Institutul European de Administraţie Publică

Serviciile Publice în Statele în Curs de Aderare

Tendinţe Noi şi Impactul Procesului de Integrare

Danielle Bossaert
Christoph Demmke

Traducere din limba engleză a volumului “Civil Services in the Accession States:
New Trends and the Impact of the Integration Process”.

Copyright EIPA, O.L.Vrouweolein 22, PO BOX 1229, 6201 BE Maastricht,

The Netherlands, 12 August 2003

EIPA nu este responsabil în nici un fel de calitatea traducerii

Traducerea acestor materiale a fost posibilă cu sprijinul LGPSRI

(Local Government and Public Service Reform Initiative
- afiliat al Open Society Institute, Budapesta, Ungaria -

CENTRUL PENTRU REUNIUNI ŞI CONFERINŢE, Filială a FUMN

doreşte să mulţumească NISPACee şi EIPA pentru sprijinul acordat
în traducerea şi editarea acestei publicaţii

1
Serviciile Publice în Statele în curs de Aderare:
Tendinţe Noi şi Impactul Procesului de Integrare

2
Serviciile Publice în Statele în Curs de Aderare
Tendinţe Noi şi Impactul Procesului de Integrare

Danielle Bossaert
Christoph Demmke

Acest studiu se încadrează într-un proiect de cercetare legat de extindere

efectuat la EIPA în cursul anului 2002

Comisia Europeană contribuie la activităţile şi publicaţiile EIPA

prin bugetul Uniunii Europene

© 2003, Institutul European de Administraţie Publică

Maastricht, Olanda
http://www.eipa.nl

3
 Cuprins

Pagina

Notă asupra Autorilor 6

Note Preliminare 7

I. Introducere 8

II. Reforma Serviciului Public în Statele în curs de Aderare 10

III. Serviciile Publice în Statele Membre UE – Un Model pentru Statele în

Curs de Aderare ? 14
1. Statele birocratice clasice ca model? 14
2. Modernizarea serviciilor publice şi semnificaţia ştearsă a modelelor 15

IV. Decizia de a Avea un Sistem de Angajare sau de Carieră – Sau Ambele? 16

1. Asupra diferenţei dintre sistemul de carieră şi sistemul de angajare 18
2. Asupra legitimizării modelului de angajare 22
3. Asupra legitimizării modelului de carieră 24

V. Trăsături Comune şi Diferenţe în Serviciile Publice din Statele în Curs

de Aderare 27
1. Structura serviciului public 27
2. Organizarea angajărilor în sectorul public 29
3. Dezvoltarea calificărilor obiectivelor angajării şi procedurile de recrutare 34
4. Care sunt sistemele speciale pentru funcţionarii de stat? – sistemele 39
de pensii ca un exemplu
5. Organizarea politicii personalului şi liniile autorităţii în politica personalului 40
6. Managementul personalului şi rolul managerilor în serviciul public 42
7. Conducerea managerilor în statele în curs de aderare 43
8. Selecţia managerilor capabili în serviciul public 45
9. Mobilitatea şi schimbarea în serviciul public 47
10. Dezvoltarea regulilor etice şi măsurile anticorupţie 48
11. Oportunităţile de carieră şi politica de instruire 52
12. Tendinţele plăţii şi plata legată de performanţă 56
13. Introducerea sistemelor de remuneraţie bazate pe performanţă 57
14. Sisteme de evaluare a personalului 58
14.1 Schimbare şi diversitate în evaluarea personalului 58
15. Flexibilitatea timpului de lucru 63

4
VI. Europenizarea Administraţiilor şi Serviciilor Civile în Statele
în Curs de Aderare 66
1. Contribuţia cooperării administrative la crearea unui spaţiu administrativ 66
2. Legislaţia comunitară şi contribuţia ei la dezvoltarea unui spaţiu
european administrativ 67
3. Legislaţia UE şi legislaţia serviciului public naţional din statele în curs de
aderare 73
4. Articolul 39, paragraful 4 din Tratatul CE şi calificările de admitere
în serviciul public în statele în curs de aderare 74
5. Articolele 136-141 ale Tratatului CE şi efectul lor asupra serviciului public
din statele în curs de aderare 77
6. Va duce aderarea la un spaţiu administrativ european? 78

VII. Noi Provocări – Atractivitatea Serviciului Public în Statele în Curs de

Aderare 81

VIII. Concluzie 85

Anexă 87

5
 Notă asupra Autorilor

Danielle Bossaert Lector, Unitatea „Managementul Public

European”, Institutul European de Administraţie
Publică (EIPA), Maastricht (NL)

Dr. Christoph Demmke Profesor Asociat, Unitatea „Managementul

public European”, Institutul European de
Administraţie Publică (EIPA), Maastricht (NL)

6
 Note Preliminare
Comisia Europeană a autorizat Institutul European de Administraţie Publică
(EIPA) să realizeze un studiu comparativ al serviciilor publice în statele în curs de
aderare în domeniul dreptului serviciilor publice şi al managementului resurselor
umane. Acest studiu este bazat pe răspunsurile date de către statele în curs de aderare
în chestionarele care le-au fost trimise în primăvara anului 2002. Chestionarul este
ataşat la sfârşitul acestui studiu.
Chestionarul conţine o serie de puncte/întrebări care acoperă următoarele subiecte:
• Structura serviciilor publice
• Statutul funcţionarilor publici şi condiţiile serviciului
• Tendinţele de angajare în serviciul public
• Atractivitatea serviciului public şi dezvoltarea aptitudinilor
• Mobilitate şi dezvoltarea carierei
• Numirea şi dezvoltarea aptitudinilor managerilor
• Descentralizarea/deconcentrarea managementului resurselor umane
• Dezvoltarea remunerării şi sistemele de pensii
• Întrebări generale asupra structurării muncii şi dialogului social (exemplu dat
modele în timp real în serviciul public, dreptul la grevă, etc.)
• Condiţii de aderare şi deschiderea serviciilor publice pentru cetăţenii U.E.
În mod logic, răspunsurile pe care le-am primit de la ţările în curs de aderare se
concentrează mai mult asupra unor puncte decât asupra altora. Mai mult decât atât,
răspunsurile primite de către EIPA variază considerabil în mărime. În timp ce studiul
ia acest aspect în considerare, cu toate acestea se ocupă şi de toate răspunsurile într-o
manieră nepărtinitoare. Am încercat de asemenea să menţinem studiul pe cât posibil
de scurt şi de concis. Din acest motiv, unele răspunsuri naţionale pot fi citate sau
menţionate mult mai scurt sau exprimate într-o mărime mai mare şi cu mai multe
detalii decât altele. Dacă oricare stat în curs de aderare consideră că din răspunsurile
lor au fost folosite descrieri insuficiente, am vrea să ne cerem scuze pentru acest lucru
acum.
Sperăm că studiul în prezenta sa formă furnizează idei interesante pentru
dezbatere şi conţine sugestii constructive atât pentru activitatea viitoare a serviciilor
publice în statele în curs de aderare şi pentru şefii departamentelor/directorii executivi
pentru serviciile publice.
Din câte ştim, acesta este primul studiu comparativ care implică toate cele 13
state în curs de aderare. Aşadar am dori să mulţumim contactelor noastre pentru
excelenta cooperare din ultimele câteva luni. Mulţumirile noastre sunt de asemenea
cuvenite multitudinii de experţi naţionali din mai multe ministere/departamente din
Statele Membre care au ajutat la realizarea acestui studiu. Acesta este cu atât mai mult
adevărat cu cât în mai multe state în curs de aderare procesul de reformă din serviciul
public nu a fost încă finalizat şi unele progrese au fost subiecte ale unor varietăţi de
schimbări.

Danielle Bossaert şi Christoph Demmke

7
 I. Introducere

În faţa extinderii planificate de către UE în 2004 pentru a include până la 10 membri

noi, un studiu comparativ al structurii şi organizării serviciilor publice în statele în
curs de aderare este mai în actualitate decât niciodată. Este de asemenea adevărat că,
nu mai puţin din cauza serviciilor publice în aceste state au trebuit să treacă prin
procese fundamentale de reformă de-a lungul ultimului deceniu. Totuşi, spre deosebire
de transformarea economico-structurală de la o economie centralizată de stat şi
economia de piaţă, procesul de transformare al serviciului public şi introducerea unei
legi moderne a serviciului public bazată pe principiul democratic, certitudine legală,
transparenţă şi deschidere, au primit numai comparativ puţină atenţie în literatură.
Împotriva acestui fundal, acum este momentul potrivit pentru o observaţie mult mai
detaliată a serviciului public din aceste state, unele dintre ele caracterizate de diferenţe
izbitoare.
Deşi studii similare au fost realizate la momente diferite din trecut (exemplu dat
Verheijen,1 Banca Mondială/OECD/SIGMA bazat pe chestionare detaliate în 1999,2
Goetz/Wollmann3 etc.), dar din câte ştim, nici unul dintre aceste studii nu acoperă
toate cele 13 state în curs de aderare.
Acest studiu al serviciului public din statele în curs de aderare este bazat pe
studii similare (Bossaert ş.a., Serviciile Publice în Europa celor Cincisprezece, EIPA,
1996 şi 2001), condus de EIPA pentru Statele Membre. Obiectivul acestui proiect este
să obţină o imagine asemănătoare a serviciilor publice în statele în curs de aderare. O
accentuare specifică este plasată asupra legilor serviciului public.
Studiul este împărţit în şase părţi. Urmărind o scurtă evaluare a procesului de
reformă în statele în curs de aderare (Capitolul II), autorii au cercetat mai întâi dacă (şi
cum) statele în curs de aderare sunt ghidate de unul sau mai multe modele ale
serviciului public aşa cum este folosit în Statele Membre UE (Capitolul III).
Următoarea parte (Capitolul IV) analizează structura şi organizarea serviciilor publice
în statele în curs de aderare. Ceea ce este implicat în acest caz – ca şi în publicaţiile
anterioare EIPA – este clasificarea serviciilor publice ale statelor în curs de aderare ca
modele de carieră şi de angajare. Următorul punct fundamental al studiului (Capitolul
V) priveşte aspectele specifice şi materiale ale legii naţionale a serviciului public şi
structurile administrative în statele în curs de aderare. Scopul principal al acestui
(oarecum lung) capitol este să examineze trăsături comune şi divergente ale serviciilor
publice în statele în curs de aderare şi să corespundă cu tendinţele de dezvoltare

1
Vereijen, T., (Ed.), Sistemele Serviciului Public în Europa Centrală şi de Vest, Elgar Publishing,
Cheltenham/Massachussets, UK/USA, 1999.
2
http://www1.worldbank.org/publicsector/civilservice/cs_law. Vezi şi multe studii individuale ale OECD.
http://www.oecd.org/puma/sigmaweb
3
Goetz, K. H./Wollmann, H., „Guvernamentarea directorilor executivi în Europa post-comunistă”, în: Jurnalul
Politicii Publice, Decembrie 2001, pag. 864-887.

8
semnificative. Pe baza datelor disponibile ne limităm la o comparaţie a trăsăturilor
structurale individuale (exemplu dat Definirea serviciului public şi relaţiilor
ocupaţionale, criteriu de recrutare, probleme de control şi competenţă în
managementul personalului, timpul de lucru, evaluarea personalului, plata,
mobilitatea, legea disciplinară, instruirea, etc.) care se leagă în principal la ultimele
tendinţe în politicile de personal în statele în curs de aderare. Penultima parte a
studiului (Capitolul VI) încearcă o analiză a efectelor procesului de integrare
europeană asupra administraţiilor statelor în curs de aderare. Ceea ce prezintă aici un
interes mai mare este dacă serviciile publice din statele în curs de aderare îndeplinesc
cerinţele Legii Comunitare care urmăreşte Articolul 39, paragraful 4, a Tratatului CE
(liberă mişcare a forţei de muncă şi clauza excluderii pentru serviciul public) şi
Articolele 136-141 ale Tratatului CE („capitolul egalităţii”). Capitolul VII include apoi
studiul privirii asupra viitoarelor provocări.

9
 II. Reforma Serviciului Public în Statele în curs de Aderare

Din cauza tradiţiilor comuniste împărtăşite ale lor, serviciile publice din cele mai
multe dintre ţările în curs de aderare, cu excepţia Turciei, Maltei şi a Ciprului, au
dezvoltat trăsături care până acum au fost o barieră importantă a procesului de
reformă. Acestea implică în mod special:
• aproape politicizarea administraţiei publice. Pregătirea politicilor şi legislaţiei şi
conducerea şi implementarea politicilor au fost subiect pentru influenţe politice
puternice din partea partidului principal executiv şi de guvernământ.
• principii etice cum ar fi „neutralitatea” şi „incoruptibilitatea” care erau des
încălcate deoarece administraţia era foarte politicizată.
• lipsa de mobilitate în serviciul public. Mai mult decât atât, oportunităţile de
carieră şi de avansare erau foarte strâns legate de disponibilitatea de a adapta o
singură viziune politică.
• un grad ridicat al descentralizării şi fragmentării responsabilităţilor în politica
personalului. „Sistemul de personal al statului la nivel central era din nou foarte
fragmentat, fără recrutări la nivel central şi cu mobilitate interministerială
minimală printre angajaţi. Nu era nici o structură de remuneraţie comună şi
diferenţe considerabile de plată existau printre ministere. Carierele erau des
structurate zonal...”4
• în multe cazuri, deciziile de a recruta şi a disponibiliza personalul nu erau
responsabilitatea unui departament central specific, agenţie sau departament de
personal, dar a revenit puterilor ministerului de a lua decizii.5
• o imagine insuficientă a serviciului public datorită politicizării administraţiei
publice. Mai mult decât atât, condiţiile personalului pentru serviciu erau
îndeajuns de slabe, foarte inflexibile şi numai din când în când legate de
performanţa individuală, motivaţia şi potenţialul de dezvoltare,
• personalul slab plătit. Plata angajaţilor publici era deseori atât de mică încât o
slujbă în administraţia publică nu era (în termeni financiari) un viitor foarte
atrăgător.

Contrar acestui fundal de experienţe împărtăşite, din nou nu este surprinzător că

statele în curs de aderare încearcă să ridice un statut al serviciului public care
promovează conducerea neutră şi loială către stat. De exemplu, ce aproape toate
statele au în comun este faptul că există provizii specifice în construcţie, legea sau
legislaţia secundară legată de angajarea în serviciul public, cum ar fi:
• Nevoia pentru un serviciu public este (deseori) amintită în constituţia statelor în
curs de aderare.
4
Goetz/Wollmann, loc. cit., pag. 868.
5
„deciziile asupra recrutării şi disponibilizării au rămas în majoritatea statelor în mâinile ministerelor”, în:
Verheijen, loc. cit., pag. 331.

10
• Prevederile care guvernează serviciul public sunt precizate în detaliu într-un act
al serviciului public şi în legislaţia secundară cum ar fi ordinele şi regulile
administrative.
• Toate documentele serviciului public alcătuiesc principii specifice cât şi drepturi
şi îndatoriri ale funcţionarilor de stat.
• În multe cazuri, funcţionarii de stat sunt legaţi de îndatoriri specifice speciale
care nu se aplică altor grupuri de lucrători. Aceste îndatoriri se leagă în special
de dreptul (limitat) la grevă, reguli speciale disciplinare (exemplu dat nefiind
permis primirea cadourilor) şi îndatorirea de a rămâne neutru şi incoruptibil.
• Actul serviciului public conţine dispoziţii speciale în legătură cu angajarea în
serviciul public, promovarea, instruirea şi plata funcţionarilor de stat (adaptate
la un sistem special).
• În aproape toate cazurile, funcţionarii de stat sunt numiţi de o hotărâre a statului.
Relaţia de angajare este guvernată de legea publică.
• În toate statele în curs de aderare, funcţionarii de stat au o slujbă pe viaţă.
• În aproape toate cazurile, oficialii ministeriali, ofiţerii vamali, ofiţerii de poliţie
şi diplomaţii au statutul de funcţionar de stat.

Reforma serviciilor publice în ţările candidate a luat loc în ultimii ani într-o
măsură nu mică datorită presiunii politice a Comisiei Europene, care consideră o
administraţie care funcţionează bine şi o structură judiciară eficientă a fi un criteriu
important pentru aderare. În raportul său asupra extinderii UE, de aceea Comisia
Europeană a examinat de asemenea situaţia serviciului public şi a sistemului
judecătoresc în ţările candidate. Totuşi, criteriul aplicat în evaluarea eficienţei şi
eficacităţii serviciului public şi al sistemului judecătoresc nu a fost întotdeauna clar.
Cu toate acestea, în raportul de extindere unele concluzii surprinzător de clare au fost
trase. În cazul Lituaniei, a fost stabilit că: „Lituania a făcut progrese considerabile în
urmărirea reformei administraţiei publice, remarcabil prin adoptarea noii Legi a
Serviciului Public”. Aceste declaraţii clare sunt şi mai notabile cu cât Uniunea
Europeană are doar competenţe limitate în legea serviciului public.6
În ciuda introducerii reformelor fundamentale, acest proces nu a fost încheiat la
timp. Chiar şi întrebările de detaliu cum ar fi reguli noi care guvernează dreptul la
vacanţe al funcţionarilor de stat pot – datorită situaţiei financiare exagerate – fi o
cauză pentru un conflict politic. De fapt, în multe ţări, efortul reformei poate fi descris
ca mişcându-se „încoace şi încolo” sau chiar „înainte şi înapoi”. „Sistemele
Serviciului Public încă se mai mişcă înainte şi înapoi şi noi guverne vor să intervină în
treburile serviciului public unde în principiu ar trebui să nu se implice”.7 „Totuşi,
crearea serviciilor publice profesionale obiective a avansat mult mai puţin decisiv
decât s-a sperat...”.8 „Legile serviciului public au fost din când în când catalizatoarele

6
Comisia Europeană, Spre Uniunea Extinsă, Lucrare Tactică şi Raport al Comisiei Europene asupra progresului
spre aderare de fiecare ţară candidată, Bruxelles, 9.10.2002, COM (2002) 700 final, pag. 58.
7
Verheijen, loc. cit., pag. 336
8
Goetz/Wollmann, loc. cit., pag. 879.

11
aşteptate pentru stabilizarea, depolitizarea şi profesionalizarea serviciului public”.9 O
excepţie evidentă este situaţia din Ungaria, unde legea serviciului public a fost
aprobată încă din 1992. Există de asemenea legi ale serviciului public aprobate de
mult în Cipru, Turcia şi Malta.
Până acum, în multe ţări în curs de aderare, noile legi ale serviciului public sunt
aprobate aproape zilnic bazate sau renegociate ca un rezultat al schimbărilor frecvente
în sistemul politic. În prezent, este foarte rar o ţară care nu preconizează o reformă
nouă a sistemului de promovare, sistemului de pensii sau structurilor salariale. În
continuare tendinţa generală în ultimii 15 ani a fost caracterizată de un progres
continuu. Scopul este de a crea un serviciu public şi funcţionari publici care sunt clar
diferiţi de administraţiile conduse de planuri anterioare şi sunt conduse spre o oarecare
extindere de către unul sau mai multe (Europa vestică sau nordică) modele. Totuşi,
procesul de organizare, depoliticizare şi profesionalizare al serviciului public este
totuşi departe de a fi complet. In special, o veche tradiţie a supravieţuit în ţările
Europei Centrale şi de Est care pot milita împotriva implementării regulilor obiective
ale recrutării, adică descentralizarea excesivă şi fragmentarea responsabilităţilor în
serviciul public.
Suntem de acord cu Verheijen când spune că dezvoltarea unui „sistem al
serviciului public clasic şi unit, cu una sau mai multe agenţii de recrutare, un sistem
interministerial de promovare şi a unui sistem de salarii generalizat...”10 este un
scenariu imposibil în statele Europei Centrale şi de Est. Puţine s-au schimbat în
această privinţă ca „deciziile asupra recrutării şi disponibilizării rămân în multe state
în mâinile ministerelor.”11
Se pune problema în privinţa însemnătăţii politice a eforturilor de a reforma
serviciul public. Ceea ce este notabil este contrastul între eforturile de a reforma
sectorul economic – iniţiat încă de la începutul anilor 1990 – şi reforma serviciului
civil, care a fost adoptat doar în unele state după o întârziere de până la 10 ani. Această
diferenţă în sublinierea eforturilor de reformă ne duce să concluzionăm că în multe
cazuri reforma serviciilor publice a fost iniţial considerată relativ neimportantă.

Reforma Legilor Serviciilor Publice în Statele în Curs de Aderare

Cehia Proiectul de lege al serviciului public, 2002

Ungaria Legea Serviciului Public 1992, XXXVI. Amendamentul la
Legea Serviciului Public din 1 Iulie 2001, în 1992
Polonia Art. 153 din Constituţie, Legea nr. 49 a Serviciului Public din
18 decembrie 1998 (http://www.usc.gov.pl/en/01/main/html)
Bulgaria Legea Serviciului Public din 1999 şi amendamentele din 2000
şi 2001
9
Goetz/Wollmann, loc. cit., pag. 880/881
10
Verheijen, loc. cit., pag. 331.
11
Loc. Cit.

12
Estonia Legea Serviciului Public din 1995. Noul proiect din 2002
permite tranziţia la un sistem bazat pe sistemul de angajare
Letonia Legea de Stat a Serviciului Public aprobată în 2001, reforma
sistemului planificat de remuneraţie
Lituania Legea Serviciului Public din Iulie 1999, un nou proiect în
2001
România Legea Serviciului Public din 1999
Cipru Legea Serviciului Public din 1990
Turcia Constituţia Turcă (1982) şi Legea nr. 657 asupra Serviciului
Public din 1965, Decretul nr. 190 şi ordinele administrative,
circulare, etc.
Slovacia Adoptarea unei noi Legi a Serviciului Public în 1 Aprilie 2002
Malta Pregătiri pentru o nouă Lege a Serviciului Public înainte de
încheierea sesiunii, un nou ordin care guvernează Comisia
Serviciului Public care va înlocui ordinul din 1960
Slovenia Angajaţii care se încadrează în Legea Instituţiilor
Guvernamentale (LWSO, 190); un proiect pentru Legea
Serviciului Public este în pregătiri.

13
 III. Serviciile Publice în Statele Membre UE – Un Model
pentru Statele în Curs de Aderare ?

1. STATELE BIROCRATICE CLASICE CA MODEL?

Criteriul unei legi a serviciului public şi/sau reforma greu de atins şi reorganizarea
serviciului public în statele în curs de aderare ridică întrebarea fundamentală asupra
punctelor pro şi contra de a avea un serviciu public cu reguli specifice şi întrebarea cu
privire la modelele şi tipurile diferite de vânzare la alegere în zona OECD.
În studiul său asupra serviciilor publice în statele în curs de aderare Verheijen
notează că sistemele vestice clasice de carieră „par a fi sursa principală de
inspiraţie...”.12 O excepţie evidentă este Estonia, a cărei (încă incompletă) reformă a
legii serviciului public a fost în mod evident puternic influenţată de către tradiţia
ţărilor Scandinave (în mod special Suedia şi Finlanda). Este de asemenea notabil că
multe din măsurile de reformă şi instrumentele de management care (în cel mai larg
sens) au fost împrumutate din paradigma teoriilor Noului Management Public şi au
fost larg acceptate în multe ţări OECD,13 nu şi-au găsit încă drumul spre statele în curs
de aderare. De exemplu, numai eforturi temporare sunt făcute pentru a aborda
chestiunea „creării flexibilităţii”. Un progres mic a fost făcut chiar şi pentru a face
timpul de lucru mai flexibil.14
Toate studiile anterioare conduse spre serviciul public în Statele Membre şi în
statele în curs de aderare au desenat o imagine surprinzătoare: în timp ce în multe
State Membre UE este posibilă notarea unei anumite tendinţe spre armonizarea
serviciului public şi a sectorului privat (în special în termeni ca sisteme de
remuneraţie, sisteme de pensii, introducerea sistemelor de management al
performanţelor, modele ale timpului de lucru, sisteme de evaluare a personalului şi
modele de promovare, etc.) şi „managerializarea” serviciului public continuă repede,
(majoritatea) statelor în curs de aderare se străduiesc să creeze un serviciu public ale
cărei condiţii de lucru diferă în mod substanţial de condiţiile de angajare în sistemul
privat. Această dezvoltare remarcabilă este de asemenea notată în studiul
Goetz/Wollmann: „în timp ce în Europa de Vest, există semne de lipsă a privilegiului
serviciului public şi o coincidenţă crescută în drepturile şi responsabilităţile
funcţionarilor de stat şi ale angajaţilor obişnuiţi (...), în CEE profesionalizarea la
nivelul administraţiei centrale de stat a fost văzută ca echivalentă cu crearea unui grup
de funcţionari de stat separat de restul angajaţilor publici...”.15 Totuşi, această tendinţă
nu este bine formată: actualul proces de reformă din Estonia înseamnă mutarea de la
un model de carieră foarte rigid la un model care a fost în mod clar inspirat de tradiţia

12
Verheijen, loc. cit., pag. 330/331
13
Vezi de asemenea Pollitt, C./Bouckaert, G., Reforma Managementului Public: O Analiză Comparativă, Oxford,
2000.
14
Vezi capitolul asupra timpului de lucru
15
Goetz/Wollmann, loc. cit., pag 879

14
suedeză şi finlandeză (delegarea puterilor agenţiilor din politica personalului,
introducerea managementului performanţei, fără creşterea automată a salariului şi a
promovării, cerinţele de angajare în serviciul public descentralizat, poziţii de vârf
ocupate de competiţia publică, uşurinţa de mobilitate dintre sectorul privat şi serviciul
public). Estonia încă mai menţine elemente care apar din birocraţia clasică (clauza
fără grevă a funcţionarilor de stat, datoria de a păstra secretul, sisteme speciale de
pensii pentru anumite grupuri de muncitori). În afară de acestea, serviciul public
estonian este de asemenea caracterizat de un grad foarte ridicat de descentralizare (în
mod special în probleme ale evaluării personalului, instruirii, promovării şi angajării)
– sau opusul – lipsa coordonării centrale.
Din cauza acestor desfăşurări, nu putem să fim sincer de aceeaşi părere cu
declaraţia lui Goetz/Wollmann că „inspiraţia călăuzitoare a fost oficialul clasic
Weberian...”16 conform căreia sistemele alese sunt prea diverse pentru a fi atribuite
unui model anumit. Este dificil, de exemplu, să descrii modelul estonian, care este în
mod clar bazat pe modelul suedez şi finlandez, ca model al tipului Weberian. Pe de
altă parte, serviciul public din Malta este bazat în mod tradiţional pe modelul
Westminister britanic, în timp ce Slovenia a fost ghidată de către, printre alţii, modelul
legii serviciului public german (şi, cu unele extinderi, modelul austriac) şi România
de către modelul francez.

2. MODERNIZAREA SERVICIILOR PUBLICE ŞI SEMNIFICAŢIA

ŞTEARSĂ A MODELELOR

Un punct de plecare esenţial pentru toate planurile pentru reformarea serviciului public
în statele în curs de aderare este să accentueze standardele „diferite” de conducere şi
chestiunile etice ale administraţiei publice ca fiind comparate cu sectorul privat.
Trăsături individuale specifice pentru administraţia guvernamentală (structură
organizaţională ierarhică, bazarea pe date, concentrarea asupra regulilor şi proceselor
decât asupra ţintelor, etc.) sunt de asemenea reţinute. Mai mult decât atât, angajaţii
guvernului aproape pretutindeni sunt legaţi de drepturi şi îndatoriri speciale,
concentrându-se asupra obiectelor statului, asupra neutralităţii, justiţiei, regulii legii,
corectitudinii, egalităţii şi imparţialităţii.17
În toate statele în curs de aderare există de asemenea „o clasă socială a
funcţionarului de stat” acum cărora le este acordat un statut special. Acest statut
special al oficialilor are aspecte şi scopuri variate. Este bazat pe drepturi specifice,
îndatoriri şi chiar privilegii de diferite feluri. În special, privilegiile se leagă deseori de
durata şi siguranţa angajării (o slujbă pe viaţă) şi asigură o prevedere pentru
însănătoşire şi pentru vârstă înaintată. Pe de altă parte, îndatoririle constau într-un cod
specific de etică şi – în mod frecvent – obligaţia de a rămâne neutru când îşi
îndeplineşte sarcina.

16
Goetz/Wollmann, pag 879
17
Becker, B, Die öffentliche Verwaltung, Starnberg, 1989, pag. 71.

15
 Diferenţa majoră în relaţia cu Statele Membre UE este că salariile şi plata
pensionării sunt foarte scăzute în statele în curs de aderare. Deşi unele State Membre
au – cel puţin pe termen lung – compensat pentru plata relativ scăzută – comparat cu
sectorul privat – plătind pensii speciale pentru serviciul public, majoritatea statelor în
curs de aderare nu au nici ele sisteme favorabile de securitate socială.
În multe state în curs de aderare statele clasice birocratice (Franţa, Germania)
pot fi doar folosite ca model pentru o anumită extindere. Trăsăturile esenţiale ale
birocraţiei în aceste două ţări sunt angajarea pe viaţă, clauză de sănătate specifică sub
forma unei pensii a serviciului public, o procedură specială de angajare a serviciului
public, recrutarea pentru o carieră specifică sau un corp specific, şi – mai ales în
Germania – un drept limitat la grevă pentru funcţionarii de stat.18
Deşi multe state în curs de aderare au acaparat câteva dintre aceste elemente
tradiţionale ale birocraţiei, sub nici o formă nu s-au conformat toate. Pe scurt, se poate
declara că modelele clasice de guvernare îşi pierd funcţia exemplară. Un număr de
motive pot fi amintite pentru acestea:
• Chiar dacă întrebării asupra faptului că dacă funcţionarii de stat sau personalul
salariat sunt „mai costisitori” nu i s-a dat răspuns în nici un fel, situaţia
financiară generală şi tendinţele demografice nu permit crearea unor sisteme de
pensii speciale pentru funcţionarii de stat.
• În statele clasice birocratice statutul special al funcţionarilor de stat a fost şi este
în parte justificat de natura specială a îndatoririlor lor. Exercitarea puterii
suverane trebuie să rămână neschimbată asupra funcţionarilor de stat; acestea
sunt măsuri pentru a păzi societatea, pentru a menţine ordinea şi protejarea
cetăţenilor. Totuşi, întrebarea clasică asupra căror sarcini ar trebui îndeplinite de
către funcţionari de stat nu a fost niciodată stabilită definitiv nici chiar în statele
birocratice clasice. Mai mult decât atât, întrebarea asupra căror activităţi ar
trebui făcute a) de către serviciul public general şi b) de către funcţionari de stat
este abordată în mod diferit în toată lumea. Şi aici, nu există nici un model (bun)
pentru practica cea mai bună a statelor în curs de aderare. Motivul pentru
aceasta este că în toate serviciile publice multe îndatoriri tehnice efectuate nu
diferă în nici un fel de îndatoririle efectuate în sectorul privat şi astfel în multe
ţări sunt efectuate de asemenea „privat”. Chiar şi distincţia din funcţionarea
legii şi a ordinii (de exemplu) dintre poliţia statului ca parte a serviciului public
şi servicii de securitate privată devine din ce în ce mai instabilă şi mai neclară.
Până la urmă, relaţiile ocupaţionale diferite sunt de asemenea create cu o
frecvenţă din ce în ce mai mare înăuntrul serviciului de sănătate, în serviciile de
protecţie a mediului şi în profesia de învăţător. Unele ţări şi-au privatizat chiar
complet serviciul de sănătate, profesia de învăţător şi multe domenii din
serviciile de protecţie a mediului. De aici motivul pentru care răspunsul la
întrebarea asupra căror slujbe pot fi rezervate pentru funcţionarii de stat este
departe şi continuă să fie un subiect arzător disputat şi este aşadar cel mai des
lăsat la discreţia statelor în curs de aderare.
18
O introducere în sistemele individuale: Rouban, L., La fonction publique, Paris 1996; Spiess, W., Öffentliches
Dienstrecht Bund, Regensburg 2002.

16
• Totuşi, la începutul secolului 21, statutul funcţionarilor de stat este de asemenea
pus sub semnul întrebării în statul birocratic clasic: cum statul birocratic clasic
este legat în mod direct de ideea statului naţional şi cetăţenia naţională,
orientările spre globalizare şi internaţionalizare, influenţa legii Europene (în
special Articolul 39, paragraful 4 şi Articolele 136-141 ale Tratatului CE) şi
schimbarea din conceptul de statalitate (datorită definiţiei alterate ale
conceptului de naţionalitate, dimensiunea multiculturală în creştere a societăţii,
descentralizarea guvernului, privatizarea, „agenţificarea” şi sursele exterioare
ale responsabilităţilor guvernului, etc.) reprezintă mari provocări pentru
noţiunea statutului clasic al funcţionarului de stat şi abilitatea de a o reforma.
• În final, reformele (reforma sistemelor de pensii, mobilitatea dintre sectorul
privat şi serviciul public, numiri pe termen scurt pentru poziţiile de vârf,
reforma sistemelor de remuneraţie, introducerea acordurilor pentru obiective şi
instrumente pentru managementul performanţelor, flexibilizarea timpului de
lucru şi relaţii contractuale, etc.) în serviciile publice naţionale vor rezulta într-o
tendinţă spre alinierea cu sectorul privat şi un abandon parţial al principiilor
clasice ale legii serviciului public. La începutul secolului 21, într-un număr din
ce în ce mai mare de ţări, perspectiva comună este că deseori numai pare să
existe nici o justificare pentru tratamentul diferenţiat şi un statut diferit vis-a-vis
de sectorul privat. În plus, condiţiile sociale, orientarea spre valoare, orientarea
spre client, cerinţele mobilităţii, cererile instruirii, motivarea şi chiar şi
recrutarea personalului devin mai asemănătoare în exact acelaşi fel ca
problemele cu care se confruntă atât sectorul public, cât şi cel privat.
• În Europa, din cauza conceptului nerezolvat de „suveranitate” şi rolul diferit al
statului şi al societăţii, diferite sisteme de servicii publice, dar de asemenea –
depinzând de tipul de guvernare – diferite paradoxuri au evoluat, care –
depinzând de model – furnizează puţin prin felul unui model al ţărilor în curs de
aderare. În Germania, serviciul public conţine funcţionari de stat, personalul cu
guler alb şi muncitorii cu guler albastru. Totuşi, toate grupurile execută fie
muncă independentă fie muncă dependentă (chiar dacă Articolul 33 din
Constituţia Germaniei precizează altceva). Mai mult decât atât, munca este
executată de aceste grupuri de muncitori care este de asemenea executată şi în
sectorul privat. Este exact din cauza acestei inconsistenţe în alocarea
îndatoririlor faptul că oamenii întreabă din ce în ce mai mult de ce aceste
diferenţe există între funcţionarii de stat şi angajaţii civili şi care este
însemnătatea conceptului de „funcţie suverană” dacă angajaţii civili pot
îndeplini această funcţie la fel de bine (sau de rău). În unele dintre celelalte ţări
(exemplu dat Olanda şi prin o oarecare extindere Finlanda), majoritatea
covârşitoare a celor angajaţi în serviciul public au o relaţie ocupaţională care
este guvernată de legea publică. În aceste ţări, totuşi, condiţiile unei relaţii
ocupaţionale în serviciul public au fost tot mai atent armonizate cu cele din
sectorul privat, chiar dacă serviciul public exercizează funcţii suverane clasice.
Acestea ridică întrebarea de bază asupra legitimării unei legi publice despre
relaţiile ocupaţionale dacă are puţine trăsături specifice distincte. Serviciile

17
 publice franceze sunt alcătuite aproape exclusiv din funcţionari de stat într-o
lege publică despre relaţiile ocupaţionale, ale căror relaţii ocupaţionale diferă
fundamental de relaţiile ocupaţionale din sectorul privat. Totuşi, aceasta ridică
întrebarea despre motivul pentru care aproape toate relaţiile ocupaţionale sunt
guvernate de legea publică în ciuda faptului că majoritatea activităţii nu este
legată de performanţa îndatoririlor suverane şi ar putea fi guvernată la fel de
bine şi de corespunzător de către contractele de angajare din sectorul privat.
Până la urmă, în Suedia sunt foarte puţine diferenţe rămase între relaţiile
ocupaţionale. În acest moment, am fi îndreptăţiţi să întrebăm: care este sensul şi
scopul de a avea un serviciu public ca sector alternativ al sectorului privat?

