Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Inovarii PDF
Managementul Inovarii PDF
Managementul inovării
Sofia Totolici
Cuprins
BIBLIORAFIE.......................................................................................................................................... 143
MANAGEMENTUL INOVĂRII
Obiectivele cursului
Structura cursului
Managementul inovării 3
Managementul inovării
Managementul inovării 4
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Capitolul 1
BAZELE TEHNOLOGICE ALE ÎNTREPRINDERII
Rezumat
În prezent există numeroase definiţii ale tehnologie, fiecare având la bază alte
criterii:
a) Tehnologia este ştiinţă a procedeelor şi mijloacelor de prelucrare a
materialelor; este ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor,
operaţiilor, utilizate în scopul obţinerii unui anumit produs.
Această definiţie atrage atenţia că cele trei elemente care intră în componenţa
unei tehnologii: cunoştinţele asupra produselor care stau la baza transformărilor ce au
loc în proces („cunoştinţele”), utilaje şi priceperea (know-how-ul) sunt componente
indispensabile de importanţă egală. Lipsa unuia dintre ele conduce la eşecuri.
Managementul inovării 5
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Exemplu
Exemplu
Această definiţie este cea care răspunde cerinţelor unei economii de piaţă, care se
opune ideii (încă atât de dragă unora) de a produce orice şi oricât, de dragul de a face
Managementul inovării 6
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
maşinile să funcţioneze. Conform acestei definiţii, o tehnologie nu are sens decât prin
prisma rezultatelor finale, care trebuie să fie certe, purtătoare de succes, obţinut în
condiţii riguros definite, perfect controlabile şi reproductibile.
Rezumat
Fig. 1.1 Definirea sistemului (A-clasic, o mulţime de puncte; B-sistemic, un ansamblu de relaţii între
puncte)
Managementul inovării 7
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Avantaje
Studiul sistemic nu reprezintă doar o schimbare de metodă sau (mai rău!) doar o
modă. Se introduce un concept unitar, care datorită faptului că pune pe primul plan
relaţiile şi nu obiectele, face ca studiul să se poată realiza independent de natura concretă
a procesului studiat.
Un alt mare avantaj este acela că se deplasează efortul de concepţie de la
elementul izolat la ansamblul care îl conţine. Un studiu sistemic va evidenţia
modularitatea sa; pornind de la ideea ca sistemul este definit prin relaţiile dintre părţi se
ajunge imediat la concluzia ca unele părţi pot fi schimbate, ceea ce reprezintă o cale de
introducere a noului cu un minim de elemente de noutate dar cu efecte care pot fi foarte
mari.
Poate cel mai mare avantaj al studiului sistemic este acela că analiza care se face
este o analiză sistemică, întrucât relaţiile şi conexiunile între părţi sunt evident mult mai
dinamice decât elementele materiale ale părţilor.
Managementul inovării 8
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Managementul inovării 9
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Sistemul de producţie
Aprovizionare
Desfacere CONDUCERE
Personal
Cercetare
Fabricaţie
Financiar - Contabil
Întreţinere
Sistemul de fabricaţie
Comandă
Funcţiuni
Managementul inovării 10
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Însuşiri
Un avion care zboară este alcătuit din 3 mari elemente: corpul avionului,
motoarele sale şi pilotul (om sau dispozitiv telecomandat). Niciunul
dintre cele trei elemente luat singur sau nici măcar două câte două nu
zboară.
Managementul inovării 11
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
- ierarhizarea: orice sistem este parte dintr-un sistem mai mare, în cadrul căruia
funcţionează ca un subsistem; de asemenea părţile componente ale sistemului
(subsistemele sale) au şi ele structură sistemică, putând fi tratate ca sisteme
independente. Operaţia de ierarhizare poate fi continuată aproape oricât de mult în
sus (până la macrocosmos care conţine roiuri de galaxii organizate şi ele în
superroiuri, la limită) şi de asemenea în jos (până la constituţia particulelor
elementare, care după câte ştim astăzi sunt şi ele la rândul lor sisteme, dar aici
cunoaşterea noastră se cam opreşte pentru moment). Desigur că în practică
ierarhizarea funcţionează doar până la nivelul semnificativ în cazul studiului de
efectuat.
Un asemenea exemplu este cel ilustrat în figurile 1.5 şi 1.6, analiza însă evident
nu se opreşte aici; ea se va „ridica” luând în considerare şi celelalte întreprinderi
concurente precum şi pieţele de desfacere, uneori chiar încă un pas până la studiul altor
ramuri industriale unde pot apărea tehnologii interesante pentru noi. În aval, sistemele
logistice, efector, de control şi de comandă trebuie şi ele descompuse, ca şi materiile
prime, produsele şi formele de energie. Riguros vorbind, figura 1.6 ar fi trebuit
intitulată „subsistemul de fabricaţie”, dar aceasta doar măsura în care privim
fabricaţia în corelaţie cu totalitatea întreprinderii (ceea ce este recomandabil dar nu
întotdeauna evident).
Pornind de aici, perioada de după 1700 se poate segmenta în trei mari etape:
- cea care a debutat cu ceea ce economia politică numeşte „revoluţia
industrială” şi care este caracterizată prin utilizarea fierului şi a fontei, a
lemnului şi a fibrelor naturale, a pietrei, a energiei aburului obţinut prin
arderea cărbunilor şi valorificat prin sisteme tip piston-bielă;
- perioada 1980-1970, caracterizată prin înlocuirea fierului cu oţelul, a
fibrelor naturale cu cele artificiale, a apariţia maselor plastice (bachelita,
de exemplu, sau celuloidul), a înlocuirii pietrei cu cimentul şi a
cărbunelui cu petrolul; energia aburului se valorifică acum în turbine şi se
transportă de regulă prin intermediul electricităţii;
- perioada de după 1970, caracterizată de apariţia unor noi metale, a
biotehnologiilor şi mai ales a microinformaticii lansată în 1971 odată cu
inventarea microprocesorului.
Între anii 1960-1990 a avut loc o adevărată revoluţie industrială care poate fi
caracterizată prin:
- o reducere semnificativă a costurilor de fabricaţie în cazul unui număr
mare de produse;
- o ameliorare a performanţelor proceselor de fabricaţie;
- o schimbare a naturii produselor, care conţin componente ce provin din
ramuri industriale dintre cele mai diferite;
- o schimbare a orientării activităţii de management punându-se accesul, în
primul rând, pe o gestionare bună a resurselor tehnologice şi pe
activitatea de inovare;
Managementul inovării 13
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Managementul inovării 14
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Materialele compozite
Ideea de materiale compozite nu este nouă, betonul armat fiind un exemplu tipic.
În alcătuirea unui compozit intră, de regulă, trei elemente:
- un material rezistent (fibre de sticlă, de carbon, de bor, de plastic), care
oferă o rezistenţă bună la tracţiune în una, două sau trei direcţii;
- un material de umplutură (răşini, materiale ceramice sau metale);
- un material de legătură, care asigură compatibilitatea între primele două.
Materialele plastice
Managementul inovării 15
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
b) Biotehnologiile
O bio-tehnologie se defineşte prin aceea că face apel la materia vie (ceea ce o
deosebeşte de chimie, metalurgie) prin intermediul unor fiinţe monocelulare sau chiar a
unor compuşi biochimici activi (ceea ce o deosebeşte de tehnologiile agricole şi
zootehnice).
