Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN: UNA NUEVA
VISIÓN PARA LAS PYMES
DE SERVICIO
RESUMEN
El objetivo de este artículo es presentar una nueva visión de la
Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión, propo-
niendo un marco comprehensivo para las pequeñas y medianas
empresas del sector de servicios en la ciudad de Bogotá, que
permita a los empresarios entender y obtener mejores desem-
peños en sus proyectos. El marco propuesto está basado en la
Teoría de Recursos y Capacidades, y enmarcado en las capa-
cidades de gestión, generación, transferencia y la utilización
del conocimiento, y establecimiento de un proceso de toma de
decisión. El método tiene como base una investigación no expe-
rimental, de corte transversal, en donde se verifica el modelo de
manera empírica y causal, utilizando la Regresión Categórica.
Palabras clave: Formulación y evaluación de proyectos
de inversión; Teoría de los recursos y capacidades; Gestión de
proyectos; Información y conocimiento; Proceso de toma de
decisión; Desempeños en proyectos.
22
Carlos Ricardo Rey Campero
23
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
Para ello, las empresas formulan y eva- rencian en sus análisis de los realizados por
lúan diferentes alternativas sobre las cuales las empresas grandes, en donde “las pequeñas
toman decisiones, estableciendo su posible eje- empresas no comparten los mismos problemas
cución o no; buscando con ello encontrar la de gestión financiera con las grandes empresas”
decisión óptima de inversión, es decir, aquellas (Ang, 1991, p. 1).
que maximizan el valor presente de la riqueza Las características expresadas en la tabla
de los accionistas (Copeland y Weston, 1992). 1 llevan a que la Formulación y Evaluación de
Sin embargo, los empresarios no necesariamente Proyectos de Inversión (fyepi), la herramienta
toman decisiones óptimas; por el contrario, se fundamental para definir los nuevos proyectos,
ajustan a lo que ellos consideran como mejor, se vea enfrentada en las pymes a una serie de
dentro del análisis conocido como la racionali- hechos particulares, como la ausencia de capaci-
dad acotada o limitada (Simon, 1972), y muy dades gerenciales para propiciar y generar este
particularmente los dueños de las pequeñas y tipo de análisis, la deficiencia en la información
medianas empresas – pymes, que poseen una relevante acerca de los proyectos y la falta de
serie de características propias que los dife- un proceso de toma de decisión.
Tabla 1. Características únicas de las pymes con relación a las grandes empresas
La responsabilidad limitada se En ocasiones los acreedores obligan de manera contractual a los dueños a
encuentra ausente o es ineficaz. proporcionar garantías personales como garantía para préstamos.
Propietarios de primera generación son Los fundadores de la empresa son personas visionarias y ambiciosas que realizan
emprendedores y propensos a tomar un gran esfuerzo, el cual se ve compensado con unos altos rendimientos; sin
riesgos. embargo, esto genera altos niveles de riesgo.
Se depende de una sola persona para tomar la mayoría de las decisiones, y ante
El equipo de gestión no está completo. la ausencia de esta persona, la empresa simplemente queda huérfana. Presentan
deficiencias para armar equipos multidisciplinarios.
Las pymes constituyen uno de los grandes ricanas es su extrema heterogeneidad porque
eslabones en las economías. Su importancia mientras en algunas su “gestación suele res-
radica, además de su participación en el total ponder a necesidades individuales de autoem-
del número de empresas, en los aportes en el pleo, y que a menudo están en una situación de
empleo y en el producto interno bruto de los informalidad”, otras, por el contrario, con alto
países (Ferrero y Stumpo, 2010). crecimiento, son “conocidas como “gacelas”,
De acuerdo con la ocde y la cepal, un que tienen un comportamiento bastante más
aspecto fundamental de las pymes latinoame- dinámico en materia de facturación y creación
24
Carlos Ricardo Rey Campero
de puestos de trabajo y cuyo desempeño res- empresa cuenta con entre 11 y 50 empleados
ponde al aprovechamiento de oportunidades de y activos superiores a 500 smlmv1 y hasta los
mercado a través de una gestión empresarial 5.000. De otro lado, la mediana empresa cuenta
eficiente e innovadora (2012, p. 48). con entre 51 y 200 empleados y activos supe-
De acuerdo con Bello (2013): riores a 5.000 smlmv y hasta los 30.000.
El objetivo del presente artículo es mos-
La mayoría de las pymes colombianas, por trar una nueva visión de la Formulación y Eva-
las condiciones estructurales de su creación, luación de Proyectos de Inversión, proponiendo
dependen de la experiencia de sus dueños, un modelo comprehensivo para las pequeñas y
su manejo es centralizado, generando un medianas empresas en la ciudad de Bogotá, del
control de información que no trasciende y sector de servicios, que permita a los empre-
que impide que haya empoderamiento por sarios entender y obtener mejores desempeños
parte de las personas que laboran al interior, en sus proyectos; todo esto basado en la Teo-
esto se traduce en problemas como calidad ría de Recursos y Capacidades, y enmarcado
deficiente en los productos y servicios, de- en las capacidades de gestión, de generación,
mora en las entregas, ciclos de producción transferencia y la utilización del conocimien-
o de operación deficientes, baja eficiencia to, y establecimiento de un proceso de toma
en los usos de recursos, baja productividad, de decisión.
etc. (p. 13).
25
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
forma racional. Esto implica el uso eficiente de las comunicaciones, los estudios exitosos hoy
los recursos disponibles” (Ortegón, Pacheco, y en día, simplemente son replicados, convir-
Roura, 2005, p. 11). tiéndolos en meras “recetas” para volver la
Así, al involucrar el tema empresarial, se formulación en “estudios de optimización de
puede decir que una empresa formula y evalúa los pormenores técnicos y en una sobreespeci-
sus proyectos de inversión cuando define en ficación de los detalles operativos de la inicia-
términos claros y precisos una acción futura, tiva” (Mokate, 2007, p. 22), proponiendo que
la cual valora de forma cuantitativa buscando la formulación de proyectos vuelva a su razón
obtener futuros beneficios superiores al esfuerzo de ser: estudiar el entorno que ellos afectarán
de la inversión inicialmente ejecutada, actuando y transformarán.
en escenarios de incertidumbre. Sin embargo, Para Infante (1988), los proyectos de
esto corresponde al hecho de que la acción inversión cuantifican los ingresos y egresos
requiere de un “gatillo” que la inicie, una ne- que se hacen con base en sumas de dinero que
cesidad u oportunidad presente en el mercado, el dueño del proyecto recibe, entrega o deja de
para las cuales las empresas están atentas. Los recibir de las diferentes alternativas, siendo
proyectos se generan por una necesidad de los un análisis microeconómico en donde priman
consumidores (Rosillo, 2008, p. 2). A partir de los precios del mercado. Igualmente, mencio-
estas necesidades u oportunidades, las empresas na que se pueden definir la formulación y la
definen una idea que desean cristalizar, es decir, evaluación para proyectos del ámbito econó-
formulan y evalúan sus actuaciones futuras, mico y social.
que definen como proyectos de inversión. Por
último, para el desarrollo de análisis de la for-
mulación y evaluación, se requiere contar con 2.2. Clasificación
el conocimiento, las habilidades y la motivación de los proyectos
del recurso humano.