Datorită acestor progrese serviciul public nu este o entitate statică. Nu există un

exemplu sau model perceptibil. Pe de altă parte, serviciul public este într-o anumită
măsură în criză şi este criticat din toate părţile. Răspunsul la întrebarea asupra sensului
şi scopului legii specifice a serviciului public şi asupra organizării serviciului public ar
putea, totuşi, veni chiar de la statele în curs de aderare: simplul motiv este dorinţa
expresă a statelor în curs de aderare să pună bazele unui serviciu public (cu funcţionari
de stat angajaţi) face clar faptul că serviciul public este la fel de necesar acum aşa cum
a fost până acum şi că nici un stat nu poate funcţiona fără o administraţie publică. O
dezbatere cerută urgent asupra nevoii pentru serviciul public în secolul 21 poate fi
astfel iniţiată de către statele în curs de aderare.

18
 IV. Decizia de a Avea un Sistem de Angajare sau
de Carieră – Sau Ambele?

1. ASUPRA DIFERENŢEI DINTRE SISTEMUL DE CARIERĂ ŞI SISTEMUL

DE ANGAJARE

Când organizează serviciul public şi determină statutul funcţionarului de stat, statele în

curs de aderare pot alege între un sistem clasic de carieră şi un sistem de angajare.19
Conform definiţiei folosite de Bossaert ş.a., trăsătura distinctă a unui sistem de
carieră este că aplicanţii intră în serviciu în prima funcţie a unei direcţii de carieră
specifice. În această carieră, funcţionarul de stat poate fi atunci promovat în
concordanţă cu cerinţele legale, să ocupe noi funcţii (exemplu dat Director-general) şi
să se ridice pe scara de plată (exemplu dat conform principiului de vechime în muncă).
Admiterea într-o carieră specială (exemplu dat A, B, C, D) necesită un standard
educaţional minim aşa cum este scris în regulile statutare (exemplu dat licenţă de
facultate şi completarea unei perioade de instruire) şi completarea cu succes a unui test
(exemplu dat examinare de stat) sau procedură de selecţie competitivă (exemplu dat
concurs). Astfel, sistemele de carieră creează (diferite) forme ierarhice de organizare.
În general, noii veniţi într-o carieră sunt – urmând o perioadă de instruire – numiţi pe
viaţă. În trecut, mai mult decât atât, condiţiile de funcţie, plată şi pensie erau guvernate
de statut.

Elemente Caracteristice ale unui Sistem de Carieră

Contractul şi numirea pe baza legii publice a funcţionarului de stat

Numai numirea pe primele posturi
Cerinţe educaţionale statutare specifice pentru carieră
Recunoaştere limitată a experienţei profesionale de către sectorul privat
Sisteme de remuneraţie înscrise de către statut (avansarea pe principiul vechimii în
muncă)
Slujbă pe viaţă
Codul de conduită pentru funcţionarii de stat (incluzând lege disciplinară specială)
Procesul de muncă bazat mai mult pe reguli decât pe ţinte
Accentuarea pe acurateţe, corectitudine şi domnia legii
Subordonarea principiului de performanţă
Sisteme de pensie speciale

19
Vezi de asemenea filozofia din spatele modelelor: Sontheimer, K., „Verfassungspolitische Perspektiven einer
Reform des öffentlichen Dienstes in der Bundesrepublik Germany“, in: Dagtoglou, P./Herzog, R./Sontheimer,
K., Verfassungspolitische Probleme einer Reform des öffentlichen Dienstrechts, Baden-Baden, Vol. 6, 1973,
pag. 231.

19
 Ca rezultat al reformelor serviciului public în ultimii ani, la începutul secolului
21, nu mai există un model naţional al serviciului public care poate fi descris ca model
clasic de carieră (acest lucru este de asemenea valabil în cazul modelelor germane,
franceze şi spaniole). Cu toate acestea, multe sisteme ale serviciului public pot fi mai
bine înţelese ca un tip ideal dacă sunt aranjate pe o scară între sistemul de carieră şi
opusul său, sistemul de angajare.

Elemente Caracteristice ale unui Model de Angajare

Relaţii contractuale guvernate parţial de legea privată

Recrutarea pentru toate poziţiile imaginate este pentru o slujbă specifică
Cunoştinţe specifice pentru o funcţie specifică
Recunoaşterea experienţei profesionale în sectorul privat
Uşurinţa de mobilitate
Fără principiul vechimii în muncă pentru determinarea plăţii
Fără sistem de promovare formalizat
Fără slujbă pe viaţă
Fără sistem special de pensie
Managementul performanţei/acordurile asupra ţintei

Printre Statele Membre UE, modelul suedez este cel mai apropiat modelului
clasic de angajare. În general, totuşi, toate Statele Membre UE sunt undeva între
aceste două forme extreme.

Sistem de carieră Sistem de

angajare

Franţa, Germania, Spania Olanda Suedia

România, Bulgaria Polonia Estonia

Deosebirea dintre un model de carieră şi unul de angajare trebuie de asemenea

diferenţiat dintr-un număr de aspecte.
• Adesea reglementările dintr-un sistem de carieră se aplică numai funcţionarilor
de stat cu un contract de lege publică, de exemplu în Germania elementele

20
 principale ale unui sistem de carieră afectează numai aproximativ 30% din
angajaţii sectorului public.
• În plus, elementele clasice ale sistemului de carieră sunt de asemenea aplicate în
ţări care folosesc un model de angajare. Aceasta afectează adesea sectoare
specifice cum ar fi serviciul militar, vamal sau poliţia.
• În ultimul rând, condiţiile de serviciu pentru funcţionarii publici de vârf vor fi
din ce în ce mai diferite. În unele ţări fie un Serviciu Public Superior distinct
este introdus şi/sau poziţii pentru funcţionarii de stat de vârf sunt recompensate
pentru o perioadă specifică urmând o procedură de selecţie specială.
• În final, cele două sisteme se vor diferenţia unele de altele mai mult în modelul
naţional implicat. Pe de altă parte de exemplu, Estonia, în propunerea sa pentru
o nouă Lege a Reformei, a decis în favoarea unei variante a serviciului public
care are similarităţi cu sistemele suedeze şi finlandeze, sistemele din Cipru,
Slovenia, Bulgaria, Turcia, România şi Slovacia se califică ca model de
carieră care are similarităţi cu modelul din Spania, Franţa sau Germania. De
exemplu, în Slovenia, Articolul 28 al unui proiect de lege a serviciului public
din 5 Aprilie 2002 afirmă că serviciul public trebuie împărţit pe profesii.
Promovarea (avansarea) în carieră într-un post mai înalt/o poziţie mai înaltă este
acordat la completarea cu succes a unei proceduri de selecţie competitivă
publică. În timp ce Articolele 60-64 ale Legii Reformei furnizează detalii asupra
criteriului de selecţie şi a procedurilor, Articolele 79-81 conţin prevederi asupra
posturilor individuale şi deprinderile acestora. În special, există diferenţe între
deţinătorii poziţiilor de vârf (Articolul 81, paragrafele 2 şi 3), care sunt numiţi
pe o perioadă fixă de timp (de exemplu pentru 5 ani) şi deţinătorii altor poziţii şi
departamente, ale căror relaţie ocupaţională este pentru o perioadă nedefinită.

Statele în Curs de Aderare care Operează un Sistem care Tinde spre

Modelul Clasic de Carieră

• Cipru
• Slovenia
• Turcia
• Bulgaria
• România
• Slovacia

Statele în Curs de Aderare care operează un Sistem Mixt ce Conţine Elemente atât ale
Modelului de Carieră cât şi cele ale celui de Angajare

• Ungaria
• Malta
• Polonia
• Lituania

21
 • Cehia
• Letonia

State în Curs de Aderare cu un Model de Angajare

• Estonia

Decizia de a adopta unul sau celălalt model este legată direct de tradiţia
naţională în ţările în curs de aderare şi de definiţia şi rolul atribuit statului în relaţia lui
cu societatea. Cu cât ideea statului contrastează cu cea a societăţii, cu atât mai
probabilă este decizia de a adopta un sistem clasic de carieră. Opusul este adevărat
atunci când o decizie este făcută pentru a adopta un sistem de angajare.

2. ASUPRA LEGITIMĂRII MODELULUI DE ANGAJARE

Decizia de a crea o lege specifică a serviciului public şi – în total – un model al

serviciului public nu este una complet arbitrară. În majoritatea cazurilor, decizia de a
adopta un model sau altul este foarte îndeaproape legată de propria tradiţie naţională a
ţării, propria modalitate naţională de a gândi, cultura proprie a serviciului public şi
pleiada internă politică. Aceasta este de remarcat în special în cazul Estoniei, Maltei
şi Sloveniei. Aceste trei ţări au decis să adopte modele diferite pentru serviciul public,
care sunt bineînţeles îndeaproape legate cu propria lor istorie, tradiţie naţională,
cultură a serviciului public şi (într-o oarecare măsură) geografia. Estonia este foarte
puternic influenţată de către modelele nordice, Malta de către Marea Britanie şi
Slovenia de Austria şi de Germania. În multe state în curs de aderare dorinţa de
întoarcere către vechile rădăcini tradiţionale, origini şi constituţii joacă un rol în
formarea şi definirea legii serviciului public. De exemplu, Bulgaria vrea să-şi
continue vechea constituţie care datează din 1947.
După cum s-a menţionat mai sus, în Statele Membre UE, sistemul suedez şi cel
olandez sunt cele care în mod special pot fi considerate printre sistemele clasice de
angajare. Mai mult decât atât, sistemele italian, finlandez şi britanic expun numeroase
trăsături comune modelului de angajare.
Aliniamentul trăsăturilor structurale din serviciul public cu cele din sectorul
privat derivă din convingerea că aproape în tot ce priveşte serviciul public nu există
nici un motiv serios pentru a considera funcţia publică executată de către stat a fi o
valoare mai mare decât funcţiile desemnate sectorului privat. De aici nu este dată nici
o valoare mai mare decât funcţiile desemnate sectorului privat.20. În timp ce este
adevărat faptul că funcţionarii de stat lucrează în perspectiva protejării ordinii, vieţii şi
libertăţii, au în această funcţie numai o presupusă funcţie diferită de la un angajat care
lucrează într-o bancă sau într-o fabrică care îşi îndeplinesc o funcţie egală ca valoare
în slujba lor (care este esenţial pentru a asigura stabilitatea şi perseverenţa sistemului

20
Sontheimer, loc. cit., pag. 261.

22
social). Un doctor care lucrează într-un spital privat aşadar îndeplineşte o funcţie la fel
de importantă ca cea de funcţionar public ca aceea unui ofiţer de poliţie sau a unui
agent de fisc. Chiar dacă serviciul public furnizează un important serviciu, sarcinile lui
nu sunt mai mult decât o funcţie complementară. Oamenii aşadar nu reuşesc să vadă
un motiv pentru care serviciul public ar trebui văzut ca superior serviciului oferit de
restul populaţiei muncitoare.21
Văzut în acest fel, guvernul şi societatea sunt doar două feţe ale aceleiaşi
monede. Comunitatea este servită atât de sectorul public cât şi de cel privat. Serviciul
public este aşadar necesar dar diferenţa dintre munca sa şi alte feluri de muncă este
doar funcţională. Nici o justificare pentru un statut special nu a fost stabilită şi un cod
special de etică nu este dezirabil. Din acest motiv, oricine – subiect al condiţiilor
necesare – poate de asemenea să solicite un post. Exceptând acest lucru, nu este o
limită clară a mobilităţii între sectorul privat şi cel public. Este întocmai că în ţările cu
un sistem de angajare, aşadar, unde este o interdependenţă în special strânsă între
sectorul privat şi cel public. Chiar dacă serviciul public în ţările cu un sistem de
angajare este de asemenea preocupat cu siguranţa legală, conceptul de serviciu este
anterior, serviciul pentru consumator (şi nu atât de mult serviciul pentru stat).
Funcţionarii de stat nu numai că servesc statul ci, mai important, societatea care nu se
poate descurca fără un serviciu public care să-i furnizeze libertate, ordine şi securitate.
Serviciul public nu este aşadar o agenţie neutră de executare, ci un serviciu pentru
cetăţeni şi societate. În consecinţă, de obicei nu prea sunt probleme fie cu aplicarea şi
implementarea Articolului 39, paragraful 4 din Tratatul CE în ţările care au sisteme de
angajare. Nu este aşadar o coincidenţă că, în mod tradiţional, principiul transparenţei
şi furnizarea de informaţie este în special bine dezvoltată, iar în Suedia în mod
particular.
Mai multe concluzii pot fi trase din aceste explicaţii: nu este necesar să aibe un
serviciu public profesional care iese singur în evidenţă faţă de societate prin structura,
principiile şi perceptele sale. Pentru masa populaţiei muncitoare, indiferent dacă în
sectorul public sau în cel privat, funcţia muncii este pentru a susţine traiul lor. Mai
mult decât atât, în multe privinţe, calificările necesare pentru un post de funcţionar de
stat nu sunt diferite faţă de cele cerute în sectorul privat. O slujbă într-un minister este
aşadar numai o slujbă între multe alte alternative posibile. Nu numai, nu este vital
necesar să menţină o dualitate între relaţiile ocupaţionale guvernate de legea publică şi
cele guvernate de legea privată. Din punctul de vedere al modelului de angajare, un
sistem de carieră leagă acordarea de poziţii, mult prea rigid de standardele de educaţie
şi calificări odată obţinute ca şi de gradele de examinare şi avansarea bazată pe
vechimea în muncă. Ar trebui presupus că nivele educaţionale şi calificările trebuie să
fie obţinute din nou constant şi nu să fie obţinute selectiv înainte de a intra în viaţa
profesională. În secolul 21 în special analizele slujbelor, cunoştinţa şi cerinţele slujbei
devin repede demodate şi aşadar trebuiesc să fie constant reînnoite. Totuşi, într-un
sistem de carieră cerinţele de calificare sunt extrem de rigide. Din acest motiv ţările cu
un model de angajare nu trebuie să aibă un monopol de avocaţi, ca şi diversitatea de

21
Sontheimer, loc. cit., pag. 262.

23
posturi şi schimbările constante în guvern (şi în societate) fac o extrem de uniform
nedorită înnoire a educaţiei.
Decizia de a adopta un model de angajare are de asemenea consecinţe faţă de
modelul de salariu: în timp ce sistemul clasic de salariu din ţările cu un sistem de
carieră bazat pe criteriul de securitate, egalitate, vechime în muncă şi transparenţă,
modelul de angajare este bazat pe piaţa de muncă, postul implicat şi performanţa. Şi în
domeniul pensiilor, modelul de angajare presupune egalitatea tuturor angajaţilor, în
timp ce modelul de carieră este ghidat de o varietate de modele pentru a asigura
independenţa funcţionarilor de stat. Un model de angajare nu – cel puţin teoretic –
fixează nici un fel de limite ale mobilităţii între sectorul privat şi serviciul public.
Acest lucru este necesar numai datorită, de asemenea sistemul de carieră
reglementează şi restricţionează mobilitatea funcţionarilor publici (în mod special
pentru sectorul privat, dar de asemenea între cariere sau corpuri) prin calificările
pentru carieră ale lor, faptului că pe de altă parte nu le permite (pe puterea instruirii şi
calificărilor lor) să execute o varietate de îndatoriri dintr-o arie mult mai largă de
activităţi (serviciul public) decât cea dată funcţionarilor de stat în sistemul de angajare
care ocupă un post specific pentru care au fost numiţi.
În Suedia, relaţiile ocupaţionale au fost aşadar aproape în mod complet
armonizate. Este interesant de notat în această legătură că alte două State Membre cu
un model de angajare – Marea Britanie şi Olanda – au decis în paralel să creeze un
Serviciu Public de Vârf de elită care va diferi în multe privinţe de celelalte părţi ale
serviciului public. În mod evident, în aceste ţări cu model clasic de angajare s-a pus de
acord că, deşi anumite posturi suverane trebuiesc strict limitate, ele necesitând
principii structurale speciale şi reguli etice de bază, şi că deţinătorii lor trebuie să se
potrivească unui profil specific de performanţă.

3. ASUPRA LEGITIMĂRII MODELULUI DE CARIERĂ

Când statul încetează să fie deasupra societăţii şi stă alături de ea, o relaţie specială
între funcţionarii de stat şi stat pare de prisos. Aceasta de asemenea îi face pe
funcţionarii de stat profesionişti să fie dispensabili deoarece nu este nevoie decât de un
manager, un tehnician, un lucrător de birou, un lector, un specialist sau o secretară
care să facă ceea ce li se cere corect. În Statele Membre UE cu un model de carieră
(exemplu dat Franţa, Germania, Spania, Luxemburg) o astfel de idee ar fi de
neimaginat. Pentru a câştiga înţelegerea asupra diferenţelor dintre serviciul public şi
sectorul privat şi dintre funcţionarii de stat şi angajaţii din sistemele de carieră depinde
astfel – ca şi în cazul modelului de angajare – de ideea oricăruia despre stat.
Eficienţa sistemului de carieră este un alt important factor. La începutul
secolului 20 (în „Economie şi Societate”), Max Weber a demonstrat destul de
impresionant că statul birocratic şi elementele sale structurale, care încă se aplică chiar
şi astăzi în multe state cu un sistem de carieră, este cea mai eficientă formă de
organizare. Principii ca ierarhia oficială, direcţia carierei, calificări profesionale,

24
procese decizionale bazate pe reguli, biroul ca o profesie şi disciplina oficială aşadar
încă constituie baza serviciului public profesional în multe ţări, chiar şi astăzi.
Într-un sistem de carieră diferenţa principală dintre funcţionarul de stat şi
oricare alt cetăţean este că funcţionarul de stat a fost încredinţat cu pregătirea şi
execuţia programele guvernamentale.22 Această poziţie dă naştere la drepturi speciale
şi îndatoriri şi cerinţe profesionale care diferă de cele ale relaţiei ocupaţionale din
sectorul privat. De exemplu, îndatorirea de a întări legile şi de a menţine regula legii
necesită cel puţin un pic de cunoştinţe despre legea constituţională şi administrativă. În
multe ţări cu un sistem de carieră, aşadar, serviciul public conţine în mod special un
număr ridicat de avocaţi. Altă obligaţie de bază care reiese din funcţia de constrângere
este îndatorirea de a rămâne neutru şi de a garanta loialiatea. Aceste obligaţii sunt
deseori puse în termeni concreţi de către reguli asupra imparţialităţii, incoruptibilităţii,
loialitate pentru constituţie, supunerea în faţa legii şi loialitate. Pentru a permite
funcţionarilor de stat să îndeplinească aceste funcţii, ei au nevoie de o relaţie
ocupaţională protejată, de exemplu o slujbă pe viaţă şi o direcţie a carierei sigură sunt
intenţionate să protejeze funcţionarii de stat de către influenţe sociale şi politice şi să îi
ajute să-şi execute îndatoririle într-o manieră neutră. Sistemul de carieră nu este aşadar
orientat pe performanţă atât de mult, ca securitatea, pe egalitate şi orientată pe
protecţie. De exemplu, în statele în curs de aderare sistemul din România cu direcţii
de carieră clasice (A, B, C), unde există o structură ierarhică pentru grupurile de
funcţionari de stat şi, funcţionarii de stat (pot) câştiga o avansare în concordanţă cu
principiul vechimii în muncă, este un model de carieră relativ tipic.
Faptul că serviciul public a fost organizat conform unui sistem de carieră nu
trebuie să însemne neapărat că este potrivit pentru toate sectoarele. În Statele Membre
UE au fost găsite diferite răspunsuri la întrebarea dacă serviciul public ar trebui să fie
responsabil pentru securitatea socială, rezerva de energie sau de apă sau pentru
educaţie şi cercetare. Pe de altă parte, în multe ţări, varietatea de îndatoriri şi
diferenţierea pe termeni de funcţionare şi statuturi au rezultat într-o situaţie unde a
devenit neclar cine sunt forţa de muncă ca întreg şi grupurile de apartenenţă. Mai mult
decât atât, nu este întotdeauna clar ceea ce încă mai este comun pentru serviciul
public. Când funcţionarii de stat sunt acceptaţi într-o carieră, ei nu sunt angajaţi pentru
un post în mod special dar intră în primul lor post dintr-o direcţie de carieră. În funcţie
de nivelul educaţional şi necesităţile educaţionale, carierele pot fi clasificate în general
vertical (exemplu dat A, B, C, D) încă mai existând o diferenţiere legată de calificare
în funcţie de grupul profesional. Dezavantajul acestui model de carieră este bariera sa
internă către mobilitate (între sectorul privat şi cel public, dintre cariere şi în cariere).
În ultimii câţiva ani a fost posibilă detectarea a două tendinţe în recrutarea din
serviciul public: prima tendinţă este spre a da mai multă importanţă criteriului de
calificare, dezvoltarea aptitudinilor şi performanţei, în special la recrutarea
funcţionarilor de stat de vârf. Această calificare este stabilită cu frecvenţe crescătoare
de către modalităţile unei proceduri de aplicare competitive (vezi propunerile făcute ca
parte a Proiectului Copernicus din Belgia), care intenţionează să reducă criteriul de

22
Vezi de asemenea Sontheimer, loc. cit., pag. 238.

25
selecţie politică şi subiectivitatea din procesul de selecţie. În acelaşi timp, există o
tendinţă notabilă spre deschiderea intrării în serviciul public pentru cetăţenii din alte
State Membre UE.
Indiferent de interacţiunea dintre guvern şi societate, statutul special al
funcţionarilor de stat într-un sistem de carieră este explicat de faptul că guvernul
trebuie să protejeze, să conducă şi să reglementeze societatea. Aceste sarcini presupun
un statut special, standarde etice şi protecţie pentru funcţionarii de stat. Cum
administraţia publică diferă de organizaţiile private şi de afaceri în termeni de sarcini
şi obiective, angajarea în serviciul public şi instruirea personalului trebuie să fie
acoperită de o relaţie ocupaţională specială care ţine cont în mod special de
imparţialitate.
Când îşi reformează serviciul public, multe state în curs de aderare par a fi
influenţate mai mult de către modelul sistemului de carieră decât de sistemul de
angajare. O posibilă explicaţie pentru acest lucru este sigur imensă politicizare a
serviciilor publice din timpul perioadei comuniste care a rezultat într-o situaţie în care
speranţa de a fi capabil să îndeplinească îndatoririle statului pe baza unui model de
carieră şi o separare strictă a statului şi societăţii şi neutralitatea oficialilor în
îndeplinirea îndatoririlor. Din acest motiv multe State Membre adoptă de asemenea
principiul de selecţie a oficialilor de vârf prin modalităţile unui proces competitiv
independent. Totuşi, această metodă este de asemenea folosită în ţările cu un model de
angajare.

26
 V. Trăsături Comune şi Diferenţe în Serviciile Publice din
Statele în Curs de Aderare

Scopul principal al acestui capitol este să examineze mult mai îndeaproape felul în
care sunt organizate serviciile publice din statele în curs de aderare şi să identifice
trăsături comune şi diferenţe. Primele aspecte care urmează să fie examinate sunt
tendinţe demne de atenţie din zona angajării în serviciul public, calificările pentru
acces şi condiţiile serviciului ca şi politica de instruire. În plus, totuşi, vom întreba în
ce măsură aceste state îndeplinesc deja cerinţele de astăzi în termenii politicii
personalului – exemplu dat prin introducerea sistemelor de remuneraţie legate de
performanţă şi sisteme de evaluare progresivă a personalului sau chiar prin mărirea
opţiunilor pentru mobilitate. Dar înainte de a compara mai jos regulile care modelează
serviciul public, întâi intenţionăm să examinăm structurile constituţionale şi
administrative diferite.

1. STRUCTURA SERVICIULUI PUBLIC23

Un element important al reformei serviciului public din statele în curs de aderare este
deasa restructurare radicală teritorială şi administrativă a acestor state iniţiată pentru a
mări descentralizarea, cu ţinta de a obţine, în mod special, următoarele ţeluri pe
termen mediu şi lung:24
(1) Întărirea principiului democratic prin mărirea influenţei politice şi participarea
cetăţenilor. Mai târziu acest transfer de puteri este foarte probabil să încurajeze
integrarea politică, identificarea şi implicarea cetăţenilor, fără care nici un
sistem politic nu este capabil de o existenţă susţinută.
(2) Divizarea îmbunătăţită a puterilor între guvernul central şi corpurile
subnaţionale prin introducerea verificărilor şi stabilităţilor pentru a proteja
sistemul politic de tendinţe centraliste şi potenţial autoritare.
(3) Crearea guvernului regional şi local de „auto-susţinere”, care – în acelaşi timp
– este o necesitate pentru o abordare descentralizată „inversă” pentru sectorul
privat şi societatea civilă în general.

23
Este foarte dificilă găsirea unor statistici comparative în angajarea în sectorul public în statele în curs de aderare.
Capitolul de mai jos este bazat pe figurile şi datele furnizate nouă de către Directorii Generali ai diferitelor
servicii civile.
24
Comparaţii pe acest subiect: Helmut Wollmann, Descentralizarea: Condiţii pentru succes, lucrare pregătită
pentru Conferinţa Regională asupra descentralizării: Condiţii pentru Succes,
www.undp.am/archive/Confer/Decentr/Paper2.html.

27
 Totuşi, tendinţa comună spre descentralizarea crescândă ia diferite forme în
diferite state în curs de aderare:25 pe de altă parte Malta, de exemplu, este
caracterizată de existenţa unui singur nivel administrativ (nivelul guvernamental
central), care fără îndoială poate fi atribuit mărimii sale mici, celelalte state (Estonia,
Letonia, Lituania, Cehia, Ungaria, România, Cipru, Turcia, Bulgaria, Polonia,
Slovacia, Slovenia) au, pe lângă nivelul local, în plus un nivel regional care variază în
diferitele state în funcţie de mărime, resurse bugetare şi puteri. Mai mult decât atât,
structura administrativă a Poloniei are încă o trăsătură specială distinctă de celelalte
state în faptul că are un nivel intermediar în plus pe lângă guvernul central, local şi
nivelele regionale. De exemplu, ca parte a reformei guvernamentale din 1998, cele 49
de regiuni vechi (voievodate) au fost înlocuite de 16 regiuni noi ale căror sarcină
principală constă în implementarea de programe de dezvoltare economică şi socială. În
acelaşi timp 373 de poviaturi au fost înfiinţate la nivelul districtual, ceea ce continuă
tradiţia administrativă dinainte de 1975. Sunt în principal răspunzători pentru
îndeplinirea acelor funcţii care implică mai mult de o autoritate locală (gmina), cum ar
fi străzi şi transportul public în poviaturi, şcoli secundare şi primare, spitale, instituţii
de protecţie împotriva inundaţiilor, măsuri de combatere a şomajului, furnizări de
servicii specifice selectate pentru cetăţeni. Mai mult decât atât, nivelul local constă în
2.483 de gmina.
Comparate cu Statele Membre UE, statele în curs de aderare sunt în continuare
caracterizate de o structură mai degrabă centrală guvernamentală, care doar devine
aparent din cauză că acest grup nu conţine o ţară federală ale cărei State Membre au
puteri legislative şi financiare largi, cum este în cazul, de exemplu, al Belgiei. Prin
urmare, procesul de descentralizare în Europa Centrală şi de Est îşi urmăreşte
obiectivul primar al descentralizării verticale a administraţiei guvernului central prin
transferul la unităţile administrative zonale specifice, în timp ce elementul
descentralizării sau degenerării funcţiilor guvernului prin transferarea lor la nivelurile
de auto-guvernare regionale şi locale este mult mai puţin pentru progres.26 În această
legătură, majoritatea regiunilor sunt deasupra tuturor avanposturilor deconcentrate ale
ministerelor centrale, care acţionează pentru guvernul central la un nivel intermediar.
Exemple de unităţi administrative deconcentrate ale ministerelor naţionale la
nivel regional în Cehia includ cele nouă departamente regionale ale ministerului
mediului sau departamentele regionale ale ministerului educaţiei sau reţeaua regională
de autorităţi ale sănătăţii a ministerului sănătăţii. În Lituania birourile de taxe,
departamentele de statistică, autorităţile de poliţie, departamentele de agricultură,
inspectoratele de mediu, oficiile forţei de muncă, etc. pot fi găsite la nivel regional ca
unităţi deconcentrate ale ministerelor naţionale.
În ceea ce priveşte structura administrativă şi structura constituţională, statele în
curs de aderare în continuare pot fi descrise ca state uniforme sau uniform
descentralizate cu puţine puteri regionale, în timp ce guvernul central este de departe
cel mai puternic nivel administrativ. O trăsătură comună a corpurilor subnaţionale în

25
Comparaţii asupra acestui subiect: Tamas M. Horvath, Descentralizarea: Experimente şi Reforme, Budapesta
2000
26
Helmut Wollmann, loc. cit., pag. 1-2

28
statele în curs de aderare este adesea aceea a principalelor sarcini care constau în
dezvoltarea economică şi socială a regiunii în cauză, cum este cazul, de exemplu, în
Slovenia, Slovacia, Cehia şi Polonia. Guvernul central este în general reprezentat la
nivel regional de un reprezentant numit de guvern care garantează unitatea continuă a
statului. România se mândreşte cu un sistem centralist foarte mult influenţat de
modelul francez, în care un prefect la nivel regional şi local supraveghează legalitatea
activităţilor autonome a membrilor aleşi ai consiliului corpurilor regionale şi ale
primarilor. Estonia se mândreşte de asemenea cu o structură foarte unitară. De
exemplu, cele 15 regiuni din Estonia sunt în întregime finanţate de către bugetul
guvernului central, în timp ce guvernatorul acestui nivel intermediar este numit de
către guvernul central şi are de asemenea un loc în ierarhie. În Cehia, cei 73 de ofiţeri
de district sunt de asemenea numiţi de guvern la sugestia ministrului de interne.
Similar, cele zece regiuni din Lituania sunt parte a administraţiei guvernului central şi
sunt principal responsabile pentru implementarea politicilor guvernului în arii ca
asistenţa socială, educaţie, sănătate, planificare spaţială, folosirea pământului,
agricultură şi protecţia mediului. Guvernatorul acestor corpuri regionale este, ca şi
voievodul în Polonia, numit de către guvern. Comparat cu regiunile lituaniene, totuşi,
regiunile poloneze27 se bucură de puteri mai mari, în măsura în care voievodatele sunt
caracterizate de o structură duală de management. Pe de o parte, asta cuprinde corpuri
auto-guvernate cu o identitate legală independentă, propriul lor buget şi puteri vaste în
aria politicii economice. Pe de altă parte, voievodul numit de guvern este responsabil
pentru implementarea politicilor naţionale la nivel regional şi pentru asigurarea că
instituţiile naţionale care operează la acest nivel îşi îndeplinesc îndatoririle în acord cu
legile naţionale. În acest fel, el garantează natura unitară a statului polonez.

2. ORGANIZAREA ANGAJĂRILOR ÎN SECTORUL PUBLIC

În nici unul dintre statele în curs de aderare nu sunt angajaţi în întreg sectorul public
acoperit de un statut uniform şi identic. În unele state, exemplu dat România28 şi
Polonia, o distincţie este făcută între diferitele servicii publice ale căror reguli diferă
una faţă de alta. Mai mult decât atât, relaţia ocupaţională dintre angajaţii sectorului
public şi angajatorul sectorului public, ca şi în Statele Membre, este guvernată de
aranjarea sub legea publică sau altfel de legea angajării în sectorul privat. În ultimul
caz, condiţiile de serviciu sunt puse într-un contract, în timp ce în primul caz ele sunt
expuse într-un statut specific care în general este adoptat prin lege. Este o trăsătură
comună a tuturor statelor că până acum câţiva ani au aprobat o lege care are aceeaşi
structură peste tot şi stabileşte calificările necesare angajării, aplicarea procedurii de
competitivitate, drepturile şi îndatoririle, sistemul de remuneraţie, legea disciplinară,
drepturile sociale, etc. aplicabile funcţionarilor de stat. Diferenţele există în special cu
privire la înţelesul propriu al termenului „funcţionar de stat” şi întrebarea „Cui se

27
Sigma, Profiluri de management public ale ţărilor din Centrul şi Estul Europei: Polonia, OECD 1999.
28
Compară Legea 90/2001 asupra Organizării şi Practicilor de Muncă ale Guvernului şi ale Ministerelor şi Legea
215/2001 asupra Guvernului Local.