Există teri mari ramuri ale tehnologiilor biochimice:
- tehnologii de tip fermentativ;
- tehnologii enzimative;
- tehnologii genetice.
c) Informatica
A reprezentat o revoluţie odată cu apariţia microprocesorului (1971). În 20 de
ani, cantitatea de componente plasate pe un microprocesor a crescut exponeţial, de la cca
1000 la cca 10000000.
Aceasta a condus la realizarea unor calculatoare extrem de puternice, foarte mici
şi exploatabile aproape în orice condiţii, care au avut următoarele efecte:
Managementul inovării 16
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Exemplu
Managementul inovării 17
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Managementul inovării 18
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Managementul inovării 19
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Managementul inovării 20
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
într-un domeniu mediu al numărului de unităţi produse. În cazul unui număr foarte mic
de unităţi fabricate, sistemul clasic cu flexibilitate naturală este mai ieftin, iar la serii
mari şi foarte mari, sistemele automatizate rigide sunt cele mai avantajoase, fig.1.7 .
Cost Legendă:
unitar SR - SFN – sisteme cu flexibilitate naturală
- SFA – sisteme flexibile de fabricaţie
- SR – sisteme rigide
SFN
SFN SFA
SFA
Sistem
rigid
N1 N2
Nr. unităţi
Fig. 1.7 Variaţia costurilor de fabricaţie a unităţii de produs în funcţie de numărul unităţilor produse
Rezumat
Managementul inovării 21
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Managementul inovării 22
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Exemplu
Managementul inovării 23
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puţină vreme, care
nu şi-au dovedit încă, nici calităţile şi nici defectele. S-ar putea ca ele să fie considerabil
mai bune decât cele utilizate în prezent, dar tot aşa de bine s-ar putea să fie un eşec.
Oricum, o „străpungere” tehnologică în domeniu va fi realizată pe seama
aplicării unei tehnologii emergente existente.
Este bine ca orice întreprindere să dispună de cel puţin de o asemenea
tehnologie, aleasă însă cu grijă.
Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fără ca utilizarea lor să fie
generalizată. Studii asupra lor pot aduce încă îmbunătăţiri care să le facă şi mai eficiente.
Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, care sunt bine
stăpânite şi care oferă, încă, rezultate satisfăcătoare. Ele reprezintă cea mai mare parte a
zestrei tehnologice a unei întreprinderi normale şi ele susţin, de fapt, activitatea acesteia.
Tehnologiile depăşite sunt cele care nu oferă, la nivelul de azi, cele mai bune
performanţe sub aspectul calităţii şi al costurilor de fabricaţie. Menţinerea lor în cadrul
Managementul inovării 24
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Exemplu
Rezumat
Managementul inovării 25
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Inventatorul tehnologiilor
Criterii
Managementul inovării 26
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Fig. 1.9 Structura tehnologiilor existente într-o întreprindere: I – tehnologie emergentă, II – evolutivă, III
– matură, IV – în declin, V – depăşită
Managementul inovării 27
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Nota
Criterii de performanţă Cerinţe Imagine Concurenţi
P1 P2 …… P1 P2 …… C1 C2 ……
1. Caract. funcţionale
2. Preţ
3. Facilităţi
4. Cost exploatare
5. Fiabilitate
6. Întreţinere
7. Adaptabilitate
Competitivitatea nij
Fig. 1.10 Matricea de analiză a competitivităţii tehnologie-produs (pentru o tehnologie Ti şi un produs Pj)
Managementul inovării 28
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Managementul inovării 29
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
………......
…………..
…………..
…………..
…………..
………………….. …………………... …………………...
…………..
…………..
………….
În final, se vor obţine patru tipuri de tehnologii, situate într-o matrice pătrată 2x2
(fig. 1.12), pe care le vom denumi în raport cu interesele întreprinderii astfel:
- cai de bătaie;
- rentabilizare;
- probleme;
- abandon.
Managementul inovării 30
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
→ - dezvoltare? - de susţinut
- formare cadre? - de adoptat
- recrutare cadre?
Atuurile întreprinderii →
Fig. 1.12 Matricea de evaluare a potenţialului tehnologic
Atuurile întreprinderii sunt puternice dar perspectiva pentru viitor este mediocră
sau chiar proastă. Dacă tehnologiile respective reuşesc, pe moment, să producă beneficii
imediate şi mari, ele vor mai fi păstrate. Oricum, resursele dirijate spre ele pentru
investiţii, dezvoltare, vor trebui treptat orientate spre alte tehnologii (emergente,
evolutive), care vor sfârşi prin a le înlocui.
Managementul inovării 31
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Nici întreprinderea nu stăpâneşte prea bine tehnologia, nici aceasta nu prea are
perspective. Singura soluţie este abandonarea ei şi înlocuirea cu altă tehnologie.
Managementul inovării 32
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Filatură
Ţesătorie
Confecţii
Comerţ
Gradul de prelucrare
Managementul inovării 33
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Te
I ue = ; (1.4)
Tm
Tm = Z c − ( Z se + Z R ); (1.5)
în care: Zc = numărul de zile calendaristice din perioada considerată;
Zse = numărul de zile de sărbători legale şi zile libere (sâmbete şi
duminici);
ZR = numărul de zile de reparaţii, revizii, întreţinere;
În România Iue se calculează pornind de la timp (relaţia 1.4), ceea ce pare mai
logic deoarece în prima versiune (relaţia 1.3) se presupune că toată producţia ar fi bună,
fără rebuturi, ceea ce nu este întotdeauna aşa.
0 < Iue <1, deşi frecvent se preferă exprimarea procentuală.
Se poate calcula şi procentul de „timpi morţi” care este egal cu (1 − I ue ) ⋅100 .
puternic
Dileme Vedete
→
pieţii
slab puternic
Poziţia concurenţială
→
Fig. 1.14 Matricea ADL
Managementul inovării 36
Capitolul 1 – Bazele tehnologice ale întreprinderii
Se consideră două variante între care trebuie optat, V1 şi V2. Varianta V1 are
factorul timp 0,4 (deci V2 va avea 0,6, ceea ce înseamnă că timpul de realizare este mai
scurt), factorul de risc este 0,7 (fiind mai „sigură” sub aspectul posibilităţii de reuşită
faţă de V2 care va avea 0,3) şi potenţialul de îmbunătăţi substanţial poziţia
concurenţială în caz de reuşită de 0,55 (faţă de 0,45 pentru V2).
Se calculează pentru varianta V1, nota totală N1:
N1= 0,4·0,7·0,55 = 0,154;
Pentru varianta V2, nota totală este N2:
N2=0,6·0,3·0,45 = 0,081;
Rezultă că se va adopta varianta V1 (N1>N2) pentru că are o şansă de reuşită
aproape dublă faţă de V2.
Managementul inovării 38
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Capitolul 2
ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
Rezumat
Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou
concept până la stadiul final al unui nou produs acceptat de piaţă.
Creativitatea reprezintă capacitatea de identifica legături noi între elementele
aparent fără legătură între ele, ca fiind punctul de plecare a inovării.
Inovarea industrială este influenţată de factori care favorizează activitatea de
inovare şi de factori care frânează această activitate.