Como resumen de la tabla 2, encontramos que
los proyectos de inversión se pueden dividir
2.1. Algunas definiciones en aquellos que son emprendidos de ceros, es
de la FYEPI decir, el proyecto da origen a una nueva em-
presa, la cual está vinculada normalmente
Para Araújo, la formulación y evaluación tiene con el desarrollo de nuevos productos y los
la “finalidad de generar, evaluar, comparar y proyectos que desarrollan en las empresas
seleccionar alternativas de inversión, eligiendo que ya se encuentran en marcha, dirigidos al
la más eficiente, para satisfacer una necesidad mejoramiento de la eficiencia en los costos,
específica” (Araújo, 2012, p. 15). establecer reemplazos de la maquinaria y
Para Mokate, la formulación consiste equipos existentes, los enfocados a externali-
en explorar “diversos caminos potenciales zar o internalizar actividades o procesos, los
para satisfacer una determinada necesidad” dirigidos a nuevos productos y a la conquista
(Mokate, 2007, p. 21), y realiza una crítica de nuevos mercados.
a la formulación, ya que por la facilidad de
26
Carlos Ricardo Rey Campero
A Guide to the Project Management a) Demanda del mercado, b) necesidades organizacionales, c) solicitudes de los
Body of Knowledge (Institute, Project clientes, d) avances tecnológicos, e) requerimientos legales, f) disminución del
Management, 2013) impacto ecológico y g) necesidades sociales.
Crawford, L., Hobbs, B. y Turner, J. R. a) Área de aplicación, b) complejidad, c) importancia estratégica, d) tipo de
(2005) contratación, e) etapa del ciclo de vida y f) cultura.
Morris et al. (2010) han definido lo an- 2.3. Etapas del proyecto
terior, como una clasificación desde el punto de
vista del emprendimiento, en donde se presenta Los proyectos de inversión en su desarrollo
una iniciativa empresarial de capital riesgo o un presentan unas etapas claramente definidas y
emprendimiento estratégico, lo que constituye secuenciales (ver gráfico 1): idea, preinversión,
el hecho de crear la empresa desde el inicio inversión, operación y, en algunos casos, aban-
para aprovechar la oportunidad de mercado, o dono o liquidación (Sapag y Sapag, 2008).
corresponde a la búsqueda de oportunidades y
ventajas competitivas de las empresas ya crea-
das (Arzubiaga, Iturralde y Maseda, 2012).
27
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
en información obtenida de estudios generales yecto. Así, el estudio de mercado establece la
del sector, algunos comentarios de personas oportunidad en el mercado y su demanda, ana-
del medio y entrevistas con expertos en el área liza la competencia y define cómo llegar al
en que se desarrollará el proyecto. En este se cliente, en lo que se conoce como la estrategia
determina si existen variables de peso que de- comercial.
terminen la no realización del proyecto (Sapag El estudio técnico o de producción revi-
y Sapag, 2008). sa las consideraciones relevantes al diseño del
producto, el proceso productivo, la capacidad,
Gráfico 2. Etapas de la preinversión
la localización y sus costos. El estudio de ges-
tión define la planeación estratégica, y a partir
Perfil Prefactibilidad Factibilidad
de ella establece la estructura organizacional.
Fuente: Sapag y Sapag (2008).
El estudio legal precisa los aspectos jurídicos
que impactan el proyecto, los temas de consti-
En la prefactibilidad, también llamada tución de la nueva empresa, si es el caso, y los
anteproyecto (Baca, Evaluación de Proyectos permisos, licencias y trámites necesarios para
– Análisis y Administración de Riesgo, 1990), su operación.
se busca profundizar la información de las di- Los estudios ambiental y social revisan
ferentes alternativas, trabajando con fuentes los impactos positivos y negativos que la reali-
de información secundaria, es decir, aquellas zación del proyecto va a tener en su ámbito y en
que han sido desarrolladas para otros propó- la comunidad.Y, finalmente, el estudio financiero
sitos (Kotler, 1999). En este nivel, podemos revisa temas como los presupuestos de ingresos,
medir la rentabilidad de las posibles soluciones costos, gastos e inversión, la financiación y sus
y descartar alternativas, dejando una en lo po- costos y la rentabilidad y generación de valor.
sible. Con la información recogida en el nivel Al final, cada uno de los estudios presenta su
de prefactibilidad, se define una única alterna- propia factibilidad.
tiva, recomendando la continuación del estudio
si es necesario, o simplemente su abandono o
postergación. 2.4. Marco propuesto
En el nivel de factibilidad, los estudios se
realizan con fuentes de información primaria, El nuevo marco propuesto para la Formulación
de manera que todas las variables se expresen de y Evaluación de Proyectos de Inversión tiene
forma cuantitativa y no cualitativa. La informa- un enfoque sistémico soportado en la teoría
ción primaria es elaborada especialmente para basada en recursos y capacidades, y en donde
el proyecto, de allí su alto costo. se espera como resultado entender y obtener
Los estudios de prefactibilidad y factibi- mejores desempeños en los proyectos.
lidad son soportados por una serie de estudios
agrupados dependiendo del origen de la infor-
mación, estos son conocidos como estudios de 2.4.1. Recursos y capacidades
mercado, técnico o de producción, de gestión,
legal, ambiental, social y financiero (Sapag y La teoría parte de las fortalezas en los recursos
Sapag, 2008). y capacidades particulares de la empresa que
Cada uno de los diferentes estudios da la llevan a tener un buen desempeño y ventajas
respuesta a una serie de interrogantes que se competitivas sostenibles en el tiempo (Werner-
definen para garantizar la factibilidad del pro- felt, 1984; Barney, 1991). Sin embargo, y por
28
Carlos Ricardo Rey Campero
lo reciente de la teoría (Dávila, 2009), no se pero no suficientes para alcanzar los fines de la
presenta un consenso en cuanto a la palabra empresa” (Brunet, 2011, p. 152) necesitando
recursos, teniendo diferentes aproximaciones y de las capacidades para integrar los recursos
definiciones, algunas de las cuales se enuncian de diferente naturaleza y poder llevar a cabo
en la tabla 3. actividades productivas (Brunet, 2011).