29
aplică legea aceasta?” În ceea ce priveşte definiţia funcţionarului de stat, sunt câteva
posibilităţi: termenul se poate referi – într-un sens foarte larg – la tot serviciul public şi
conform acestei definiţii toţi cei angajaţi în sectorul public sunt funcţionari de stat.
Definiţia mai restrânsă a funcţionarului de stat este bazată pe meseria pe care persoana
o are şi, în sensul său restrâns, ar include numai pe aceia care au fost încredinţaţi cu
exercitarea puterilor suverane. Scopul serviciilor publice de asemenea diferă în funcţie
de definiţia utilizată.
În majoritatea statelor studiate, termenul „funcţionar de stat” este folosit în
relaţie cu munca prestată de persoană, dar aceasta adesea cere interpretare. Termenul
este foarte strâns definit în ţările de mai jos.
În Ungaria termenul „funcţionar de stat” este limitat la cei care exercită puteri
suverane, şi funcţiile de inspecţie şi monitorizare pot fi executate numai sub o relaţie
ocupaţională a sectorului public. În acest context, corpurile serviciului public cuprind
numai în jur de 15% din totalul forţei de muncă din sectorul public. În Polonia
corpurile serviciului public de asemenea constau numai într-un grup foarte mic29 în jur
de 10.000 de oficiali, dintre care totuşi doar în jur de 1.000 au trecut prin lunga
procedură de recrutare şi în final au fost numiţi, în timp ce restul oficialilor sunt
angajaţi pe baza legii generale a angajării. În acest context, o deosebire se face în
Polonia între un grup foarte mic de elită de funcţionari de stat numiţi şi personalul cu
contract. În plus, mai este categoria angajaţilor care lucrează pentru corpurile
regionale. Termenul „serviciu public” este de asemenea subiectul unei foarte restrânse
definiţii în sensul că toţi angajaţii care nu raportează primului ministru (exemplu dat
biroul parlamentului, biroul avocatului poporului, etc.) nu aparţin serviciului public.
Similar, chiar şi oficialii angajaţi la nivel local nu fac parte din serviciul public
naţional. Totuşi, spre deosebire de alte state, termenul de „funcţionar de stat” nu este
asociat cu deţinerea unui anumit post în ierarhia guvernului. Este definit referitor la
instituţie mai degrabă decât la termeni funcţionali: un funcţionar de stat este cineva
care îşi desfăşoară activitatea într-o poziţie în ministere şi departamente ale guvernului
central sau voievodal.
În Letonia, proporţia funcţionarilor de stat din totalul angajaţilor din sectorul
public este în prezent de asemenea foarte scăzută de 16%. Eforturi sunt totuşi făcute
pentru a creşte această proporţie până la 70%. Conceptul de funcţionar de stat este
limitat strict la a fi angajat în guvern.30 Conform noii legi din Estonia a Serviciului
Public, numai o proporţie specifică a angajaţilor din sectorul public are statut de
serviciu public cuprinzând performanţa sarcinilor cheie ale guvernului sau ale
corpurilor locale autonome. Conform statisticilor estoniene numai în jur de 3%31 din

29
Totuşi, acest lucru este de asemenea legat cu procedura de calificare foarte severă şi lungă care trebuie să fie
completată pentru a deveni funcţionar de stat. Vezi de asemenea capitolul despre calificările pentru angajare
30
Compară Articolul 13 din Legea Serviciului Public Naţional: un funcţionar de stat este o persoană care – în
cancelaria statului, într-un minister, secretariatul primului ministru sau ministrul pentru sarcini speciale sau în
autorităţile subordonate sub supravegherea ministerului, adjunctul primului ministru sau ministrul pentru sarcini
speciale – este încredinţat cu dezvoltarea unei politici departamentale sau cu dezvoltarea strategică, coordonarea
activităţilor departamentale, adoptarea decretelor guvernamentale sau pregătirea sau luarea de decizii cheie în
legătură cu drepturile individului.
31
În 2001 aceasta cifră era de 20.472 funcţionari de stat.

30
cadrul populaţiei active sunt totalul angajat în serviciul public, dar personalul
guvernelor locale nu este inclus.
Definiţia „funcţionarului de stat” este foarte funcţională şi rigidă în Bulgaria,32
unde poziţiile de vârf cum ar fi „secretar general”, „directorul unui directorat” şi „şef
de departament” trebuie să fie ocupate de funcţionari de stat. Majoritatea angajaţilor
din sectorul public cum ar fi cei din posturile secundare sau tehnice şi cei din
sectoarele de educaţie, sănătate şi telecomunicaţii sunt incluşi în legea generală de
angajare. În Turcia, de asemenea, posturile principale administrative în guvern trebuie
deţinute de funcţionari de stat.
În Lituania definiţia funcţionarului public conţine un element instituţional şi
funcţional. Funcţionarul de stat este un muncitor într-o instituţie naţională sau
municipală33 care în principal execută funcţii de coordonare, implementare şi
management. O excepţie sunt persoanele care dau condamnări, adjudecări, decrete şi
ordine judecătoreşti (penale) în legătură cu drepturile şi libertăţile personale sau care
au puteri administrative în privinţa persoanelor care nu le sunt subordonate. Ca în
Bulgaria, în Lituania posturile în mai largul sector public şi în sectorul educaţional şi
de sănătate sunt de asemenea guvernate de legea generală a angajării. Proporţia
oamenilor angajaţi în serviciul public este în mărime de 14,5% din totalul populaţiei
active. În Slovacia şi în Cehia de asemenea angajaţii sectorului public sunt subiectul
unui statut al legii publice sau al legii generale de angajare în funcţie de ce fel de
atribuţii administrative îndeplinesc într-o autoritate administrativă sau dacă execută
alte funcţii. În 2002 serviciul public ceh, excluzând sectoarele de apărare şi de
securitate publică, număra 61.689 de locuri de muncă.
În Cipru în jur de 17,6% din totalul populaţiei active sunt angajaţi în serviciul
public, care este definit ca fiind limitat la zonele cheie ale guvernului. Excluse din
serviciul public (în sensul său restrâns) sunt sistemul educaţional, poliţia şi forţele
armate, negustorii şi muncitorii manual, instituţiile parţial controlate de stat şi
autorităţile locale. Acestea sunt incluse de prevederile specifice din legea publică. De
asemenea în Malta, conceptul de funcţionar de stat nu include sectoarele educaţiei şi a
sănătăţii. O foarte largă definiţie a „funcţionarului public” se aplică în Slovenia, unde
Articolul 22 al unui proiect de Lege a Serviciului Public formulează faptul că
funcţionarii de stat sunt angajaţi ai sectorului public care execută îndatoriri publice în
autorităţi şi care cer ocupaţii secundare care necesită o cunoştinţă asupra îndatoririlor
publice executate în autoritate. O distincţie este aşadar făcută între funcţionarii de stat
care execută îndatoriri publice (Articolul 22, paragraful 1 din Legea Serviciului
Public) şi funcţionarii de stat (Articolul 22, paragraful 3) care execută sarcini tehnice,
şi angajaţii sectorului public în corpurile regionale (Articolul 1, paragraful 4), care nu
sunt funcţionari de stat.

32
Din păcate, nu am reuşit să obţinem statisticile relevante. Se estimează că în jur de 55.000 de oameni sunt
angajaţi în serviciul public.
33
Următoarele instituţii se încadrează în acestea: autorităţile legislative, executive şi judiciare, autorităţile de
urmărire penală şi agenţiile fondate de stat sau de bugetele municipale, etc.

31
 Relaţiile Ocupaţionale în Serviciile Publice
din Statele în Curs de Aderare

Angajarea în conformitate cu statutul Angajarea în conformitate cu

legii publice legea angajării în sectorul
privat
Bulgaria Funcţiile esenţiale ale administraţiei Se aplică tuturor celorlalţi
guvernamentale trebuiesc executate de angajaţi ai sectorului public.
angajaţii din sectorul public într-o
relaţie ocupaţională a legii publice
Estonia Se aplică angajaţilor din sectorul public Se aplică tuturor celorlalţi
care execută sarcini cheie în angajaţi ai sectorului public.
administraţia guvernamentală naţională
şi locală
Letonia Se aplică angajaţilor sectorului public Se aplică tuturor celorlalţi
care au o funcţie în administraţia angajaţi ai sectorului public.
publică
Lituania Se aplică angajaţilor din sectorul public Se aplică angajaţilor din sectorul
care execută sarcini cheie în guvern public care au o altă funcţie
cum ar fi funcţia de implementare,
management şi coordonare
Malta -------------------------------- ------------------------------------
Polonia Se aplică angajaţilor sectorului public Se aplică tuturor celorlalţi
care raportează primului ministru (a se angajaţi ai sectorului public.
face distincţie între funcţionari de stat
numiţi şi angajaţii într-o relaţie
ocupaţională bazată pe legea publică)
România --------------------------------- Se aplică, de exemplu,
angajaţilor în funcţii în zone
cum ar fi munca secretarială,
administraţia, evidenţe, ajutor,
întreţinere, reparaţii, etc. separat
de câteva excepţii, angajaţii din
sistemele educaţional şi de
sănătate nu sunt funcţionari
publici.
Slovenia Se aplică angajaţilor din sectorul public --------------------------------
care execută sarcini publice, şi
îndatoriri care necesită o cunoştinţă
despre sarcinile publice
Slovacia Se aplică angajaţilor din sectorul public Se aplică angajaţilor din sectorul
care duc la îndeplinire îndatoriri public care execută alte funcţii
administrative într-o autoritate
administrativă

32
Cehia Ca deasupra
Ungaria Se aplică angajaţilor din sectorul public
care exercită puterile sub legea publică,
incluzând funcţiile de inspecţie şi de
monitorizare
Turcia Funcţiile esenţiale ale administraţiei
guvernamentale trebuiesc executate de
angajaţii sectorului public într-o relaţie
ocupaţională a legii publice
Cipru -------------------------------
Ca deasupra
Se aplică tuturor celorlalţi
angajaţi ai sectorului public.
Se aplică tuturor celorlalţi
angajaţi ai sectorului public.
--------------------------------

Pe lângă deosebirea dintre legea publică şi legea generală a angajării în

reglementarea condiţiilor de serviciu în serviciul public, în majoritatea statelor în curs
de aderare sunt de asemenea funcţii specifice care sunt reglementate de regulile
specifice statutare. Introducerea acestor „reguli speciale”, care pot de exemplu să fie
asociate cu recompensele băneşti speciale, este justificat de natura specială a muncii
executate. În această legătură, exemple de servicii reglementate de ordine specifice
incluse în legea publică includ forţele armate din Ungaria, Slovacia, Estonia şi
Cipru, oficialii vamali din Ungaria, Cehia, Slovacia, poliţia din Ungaria, Cehia,
Letonia şi Cipru, poliţia de frontieră din Ungaria şi Letonia, pompierii din Cehia,
Slovacia, Letonia şi Cipru, oficialii judecătoreşti din Cehia, Slovacia şi Letonia,
poliţia căilor ferate din Slovacia, corpul diplomatic din Letonia şi Lituania şi chiar şi
serviciul de inteligenţă din Slovacia şi birourile naţionale de taxe din Letonia. În
Turcia sunt chiar trei grupuri diferite de muncitori în serviciul public (personalul
universităţilor, membrii forţelor armate şi oficialii judecătoreşti) care sunt subiecţii
unor statute diferite. România are de asemenea legi specifice pentru categorii de
angajaţi, incluzând ofiţerii de poliţie. Mai mult decât atât, oficialii din biroul
preşedintelui, camera deputaţilor, senatul, curtea constituţională, curtea auditorilor,
consiliul legislativ, biroul avocatului poporului şi biroul consiliului concurenţei pot fi
de asemenea subiecţii unor statuturi diferite în România.
Comparaţi cu Statele Membre UE, numărul de funcţionari publici din
majoritatea statelor în curs de aderare este expus la fluctuaţii tulbure, cu care ambele
au de a face cu redefinirea serviciului public şi cu introducerea de reguli mai stricte în
aceste state şi este de asemenea des legată de consideraţii politice şi/sau financiare.
Numărul de funcţionari public din Letonia şi Bulgaria a scăzut dramatic: în ultimul
stat numărul total de angajaţi ai sectorului public a scăzut cu 10% când guvernul
actual a venit la putere. De asemenea, numărul de funcţionari public din Letonia a
scăzut de la 11.818 la 6.197 între 1995 şi decembrie 2000. În ambele state se fac
eforturi pentru creşterea numărului acestora în următorii câţiva ani.
Ca rezultat al privatizării serviciilor publice, numărul angajaţilor din sectorul
public a cunoscut o scădere generală în Turcia şi în România.34 În contrast, numărul

34
În timp ce în 1998 erau 1.973.227 angajaţi în sectorul public, nu au mai rămas decât 1.950.683 până în 2001.

33
angajaţilor din acest sector a rămas stabil în Malta, în timp ce a crescut în Cipru,35
Cehia şi Estonia.36 În Lituania numărul funcţionarilor de stat a crescut de asemenea,
dar aceasta este legată în primul şi în primul rând de o nouă definiţie a statutului
funcţionarului de stat.
În Polonia este de asemenea de aşteptat ca după o anumită perioadă de pregătire
numărul de oameni care au completat procedura de calificare ca funcţionari de stat să
crească, din această cauză va creşte şi numărul funcţionarilor de stat angajaţi în
serviciul guvernamental.
Serviciile publice în statele în curs de aderare continuă să fie caracterizate de o
proporţie ridicată de personal feminin, care încă arată ceva dintr-o tendinţă
crescătoare. O proporţie mai mare decât medie a femeilor poate fi văzută în special în
serviciile publice din Ungaria (70%), Letonia (60%), Lituania (61,3%)37 şi Estonia
(51,7%). În ultimul stat menţionat, acest procent chiar a crescut cu mai mult de 4,8%
din 1997. în special impresionant în comparaţie cu Statele Membre UE este exemplul
Letoniei, al cărei procent de femei ajunge la 86% în ministerul economiei, 85% în
ministerul finanţelor şi 80% în ministerul de justiţie. Procentul de femei nu este atât de
ridicat în sectorul public din Cipru (38%), Turcia (34,24%) şi Malta (27%).38
Faptul că există de asemenea o anumită tendinţă crescătoare în procentul de
femei în posturile de management în statele în curs de aderare este evident din
exemplul Maltei si Letoniei.39 De exemplu, acest procent a crescut cu 6% în Letonia
între 1999 şi 2000, în timp ce în Malta a arătat o creştere continuă de la 5% (1997)
până la 12% (2001). Totuşi, faptul că aceste cifre sunt în continuare foarte scăzute este
de asemenea clar şi din exemplul Cehiei: în acest caz procentul de femei a fost numai
de 11,5% pentru postul de „director de agenţie guvernamentală”, 24,2% pentru postul
de „şef de departament” şi 31,4% pentru postul de „şef de secţiune”.
Din păcate, nu am avut nici un fel de statistici legate de Bulgaria, Slovacia,
Slovenia şi Polonia.

3. DEZVOLTAREA CALIFICĂRILOR OBIECTIVELOR ANGAJĂRII ŞI

PROCEDURILE DE RECRUTARE

În majoritatea statelor în curs de aderare, angajarea pe posturi şi procedurile de

recrutare pentru funcţionarii de stat de vârf sunt guvernate de reglementări statutorii
detaliate, obiectivul principal pentru care se creează serviciul public bazat pe
principiul accesului pentru toţi în mod egal, competenţa şi calificările profesionale. În
toate statele în curs de aderare, angajarea în serviciul public este restricţionată legal de
criterii cum ar fi o diplomă de universitate recunoscută peste tot, cunoaşterea limbii
ţării respective, a nu avea un cazier judiciar, a fi sănătos sau a avea stagiul militar
terminat. În unele state (Lituania, Bulgaria, Letonia, Estonia) candidaţii nu pot fi
35
Numărul funcţiilor în restul sectorului public a crescut în ultimii 10 ani de la 42.114 (1991) la 50.265 (2000).
36
În Estonia rata relativă a angajării în 1989 a crescut cu 4%.
37
Acest procent este legat numai de funcţionarii de stat.
38
Acest procent este de 32,7% în serviciul public (corpurile guvernului).
39
Din păcate, alte statistici nu ne sunt disponibile.

34
admişi pe posturi din serviciul public care sunt supervizate de persoane cu care sunt
rude. În Letonia din oricare dintre candidaţi sunt de asemenea excluşi cei care au fost
angajaţi cu normă întreagă la serviciile de securitate, serviciul de inteligenţă sau
serviciul de contra-inteligenţă a fostei URSS, SSR-ul Letoniei sau ale ţărilor străine.
Există semnificaţii semnificative în statele în curs de aderare care privesc
procedurile de recrutare. Totuşi, este in general posibil să se distingă între statele cu o
mult mai formalizată procedură (sistem de carieră) şi statele cu o mult mai deschisă
procedură în linie cu procedura preponderentă în sectorul privat, de exemplu interviul
pentru angajare (sistem de angajare).
Statele care sunt caracterizate de procedurile de selecţie cele mai puţin
formalizate sunt Estonia, Malta, Ungaria şi România. În Estonia Legea Serviciului
Public aşează selecţia competitivă ca o calificare pentru angajare în unele cazuri.
Totuşi, politica de personal este în general foarte descentralizată aşa că organizarea şi
implementarea procedurilor de selecţie – unde nici o competiţie nu a fost stipulată –
este deţinătoare a departamentului guvernamental de recrutare. Selecţia celor mai
potriviţi candidaţi este de obicei responsabilitatea şefului agenţiei sau departamentului
implicat. În astfel de cazuri sunt de obicei supuşi cei mai buni candidaţi la un interviu
pentru angajare de către departamentul de personal şi în câteva cazuri de (adjunctul)
secretarul general. O excepţie este recrutarea funcţionarilor de stat de vârf care în
general trebuie să treacă printr-o procedură deschisă competitivă de selecţie. Şi în
Malta, există o tendinţă spre delegarea la nivel ministerial a responsabilităţii recrutării
candidaţilor pentru serviciul public. Ca regulă, candidaţii de succes sunt determinaţi
printr-un interviu de angajare. Totuşi, este necesar să promoveze un test scris şi oral
pentru a intra în serviciul diplomatic şi „calificativ general mediu de management”. În
Ungaria este angajatorul direct cel care decide forma pe care ar trebui să o ia
procedura de selecţie (solicitarea slujbei, test scris şi/sau oral, interviu). În prezent, cu
excepţia funcţionarilor de stat de vârf (vezi dedesubt), nu este nici o procedură
formalizată în România pentru recrutarea candidaţilor pentru serviciul public care au
o diplomă de universitate.
Cu privire la procedurile de angajare, majoritatea covârşitoare a statelor – cum
ar fi Turcia, Cipru, Letonia, Slovacia, Cehia, Bulgaria, Polonia, Slovenia,
Lituania (a căror Lege a Serviciului Public aşterne faptul că statutul funcţionarului de
stat ar trebui obţinut printr-o procedură formalizată, detaliată) pot fi categorisite ca
având un sistem clasic de carieră. Această procedură este la cea mai mare întindere în
Polonia, unde candidaţii trebuiesc să termine o procedură de calificare care se întinde
pe mai mulţi ani înainte de a deveni funcţionari de stat. În primul rând, candidatul este
numit pe baza unui contract temporar pentru o perioadă maximă de 3 ani. În timpul
acestei perioade el trebuie să execute un serviciu preparator de şase luni, care
constituie un fel de instruire iniţială. Această instruire este intenţionată pe de o parte să
pregătească angajatul pentru munca într-un post specific şi pe de altă parte să asigure
crearea unui serviciu public uniform cu valori comune cum ar fi deschiderea,
conformitatea cu legea şi deschiderea către client. Acest serviciu preparator se termină
cu o evaluare de către consiliul de examinare. Dacă rezultatul este pozitiv şi candidatul
are cel puţin experienţă a cel puţin doi ani de muncă în serviciul public, cunoaşte cel

35
puţin o limbă străină şi are o diplomă de universitate, nu mai are stagiu militar de
executat şi nu este un rezervist, el va primi un contract pe o perioadă nedeterminată.
În sisteme similare stric formalizate cu o cerinţă de a menţine competiţia şi un
foarte tare mecanism de selecţie centralizat cu teste scrise şi/sau orale sunt de
asemenea de găsit în Turcia, Cipru şi Slovacia. Cipru se mândreşte cu cele mai
detaliate reguli cu privire la procedura de selecţie, unde primele posturi sunt acordate
în concordanţă cu un proces de selecţie competitiv deschis („concurs”), în care toţi
ciprioţii interesaţi care satisfac cerinţele minime referitoare la vârstă, naţionalitate şi
calificări cerute aşa cum sunt expuse în regulile serviciului public pot lua parte. Legea
prevede că comitetul central de selecţie, ai cărui membrii sunt numiţi de către
Preşedintele Republicii, trebuie să publice oricare prime posturi care sunt vacante până
la sfârşitul anului în gazeta oficială a republicii în primele 4 luni ale fiecărui an
calendaristic. Două săptămâni după perioada de înscriere un comitet consultativ
alcătuit din funcţionari de stat de vârf organizează teste scrise şi/sau orale – depinzând
de tipul de procedură competitivă adoptată. Numele celor mai potriviţi candidaţi sunt
tipărite în ordinea alfabetică într-o „listă provizorie”. Această listă ar trebui –
furnizând destui candidaţi care s-au calificat pentru selecţie – să conţină de patru ori
mai mulţi candidaţi decât posturile vacante. Este sarcina comitetului de selecţie să
tipărească cei mai potriviţi candidaţi într-o „listă finală”. Se pot de asemenea – dacă se
consideră a fi necesar – testa candidaţii pentru selecţie într-un interviu. În ultimul
stadiu al procesului, comitetul testează aptitudinile candidaţilor într-un test oral.
Comitetul de selecţie poate de asemenea ajunge la concluzia că nici unul dintre
candidaţi nu are aptitudinile necesare. Unde primele posturi rămân vacante, procedura
descrisă poate fi reluată până la 30 aprilie din următorul an.
„Concursul” este de asemenea procedura principală folosită în Turcia,
Bulgaria, Letonia, Slovacia şi Slovenia, şi organizarea procedurii de selecţie
competitive în aceste state – cu excepţia Turciei şi a Slovaciei – cade în principal în
sfera de responsabilitate a instituţiei în care postului vacant i s-a făcut reclamă.
În multe state în curs de aderare introducerea unei proceduri competitive de
selecţie deschisă este un pas decisiv spre crearea unui serviciu civil transparent bazat
pe principiile accesului egal pentru toţi şi principiul de merit. Această procedură
permite un grad relativ ridicat de obiectivitate în selectarea celor mai capabili
candidaţi şi este aşadar de asemenea un factor decisiv – furnizat este aplicat în
conformitate cu regulile – care ajută la contracararea politicizării crescânde a
serviciului public.
Cu toate acestea, procedura competitivă de selecţie nu a fost încă stabilită ca
singura procedură, ca alternative la „concursul” care încă există în majoritatea statelor.
De exemplu, Comisia Serviciului Public din Cipru poate include oameni în lista finală
de candidaţi care nu au fost listaţi în lista temporară prevăzând faptul că comisia poate
avansa motive bune pentru decizia sa. Similar, Legea Serviciului Public din Letonia
afirmă că este permis a nu se ţine o procedură competitivă de selecţie deschisă pentru
un post vacant din serviciul public – exceptând poziţia de şef a unei agenţii
guvernamentale – dacă decizia guvernului cu privire la postul în cauză dacă este în
interesul naţional. În Lituania, Articolul 13 din legea asemănătoare prevede că

36
managerii serviciului public trebuiesc recrutaţi într-o competiţie sau pe bază de
încredere politică (personală). În Slovenia, Articolul 26 din proiectul de Lege a
Serviciului Public din 2002 stipulează că oficialii trebuie să fie selectaţi prin
intermediul unei proceduri publice de selecţie dacă una dintre celelalte prevederi
statutorii nu spun altceva. Conform unui răspuns în chestionar, selecţia competitivă nu
este de asemenea obligatorie în Bulgaria. Din păcate, documentaţia disponibilă nouă
nu ne-a permis să formulăm o poziţie în această privinţă în ceea ce priveşte restul
statelor în curs de aderare.
Deasa furnizare neadecvată de muncitori capabili, care este chiar mai acută în
unele dintre Statele Membre, în mod sigur este un factor în introducerea acestor
excepţii. În acest context, serviciul public în multe dintre aceste state se găseşte a fi
într-o situaţie extrem de competitivă cu sectorul privat pentru muncitorii cu calificări
înalte, în timp ce nivelele de plată în sectorul public sunt în general rămase în urma
acelora din sectorul privat, în unele cazuri chiar izbitor. Din cauza desei furnizări rare
de muncitori calificaţi, experienţa în muncă câştigată în sectorul privat sau în afara
serviciului public este de asemenea recunoscută în majoritatea statelor sau în general
nu trecută cu vederea în principiu. Astfel, mobilitatea din serviciul public în sectorul
privat este încă la un nivel foarte ridicat. Încă este adevărat de spus că unde
oportunităţile există pentru iniţierea unei proceduri de recrutare deschisă, încă mai
pare adesea imposibil de a atrage un număr potrivit de candidaţi din sectorul privat,
având în vedere că diferenţa în termenii salariilor este prea mare. În special, acesta
este de asemenea motivul pentru care procedura de recunoaştere este în general
manevrată într-o manieră foarte pragmatică, în timp ce criteriul decisiv în
recunoaşterea experienţei profesionale este adesea singura relevanţă pentru postul
căruia i se face reclamă. În unele cazuri, decizia triumfă. În Slovacia, experienţa în
muncă câştigată în sectorul privat sau public este recunoscută total în categoria de
salariu acordată, care prevede că experienţa profesională implicată este ceea ce se
cere. Mai mult decât atât, experienţa într-un post altul decât cel cerut poate conta până
la un maximum de două treimi din perioada în cauză. Similar, experienţa relevantă
postului poate fi luată în calcul în Bulgaria, Estonia, Polonia, Malta, Ungaria,
Cehia, Cipru, Lituania şi România. Cel mai deschis sistem în această privinţă este
operat de Estonia, unde în anul 2000 un sfert dintre candidaţii selectaţi au provenit din
sectorul privat. Acest procent se ridică până la 30% la funcţionarii de stat de vârf.
Totuşi, experienţa în muncă nu este recunoscută general în cea mai mare măsură în
termeni ai categoriilor de salarii. De exemplu, Cehia nu are un sistem uniform pentru
recunoaşterea experienţei în muncă anterioare în sectorul privat. În această legătură,
experienţa totală profesională nu trebuie să fie recunoscută în categoria de salarii. Şi în
Ungaria, experienţa profesională este recunoscută numai atunci când candidaţii au
trecut examenul de admitere în serviciul public. Scopul acestui aranjament este de a se
asigura că toţi candidaţii din sectorul privat învaţă aptitudinile adecvate şi
competenţele necesare pentru o slujbă în serviciul public. În Cipru, experienţa în
muncă şi nivel mediu şi de vârf al managementului în sectorul public şi privat este
recunoscută general. Totuşi, nu există o procedură de recunoaştere prescrisă; decizia
este lăsată comitetului de numire. În Letonia, experienţa obţinută în sectorul public

37
este considerată folositoare şi candidaţii cu această experienţă sunt preferaţi. În
contrast, este foarte dificil transferul din sectorul privat în serviciul public în Polonia
din cauza calificărilor de angajare foarte stricte: prezenţa la (şi terminarea cu succes)
un curs postuniversitar de 18 luni la Şcoala Naţională de Administraţie Publică este o
precondiţie de angajare în corpul serviciului public. În plus, altă precondiţie pentru
angajarea în corpul serviciului public este completarea cu succes a unui serviciu
pregătitor (similar sistemului din Germania). Alte cerinţe sunt cunoaşterea foarte bine
a unei limbi străine, diplomă de universitate şi cel puţin doi ani experienţă în serviciul
public. Experienţa profesională din sectorul privat este de asemenea recunoscută în
România, se prevede că este important ca postul din serviciul public să fie ocupat.
Experienţa profesională în serviciul public al altei ţări este de obicei respinsă de
regulă în două state. De exemplu, în Turcia experienţa profesională dobândită în alte
ţări nu este general recunoscută, în timp ce trei sferturi din experienţa profesională
dobândită în sectorul privat este recunoscută pentru puţine posturi mai înalte din
serviciul public. Mai mult decât atât, un post deţinut în administraţia publică într-o altă
ţară este recunoscut doar în organizaţiile internaţionale. Similar, şi în Lituania,
experienţa profesională dobândită în serviciul public al altei ţări nu este luată în
considerare, în timp ce proceduri deschise competitive de selecţie sunt pregătite în
privinţa puţinelor poziţii pentru care experienţa profesională dobândită în sectorul
public este recunoscută. În Malta, funcţionarii de stat pot recurge la transferul neplătit
în sectorul privat pe o perioadă determinată de timp. Mobilitatea dintre sectorul public
şi cel privat este de asemenea încurajată de guvern care chiar ia în considerare
posibilitatea introducerii unei scheme prin care oficialii publici pot obţine transferuri
speciale recurgând la trecerea pe locul al doilea/eliberarea din funcţie/îndatorire
specială pentru a ocupa un post în sectorul privat şi angajaţilor din sectorul privat li se
acordă în schimb aceleaşi oportunităţi pentru a se angaja în sectorul public.

Recunoaşterea de către Statele în Curs de Aderare a Experienţei în Muncă Dobândite

în Sectorul Public/Privat

Recunoaşterea experienţei în Recunoaşterea experienţei în

muncă dobândite în sectorul muncă dobândite în sectorul
public privat
Bulgaria Da, dacă este adecvată postului Da, dacă este adecvată postului
Estonia Ca deasupra Ca deasupra
Letonia Da, experienţa profesională --------------------------------
dobândită în sectorul public este
preferată.
Lituania Nu O procedură deschisă competitivă
de selecţie este pregătită pentru
anumite poziţii.
Malta Există posibilitatea. Există posibilitatea.
Polonia Ca deasupra Ca deasupra

38
România Da
Slovenia ------------------------------
Slovacia Recunoscută în clasa de salarizare,
unde experienţa adecvată este
cerută (decizie individuală).
Cehia Da, dacă este adecvată postului
Ungaria Da, odată ce candidaţii promovează
examenul de admitere în serviciul
public.
Turcia Numai experienţa profesională în
organizaţiile internaţionale este
recunoscută.
Cipru Da, dar nu există o procedură de
recunoaştere prescrisă. Decizia este
lăsată comitetului de numire.
Da, unde candidaţii au experienţă
profesională adecvată pentru
domeniul respectiv.
---------------------------------
Recunoscută în clasa de salarizare,
unde experienţa adecvată este
cerută (decizie individuală).
Nu există un sistem uniform pentru
recunoaştere şi experienţa
profesională nu trebuie să fie
recunoscută în marea ei măsură în
categoria de salarizare.
Da, odată ce candidaţii promovează
examenul de admitere în serviciul
public.
Pentru unele posturi de vârf, trei
sferturi din experienţa profesională
dobândită în sectorul privat este
recunoscută.
Da, dar nu există o procedură de
recunoaştere prescrisă. Decizia este
lăsată comitetului de numire.

4. CARE SUNT SISTEMELE SPECIALE PENTRU FUNCŢIONARII DE

STAT? – SISTEMELE DE PENSII CA UN EXEMPLU

De-a lungul ultimilor câţiva ani privilegiile de care s-au bucurat funcţionarii de stat
sub legea serviciului public au fost reduse în multe State Membre UE. Numai
Luxemburgul (şi, cu reduceri, Germania) (încă) are un sistem special de pensii fără
cotizaţii pentru funcţionarii de stat calculaţia pe care este bazat la ultimul salariu. În
general, a existat o tendinţă clară în ultimii câţiva ani de a opri sistemele speciale
privilegiate de pensii ale funcţionarilor de stat.
Privilegiile sunt neexistente în multe dintre statele în curs de aderare. De
exemplu, raportul de ţară al României pentru acest studiu raportează succint că cele
mai mari provocări cu care se confruntă serviciul public din România sunt
„dificultăţile financiare”.40 În cele mai multe dintre statele în curs de aderare nici o
încercare nu a fost totuşi făcută – probabil în principal pe motive financiare – pentru a
introduce sisteme de pensii speciale şi avantajoase pentru funcţionarii de stat. Letonia
a fost prima ţară din Centrul şi Estul Europei care s-a eliberat de sistemul de pensii de
tip sovietic. De atunci, această ţară a ales un model care se aseamănă foarte mult cu

40
Raportul României pentru EIPA.

39
modelul din Suedia, de exemplu nu prea există diferenţe între acest sistem şi sistemul
general de pensii.
Numai în Cipru există un sistem special (şi foarte privilegiat) de pensii pentru
funcţionarii de stat. Funcţionarii de stat din insula Mediteraneană au un plan fără
cotizaţii, pensia este calculată pe baza ultimului salariu şi vârsta de pensionare este
atinsă la vârsta de numai 60 de ani (totuşi, o reformă este preconizată pentru a mări
această vârstă până la 63 de ani). Altfel, numai Bulgaria încă mai operează un sistem
special de pensii pentru care funcţionarii de stat nu trebuie să cotizeze (pentru că ei îşi
primesc pensia de la bugetul naţional). Un model similar – dar mai moderat – există în
Lituania. În acest caz, numai funcţiile specifice (ofiţerii de poliţie, diplomaţii, oficialii
vamali, membrii forţelor armate) sunt scutiţi de datoria de a plăti contribuţii. În
Ungaria, membrii forţelor armate şi ai poliţiei au propriile sisteme de pensii. În
Slovacia, există un sistem separat, doar pentru armată. În Malta, numai angajaţii
numiţi înainte de 15 ianuarie 1979 se bucură de un statut special privilegiat. În Turcia,
există un sistem special de pensii pentru funcţionarii de stat. Pensiile din serviciul civil
sunt calculate pe baza ultimului salariu plătit. Spre deosebire de situaţia din Cipru,
totuşi, funcţionarii de stat din Turcia trebuie să plătească contribuţii. Mai mult decât
atât, Turcia planifică mărirea vârstei de pensionare.
În toate statele în curs de aderare (exemplu dat România) nu există sisteme de
pensii speciale pentru funcţionarii de stat şi/sau reforme pentru a stabili sisteme
speciale prevăzătoare private, fonduri de pensii, etc. sunt ori planificate, ori sunt deja
implementate. Nu există, până acum, cifre încrezătoare despre suma pensiei medie
plătite.