Tipurile de inovare industrială se clasifică în funcţie de obiectul inovării (de
produs, de proces), după gradul de intensitate tehnologică (de ameliorare, de adaptare,
de ruptură) şi după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei (de
fond,nişe comerciale,curentă, revoluţionară).
Generarea de idei noi este favorizată de o serie de tehnici şi metode de stimulare
a creativităţii(metode intuitive, analitice, de lucru, asociative sau deductive, metode
fundamentale de creaţie).
Un rol important în inovarea industrială îl joacă cercetarea dezvoltarea.
Cercetarea poate fi fundamentală, aplicativă şi de dezvoltare. Activitatea de
R&D este influenţată de numeroşi factori interni şi externi, care o pot favoriza sau frâna.
Operaţia de lansare a unui produs nou decurge în trei faze: identificarea
oportunităţilor de a realiza ceva nou, realizarea noului şi transpunerea în practică.
Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă a evoluţiei calitative şi
cantitative a unui domeniu într-un interval de timp şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor
posibile ale domeniului, cu scopul de a face faţă schimbărilor existente şi a celor
previzibile, de a aprecia consecinţele de viitor ale deciziilor luate în prezent.
Prognoza poate fi tehnologică, economică şi socială.
Tehnicile de prognoză pot fi cantitative (tehnici de regresie, metode de prognoză
prin filtraj adaptiv) şi calitative (metoda curbelor logistice, spaţiul transferurilor de
tehnologie, metoda scenariilor).
Managementul inovării 40
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 42
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 43
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 44
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Pe de altă parte, principalii factori care pot frâna introducerea noului ar fi:
- dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a
proiectului;
- inerţia pieţii de a accepta noul;
- lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile
implicate în lansarea noului, cât şi între acestea şi exterior.
Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile
între care firma poate opta:
- reducerea costurilor în raport cu concurenţa;
- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei;
- concentrarea pe un anumit segment de piaţă.
Managementul inovării 45
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
- întreprindere deschisă;
- întreprindere inovantă.
Tabelul 2.1
- inovare de produs;
- inovare de proces.
Inovarea de produs:
- schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe
o tehnologie nouă.
- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare
sau cu modificări minime; dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei
noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.
Managementul inovării 47
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
- inovare de ameliorare;
- inovare de adaptare;
- inovare de ruptură.
Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să
devină din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor
materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod
Managementul inovării 48
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu
unul cumpărat cu 4..5 ani în urmă.
Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte
principii, ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.
Managementul inovării 49
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Fig. 2.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire
În figura 2.1, sunt reprezentate cele trei tipuri de inovare. Performanţele unei
tehnologii se îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care nu poate fi
depăşit. Uneori, apare o inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi
permite o relansare a tehnologiei, profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată
pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacţie etc.). Cel mai adesea însă,
plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în cazul oţelului,
camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)
- inovarea de fond (sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;
Managementul inovării 50
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este
omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile
bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă
a fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie
de tehnici şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi
sau care uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.
1
Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag.88
Managementul inovării 52
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 53
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
b) Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură
materialul de înregistrare sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată
experienţă în brainstorming şi 4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie. Este
indicat ca cei 6-13 membri ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă
rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de
reţinere sau cenzurare.
Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3
ore.
c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării
reuniunii. Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus
ca număr, cu o gândire puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pe
categorii: idei realizabile şi cu aplicabilitate imediată, idei realizabile într-un timp mai
îndelungat şi idei neaplicabile. Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.
Managementul inovării 54
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
grup. În urma discuţiilor se prefigurează şi se selectează cele mai bune idei privitoare la
rezolvarea problemei.
Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre
o reflexie profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul
Managementul inovării 55
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 56
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situaţii la o altă situaţie, care
poate fi distinctă de prima. Exemple:
- aplicarea în România a unor soluţii adoptate în Franţa;
- aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deşert;
- aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obţinute în astronautică.
c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia,
o imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi
reprezentată printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.
Managementul inovării 57
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puţin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de
brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat,
datorită duratei foarte scurte a discuţiilor.
De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu
echipe formate din 6 participanţi (maxim 5 echipe a câte 6 participanţi, deci, 30 de
participanţi).
Etapele metodei sunt:
- informarea asupra problemei;
- discutarea problemei în cadrul echipei;
- dezbaterea în plen;
- evaluarea generală a soluţiilor.
III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă
opiniile, soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi
susţinerea acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească
materiale ajutătoare: planşe (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.)
precum şi cărţi şi reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv.
Soluţiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce
permite o analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluţiilor.
IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei
analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.
Managementul inovării 58
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul
problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.
III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate
stabili iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate
cele mai bune.
Managementul inovării 59
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii
înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a
transferat-o vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe
care le va înscrie în ordinea de valoare.
Managementul inovării 60
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
• de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare
sau funcţie suplimentară?
• de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic
etc.?
• de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit?
• de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi
efectului? frecvenţa, viteza etc.?
• de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul
cu negativul?
• de combinat: se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?
Un exemplu de listă, foarte cunoscută în cercurile de specialitate, este cea
elaborată de Alex Osborne şi descrisă în lucrarea sa “Applied Imagination”. În esenţă, se
prezintă un procedeu simplu care constă din folosirea unor întrebări care şi le-ar pune
orice persoană cu o curiozitate normală, în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine?
ce? cum? Osborne adaugă însă, că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o
interogare mai largă şi că imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar
dacă...?”, “ce ar fi dacă...?”, urmate întotdeauna de “cu ce altceva...?” (vezi tabelul
2.2) 2.
Tabelul 2.2
2
Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag. 97-101
Managementul inovării 61
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 62
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 63
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
f. O altă energie? Maşini de tăiat iarba acţionate prin electricitate sau ardere
internă;
g. Alte locuri? Fabricarea reperelor necesare în noile fabrici, în zonele cu
un standard scăzut - la un cost mai mic;
h. Un alt mod de abordare? Transportul aparatelor fragile peste ocean cu avionul în locul
vaporului, pentru a reduce avariile;
i. O altă viteză? Viteze de aşchiere mai mari la strungurile moderne;
j. Un alt sunet? Muzică de fond în magazine, restaurante;
6 Rearanjarea
a. Rearanjarea reperelor? Minimaşini cu motor în poziţie transversală;
b. Un alt sistem? Străzi cu sens unic;
c. O altă amplasare? În magazine, pentru a atrage clienţii, tipul auto-servire;
d. O altă succesiune? Modificarea succesiunii controlului pentru a micşora efectul
rebuturilor care apar în desfăşurarea procesului de fabricaţie;
e. Transpunerea cauzei şi La fel ca intr-un diagnostic medical;
efectului?
f. Schimbarea ritmului? Mărirea ritmului pentru a realiza sarcinile la timp, în vederea
unui timp liber mai îndelungat;
g. Schimbarea programului? Modificarea perioadelor de lucru pentru a permite o
destindere maximă de-a lungul unei zile;
7 Inversarea
a. Transpunerea pozitivului şi Utilizarea foliilor negative color;
negativului?
b. Ce se poate spune despre Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea
contrarii? pupei, în primul rând;
c. O mişcare de recul? Maşina Volkswagen cu motor în spate;
d. O mişcare inversă? Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât să
poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun;
e. Inversarea rolurilor? Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să poată fi
apreciate problemele fiecăruia dintre ei;
8 Combinarea
a. Un amestec? Fibre de sticlă armată;
b. Un aliaj? Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere automată;
c. Un sortiment? Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu
circulaţie lentă;
d. Un ansamblu? Cravate şi batiste asortate;
e. Combinarea unităţilor? Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior;
Managementul inovării 64
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Listarea
Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat.
Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se
astfel toate combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un
producător de articole de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de
baschet, minge de criket, baston de criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de ping-
pong etc.
Managementul inovării 65
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Catalogul
Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii
constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte
între care se poate stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou
obiect.
Concentrarea pe obiect
Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre
ele fiind fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie
neaşteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o
crosă de golf – elementul fix şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două
elemente se pot obţine soluţii de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă
electrică, crosă luminoasă etc.
Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor
şi în conceperea spoturilor publicitare.
Metoda matriceală
Var. element
A B C D E
Var. element
1 - x 0 y 0
2 0 - v u -
3 x 0 z 0 w
4 - - 0 - -
5 0 x x - x
Metoda morfologică
Managementul inovării 67
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
În exemplul prezentat, nr. total de variante care s-ar putea obţine este 64 (4x4x4),
iar printr-o analiză mai aprofundată a fiecărui element acesta poate să crească. Unele
variante pot fi deja inventate şi puse în aplicare, altele pot conduce la soluţii total
nepractice, iar altele la soluţii cu totul ieşite din comun, neimaginabile.
Elementul de structură funcţională
Cu extensie A
Material
Fără extensie
Cu spătar Carton presat
drept
Cu spătar Metalic
înclinat Fibră sticlă
Pneumatic Plastic
Hidraulic
Mecanic
Electric
Principiul de acţionare
Matricea descoperirii
Managementul inovării 68
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Astfel:
- factorii economici (B) se referă la necesităţile şi pieţele actuale;
- factorii economici (B’) se referă la necesităţile şi pieţele nesatisfăcute;
- factorii tehnici (A) se referă la tehnicile folosite în cadrul firmei;
- factorii tehnici (A’) se referă la tehnicile cunoscute şi nefolosite, folosite în
schimb de alte firme;
- factorii tehnici (A’’) se referă la tehnicile aparţinând viitorului apropiat.
Managementul inovării 69
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Obiectiv
Gândire colaterală
un vas
Managementul inovării 70
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 71
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
- testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii
sau modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale,
chiar dacă ele conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în
faptul că ele nu aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;
- studiile de piaţă, analizele de cost;
- producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;
- lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau
achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele
pentru rezolvarea unor litigii;
- activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea,
rearanjarea sau pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă
urmează a fi activitatea de R&D.
Managementul inovării 72
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Etapele analizei strategice şi locul activităţilor de tip R&D s-ar putea reprezenta
schematic ca în figura 2.8
Forţa motrice
Competitivitate
Planuri de
viitor
Direcţia
firmei
Analiză Strategii
profituri
Efort R&D
prognoză
Beneficii Beneficii
Serviciul
Rezultate
realizate anticipate
Capital
Investiţii necesar
Forţa financiară
B. Forţa concurenţială:
- personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?
- tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?
Managementul inovării 73
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
C. Factori externi:
- există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?
- există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?
Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul
şi ultimul grup de întrebări şi „NU” la cel de-al doilea.
Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de
numeroşi factori, care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori
interni sau externi, cum ar fi: factorii de piaţă, climatul din întreprindere vizavi de
activitatea de cercetare.
Factorii de piaţă
a) factori favorizanţi:
- cererea de produse noi sau reproiectate;
- legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;
- legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen
de garanţie);
- necesitatea economisirii energiei;
- schimbarea structurii clienţilor.
b) factori de frânare:
- inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai
ales la nivelul conducerii întreprinderii);
- lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;
- neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de
rezultate imediate.
a) factori favorizanţi:
Managementul inovării 74
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
b) factori de frânare:
- nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli
suplimentare;
- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de
cercetare;
- birocraţia la nivel intern şi guvernamental;
- climat fiscal nefavorabil;
- lipsa de personal necalificat;
- fonduri insuficiente;
- dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea
temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în
considerare interesele comerciale ale firmei).
Managementul inovării 75
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Exemplu
Managementul inovării 76
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
2) economici:
- perspectivele financiare (ale întreprinderii, în particular şi ale sistemului
economic, în general)
- tendinţa de evoluţie a ciclului de viaţă al produselor, care la un moment dat
părea să scadă drastic în toate domeniile, în perioada „societăţii de consum”,
lungindu-se din nou odată cu sensibilizarea opiniei publice în conservarea
resurselor, poluare etc. În prezent, ciclul de viaţă este diferenţiat pe clase de
produse. În domeniul informaticii, în industria automobilelor el continuă să fie
deosebit de scurt. În cazul industriei automobilelor un rol important revine
legilor antipoluare şi eforturilor de a reduce consumul specific de carburant;
- evoluţia viitoare a pieţelor, sub aspectul variaţiei cererii, sub aspectul calitativ
(structura cererii) şi cantitativ (dimensiunile pieţei), a tendinţelor de evoluţie a
cererii consumatorilor ca şi sub aspectul climatului concurenţial.
3) ecologici:
- influenţa tot mai mare a mişcărilor ecologiste, ale căror eforturi de conservare a
mediului sunt din ce în ce mai mult susţinute de consumatori, cu efectele de
rigoare asupra cererii diferitelor produse sau tipuri de produse;
- existenţa a tot mai numeroase acorduri de cooperare şi protocoale
internaţionale privitoare la utilizarea unor materii prime, poluare transfrontalieră
şi aşa mai departe.
Managementul inovării 77
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
- activitatea concretă;
Informaţia
Strategia
Activitatea concretă
¾ pe termen mediu:
− Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse şi portofoliul de
tehnologii al întreprinderii pentru ca să se poată răspunde viitoarelor cereri
ale pieţei?
Managementul inovării 78
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
¾ pe termen lung:
− În ce măsură evoluţiile de perspectivă ale pieţei şi ale tehnologiei vor avea
influenţă asupra activităţii întreprinderii şi în ce sens?
− Ce şanse are întreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru
a-şi consolida şi mări, în timp, avantajul concurenţial?
− Care sunt tendinţele puse în evidenţă de către marketingul strategic cărora
întreprinderea le poate răspunde cu succes şi ce anume trebuie să mai facă
în acest sens?
Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea între R&D şi marketing
este reprezentat de succesul pe piaţă a unui nou produs.
În ceea ce priveşte organizarea efectivă a interfeţei, trebuie respectate o serie de
recomandări:
- personalul care lucrează în departamentul R&D să facă un stagiu în serviciul de
Marketing;
- echipele ce iau decizii la nivel strategic în domeniul inovaţiei trebuie obligatoriu
să conţină membri din ambele departamente, dar şi din celelalte departamente ale
firmei (este de dorit);
- este utilă o şedinţă organizată de câteva ori pe an, la care să participe şefii
departamentelor R&D şi Marketing dar şi directorul firmei, la care să se aprobe
şi să se urmărească evoluţia temelor avute în studiu la departamentul R&D;
- pentru fiecare fază a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele două
departamente are coordonarea proiectului.