Las capacidades tienen la consideración
Tabla 3. Algunas definiciones de recursos
de flujo, es decir, representan el aspecto dinámi-
Los recursos corresponden a co, siendo las que definen la forma en que la em-
las unidades de entrada en los
Grant (1991) procesos productivos de las
presa emplea sus recursos (Amit y Schoemaker,
empresas, formando la unidad de 1993). Además, dado su carácter dinámico, no
base de análisis. pueden ser consideradas con independencia
Grant (V.L. y Se pueden clasificar en tangibles, de su uso (Penrose, 1962). Mientras que los
Crittenden, 2008) intangibles y el recurso humano.
recursos son transferibles entre las empresas,
De acuerdo con su potencial las capacidades son acumulables en el tiempo y,
de uso, los recursos tienen tres
categorías: a) con potencial fijo,
por lo tanto, no son transferibles (Grant, 1991).
Wernerfelt (1989) b) con potencial ilimitado y c) Dierickx y Cool (1989) describen cómo
recursos con un potencial fijo a
corto plazo pero ilimitado a largo
las capacidades se construyen con el tiempo a
plazo. través de una serie de políticas y decisiones de
Los recursos deben ser valiosos; gestión consistentes, entrando a los temas del co-
Barney (1991)
deben poseer los atributos clave nocimiento y la experiencia por parte del equipo
de ser raros, imperfectamente
imitables e insustituibles.
gestor a ser relevantes.
El marco propuesto se fundamenta en tres
Los activos particulares son
Dierickx y Cool
bienes no transables, no imitables capacidades empresariales esenciales:
(1989)
e insustituibles. a. Capacidad de gestión.
Los activos estratégicos de una b. Capacidad de generar, transferir y uti-
Itami (1989)
empresa son invisibles. lizar conocimiento.
Surgen de eventos inesperados c. Capacidad para establecer procesos de
que crean rentas potenciales toma de decisión.
Rumelt (1984) en presencia de mecanismos de
aislamiento y tienen ambigüedad
causal y complejidad social.
Fuente: Elaborada por el autor con base en Grant (1991), Grant 2.4.2. Capacidad de gestión
(2010), Wernerfelt (1989), Barney (1991), Dierickx y Cool (1989),
Itami (1989), Rumelt (1984).
Existe un interés en la academia para identificar
Sin embargo, los recursos por sí solos el papel de la capacidad de gestión en el éxito
no son suficientes para obtener una verdadera de la empresa (Mintzberg, 1973; Prahalad y
ventaja competitiva sostenible en el tiempo; Hamel, 1990), siendo reconocida como una
para ello, es necesario que se conviertan en ca- fuente importante para la generación de valor
pacidades y estas en desempeño positivo para la en las organizaciones (Barney, 1991; Penrose,
empresa (Mahoney y Padian, 1992); (Barney, 1959; Castanias y Helfat, 1991).
1991). “Un ingrediente clave en las relaciones La capacidad de gestión está apoyada en
entre los recursos y las capacidades es la habi- las habilidades del equipo gerencial (Barney,
lidad de una organización para lograr coope- 1991; Mahoney, 1995) y, aunque no existe un
ración y coordinación” (Grant, 1991, p. 122). consenso en cuanto a cuáles son, ya que, por
“Los recursos son medios aislados, necesarios ejemplo, para Grant (1991) corresponden a
29
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
capacidades como el monitoreo del desempeño (1998) señala que las buenas prácticas de in-
de las diferentes unidades de negocio, la asig- versión ayudan a la planificación estratégica y
nación de recursos y la formulación de estrate- financiera, así como a crear un lenguaje común
gias, para Crittenden y Crittenden (2008) son de la empresa.
las que se desarrollan a partir del ejercicio del La asignación de recursos en los proyec-
liderazgo estratégico, el entendimiento de cuán- tos de inversión puede ser vista como un proceso
do y dónde asignar los recursos, el monitoreo evolutivo (Noda y Bower, 1996), en donde las
vinculado con la recompensa a los logros, y la empresas tienen rutinas que guían las oportu-
organización de la estructura estratégica de nidades de inversión identificadas y cómo se
acuerdo con la cultura corporativa. Se puede toman las decisiones de inversión, sirviendo
observar que algunas de ellas coinciden entre como medio de selección interna (Maritan y
los autores. Johnson y Scholes (2001) hablan Coen, 2004). Las rutinas son “el soporte de las
de la necesidad de controlar los vínculos en la competencias individuales, de la coordinación
cadena con el fin de contar con competencias y del desempeño organizacional. Dado que en
nucleares más sólidas y difíciles de imitar. parte las rutinas están asociadas al conocimien-
Para efectos de la presente investigación, to tácito, éstas se resisten a toda formalización
se proponen tres habilidades que debe tener la y difícilmente pueden transferirse” (Jiménez,
empresa para el desarrollo de la fyepi: la for- 2003, pp. 65-66).
mulación e implementación de estrategias, la Los proyectos requieren de una coordi-
asignación de recursos y la gestión de proyectos. nación e integración, y estos elementos se los
Se reconoce una asociación positiva entre proporciona la gestión de proyectos. La gestión
la calidad del plan estratégico, la capacidad de de proyectos es “la planificación, seguimiento
ejecución y resultados de la empresa (Hahn y y control de todos los aspectos de un proyecto
Powers, 2010), “la formulación e implemen- y la motivación de todos los que participan en
tación de estrategias de gestión exitosas son ella para alcanzar los objetivos del proyecto a
vistas como esenciales para la generación de tiempo y se especifica el costo, la calidad y el
capacidades en una empresa” (Sahin, 2001), rendimiento” (BS6079, 2010). Y, de acuerdo
y sin importar el tamaño de la empresa, estas con la definición del Project Management Ins-
“necesitan planear de manera estratégica como titute, consiste en “la aplicación de conocimien-
primer paso hacia el éxito empresarial, ya que tos, habilidades, herramientas y técnicas a las
obliga al directivo a analizar el contexto real al actividades del proyecto para cumplir con los
que se enfrenta la organización” (Herter, 1995; requisitos del proyecto” (pmi, 2013).