5. ORGANIZAREA POLITICII PERSONALULUI ŞI LINIILE AUTORITĂŢII

ÎN POLITICA PERSONALULUI

Responsabilităţile în zona politicii personalului sunt prin natura lor distribuite foarte
inegal în toate statele. În contextul dezbaterii care înconjoară responsabilităţile şi
liniile autorităţii în zona managementului resurselor umane, diferenţele dintre statele
în curs de aderare şi Statele Membre nu ar putea fi mai mari. Multe State Membre UE
au început să delege, să descentralizeze şi, în oarecare măsură, să individualizeze
responsabilităţile în politica personalului. Această dezvoltare este bazată pe
presupunerea că împuternicirea şi motivarea managerilor – transferând acestora mai
multe responsabilităţi şi puteri arbitrare – este un factor cheie în îmbunătăţirea
performanţei. Aceste măsuri sunt adesea asociate cu introducerea controalelor sau
sistemele şi mecanismele pentru asigurarea responsabilităţii (raportare regulată, linii
de ghidare, monitorizare regulată, stabilirea limitelor specifice, etc.).
Unele state în curs de aderare (în special Malta şi Estonia) au început de
asemenea să ia măsuri pentru a transfera mai multe responsabilităţi şi puteri arbitrare
(în special cele legate de bugete) managerilor. În Estonia este planificată în noua
legislaţie de reformă numirea directorilor de vârf (care sunt selectaţi printr-o
competiţie publică) pe o perioadă fixă (în general 5 ani). Obiectivele sunt fixate pentru

40
această perioadă şi un „contract de performanţă” este semnat între minister şi şeful
agenţiei/departamentului. Dacă obiectivele nu sunt atinse, este posibil ca acest contract
de angajare să nu fie reînnoit. În Malta se speră îmbunătăţirea (economică) eficienţei
corpurilor guvernamentale prin descentralizarea responsabilităţilor bugetului. Este de
asemenea planificată transferarea mai multor puteri majorităţii managerilor de vârf
pentru a lua decizii asupra recrutării şi/sau evaluarea personalului. Pentru a compensa
transferul către manageri a mai multor puteri din zona managementului resurselor
umane, multe State Membre erau nerăbdătoare să asigure faptul că va fi mai uşor să
tragă la răspundere managerii şi organizaţiile. Acest proces poate fi de asemenea
descris ca fiind primul pas spre distanţarea lor de la conceptul uzual de administraţie
publică, de la un tip de administraţie în care procedurile şi reglementările triumfă la un
tip de administraţie în care responsabilitatea individuală contează în egală măsură.
Totuşi, această tendinţă spre individualizarea responsabilităţilor nu poate fi comparată
cu descentralizarea politicii personalului în multe alte state în curs de aderare cum au
fost descrise în câteva puncte ale acestui studiu.
Era în special în statele din centru şi estul Europei că ministerele aveau puteri cu
cea mai largă rază de recrutare şi de promovare a personalului. Pentru mult timp
procesul de selecţie în statele în curs de aderare aşadar au avut (şi încă au) elemente
foarte subiective, au crescut politicizarea serviciului public şi nu nefrecvent a rezultat
în nepotism. Managementul resurselor umane este – în conformitate cu raportul
Letoniei – „în mâinile ministerelor individuale sau şefilor agenţiilor guvernamentale”.
Fragmentarea excesivă a responsabilităţilor în serviciile publice ale statelor în curs de
aderare aşadar creşte dorinţa lor de a centraliza responsabilităţile specifice şi puterile
şi să le combine într-o agenţie guvernamentală sau departament.
Dintr-un punct de vedere pur legal, reforma legilor serviciului public ridică
întrebarea dacă managerului unei unităţi administrative, şefului unui departament sau
un minister îi este permisă discreţia în selecţia personalului sau dacă sunt legaţi de
criteriul de selecţie prescris legal în selectarea deciziei lor, care subiectul controlului
judiciar. În multe State Membre, discreţia managerilor este restrânsă în două feluri: a)
pe criteriul realizărilor profesionale, caracterului convenabil şi aptitudinii şi b) pe un
proces competitiv independent de selecţie.
Comparându-le cu multe dintre Statele Membre UE, un număr mare de state în
curs de aderare merg – din cauza tradiţiei lor specifice – în direcţia opusă. În ciuda
unui fundal al – în unele cazuri – descentralizării complete (şi chiar individualizare) a
liniilor autorităţii, aceste state încearcă să coordoneze şi, cel puţin într-o oarecare
măsură, să centralizeze responsabilităţile. Excepţiile sunt Cipru, Malta şi Turcia,
unde responsabilităţile au fost centralizate în cea mai mare măsură. Un alt caz special
este, mai mult decât atât, situaţia din Turcia, care – în ciuda tendinţei generale în
politica personalului – nu are planuri de a schimba status quo-ul, de exemplu fără
descentralizarea responsabilităţilor. În Ungaria, responsabilităţile au fost de asemenea
în prezent parţial centralizate. Totuşi, în Polonia puterile recrutării personalului sunt
încă descentralizate într-o foarte mare măsură. Şi încă competiţia de selectare a
personalului pentru instruire care precede admiterea în corpul serviciului public este
ţinută la nivel guvernamental central.

41
 Situaţia din Cehia este tipică pentru multe din statele în curs de aderare
(exemplu dat Estonia, Letonia, Bulgaria, Lituania, Slovacia şi România). Până în
aprilie 2000 nu exista departament sau, într-adevăr, minister la nivel guvernamental
central cu puterile de a coordona politica personalului. Rezultatul a fost, de exemplu,
că nu a fost un sistem de evaluare a personalului unificat în întreg serviciul public şi că
a fost un foarte fragmentat sistem de angajare în serviciul public. Numai din aprilie
2000 au existat încercări provizorii care au fost făcute în conjunctură cu biroul
guvernamental pentru a crea o agenţie, ale cărui sarcini coordonatoare au fost
transferate. Totuşi, politica personalului la nivel guvernamental central încă stă în
portofoliul ministerelor individuale. Noua Lege a Serviciului Public din 2002 acum
furnizează pentru crearea unui departament central executiv pentru serviciul public în
care diferite responsabilităţi vor fi combinate.
În plus, eforturi se fac acum de asemenea pentru creşterea frecvenţei în statele
în curs de aderare (exemplu dat Polonia, Slovenia, Lituania şi Slovacia) pentru a
recruta funcţionari de stat de vârf prin intermediul unei proceduri competiţionale
publice în locul unui (prea politicizat şi subiectiv) sistem de numire. Este numai cazul
Cehiei în care nu sunt aparent „criterii speciale de recrutare şi promovare pentru
serviciul public de vârf”. Această situaţie se va schimba totuşi pe termen mediu,
imediat ce noua Lege a Serviciului Public va intra în vigoare.

6. MANAGEMENTUL PERSONALULUI ŞI ROLUL MANAGERILOR ÎN

SERVICIUL PUBLIC

Cum obiectivele serviciului public în statele în curs de aderare devin din ce în ce mai
complexe, aptitudinile necesare care fac faţă obiectivelor managementului în măsura
cerută devin din ce în ce mai rare în serviciul public. Este de asemenea de aşteptat că
tendinţele demografice şi factorii de pe piaţa muncii în statele în curs de aderare vor
reduce probabil mărimea grupului noilor candidaţi calificaţi ai serviciului public care
se îndreaptă spre primele posturi tradiţionale. Aceasta în schimb probabil va reduce
numărul de candidaţi potriviţi pentru managementul mediu şi de vârf. Aceste
consideraţii vor rezulta probabil într-o serie de schimbări în procedurile de recrutare şi
de selecţie în viitor. Ca şi în cazul marilor organizaţii, recrutarea noilor angajaţi de pe
diferite fundaluri, aducerea noilor idei şi viziuni în sistem, va îmbogăţi serviciul
public. Se poate astfel presupune că serviciul public în statele în curs de aderare va fi
un sistem mult mai deschis în viitor şi că posibilitatea unei recrutări deschise pentru
funcţiile din managementul mediu şi de vârf va deveni o realitate. În practică, totuşi,
este adesea dificilă recrutarea candidaţilor din afara serviciului public fără o experienţă
relevantă în serviciul public pe poziţiile de management. Cu toate acestea, nu trebuie
să uităm faptul că nu este plata cea care dă importanţă dificultăţilor dar, mai important,
chestiunile etice sunt de asemenea ridicate.41

41
Eymeri, J. – M., Die Ethik im öffentlichen Sektor – Der Zugang von öffentlich Bediensteten zu privaten
Tätigkeiten, Studiu pentru cea de-a 35-a întâlnire a directorilor generali responsabili pentru serviciul public în 9/10
noiembrie în Strasbourg.

42
7. CONDUCEREA MANAGERILOR ÎN STATELE ÎN CURS DE ADERARE

Chiar dacă managementul resurselor umane este inclus în procesul de reformă a

serviciului public în toate statele în curs de aderare, este eclipsat de schimbările de
carieră, structurale şi organizaţionale şi de schimbările sistemului de buget. Deseori,
personalul – fie conducătorii din vârf sau angajaţii la nivel scăzut – sunt încă văzuţi
mai mult ca un factor de cost decât ca o resursă strategică. Ceea ce studiul nostru arată
în special este că nu prea există vre-un plan pentru dezvoltarea personalului înalt. Noi
planuri de instruire, măsuri de dezvoltarea a aptitudinilor, motivaţia şi managementul
performanţei, flexibilizarea timpului de lucru şi măsurile pentru reconcilierea vieţii
private cu cea profesională sunt doar adoptate şi dezvoltate ezitant. Această dezvoltare
este puţin surprinzătoare, ca o politică strategică de personal care întâlneşte nu numai
obstacole financiare dar şi probleme organizaţionale: descentralizarea puterilor nu
permite planificarea generală strategică şi coordonată.
Totuşi, provocările puse serviciilor publice din statele în curs de aderare de către
mediul naţional şi internaţional în schimbare pentru serviciile publice sunt la fel de
mari ca provocările pentru Statele Membre. Noile îndatoriri şi funcţii, o varietate de
noi cerinţe şi cererea crescătoare a societăţii pentru servicii de înaltă calitate sunt
factori care au un efect imediat asupra procedurilor de promovare/numire şi instruire
al managerilor. Toate statele îşi măresc eforturile în combinarea priceperii tehnice şi
priceperii manageriale în managementul din administraţia publică. Astăzi se pare că
este mai mică accentuare pe calificări, performanţele individuale pe termen scurt şi
doar generarea rezultatelor şi venitul şi mai mult asupra aptitudinilor, abilitatea de a
gândi strategic, abilitatea de a motiva şi de a învăţa şi de a da un serviciu eficient.
În multe state în curs de aderare, managementul performanţelor şi al
aptitudinilor – exceptând introducerea sistemelor de remuneraţie bazate pe
performanţă – este numai acum în procesul de dezvoltare. Numai Malta operează un
sistem de management al performanţelor, în care munca funcţionarilor de stat este
măsurată pe baza îndeplinirii planurilor anuale. Funcţionarii de stat de vârf în special,
ale căror contracte sunt fixate pe trei ani, ştiu că eşecul în îndeplinirea planurilor
anuale poate rezulta în terminarea contractelor lor.
În multe State Membre UE se presupune acum că va fi un număr de avocaţi în
descreştere în serviciul public în viitor şi că furnizarea de avocaţi va depăşi cererea din
când în când. În plus, o mai mare importanţă va fi ataşată în viitor dezvoltării
abilităţilor şi aptitudinilor cum ar fi aptitudinea pentru managementul de schimbare,
conducere, comunicare (în câteva limbi străine), motivarea personalului şi
managementul reţelei în serviciile publice din Statele Membre. Chiar dacă, în mod
tradiţional, poziţiile de management aproape peste tot au fost deţinute de către avocaţi
şi economişti, acest tablou s-a schimbat în ultimii câţiva ani şi în special numărul
angajaţilor cu alte calificări este în creştere. Situaţia este chiar inversă în câteva state
în curs de aderare (în Slovacia în special), care se plâng de o lipsă de avocaţi.
În raportul „Van Rijn”, pregătit de către ministerul de interne din Olanda
(http://www.minbzk.nl), arată că în ciuda măsurilor de reformă, schimbărilor tehnice,

43
etc. care iau loc de curând, managerii nu îşi schimbă suficient comportamentul.
Conform raportului, ei sunt încă prea maniabili în comportamentul lor, se bazează
mult prea mult pe ierarhii, fac prea puţin pentru a înainta dezvoltarea personală a
colegilor din personal/subordonaţi şi nu îşi iau responsabilitate spre colegii mai tineri
suficient de serios. Managerii încă se concentrează pe luarea deciziilor, delegarea şi
supervizarea. Ei iau mult prea puţine iniţiative (şi alocă prea puţin timp) pentru a
conduce, motiva şi încuraja personalul lor calificat (adesea din cauză că îşi văd
îndatoririle în termenii executării unei sarcini publice şi nu în termenii executării unei
funcţii individuale de management). Raportul se termină concluzionând că managerii
nu se adaptează suficient pentru a întâmpina noi provocări. Raportul „Van Rijn”
subliniază faptul că personalul este adesea nefericit din cauza managementului şi aşa
încep să caute o altă slujbă. Raportul aşadar stabileşte că o politică complet diferită de
personal este necesară, în care managerii sunt mult mai capabili să îşi execute
îndatoririle lor de management al „populaţiei”.42 Totuşi, în nici un studiu nu a fost încă
condus spre comportamentul managerilor în statele în curs de aderare.
Trebuie aşadar sa întrebăm, cu referinţă în special la dezvoltarea personalului de
vârf, dacă funcţionarii de stat se (sunt capabili de) adaptează la cerinţele schimbate şi,
dacă da, cum.
Împotriva unui fundal de înnoire continuă tehnologică şi ştiinţifică, schimbarea
economică şi socială şi cooperarea internaţională (şi concurenţa internaţională),
îmbunătăţirea şi modernizarea aptitudinilor şi calificărilor personalului serviciului
public sunt factori decisivi în asigurarea dezvoltării economice şi a concurenţei.
Conceptele de a învăţa toată viaţa şi de a te instrui toată viaţa (cu referire în special la
adăugarea continuă la cunoştinţe a noilor dezvoltări tehnologice) au crescut în
importanţă în acest context. Se pare că cunoştinţa şi aptitudinile devin tot mai mult
unelte decisive în concurenţa internaţională.
Schimbarea prin modernizare şi dezvoltarea tehnologiilor informaţionale aşadar
cer de asemenea schimbare constantă în serviciile publice şi personalul lor. Reforma
serviciului public trebuie aşadar să îndeplinească cerinţele de continuitate, securitate şi
stabilitate pe de o parte şi flexibilitate şi asentimentul reformei şi de a învăţa pe de
alta.
Este cu atât mai surprinzător că în majoritatea statelor în curs de aderare
conceptul de a învăţa „toată viaţa”, „managementul cunoştinţelor” şi nevoia de a se
adapta la schimbări ca şi conceptul de „management al aptitudinilor” trebuie încă să
ajungă sau au fost subordonate altor priorităţi. Numai rapoartele din Cipru şi Malta
menţionează nevoia de a schimba cerinţele pentru manageri. Raportul ungar se referă
de asemenea la nevoia de a deveni familiar cu cerinţele UE şi de a învăţa limbi şi
aptitudini de comunicare. În contrast, este raportul lituanian care nu presupune că
cerinţele managerilor pentru instruire se vor schimba.

42
Vezi de asemenea: Van Noppen, P., „De mens gerichte overheid”, în: Publiek Management, Iunie 2001, pag. 7.

44
8. SELECŢIA MANAGERILOR CAPABILI ÎN SERVICIUL PUBLIC

Stabilirea regulilor transparente pentru selectarea funcţionarilor de stat pentru poziţii

de vârf este un factor decisiv în crearea unui serviciu public profesional bazat pe
principiile legii şi ale meritului. Asemenea poziţii acum pot fi alocate în conformitate
cu criterii diferite. O opţiune este de a aloca poziţiile pe baza purei consideraţii
politice, care în mod cert nu ar înainta depoliticizarea maşinăriei administrative. Nu
din acest motiv, Ungaria, de exemplu, a limitat un număr de consilieri politici (de
vârf) la 5% din totalul funcţionarilor de stat angajaţi de o agenţie guvernamentală
anume. O altă opţiune este de a folosi ca criteriu principal numărul de ani împliniţi în
serviciul public sau altfel să identifice aceşti funcţionari de stat pe baza unei proceduri
competitive de selecţie care este de asemenea deschisă şi candidaţilor din sectorul
privat.
Planul cel mai greu de atins pentru a forma o echipă executivă de funcţionari de
stat cu calificări specifice poate fi găsit în Ungaria cu apariţia unui grup de
„funcţionari de stat de vârf privilegiaţi”. Aceştia sunt un tip de oficiali de elită, al cărui
număr este alcătuit o data pe an de către guvern şi nu trebuie să depăşească 300.
Dezvoltarea unui esprit de corps în acest grup de funcţionari de stat care ar trebui să
ajute la întărirea unităţii şi eficienţei serviciului public şi să promoveze gândirea
strategică. Selecţia lor, remuneraţia, angajarea şi instruirea sunt aşadar acoperite de un
sistem de reguli specifice. Aceste poziţii sunt negate oficialilor din serviciul public.

Selecţia Poziţiilor de Vârf în Statele in Curs de Aderare

Existenţa unui Scopul acestui Solicitanţii din

Serviciu Public Serviciu Public de sectorul privat
de Vârf cu Vârf sunt de asemenea
criteriu specific admişi
de selecţie
Bulgaria Nu
Estonia Da Pentru a îmbunătăţi Da
performanţa din
serviciul public,
exemplu dat prin
introducerea
contractelor de
performanţă între
minister şi un oficial de
vârf
Letonia Da Pentru a îmbunătăţii Candidaţii din
coordonarea în serviciul public
serviciul public sunt de preferat
Lituania Nu

45
Malta Da, chiar dacă Pentru a îmbunătăţii
oficialii de vârf performanţa în
sunt recrutaţi cu serviciul public
contracte pe
termen fix
Polonia Da Pentru a întări Nu
abilităţile manageriale,
etc.
România Da Pentru a întări
abilităţile manageriale
şi conducerea şi
calităţile
organizaţionale
Slovenia Nu
Slovacia Da Pentru a întări Da
abilităţile manageriale,
etc.
Cehia Nu
Ungaria Da Pentru a dezvolta un Nu
esprit de corps şi
pentru a întări unitatea
şi eficienţa serviciului
public
Turcia Nu
Cipru Condiţional Posturile
superioare cum ar
fi cel de secretar
de stat sunt de
asemenea pentru
candidaţii din
sectorul privat

Şi în Polonia, poziţiile de vârf43 sunt deschise numai pentru oficialii din serviciul
public. Candidaţii pentru unul dintre aceste posturi de vârf trebuie să treacă printr-o
procedură competitivă de selecţie multi-etapă care include teste asupra aptitudinilor
manageriale, cunoştinţelor de limbi străine şi de cultură generală.
În Lituania candidaţii din serviciul public sunt de asemenea preferaţi. Şi aici, o
importanţă specială este dată dezvoltării criteriilor eficiente de selecţie pentru oficialii
de vârf. Este în plan să se introducă reguli specifice care să guverneze selecţia lor,
instruirea, evaluarea performanţelor, mobilitatea şi remuneraţia cu o privire spre
coordonarea din serviciul public care se îmbunătăţeşte.
43
Poziţiile de vârf sunt: şef de departament şi şef adjunct de departament într-un birou de voievodat; director de
departament şi director adjunct de departament într-un minister şi birou al guvernului central, director general într-un
birou, auditor intern general.

46
 Proceduri competitive de selecţie specifice pentru promovarea funcţionarilor de
stat în poziţii de vârf sunt de asemenea în plan în Slovacia, Estonia şi România.
În Estonia şi Slovacia, aceste posturi sunt de asemenea deschise candidaţilor
din sectorul privat. O calificare importantă pentru admiterea în poziţii de vârf în
Slovacia este abilitatea de a executa funcţii manageriale. Totuşi, nu toate posturile de
vârf sunt ocupate printr-o selecţie competitivă, aşa cum sunt unele slujbe de vârf
alocate pe baza consideraţiilor politice. În mod similar, nici funcţionarii de stat de vârf
din Estonia nu trebuie să treacă printr-o procedură competitivă de selecţie.44
Funcţionarii de stat de vârf sunt grupul de oficiali în miezul guvernului naţional,
oficiali de vârf în birouri/agenţii şi consilieri.45 Noua Lege a Serviciului Public
furnizează pentru introducerea contractelor de performanţă între un minister şi un
secretar general sau un şef al unei agenţii guvernamentale, care include setarea de
ţinte, realizarea pe baza căreia se va evalua după o perioadă de 5 ani. România de
asemenea pune la bază criteriul specific de performanţă pentru funcţionarii de stat de
vârf care trebuie să fie adoptat de ministerul serviciului public în fiecare an.
Aptitudinile principale cerute în această legătură sunt aptitudinile de management şi de
conducere şi calităţile organizaţionale şi abilitatea de a lua decizii.
Malta în special se mândreşte cu un sistem foarte progresiv în care funcţionarii
de stat de vârf sunt recrutaţi pe o perioadă fixă (contract pe trei ani) şi sunt evaluaţi în
concordanţă cu performanţele obţinute. În Cipru criteriul care era alocat poziţiilor de
vârf A14, A15 şi A16 sunt meritul, calificările şi vechimea în muncă şi postul de
secretar de stat este de asemenea deschis candidaţilor din sectorul privat.
Nu există reguli specifice pentru promovarea funcţionarilor de stat de vârf în
Bulgaria, Cehia, Turcia, Slovenia şi Lituania.

9. MOBILITATEA ŞI SCHIMBAREA ÎN SERVICIUL PUBLIC

Reglementările care guvernează admiterea în dezvoltarea profesiei şi a carierei are

două sarcini: ghidarea personalului şi realizarea motivaţiei. Pentru statele în curs de
aderare este o chestiune de ispită ca personalul calificat să intre în serviciul public şi să
îndeplinească cerinţele şi trăsăturile postului astfel încât cerinţele de personal şi
nevoile angajatorului sunt îndeplinite – de ambele părţi. În câteva State Membre au
fost luate măsuri pentru a schimba politica clasică în materie de recrutare şi dezvoltare
a carierei. Un motiv pentru aceasta este acela că serviciul public tipic organizat în
concordanţă cu un model de carieră îşi pierde din ce în ce mai mult atractivitatea
pentru candidaţii tineri care schimbă cariere, slujbe şi sectoare din ce în ce mai
frecvent. Mai mult decât atât, este o mai mare voinţă din partea managerilor pentru a

44
Aceste posturi cuprind următoarele posturi: oficiali numiţi de către Preşedintele Republicii şi de primul ministru,
consilieri şi asistenţi ai primului ministru şi ai miniştrilor, reprezentanţi şi adjuncţi temporari, oficiali în birouri
parlamentare, biroul Preşedintelui Republicii, cancelaria de stat, curtea supremă şi biroul naţional de audit..
45
Oficialii din miezul guvernului naţional sunt: secretarii de stat, secretarii generali, secretarii generali adjuncţi,
directorii generali ai cancelariei de stat, guvernatorii regionali, secretarii regionali, avocatul poporului,
însărcinaţii cu afaceri, arhiviştii naţionali. Oficialii de vârf din birouri/agenţii includ: directori, manageri,
şefi, arhivişti regionali. Grupul de consilieri include consilieri şi asistenţi.

47
schimba slujbe şi o mai mare neplăcere de a rămâne în acelaşi post pentru un termen
lung. De exemplu, în Olanda, numărul mediu de ani pentru care managerii serviciului
public rămân în acelaşi post a fost de 3,6 ani în 2000 (în 1999 era tot de 4 ani). Zilele
în care personalul capabil era dispus să se mute încet dar sigur prin ierarhiile complexe
par să fie într-adevăr de domeniul trecutului.46
Studiul nostru a arătat că până acum nici un stat în curs de aderare (cu excepţia
Estoniei) nu au avut o politică strategică de mobilitate. Cu privire la subiectul
mobilităţii inteministeriale şi geografice47, se poate în general nota că chiar dacă a fost
pusă în lege în unele state, unde este în interesul angajatorului (Letonia,48 Slovacia49,
Cipru50 şi România), nici un fel de programe generale nu au fost stabilite să îl
promoveze. Mobilitatea inteministerială are un rol major în Bulgaria, care este în
principal datorită descentralizării substanţiale a politicii personalului (în special
politica plăţii). Aceasta înseamnă că funcţionarii de stat vor să îşi schimbe slujba la
ministerul care plăteşte cel mai mare salariu şi/sau oferă condiţii mai bune de serviciu.
Mai mult decât atât, mobilitatea din serviciul public către sectorul privat încă
are loc la o rată foarte mare, că salariile plătite în sectorul privat sunt de obicei mai
mari. Încă este adevărat să fie spus că au exista oportunităţi pentru a iniţia o procedură
deschisă de recrutare, încă pare adesea aproape imposibil atragerea unui suficient
număr de candidaţii potriviţi din sectorul privat, pentru că diferenţa de salariu este
mult prea mare. Din ce în ce mai mult, totuşi, mobilitatea din sectorul public şi de
asemenea, cu frecvenţă crescătoare, între sectorul public şi alte sectoare este văzută ca
de dorit.

10. DEZVOLTAREA REGULILOR ETICE ŞI MĂSURILE ANTICORUPŢIE

Cum s-a subliniat de câteva ori în acest studiu, tentaţiile corupţiei şi politicizarea în
statele în curs de aderare au fost până acum obstacole împotriva obţinerii unui serviciu
civil neutru, transparent şi orientat pe performanţă care trebuie luate extrem de serios.
Aceste potenţiale pericole, care pot fi de asemenea observate şi în Statele Membre UE
(chiar dacă la un nivel mai scăzut), pot fi în continuare încurajate în statele studiate ca
un rezultat al factorilor specifici cum ar fi salariul mic comparat cu sectorul privat şi
faptul că adesea nu există o tradiţie democratică a serviciului public bazată pe lege.
Acest proces, conducând la un serviciu public constituţional şi orientat pe
performanţă, va duce probabil la încă câţiva ani pentru a se termina în majoritatea
statelor. Această dezvoltare face clar cât de important este pentru a stabili aspecte
disciplinare într-un statut al serviciului public atât pentru a încuraja comportamentul
loial, cinstit, neutru şi imparţial printre funcţionarii de stat şi pentru a combate abuzul
de la aceste reguli. Ar trebui spus că toate statele în curs de aderare au introdus deja
măsuri pentru a promova comportamentul etic, dar cu o accentuare diferită.
46
Light, P., Noul serviciu public, Institutul Brookings, Washington, 1999, pag. 1.
47
În acest caz, mobilitatea geografică este delimitată de mobilitatea din serviciul public în aceeaşi ţară.
48
Hotărârea de Guvern numărul 3 din 20.12.2001.
49
Articolele 27 şi 29 din Legea Serviciului Public.
50
Vezi de asemenea Legea Serviciului Public.

48
 În unele state (Ungaria, Cehia, Estonia, Letonia şi Bulgaria) problema
corupţiei a fost subliniată ca o chestiune cheie în răspunsurile lor la chestionare, din
care reiese că măsuri sau acţiuni anticorupţie sunt la un nivel ridicat pe lista lor de
priorităţi politice.
Reguli stricte pentru prevenirea riscului de corupţie politică şi promovare a
comportamentului neutru sunt de găsit în special în Turcia, Cehia51 şi Polonia, unde
câtorva funcţionari de stat le este interzis să intre într-un partid politic. Regulile sunt în
special stricte în Polonia, unde funcţionarilor de stat le este interzis chiar şi făcutul
public al convingerilor politice şi acolo unde este o interdicţie asupra luării unui rol
într-un sindicat şi asupra înfiinţării sau participării în partidele politice. Şi în Estonia,
dreptul de a aparţine unui partid politic şi unor feluri de asociaţii non profit poate fi
subiectul unor restricţii. De exemplu, sub Articolul 70 din Legea Serviciului Public,
ofiţerilor guvernamentali – cu excepţia oficialilor din mai multe posturi politice – nu le
este permis să fie membrii ai unui corp executiv permanent sau corp supervizor
permanent sau de audit al unui partid politic. Ceea ce este de asemenea notabil este
faptul că câteva servicii publice din statele în curs de aderare interzic oficialilor greva.
Funcţionarii de stat au dreptul general la grevă în Slovenia, România şi – într-o formă
mai mică – Cipru. Articolul 16 din noua Lege a Serviciului Public din Lituania
acordă funcţionarilor de stat dreptul la grevă, cu excepţia funcţionarilor de stat din
poziţiile de vârf. În Bulgaria, grevele sunt permise numai dacă sunt de o natură în
special simbolică. În Slovacia o interdicţie la grevă se aplică funcţionarilor de stat de
vârf şi oficialilor care sunt responsabili pentru protejarea populaţiei. Dreptul general la
grevă este interzis în Polonia, Lituania (până când noua lege intră în vigoare), Turcia
şi Cehia. În Ungaria şi Estonia există dreptul la grevă dar este foarte limitat; în
Estonia, de exemplu, nu se aplică teritoriilor suverane ale serviciului public.

Dreptul la Grevă în Statele în Curs de Aderare

Dreptul la grevă al funcţionarilor de stat

Bulgaria Da, doar dacă greva este de natură simbolică*
Estonia Limitat, exemplu dat nu se aplică teritoriile suverane
Letonia
Lituania Sub Articolul 16 din Legea Serviciului Public cu excepţia funcţionarilor
de stat de vârf
Malta
Polonia Nu
România Da
Slovenia Da
Slovacia Da, cu excepţia funcţionarilor de stat de vârf şi oficialilor care sunt
responsabili pentru protecţia populaţiei.

51
Proiectul Legii Serviciului Public stipulează că funcţionarii de stat din poziţii de vârf nu au voie să aibe nici o
funcţie într-un partid politic sau mişcare politică.

49
Cehia Nu
Ungaria Limitat
Turcia Nu
Cipru Da, dar într-o formă mai restrânsă
*Vezi de asemenea în această privinţă Articolul 47, paragraful 2 din Legea Serviciului Public: greva la care se face referinţă în
paragraful 1 trebuie să fie efectuată prin [funcţionarii de stat] îndeplinirea şi ataşarea semnelor şi simbolurilor specifice, pancartelor
de protest, banere, etc. fără să afecteze îndeplinirea îndatoririlor lor.

Adiţional codului de conduită al funcţionarilor publici expus în toate legile

serviciului public, este de asemenea o tendinţă crescătoare în unele state în curs de
aderare (Malta, Estonia,52 Cipru, Cehia, Ungaria şi Polonia), ca şi în Statele
Membre UE, să stabilească reguli etice şi cerinţe într-un document separat, un cod de
etică. Scopul şi conţinutul acestui cod variază larg conform statului dar în majoritatea
cazurilor el descrie conduita şi îndatoririle funcţionarului de stat la locul său de muncă
spre ierarhie şi public. Concentrarea este adesea asupra garantării principiilor cum ar fi
responsabilitatea pentru deciziile luate, aplicarea onestă a prevederilor legale legate,
politeţe, exercitarea puterilor publice în interesul public, imparţialitate, etc. Totuşi,
aceste coduri trebuie de asemenea să conţină reguli mai specifice cum ar fi cele care
guvernează relaţia dintre funcţionarul de stat şi sectorul privat. În Malta,
implementarea codului de etică este din ce în ce mai suplimentată de către
introducerea a unui avocat al poporului.
Subiectul de etică în serviciul public nu este, totuşi, delimitat doar la stabilirea
drepturilor şi îndatoririlor funcţionarilor de stat la locul lor de muncă, care cuprinde un
set de reguli mult mai larg care afectează relaţia dintre funcţionarii de stat şi sectorul
privat, aranjamente pentru părăsirea sectorului privat, angajarea în ocupaţii secundare
în general, dreptul de a accepta cadouri, implicarea în activităţi politice, etc. De
exemplu, măsuri practice pentru schiţarea unor asemenea coduri au fost stabilite la
recomandarea Consiliului Europei.53 Întrebările cheie în această legătura sunt: În ce
măsură este o ocupaţie secundară lucrativă în sectorul privat compatibilă cu un post
din serviciul public şi cum orice posibile conflicte de interes pot fi evitate? Din cauza
salariilor în general foarte scăzute în serviciul public, aceasta este o chestiune delicată
în special în ţările din centrul şi estul Europei, ca luare a unei slujbe secundare în
sectorul privat poate fi calea pentru îmbunătăţirea salariului serviciului public. Aceasta
poate, de exemplu, rezulta în conflicte de interes dacă un oficial responsabil pentru
acordarea contractelor de construcţie este în acelaşi timp angajat al unei firme de
construcţii. Alte întrebări importante, unele dintre ele sunt stabilite în textele legilor
relevante sau codurilor de etică ale Statelor Membre, sunt: Cum pot schimbările
limitate în timp sau plecările permanente ale funcţionarilor de stat spre companii din
sectorul privat pot fi reglementate? Care reglementări ar trebui să guverneze angajarea
secundară?

52
Codul de etică ia forma unui supliment la Legea Serviciului Public.
53
Recomandarea numărul R (2000) 10 a Comitetului de Miniştrii al Statelor Membre asupra codurilor de conduită
pentru oficialii publici.

50
 În special în statele în curs de aderare, unde mobilitatea dintre sectorul public şi
cel privat în majoritatea statelor nu este condus pe baza principiului, este important să
se reglementeze relaţia dintre funcţionarii de stat şi sectorul privat mai atent pentru a
preveni conflictele de interese şi de a lupta cu corupţia. Unele state în curs de aderare
(Cehia, Slovacia, Letonia, Cipru şi Polonia) au atacat această chestiune în legile lor
respective ale serviciului public sau într-adevăr în codurile lor de etică prin impunerea
restricţiilor sau chiar interziceri asupra funcţionarilor de stat în următoarele domenii:
(1) Din punctul de vedere al urmăririi activităţilor de afaceri sau altă ocupaţie care
ar trebui să fie în conflict cu îndatoririle lor profesionale. Pentru a asigura că
posibilele conflicte de interese să nu apară în primul rând, funcţionarilor de stat
din Slovacia şi Polonia le este interzis din principiu să se angajeze în activităţi
de afaceri. Cehia, Letonia şi Cipru de asemenea au impus restricţii severe în
urmărirea activităţilor de afaceri sau alte activităţi generatoare de venit în plus
faţă de a fi angajat în serviciul public. Regulile sunt în special stricte de
asemenea în Lituania, unde un post ca funcţionar de stat este incompatibil cu
un post în sectorul privat.
(2) În acelaşi fel cum, de exemplu, un funcţionar de stat angajat în ministerul
transportului să aibă o ocupaţie secundară într-o companie de transport poate
rezulta în conflicte de interes, aceasta poate fi de asemenea adevărată în cazul
în care există calitatea de membru a unui comitet de supraveghere într-o
companie privată. Din acest motiv, asemenea calităţi de membru sunt subiectul
restricţiilor severe din Cipru şi Cehia şi sunt chiar interzise în Slovacia. Mai
mult decât atât, chiar şi deţinerea de acţiuni în companii necesită aprobarea
ministrului finanţelor (Cipru) sau altfel este legat de măsuri stricte de control
cum ar fi impunerea unei limite maxime (Polonia).
(3) Altă măsură de control pentru a preveni corupţia şi într-un oarecare fel o altfel
de restricţie poate fi văzută în introducerea de declaraţii de averi, care sunt
cerute în Ungaria, Slovacia (în fiecare an în cazul managerilor), Bulgaria (în
fiecare an) şi Cipru (la fiecare trei ani). Cele mai greu de atins sancţiuni în
cazul nesupunerii la aceste reguli sunt de găsit în Slovacia, unde declaraţii
incomplete sau incorecte rezultă în înlăturarea din funcţie sau terminarea
relaţiei contractuale. Pe de altă parte, furnizarea informaţiilor incorecte în
Cipru rezultă în măsuri disciplinare care se vor fi luate iar în Ungaria duce la
audit financiar sub supravegherea ministerului de interne. În Ungaria şi Cipru
toţi membrii familiilor trebuie să depăşească această procedură, pe când în
Slovacia numai managerii sunt afectaţi de această măsură.
(4) Mai mult decât atât, în Slovacia, Slovenia, Polonia şi Cipru, de exemplu,
funcţionarilor de stat rare ori le este permis să primească daruri sau, în unele
cazuri, deloc.