Managementul inovării 79
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 80
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Fig. 2.9 Evoluţia unui produs în curs de concepţie şi contribuţia diferitelor departamente
a) evoluţia plajelor de performanţe a produsului de la perceperea cererii pieţei până la realizarea
efectivă a produsului;
b) ponderea responsabilităţii diferitelor departamente în concepţia şi realizarea produsului
Managementul inovării 81
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 83
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
oferă întreprinderii posibilitatea de a progresa, restul este treaba altor servicii (producţie,
Marketing etc.).
Productivitatea serviciilor R&D se poate determina cu o relaţie de forma:
Producţie (specifică serviciilor R&D)
Productivitate = Investiţii
Randamentul acestor servicii este:
Beneficii
Randament = Producţie (specifică serviciilor R&D)
Exemplu
Exemplu
Situaţia apare azi, destul de frecvent, pe piaţa produselor electronice, care este
inundată de noutăţi, până la limita la care ele nu mai reprezintă un atu la vânzare, sau
atunci când, din dorinţa de a exploata la maximum o nouă descoperire, se produce atât
de mult încât piaţa se saturează şi preţurile scad drastic.
Managementul inovării 85
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
c) predomină temele vizând noi metode sau cele vizând noi produse? Elaborarea
de noi metode este şi ea un semn că logistica produsului tinde să se plafoneze şi
nu se mai poate face mare lucru acolo;
h) au apărut firme mici care ocupă segmente importante de piaţă? Este probabil
că micile firme folosesc o tehnologie emergentă pe care marile firme nu au
adoptat-o încă, datorită inerţiei.
Managementul inovării 86
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Managementul inovării 87
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Buget pentru
Min. Industriilor
cercetare
Alte ministere
Min. Ştinţei şi
Min. Apărării
Naţionale
cercetării
Reinvestiţii în
activitatea de
Investiţii GUVERN
cercetare
Proiect de Impozite
dezvoltare
Investiţii
Răspunsul
pieţei
Fig. 2.10 Calculul bugetului R&D pornind de la sursele de finanţare şi de la rezultatele estimate
Pentru alegerea temelor de cercetare care pot fi finanţate din bugetul disponibil
există o multitudine de metode, atât empirice, cât şi formalizate matematic.
Cele mai simplu sunt cele empirice ce folosesc randamente şi indici de
performanţă, metode care pe lângă avantajul simplităţii îl prezintă şi pe acela de a fi
universal aplicabile, indiferent de natura temelor ce se compară. Diferenţa între
randamente şi indici de performanţă este aceea că randamentele sun mărimi
adimensionale, în timp ce indicii de performanţă au dimensiuni.
În mod curent, se calculează:
- raportul între investiţia în activitatea de cercetare şi investiţia ulterior
determinată de transpunerea industrială a rezultatelor cercetării. Valoarea
raportului trebuie să fie cât mai mare (pentru ca investiţia totală să fie
minimă). Practic raportul este subunitar;
- raportul între valoarea adăugată şi investiţia R&D (trebuie să fie maxim);
Managementul inovării 88
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Indici de performanţă
1. Indicele Disman
Indicele Disman se determină cu o relaţie de forma:
⎡ C ⎤
P = Rt ⋅ Rc ⋅ ⎢ i ⎥
⎣ (1 + r ) ⎦
în care: P = valoarea netă actuală a proiectului;
Rt = probabilitatea de succes tehnic;
Rc = probabilitatea de succes comercial;
Ci = valoarea proiectului în anul i (din cei n pe care se va etala proiectul);
r = rata de actualizare [100 de lei de peste 1 an sunt echivalenţi cu 100/(1+r)
astăzi.
2. Indicele Hess
Indicele Hess se determină conform relaţiei:
Managementul inovării 89
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
n
P = ∫ C (t ) ⋅ e− jt dt
0
2.4.4.4 Concluzii
În principiu, operaţia de lansare a unui nou produs decurge în trei faze:
- identificarea oportunităţilor de a realiza ceva nou;
- realizarea noului;
Managementul inovării 90
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
- transpunerea în practică.
Ideea noului poate proveni din partea serviciului R&D, a serviciului tehnologic
sau de la Marketing. Oricare ar fi sursa iniţială, ideea trebuie să se materializeze într-un
studiu care să analizeze:
- posibilitatea de a realiza o cercetare cu succes în domeniu;
- fezabilitatea tehnologică;
- posibilitatea de a realiza ideea în condiţii economice avantajoase;
- direcţiile de valorificare în practică a ideii;
- riscurile implicate.
Managementul inovării 91
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
2. Specificaţii
3. Cercetare
4. Concepţie
9. Măsura satisfacţiei
utilizatorului
5. Proiectare
6. Producţie
7. Comercializare
8. Utilizare, întreţinere
2.5.1 Definire
Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă, stabilită în mod ştiinţific, a
evoluţiei calitative şi cantitative a unui domeniu într-un interval de timp (numit orizontul
prognozei) şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor posibile ale domeniului, precum şi
probabilităţile asociate lor, cu scopul de a face faţă în mod inteligent şi eficient
schimbărilor existente şi a celor previzibile, de a permite aprecierea consecinţelor de
viitor ale deciziilor luate acum.
După domeniul pe care îl abordează prognoza, se deosebesc următoarele tipuri
de prognoze:
- prognoza tehnologică, cea care se ocupă de evoluţia tehnologiilor şi a
produselor;
- prognoza economică, cea care se ocupă de evoluţia unei economii;
- prognoza socială, se ocupă de evoluţia societăţii în ansamblul ei.
Managementul inovării 92
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Optimizarea sistemului
actual
Nevoi Tehnologia
sociale Structura Funcţiile prezentă
actuale nevoilor tehnologiei
actuale prezente
Studii de Schimbări
Schimbări impact tehnologice
sociale
Prognoză Prognoză
socială tehnologică
Structura Funcţiile
Nevoi viitoare a tehnologiei Tehnologia
viitoare nevoilor viitorului viitoare
Planificarea viitorului
sistem
Managementul inovării 93
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Orizontul de timp
Alegerea orizontului de timp se face în funcţie de scopul urmărit. Este cel mult
egal cu cel pe care se resimt efectele deciziilor pe care le vom lua în momentul aflării
rezultatelor studiului de prognoză.
Se preferă orizonturile de timp scurte şi medii în locul celor lungi.
Managementul inovării 94
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
Gradul de detaliere
Natura deciziei
Stabilitatea sistemului
Sistemele stabile evoluează după alte legi decât cele turbulente, iar diferitele
tehnici de prognoză răspund mai bine uneia sau celeilalte situaţii.
Costul
Precizia
Managementul inovării 95
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
date cu care se începe studiul. Este de dorit ca acesta să fie cât mai mare, dar exigenţele
diferitelor metode nu sunt aceleaşi.
Uşurinţa de aplicare
Răspunsurile oferite de tehnicile de prognoză sunt mai uşor sau mai greu utilizate
în funcţie de stilul de lucru, metodele proprii fiecărei întreprinderi şi uneori chiar
serviciul, de aceea se recomandă adoptarea acelor tehnici de prognoză care să se apropie
cel mai mult de metodele instituţionalizate şi acceptate în mediul respectiv. De
asemenea, pentru o decizie care trebuie adoptată repede se alege o altă metodă decât
pentru o decizie care nu este presantă.