Lopez, 2005, p. 141). La gestión de proyectos ha evolucionado
Las pymes, en un número cada vez mayor, y madurado en los últimos años; no obstante, su
se preocupan más por formular e implementar contribución siempre ha sido cuestionada debido
estrategias debido a la creencia de que esto a la falta de evidencia empírica, resultando difí-
se va a ver reflejado en mejores desempeños cil de definir y de medir en la realidad (Thomas
empresariales (Baker, Addams y Davis, 1993; y Mullaly, 2007). Pese a lo anterior, para las
Berry, 1998), aunque este vínculo no sea tan empresas se puede considerar como un activo
fuerte (French, Kelly y Harrison, 2004). estratégico (Jugdev, Mathur y Fung, 2007).
Maritan (2001) sostiene que el desa- Como mencionan Jugdev et al. (2007, pp.
rrollo e implementación de los métodos para 561), “una inversión en metodologías de gestión
la asignación de recursos son una capacidad de proyectos ayuda a las empresas a alcanzar un
importante para la empresa, mientras Segelod cierto grado de éxito del proyecto”, y agregan:
30
Carlos Ricardo Rey Campero
31
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
de la organización” (Choo, 1999, p. 171). La Una decisión estratégica para la empresa
exploración tiene simultáneamente un doble la constituye el hecho de balancear las fuentes
movimiento, amplio y estrecho; amplio a la hora de información internas y externas de acuerdo
de salir a buscar la información en diferentes con sus necesidades y recursos disponibles. Es
fuentes, y estrecho cuando, una vez encuentra importante tener en cuenta que tanto las unas
la fuente, se enfoca para obtener la información. como las otras son mutuamente interdependien-
En esta búsqueda, los dos problemas son: a) no tes y tienen procesos complementarios (Bierly
poder originar y transferir información desde y Chakrabarti, 1996).
el exterior a la organización y b) no poder con- El conocimiento siempre se transfiere
vertir el conocimiento tácito de los expertos en de manera formal o informal. Sin embargo, “el
explícito (Choo, 1999). conocimiento tácito y ambiguo es especialmente
La generación de conocimiento se puede difícil de transferir desde la fuente que lo crea
realizar por diferentes caminos, siendo los más hasta las restantes partes de la organización”
comunes los siguientes (Davenport y Prusask, (Davenport y Prusask, 2001, p. 103), por lo que
2001): es importante el trabajo y la comunicación entre
a. por adquisición directa en el mercado; los miembros de los equipos multidisciplinarios.
b. por asignación de recursos como la Para Davenport y Prusak (2001), la
creación de departamentos de I&D; transferencia de conocimiento en las organi-
c. la fusión del pensamiento de miembros zaciones se da a través de la contratación de
de diferentes áreas de la empresa en equipos personas inteligentes y cuando, además, se les
con tareas específicas; permite a estas conversar entre sí, pero que es
d. la necesidad de adaptación ante el reto fácil de decir, es difícil de aplicar y, como ellos
de nuevas realidades, y anotan, “a menudo, las organizaciones contra-
e. las redes establecidas por miembros tan personas brillantes y luego las aíslan o las
expertos de la organización, con intereses co- cargan de tareas que no les permiten dejar un
munes que se comunican entre sí con frecuencia. margen de tiempo para conversar y, a veces, ni
Como estrategia en la consecución de in- siquiera para pensar“ (Davenport y Prusask,
formación, las empresas hoy en día presentan 2001, p. 101).
cifras considerables en inversiones de tecnologías Para Choo (1999), el uso de la informa-
de información, hardware, software y equipos de ción lleva a la empresa a crear conocimiento que
telecomunicación (Laudon y Laudon, 2014), y le permite evaluar los beneficios de la misma,
consiguen información a través de firmas de con- mejorando su posicionamiento competitivo; y
sultoría, ya que estas “pueden disponer de esta al tener un mayor conocimiento del comporta-
información en sus archivos o saber dónde y cómo miento de la competencia y de sus capacidades
encontrarla” (Kubr, 2002, p. 15). internas da como resultado “productos físicos
Para Pineda et al. (1998), los gerentes o capacidades reales” (Choo, 1999, p. 177).
de las pymes, aunque “utilizan una variedad de Sin embargo, para I-Chin et al. (2013),
fuentes de información, son propensos a depen- las pymes presentan características y prácticas
der en gran medida de su propia experiencia y de en la gestión de su conocimiento que las lleva
información de fácil acceso”, tendiendo a confiar a tener problemas a la hora de actuar. Estas
en fuentes menos formales, tales como la familia se refieren a la falta de recursos, tanto de in-
y amigos (Cooper, Folta y Woo, 1995), y en las fraestructura, como humanos. Por lo general,
conexiones personales como una fuente de infor- la estructura organizacional gira alrededor del
mación externa (Johannessen y Dolva, 1995). propietario gerente, lo que la hace muy focali-
32
Carlos Ricardo Rey Campero
zada en él; sus estructuras de gestión son infor- 2.4.4. Capacidad para establecer procesos
males y tienen políticas y procesos informales; de toma de decisión
y, de igual manera, su cultura es muy informal.
En la práctica empresarial, la consecu- Hasta la introducción del tema por Chester Bar-
ción completa de datos es un hecho imposible nard (1937) en la década de los años treinta,
y, por lo tanto, la estructuración de la informa- la toma de decisiones por parte del gerente y
ción, por lo que el futuro se caracteriza por ser la empresa no era considerada como relevante
incierto, y al ser incierto genera desequilibrios que desde el punto de vista teórico. Simplemente,
los empresarios aprovechan, obteniendo como los negocios se daban. Así, las decisiones eran
resultado final utilidades. La realidad es que los vistas como simple rutina y le correspondían
empresarios se enfrentan a situaciones que son al personal de nivel bajo de la planta, muy
en extremo únicas; estas situaciones únicas se acorde al mundo dibujado por Taylor, en el que
llaman incertidumbre y son imposibles de medir se consideraba un tema académico irrelevante
estadísticamente (Knight, Riesgo, incertidumbre (Andreu y Rossanas, 2008).
y beneficio, 1947). Ahora, la toma de decisiones no se da como
El uso de la información busca reducir o algo que llega de pronto; por el contrario, obede-
eliminar la incertidumbre; no obstante, siempre ce a un proceso en donde hay entradas y salidas
se va a presentar una diferencia entre la infor- y el principal resultado es la toma de decisión.