Din păcate, nu a fost întotdeauna clar din răspunsurile la chestionare în ce

măsură hotărâri adecvate erau deja în vigoare în aceste state pentru impunerea
penalităţilor în cazul nesupunerii. Încă în ciuda acestei deficienţe şi informaţie care nu

51
este întotdeauna suficient de detaliată, este posibil să se tragă unele concluzii general
aplicabile.
Legile serviciului public şi răspunsurile la chestionare arată că statele în curs de
aderare au un stoc de reguli de bază care vizează comportamentul funcţionarilor de
stat, care sunt protejaţi de o lege statutorie disciplinară.
Din cauza condiţiilor relaxate în privinţa mobilităţii dintre sectorul public şi cel
privat – mobilitatea ar trebui să fie mai mare decât cea din Statele Membre – viitoarea
întărire şi rafinare a codului de etică este indispensabilă în această zonă şi la acest
nivel în reconstrucţia serviciului public. De exemplu, nu este indicat niciunde cum să
se răspundă la întrebarea referitoare la cum să se ocupe de problema cu ceea ce se
întâmplă când un oficial părăseşte serviciul public definitiv şi cum să se ocupe de
chestiunile etice. În Franţa, de exemplu, există o regulă care interzice urmărirea
activităţilor de afaceri private în zona acoperită de postul deţinut în serviciul public
pentru o perioadă de doi ani după părăsirea postului.54 De asemenea, puţin indică dacă
schimbările temporare în sectorul privat sunt posibile şi dacă instrumente sau
reglementări legale le-ar putea acoperi. De exemplu, nici o verificare nu este
îndeplinită pentru a stabili dacă poziţia din sectorul privat este compatibilă cu poziţia
din serviciul public, ca în cazul unor State Membre.55

11. OPORTUNITĂŢILE DE CARIERĂ ŞI POLITICA DE INSTRUIRE

Administraţiile publice în majoritatea statelor în curs de aderare încă trec printr-un

proces de schimbare, care cere de asemenea în special angajaţilor o schimbare de
atitudine în privinţa muncilor în termenii de a se adapta la principiile constituţionale.
Este în principal o chestiune de străpungere a vechiului sistem care încă era dominat
de un partid politic şi de un pasiv favorizat, oficiali publici de folos politic şi care
dezvoltă un nou etos al serviciului public, caracterizat de acţiuni neutre, responsabile
şi orientate pe performanţă. În acest context, recrutarea personalului foarte calificat şi
motivat, fără de care crearea unui serviciu public marcat de continuitate va fi dificil de
atins, reprezintă o provocare majoră. Pentru multe dintre statele din centrul şi estul
Europei, această mutare spre reformă, cum a fost deja descrisă de multe ori în acest
studiu, încă reprezintă o problemă: peste toate salarii mai atractive în sectorul privat,
schimbări frecvente ale guvernului şi de asemenea puţine prospecte de carieră în
serviciul public adesea informa personalul să schimbe slujba, ceea ce implica până la
30% din forţa de muncă. Totuşi, tendinţa în statele în curs de aderare este de asemenea
pentru a face serviciul public mai atractiv prin creşterea salariilor şi, ceea ce este mai
mult, nu ar trebui să fie uitat faptul că ţelul urmărit în legile de-abia adoptate ale
serviciului public este îmbunătăţirea oportunităţilor de dezvoltare profesională pentru
oficialii publici prin înfiinţarea unui traiect de carieră păstrate în lege şi sigur din punct
54
În acest exemplu, Articolul 26, paragraful 3, din Recomandarea numărul R (2000)10 a Consiliului Europei
sugerează că „în concordanţă cu legea, pentru o perioadă de timp adecvată, fostul oficial public nu trebuie să
acţioneze pentru nici o persoană sau comitet în ceea ce priveşte orice măsură asupra căreia el sau ea a acţionat,
sau a sfătuit, serviciul public şi ceea ce ar rezulta într-un beneficiu în special pentru acea persoană sau comitet”.
55
Vezi de asemenea Eymeri, J.–M., loc. cit.

52
de vedere social. Chiar dacă, la fel ca şi în Statele Membre, există o tendinţă
crescătoare spre asocierea promovării cu criteriile de performanţă, în acelaşi timp,
semnificaţia vechimii în muncă ca un criteriu nu ar trebui subestimat. Totuşi, în
general, rămâne de văzut ce efect practic vor avea măsurile de reformă în domeniul
resurselor umane asupra stabilităţii şi continuităţii serviciului public pe termen mediu.
O altă măsură importantă – care de asemenea nu ar trebui subestimată –pentru
mărirea considerabilă a competenţei personalului şi a motivaţiei este dezvoltarea unei
politici profesionale de instruire, sarcina care trebuie să fie în acelaşi timp pentru
implementarea reformelor guvernului şi pentru îmbunătăţirea aptitudinilor şi
calificărilor personalului pentru a face serviciul public mai mult orientat spre
performanţă.
În toate statele din centrul şi estul Europei există o nevoie apăsătoare pentru
instruirea oficialilor publici pentru a facilita procesul de modernizare şi a adapta
administraţiile lor pentru a lua în cont integrarea europeană. Scara provocării puse de
această sarcină este evidentă de la simplul fapt că înainte de 1989 nu exista nici o
şcoală de administraţie publică în aceste state, comparabil cu cele din Statele Membre.
Totuşi, acest lucru s-a schimbat radical: chiar dacă nu sunt disponibile date precise cu
privire la numărul de şcoli nou înfiinţate, se estimează56 că din 1991 au fost înfiinţate
între 100 şi 200 de instituţii de instruire şi educaţie continuă şi/sau programe
concentrate pe administraţie publică.57
Sunt numeroase tipuri de instruire disponibile în statele în curs de aderare:
• instruirea înaintea recrutării, care este tipic sistemelor de carieră şi parte a
procedurii de selecţie. Acest tip de instruire este furnizat în Turcia, Slovacia şi
Polonia. Un exemplu prin excelenţă a instruirii pre-recrutare este Polonia, a
cărei Şcoală Naţională de Administraţie Publică a fost modelată pe baza ENA
din Franţa. Şcoala furnizează un program de pregătire de doi ani pentru
candidaţii serviciului public, dar nu joacă nici un rol în instruirea din timpul
serviciului.
• instruirea de introducere generală, care este adesea furnizată în sistemele de
carieră şi serveşte ca o introducere pentru funcţionarii de stat proaspăt recrutaţi
şi angajaţi. Acest tip de instruire este practicat, de exemplu, în Lituania şi
Cehia.
• instruirea din timpul serviciului, care continuă de-a lungul carierei
funcţionarului de stat şi este folosită pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor, a
aptitudinilor şi a atitudinii funcţionarilor de stat pentru a le permite să îşi
execute sarcinile eficient. Acest tip de instruire este furnizat în majoritatea
statelor, printre care Slovenia, Slovacia, România, Malta, Lituania, Letonia,
Ungaria, Cipru şi Cehia.

Mai mult decât atât, o distincţie viitoare trebuie făcută între instruirea
obligatorie, ca cea practicată în Turcia, Ungaria, Cehia, Lituania, Letonia,
56
Acest număr reflectă în principal membrii Reţeaua de Şcoli şi Institute de Administraţie Publică din Centrul şi
Estul Europei, care a luat fiinţă în 1992.
57
Vezi de asemenea “Predarea Administraţiei Publice”, Toamna 1997, Volumul XVII, Nr. 2, pag. 3.

53
Slovacia,58 Bulgaria, Malta,59 şi Polonia,60 şi instruirea de natură voluntară, ca cea
practicată în unele state, printre care Estonia şi Cipru. În general, totuşi, există o
tendinţă crescătoare în aceste state pentru legarea dezvoltării profesionale de
programele de instruire.
Atenţia instruirii generale – dar cu un accent diferit în statele individuale – se
pune adesea pe arii cum ar fi management public şi strategic, limbi străine,
implementarea ultimelor dezvoltări în legea administrativă şi în procedurile
administrative, chestiunile UE, proiecte, management financiar şi al calităţii, etică, etc.
Mai mult decât atât, majoritatea statelor furnizează alte cursuri pentru subiecte mai
specifice, unele dintre care sunt organizate de ministerele relevante. Chiar dacă diverse
state adesea au o listă diferită de priorităţi, ele sunt în general înţelese asupra
următoarelor obiective majore de instruire:
• Pentru creşterea motivaţiei şi a simţului de responsabilitate printre funcţionarii
de stat;
• Pentru îmbunătăţirea politicii personalului în general prin orientarea ei mai ferm
spre criteriile legate de performanţă;
• Pentru adaptarea aptitudinilor şi calificărilor funcţionarilor de stat pentru
schimbarea radicală a situaţiei legale, culturale şi politice în serviciul public;
• Pentru adaptarea aptitudinilor şi calificărilor la cerinţele viitoarei aderări la
Uniunea Europeană.

Când pun aceste activităţi de instruire în practică, statele în curs de aderare se

bazează atât pe şcolile naţionale de administraţie publică cât şi pe sursele de pricepere
din exteriorul ţării lor, cum ar fi ENTO61 (Reţeaua Europeană a Organizaţiilor de
Instruire pentru guvernele locale şi regionale), care s-a înfiinţat în 1995 de către
Consiliul Europei (şi de asemenea la expertiza EIPA). Nu numai instituţiile naţionale
de instruire pot oferi scheme de instruire, dar şi instituţiile regionale şi locale, ca în
cazul Cehiei şi României. România, de exemplu, în plus faţă de Institutul Naţional de
Instruire pentru Administraţia Publică are de asemenea centre regionale pentru
instruirea din timpul serviciului în administraţia guvernelor locale, care sunt entităţi
legale şi sunt coordonate de Institutul Naţional de Instruire pentru Administraţia
Publică. Ţinta este să se cheltuiască 1-2% din costul salariului din agenţiile
guvernamentale sau instituţiile publice pe instruirea oficialilor. Mai mult decât atât,
unele aspecte ale instruirii pot de asemenea cădea în portofoliul ministerelor
individuale sau ale agenţiilor, ca de exemplu în Slovenia, Slovacia şi Malta.
Academia de Administraţie din Slovenia are responsabilitate la nivel orizontal, în timp
ce ministerele şi oficiile/agenţiile guvernamentale sunt responsabile pentru nivelele
verticale în relaţia cu aptitudinile sau cunoştinţele specifice. Nici în Slovacia,
58
În Slovacia instruirea viitoare este necesară pentru cei care candidează pentru posturi de management.
59
În Malta instruirea este obligatorie pentru oficialii publici la nivel mediu de management.
60
În Polonia instruirea este obligatorie pentru posturi specifice cum ar fi cele din birourile de taxe.
61
Obiectivul principal al ENTO este întărirea capabilităţilor guvernelor regionale şi locale şi asigurarea că au
personal bine instruit şi calificat care îşi execută îndatoririle în mod profesional, eficient şi în concordanţă cu
principiile legii şi ale democraţiei. În acest fel, ENTO ar vrea de asemenea să ajute Consiliul Europei şi UE în
eforturile lor pentru îmbunătăţirea calităţii administraţiilor publice.

54
instruirea nu este responsabilitatea unei singure instituţii, pentru că acest rol a fost
descentralizat. În Malta instruirea este responsabilitatea departamentelor de personal
potrivite, cum este stipulat în liniile de principiu ale SDO.
În statele în curs de aderare resursele financiare pentru instruire vin din bugetul
statului şi din programele UE, programe de cooperare bilaterală, etc.
Politica de instruire în majoritatea statelor în curs de aderare este organizată
foarte central şi cade în remiterea ori a biroului primului ministru (Polonia, Malta,
Ungaria), a cancelariei de stat (Estonia), a ministerului de interne (Slovenia,
Lituania, Ungaria, Cehia62), ministerul administraţiei publice şi a guvernului
(România, Bulgaria), ministerul finanţelor (Cipru) sau a ministerului cu
responsabilităţi speciale pentru chestiunile legate de reforma guvernului (Letonia).
Cum este evident din noile legi ale serviciului public, instruirea oficialilor
publici este promovată foarte mult în toate statele în curs de aderare şi, în Lituania,
instruirea însăşi este chiar văzută ca cea mai mare provocare care o vede procesul de
modernizare. În majoritatea statelor în curs de aderare dreptului la instruire îi este de
asemenea dată o interpretare foarte generoasă, în măsura în care oficialii sunt
îndreptăţiţi pentru a petrece o parte specifică din orele de muncă pe instruirea viitoare
profesională. De exemplu, după trei luni, funcţionarii de stat din Lituania au dreptul
să ceară plecarea pe timp de un an pentru îmbunătăţirea calificărilor profesionale şi pot
face această cerere o dată la cinci ani. Bugetul disponibil pentru instruire ar trebui să
nu fie mai mic de 1% şi nu mai mare de 5% din plata funcţionarului de stat. Subiectul
instruirii este de asemenea o chestiune cheie în programul de reformă al Letoniei. În
această legătură, Articolul 30 din noua Lege a Serviciului Public stipulează că şeful
instituţiei ar trebui să asigure că funcţionarilor de stat le este dată oportunitatea să îşi
îmbunătăţească calificările la o rată de nu mai puţin de 45 de zile după o perioadă de
trei ani de plăţi continue de salariu şi plăţile de instruire plătite unde calificările sunt
îmbunătăţite în Letonia. Mai mult decât atât, funcţionarii de stat au opţiunea de a
combina performanţele îndatoririlor lor oficiale cu un curs de studiere a aşezămintelor
educaţionale, iar angajatorul plăteşte jumătate din taxa anuală a cursului. Polonia,
Slovacia şi Estonia au de asemenea reglementări privitoare la instruire. În Slovacia,
oficialilor publici le este dat dreptul să plece cel puţin cinci zile lucrătoare pe an pentru
a-şi îmbunătăţi calificările. Pe durata acestei perioade sunt îndreptăţiţi să primească
salariul lor obişnuit. Mai mult decât atât, Articolul 54 din Legea Serviciului Public din
Estonia acordă funcţionarilor de stat dreptul la plecare plătită la instruire pe o
perioadă de trei luni la fiecare cinci ani. Departamentele guvernamentale trebuie să
pună deoparte 3% din costurile salariale pentru schemele de instruire. Procentul
echivalent este de 2,2% din costurile salariale în Cehia.

62
Unde institutul pentru guvernul local cade în remiterea ministerului de interne, institutul pentru guvernul
naţional este sub jurisdicţia biroului guvernului.

55
12. TENDINŢELE PLĂŢII ŞI PLATA LEGATĂ DE PERFORMANŢĂ

Principala descoperiere a unui studiu comparativ recent a serviciilor publice naţionale

în Statele Membre UE este – la comparaţia poziţiilor de vârf – că plată este mai bună
în sectorul privat. Totuşi, nu se poate trage o concluzie generală din acest lucru
(exemplu dat că sectorul public este mai prost plătit decât sectorul privat), pentru că
indicatorii generali de comparaţie (compararea calificărilor, timpul de lucru, etc) sunt
dificil de determinat. 63 în plus, sistemele de remuneraţie diferă în diferite servicii
publice atât din Statele Membre UE cât şi din statele în curs de aderare.
În unele State Membre lucrătorii mai puţin calificaţi şi specialiştii din serviciul
public câştigă mai mult decât în sectorul privat. În termeni ai stimulenţilor intangibili,
sectorul public oferă condiţii mai bune de lucru şi oportunităţi mai bune pentru
înţelegerea dintre muncă şi serviciile private de îngrijire a copilului, în timp ce
sectorul privat recompensează munca de foarte bună calitate mai bine – prin părţi din
profit, bonusuri anuale sau ocazionale sau stimulenţi bazaţi pe performanţă.
Totuşi, în Statele Membre UE nu a fost posibil deocamdată producerea
dovezilor concrete că salariul în sectorul public este în general mai mic decât cel din
sectorul privat. Personaljahrbuch (cartea anuală a personalului) din Austria, de
exemplu, arată că nu este general posibil să se vorbească de un salariu mai mic în
sectorul public comparat cu cel din sectorul privat. 64 raportul olandez “Van Rijn”
ajunge la aceeaşi concluzie, dar recomandă un salariu mai mare în special în serviciile
sociale şi educaţie. Un studiu irlandez adoptă o abordare diferenţiată, dar recomandă o
creştere generală a salariilor cu 8,6% pentru serviciul public.65 Un studiu al serviciului
public francez în schimb ajunge la concluzia că salariile din sectorul public francez
sunt mai mari decât cele din sectorul privat.66
Situaţia din România a fost (şi este în continuare) simptomatică cu situaţia din
statele în curs de aderare: din cauza salariului mic, serviciul public din România este
considerat atractiv pentru oficialii cu grad de mijloc care folosesc angajarea din
serviciul public ca o “pârghie” pentru o viitoare carieră în sectorul privat.67
Totuşi, chiar şi în statele în curs de aderare, situaţia este departe de a fi precisă,
chiar dacă salariul din serviciul public în general a fost foarte mult timp la un nivel
foarte scăzut. Raportul Maltei oarecum confirmă faptul că, per general, salariile sunt
pe aceeaşi linie cu cele din sectorul privat. Totuşi, sunt din ce în ce mai multe
probleme în ceea ce priveşte recrutarea avocaţilor şi asistenţilor medicali atâta timp cât
(în serviciul public) sunt plătiţi cu salarii comparativ mai mici.
Chiar dacă funcţionarii de stat de vârf sunt comparativ mai slab plătiţi în
Lituania, acesta nu este şi cazul cu oficialii cu rang de mijloc şi de jos (comparativ cu
sectorul privat). În Cipru, salariile sunt plătite în conformitate cu principiul vechimii
în muncă – şi nu legate de performanţă – şi este inclus şi al 13-lea salariu. În acest caz,
salariul este considerabil mai mare decât în sectorul privat. Această ţară aşadar
63
Deutscher Gewerkschaftsbund (Ed.), Öffentliche Dienste in Europa, Berlin 2001
64
Bundesministerium für öffentliche Leistung und Sport (Ed.), Personaljahrbuch 1999, Viena 2000
65
Raportul Corpului de Evaluare al Serviciul Public, Dublin, Iunie 2002.
66
Rabourdin, E., La Fonction Publique Française en Europe, Fundaţia Robert Schuman, Paris 2002.
67
Raportul României la EIPA.

56
planifică reducerea salariilor cu 10% pentru a menţine sectorul privat competitiv. Un
nou sistem de plată va fi introdus în 2003.
Situaţia din Cipru este în mod cert non-tipică şi probabil nici un etalon prin
intermediul căruia să se măsoare celelalte state în curs de aderare. Există plângeri
aproape peste tot asupra faptului că salariile sunt prea mici. De exemplu, în Slovacia
salariile plătite în serviciul public sunt aproximativ 75% din salariile plătite în sectorul
privat. Toate statele în curs de aderare (cu excepţia Maltei) se străduiesc aşadar –
împotriva unui fundal cu cufere goale – pentru a duce la bun sfârşit reformele
salariului şi pentru a adopta sisteme de remuneraţie legate de performanţe. În statele
individuale, salariul funcţionarilor de stat este de asemenea suplimentat substanţial –
începând de la un nivel foarte scăzut (exemplu dat cu 40% în Cehia şi până la 70% în
Ungaria).

13. INTRODUCEREA SISTEMELOR DE REMUNERAŢIE BAZATE PE

PERFORMANŢĂ

Dacă personalul angajat în serviciul public avea privilegii de lungă durată din punctul
de vedere al securităţii slujbei şi a pensiei, acest lucru nu se aplică în acelaşi fel la
plata lor. În mod tradiţional, funcţionarii de stat trebuiau să plătească pentru siguranţa
slujbelor lor şi a altor privilegii cu cerinţe salariale mult mai modeste şi descurcându-
se fără bonusuri legate de performanţă. Logica din spatele acestui dezechilibru are
motive istorice şi astăzi pare ca demodată în multe privinţe. Totuşi, încă se mai aplică:
ideile corpului de funcţionari de stat profesionişti sunt determinate de noţiunea de
serviciu, spre deosebire de noţiunea economică a muncii. Serviciul public este un
serviciu pentru stat şi pentru publicul general. Funcţionarii de stat astfel lucrează
pentru publicul general şi nu pentru interesul propriu. Pentru că serviciul pentru
publicul general este considerat a fi superior din punct de vedere etic faţă de serviciul
pentru scopuri personale, privilegiile sunt de asemenea stabilite. În această privinţă
salariile sunt plătite ca o modalitate de suport şi siguranţă pentru funcţionarii de stat,
dar nu pentru performanţă sau idei individuale.
La începutul secolului 21, această tradiţie pare din ce în ce mai mult să se
estompeze. Separarea statului şi a societăţii devine din ce în ce mai puţin evidentă.
Oficialul public devine mai mult un „cetăţean” decât un „slujbaş al statului”. Astfel ei
nu mai sunt plătiţi pentru un serviciu, ci pentru munca depusă şi performanţa
dobândită. Aceasta în schimb înseamnă că privilegiile funcţionarilor de stat sunt de
asemenea reduse. Reducerea privilegiilor şi reforma sistemelor de remuneraţie (şi a
individualizării (relative) a veniturilor) trebuie astfel să fie văzute împotriva fundalului
rolurilor schimbate ale statului şi ale funcţionarilor de stat. Din punct de vedere istoric,
acest lucru este unic: pentru prima oară, veniturile funcţionarilor de stat de vârf sunt
mărite (considerabil) în statele individuale (exemplu dat Belgia şi Finlanda) de către
scheme de salarizare legate de performanţe şi aduse în rând cu venituri comparabile
din sectorul privat. Ceea ce este în special remarcabil în statele în curs de aderare este
faptul că elemente ale salarizării bazate de performanţă au fost introduse în toate

57
statele. Totuşi, nu este nimic de spus despre faptul că dacă această reformă a mărit
salariul serviciului public per general sau – în final – l-a înrăutăţit. În plus, nu a fost
posibil de stabilit dacă aceste sisteme noi au avut efectul de creştere a performanţei şi
a motivaţiei.
În Statele Membre reforma sistemelor de remuneraţie şi introducerea sistemelor
de remuneraţie legate de performanţă sunt deseori legate de reforma sistemelor de
suplimentare şi/sau bonusuri (exemplu dat în Republica Federală Germania). Ţinta
este deseori de a simplifica sistemul de remuneraţie şi de a demonta numeroasele şi
variatele scheme de bonusuri. Toate administraţiile publice din statele în curs de
aderare de asemenea plătesc un salariu de bază plus suplimente şi bonusuri. Câteodată
sistemele de supliment în mod special sunt extrem de complicate şi salariul de bază ca
o promovare a salariului total este scăzut. Un factor care contribuie la complexitate
este faptul că nu există aparent nici o linie clară de divizare între bonusurile bazate pe
performanţe şi cele date în mod automat. Foarte recent unele ţări au introdus – în plus
– sisteme de remuneraţie bazate pe performanţă. Toate acestea iau locul fundalului
unei situaţii financiare foarte încordate.
De exemplu, în Letonia proporţia suplimentelor şi a bonusurilor pot însuma
până la 50% din salariul total. Totuşi, acest aranjament rezultă într-o situaţie unde –
din cauza multelor suplimente diferite şi a bonusurilor – sistemul de remuneraţie mi
este altceva decât transparent şi uşor de înţeles. În Letonia s-a decis astfel să se
centralizeze sistemul de remuneraţie şi să se reducă proporţia bonusurilor la un maxim
de 15% din salariul total. În Lituania, bonusurile pot însuma până la 70% din salariul
total. În România, bonusurile (până la 15% din salariul total) sunt plătite chiar
funcţionarilor de stat care pot da dovadă de promovare.
Cu introducerea sistemelor de remuneraţie bazate pe performanţă în multe ţări
(exemplu dat în Ungaria până la 20% mai mult sau mai puţin poate fi plătit), această
situaţie pare să devină chiar mai complicată. Totuşi, nu există nici un semn de
individualizare a sistemului de remuneraţie – ca în Suedia – ca un principiu clasic de
vechime în muncă sau carieră care încă se aplică în multe state (exemplu dat Bulgaria,
Polonia şi Turcia). În Polonia, de exemplu, sistemul de remuneraţie a fost chiar
foarte strâns centralizat şi funcţionarii de stat primeau suplimente salariale automate la
intervale de un an sau cinci ani. Bonusurile bazate pe performanţă care însumează
până la 3% din salariu pot fi acordate. Oficial, bonusurile de grup sunt plătite (din 1
aprilie 2002) în Slovacia. Totuşi, nici o evaluare oficială nu a fost dusă la bun sfârşit
până acum.

14. SISTEME DE EVALUARE A PERSONALULUI

14.1 Schimbare şi diversitate în evaluarea personalului

Cele mai bune sisteme de evaluare a personalului sunt condamnate să eşueze dacă nu
îşi primesc aprobarea necesară. Dacă sistemele de evaluare a personalului şi
interviurile se închistează într-o serie de ritualuri şi îndatoriri, asemenea sisteme şi

58
interviuri sunt menite să eşueze în atingerea obiectivelor lor. Cea mai importantă
sarcină este aşadar să fie clarificat în primul rând scopul sistemelor de evaluare a
personalului şi să se creeze motivarea şi aprobarea necesară.
Nu există un sistem uniform de evaluare a personalului nici în Statele Membre
nici în statele în curs de aderare. Ca regulă, responsabilităţile cu privire la evaluarea
personalului sunt descentralizate într-o asemenea măsură încât formele, metodele şi
obiectivele evaluării variază depinzând de statul în curs de aderare, nivelul de
guvernământ şi departamentul implicat.
În statele în curs de aderare este în general posibil să se facă distincţie între
abordările orientate pe atribute (în care inteligenţa, creativitatea, experienţa şi
calificările sunt apreciate) şi abordările orientate pe slujbă. În abordarea orientată pe
slujbă este în principal evaluat comportamentul la locul de muncă al angajatului. În
abordarea orientată pe rezultate, realizarea veniturilor pe baza muncii sunt evaluate
(exemplu dat în forma înţelegerilor ţintă).
În legătură cu forma, o distincţie adiţională poate fi făcută între evaluările
standardizate, detaliate şi orientate pe admisie68 şi forme orientate pe productivitate
care sunt bazate pe concluzia înţelegerilor ţintă şi evaluează profiluri (individuale) de
aptitudini pentru diferite posturi.

Forme de Evaluare a Personalului în Organizaţiile Internaţionale

Caracteristici Opţiuni
Ce este evaluat? Rezultate
Performanţă
Conduită
Atribute
Aptitudine
Cine este evaluat? Oficialul public
Grupul/echipa
Managerii
Angajaţii pe timpul perioadei de probă
Cine face evaluarea? Superiorul cel mai apropiat
Comitetul
Şeful de departament
Auto-evaluare
Altul
Pe ce este bazată evaluarea? Unul sau mai mulţi indicatori
Înţelegerile ţintă/ţintele atinse
Descrierea funcţiei
Profilurile aptitudinilor
Dezvoltarea personalului
68
Hotărâtor în această privinţă: Breisig, T., Personalführung, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarungen, a doua
ediţie, Frankfurt pe Main, 2001.

59
Care sunt scopurile evaluării? Caracteristici
Evaluări
Norme de lucru/linii de îndrumare
Cât de des este făcută evaluarea? În fiecare an
O data la doi ani
Altă soluţie

În special, obiectivele evaluării, felul în care caracteristicile sunt alocate şi

procesul de evaluare sunt oarecum complet diferite. În Statele Membre UE tendinţele
generale pot fi observate ceea ce înseamnă că evaluarea orientă pe trecut şi evaluarea
trăsăturilor personale devin mai puţin importante. Această tendinţă este de asemenea
aparentă chiar în câteva state în curs de aderare. În procesul de evaluare, totuşi, o mai
mare atenţie este plasată pe aspectele performanţei orientate pe viitor (exemplu dat
concluzionarea înţelegerilor ţintă, contribuţia la ţintele organizaţionale), pe aspecte de
comunicare şi pe folosirea îmbunătăţită şi încurajarea aptitudinilor angajaţilor.
Criteriul aplicat şi felul în care performanţa este măsurată sunt de asemenea în
esenţă variabile. În Slovenia ţinta evaluării anuale este facilitarea promovării şi
planificării carierei. Următoarele sunt evaluate: rezultatele muncii, corectitudinea,
creativitatea, siguranţa, aptitudinile organizaţionale, spiritul de echipă, etc. Rezultatele
sunt gradate ca Excelent, Bine sau Nesatisfăcător. Promovarea este posibilă dacă mai
mult decât o evaluare excelentă (în general trei) sau bună (în general cinci) este
obţinută. Criteriul de evaluare în Cehia este loialitatea faţă de stat, performanţele
obţinute, schemele de disciplină demonstrate şi de succes prin instruire. În Slovacia
criteriul de evaluare cum ar fi cunoaşterea sistemului legal, performanţa obţinută,
disciplina, etc. sunt evaluate – anual. În Turcia (ca mai sus), performanţa obţinută şi
dezvoltarea aptitudinilor şi a competenţelor sunt criteriile cheie.
Există o trăsătură distinctivă în Lituania, unde un comitet de evaluare este
chemat, în cazul unei evaluări foarte bune sau – dimpotrivă – foarte slabe, să repete
evaluarea şi apoi – unde este cazul – să ia decizii. O decizie luată de către comitet este
la fel de probabil să rezulte într-o mărire de salariu sau să rezulte în înlăturarea (şi
transferul) de pe poziţia implicată.
Semnificaţia evaluării personalului a fost arătată într-o lumină nouă în principal
mulţumită introducerii bonusurilor şi suplimentelor de performanţă şi reformei
sistemelor de carieră. În general, aspectele performanţei joacă un rol din ce în ce mai
important în statele în curs de aderare. Totuşi, este uimitor că tendinţa din Statele
Membre UE este de a plasa o mai mare atenţie asupra interviurilor cu angajaţii şi
înţelegerilor ţintă mai mult decât asupra evaluării formalizate a personalului, nu este
aparent urmărită în statele în curs de aderare (cu câteva excepţii, exemplu dat Ungaria
şi România). Este de asemenea notabil că termenele limită pentru evaluarea
personalului sunt stabilite pe o bază complet diferită. În Ungaria, de exemplu, o
evaluare a personalului este ţinută o dată la patru ani şi un interviu cu angajatul în
fiecare an, pe baza cărora se stabilesc bonusurile orientate pe performanţă. În
România evaluările sunt făcute anual pe baza înţelegerilor ţintă. În Polonia sunt
diferite aranjamente pentru funcţionarii de stat şi alţi angajaţi ai sectorului public într-

60
o relaţie ocupaţională a legii publice. Pentru ambele grupuri regula este că o evaluare
este ţinută la fiecare doi ani ceea ce poate duce la dizolvarea contractului lor în
eventualitatea a două evaluări negative succesive. În Estonia, în schimb, o evaluare
este ţinută la fiecare trei ani; totuşi, este o tendinţă definită spre interviurile anuale cu
angajaţii. În Letonia, un început a fost doar făcut pe baza unui sistem de evaluare
obişnuit, implementat anual în 2001. În Cehia, evaluările sunt de asemenea făcute
anual.
Întrebarea dacă este potrivit să existe o varietate de obiective sau obiective
limitate pentru evaluarea personalului nu a fost încă rezolvată oriunde la termen.69
Această expunere aşadar se leagă de asemenea de statele în curs de aderare. Peste tot
obiectivele politicii „tari” a personalului cum ar fi diferenţierea salarială, promovarea
şi delegarea personalului (mobilitatea) sunt adesea combinate cu obiective politice
„slabe” de personal cum ar fi dezvoltarea personalului, motivarea şi aptitudinile de
comunicare într-un sistem de evaluare. Acest lucru ridică întrebarea dacă este posibilă
obţinerea acestor obiective „tari” şi „slabe” într-o singură procedură. Dacă evaluarea
este legată de chestiuni de plată sau promovare, este dificil pentru evaluator să discute
deschis şi într-o manieră relaxată despre sarcinile lui sau ei şi neajunsuri. Dimpotrivă,
evaluatorul este pus – de asemenea involuntar – în rolul celui care ia decizii, judecător
şi superior. Situaţia şi rolul ambelor părţi este apoi dificilă în termeni de ierarhie.
Împreună cu rolul de comunicare, conducere şi de motivare, aceste obiective diferite
ale evaluării sunt inevitabile într-o relaţie forţată.
În acest fel, nu numai angajatul, dar şi evaluatorul, vor fi manevraţi într-o
situaţie dificilă, dacă vor obţine toate obiectivele într-o singură procedură.
Din acest motiv aceasta ridică întrebarea dacă o procedură care în principal a
fost dezvoltată pentru a furniza o bază pentru decizii de plată şi promovări poate avea
în acelaşi timp o funcţie de promovare, comunicare şi dialog. Răspunsul la aceasta
variază foarte mult. La întrebarea care state în curs de aderare/departamente
guvernamentale urmăresc o combinaţie de obiective „slabe” şi „tari” răspunsul poate fi
prin efectul că adesea există departamente sau instituţii care au atât un sistem de
remuneraţie orientat pe performanţe cât şi un sistem clasic de carieră. Dimpotrivă,
departamentele fără un salariu bazat pe performanţă şi cu un model de angajare sunt
adesea restricţionate la obiective slabe.
La răspunsurile lor la chestionarele EIPA, nici un stat în curs de aderare nu a
trecut prin dificultăţile mai sus menţionate în evaluarea personalului. Nu a fost deci
posibil să se stabilească dacă au existat neajunsuri clasice şi probleme cum ar fi o
„tendinţă de a lua calea de mijloc”, o „tendinţă de a fi îngăduitor”, „efectul de halo”
(un element sau criteriu determină perceperea întregului), „efectul ierarhic” („cu cât
mai sus în ierarhie cu atât mai bine”), evaluările ca o „cale către un sfârşit” şi alte
probleme de percepţie în practica evaluării.
Totuşi, a devenit clar din răspunsuri că aproape toate statele în curs de aderare
ataşează o foarte mare importanţă reevaluării principiului de performanţă (cum a fost
spus mai sus) în procesul de evaluare. Aceasta se potriveşte remarcabil de bine cu

69
Trépo, G./Estellat, N./Oiry, E.,L’Appréciation du Personnel, Mirage ou Oassis?, Paris, 2002.

61
tendinţele mondiale în managementul performanţelor. Eforturile de modernizare
prevăzute în contextul managementului performanţelor va afecta de asemenea
crescător sistemele de evaluare din serviciile publice ale statelor în curs de aderare.
Poate fi deci aşteptat ca un număr crescător de personal din statele în curs de aderare
să lucreze de asemenea pe bază de „înţelegeri asupra ţintelor” în viitor. Personalul nu
va mai trebui atunci să se justifice atât de mult asupra faptului cum ceva a fost făcut, ci
mai exact asupra performanţelor obţinute şi ţintelor atinse.
Motivul principal pentru creşterea importanţei aspectului performanţei este
introducerea (înceată) a sistemelor de remuneraţie bazate pe performanţe. O reformă a
sistemelor de remuneraţie face aşadar necesară pentru profesionalizarea sistemelor de
evaluare a personalului. Totuşi, şi aici situaţia din Cipru şi Turcia este diferită: din
cauza lipsei anterioare a unui sistem bazat pe performanţă şi existenţa unui sistem
clasic de remuneraţie, sistemul existent de evaluare a personalului din Cipru operează
de asemenea conform „modelului clasic”: operează nesatisfăcător şi personalul este în
general evaluat ca fiind mult prea bun. Chiar dacă Turcia nu plănuieşte încă să
introducă un sistem de remuneraţie bazat pe performanţă, criterii noi pentru măsurarea
performanţelor (performanţă, dezvoltarea aptitudinilor, dezvoltarea competenţelor) au
fost introduse în implementarea sistemelor de evaluare a personalului.
Schimbările asociate cu reforma sistemelor de remuneraţie şi performanţe şi
înţelegerea asupra ţintei cere calificări diferite şi se referă la noi recrutări ca privind
comportamentul managerial şi felul în care evaluările sunt conduse de evaluatori. În
viitor, aşadar, mult mai mult va fi cerut de la evaluatori decât completarea unui proces
formal. De exemplu, managerii nu vor trebui doar să evalueze performanţele, dar de
asemenea să considere (împreună cu evaluatorii) cum obiectivele vor fi stabilite şi
obţinerea acestora multe şi variate va fi evaluată. Nu este aşadar o coincidenţă că
instruirea managerilor este în centrul noilor recrutări pentru evaluarea personalului. În
statele în curs de aderare, totuşi, puţine resurse financiare, dacă există, au fost investite
în acest domeniu.
Relaţia dintre status quo (de exemplu termenii birocratici tradiţionali şi
standardizaţi de referinţă folosiţi în evaluare) şi noile recrutări ale reformei serviciului
public şi înţelegerile asupra ţintei rămân de asemenea de clarificat. Totuşi, este în
general de remarcat că această chestiune, de exemplu, răspunsul la întrebarea dacă
tendinţele prezente de modernizare a administraţiei publice au un efect pozitiv sau
negativ asupra sistemului de evaluare, este foarte puţin reflectat, dacă nu deloc, în
Statele Membre.
Este de asemenea şocant faptul că până acum nici un stat în curs de aderare nu a
avut nici o experienţă cu profilarea aptitudinilor, cum este cazul într-un număr din ce
în ce mai mare de State Membre (în special în Marea Britanie şi în serviciul public de
vârf din Olanda). Totuşi, Malta este o excepţie de la aceasta.
În ceea ce priveşte forma, poate fi aşadar spus succint că cercetarea continuă
pentru un „bun” sau „foarte bun” sistem de evaluare a personalului nu este încă
delimitat statelor în curs de aderare. Altminteri nu ar fi posibil să se explice operaţia
de reformă globală în această zonă în anii 1990 şi la începutul noului mileniu. Această
descoperire, că nimeni nu este satisfăcut, nu înseamnă totuşi că nici unul dintre

62
participanţi nu vede vreo utilizarea în evaluarea personalului. Mai exact, evaluarea
oficială devine de asemenea din ce în ce mai mult un punct de concentrare pentru
dezvoltarea personalului în statele în curs de aderare. Ceea ce devine clar este că, în
ciuda tuturor dificultăţilor, toţi participanţii recunosc beneficiile şi importanţa
evaluării personalului. Departamentul de personal are încredere că va primi informaţii
preţioase, organizaţia speră într-un câştig de eficienţă, personalul aşteaptă recunoaştere
şi motivare iar evaluatorul speră în îmbunătăţirea comunicării şi în creşterea
performanţelor personalului. Ar trebui, totuşi, să fie spus că un sistem perfect de
evaluare a personalului nu există nicăieri. Încă nu pare a fi o alternativă la acest
instrument.70
Cu toate acestea, sistemul de evaluare se confruntă cu provocări imense: în
multe state în curs de aderare managerilor le este cerut – în cursul reformelor curente
ale serviciului public – să producă o mai mare muncă de echipă, deschidere, aptitudini
de comunicare şi modele îmbunătăţite (motivaţionale) de conducere. În mod precis
aceste cerinţe care fac necesare schimbări substanţiale în atitudinea de conducere. În
plus, noi proceduri de evaluare orientate pe dialog cheamă pentru noi aptitudini din
partea managerilor. Totuşi, în multe cazuri, motivarea, susţinerea şi noi calităţi de
conducere vor trebui să fie învăţate în primul rând.
În special, instruirii personalului îi va trebui dată în viitor o mai mare parte de
mişcare în dezvoltarea personalului. În realitate, totuşi, „statutul instruirii” este încă
adesea lamentabil. Cum instruirea – în special în contextul evaluării personalului –
devine din ce în ce mai urgentă, acest statut este uneori alarmant.