Tabelul 2.3
Managementul inovării 96
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
De cele mai multe ori, pentru a putea însuma erorile negative cu cele pozitive şi a
obţine o eroare medie având o valoare proporţională cu mărimea absolută a erorilor, se
lucrează cu pătratele acestora.
Prognoza cantitativă se realizează, de regulă, fie cu ajutorul tehnicilor de
regresie, fie cu metodele de prognoză prin filtraj adaptiv.
a) Tehnicile de regresie
∑ [Y (t ) − X (t )]
2
= min , (2.5)
însumarea fiind făcută pentru toate valorile „t” disponibile. Ca urmare este vorba de o
funcţie continuă, care, pe o reprezentare grafică X=f(t), să treacă cât mai aproape de
toate punctele.
Având un şir de „n” puncte X(t) se poate deduce, relativ uşor, funcţia care să
respecte condiţia 2.5, cu remarca ca funcţia să fie o dreaptă de forma,
Y=a+bt (2.6)
în care coeficienţii „a” şi „b” se determină cu relaţiile:
n∑ ( X ⋅ t ) − ( ∑ X ) ⋅ ( ∑ t )
b= ,
n∑ t 2 − ( ∑ t )
2
(2.7)
a=
(∑ X ) − b (∑ t ) .
n
Problema este că, foarte adesea, variaţia în timp a fenomenului studiat nu este
lineară. În acest caz se poate proceda în două moduri diferite.
1. Se presupune că funcţia care descrie fenomenul este o polinomială, de tipul
y = a + bt + ct 2 + dt 3 + ... (2.8)
Managementul inovării 97
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
coeficienţii a, b, c, d,… fiind calculaţi cu ajutorul unor relaţii similare cu 2.7. este
necesar ca numărul de puncte de care dispunem să fie mai mare decât gradul maxim al
polinomului. Se remarcă faptul că, pe măsură ce gradul polinomului creşte, curba
calculată se aşază din ce în ce mai bine peste punctele experimentale, la limită
reproducându-le fidel.
Pentru studiile de prognoză aplicarea regresiei polinomiale este deosebit de
riscantă, mult mai eficientă fiind cea de-a doua cale.
2. Se aleg mai multe funcţii care mai întâi se „liniarizează”, după care se
calculează „a” şi „b” cu relaţiile 2.7.
b 1
De exemplu: funcţia Y = a + , se va liniariza prin schimbarea de variabilă X ' =
X X
devenind Y = a + bX ' .
Numărul funcţiilor ce se pot liniariza cu uşurinţă este în jur de 10. Se calculează
pentru fiecare dintre funcţiile alese suma pătratelor abaterilor şi se alege funcţia pentru
care se găseşte valoarea minimă a acestei sume (criteriul lui Gauss). O altă manieră de
alegere constă în a calcula indicele de concordanţă între mulţimea punctelor X(t)
introduse şi a punctelor Y(t) calculate cu funcţia aleasă, optând în final pentru funcţia
care are indicele cel mai bun. Cele două metode conduc la rezultate apropiate, dar nu
întotdeauna identice.
O primă metodă, foarte simplă, este cea a mediilor mobile. Fie „n” valori trecute
pe bază cărora se caută valoarea pentru perioada imediat următoare:
⎡ X ( t ) + X ( t − 1) + ... + X ( t − n + 1) ⎤⎦
S ( t + 1) = ⎣ (2.9)
n
Când s-a ajuns la timpul (t+1) şi se caută noua valoare S(t+2) se va elimina din
şir valoarea cea mai veche, care a servit la calcularea lui S(t+1), care se înlocuieşte cu
X(t+1) ş.a.m.d.
Dezavantajul metodei constă în aceea că toate valorile trecute influenţează în
mod egal prognoza, ceea ce nu este real. Se poate presupune că evoluţia în perioada
imediat următoare va depinde de evoluţiile din imediata apropiere decât de cele foarte
vechi. De aceea, de regulă, se preferă o metodă modificată, cunoscută sub numele de
Managementul inovării 98
Capitolul 2 – Întreprinderea şi procesul inovării
S ( t + 1) = α X ( t ) + α (1 − α ) X ( t − 1) + α (1 − α ) X ( t − 2 ) + α (1 − α ) X ( t − 3) (2.10)
2 3
Problema care se ridică este de a calcula eroarea Δ, sau pentru cazul genera, în
care,
S ( t + 1) = W ( t ) ⋅ X ( t ) + W ( t − 1) ⋅ X ( t − 1) + ... (2.11)
X(i) Prognoză
Calculul S(t+1)
Sistemul X(t+1)
real
Exemplu
în final la un set de parametri care permit o previziune bună. Iteraţiile succesive de-a
lungul şirului şi apoi din nou de la începutul şirului nu sunt o problemă pentru un
calculator electronic şi s-au creat programe specializate care realizează toate
operaţiile.
Există mai multe tehnici de prognoză tehnologică, dintre care cele mai
importante sunt:
- metoda curbelor logistice (curbe în S);
- spaţiul transferurilor de tehnologie;
- metoda curbelor de substituţie şi de progres tehnic;
- metoda morfologică;
- metoda Delphi;
- metoda scenariilor.
Tabelul 2.4
Practic, evoluţia după logistică este universală. Deosebirile apar dincolo de panta
logisticii, în aceea că unele tehnologii (produse) cunosc perioade foarte lungi de
maturitate (procedeul SOLVAY de fabricare a sondei calcinate, care este neschimbat din
1860), iar altele nici nu ajung la maturitate din cauza apariţiei unor noutăţi la intervale
foarte scurte de timp (calculatoarele electronice au cunoscut 4 generaţii în mai puţin de
40 de ani).
Sub aspect economic, cheltuielile de lansare a unei tehnologii devin foarte mari
dacă lansarea se face prematur. Se prezintă în fig. 2.15 o schiţă o efectelor economice
ale unei noi tehnologii.
Curba trasată continuu (1) reprezintă situaţia „normală” a unei noi tehnologii
lansate la timp. Eforturile financiare încep în momentul I, înainte de momentul 0 (fig.
2.15) când se lansează noua tehnologie. În perioada I-F se fac cercetări fundamentate
(care nu sunt foarte costisitoare) apoi, în F-G, studii în instalaţii pilot şi semi-industriale,
care presupun eforturi financiare mult mai mari. În perioada G-A’ eforturile financiare
se materializează în investiţii, care însă încep să fie acoperite din producţia tehnologiei
noi. În domeniul A’-B’-C’ beneficiile sunt substanţiale, apoi în C’-D’ ele scad. Când
beneficiile tind spre zero (punctul D), tehnologia nu mai este interesantă economic şi se
renunţă la ea.
Eforturile financiare totale sunt reprezentate de suprafaţa cuprinsă între curba
I-F-G-A’ şi axa Ox, iar beneficiile totale între curba A’-B’-C’-D’ şi axa Ox . o condiţie
de succes a tehnologiei este ca totalul beneficiilor să depăşească totalul cheltuielilor.
