 Procentul cheltuielilor de personal din totalul sumelor decontate de casele de
asigurari de sanatate din Fondul national de asigurari sociale de sanatate;
 Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului;
 Costul mediu pe zi de spitalizare, pe fiecare sectie;
 Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului (sintagma
“venituri proprii” inseamna, in cazul acestui indicator, toate veniturile obtinute
de spital, exclusive cele obtinute in contractual cu casa de asigurari de
sanatate).

Monitorizare, evaluare, raportare.

 Monitorizarea lunara si trimestriala a cheltuielilor efectuate de spital;
 Monitorizarea cheltuielilor de personal;
 Monitorizarea periodica, prin sistemul operativ de raportare, a angajamentelor
bugetare si a platilor efectuate pentru bunuri si servicii de catre unitatile sanitare cu
paturi finantate integral din venituri proprii.
Termen: permanent
Responsabil : Comitet Director, Director Financiar Contabil.
5. Obiectiv general nr. 5 = Promovarea spitalului
 Obiective specifice:

a) Imbunatatirea site-ului de prezentare a Spitalului de Obstetrica Ginecologie

Ploiesti- www.maternitate-ploiesti.ro
b) Lansarea unei campanii de promovare a spitalului in mass media

Activitati :
 Elaborarea unui logo si a unui set de mesaje de prezentare, centrate pe ideea de spital
acreditat, aparatura moderna, parteneriate valoroase.
 Tiparirea de pliante, postere cu mesaje de promovare.
 Prezentarea activitatii spitalului in emisiuni televizate.

Indicatori masurabili
 Nr. Accesari in evolutie
 Sondaj de opinie online
 Nr. Emisiuni tv
 Nr. Pliante, posture afisate
Termen : annual
Responsabil : Purtator de cuvant, relatii cu publicul

EVALUAREA PLANULUI STRATEGIC

EVALUAREA DE ETAPA
Se face prin analiza tuturor indicatorilor masurabili, pe fiecare obiectiv in parte
Peridiocitate : ANNUAL
Documente emise : RAPORT DE EVALUARE ETAPA
Responsabil : COMITETUL DIRECTOR
Circuitul documentelor : raportul se prezinta CONSILIULUI DE ADMINISTRATIE

REVIZUIREA PLANULUI STRATEGIC

Se va face in urma analizei rapoartelor de etapa, daca Consiliul de Administratie
decide modificarea sa, la propunerea Comitetului Direcotr Editia revizuita este supusa
dezbaterii in spital inaintea adoptarii si, ulterior, avizarii de catre Consiliul Medical si
aprobarii de catre Consiliul de Administratie.

Documente emise : PROIECT DE PLAN STRATEGIC

Responsabil : COMITETUL DIRECTOR
Criteriul documentelor : PROIECTUL se analizeaza in sedinta CD, propunerile de
modificare se implementeaza si se inainteaza variant finala, spre avizare CM si aprobare CS.

Peter F. Brucker spunea ca :

,,Managementul inseamna, in ultima analiza, inlocuierea muschilor si a fortei cu
puterea gandului, a obiceiurilor si superstitiilor cu cunostintele si agresivitatii cu
cooperarea.
Inseamna ca raspunderea inlocuieste obedienta fata de ranguri sic a autoritatea
performantei ia locul autoritatii functiei.”

ANEXA 1
3. Evaluarea serviciilor de sanatate furnizate de spital

Total date spital 300 Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014
paturi
Externari 13527 12430 11814
Indice de utilizare a 243,6 224,6 227,5
paturilor
Rata de ocupare a 66,6 % 61,5% 62,3%
paturilor
Durata medie de 5,4 5,4 5,7
utilizare a patului
Nr. Zile spitalizare 73068 67373 68253

Din analiza indicatorilor de utilizare a serviciilor medicale la nivelul SOG Ploiesti, s-

au constatat urmatoarele :
 Rata de ocupare a patului a scazut, DMS a crescut la 5,7, nr de zile de spitalizare
continua a scazut, dar se poate pune mai mult accent pe spitalizarile de zi, ceea ce
duce la costuri mai mici pentru spital si la un confort sporit al pacientului.
 ANEXA 2