mación procesada y la información necesaria Según Drucker, es “el resultado de un proceso
para completar una tarea (Frishmmar, 2003). sistemático, compuesto de elementos claramen-
La incertidumbre es una incapacidad para pre- te definidos y escalonados en una secuencias de
decir con precisión lo que los resultados de una etapas bien determinadas” (Drucker, 2004, p. 1).
decisión pueden ser (Duncan, 1972). El proceso de toma de decisión de Mintz-
Para Barney, existen dos posibilidades pa- berg, Raisinghani y Théorêt (1976) se define
ra que las fuentes de información se conviertan como una serie de fases centrales; a) identifi-
en una ventaja para la empresa: el análisis del cación, b) desarrollo y c) selección6.
entorno competitivo de la empresa y el análisis La fase de identificación está compuesta
de habilidades y capacidades organizaciona- por dos rutinas: reconocimiento de la decisión,
les controladas por la empresa; y menciona al en la que las oportunidades, los problemas y las
respecto que “las empresas que tienen éxito en crisis son reconocidos y, de otro lado, el diag-
hacer esto, con el tiempo, esperan obtener una nóstico, donde la empresa trata de comprender
mayor rentabilidad en la implementación de es- los estímulos que determinan relaciones causa-
trategias, que las empresas menos informadas, efecto para la situación de decisión.
aunque, como siempre, las empresas pueden La fase de desarrollo es en la que más
tener suerte” (Barney, 1986, p. 1.238). recursos consume la toma de decisiones. Puede
Como segunda hipótesis, se tiene: ser descrita en términos de dos rutinas básicas:
H2: La capacidad de generar, transferir y búsqueda y diseño. Con la búsqueda, se trata
utilizar conocimiento por parte de la empresa de encontrar soluciones ya hechas; el diseño se
pyme tiene un efecto positivo en el desempeño usa para desarrollar soluciones a la medida o
de los proyectos. para modificar las ya hechas.
33
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
Por último, la fase de selección se descri- determinación de todas las consecuencias que
be en términos de filtro, evaluación-escogencia se siguen de cada una de ellas y 3) la valoración
y autorización; es un proceso iterativo y de comparativa de estas series de consecuencias.
muchas etapas, que requiere evaluaciones pro- En el supuesto caso de llegar a conocer todas
fundas de alternativas. Igualmente, Mintzberg las posibilidades, “operaria aquí una especie de
et al. (1976) definen tres rutinas adicionales casualidad inversa: las consecuencias futuras
que soportan las tres fases centrales: rutinas serían las determinantes del comportamiento
de control de decisión, de comunicación de la presente” (Simon, 1972, p. 66), generando una
decisión y de políticas internas. situación completamente contraria a lo que
Sin embargo, y a pesar de ser un proceso hace, que es formar expectativas de las conse-
inmensamente complejo y dinámico, Pinches cuencias futuras de sus acciones.
(1982) critica la actitud de la academia y los En segundo lugar, la toma de decisio-
empresarios en cuanto a hacer un mayor énfasis nes sigue reglas muy “sencillas y manejables”
en el punto de la selección, en aspectos como (Simon, 1972, pág. xxiv), que son realizadas
los criterios de decisión, que en los aspectos por una o varias personas. Las organizaciones
del proceso de la asignación de recursos, con- están compuestas por personas que, a su vez,
siderando esto como una miopía empresarial. se integran en grupos y coaliciones (Mintzberg,
Según Simon (1972), las empresas pre- 1992), convirtiendo la toma de decisiones en
sentan una racionalidad limitada, ya que den- una actividad grupal definida a través de pro-
tro de ellas las personas son las que toman las cesos administrativos, los cuales en últimas son
decisiones. El “hombre económico”7 es el ins- procesos decisorios. Cuando la toma de decisión
trumento de la teoría económica, quien toma se ha realizado muchas veces, se convierte en
decisiones seleccionando alternativas óptimas, una rutina.
en ambientes muy específicos y claramente de- Concluyen March y Simon que “la ma-
finidos, contrario al “hombre administrativo”, yor parte de las decisiones humanas, ya sean
quien es una persona con sentimientos, que toma individuales o de organización, se refieren al
decisiones bajo condiciones de incertidumbre descubrimiento y selección de alternativas satis-
plena, en donde no se pueden analizar todas las factorias; sólo en casos excepcionales se ocupan
alternativas posibles y menos sus probabilidades del descubrimiento y selección de alternativas
de ocurrencia (March y Simon, 1994). óptimas” (March y Simon, 1994, p. 155). Estas
Para Simon (1972), el hombre adminis- decisiones satisfactorias es lo que se conoce
trativo tiene dos características. En primer lugar, como racionalidad limitada o acotada.
nunca optimiza las soluciones; simplemente, El otro hecho fundamental en la toma de
elige sin examinar todas las alternativas posi- decisiones se refiere a que las empresas no tienen
bles, ni sus consecuencias, ya que no le interesa un objetivo único, ya que los participantes tie-
definirlas. Para establecer todas las alternativas, nen diferentes intereses que no necesariamente
es necesario ejecutar tres pasos: a) la enumera- coinciden, presentándose lo que se conoce en
ción de todas las estrategias alternativas, b) la la teoría del comportamiento de la empresa
34
Carlos Ricardo Rey Campero
35
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
2.4.6. Articulación de los tres elementos peño de la fyepi: las capacidades de gestión:
de generación, transferencia y utilización del
Se propone un marco en donde se articulan conocimiento, y establecimiento de un proceso
tres capacidades claves para el buen desem- de toma de decisión.
Capacidad de gestión
36
Carlos Ricardo Rey Campero
N° Pregunta Autor
5 Gestionar los proyectos que se van a implementar. BS6079 (2010), pmi (2013)
Motivar a todos los que participan en el proyecto para alcanzar los objetivos a
7 Schmid y Adams (2008)
tiempo y dentro del costo, la calidad y el rendimiento.
Fuente: Elaborada por el autor con base en Grant (1991), Hahn y Powers (2010), Sahin (2001), Noda y Bower (1996), Maritan y Coen (2004),
Maritan (2001), Segelod (1998), BS6079 (2010), pmi (2013) y Schmid y Adams (2008).
N° Pregunta Autor
1 Generar conocimiento con información elaborada específicamente para el proyecto. Choo (1999).
3 Generar conocimiento internamente con base en la información de los empleados. Choo (1999).
Transferir conocimiento entre las diferentes áreas de la empresa involucradas en el Choo (1999), Davenport y
5
proyecto. Prusak (2001)
Reducir la incertidumbre causada por la falta de información y conocimiento acerca Frishmmar (2003), Duncan
7
de los nuevos proyectos. (1972).