Succesul este cu atât mai notabil cu cât diferenţa între suprafaţa de deasupra axei Ox
şi cea de sub axa Ox va fi mai mare.
Dacă se încearcă o lansare prematură a tehnologiei, atunci când condiţiile nu
sunt încă bine pregătite (curba 2), eforturile financiare sunt mult mai mari, pentru a
suplini elementele încă nepuse la punct. În schimb beneficiile nu sunt mai mari. Un
exemplu în acest sens a fost avionul franco-britanic Concorde în cazul căruia beneficiile
nu au reuşit să acopere eforturile de cercetare-proiectare.
Dacă tehnologia este lansată cu întârziere (curba 3) eforturile financiare sunt
mai mici, deoarece o bună parte din problemele din sfera cercetării au fost deja rezolvate,
dar şi beneficiile sunt mai mici, întrucât punctul D nu poate fi nicicând împins spre
dreapta, el depinzând de următoarea tehnologie.
De regulă, situaţia se întâlneşte în cazul tehnologiilor pe care ţările puternic
dezvoltate le vând ţărilor din lumea a III-a, tehnologii care nu sunt vândute decât atunci
când, în ţara de origine, au depăşit punctul B de la logistică.
Concluzia este că rezultatele economice bune se obţin doar dacă activităţile
legate de noua tehnologie sunt lansate la momentul oportun.
Se pune problema de a afla când este momentul optim pentru a lansa noua
tehnologie şi care din direcţiile de evoluţie a tehnologiei este cea mai probabilă.
Răspunsul este dat de o schemă logică de raţionament numită „spaţiul transferurilor de
tehnologie”, care cuprinde 8 trepte:
1. resurse ştiinţifice – sunt cuprinse ultimele noutăţi din ştiinţa fundamentală,
cunoştinţe încă neaplicate în practică. Orice tehnologie nouă va trebui să
pornească de aici;
2. resurse tehnologice – brevete de invenţii, utilaje noi, tehnici de lucru noi;
3. tehnologii elementare – se elaborează în institutele de cercetări de inginerie
tehnologică şi în institutele de proiectări. Utilajele noi şi tehnicile de lucru noi
sunt „asamblate” astfel încât să alcătuiască un flux tehnologic principal nou;
Capitolul 3
TEHNOLOGIA ŞI STRATEGIA ÎNTREPRINDERII
Rezumat
Noii veniţi
Furnizorii
Clienţii
Concurenţii
din sector
Produsele noi
Economiile de scală
Imaginea de marcă
Este unul dintre cele mai mari handicapuri al unui nou venit şi îl poate depăşi
prin practicarea unor preţuri promoţionale la produsele sale, pentru o perioadă de timp.
Situaţia este mai favorabilă dacă noul venit are o imagine de marcă într-un sector
apropiat.
Nevoia de capital
Costuri de reconversie
Vechii producători au acces la surse de materii prime mai ieftine sau amplasate
mai aproape, beneficiază de efectele „curbei de experienţă” (atât în producţia propriu-
zisă, cât şi în distribuţie, comercializare, activităţile de logistică). De asemenea, vechii
producători dispun de venituri în lichidităţi considerabile (pe seama curbei de experienţă
şi a segmentelor de piaţă deţinute) ce pot fi reinvestite în echipamente noi şi tehnologii
performante.
Efectul curbelor de experienţă poate fi anihilat prin:
- inovaţii la nivelul produsului sau al tehnologiei lui de fabricaţie (care conduc
la o nouă curbă de experienţă);
- piaţa poate să se îndrepte spre o cerere uşor diferită unde, din nou, curba de
experienţă se reia de la zero;
- unele firme pot duce o politică de îmbunătăţire continuă a produselor, ceea ce
conduce la produse noi care justifică preţurile mai mari.
În cazul unui sector în expansiune, firmele fac eforturi pentru a creşte odată cu
el. Concurenţa nu se manifestă.
Când firmele sunt de putere apropiată, fiecare va încerca pe o cale sau alta, să se
ridice deasupra celorlalte. Acesta va conduce la o varietate de acţiuni de tip concurenţial,
iar sectorul are o structură instabilă.
Dacă în sector este o firmă care domină, aceasta va impune o anumită disciplină
(prin intermediul unui preţ director) de la care celelalte nu îşi permit să se abată.
Unele produse rezistă mult timp pe palierul de plafonare, altele sunt înlocuite
înainte de plafonare (produsele din industria calculatoarelor electronice).
Factorii care favorizează produsele de înlocuire sunt:
- nivelul preţurilor;
- costurile de conversie;
- disponibilitatea clienţilor de a achiziţiona produse noi.
Nivelul preţurilor la noile produse sunt, adesea, sensibil mai mici decât la cele
vechi.
Costurile de conversie, atât la producător, cât şi la utilizator ar trebui să fie cât
mai mici, noul produs ar trebui să se încadreze în sistemul în care înlocuieşte vechiul
produs cu modificări minime ale sistemului.
3.1.4 Furnizorii
Măsura în care se poate negocia cu furnizorii de materii prime va reprezenta unul
din factorii determinanţi ai situaţiei concurenţiale.
Elementele cu influente majore sunt:
- diversificarea tehnologiilor de realizare a produselor;
- gradul de concentrare al furnizorilor;
- existenţa materiilor prime înlocuitoare;
- importanţa pentru furnizor a cantităţilor solicitate;
- importanţa materiei prime şi posibilitatea de a o stoca;
- riscul de integrare în aval;
- gradul de standardizare a produselor;
- fidelitatea faţă de furnizor.
Concentrarea apare în cazul acelor materii prime care sunt indispensabile unor
anumitor ramuri industriale, iar producţia globală a acestor materii prime este controlată
(exemplu: OPEC, producătorii de cafea, de cacao etc.).
Unele mari concerne industriale au obţinut beneficii uriaşe prin controlul unui
produs intermediar esenţial, care le-a permis să controleze o întreagă filieră industrială.
Exemplu
3.1.5 Clienţii
Clienţii vor lupta întotdeauna pentru o reducere a preţurilor şi o îmbunătăţire a
calităţii şi a serviciului, profitând în acest scop de lupta concurenţială dintre
întreprinderile producătoare.
Clienţii sunt un factor determinant prin doua elemente:
- forţa de negociere;
- sensibilitatea la variaţii de preţ.
Forţa de negociere
Tehnologiile care restructurează un domeniu sunt cele care prezintă cel mai
mare interes. Ele vor fi acelea care înlocuiesc un produs sau procedeu cu unul mai bun
şi mai ieftin.
Viteza de înlocuire va depinde de raportul dintre calitatea şi preţul noului produs
şi al celui înlocuit, cât şi de costurile de înlocuire.
Tehnologiile care nu îndeplinesc condiţiile prezentate nu prezintă interes pentru
firmă, iar uneori pot avea chiar efecte negative asupra poziţionării sale concurenţiale.
Decizia trebuie luată şi în funcţie de caracteristicile sectorului din care face parte
întreprinderea.
În ceea ce priveşte alegerea unei tehnologii emergente sau îmbunătăţirea unei
tehnologii ajunsă la maturitate, decizia este greu de luat. Ca regulă generală,
tehnologiile emergente sunt mai promiţătoare şi productivitatea activităţii de cercetare
este în cazul lor foarte mare.