Analiza situatiei economico-financiara

Denumire indicator 2012 2013 2014

Tarif pe caz ponderat 1444 1444/1380 1380
BVC Venituri totale din 15325710 17548207 17858580
care :
1. Venituri CJAS 13105440 12143897 10573460
a) Ve Spitalizare 12067770 11393940 10573460
continua DRG
b) Ve Spitalizare de zi 497670 714836 215883
c) Ve Programe 0 35120 0
nationale CAS
2. Venituri buget local 1537860 4634210 62797363
CJ PH
3. Venituri contracte 335770 329320 239733
DSP PH
4. Venituri proprii 346640 440780 549768
BVC cheltuieli totale, din 19230720 21149704 23233501
care :
1. Cheltuieli personal 13502214 14648269 14263279
2. Cheltuieli cu bunuri 5407451 5789791 8080342
si servicii
Cheltuieli medicale 613551 804466 1474079
Cheltuieli material sanitare 818224 730856 1051021
3. Cheltuieli de capital 321055 711644 889880

Concluzii privind compararea anilor 2012, 2013 si 2014.

La cheltuielile de personal cresterea anului 2013 a fost mai mare decat anilor 2014 si
2012.
Bunurile si serviciile au crescut cu aproximativ 28% :
 Pentru medicamente s-au inregistrat cresteri cu aproximativ 20% in anul 2014 fata de
anii anteriori;
 Pentru materialele sanitare s-au inregistrat in 2014 fata de anii anteriori
La cheltuieli de capital se inregistreaza o crestere a anului 2013 fata de anul 2012 si o
crestere semnificativa in anul 2014 fata de 2012.

ANEXA 3
ANALIZA SWOT A SPITALULUI

MEDIUL INTERN
Puncte tari Puncte slabe

- Cea mai importanta institutie in - Structura organizatorica

asigurarea asistentei medicale de neconforma cu nevoile de servicii
Obstetrica-Ginecologie pentru medicale ale populatiei;
locuitorii judetului Prahova; dotare - Existenta in unele sectii de
cu aparatura si dispositive medicale aparatura depasita fizic si moral;
noi; - Ponderea scazuta a veniturilor
- Personal medical competent; proprii;
- Medici specialist bine pregatiti - Lipsa unor contracte cu parteneri
profesional; privati;
- Structura diversificata;
- Ambulatoriul integrat al spitalului,
care are posibilitatea de a atrage
pacientii si de a oferi servicii
integrate;
- Sistem informatic integrat;
- Respectarea drepturilor pacientului
- Controlul infectiilor nosocomiale;
- Disponibilitatea personalului in
acordarea ingrijirilor medicale
personalizate.
Oportunitati Amenintari
- O implicare a autoritatilor locale in - Concurenta puternica datorata
realizarea unor proiecte de apropierii de Bucuresti unde
dezvoltare inclusive prin accesarea functioneaza numeroase spitale
de fonduri europene nerambursabile; publice si private;
- Posibile atrageri de fonduri de la - Emigrarea medicilor si a
MS, Bugetul de Stat si Bugetul asistentelor medicale;
Local; - Situatia defavorabila socio-
- Parteneriate cu autoritati si ONG-uri; economica a populatiei;
- Perspectiva contractelor cu casele - Continuarea subfinantarii
private de asigurari de sanatate; sistemului de sanatate; pe masura
 - Posibilitatea interactiunii cu ce CNAS va incuraja serviciile
operatori private prin asociere. medicale primare, alocarile
bugetare pentru spitale vor scadea,
marind competitia.
MEDIUL EXTERN

ANEXA 4
Esalonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE – GRAFICUL GANTT

OBIECTIVE/ACTIVITATI 2015 2016 2017

Implementarea unui sistem de

evaluare si monitorizare continua a
calitatii serviciilor medicale in spital
Imbunatatirea calitatii ingrijirilor
acordate pacientului
Depistarea, controlul si
supravegherea infectiilor
nosocomiale
Implementarea unui sistem de
colaborare si parteneriate cu asociatii,
servicii sociale si de ingrijire la
domiciliu
Includerea spitalului in programe
nationale
Aprobarea si indeplinirea planului de
investitii pe termen scurt si mediu
Imbunatatirea conditiilor hoteliere
Stimularea pregatirii postuniversitare
a medicilor specialisti si primari si a
personalului medico-sanitar din
cadrul spitalului prin obtinerea de
competente si supraspecializari, la
nivelul actual al cunoasteriii si
nevoilor nationale.
Identificarea unor facilitate pentru
atragerea personalului medical din
zona.
Cresterea transparentei in utilizarea
fondurilor
Intarirea disciplinei financiare
Atragerea de noi resurse financiare
Cresterea capacitatii de control al
costurilor.
Imbunatatirea site-ului de prezentare
a Spitalului
Lansarea unei campanii de
promovare a spitalului in mass-media