Fuente: Elaborada por el autor con base en Choo (1999), Davenport y Prusak (2001) y Pineda et al. (1998).
37
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
Tabla 6. Preguntas relacionadas con la capacidad
de establecer un proceso de toma de decisión
Nº Pregunta Autor
Mintzberg, Raisinghani y
1 Establecer un proceso de toma de decisión.
Théorêt (1976)
Mintzberg, Raisinghani y
2 Establecer una etapa de identificación dentro del proceso de toma de decisión.
Théorêt (1976)
Mintzberg, Raisinghani y
3 Establecer una etapa de desarrollo dentro del proceso de toma de decisión.
Théorêt (1976)
Mintzberg, Raisinghani y
4 Establecer una etapa de selección dentro del proceso de toma de decisión.
Théorêt (1976)
Definir rutinas para el control del proceso de decisión y la comunicación de los Mintzberg, Raisinghani y
5
cambios que allí ocurran. Théorêt (1976)
9 Definir criterios únicos de evaluación entre los interesados. Douma y Scheuder (2004).
Fuente: Elaborada por el autor con base en Mintzberg, Raisinghani y Théorêt (1976), Simon (1972), March y Simon (1994), Adler ((200) y Douma
y Sheuder (2004).
Para el desempeño de los proyectos, se Los resultados obtenidos para las seis
inicia la pregunta con la siguiente frase: “En preguntas que se establecen en la tabla 7 fueron
los últimos tres años, y en comparación con la promediados en un solo indicador, esto con el fin
competencia, el desempeño de los proyectos de de tener una sola variable dependiente dentro
la empresa han sido favorables en términos de”. de la regresión.
2 Obtener eficiencia en los costos de ejecución. Belassi y Tukel (1996) Atkinson (1999)
3 Obtener eficiencia en los tiempos de ejecución. Belassi y Tukel (1996) Atkinson (1999)
4 Lograr los impactos percibidos por nuestros clientes. Shenhar et al. (2001)
Las encuestas fueron aplicadas a empre- muestra y una fiabilidad de la escala calculada
sas pymes del sector de servicios de la ciudad de con el coeficiente alfa de Cronbach de 0,854,
Bogotá, entre los meses de octubre y noviembre aceptable para este tipo de análisis.
de 2014, realizando 206 encuestas vía telefóni- Los sectores económicos encuestados
ca, en donde se obtuvo un error del 6,96% de la fueron los siguientes:
38
Carlos Ricardo Rey Campero
6 f. Telecomunicaciones. 2 0,97
206 100,00
Fuente: Elaboración propia.
39
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
Tabla 9. anova: Capacidad de gestión
Tabla 10. Coeficientes de la regresión categórica que indican la significancia de las variables
de la capacidad de gestión en los resultados de los proyectos
Coeficientes
Coeficientes tipificados
Bootstrap
Grados de Significancia
(1000) Prueba F
libertad estadística
Beta Estimación
de error
típico
Asignar recursos a los nuevos proyectos de inversión. 0,256 0,087 2 8,580 0,000
Gestionar los proyectos que se van a implementar. 0,173 0,081 1 4,520 0,035
40
Carlos Ricardo Rey Campero
Con respecto a la segunda hipótesis plan- ficamente para el proyecto; 2) generar conoci-
teada, H2: La capacidad de generar, transferir miento internamente con base en la información
y utilizar conocimiento por parte de la empresa de la gerencia y los accionistas, y 3) transferir
pyme tiene un efecto positivo en el desempeño de conocimiento entre las diferentes áreas de la
los proyectos. Los resultados del análisis de la empresa involucradas en el proyecto, son fuer-
varianza son presentados en la tabla 11. Estos tes predictores del éxito de los proyectos, ya
muestran que la varianza del modelo (7,253) que presentan valores de significancia bastante
es considerablemente mayor a la varianza del menores a 0,05. Por el contrario, el resto de
error (,616), lo que indica que los diferentes variables presentan valores superiores a 0,05,
predictores separada y conjuntamente predicen es decir, no son predictores significativos del
bastante bien el éxito de los proyectos. éxito de los proyectos.
Utilizando el análisis de regresión categó- Se resalta que las variables correspon-
rica, en la tabla 12 se presentan los resultados dientes a generar conocimiento por adquisición
de las variables que conforman la capacidad de directa en el mercado y utilizar conocimiento
generar, transferir, y utilizar conocimiento. generado y trasferido en la empresa para el
Se establece que tres variables: 1) generar co- desarrollo de los proyectos tienen una inciden-
nocimiento con información elaborada especí- cia negativa en los resultados de los proyectos.
Suma de Significancia
Grados de libertad Media cuadrática Prueba F
cuadrados estadística
Regresión 87,031 12 7,253 11,766 0,000
Residual 118,969 193 ,616
Total 206,000 205
Tabla 12. Coeficientes de la regresión categórica que indican la significancia de las variables de la capacidad de generar,
transferir y utilizar conocimiento en los resultados de los proyectos
Coeficientes
Coeficientes tipificados
Bootstrap Grados de Prueba Significancia
(1000)
Beta libertad F estadística
Estimación de
error típico
Generar conocimiento con información elaborada
0,162 0,063 2 6,68 0,00
específicamente para el proyecto.
Generar conocimiento por adquisición directa en el mercado. -0,287 0,196 2 2,13 0,12
Generar conocimiento internamente con base en la
0,06 0,098 1 0,37 0,54
información de los empleados.
Generar conocimiento internamente con base en la
0,738 0,15 2 24,05 0,00
información de la gerencia y los accionistas.
Transferir conocimiento entre las diferentes áreas de la
0,287 0,087 2 10,77 0,00
empresa involucradas en el proyecto.
Utilizar conocimiento generado y trasferido en la empresa
-0,211 0,167 2 1,60 0,20
para el desarrollo de los proyectos.
Reducir la incertidumbre causada por la falta de
0,132 0,11 1 1,42 0,23
información y conocimiento acerca de los nuevos proyectos.