Riscul major constă în incertitudinea privitoare la performanţele lor reale.
Asupra alegerii tehnologiei pot influenţa o serie de factori, cum ar fi:
- efectul de scală, poate fi determinat pentru că o anumită tehnologie devine
interesantă peste un anumit prag;
- curba de învăţare;
- gradul de standardizare (tendinţa de creştere în timp);
- capacitatea produsului de a accepta diferenţieri (cazul autoturismelor);
- segmentarea pieţei;
- caracteristicile noului produs (dacă pe piaţă sunt două produse cu aceleaşi
funcţii, dar care se bazează pe principii diferite, va fi ales produsul care implică
costuri de achiziţie şi de exploatare mai mici);
Tabelul 3.1
Caracteristicile strategiilor
Strategia Produse Procedee
- coborârea pe curba de
- reducerea costurilor
experienţă pentru
produselor prin reducerea
consumuri;
consumurilor specifice,
diferenţiere prin costuri - creşterea productivităţii
prin simplificarea
muncii;
metodelor de fabricaţie,
- sporirea economiilor de
logistică etc.
scală.
- tehnologii cu grad înalt de
- dezvoltarea de produse de precizie, cu un control
diferenţiere prin unicitatea
calitate superioară, cu foarte strict, mai flexibile şi
produselor
caracteristici mai bune. capabile de a personaliza
produsele.
- dezvoltarea de produse care
- metode care să realizeze
au doar caracteristicile
concentrarea pe un segment de produsele exact la nivelul
necesare pentru satisfacerea
piaţa prin preţuri solicitat de segmentul de
unui segment limitat şi
piaţă avut în vedere.
specific de piaţă.
- realizarea unui produs mai - metode care să permită
concentrarea pe un segment de
bun pentru segmentul de maximizarea valorii
piaţă prin diferenţiere
piaţă considerat superior adăugate pentru un anumit
Managementul inovării 117
Capitolul 3 – Tecnologia şi strategia întreprinderii
Service-ul
Este bine ca o firmă să se diferenţieze prin cât mai multe din elementele
prezentate.
- gradul de unicitate poate dispărea rapid pe seama imitării soluţiei adoptate, dacă
ea se dovedeşte agreată de cumpărător;
- pot să apară schimbări de modă sau de legislaţie, care să fie în contradicţie cu
elementul de unicitate propus de firmă şi, în acest caz, tot avantajul ei
concurenţial dispare.
Exemplu
Exemplu
Firmele de soft care s-au profilat exclusiv pe produse program vizând editoare de texte,
programe de gestiune a bazelor de date (Word, Perfect, Excel).
Riscurile provin din faptul că firmele concurente pot oferi produse, care să
satisfacă deplin segmentul ales de piaţă, se pot crea de către firme concurente segmente
şi mai mici de piaţă în cadrul segmentului ales şi astfel ele vor beneficia de avantajele
scontate de firma în discuţie.
Teste grilă
3. Definiţia „tehnologia este arta de a utiliza, într-un context local şi într-un scop
precis, ştiinţele, metodele şi utilajele care pot servi la concepţia şi realizarea
unui produs şi a procedeului său de fabricaţie”, se caracterizează prin:
a) tehnologia permite extinderea capacităţii de acţiune a omului;
b) introduce restricţii;
c) răspunde cerinţelor unei economii de piaţă;
d) prezintă cele trei elemente care intră în componenţa unei tehnologii.
11. Proprietatea sistemelor de a-şi menţine o anumită stare, prin adaptarea faţă de
perturbaţiile exterioare, se numeşte:
a) integralitate;
b) autostabilizare;
c) autoorganizare;
d) autoperfecţionare.
13. Revoluţia industrială care a avut loc între 1960-1990 poate fi caracterizată
prin:
a) ameliorarea performanţelor proceselor de fabricaţie;
b) accentul pus pe o gestionare bună a resurselor tehnologice;
c) accentul pus pe activitatea de inovare;
d) înlocuirea fibrelor naturale cu cele artificiale, apariţia maselor plastice.
Răspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,b,d; 4. b,c,d.
14. Structura este cunoscută în detaliu datorită metodelor evoluate de analiză, iar
tehnologiile de elaborare permit obţinerea unei anumite structuri sau evitarea
formării unei alte structuri în cazul:
a) structurii acceptate a materialelor;
b) structurii controlate a materialelor;
c) structurii stăpânite a materialelor;
d) structurii compozite a materialelor.
15. Materialele „de comandă” care să răspundă de fiecare dată exact solicitărilor
utilizatorului au:
a) structură acceptată;
b) structură controlată;
c) structură stăpânită;
d) structură compozită.
e) definitorii.
Răspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,b,d,e; 3. a,b,c,e; 4. a,c,d,e.
b) controlabile;
c) definitorii;
d) emergente.
b) deschisă;
c) stabilă;
d) inovantă.
53. Inovaţiile care schimbă total sistemul pornind de la alte principii sunt:
a) inovaţii de adaptare;
b) inovaţii de ruptură;
c) inovaţii de ameliorare;
d) inovaţii revoluţionare.
55. Membrii grupului se aşază la o masă rotundă, astfel încât să se vadă, în cazul:
a) metodei Delphi;
b) metodei Brainstorming;
c) metodei Gordon;
d) metodei Phillips 66.
d) metodei Delphi.
59. Liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar
grupul serveşte interesele problemei de rezolvat în cazul:
a) metodei Delphi;
b) metodei Gordon;
c) metodei Brainstorming;
d) reuniunii Phillips 66.
61. Grupul este format din şase participanţi sau din echipe a câte şase participanţi
în cazul:
a) metodei Brainstorming;
b) metodei Delphi;
c) Sinecticei;
d) reuniunii Phillips 66.
63. Metoda care prevede participarea a şase persoane, care trebuie să scrie câte
trei idei în câte cinci minute este:
a) Brainstorming;
b) Brainwriting;
c) Phillips 66;
d) Gordon.
d) Matricea descoperirii;
e) Gândirea Zen şi Satori.
Răspunsul corect este:
1. a,b,c,d; 2. a,c,d,e; 3. b,c,d; 4. c,d,e.
67. Studiile de piaţă, analizele de cost, producţia de probă sunt considerate ca fiind
activităţi de:
a) cercetare fundamentală;
b) cercetare aplicativă;
c) cercetare de dezvoltare;
d) nu sunt activităţi de cercetare.
80. „Se alocă activităţii de cercetare cam tot atât cât alocă şi ceilalţi din aceeaşi
ramură industrială” face parte din categoria metodelor de finanţare:
a) empirice de estimare a bugetului alocat;
b) bazate pe un studiu sistemic;
c) empirice de alegere a temelor de cercetare;
d) multicriteriale.
88. Dintre cele mai folosite metode cantitative de previziune fac parte:
a) tehnicile de regresie;
b) metoda mediilor mobile;
c) metoda netezirii exponenţiale;
d) metoda curbelor logistice.
Răspunsul corect este:
1. a,b,c; 2. a,c,d; 3. a,b,d; 4. a,b.
96. Eforturile financiare sunt mult mai mari atunci când o tehnologie a fost
lansată:
a) la timp;
b) cu întârziere;
c) prematur;
d) în niciuna din situaţiile prezentate.
Răspunsuri grile
Bibliografie