15. FLEXIBILIZAREA TIMPULUI DE LUCRU

Spre deosebire de Statele Membre UE, unde se poate vedea o tendinţă crescătoare spre
aranjamente mai flexibile ale timpului de lucru, de exemplu, un număr mai flexibil de
ore de muncă, şi spre angajarea fără normă întreagă, este un mic semn al acestei
tendinţe în statele în curs de aderare. Timpul oficial de lucru în Bulgaria,71 Turcia şi
Cipru este de 40 de ore pentru toţi angajaţii din sectorul public şi nu există
esenţialmente nici o prevedere pentru angajarea fără normă întreagă. În Letonia,
angajarea fără normă întreagă este disponibilă în cazuri izolate dar nu există nici un
plan pentru extinderea acestui aranjament. În mod similar, angajarea cu jumătate de
normă este de asemenea posibilă şi în România, dar numai în cazuri excepţionale şi
conform cu cerinţele legale unde asistenţa este furnizată pentru un copil de până la trei
ani şi unde acest copil nu a fost înrolat în nici un fel de grădiniţă. Munca fără normă
întreagă este de asemenea general permisă în Cehia. Orele lucrătoare săptămânale mai
puţine pot fi expuse în înţelegeri colective în Slovacia.

70
Într-o ramificaţie similară, am putea cita răspunsul lui Winston Churchill când a fost întrebat ce crede despre
democraţie ca formă de guvernământ. Churchill a răspuns (aproximativ) că democraţia a fost cea mai proastă
formă de guvernământ – exceptându-le pe celelalte.
71
În Bulgaria angajarea fără normă întreagă este permisă personalului cu contract.

63
 O mai puţin tare tendinţă spre un model mai flexibil de angajare poate fi
observat în Malta, Estonia, Lituania, Ungaria şi Polonia. Încă din 1999 angajaţii
sectorului public din Malta au avut opţiunea de a muncii un număr redus de ore în
fiecare săptămână (20 sau 30 de ore pe săptămână). În Estonia este responsabilitatea
fiecărui şef de departament pentru a stabili regulile pentru aranjamentele muncii
interne. Mai mult decât atât, Lituania nu plasează nici o limitare asupra muncii pentru
mai puţine ore decât timpul normal de lucru, dar interesant de observat că această
opţiune este din când în când pusă în discuţie. În Ungaria timpul de lucru flexibil a
fost introdus o dată cu Legea Serviciului Public care furnizează opţiunea reducerii
numărului de ore de lucru. Orice oficial public care exercită drepturile angajatului
poate stabili numărul de ore şi timpurile de lucru în intervale care derivă de la
intervalele stabilite în prevederea statutorie. În cazul unei asemenea devieri, timpul de
lucru zilnic al oficialului nu trebuie să depăşească 12 ore iar timpul săptămânal de
lucru 48 de ore. În prezent, 2-3% din angajaţi lucrează fără normă întreagă, 60% din
aceşti angajaţi fiind femei şi 40% bărbaţi. Sub Articolul 92 din Legea Serviciului
Public din Polonia, directorul general responsabil determină timpul de lucru zilnic şi
săptămânal conform principiilor furnizate de primul ministru prin decret. Este
surprinzător că această Lege furnizează de asemenea opţiunea de lucru peste program,
stipulând că timpul de lucru zilnic poate fi extins la 12 ore dar timpul de lucru
săptămânal nu trebuie să depăşească 40 de ore. Mai mult decât atât, membrii corpului
serviciului public pot fi de asemenea obligaţi la instrucţiunile superiorului lor să îşi
execute îndatoririle în afara timpului de lucru obişnuit, şi în cazuri excepţionale chiar
şi noaptea şi duminica şi în sărbătorile legale.72

Timpul de Lucru Prescris Legal şi Actual în Serviciile Publice

Polonia (40 de ore)

Ungaria (40 de ore)
Cipru (38 de ore în perioada septembrie până la sfârşitul lui iunie şi 35 de
ore în timpul lunilor de vară).
Slovacia (40 de ore)
Estonia (40 de ore)
Bulgaria (40 de ore)
Malta (40 de ore)
Cehia (40 de ore)
Letonia (40 de ore)
Turcia (40 de ore)
Lituania (40 de ore)
Slovenia (40 de ore)
România (40 de ore)

72
În ultimul caz, totuşi, personalul este îndreptăţit să ceară o perioadă de timp liberă corespunzătoare pentru a
compensa orele lucrate în afara timpului de lucru obişnuit.

64
 Aşa cum reiese din datele modelelor de angajare din statele în curs de aderare,
munca fără normă întreagă nu este încă foarte răspândită sau câteodată nici măcar nu a
fost încă stabilită ca a fi un obiectiv al reformei administrative. Acest exemplu este
aşadar o ilustrare foarte intensă a priorităţilor radical diferite şi a provocărilor pentru
serviciile publice din Statele Membre UE şi statele în curs de aderare. În timp ce
prioritatea principală în statele în curs de aderare este recrutarea unui număr suficient
de personal foarte calificat fără a-şi reduce imediat potenţialul la, să zicem, 50%,
subiecte ca şi calitatea angajării, flexibilitatea sau distribuţia slujbei sunt la un nivel
ridicat pe agenda de reformă în Statele Membre ale Uniunii Europene. Mai mult decât
atât, cauzele economice şi culturale – cum ar fi salariul mic chiar şi în angajarea cu
normă întreagă, nivelul scăzut al prosperităţii, orientarea spre valorile materiale în
ţările în curs de aderare – ar trebui de asemenea să ajute la explicarea acestor
diferenţe. Creşterea pe termen mediu a prosperităţii, în special în centrul şi estul
Europei, aproximarea ei politică şi economică a ţărilor din vestul Europei în general ca
rezultat al calităţii de membru UE poate aşadar să conducă la o convergenţă mai
marcată a tendinţelor în toate statele pe termen lung.

65
 VI. Europenizarea Administraţiilor şi Serviciilor Publice
în Statele în Curs de Aderare

1. CONTRIBUŢIA COOPERĂRII ADMINISTRATIVE LA CREAREA UNUI

SPAŢIU ADMINISTRATIV

Lărgirea UE va rezulta indubitabil în forme complet noi de cooperare administrativă.

În acest context cerinţe complet noi vor trebui făcute ocazional de către funcţionarii de
stat (şi administraţii) din cele zece state în curs de aderare. De exemplu, statele în curs
de aderare vor trimite în viitor sute de funcţionari de stat pentru a lua parte la comitete
de experţi, grupuri de lucru ale Consiliului şi ceea ce este cunoscut ca comitete de
comitologie. Sistemul de comitete din Bruxelles în schimb necesită profesionalizarea
şi internaţionalizarea politicilor naţionale de personal. În schimb, statele în curs de
aderare – incluzând personalul – vor fi reprezentate în instituţiile europene. În final,
reţeaua serviciilor publice ar trebui să fie menţionată. De exemplu, statele în curs de
aderare vor fi reprezentate în viitor la toate întâlnirile informale ale şefilor de
departamente din serviciul public şi la diferite subgrupuri.
În consecinţă, aderarea va conduce inevitabil la o europenizare a serviciilor
publice din statele în curs de aderare. Această europenizare cere într-un fel
profesionalizarea serviciilor publice naţionale şi ale personalului lor, o situaţie pe care
majoritatea statelor în curs de aderare încă nu au atins-o. Aceasta în schimb ar putea să
ducă la dispute, chiar mergând atât de departe până la încălcarea costisitoare a
procedurilor contractuale în faţa Curţii Europene de Justiţie.
Structura legii Comunitare poate face necesară divizarea sarcinilor între
instituţiile europene şi Statele Membre, dar cooperarea necesară dintre guverne trebuie
să fie asigurată de forme foarte diferite de cooperare administrativă. Până în 1994,
comunicarea de la Comisia Europeană despre „Dezvoltarea Cooperării Administrative
în Implementarea şi Întărirea Legislaţiei Comunitare în Piaţa Internă” conţinea o
propunere practică pe baza acestui subiect.73 Această comunicare introducea – pentru
prima dată – administrarea zonei Comunitare ca un nou obiectiv care merge dincolo de
teoriile despre obţinerea cooperării administrative prin integrare. De atunci, integrarea

73
Comisia europeană, Comunicare de la Comisie către Consiliul şi Parlamentul European asupra Dezvoltării
Cooperării Administrative în Implementarea şi Întărirea Legislaţiei Comunitare în Piaţa Internă, COM (94) 29 la final, 16 februarie
1994.

66
în Uniune a rezultat într-o cerere crescândă pentru consultare şi cooperare. În timp ce
Comunicarea mai sus menţionată din 1994 de la Comisia Europeană74 ţintea întărirea
cooperării administrative – ca o contribuţie la relaţia actuală şi la implementarea
programului pieţei interne – planuri pentru cooperarea administrativă acum s-au
dezvoltat în general în (variate forme de) planuri de reţea.75 Un exemplu clar este
Comunicatul de la Comisia Europeană asupra „Externalizării Managementului
Programelor Comunitare” din anul 2000.76
Totuşi, scopul acestui comunicat – ca şi cel al Hârtiei Albe a Comisiei asupra
„Guvernării Europeane” este – printre altele – pentru a reduce deficitul de
management din Comisia Europeană. Ambele documente conţin de fapt propuneri
cuprinzătoare şi foarte diferite pentru cooperare administrativă şi reţeaua dintre
guverne. Demn de notat în această legătură este faptul că conceptul de parteneriat
(care îşi are originile în politica structurală şi ulterior era de asemenea utilizat şi în
alte sectoare) a fost din ce în ce mai înlocuit de mai complexul şi flexibilul concept de
„reţea”. Totuşi, este o chestiune de controversă dacă reţelele neierarhice pot fi folosite
pentru a crea un spaţiu administrativ european, cum se va dezvolta acest lucru şi care
vor fi caracteristicile procesului de integrare. Mai mult decât atât, oricărui implicat îi
este neclar care sunt formele de cooperare administrativă şi integrarea planurilor
variate de reţea vor conduce spre şi dacă ele sunt mai eficiente şi eficace decât
metodele tradiţionale de cooperare.
Reţelele create până acum şi-au asumat structuri foarte diverse încă de la
mijlocul anilor 1990 şi se dezvoltă foarte diferit în sectoarele individuale, exemplu dat
în unele sectoare constau într-o reţea pan-europeană de date, structuri statistice de
raport. Toate aceste cerinţe cheamă la forme de cooperare larg răspândite şi obligaţii
de cooperare cu răspândire largă. Reţelele existente sunt foarte informale în unele
sectoare (exemplu dat reţeaua directorilor generali responsabili pentru serviciul public)
şi foarte formale în altele (exemplu dat întâlnirea directorilor generali responsabili
pentru afacerile de mediu şi reţeaua inspectorilor de mediu (IMPEL)).

2. LEGISLAŢIA COMUNITARĂ ŞI CONTRIBUŢIA EI LA DEZVOLTAREA

UNUI SPAŢIU EUROPEAN ADMINISTRATIV

În aparenţă, integrarea europeană nu are nimic de-a face cu serviciul public dar în
practică are foarte multe legate de administraţia publică. Pentru a înţelege această
relaţie încordată (şi confuzie de termeni), ne trebuiesc modalităţi pentru a le diferenţia
care ţine cont de ambiguitatea termenilor „serviciul public” şi „administraţia publică”.
În acest caz trebuie să tragem o distincţie între:
• europenizarea administraţiilor naţionale prin legislaţia CE;

74
loc. cit.
75
Vezi de asemenea Comisia Europeană, Hârtia Albă asupra Guvernării Europene, COM (2001) 428 la final,
25.7.2001.
76
Comunicatul de la Comisia Europeană asupra Externalizării Managementului Programelor Comunitare,
COM (2000) 788 la final, 13.12.2000.

67
• europenizarea lucrului oficialilor publici naţionali ca parte a procesului de
negociere, luare de decizii şi implementare.
• europenizarea administraţiilor naţionale şi a serviciului public prin cooperare
administrativă;
• europenizarea legii serviciului public naţional şi politica naţională de personal
prin precedentul juridic al Curţii Europene de Justiţie şi prin crearea de reţele.

Faptul că UE este improbabil să aibe puteri compensatoare în domeniile

serviciului public şi al legii serviciului public în viitor nu înseamnă că forme mai puţin
definite de cooperare administrativă între serviciile publice nu sunt posibile la nivel
european.77 Mai mult decât atât, legislaţia CE afectează serviciile publice şi legea
naţională a serviciului public. În acest context trebuie să tragem o distincţie între:
• europenizarea primelor principii („democraţie, guvern responsabil, eficienţă şi
eficacitate, regula legii, economie de piaţă”)78 şi dezvoltarea principiilor
generale de administraţie publică („practică administrativă bună”, „deschidere”,
„combaterea surselor de abuz la locul de muncă”, etc.);
• principiul de mişcare liberă a lucrătorilor şi – interpretare limitată – clauza de
excludere pentru serviciul public în Articolul 39, paragraful 4 din Tratatul CE;
• prevederile egalităţii sub Articolul 136 şi 141 din Tratatul CE;
• interpretarea Articolului 10 din Tratatul CE şi precedentul juridic al Curţii
Europene de Justiţie cu privire la de facto şi implementarea eficientă a
legislaţiei Comunitare;
• regulile competiţionale din Articolul 86 din Tratatul CE şi privatizarea fostelor
departamente guvernamentale şi companiilor de stat (poşta, căile ferate, etc.).

În consecinţă, faptul că Comunitatea nu are puterile pentru a reglementa

serviciul public nu înseamnă că integrarea europeană nu are nici un efect asupra
serviciilor publice naţionale. Chiar contrar, serviciile publice naţionale sunt din ce în
ce mai influenţate – aproape că prin spate – de către procesul de integrare europeană.
Precedentul juridic al Curţii Europene de Justiţie are de asemenea un efect crescător
asupra legii administrative naţionale. Mai mult decât atât, sistemul legal şi
administrativ din Statele Membre trece printr-un proces continuu de schimbare care
este necesar pentru a descărca obligaţiile lor pentru implementarea şi întărirea
legislaţiei CE. Din potrivă, procesele de schimbare nu sunt în mod necesar un semn de
dezvoltare a unui spaţiu administrativ comun.
Este de asemenea importantă determinarea domeniilor în care legislaţia
Comunitară are un efect direct asupra structurii administrative naţionale şi
organizaţionale. De exemplu, legislaţia secundară în anumite domenii obligă Statele
Membre să pună bazele unor agenţii şi are efecte vaste asupra procedurilor naţionale,
regionale şi local administrative şi structurile de implementare. Cu privire la
77
Schmidt-Aßmann, E., Verwaltungskooperation und Verwaltungskooperationsrecht in der Europäischen
Gemeinschaft, in: Europarecht, Issues 3, 1996, pag. 270 şi următoarele.
78
Speer, B., „Die Europäische Union als Wertegemeinschaft“, in: Die öffentliche Werwalltung, nr. 23, decembrie
2001, pag. 980 şi următoarele.

68
implementarea programului şi prevederile de planificare în legislaţia Comunitară
secundară, Curtea Europeană de Justiţie are nevoie de administraţii la nivel regional şi
local pentru a le implementa într-o manieră nerestricţionată şi corectă. În special,
legislaţia de mediu obligă Statele Membre să transfere anumite sarcini de
supraveghere către departamente guvernamentale specifice. În final, Statele Membre
trebui să îşi amendeze legile de planificare pentru a îndeplini cerinţele legislaţiei
Comunitare.
Studiile din UE au arătat că tradiţiile administrative naţionale şi gradul lor de
instituţionalizare afectează implementarea naţională a legislaţiei UE. În special,
acordul naţional cu legislaţia UE depinde de forţa şi presiunea de adaptarea, ca
percepută de către Statele Membre.79 Aşadar administraţiile naţionale trebuie să îşi
întărească filozofiile de reglementare naţionale la nivel european şi să „convingă”
Comisia Europeană care are iniţiativa exclusivă pentru a prezenta propuneri
legislative. Unele State Membre, totuşi, exercită o mai mare influenţă decât altele.80
Întrebarea dacă influenţa crescătoare la nivel european va duce la un model
european al serviciului public, a fost subiectul (foarte controversat) de dezbatere încă
de la începutul anilor 1990.81 În 1993, Braibant răspundea într-o publicaţie: „Non, si
l’on s’en tient à un exq, en détaillé des régimes nationaux de fonction publique : tout
est différent, de la définition même des fonctionnaires jusqu’ à leur situation dans la
société, en passant par leurs statues et leurs carrières... Et pourtant, il est possible de
découvrir des orientations communes...”.82
Răspunsul la această întrebare depinde aşadar în mod clar de felul în care este
privită şi abordarea investigativă. Cu cât mai specifică această abordare investigativă
(exemplu dat o comparaţie a sistemelor de remuneraţie), cu atât mai mari vor fi
diferenţele. Cu cât o abordare mai generală (compararea principiilor legale83), cu atât
vor fi mai similare. Totuşi, munca lui Jürgen Schwarze la legea administrativă
europeană84 arată că chiar şi zonele individuale ale legii o „europenizare” vastă deja a
avut loc. Aceste constatări au fost recent puse în termeni concreţi de către
Sommermann în relaţie cu procedurile administrative şi cu legea de proces.85

79
Vezi de asemenea Knill, C., „Politici Europene: Impactul Tradiţiilor Administrative Naţionale”, în Jurnalul
Politicilor Publice Europene, nr. 18, 1999, pag. 24 şi următoarele.
80
Hértier, A./Knill, C./Mingers, S., Soneria Schimbărilor în Europa. Competiţia de Reglementare şi de Redefinire
a Statului, Berlin/New York, 1996.
81
Vezi de asemenea progresul dezbaterii: Siedentopf, H./Speer, B., Europäischer Verwaltungsraum oder
Europäischer Verwaltungsgemeinschaft?, in: Die öffentliche Vewaltung, Heft 18, septembrie 2002, pag. 753 şi
următoarele. Vezi de asemenea una din primele publicaţii: Cassese, S., Spre un Model European de
Administraţie Publică, în Legea Internaţională Coparată şi Privată, Berlin, 1990, pag. 353.
82
Braibant, G., Existe-t-il un système européen de fonction publique?, în: Revue française d’administration
publique, nr. 68, 1993, pag.61.
83
Speer, B., „Die Europäische Union als Wertegemeinschaft“, in: Die öffentliche Vewaltung, nr. 23, decembrie
2001, pag. 980 şi următoarele.
84
Schwarze, J., Europäisches Verwaltungsrecht, Baden-Baden, Vol. I şi II, 1988; Schwarze, J., Das
Verwaltungsrecht unter europäischem Einfluss, Baden-Baden 1996; Schwarze, J., „Konvergenz im
Verwaltungsrecht der EU-member states“, in: Deutsches Verwaltungsblatt, nr. 16, 1996, pag. 881 şi
următoarele.
85
Sommermann, K. P., Konvergenzen im Verwaltungsverfahrens- und Verwaltungsprozessrecht europäischer
Staaten, in: Die öffentliche Verwaltung, nr. 4, februarie 2002, pag. 133 şi următoarele.

69
 Ţinând seama de complexitatea acestei chestiuni, este surprinzător de notat că
concluzia la care a ajuns OECD/SIGMA încă din 1998 („Este clar că un „Spaţiu
Administrativ European” începe acum să apară”86), ceea ce înseamnă că un spaţiu
administrativ european este în procesul de formare (şi în statele în curs de aderare).
În 1999 OECD a publicat un studiu secundar,87 în care stipulează că rezultatul
precedentului juridic al Curţii Europene de Justiţie asupra implementării Articolului
39, paragraful 4 din Tratatul CE arată o europenizare a legii administrative88 şi
principiile legale generale („regula legii”, „deschidere”, „responsabilitate”) care
câştigă acceptare în toată Europa. Şi în acest studiu, abordarea aleasă pentru
investigare (de exemplu în special, analiza semnificaţiei de-a lungul Europei a
principiilor legale generale) a fost bazată foarte cuprinzător. Din acest motiv,
concluziile trase cu privire la europenizarea principiilor legale generale şi a legii
administrative generale au fost în întregime convingătoare.
Carlo Nizzo a ajuns de asemenea la concluzii similare într-un studiu pentru
OECD-SIGMA, în care a argumentat că interpretare restrânsă a Articolului 39,
paragraful 4 din Tratatul CE şi termenul de „administraţie publică” de către Curtea
Europeană de Justiţie vor duce la dezvoltarea unui spaţiu administrativ în Statele
Membre.89
Această teorie este fără îndoială de asemenea importantă din punct de vedere
politic, aşa cum se presupune că interpretarea unor anumite principii legale şi experţii
de legislaţie secundară din UE apasă asupra serviciilor publice pentru armonizare.
Aceasta indiscutabil ridică întrebarea dacă această tendinţă spre armonizare va rezulta
de asemenea în crearea unui spaţiu administrativ european în ţările în curs de aderare.
Lucrările de cercetare publicate până astăzi lasă această întrebare fără un răspuns: un
studiu făcut de Grabbe90 ajunge la concluzia că procesul de integrare va rezulta în
schimbări instituţionale certe în ţările în curs de aderare. Totuşi, situaţia din Statele
Membre arată că procesul de integrare aduce cu el, la un grad foarte limitat,
europenizarea unui anume tip de administraţie. Chiar dacă în alt studiu91 Goetz ajunge
la concluzia că teoria cum un model de administraţie europeană va fi creat este foarte
plauzibilă, nu a fost posibil astfel ca până acum – conform lui Goetz – să se găsească
vreo dovadă în acest sens.

86
Lucrările – SIGMA (OECD), Pregătirea Administraţiilor Publice pentru Spaţiul Administrativ European, nr. 23,
1998, pag. 15.
87
OECD-PUMA, Principiile Europene pentru Administraţia Publică, nr.27, 1999.
88
Pentru o definiţie vezi Schich, F., „Die Europäisierung des Allgemeinen Verwaltungsrechts“, in:juristen
Zeitung, 3 februarie 1995, nr. 3, pag. 109; Weber, A., „Entwicklungen im europäischen Verwaltungsrecht“, in:
Ipsen, J./Stüer, B. (Ed.), Öffentliche Verwaltung in Europa, Cologne, Berlin, Bonn, Munich, 2000, pag.35 şi
următoarele.
89
Nizzo, C., Administraţia Publică Naţională şi Integrarea Europeană, OECD-SIGMA (Ed.), Paris, 2000. Vezi
http://www1.oecd.org/puma/sigmaweb/acts/civilservice/docs/nizzooct2000.pdf .
90
Grabbe, H., „Cum afectează europenizarea guvernarea CEE? Condiţionalizate, răspândire şi diversitate”, în
Jurnalul Politicii Publice Europene, decembrie 2001, pag. 1013 şi următoarele.
91
Goetz, K., „Înţelegerea administraţiei centrale post-comuniste: modernizare, europenizare sau latinizare”, în
Jurnalul Politicii Publice Europene, decembrie 2001, pag. 1032 şi următoarele.

70
 Institutul European de Administraţie Publică a respins teoria cum că spaţiul
administrativ european va fi creat în 2001.92 Această publicaţie EIPA a arătat totuşi că
procesul de integrare are un efect substanţial şi crescător asupra structurilor serviciilor
publice naţionale.
Critica EIPA se concentrează asupra următoarelor puncte: În primul rând, o
distincţie analitică ar trebui să fie făcută între teoria de „europenizare” (însemnând în
general efecte politice şi legale ale procesului de integrare) şi teoria creării unui spaţiu
administrativ, condiţional asupra tendinţelor „convergente”.
În al doilea rând, nu a fost posibil până acum să se stabilească într-un fel
metodic cum va avea loc „europenizarea”. Este europenizarea un rezultat şi un
indicator clar a unei modernizări generale (globale) şi un proces de internaţionalizare?
Sau procese reale de europenizare iau loc în serviciul public care se întâmplă numai în
UE ca un rezultat al procesului de integrare?
În al treilea rând, este adevărat că tendinţe foarte similare pot fi observate în
Statele Membre ca parte a reformelor administrative (vezi deasupra; exemplu dat
tendinţa spre „agenţificare”). Totuşi, studiul EIPA asupra serviciilor publice din
Europa celor cincisprezece arată că la o examinare mai îndeaproape există dovezi de
diferenţe majore în aceste tendinţe. De exemplu, conceptul de „agenţie” în Suedia este
aproximativ diferit de cel din Marea Britanie sau Germania. Într-un articol scris în
200193 Jacques Ziller avertizează asupra încercării de a face comparaţii, ca parte a
teoriilor de „cea mai bună practică”, între termenii care sunt înţeleşi şi folosiţi într-un
fel complet diferit în terminologia naţională.
În al patrulea rând, de departe cel mai important argument împotriva creării unui
spaţiu administrativ european poate fi adunat în întrebarea: Există vreun model
administrativ european care să fie capabil de „europenizarea” modelelor naţionale?
Într-un studiu de „administraţie europeană” (1986) judecătorul curţii administrative,
Sabino Cassese,94 concluzionează că există trei modele administrative dominante în
Europa: cel britanic, cel francez şi cel german. Nici unul din aceste trei modele nu
poate fi văzut ca „victorios” până acum. Este mai degrabă cazul că trăsăturile tuturor
celor trei modele pot fi recunoscute în instituţiile europene. În Articolul său „Modele
Europene de Guvernare: Spre o Peticeală cu Părţi Lipsă” (2001)95 Jacques Ziller îşi
reia teoria şi o urmăreşte. Ziller argumentează că în special patru modele sunt
predominante în UE: modelul Westminster, modelul Napoleonic, modelul Weberian şi
modelul Suedez. În opinia lui Ziller, modelul suedez, în special, cu principiile sale de
deschidere, cu avocatul său al poporului, cu agenţiile sale independente, etc. care a
exercitat o foarte mare influenţă asupra procesului de integrare europeană de-a lungul
ultimilor câţiva ani. Încă ar fi o iluzie să se creadă că sistemele administrative îşi
aproximează unul altuia ca şi conceptele precise cum ar fi „deschiderea” care sunt

92
Bossaert, D., ş.a., Der öffentliche Dienst im Europa der Fünfzen – Trends und neue Entwicklungen,
Europäisches Institut für öffentliche Verwaltung, 2001.
93
Ziller, J., „Modele Europene de Guvernământ: Spre o Peticeală cu Părţi Lipsă”, în: Afaceri Parlamentare, nr.
54, 2001, pag. 102 şi următoarele.
94
Cassese, S. (Ed.), Administraţia Europeană, Institutul Internaţional de Ştiinţe Administrative/Institutul
European de Administraţie Publică, Paris/Maastricht 1986.
95
Ziller, loc. cit.

71
folosite în câteva feluri diferite la nivel naţional. Din potrivă, este de conceput că
structurile majore instituţionale, legale sau politice pot fi „exportate” sau „importate”.
Importanţa tradiţiilor administrative naţionale nu ar trebui aşadar subestimată.
Această concluzie este cu atât mai importantă, cu cât este presupusă o consideraţie
critică asupra posibilităţilor de pregătire a comparaţiilor internaţionale a teoriilor
reformei administrative („Noul Management Public”). Pe de altă parte, această
abordare presupune că şi culturile administrative naţionale se schimbă numai pe
termen lung.
Pe de o parte Comunitatea nu are puteri directe pentru a reglementa legea
serviciului public naţional şi structurile administrative dar din cauză că pe de altă parte
statele în curs de aderare sunt obligate să adopte şi să implementeze acqui-ul
comunitar, o situaţie complexă şi contradictorie a răsărit de-a lungul ultimilor câţiva
ani în care Comisia Europeană a impus adesea cerinţe specifice de la serviciile publice
naţionale fără să aibe drepturi directe de întărire. Cu privire la negocierile de aderare
UE nu – de la începutul noului mileniu – mai are unicul drept „doar” de verificare că
acqui-ul comunitar a fost adoptat dar de asemenea şi abilitatea serviciilor publice în
statele în curs de aderare să le implementeze eficient. Totuşi, în negocierile de aderare,
abilităţile administrative nu erau o chestiune pentru administraţii. Numai de la sfârşitul
anilor 1990 Comisia a cerut stabilirea unor corpuri specifice şi structuri de comunicare
în serviciul public. Efectele enorme ale procesului de aderare asupra capacităţilor de
coordonare naţionale este arătat de asemenea şi de către raportul din Malta: ca rezultat
al procesului de aderare la UE a fost necesar – în conformitate cu acest raport – ca
ministerele să dezvolte şi să cureţe mecanismele pentru schimbul de informaţii şi să îşi
coordoneze activităţile. În câteva cazuri – conform cu Siedentopf şi Speer – Comisia
chiar a arătat explicit statelor în curs de aderare nevoia de a adopta o lege care să
guverneze serviciul public pentru a-i garanta independenţa şi profesionalismul.96
De exemplu, în cazul Cehiei, a fost nevoie de a remite o decizie sub care un
sistem profesional de management al personalului şi regulii uniforme trebuiau să fie
furnizate pentru admiterea în serviciul public şi salarizarea serviciului public.
În România procesul de aderare a jucat un rol important în asigurarea că Legea
Serviciului Public să fie aprobată. Mai mult decât atât, Agenţia Naţională pentru
Serviciul Public şi Institutul Naţional pentru Administraţie au fost înfiinţate pentru
pregătirea procesului de aderare. Exceptând acestea, politica de privatizare este
condusă foarte mult în linie cu termenii de referinţă ai procesului de integrare.
Toate statele în curs de aderare cred că procesul de aderare are un efect imediat
asupra structurii, proceselor şi reglementările serviciului public. Totuşi, majoritatea
răspunsurilor (exemplu dat Ungaria, Slovenia şi Lituania) raportează pozitiv ca
rezultat al procesului de aderare. În Cipru şi Bulgaria – conform răspunsurilor –
procesul de aderare a cerut chiar şi un nou model pentru serviciul public. Raportul
Letoniei menţionează că procesul de aderare are un efect centralizator definit asupra
structurii serviciului public.

96
Siedentopf, H./Speer, B., Europäischer Verwaltungsraum oder Europäische Verwaltungsgemeinschaft?, in: Die
öffentliche Vewaltung, nr. 18, septembrie 2002, pag. 6.

72
 În acelaşi timp, procesul de aderare este văzut ca o mare provocare (exemplu
dat în Polonia). De exemplu, în aproape toate statele sute de funcţionari de stat
naţionali trebuie să fie pregătiţi pentru munca în instituţiile europene. Aptitudinile
internaţionale de negociere şi cunoaşterea legislaţiei europene sunt aşadar cerinţe
prioritare pentru cursurile de instruire.
O provocare specială are Malta: din cauza mărimii statului insular şi relevanţa
limitată asupra Maltei a politicilor care vor fi negociate la Bruxelles, va fi necesar în
viitor pentru ca funcţionarii de stat naţionali să „acopere” o arie mult mai mare de
procese decât colegii lor din mai generoasele ministere cu personal din alte – mai mari
– ţări.