41
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
Con respecto a la tercera hipótesis plan- un proceso de toma de decisión y 2) definir
teada, H3: La capacidad de establecer un proce- criterios de evaluación financiera son fuertes
so de toma de decisión tiene un efecto positivo predictores del éxito de los proyectos, ya que
en el desempeño de los proyectos, los resultados presentan valores de significancia menores a
del análisis de la varianza son presentados en 0,05. Por el contrario, el resto de las variables
la tabla 13. Estos muestran que la varianza presentan valores superiores a 0,05, es decir,
del modelo (3,838) es mayor a la varianza del no son predictores significativos del éxito de
error (,681), lo que indica que los diferentes los proyectos.
predictores separada y conjuntamente predicen Se resalta que las variables correspon-
el éxito de los proyectos. dientes a establecer una etapa de desarrollo
Utilizando el análisis de regresión categó- dentro del proceso de toma de decisión y tomar
rica, en la tabla 14 se presentan los resultados decisiones analizando pocas alternativas tienen
de las variables que conforman la capacidad de una incidencia negativa en los resultados de los
establecer un proceso de toma de decisión. proyectos; sin embargo, son predictores poco
Se establece que dos variables: 1) determinar significativos.
Suma de Significancia
Grados de libertad Media cuadrática Prueba F
cuadrados estadística
Regresión 80,607 21 3,838 5,632 ,000
residual 125,393 184 ,681
Total 206,000 205
Tabla 14. Coeficientes de la regresión categórica que indican la significancia de las variables
de la capacidad de establecer un proceso de toma de decisión en los resultados de los proyectos
Coeficientes
Coeficientes tipificados
42
Carlos Ricardo Rey Campero
43
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
A diferencia de lo propuesto por Adler de la literatura”, en Revista Empresa Familiar, 2
(2000), los resultados establecen la utilización (2), 57 – 71. .
solo de criterios de evaluación financiera, en lu- Atkinson, R. (1999). “Project management:
gar de una combinación de atributos financieros cost, time and quality, two best guesses and a phe-
y no financieros, donde las preferencias de las nomenon. Its time to accept other success criteria”,
personas que toman las decisiones puedan ser en International Journal of Project Management,
evaluadas. 17, 337–342 (1999).
Para obtener los mejores desempeños Baca, G. (1990). Evaluación de Proyectos –
en sus proyectos, las pequeñas y medianas em- Análisis y Administración de Riesgo. México D. F.:
presas del sector de servicios en la ciudad de McGrawHill Interamericana de México, S.A. de CV.
Bogotá requieren contar para la Formulación Baca, G. (2006). Formulación y Evaluación de
y Evaluación de Proyectos de Inversión con las Proyectos Informáticos. México, D. F.: McGraw - Hill.
capacidades de gestión; de generación, transfe- Baker, W., Addams, H. y Davis, B. (1993).
rencia y utilización de conocimiento, y el esta- “Business planning in successful small firms”, en
blecimiento de un proceso de toma de decisión. Long Range Planning, 26 (6), 82-88. .
No obstante, al momento de las conclu- Baldwin, C. y Clark, K. (1992). “Capabilities
siones, se debe recordar que, por ser un estudio and Capital Invesment: New Perspectives on Ca-
local, solo para las empresas pymes del sector pital Budgeting”, en Journal of Applied Corporate
de servicios de la ciudad de Bogotá, con un Finance, 5 (2): pp. 67-82.
error del 6,96% de la muestra, los resultados Baldwin, C. y Clark, K. (1994). “Capital-
no pueden ser generalizados. budgeting System and Capabilities Invesment in
US Compamies after the Second World War”, en
Business History Review, pp. 79-109.
Bibliografía Banco Mundial (2008). Financiamiento
Bancario para la pequeña y medianas empresas
acopi (2006). La pyme y sus aportes al desa- (pymes). Bogotá: Banco Mundial.
rrollo de Colombia. Bogotá D.C.: Unión Gráfica Ltda. Barnard, C. I. (1937). The Functions of the
Adler, R. W. (2000). “Strategic Investment Executive. Boston, Massachusetts: Harvard Busi-
Decision Techniques: The Old and the New”, en Bu- ness School Press.
siness Horizons, vol. 43, n.o 6, pp.15-22. Barney, J. B. (1986). “Strategic factor mar-
Amit, R. y Schoemaker, P. (1993). “Strate- kets: expectations, luck, and business strategy”, en
gic assets and organizational rent”, en Strategic Management Science, 32(10): 1231–1241.
Management Journal, 14(1): 33–46. Barney, J. B. (1991). “Firm Resources and
Andreu, R. y Rossanas, J. M. (2008). “Toma Sustained Competitive Advantage”, en Journal of
de Decisiones y Actos Directivos”, en iese Revista Management, 17(1):99-121.
de Antiguos Alumnos, 53 - 59. Becerra, M. (2009). Theory of the Fiirm
Ang, J. (1991). “Small Business Uniqueness for Strategy Management. Cambridge: Cambridge
and the Theory of Financial Management”, en The University Press.
Journal of Small Business Finance, 1 (1), 1–13. Belassi, W. y Tukel, O. I. (1996). “A new
Araujo, D. (2012). Proyectos de Inversión. framework for determining critical success/failure
México, D. F.: Trillas . factors in projects”, en International Journal of
Arzubiaga, U., Iturralde, T. y Maseda, A. Project Management, 14(3), 141-151.
(2012). “La Medición de la Orientación Emprende- Bello, C. J. (2013). Producción y operaciones
dora en las empresas de familia: una revisión crítica aplicadas a las pymes. Bogotá D.C.: ecoe Ediciones.
44
Carlos Ricardo Rey Campero
45
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
French, S., Kelly, S. y Harrison, F. (2004). Institute, Project Management (2013). A
“The Role of Strategic Planning in the Performance Guide to the Project Management Body of Knowled-
of Small, Professional Service Firms”, en Journal of ge. Newtown Square - Pennsylvania: Project Ma-
of Management Development, vol. 23, pp. 765-776. nagement Instituto, Inc.
Frishmmar, J. (2003). “Information Use in Itami, H. (1989). Mobilizing Invisible Assets.
Strategic Decision Making”, en Management De- Cambridge, MA: Harvard University Press.
cision, 41. 4. 318 - 326. Jiménez, A. (2003). “Rutinas organizaciona-
Gemunden, H., Salomo, S. y Krieger, A. les: un medio para estudiar los cambios recientes en
(2005). “The influence of project autonomy on pro- las prácticas de la gerencia estratégica de recursos
ject success”, en International Journal of Project humanos”, en Academia. Revista Latinoamericana
Management, 23 (2005), pp 366-373. de Administración, núm. 30, 2003, pp. 57-86,.