3. LEGISLAŢIA UE ŞI LEGISLAŢIA SERVICIULUI PUBLIC NAŢIONAL

DIN STATELE ÎN CURS DE ADERARE97

Chiar dacă presupunerea că legislaţia europeană nu are aproape deloc un efect asupra
legislaţiei serviciului public naţional este în mod larg acceptată, nu este adevărată,
dacă ne uităm la efectul Articolului 39, paragraful 4 din Tratatul CE şi legislaţia
secundară (în special pe baza Articolului 136 şi Articolul 141) şi la avansarea rapidă a
precedentului juridic al Curţii Europene de Justiţie. Ambele afectează legislaţia
serviciului public naţional în mod direct sau indirect şi va continua probabil să o facă
şi în viitor.
Astăzi o serie de Directive UE au un efect direct asupra câtorva prevederi în
legătură cu serviciul public. Cazul Cehiei este citat aici ca un exemplu (vezi de
asemenea tabelul de mai jos). Prevederile afectate implică
• reglementările asupra timpului de lucru în serviciile civile naţionale
• procedurile de recrutare
• mobilitatea peste graniţă a oficialilor publici
• limitele de vârstă pentru angajarea oficialilor publici
• accesul egal la angajare pentru bărbaţi şi femei
• plata egală pentru bărbaţi şi femei
• coordonarea sistemelor de asigurări sociale
• recunoaşterea perioadelor de angajare în alte servicii civile şi – posibil – în
sectorul privat
• concediu de maternitate

97
Alber, S., „Das europäische Recht und seine Auswirkungen auf den öffentlichen Dienst“, in Zeitschrift für
Beamtenrecht, nr. 7/8 20002, pag. 225 şi următoarele

73
4. ARTICOLUL 39, PARAGRAFUL 4 DIN TRATATUL CE ŞI
CALIFICĂRILE DE ADMITERE ÎN SERVICIUL PUBLIC ÎN STATELE ÎN
CURS DE ADERARE

De-a lungul ultimilor câţiva ani, precedentul juridic al Curţii Europene de Justiţie a
avut în special o contribuţie substanţială la punerea aspectelor specifice ale serviciului
public pe agenda europeană. Deasupra tuturor interpretărilor limitate ale Articolului
39, paragraful 4 din Tratatul CE de către Curtea Europeană de Justiţie şi – contrar –
interpretarea largă asupra cerinţelor pentru libera mişcare a lucrătorilor (Articolul 39
din Tratatul CE) de către Comisia Europeană cheamă guvernele naţionale să îşi
deschidă serviciile publice cetăţenilor din alte State Membre. Conform estimărilor 60-
90% din posturile din serviciul public sunt acum subiectul liberei mişcări a lucrătorilor
aşa cum este specificat în Articolul 39 din Tratatul CE.98 Cu alte cuvinte, numai 10-
40% din posturile serviciului public sunt asociate cu „executarea puterilor legii publice
şi păzirea interesului general al statului”, pentru a folosi formularea Curţii Europene
de Justiţie.99 Deschiderea serviciului public pentru funcţionarii de stat şi personalul cu
contract din alte State Membre are un fel de efect de domino. Primul rezultat al acestui
lucru este obligaţia de a clasifica posturile şi carierele astfel încât să se poată decide
dacă se vor deschide. O serie de paşi trebuiesc făcuţi pentru a asigura cunoaşterea
reciprocă a calificărilor şi a experienţei profesionale la admiterea în serviciul public şi
asupra calificării de pe scara de salarizare şi nivelul de ierarhie, care pot conduce la
reevaluarea sistemelor existente de instruire şi mobilitate. Mai mult decât atât,
trebuiesc create oportunităţi pentru a asigura mobilitatea internaţională a oficialilor
publici în interiorul Uniunii: acest lucru va avea un impact asupra organizării
secundărilor şi asigurărilor sociale şi sistemelor de pensii.100
Totuşi, este foarte îndoielnic dacă calificările de admitere în serviciul public în
oricare din statele în curs de aderare îndeplinesc cerinţele legislaţiei Comunitare (în
special Articolul 39, paragraful 4 din Tratatul CE).
Într-adevăr, întinderea zonei rezervate conturate de către “angajarea în serviciul
public” a fost de mult timp subiect de dispută. Ceea ce este sigur este că serviciul
diplomatic, autoritatea de impozitare, sistemul de justiţie, armata şi poliţia cad în
această categorie. Statele în curs de aderare pot aşadar să facă deschiderea acestor
posturi dificilă pentru libera mişcare a muncitorilor şi refuzarea accesului oficialilor
străini în administraţia lor naţională.
În aproape toate statele în curs de aderare (Cipru, Polonia, Ungaria, Letonia,
Lituania, Turcia şi România), totuşi, numai cetăţenilor statului implicat le este
permis să intre în serviciul public. Această limitare nu se aplică doar judecătorilor,
ofiţerilor de poliţie şi personalului militar ci de asemenea unei raze mai mari de
posturi ale serviciului public. În Cipru, Consiliul de Miniştrii poate face excepţii. În
Ungaria străinii pot lucra doar în relaţia ocupaţională guvernată de legea privată. În
98
Polet, R., „La Fonction Publique dans l’Europe des Quinze: Realités et Perspectives”, EIPASCOPE, 99/2,
pag.21.
99
Vezi de asemenea Curtea Europeană de Justiţie, cazul 149/1979, Comisia împotriva Belgiei.
100
Vezi de asemenea Ziller, J., „Integrarea UE şi Reforma Serviciului Public”, în: lucrările – SIGMA (OECD),
Pregătirea Administraţiilor Publice pentru Spaţiul Administrativ European, loc. cit., pag.141.

74
Polonia şi Slovacia întrebarea răsare de asemenea din măsura în care obligaţia
naţională de a termina un serviciu pregătitor ar trebui să se aplice de asemenea şi
străinilor, astfel încât să se evite discriminarea împotriva propriilor locuitori.

Influenţa Prevederilor Legislaţiei Comunitare Primare şi Secundare asupra

Serviciului Public în Statele Membre

Principiul de egalitate: Chestiuni de trecere a Condiţii de muncă:

frontierei:

Directiva Consiliului Dispoziţia (CEE) nr.1612/68 Directiva Consiliului

2000/43/CE din 29 iunie 2000
care aplică principiul
tratamentului egal între
persoane indiferent de rasă sau
origine etnică
Directiva 76/207/CEE din 9
februarie 1976 asupra aplicării
principiului de tratament egal
pentru bărbaţi şi femei în ceea
ce priveşte accesul la angajare,
instruirea profesională şi
promovarea, şi condiţiile de
lucru
Directiva Consiliului
75/117/CEE din 10 februarie
1975 asupra aproximării legilor
Statelor membre în legătură cu
cu aplicarea principiului de
plată agală pentru bărbaţi şi
femei
Directiva Consiliului
2000/78/CE care stabileşte o
încadrare generală a
tratamentului egal în angajare şi
ocupare
Directiva Consiliului
79/7/CEE din 19 decembrie
1978 asupra implementării
progresive a principiului de
tratament egal pentru bărbaţi şi
femei în schemele ocupaţionale
de securitate socială
asupra libertăţii de mişcare a
angajaţilor din cadrul
Comunităţii
Dispoziţia (CEE) nr. 1408/71
asupra aplicării schemelor de
asigurări sociale persoanelor
angajate şi persoanelor auto-
angajate şi familiilor lor care se
deplasează în interiorul
Comunităţii
Directiva Consiliului
89/48/CEE din 21 decembrie
1988 asupra recunoaşterii
diplomelor de învăţământ
superior
Directiva Consiliului
92/51/CEE din 18 iunie 1992
asupra recunoaşterii educaţiei şi
instruirii profesionale
89/391/CEE din 12 iunie 1989
asupra introducerii măsurilor de
încurajare a îmbunătăţirilor
pentru siguranţa şi sănătatea
lucrătorilor la locul de muncă
Timpul de lucru:
Directiva Consiliului
93/104/CE din 23 noiembrie
1993 asupra unor anumite
aspecte ale organizării timpului
de lucru
Directiva Consiliului
96/34/CE din 31 iunie 1996
asupra concediului de
maternitate
Directiva Consiliului
97/81/CE din 15 decembrie
1997 asupra lucrului cu
jumătate de normă
Contracte de angajare:
Directiva Consiliului
1999/70/CE din 28 iunie 1999
asupra lucrului cu termen fix
Contracte ale serviciului
public:
Directiva Consiliului
92/50/CEE din 18 iunie 1992 în
legătură cu coordonarea
recompensei contractelor
serviciului public

75
 În Estonia există planuri pentru a permite străinilor să ocupe posturi specifice.
Legea Serviciului Public din Bulgaria pe de o parte citează naţionalitatea bulgară
(Articolul 7, paragraful 1.1) ca restricţie de intrare, în timp ce pe de altă parte interzice
orice formă de discriminare bazată pe naţionalitate diferită (Articolul 7, paragraful
6.4).
Excepţii sunt Cehia şi Slovacia: în Cehia nu există o cerinţă asupra
naţionalităţii. “Naţionalitatea cehă nu a jucat nici un rol în procedura de recrutare şi
admitere şi nici nu va juca în viitor. Excepţii de la aceasta sunt poliţia, forţele armate,
autorităţile vamale, agenţie de prevenire a criminalităţii şi brigadele de pompieri”.
Cehia este aşadar singurul stat în curs de aderare în care situaţia poate fi în
concordanţă completă cu precedentul juridic al Curţii Europene de Justiţie (Articolul
39, paragraful 4). Situaţia este similară şi în Slovacia: chiar dacă această ţară nu cere
naţionalitate slovacă, însă specifică o bună cunoaştere a limbii slovace şi a unei limbi
străine adiţionale. În final, Articolul 12c din Legea Serviciului Public din Malta
specifică faptul că solicitanţilor din Malta li se va da întâietate asupra candidaţilor din
alte ţări. Acest lucru înseamnă că străinii au numai perspectiva unui post în serviciul
public dacă nu există candidaţi din Malta. Raportul de ţară al României menţionează
că clauza de naţionalitate “va fi amendată şi armonizată (...) în concordanţă cu practica
actuală a UE cu privire la aderarea României la UE.”101
Argumentele în favoarea restricţiilor cu rază mare sunt multe şi variate: există
reţineri făcute necesare din motive de suveranitate, protecţie a identităţii naţionale şi
încrederea cetăţenilor în stat face necesar pentru anume activităţi să fie îndeplinite de
către locuitorii ţării respective, nu este rezonabil pentru cetăţenii proprii ai unei ţări să
se supună ordinelor date de către străini, străinii pot întâlni conflicte de loialitate când
îşi îndeplinesc îndatoririle (în special în sectorul militar), etc. În plus, este de temut
faptul că străinii ar putea să nu aibe supunere faţă de constituţie şi loialitate faţă de
sistemul democratic. În această formă, restricţii cu rază mare asupra străinilor sunt
incompatibile cu legislaţia CE. Dar reglementările restrictive în statele în curs de
aderare sunt de asemenea anacronisme la momente din punct de vedere politic.
Legarea puterilor suverane de naţionalitate devine notabil îndoielnică, cel puţin
în UE, aşa cum devine din ce în ce mai puţin probabil că străinii din alte ţări UE vor
întâmpina conflicte de loialitate şi vor fi o ameninţate la securitatea statului.102 Mai
mult decât atât, ar trebui să fie evident că numărul de sarcini care cer de la un
funcţionar de stat de o naţionalitate anume să le execute devine din ce în ce mai mic.
Cea mai clară “domolire” este arătată de către serviciul de poliţie, în care chiar pare
potrivit să se angajeze străini.103 Actuala măsură şi orizont al substantivului
europenizare (în special urmărind introducerea cetăţeniei UE şi principiului
democratic şi regula legii) vor face restricţionarea dreptului Statelor Membre să
rezerve posturi specifice pentru cetăţenii proprii rezonabil (exemplu dat pe poziţii

101
Raportul României la EIPA.
102
Vezi de asemnea Kämmerer, J. A., “Europäisierung des nationalen Dienstrechts”, in:Europarecht, nr. 1, 2001,
pag 27 şi următoarele.
103
Vezi de asemenea Aber şi Kämmerer, loc.cit.

76
specifice de management în administraţie, în justiţie, o carieră de ofiţer în armată,
serviciul diplomatic şi autorităţile de impozitare).
Restricţia prezentă, pe care Articolul 39, paragraful 4 din Tratatul CE încă o
permite, nici măcar nu este văzută în practică, cel puţin de către Statele Membre. Într-
un număr tot mai mare de State Membre străinii intră în investigarea criminală şi
serviciile de poliţie ca ofiţeri. În plus, înţelegerile mobilităţii informale (exemplu dat
în forma programelor de schimb şi secondări pe termen fixat) acoperă acum aproape
toate aspectele profesiei. Mai mult decât atât, cooperarea sub auspiciile Europolului şi
cooperarea pe chestiuni de securitate (cu personal, suport tehnic şi militar) arată că
clauza de excludere din Articolul 39, paragraful 4 din Tratatul CE este o nevoie
urgentă a reformei. Teza care stipulează că funcţionarii de stat profesionişti,
naţionalitatea şi principiul democratic aparţin unul altuia devine mai puţin
convingătoare. “Acest lucru nu înseamnă că funcţionarii de stat profesionişti vor
dispărea ci că o schimbarea graduală va avea loc sub drapelul europenizării”.104

5. ARTICOLELE 136-141 ALE TRATATULUI CE ŞI EFECTUL LOR

ASUPRA SERVICIULUI PUBLIC DIN STATELE ÎN CURS DE ADERARE

Spre deosebire de Articolul 39 din Tratatul CE, Articolele 136-141 din Tratatul CE au
un impact mult mai mare asupra serviciilor publice din statele în curs de aderare şi au
făcut o breşă în “dezbaterea de egalitate” care a fost pentru mult timp marcată de
felurile de gândire naţionale. Aşa-zisa judecată Bundeswehr (cazul Kreil) a fost şi este
un exemplu despre cât de departe legea europeană poate – în chestiuni specifice – să
intervină asupra legii naţionale a serviciului public. Această judecată stipulează că un
sex (în acest caz feminin), care anterior a fost cel mai exclus dintr-o ocupaţie (serviciul
care implică folosirea armelor în Bundeswehr) acum trebuie să fie permisă de către
decizia Curţii Europene de Justiţie iar nepermiterea acesteia ar constitui o încălcare a
Directivei Consiliului 76/207/CEE din 9 februarie 1976 asupra implementării
principiului tratamentului egal pentru bărbaţi şi femei cu privire la accesul la angajare,
instruire şi promovare vocaţională, şi condiţiile de muncă.
Totuşi, în alte cazuri (vezi exemplu dat C-222/84 (Johnston) şi C-273/97
(Sirdar)) Curtea Europeană de Justiţie a decis de asemenea că sexul poate fi un factor
determinant pentru posturi cum ar fi cele de gardian de închisoare şi şef al gardienilor
din închisoare, pentru anumite activităţi cum ar fi activităţi poliţieneşti îndeplinite în
situaţii unde există tulburări interne severe sau pentru serviciul în anumite unităţi
speciale de luptă. În concordanţă, un Stat Membru poate restricţiona asemenea
activităţi şi instruirea profesională relevantă pentru bărbaţi sau femei ca potrivită.
Curtea Europeană de Justiţie a emis multe judecăţi asupra plăţii bărbaţilor şi
femeilor în serviciul public. Deşi Articolul 141 din Tratatul CE Directiva Consiliului
75/117/CEE din 10 februarie 1975 asupra aproximării legilor Statelor Membre
referitor la aplicarea principiului de plată egală pentru bărbaţi şi femei menţionează că

104
Kämmerer, loc. Cit. Pag. 46.

77
bărbaţii şi femeile ar trebui să primească plată egală pentru muncă egală, există un
număr de cazuri în care angajaţii neglijează aplicarea lui. Aceste cazuri sunt hotărâte
diferit de către Curtea Europeană de Justiţie, în funcţie de circumstanţele cazului. Nu
există o linie standard asupra efectului Curţii Europene de Justiţie de a accepta mereu
faptul că (în special) femeile au fost discriminate, lucru care poate fi văzut din faptul
că în cazul Gruber Curtea Europeană de Justiţie – spre deosebire de Avocatul-general
Lédger – nu a presupus că a fost cu caz de discriminare, ci a hotărât că diferenţele din
evaluarea plăţii erau justificate.
Legislaţia naţională se opune principiului plăţii egale (Articolul 141 al
Tratatului CE), unde exclude funcţionarii de stat, care pot dovedi că au avut grijă de
copiii lor, de la a fi creditaţi cu aceste perioade în anii de serviciu în scopuri de
pensionare. Acest lucru înseamnă că funcţionarii de stat de sex masculin ar trebui să
aibă de asemenea parte de perioade de concediu paternal, etc. creditate la pensiile lor,
prevăzute prin dovezi aduse.
Este posibilă existenţa perioadelor de pensionare diferite pentru bărbaţi şi femei
în timp ce, sub regimul Articolului 7 al Directivei Consiliului 79/7/CEE asupra
implementării progresive a principiului de tratament egal pentru bărbaţi şi femei în
ceea ce priveşte securitatea socială, Statele Membre sunt îndreptăţite să excludă din
orizontul Directivei stabilirea vârstei de retragere în scopuri de pensionare.
Totuşi, majoritatea cazurilor mai sus menţionate se leagă de o încălcare a
Articolului 141 al Tratatului CE de către clauza naţională.
Pentru a evalua dacă diferitele perioade de pensionare pentru bărbaţi şi femei
pot fi justificate, depinde în primul rând dacă clauza naţională este în sfera Directivei
7/97/CEE a Articolului 141 al Tratatului CE (Cazul C-351/00 din 12 septembrie
2002). Mai mult decât atât, această – ca oricare – formă de discriminare poate fi
permisă, dacă a fost în mod obiectiv justificată, de exemplu pentru motive care nu au
legătură cu sexul părţii implicate.
Directiva 2000/78/CE, Articolul 2 II lit. a), specifică faptul că discriminarea
directă va fi luată drept întâmplată acolo unde o personală este tratată mai puţin
favorabil decât o alta este, a fost sau va fi tratată într-o situaţie comparabilă, asupra
oricărei situaţii menţionate în Articolul 1. Vârsta este una din situaţiile la care se face
referire în Articolul 1. În consecinţă nu va mai fi posibilă de acum înainte neangajarea
unui solicitant în serviciul public dacă el/ea nu are vârsta de angajare solicitată sau
el/ea să fie tratat în mod diferit de o persoană, care are vârsta de angajare dar care
altfel are aceleaşi aptitudini. În aceste cazuri, discriminarea directă are loc.

6. VA DUCE ADERAREA LA UN SPAŢIU ADMINISTRATIV EUROPEAN?

Întrebarea despre efectul procesului de integrare asupra administraţiilor naţionale este

– în ciuda acestor viziuni diferenţiate – rămasă în esenţă fără răspuns. De fapt, nimeni
nu poate spune cu exactitate unde începe influenţa UE asupra administraţiilor
naţionale şi unde se termină. Întrebarea devine în mod sigur din ce în ce mai urgentă
deoarece “zona gri”, unde Comunitatea şi responsabilităţile naţionale se suprapun,

78
devine ferm mai mare. În plus, statele în curs de aderare vor trebui să-şi
“Europenizeze” serviciile publice, să îşi dezvolte “capabilităţile de integrare” şi să îşi
adapteze legea care le guvernează serviciile publice la obligaţiile care răsar din legea
UE şi din precedentul juridic al Curţii Europene de Justiţie (CEJ). Mai mult decât atât,
de la sfârşitul anilor 1990, Comisia Europeană a început să impună cerinţe de reformă
detaliate asupra serviciilor publice naţionale. “Nici organizarea administrativă nici
structura personalului sau baza legală a serviciului public nu au fost exceptate.”105 De
aici nevoia urgentă pentru o definiţie precisă a efectului procesului de integrare asupra
administraţiilor naţionale şi serviciilor publice şi graniţele relevante.
Teoria cum că spaţiul administrativ european va ajunge să fie în zona
administraţiei publice şi a serviciului public pare să fie în contradictoriu la prima
vedere cât timp responsabilitatea pentru implementarea legii Comunitare rămâne a
Statelor Membre. Mai mult decât atât, principiile auxiliarităţii şi aplicarea
proporţionată, la fel ca şi autoritatea individuală enumerativă şi autonomia
instituţională a Statelor Membre. O zonă clară de tensiune există între principiul
autonomiei instituţionale a Statelor Membre şi obligaţiile asupra Statelor Membre care
reies din Articolul 10 din Tratatul CE. Mai mult decât atât, nu prea există o
reglementare sau directivă UE care să nu impună cerinţe specifice în termeni de
structură sau organizare a administraţiei publice.
În vederea acestei “zone gri” devine din ce în ce mai important să se determine
sistematic (exemplu dat prin mijloacele unei analize detaliate a unei zone de politici)
care cerinţe sunt impuse de către procesul de integrare asupra administraţiilor publice.
Aceasta priveşte structurile administrative şi organizaţionale, procesele legale şi
politice, legea serviciului public şi politica de personal naţională respectivă. Totuşi, o
analiză a efectului integrării europene asupra administraţiilor naţionale (exemplu dat
asupra serviciului public cu privire la mediu) cere în primul rând să fie făcută o
distincţie între dezvoltările generale care reies din reforma generală şi procesele de
modernizare şi dezvoltare care rezultă din procesul de integrare. Mai mult decât atât,
“procese convergente” (în termenii unei armonizări a structurilor) trebuie să fie
distinse de către procesele care expun anumite tendinţe similare. În final, o distincţie
ar trebui făcută între procesul de “europenizare” în zonele de competenţă Comunitare
şi acelea în zonele care au fost “europenizate” chiar dacă tratatele Comunitare nu
specifică acolo nici un fel de competenţe Comunitare.
Un studiu asupra “europenizări” legii naţionale, a politicilor naţionale, a
guvernului şi a economia este “popular” dar, în acelaşi timp, dificil. O căutare pe
Internet pentru acest termen a produs peste 10.000 de rezultate. În prezent, o puzderie
de studii şi lucrări sunt publicate despre europenizarea statului naţiune, a
parlamentelor naţionale, a mediului naţional, a imigrării, cercetare şi politica
industrială şi ajutor de dezvoltare naţională, planificare regională şi spaţială, lege
naţională privată, penală, administrativă şi constituţională, a instituţiilor naţionale, a
sindicatelor, a statelor în curs de aderare, etc., etc. Majoritatea studiilor examinează în
general consecinţele şi semnificaţiile procesului de integrare europeană asupra

105
Siedentopf, H./Speer, B., “Der Europäische Verwaltungsraum”, in: Die öffentliche Verwaltungm, loc. cit.

79
legislaţiei naţionale existente, a politicilor naţionale şi a economiei naţionale şi a
proceselor şi structurilor. Mai mult decât atât, de-a lungul ultimilor câţiva ani, rolul
Statelor Membre şi a influenţei lor asupra procesului de luare a deciziilor în UE sunt
din ce în ce mai înţelese în termenii europenizării. De fapt, europenizarea este adesea
mult mai mult definită ca un proces care produce anumite efecte politice, economice,
legale şi culturale în Statele Membre. Rareori europenizarea este descrisă ca un
“proces convergent” în termenii armonizării şi aproximării.
Mai mult decât atât, devine clar că perspectivele diferite de cercetare în domenii
diferite (lege, politică, economie, instituţii) produc concluzii diferite. În lege în
special, nu prea există o zonă care scapă de influenţa europeană.106 Această influenţă
respinge dacă chestiunea este de o natură politică puternică şi cere un exces de
implementare şi management administrativ şi sarcini organizaţionale.
Sistemele legale naţionale au fost europenizate de-a lungul anilor prin
transformarea legii Europene în lege naţională. Acest lucru se aplică legii naţionale
publice, legii administrative, legii de planificare, cerinţele naţionale de coordonare şi
sistemele de management informaţional şi cerinţele de relevare, care guvernează toate
departamentele guvernamentale la nivel naţional.
În prezent, în jur de o mie de instrumente legale sunt folosite, ceea ce înseamnă
că în unele zone până la 95% din legislaţia naţională este transpusă în lege Europeană.
În general, legea Comunitară a devenit atât e detaliată încât sistemele legale sunt
supuse la o presiune considerabilă să se europenizeze pe toată durata procesului de
transformare şi transpunere. În fiecare an, Consiliul de Miniştrii – în general în
legătură cu Parlamentul – adoptă peste 500 de instrumente legale şi Comisia
Europeană adaugă câteva mii în plus.
Chiar dacă UE este în principiu o comunitate economică bazată pe lege, această
formă de europenizare nu este limitată la efectul legii UE asupra Statelor Membre.
Europenizarea reprezintă de asemenea o interpretare a efectelor şi influenţelor
nivelului naţional “în Bruxelles” şi a politicilor UE în Statele Membre. În consecinţă,
europenizarea nu este un proces monocauzal, ci descrie un sistem de “dare şi luare”
între politicile Europene şi legea Europeană pe de o parte şi politicile naţionale,
guvernul naţional şi legea naţională pe de alta.107

106
Hatje, A. “Europäische Rechtseinheit durch einheitliche Rechtsdurchsetzung”, in: Europarecht, Supliment 1,
1998, pag. 7 şi următoarele, : Haibach, G., “Die Rechtsprechung des EuGH zu den Grundsatzen des
Verwaltungsverfahrens”, in: Neue Zeitschrift für Verwaltungrecht (NVwZ), nr. 5, 1998, pag. 456.
107
loc. cit.

80
VII. Noi Provocări – Atractivitatea Serviciului Public în Statele
în Curs de Aderare

Globalizarea, internaţionalizarea, modernizarea şi managerializarea au un efect

crescător asupra administraţiilor naţionale ale statelor în curs de aderare. Serviciul
public în aceste ţări nu este aşadar o entitate statică şi adoptarea unei legi a serviciului
public nu este “legea finală”. În special de-a lungul ultimilor câţiva ani serviciul public
a trebuit să adopte destul de frecvent pentru a schimba condiţiile sociale.
Adaptabilitatea serviciului public şi voinţa de reformă sunt, totuşi, puse sub semnul
întrebării de către multe state în curs de aderare, pe de o parte rezistenţa politică este
considerabilă iar pe de altă parte cerinţele de reformă sunt prea mari.
Este în mod clar în statele în curs de aderare că diferenţa între imaginea proprie
a serviciului public şi estimarea altora este la cea mai mare mărime a sa. Publicul are
în minte adesea imaginea lui Kafka a unor departamente nefolositoare şi birocratice
ale serviciului public (“Procesul”). Mai mult decât atât, angajarea în serviciul public
nu este atractivă în special din cauza – adesea, a salariului mic. În plus, politicienii
reîntăresc imaginea slabă prin exploatarea prejudiciilor cu oportunitate împotriva
“birocraţilor”. Reformele amânate adesea adaugă impresiei că dezvoltarea a ajuns la o
stagnare. Peste toate acestea este criza financiară care afectează majoritatea statelor în
curs de aderare. În final, europenizarea, intenaţionalizarea şi un val de reforme
administrative schimbă imaginea serviciului public, fără să furnizeze un model clar
despre cum va arăta serviciul public în următorii câţiva ani.
În ciuda tuturor împotrivirilor toate statele în curs de aderare aderă la imaginea
clasică a serviciului public cu un corp de funcţionari de stat. Elementul decisiv care
marchează identitatea serviciului public reprezintă eliberarea de obligaţia de a servi
interesul naţional, apărarea regulii legii şi a democraţiei, depoliticizarea şi serviciul
pentru cetăţeni. În ceea ce priveşte auto-evaluarea, de fapt sunt cei angajaţi în
administraţie (de exemplu funcţionarii de stat) care reîntăresc constant calitatea
serviciilor furnizate. Critica serviciului public se schimbă, “când detaliile sunt
considerate mai degrabă un întreg”.108 De exemplu, atacul de pe 11 septembrie asupra
SUA – destul de simplu – a ajutat să facă eroi dintre pompieri. De atunci, chemarea
statului a devenit notabilă în mod clar. Atractivitatea unei slujbe în serviciul public
american – ca o contribuţie individuală la binele comun – a crescut apoi dramatic.
Acest lucru arată că imaginea serviciului public – ca şi a contradicţiilor mai sus
menţionate – este subiectul unor fluctuaţii sălbatice. Niciunde nu sunt mai mari decât

108
Bull, H. P., “Die politische und rechtliche Ausgangslage und der internationale Vergleich”, in: Bull, H.
P./Bonorden, V. (Ed.), Personalrecht und Personalwirtschaft als Handlungsfelder der Verwaltungsreform,
Baden-Baden, pag. 19.

81
în statele în curs de aderare şi este clasa politică cea care este chemată pentru a
raţionaliza această imagine.
Cel puţin unele câteva state în curs de aderare au trecut printr-un proces de
reformă foarte radical în ultimii ani. Făcând astfel ele au reuşit să se elibereze, cât de
mult au putut, de vechile tradiţii. Ungaria şi Malta pot fi menţionate ca exemple ale
acestui lucru. În Ungaria, legea serviciului public a fost fundamental modificată, mai
întâi de către legea din 1992 şi apoi de către reforma legislaţiei în 2001. Sistemele de
evaluare orientate pe performanţă au fost introduse, sistemul şi programul de instruire
au fost reorganizate în mod fundamental şi salariile funcţionarilor de stat au fost
substanţial mărite. În cele din urmă, condiţiile de lucru ale funcţionarilor de stat au
fost îndreptate şi modernizate.
De-a lungul istoriei şi în special de la obţinerea independenţei în 1964, serviciul
public în statul insular al Maltei a fost caracterizat atât de continuitate cât şi de
adaptare şi reformă continuă (exemplu dat de planul reformei din 1988). Mai mult
decât atât, din 1990
• sistemul de plată a fost reformat,
• principiul vechimii în muncă a fost înlocuit de un sistem de management al
performanţei,
• postul de “ poziţii de vârf cu termen fix (trei ani)” a fost creat,
• responsabilitatea în politica personalului (cu privire în mod specific asupra
admiterii în serviciul public) a fost delegată,
• un sistem nou de management financiar a fost introdus,
• a fost introdusă o nouă tehnologie de informare, şi
• secţiunea de instruire a fost extinsă.

În următorii zece ani, totuşi, sectorul public din statele în curs de aderare vor
avea o serie de provocări în plus de învins, inclusiv:
• În toate societăţile care înaintează în vârstă competiţia cu sectorul privat se va
mări probabil în căutarea de personal specializat calificat. Ar putea deveni mai
dificil de recrutat oficiali publici, deoarece din ce în ce mai puţini oameni care
caută slujbe vor intra pe piaţa de muncă.
• Atractivitatea sectorului public va trebui fără îndoială mărită în statele în curs
de aderare chiar mai mult decât în Statele Membre. În acest scop, o serie de
factori vor trebui analizaţi şi testaţi (imaginea sectorului public, oportunităţi de
carieră, oportunităţi de instruire, nivelul salariului şi direcţia, compatibilitate cu
viaţa privată (distanţă faţă de locul de angajare, interconectarea legăturilor de
transport, etc.), siguranţa slujbei, timpul de lucru, îndeplinirea unei sarcini
publice, asigurare socială (pensie), atmosfera de lucru (relaţia cu colegii,
superiorii, etc.), posibilităţi de a împleti familia cu viaţa profesională, etc.
• Pentru asigurarea că în viitor numărul femeilor din serviciul public în general şi
din poziţii de management în special nu scade, vor trebui introduse măsuri
suplimentare pentru a face o carieră profesională mult mai compatibilă cu
planificarea unei familii.

82
• Serviciul public în statele în curs de aderare se va confrunta în viitor cu
schimbări continue (noi sarcini, roluri noi, impactul în creştere al tehnologiei de
informare, schimbarea relaţiilor de muncă, noi forme de organizare şi
comunicare a muncii, etc.) care vor avea un impact direct asupra imaginii
serviciului public. Imaginea serviciului public trebuie astfel constant adaptat la
schimbările din societate.

În pofida excepţiilor individuale, politicizarea – mult dorită –, un nivel ridicat

de corupţie, plata scăzută, fragmentarea serviciului public şi imaginea săracă
comparată cu angajarea în sectorul privat încă mai au un impact sigur asupra
farmecului serviciului public ca angajator. Excepţiile clare sunt Cipru şi Estonia,
unde – datorită salariilor mai mari, a condiţiilor bune de lucru, a siguranţei slujbei şi a
orelor mai puţine de lucru – o slujbă în serviciul public este foarte sau relativ (în cazul
Estoniei) atractivă. În Ungaria “administraţia publică a devenit competitivă şi o
carieră ca funcţionar de stat este atractivă, chiar în comparaţie cu sectorul privat.”109 În
alte state în curs de aderare serviciul public nu este foarte sau chiar deloc atractiv. De
exemplu, în Bulgaria, o slujbă în serviciul public nu este foarte atractivă, “singurul
aspect atractiv este stabilitatea serviciului public”. Un motiv principal pentru această
stare proastă este salariul mic al funcţionarilor de stat, care momentan zăboveşte la o
distanţă mare în spatele sectorului privat. Raportul din Turcia menţionează de
asemenea atractivitatea în declin a serviciului public datorită faptului că funcţionarii
de stat sunt prost plătiţi.
Astfel aproape toate statele în curs de aderare plănuiesc mărirea salariilor –
unele dintre ele substanţial - pentru funcţionarii de stat. O altă măsură inovatoare este
pusă în practică în Lituania. În acest caz, Legea Serviciului Public oferă în mod
expres personalului oportunitatea de a-şi lua un concediu neplătit de un an pentru a
obţine calificări în plus. Această ofertă este valabilă o dată la 5 ani.
În Ungaria şi Polonia obiectivele pentru sporirea atractivităţii serviciului public
sunt în mod special ambiţioase: guvernul Ungariei intenţionează să desfiinţeze
incompetenţa care s-a ridicat în ultimele câteva decenii, cum serviciul civil a devenit
serios subapreciat şi ulterior a reînnoit constant un mediu în care corupţia a înflorit.110
În Polonia obiectivul prioritar este să creeze un serviciu public şi să comunice o
imagine a funcţionarilor de stat care este onestă, de încredere, eficientă şi profesională,
arată integritate personală de neîndoit şi standarde morale exemplare, şi garantează
încrederea societăţii în stat şi autoritatea acestuia şi stabilitate consecventă şi eficienţă
în modul sau de operare.111 Cu privire la imaginea serviciului public este astfel
important “să se îndepărteze adânca înrădăcinare a stereotipurilor sociale a felului în
care operează administraţia care există atât printre cetăţenii noştri cât şi în guvern
(naţiunea care încă mai există de pe urma unui oficial care este folositor superiorului

109
Raportul Ungariei către EIPA, pag. 15.
110
Raportul Ungariei către EIPA, pag. 2.
111
Raportul Poloniei către EIPA.

83
său şi imaginea stereotipică a unei administraţii care este caracterizată printr-un exces
de birocraţie şi serveşte un petiţionar, nu un client”.112
Spre deosebire de toate celelalte state (poate cu excepţia Poloniei) Ungaria a
decis – în linie cu modele folosite în Marea Britanie şi în Olanda – să creeze un
serviciu public de vârf special (cu aproximativ 300 de membrii) care se intenţionează
să exerciteze o putere specială de atragere mulţumită scopului său de a crea o elită, a
concentrării sale asupra sarcinilor strategice şi a aspiraţiilor sale speciale în ceea ce
priveşte conducerea etică.
Aproape toate statele în curs de aderare oferă de asemenea clauze de concediu
generoase, oportunităţi de instruire şi ale oportunităţi de carieră pentru a face o slujbă
în serviciul public atractivă şi să “compenseze” pentru salariul scăzut. Toate aceste
beneficii amintesc de condiţiile generoase ale muncii în serviciul public din Statele
Membre. Dacă aceste momeli vor fi suficiente, totuşi, pentru a face o slujbă din
serviciul public atractivă, rămâne de văzut. Pare a fi cel puţin la fel de important –
conform raportului Cehiei – de a dovedi întâi publicului că serviciul public a fost
depoliticizat fundamental şi profesionalizat.

112
Raportul Poloniei către EIPA.

84
 VIII. Concluzie

Reforma serviciului public este un proces continuu în statele în curs de aderare din
Europa centrală şi de est, care a început în 1989 şi a fost încă terminat în 2002. Cea
mai importantă realizare de până acum, care va ajuta în mod sigur la crearea unei
administraţii bazate pe stabilitate şi continuitate în mediul limitat, este adoptarea în
toate potenţialele viitoare State Membre a “noilor” legi bazate pe principiile regulii
legii, democraţiei, accesului egal pentru toţi şi a meritului. Următoarea provocare va fi
implementarea acestor legi cât mai rapid posibil, care, putem numai să sperăm, va
ajuta atât la reducerea riscului politicizării şi a corupţiei cât şi la implementarea
politicii personalului caracterizată de reguli drepte. Alţi factori care obstrucţionează
crearea unui serviciu public profesional şi orientat pe performanţă sunt salariile foarte
mici, necompetitive comparate cu sectorul privat şi dificultatea rezultată din atragerea
personalului competent şi motivat la fel ca şi lipsa frecventă a unei tradiţii democratice
în general. În general, serviciile publice în aceste state sunt încă departe de
atractivitate, în timp ce imaginea lor în mintea publică nu este chiar foarte pozitivă. În
această privinţă ei în mod cert nu au terminat să depăşească trecutul. O provocare
suplimentară va fi apoi legarea cadrului lor legal de legea UE. Este, de exemplu,
notabil că în majoritatea covârşitoare a statelor în curs de aderare cu cerinţele de
admitere în serviciul public nu sunt încă pe aceeaşi linie cu legea UE ca fiind de
naţionalitate potrivită este încă o cerinţă pentru admiterea în serviciu. Acest lucru
înseamnă că va fi de asemenea necesară de-a lungul următorilor câţiva ani să se
alinieze mai îndeaproape cu cerinţele europene.
Conţinutul legilor serviciului public în toate statele are trăsături comune cum ar
fi prevederile asupra admiterii în serviciul public, introducerea unor proceduri de
recrutare mai mult sau mai puţin formalizate, stipularea drepturilor şi a îndatoririlor
funcţionarilor de stat, principiile politicii de instruire, măsurile disciplinare, criteriile
de promovare, etc. În plus, legile serviciului public conţin prevederi asupra lungimii
variabile, în care principiile generale (siguranţa legală, deschiderea, transparenţa,
eficienţa) sunt listate. În ceea ce priveşte drepturile şi îndatoririle funcţionarilor de
stat, toate statele în curs de aderare garantează – chiar dacă la un grad variabil –
anumite condiţii generoase de serviciu (plecarea, oportunităţile de instruire,
suplimentele statului la pensii, etc.). în multe cazuri, funcţionarii de stat sunt legaţi de
către îndatoriri speciale specifice care nu se aplică altor grupuri de muncitori. Aceste
îndatoriri în general se leagă de dreptul (limitat) la grevă, reguli speciale disciplinare
(exemplu dat nefiindu-le permis acceptarea darurilor) şi datoria de a rămâne neutru şi
incoruptibil, dar unele dintre aceste reguli variază foarte substanţial de la stat la stat.
De aici este în general foarte dificil să se atribuie aceste sisteme modelelor sau

85
tiparelor existente sau chiar să se detecteze o tendinţă spre un model comun al
serviciului public. În general, există numai o tendinţă neînsemnată de a urmări
modelul german, francez şi scandinav, în timp ce tendinţa spre modelul britanic este
mult mai puţin marcată, cu excepţia Maltei. Ca o regulă, serviciile publice din centrul
şi estul Europei sunt caracterizate de adoptarea unei combinaţii de trăsături diferite,
unele dintre ele originând din sistemul de carieră şi altele din sistemul de angajare: în
acest context găsim elemente tradiţionale ale sistemului de carieră cum ar fi
promovarea sau salarizarea bazată pe criteriul vechimii în muncă împreună cu criteriul
performanţei din sectorul privat. Mai mult decât atât, ar trebui notat că sistemele din
Cipru, Malta şi Turcia diferă de sistemele din statele fost comuniste: în timp ce Malta
manifestă trăsături ale modelului Westminister, sistemele turc şi cipriot pot fi
caracterizate ca sisteme birocratice clasice de carieră.
Serviciile publice în statele în curs de aderare diferă, câteodată chiar
considerabil, de aceleaşi sisteme din Statele Membre, cum ar fi sisteme de pensii,
măsuri generale de flexibilizare, organizarea politicii personalului, mobilitatea, etc.
Puţinele resurse bugetare în aproape toate statele au însemnat aşadar că sistemele de
pensii ale serviciului public au fost mai mult sau mai puţin aduse pe aceeaşi linie cu
cele din sectorul privat şi câteodată sisteme mai generoase au fost furnizate doar
pentru forţele armate, serviciul diplomatic, etc. Flexibilizarea timpurilor de lucru, a
contractelor de angajare, etc. nu au fost subiectul de discuţie până acum, în contrast cu
Statele Membre UE.
În acelaşi fel, există de asemenea o flexibilitate mică în aceste state cu privire la
posibilităţile de o rotaţie voluntară a slujbei geografică sau interministerială. O
excepţie este mobilitatea dintre sectorul privat şi sectorul public. În general,
mobilitatea este permisă numai dacă este în interesul angajatorului. Comparată cu
Statele Membre, politica de personal în unele state este încă organizată într-un fel
foarte descentralizat, care câteodată implică reguli şi condiţii foarte diferite de serviciu
care există una lângă alta. Mai mult decât atât, este încă aparent că dreptul la grevă
poate fi exercitat numai într-un fel foarte limitat, spre deosebire de situaţia din multe
State Membre.
O privire asupra structurii şi organizării serviciilor publice în statele în curs de
aderare arată că există diferenţe de asemenea şi între ele: nu este numai că statutul
funcţionarilor de stat este subiectul diferitelor reguli, diferenţe pot fi de asemenea
găsite în termenii de mărime a serviciului public, aranjamentelor de recrutare şi
sistemelor de remuneraţie. Acest lucru nu înseamnă totuşi că nici măcar nu este posibil
să se noteze câteva trăsături comune cum ar fi distincţia generală între grupurile de
muncitori angajaţi sub legea publică şi cei aflaţi într-o relaţie ocupaţională a legii
private, sau tendinţa neînsemnată spre managementul performanţei şi de răspândirea
largă a problemei arătată de nivelul încă ridicat al politicizării.

86
ANEXĂ

87
CERCETAREA PENTRU ACEST STUDIU ASUPRA

“SERVICIILE PUBLICE ÎN STATELE ÎN CURS DE

ADERARE”

Institutul European de Administraţie Publică, Maastricht (NL)

Primăvara 2002

Note preliminare:

Din cauza interesului grozav de mare pentru publicaţia noastră “Serviciile Civile în
Europa celor Cincisprezece”, EIPA, 2001, câteva Ţări în Curs de Aderare şi-au
exprimat dorinţa pentru ca Institutul European de Administraţie Publică să furnizeze
un studiu comparativ asupra serviciilor civile din ţările în curs de aderare. Această
sarcină este atât provocatoare cât şi incitantă dar în primul rând necesită o pregătire
intensivă. Pentru a completa această asumare, noi propunem ca studiul actualizat să
fie bazat pe răspunsurile tuturor Satelor în Curs de Aderare la chestionarul ataşat.

Chestionarul adresează un număr de chestiuni/subiecte, categorisite după cum

urmează:

• Structura schimbabilă a serviciului public

• Sistemele şi structurile serviciului public
• HRM în serviciile publice ale Statelor în Curs de Aderare

Răspunsurile, în engleză, franceză sau germană, trebuie să fie returnate prin poşta
electronică la

- Institutul European de Administraţie Publică (EIPA), în atenţia persoanei care se

ocupă de acest studiu, Dr Christoph DEMMKE, (c. demmke@eipa-nl.com), tel:
00.31.43.32.96.225., şi în atenţia colegei sale Danielle Bossaert,
(d.bossaert@eipa-nl.com), tel: 00.31.43.32.96.367.

88
sau prin poştă la

- Christoph Demmke şi/sau Danielle Bossaert, Institutul European de Administraţie

Publică, O. L. Vrouweplein 22, 6201 BE Maastricht, Olanda până cel târziu la 15
martie.

Distribuţia rezultatelor:

La sfârşitul acestei cercetări, un raport sumar va fi distribuit tuturor părţilor

interesate.

Vrem să mulţumim administraţiilor publice din Statele în Curs de Aderare şi

diverşilor experţi naţionali din administraţii pentru că ne-au ajutat să ducem la bun
sfârşit acest studiu.

Christoph Demmke şi Danielle Bossaert

I. Introducere:

Serviciul public este o ţintă pentru schimbare. Este, totuşi, însuşi o sursă de schimbare,
fie în forma reformelor de la locul de muncă cum ar fi timpul de lucru flexibil şi
concediu parental, sau în alte schimbări interne demografice, sexul (numărul de femei
din poziţii de vârf creşte în mod stabil), tehnologice sau economice, inclusiv procesul
de internaţionalizare şi adaptarea la îmbătrânirea forţei de muncă. În plus, serviciul
public devine din ce în ce mai variat şi descentralizat.

În următorul deceniu, sectorul public va trebui să se confrunte cu un număr de

provocări, cum ar fi:

• În toate societăţile vechi din UE, competiţia cu sectorul privat pentru a găsi experţi
foarte îndemânatici este foarte posibil să crească. Recrutarea funcţionarilor de stat
poate deveni mai dificilă cât timp mai puţini oameni intră pe piaţa de muncă.
• Atractivitatea sectorului public trebuie să fie menţinută şi mărită. Până acum, un
număr de factori trebuiesc examinaţi şi evaluaţi (imaginea sectorului public,
oportunităţile de carieră, opţiunile de instruire, nivelul salariului şi dezvoltarea
salarială, combinarea muncii cu viaţa privată (distanţă, posibilităţi de transport,
etc.), securitatea slujbei, orele de muncă, îndeplinirea unei sarcini publice,
securitate socială (pensia disponibilă), atmosfera de lucru (cu colegii, cu superiorii,
etc.), posibilităţi pentru combinarea vieţii de familie cu munca etc.
• Sectorul public poate va trebui să facă faţă faptului că există o nevoie crescătoare
printre funcţionarii de stat pentru mobilitatea dintre sectorul privat şi cel public şi
în interiorul sectorului public.

89
• În viitor, numărul femeilor în poziţii de vârf este posibil să crească şi mai mult. În
acelaşi timp, măsuri viitoare vor fi introduse pentru a combina mai bine carierele
profesionale cu viaţa de familie.
• De acum înainte, serviciile publice se vor confrunta cu schimbări constante (noi
sarcini, noi roluri, unele dintre ele reieşind ca un rezultat al procesului de integrare
europeană, impactul crescător de tehnologii informaţionale, schimbarea relaţiilor
ocupaţionale, noi forme de organizare şi comunicare, etc.) care vor avea un impact
direct asupra imaginii serviciilor publice. Această imagine trebuie aşadar să fie
adaptată constant la schimbările care au loc în societate.

Caracterul schimbător atât al mediului administraţiilor interne cât şi al celui

internaţional, cât şi noi sarcini şi funcţii, noi complexităţi şi cererea crescătoare
exprimată de public pentru servicii publice de înaltă calitate sunt totuşi factori care au
un impact direct asupra procesului de recrutare/promovare/numire a funcţionarilor de
stat.

Cu privire la Managementul Resurselor Umane, factorii demografici şi ai pieţei de

muncă este foarte posibil să micşoreze numărul al recruţilor de înaltă calitate care se
alătură serviciului public la nivel tradiţional de admitere. În schimb, această dezvoltare
este posibil să reducă numărul de candidaţi potriviţi din care poziţiile de management
mediu şi superior pot fi ocupate. Această consideraţie a rezultat într-un număr de
schimbări în procedurile de recrutare ale unor State Membre. La fel ca orice
organizaţie mare, serviciul public va beneficia de un influx de personal nou cu o
varietate de experienţe anterioare aducând noi idei în sistem. În timp ce ambiţiile de
carieră legitime ale personalului existent trebuiesc luate în seamă, este clar că serviciul
public al viitorului va fi o organizaţie mult mai deschisă şi că opţiunea de recrutare
deschisă pentru unele poziţii de management mediu şi superior va fi disponibilă. Un
număr de State Membre încearcă aşadar să îmbunătăţească mobilitatea între sectorul
public şi cel privat. În practică, totuşi, este adesea dificil să numeşti candidaţi din
exterior pe anumite posturi superioare fără ca ei să aibă o experienţă relevantă în
serviciul public. În unele cazuri acest lucru implică ori un număr clar definit de posturi
pentru oficialii superiori care pot fi distribuite managerilor din sectorul privat ori care
implică posturi specifice. Unde există într-adevăr posibilităţi pentru recrutarea
deschisă, încă mai pare a fi dificilă în multe cazuri pentru a atrage un număr suficient
de aplicanţi potriviţi din sectorul privat. Totuşi, mobilitatea din sectorul public, şi în
creştere între sectorul public şi alte sectoare de asemenea, este considerată din ce în ce
mai dorită.

În Statele Membre cu un sistem de angajare1 recrutarea din sectorul privat teoretic nu

este o problemă, având în vedere că alte State Membre cu sisteme de carieră înfruntă

1
Pentru o definiţie a termenilor de sistem de angajare şi sistem de carieră, vezi pag. 15-25.

90
obstacole legale. Toate ca toate, majoritatea Statelor membre înfruntă dificultăţi
variate în atragerea managerilor din sectorul privat.

Există o tendinţă crescătoare în Statele Membre pentru a încerca reconcilierea

priceperii tehnice cu nevoia de pricepere managerială în managementul administraţiei
publice. În plus, cineva poate observa o schimbare în domeniul HRM din
Managementul Performanţei în Managementul Competenţelor2. În zilele noastre,
atenţia pare mai puţin concentrată pe calificări, performanţe individuale pe termen
scurt şi rezultatul simplu şi crearea de venit ci mai mult pe dezvoltarea aptitudinilor,
pe abilitatea de a gândi strategic, pe capacităţile motivaţionale, pe abilitatea de a învăţa
şi furnizarea eficientă de servicii. Concentrarea pe managementul performanţei este
din ce în ce mai mult considerată a fi o abordare mai degrabă pe termen scurt, bazată
pe individ şi pe venit, în timp ce viziunea competenţei este o abordare pe termen lung
şi organizaţională.

Acest lucru implică faptul că recrutarea trebuie schimbată de la o abordare pe

cunoaştere, merit şi bazată pe vechime în muncă la o abordare pe competenţă şi bazată
pe performanţă (incluzând introducerea noilor sisteme de evaluare). Cu acest lucru în
minte, din ce în ce mai multe ministere au identificat competenţe “nucleu” cerute
pentru funcţionarii de stat de vârf şi construiesc profiluri ale calităţilor personale şi
aptitudinilor cerute pentru fiecare nivel al serviciului public de vârf.

1. Care sunt stimulentele/măsurile care sunt/vor fi introduse în ţara

dumneavoastră pentru a răspunde la aceste provocări (maxim două
pagini)?

2. Care sunt cele mai mari provocări pe care le înfruntă ţara dumneavoastră
pentru a avea un serviciu public economic, orientat pe performanţă,
transparent şi pentru client?

3. Cum aţi descrie impactul aderării ţării dumneavoastră la UE asupra

serviciului public? Ce paşi au fost deja făcuţi pentru adaptare şi ce
schimbări viitoare sunt luate în considerare?

II. Sistemele şi Structurile Serviciului Public:

2
Un studiu al literaturii managementuli arată că există multe definiţii diferite ale termenilor competenţă şi
managementul competenţelor. Competenţele nu sunt legate numai de poziţii, roluri, oameni şi organizaţii, dar şi
de cunoaştere, aptitudini şi stil. Managementul competenţelor poate fi ţintit astfel asupra performanţei sau a
comportamentului. Exemple de competenţe ale managerilor de vârf în serviciul public sunt: aptitudinile de
conducere, abilitatea de a exercita influenţă, să gândească strategic, să motiveze personalul, să se auto-înveţe şi
să se auto-îmbunătăţească, şi să furnizeze servicii eficiente. Vezi Horton, S., “Managementul competenţelor,
unde a ajuns şi încotro se îndreaptă? Un studiu de caz al serviciului public britanic”, contribuţie la Seminarul
Noi provocări în HRM: dezvoltarea personalului şi managementul competenţelor în sectorul public, Maastricht,
21/22 mai 2001

91
1) Cum este administraţia publică din ţara dumneavoastră organizată şi
structurată?

a) În ce surse legale (Constituţia, lege, decret, etc.) este stipulată organizarea

serviciului public? Ce principii sunt păstrate în Constituţie?

b) Sunt reglementările de personal şi alte reguli la fel pe tot cuprinsul serviciului

public în ţara dumneavoastră sau este făcută o distincţie între diverse servicii
publice (exemplu dat ca în Franţa, care distinge între fonction publique d’Etat,
fonction publique territoriale şi fonction publique hospitalière)?

c) Care sunt diferenţele principale între aceste servicii publice diverse cu privire la
politica personalului?

2) Ce trăsături şi tendinţe caracterizează angajarea în serviciul public al ţării

dumneavoastră?

a) Cât de mulţi oameni lucrează în sectorul public şi ce proporţie reprezintă ei din

totalul populaţiei active? (Dacă este posibil, va rugăm adăugaţi statistici relevante).

b) În ultimii zece ani, numărul de slujbe din sectorul public a crescut, a rămas
constant sau a scăzut (exemplu dat datorită privatizării companiilor publice)?

c) Care este proporţia femeilor în posturile sectorului public (în total şi în poziţii de
vârf cum ar fi şefi de departamente)? Cum a evoluat această proporţie de-a lungul
anilor? (Dacă este posibil, vă rugăm adăugaţi nişte statistici relevante).

d) Tot personalul este angajat sub legea publică (cu statut de funcţionar de stat) sau
sunt de asemenea şi angajaţi sub legea generală a muncii (cum ar fi cei angajaţi în
educaţie, sănătate sau servicii poştale)?

e) Ce diferenţe există în termeni de criteriu de angajare, salarii, carieră, drepturi de

pensie, şi dreptul la grevă între diferitele categorii de personal la care se face
referire la punctul d), şi în ce măsură există posturi rezervate specific pentru
funcţionarii de stat?

f) Este politica personalului a serviciului public organizată central sau

descentralizată3?
3
Întrebarea centralizării/descentralizării/deconcentrării poate fi analizată din perspective diferite (exemplu dat
descentralizarea puterilor bugetare, instruirea viitoare, evaluările personalului, recrutarea, promovarea etc.). Cea
mai extinsă formă de centralizare este când competenţele din zona HRM sunt sunt strânse la un loc la nivel
central pentru întreg serviciul public. O formă de deconcentrare a HRM este când competenţele la nivel central
aparţin unui minister, dar aspecte specifice ale HRM sunt transferate către departamente/agenţii (exemplu dat
domeniul instruirii viitoare sau a recrutării).

92
g) Ce principii fundamentale (drepturi şi obligaţii) caracterizează statutul
funcţionarului de stat în ţara dumneavoastră şi unde sunt expuse aceste principii
fundamentale?

3) Sistemele de Pensii

a) Furnizaţi o schemă de pensionare specifică serviciului public în ţara

dumneavoastră? Funcţionarii de stat trebuie să plătească contribuţii sistemului?

b) Există dezvoltări în curs de realizare în ţara dumneavoastră pentru a modifica

prezentul sistem?

c) Este calculaţia finală a pensiei bazată pe ultimul salariu sau pe principiul

veniturilor medii pe durata vieţii?

d) Sistemul dumneavoastră naţional furnizează pentru un sistem privat fonduri,

capitalizare sau “contract de generaţie”?

e) Din cauza constrângerilor demografice şi financiare, un număr de State Membre

UE îşi aliniază din ce în ce mai mult schemele (specifice) de pensie pentru
funcţionarii de stat cu schema generală de pensie. Se dezvoltă o asemenea tendinţă
în ţara dumneavoastră?

III. Managementul Resurselor Umane:

1) Care sunt criteriile de recrutare a serviciului public în ţara dumneavoastră?

a) Care este procedura de recrutare pentru a intra în serviciul public al dumneavoastră

la nivel universitar (Teste scrise şi/sau orale, interviuri, centre de evaluare, etc.)?

b) Pentru care posturi este limitat accesul în serviciul public pe criteriu de

naţionalitate? Care sunt sursele legale relevante (lege, decret, etc.)?

c) În ce măsură este recunoscută experienţa din serviciul public al altui stat sau a
sectorului privat?

d) Care sunt trăsăturile principale ale procedurii pentru o asemenea recunoaştere?

e) Există recrutări speciale sau criterii de promovare pentru funcţionarii de stat de

vârf? Există de asemenea oportunităţi pentru mobilitatea dintre sectorul public şi
cel privat?

93
f) Sunt dezvoltarea competenţelor şi profilurile competenţei folosite în procesul de
recrutare şi promovare?

g) Ce fel de profil educaţional folosiţi în procedurile de selecţie ale funcţionarilor de

stat de vârf (predominat al avocaţilor, al cercetătorilor politici sau al celor cu
calificări educaţionale mai generale)? Credeţi că cerinţele educaţionale tradiţionale
vor (trebui) să se schimbe de-a lungul timpului?

h) În procesul iniţial de recrutare al oficialilor de vârf, planificaţi să introduceţi noi

metode/proceduri de recrutare?

i) Dacă încercaţi să îmbunătăţiţi recrutarea oficialilor de vârf din sectorul privat, ce

fel de dificultăţi experimentaţi (întrebări etice, cerinţe salariale, probleme de
imagine, nepotrivirea competenţelor)?

2) Care sunt cele mai importante criterii de promovare?

a) Care este sistemul de promovare din ţara dumneavoastră: Este bazat pe principiul
vechimii în muncă, care este caracterizat de măriri regulate de salariu, sau este mai
mult bazat pe criteriul de performanţă? Dacă este relevant, ce criterii sunt folosite
pentru a măsura performanţa?

b) În ce măsură există o tendinţă spre complementarea sau chiar înlocuirea sistemului

de promovare bazat pe ani de serviciu cu un sistem bazat pe performanţă?

c) În ce măsură mobilitatea interministerială şi geografică joacă un rol în planificarea

carierei?

d) Care este baza legală a promovării mobilităţii?

3) Care sunt principalele tendinţe în politica dumneavoastră viitoare de

instruire?

a) Este instruirea viitoare o precondiţie compulsivă pentru promovarea la următorul

grad?

b) Cum este organizată instruirea viitoare în serviciul public al ţării dumneavoastră, şi

care instituţii îndeplinesc acest rol?

c) Care este principalul obiectiv al conţinutului şi metodologiei unei astfel de

instruiri?

94
4) Sistemele de evaluare a personalului

a) Există un sistem general de descriere a slujbei, clasificare şi evaluare (ce nivele, de

către cine este îndeplinită)?

b) Cum este legat sistemul de evaluare de structurile de promovare, performanţă şi

salarizare?

c) Cum vedeţi viitoarele tendinţe în evaluarea slujbei în ţara dumneavoastră?

5) Descentralizarea/deconcentrarea în domeniul HRM

Recent, un număr de State Membre au adoptat o abordare mai

descentralizată/deconcentrată de management al personalului (în special în domeniile
recrutării, remuneraţiei, evaluării, a politicilor de instruire şi dialogul social). Alte
State Membre s-au mutat la un sistem mai transmiţibil unde agenţiile speciale au
preluat noi roluri şi responsabilităţi în managementul personalului.

a) Vă rugăm să descrieţi de asemenea cum este organizat HRM în ţara dumneavoastră

(vă rugăm să menţionaţi numai măsurile luate la nivel central/federal)?

b) Este HRM organizat central sau descentralizat?

c) Planificaţi o viitoare descentralizare a responsabilităţilor HRM în interiorul

ministerelor, agenţiilor (şi la nivel descentralizat)?

6) Sisteme de plată:

a) Cum se compară salariile funcţionarilor de stat din sectorul public cu cele din
sectorul privat? Care posturi sunt bine plătite? Care posturi sunt slab plătite? Care
este impactul asupra atractivităţii serviciului public ca angajator?

b) Aveţi un sistem clasic de salarizare care este bazat pe vechimea în muncă şi cariere
sau aveţi o structură de salarizare individualizată care este bazată pe performanţe?

c) Care sunt componentele salariului de bază al funcţionarului de stat? Ce bonusuri şi

sporuri pot fi adăugate (bonus de familie, bonus de vacanţă, bonus de sfârşit de an
etc.)?

d) Aţi introdus elemente de salarizare bazate pe performanţă în structura

dumneavoastră prezentă de salarizare?

95
e) Care sunt obiectivele principale ale Salarizării Bazate pe Performanţă?
• Eficienţă şi Scutirea Costurilor?
• Mărirea Performanţei şi a Eficienţei
• Instrumentul Politicii de Angajare
• Flexibilitate

e) Aveţi experienţă cu bonusurile de echipă? Dacă da, ce v-au învăţat aceste

experienţe?

7) Care sunt tendinţele predominante cu privire la timpul de lucru în serviciul

public al ţării dumneavoastră?

a) Care sunt orele de lucru săptămânale statutorii în serviciul public?

b) În ce măsură există o tendinţă spre introducerea unei mai mari flexibilităţi a orelor
de muncă cum ar fi angajarea fără normă întreagă sau un timp de lucru mai
individualizat?

c) Există acum oficiali în serviciul public în ţara dumneavoastră care lucrează numai
fără normă întreagă? Dacă da, care este procentajul personalului feminin angajat
fără normă întreagă şi care este procentajul personalului masculin angajat fără
normă întreagă? Aveţi vreo statistică relevantă?

d) Care este trecutul măsurilor adoptate pentru creşterea flexibilităţii?

96
Publicaţii EIPA Recente şi Viitoare*
Toate preţurile sunt supuse la schimbare fără notificare.
Civil Service in the Accession States: New Trends
and the Impact of the Integration Process
Danielle Bossaert şi Christoph Demmke
EIPA 2003, 107 pagini: 21,00 €
(Disponibilă de asemenea şi în germană)
Regionale Verwaltungen auf dem Weg nach
Europa: Eine Studie zu den Instrumenten und
Praktiken des Managements von “Europa” in
ausgesuchten Regionen
Christian Engel/Alexander Heichlinger
EIPA 2002, 239 pagini: 27,20 €
(Disponibilă numai în germană)
Organised Crime: A Catalyst in the
Europeanisation of National Police and
Prosecution Agencies?
Monica den Boer (ed.)
EIPA 2002, 559 pagini: 38,55 €
(Disponibilă numai în engleză)
The EU and Crisis Management: Development
and Prospects
Simon Duke
EIPA 2002, 220 pagini: 27,20 €
(Disponibilă numai în engleză)
The Dublin Convention on Asylum: Between
Reality and Aspirations
Claudia Faria(ed.)
EIPA 2001, 412 pagini: 11,35 €
(texte mixte în engleză şi spaniolă)
Civil Service in the Europe of Fifteen: Trends and
New Developments
Danielle Bossaert, Christoph Demmke, Koen
Nomden, Robert Polet
EIPA 2001, 342 pagini: 36,30 €
(Disponibilă de asemenea în franceză şi germană)
Puvoir politique et haute administration: Une
comparaison européenne
Jean-Michel Eymeri
IEAP 2001, 157 pagini: 27,20 €
(Disponibilă numai în franceză)
*
O listă cuprinzătoare a publicaţiilor EIPA şi formularul de comandă pot fi găsite pe site-ul de web al EIPA la
http://eipa-nl.com/public/public_publications/default.htm
97
Finland’s Journey to the European Union
Antti Kuosmanen (cu o contribuţie din partea lui
Frank Bollen şi Phedon Nicolaides)
EIPA 2001, 319 pagini: 31,75 €
(Disponibilă numai în engleză)
Rethinking the European Union: IGC 2000 and
Beyond
Edward Best/Mark Gray/Alexander Stubb (eds)
EIPA 2000, 372 pagini: 36,30 €
(Disponibilă de asemenea şi în franceză)
EU Structural Funds beyond Agenda
2000:Reform and Implications for Current Future
Member States
FrankBollen/Ines Hartwig/Phedon Nicolaides
EIPA 2000, 236 pagini: 31,75 €
(Disponibilă numai în engleză)
Schengen Still Going Strong: Evaluation and
Update
Monica den Boer (ed.)
EIPA 2000, 129 pagini: 27,20 €
(Texte mixte în engleză, franceză şi germană)
Negotiating the Future of Agricultural Policies:
Agricultural Trade and the Millennium WTO
Round
Sanoussi Bilal/Pavlos Pezaros
Kluwer Law International 2000, 302 pagini
(Disponibilă numai în engleză)
Umweltpolitik zwischen Brüssel und Berlin: Ein
Leitfaden für die deutsche Unweltverwaltung
Christoph Demmke/Martin Unfried
Eipa 2000, 248 pagini: 27,20 €
(Disponibilă numai în germană)
The Dublin Convention on Asylum:Its Essence,
Implamentation and Prospects
Clotilde Marinho (ed.)
EIPA 2000, 413 pagini: 11,35 €
(Texte mixte în engleză şi franceză)
Meeting of the Representetives of the Public
Administrations of the Euro-Mediterranean
Partners in the Framework of the Euro-
Mediterranean Partnership
Procedurile Întâlnirii; Barcelona, 7-8 februarie 2000
Eduard Sànchez Monjo (ed.)
EIPA 2001, 313 pagini: 36,30 €
(Disponibilă de asemenea şi în franceză)
Capacity Building for Integration
* European Environmental Policy: The
Administrative Challenge for the Member
States
Christoph Demmke şi Martin Unfried
EIPA 2001, 309 pagini: 36,30 €
(Disponibilă doar în engleză)
* Managing EU Structural Funds: Effective
Capacity for Implementation as a Prerequisite
Frank Bollen
EIPA 2001, 44 pagini: 11,35 €
(Disponibil numai în engleză)
* Organisational Analysis of the Europeanisation
Activities of the Ministry of Economic Affairs:
A Dutch Experience
Adriaan Schout
EIPA 2001, 55 pagini : 15,90 €
(Disponibil numai în engleză)
* Effecftive Implementation of te Common
Agricultural Policy: The Case of the Milk
Quota Regime and the Greek Experience in
Applying It
Pavlos D. Pezaros
EIPA 2001, 71 pagini: 15,90 €
(Disponibilă numai în engleză)
* Enlargement of the European Union and
Effective Implementation of its Rules (with Case
Study on Telecommunications)
Phedon Nicolaides
EIPA 2000, 86 pagini: 18,15 €
(Disponibilă numai în engleză)
Between Vision and Reality: CFSP’s Progress on
the Path to Maturity
Simon Duke (ed.)
EIPA 2000, 319 pagini: 31,75 €
(Disponibil doar în engleză)
98
• CURRENT EUROPEAN ISSUES SERIES
Improving Policy Implementation in an Enlarged
Europe Union: The Case of National Regulatory
Authorities
Phedon Nicolqides
EIPA 2003, 117 pagini, 21 €
(Disponibilă numai în engleză)
L’égalité de traitement entre hommes et femmes
Sous la direction de Gabrielle Vonfelt
IEAP 2000, 94 pagini: 18,15 €
(Disponibilă doar în franceză)
• CONFERENCE PROCEEDINGS SERIES
From Luxembourg to Lisbon and Beyond:
Making the Employment Strategy Work
Eduard Best/Danielle Bossaert (eds)
EIPA 2002, 127 pagini: 27,20 €
(Disponibilă doar în engleză)
Managing Migration Flows and Preventing Illegal
Immigration: Schengen – Justice and Home
Affairs Colloquium
ClàudiaFaria (ed.)
EIPA 2002, 95 pagini: 21,00 €
(Texte mixte în engleză şi franceză)
Increasing Transparency in the European Union?
Veerle Deckmyn (ed.)
EIPA 2002, 287 pagini: 31,75 €
(Disponibilă doar în engleză)
The Common Agricultural Policy and the
Environmental Challenge: Instruments, Problems
and Opportunities from Different Perspectives
Pavlos D. Pezaros şi Martin Unfried (eds.)
EIPA 2002, 247 pagini: 31,75 €
(Disponibilă doar în engleză)
Asylum, Immigration and Schengen Post-
Amsterdam: A First Assessment
Clotilde Marinho (ed.)
EIPA 2001, 130 pagini: 27,20 €
(Texte mixte în franceză şi engleză)
Această publicaţie de către Danielle Bossaert şi Christoph Demmke compară structura
şi organizarea serviciului public din statele în curs de aderare. Obiectivul acestui
proiect este să sublinieze tendinţele comune şi divergente în dezvoltarea serviciului lor
public, cu o accentuare specială pe legea serviciului public.
Urmărind o scurtă evaluare a procesului de reformă din statele în curs de
aderare, autorii examinează dacă (şi cum) aceste ţări sunt ghidate de către un model al
serviciului public sau mai multe din Statele Membre UE la fel ca şi în măsura în care
este posibilă o clasificare a modelelor ca sisteme de carieră sau angajare. Partea
principală a analizei de cercetare structura şi organizarea serviciilor publice din statele
în curs de aderare. Scopul acestuia este să compare aspectele specifice şi materiale ale
legii naţionale a serviciului public şi structurile administrative din aceste ţări (exemplu
dat definiţia serviciului public şi a relaţiilor ocupaţionale, criteriile de recrutare,
chestiunile de control şi competenţe din managementul personalului, timpul de lucru,
evaluarea personalului, salarizarea, mobilitatea, instruirea, etc.).
Mai departe, autorii conduc o analiză a efectelor procesului de integrare
europeană asupra administraţiilor din statele în curs de aderare, examinând dacă
serviciile publice îndeplinesc cerinţele legii Comunitare îndeplinirea Articolului 39 (4)
din Tratatul CE (libera mişcare a lucrătorilor şi clauza care exclude serviciul public) şi
Articolele 136-141 din Tratatul CE (“capitolul egalităţii”). Studiul se încheie cu o
examinarea a provocărilor viitoare pe care le va înfrunta serviciile publice din aceste
ţări.

99