Gido, J. y Clements, J. P. (1999). Administra- Johannessen, J. A. y Dolva, J. O. (1995). “In-
ción Exitosa de Proyectos. México: International novative Companies’ External Information Search
Thomson Editores. in Russia”, en International Journal of information
Grant, R. M. (1991). “The Resource-Based Management, 15(5), 367-376.
Theory of Competitive Advantage: Implications for Johnson, G. y Scholes, K. (2001). Dirección
Strategy Formulation”, en California Management Estratégica. Madrid: Prentice Hall.
Review, Spring 33, 3; pp. 114-135. Jugdev, K., Mathur, G. y Fung, T. S. (2007).
Grant, R. M. (2010). Contemporary Strate- “Project management assets and their relationship
gy Analysis. West Sussex - United Kingdom: John with the project management capabilitis of the firm”,
Wiley & Sons, Ltd. en International Journal of Project Management,
Hahn, W. y Powers, T. L. (2010). “Strategic 25, 560–568.
plan quality, implementation capability, and firm Ketelhohn, W., Marín, J. N. y Montiel, E. L.
performance”, en Academy of Strategic Manage- (2004). Inversiones Análisis de Inversiones Estra-
ment Journal, 9(1), 63-81. tégicas . Bogotá: Editorial Norma S.A.
Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1995). “El Knight, F. (1921). Risk, Uncertainty and
Propósito Estrategico”, en J. L. Bower, Oficio y Profit. Boston and New York: The Riverside Press.
Arte de la Gerencia (págs. 90-116). Bogotá D. C.: Knight, F. (1947). Riesgo, incertidumbre y
Editorial Norma S. A. beneficio. Madrid: Aguilar.
Herter, G. (1995). “Business planning boosts Kotler, P. (1999). El Marketing según Kotler.
your chances”, en Accounting Technology, vol.11, Buenos Aires, Argentina: Editorial Paidos saicf.
n.o 4, pp. 20-26. Kubr, M. (2002). La Consultoría de Empresas.
I-Ching, L., Seidel, R., Shahbazpour, M. y México D.F.: Editorial Limusa S.A. de C.V.
Howell, D. (2013). “Knowledge management in Larson, E. W. y F., G. C. (2011). Project
small and medium-sized enterprises: A New Zealand Management: The Managerial Process. Singapore:
focus”, en Journal of Applied Business Research, McGraw Hill - International Edition.
11 (2), 1-21. Laudon, K. C. y Laudon, J. P. (2014). Mana-
ifrs (July de 2013). A review of thr concep- gement Information Systems. New Jersey: Pearson
tual framework for Financial Reporting. Obtenido Higher Education.
de Discussion Paper DP/2013/1: http://www.ifrs. López, A. (2005). “La planeación estratégica
org/current-projects/iasb-projects/conceptual-fra- en la pequeña y mediana empresa: una revisión bi-
mework/discussion-paper-july-2013/documents/dis- bliográfica”, en EconoQuantum, vol. 2, n.o 1, 2005,
cussion-paper-conceptual-framework-july-2013.pdf pp. 141-164.
Infante, A. (1988). Evaluación Financiera
de Proyectos de Inversión. Bogotá D.C.: Norma.
46
Carlos Ricardo Rey Campero
47
Sotavento M.B.A. n.º 27, enero-junio, 2016, pp. 22-48
Prahalad, C. K. y Hamel, G. (1990). “The Stevens, S. (1946). “On the Theory of Sca-
Core Competence of the Corporation”, en Harvard les of Measurement”, en American Association for
Business Review, May-June, 79-91. the Advancement of Science, vol. 103, n.o 2684,
rae (2001). Diccionario de la Real Academía pp. 677-680.
de la Lengua Española. España. Stevens, S. (1957). “On the Psychological
Rehman, M., Mahmood, A. K., Sugathan, S. K. Law”, en Psychological Review, 64, pp. 153-181.
y Amin, A. (2010). “Implementation of knowledge American Psychological Association. USA.
management in small and medium enterprises”, en Takeuchi, I. (2001). “Towards a Universal
Journal of Knowledge Management Practice, 11(1). Management Concept of Knowledge”, en I. Nonaka
Rosillo, J. (2008). Formulación y Evaluación y D. Teece, Managing Industrial Knowledge (págs.
de Proyectos de Inversión. Bogotá D. C.: Cengage 315-329). London: Sage Publications.
Learning Editores S. A. Thomas, J. y Mullaly, M. (2007). “Understan-
Rumelt, R. P. (1984). “Toward a strategic ding the value of project management: First steps
theory of firm”, en R. Lamb, Competitive strategic on an international investigation in search of value”,
management (pp. 556-570.). Prentice-Hall. en Project Management Journal, 38(3):74-90.
Sahin, C. (2001). “Managing profesional ser- V.L., C. y Crittenden, W. (2008). Building a
vice firms: role of managerial abilities”, en Journal capable organization: The eight levers.
of Management Development, 30(4); 413-426 . Van Horne, J. C. (1997). Administración Fi-
Sapag, N. (2001). Evaluación de Proyectos nanciera. México D. F.: Pearson Educación.
de Inversión en la Empresa. Buenos Aires: Pearson Wernerfelt, B. (1984). “A resource-based
Education S.A. view of the firm”, en Strategic Management Jour-
Sapag, N. y Sapag, R. (2008). Preparación nal, 5(2), 171–80.
y Evaluación de Proyectos. México D.F.: McGraw- Wernerfelt, B. (1989). “From Critical Resou-
Hiil Interamericana S.A. rces to Corporate Strategy”, en Journal of General
Schmid, B. y Adams, J. (2008). “Motivation Management, vol. 14, pp. 4-12.
in project management: The project manager’s Wernerfelt, B. (1995). “The Resource-based
perspective”, en Project Management Journal , View of the Firm. Strategic Management Journal”,
39(2), 60-71. en Strategic Management Journal, vol.16, n.o 13,
Seglelod, E. (1998). “Capital budgeting in 171-174.
a fast changing world”, en Long Range Planning, Wheelwright, S. A. (1992). Revolutionizing
31(4) 529-541. Product Development: Quantum Leaps in Speed, Effi-
Simon, H. (1972). El Comportamiento Ad- ciency, and Quality. New York, NY: The Free Press.
ministrativo. Madrid: Ediciones Aguilar S.A. Wuellner, W. (1990). “Project Performance
Simon, H. A. (1965). The Shape of Automa- Evaluation Checklist for Consulting Engineers”,
tion. New York: Harper and Row. en Journal of Management in Engineering, 6; 3;
270-281.
48