ConceptosPor moderadorblog - Martes 19 de agosto del 2014

¿Corriges o solucionas problemas?

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Escrito por Omar Samaniego.

Hace algunas semanas, Steve Johnson, gerente de un proyecto energético en Nuevo México,
se encontraba atrapado entre un dilema: solucionar un problema de raíz dado un suministro
fallido, lo que implicaba modificaciones y repotenciaciones en el insumo, o asumir un riesgo
controlado en pro del plazo, aceptando el suministro como tal pero haciendo adecuaciones en
el resto de la construcción alrededor. Este era el proyecto más importante de la compañía
fundada hace quince años, tiempo en que Steve ingresó como ingeniero junior de diseño. Desde
ese entonces, fue creciendo a la par que la compañía y sus desafíos. Steve ya antes había
afrontado situaciones muy similares en otros proyectos y fue reconocido por ello. Esta vez sería
diferente: el bono por el plazo era muy atractivo y el rédito para la empresa también si cumplía
con el plazo, pero suponía severas implicancias comerciales de no lograr el plazo. O
solucionaba el problema como antes y atrasaba el proyecto, o tomaba un riesgo previendo
contingencias para la postventa. Había otro tema adicional: de su acción dependía su promoción
a director de la nueva unidad energética, posición que le exigiría escenarios complejos donde
sería la última instancia en la toma de decisiones tan demandantes como la ahora descrita, por
lo general relacionadas a insumos críticos y los plazos. ¿Estará preparado para el reto?

El caso de Steve es recurrente en muchos proyectos de construcción en diferentes empresas

con mucha o poca presencia en el mercado. Es probable que la primera intención de Steve sea
tomar un riesgo controlado buscando aprobaciones del cliente para compartir riesgos siempre
que la operatividad, confiabilidad y mantenimiento de la instalación no se vean afectados,
situación que de ser aceptada por el cliente supondría algunos acuerdos comerciales de difícil
negociación. Suponiendo el éxito de las negociaciones, aunque hubiese implicado difíciles
concesiones, para todos quedaría claro que Steve había solucionado nuevamente el problema
y que lo había hecho bien. Quedaría así corroborado que podría asumir la dirección de la unidad
energética de la compañía, dadas otras habilidades de liderazgo, conocimiento de los aspectos
comerciales, técnicos y de las posibles situaciones complejas que pueden suscitarse
“normalmente” en este tipo de proyectos, como la mencionada.

Sin embargo, hay un hecho que llama la atención: este tipo de situaciones era recurrente, y en
todas ellas Steve había sido exitoso "solucionándolas" de alguna manera. ¿Pero realmente
Steve las solucionaba, o simplemente las corregía? ¿Qué entiende y premia la compañía al
hablar de solucionar? ¿Serán las habilidades Steve para lidiar con este tipo de problemas, de
la manera como lo hace, suficientes para afrontar las diversas situaciones en múltiples
proyectos de manera unísona ahora que la compañía había crecido explosivamente?

Comúnmente escuchamos en las organizaciones la frase altisonante "¡soluciónalo ya!",

comando que activa las decisiones de los ejecutivos y directores una y otra vez. Sin embargo,
nadie analiza en serio estos problemas, apenas y se discuten por unas semanas en los comités
de emergencia. Asimismo, se pondera como éxito y buena trayectoria el haber demostrado
resolución y experiencia al afrontar los mismos problemas recurrentes una y otra vez. Aquí hay
un profundo problema conceptual sobre lo que implica solucionar para la organización, lo que
conlleva a un efecto cascada en los diversos niveles y las diversas tomas de decisiones basadas
en dicha mala concepción.

El problema reside en que realmente los problemas de la organización no se están solucionando

sino solamente corrigiendo. La corrección tiene que ver con atender el problema y sus
efectos inmediatos, lo que brinda una sensación de éxito y alivio. La solución de un problema
implica asegurar que este no volverá a ocurrir, dado que se atacaron las causas no solo los
efectos, y el fin de este proceso de solución no supone un mero alivio, sino un efecto
permanente. Ningunos de los aspectos de lo que implica una verdadera solución fueron
logrados por Steve dado que hay un hecho en común: son recurrentes.

El concepto subyacente en la forma de conceptualizar una solución es lo que en calidad se

denomina acción correctiva, lo que implica la acción sobre las causas que generaron dicha
situación de crisis. Otro concepto asociado a la acción correctiva es el análisis, el cual supone
la identificación de las diferentes relaciones causa-efecto de diferentes elementos que pueden
afectar un proceso. Estos pueden ser factores logísticos, metodológicos, humanos, de medición,
de equipos, del entorno entre otros. Así dicho, las acciones correctivas vienen precedidas del
análisis situacional, que va más allá de un simple comité de emergencia, y puede trascender en
tiempo a la corrección del problema. En ese sentido, la corrección puede tener un plazo
perentorio que se vincula con el plazo del proyecto, como le sucede a Steve, en tanto que la
acción correctiva puede trascender el ámbito del proyecto y su plazo, y se puede entretejer en
las diferentes ramas de la organización, dado el diagnóstico que arroja el análisis de los
diferentes elementos dentro de la organización que contribuyeron a esta crisis.

Como flamante director de la unidad energética, Steve debe pasar de ser un as en la corrección
de los problemas, a ser el responsable de la verdadera solución de estos. Esto implica entender
la diferencia entre el proceso de corrección y el proceso de implementación de acciones
correctivas, a lo cual llamamos el proceso de solución. El proceso correctivo puede ser en
adelante liderado por sus gerentes de proyectos proveyéndoles su respaldo, dada su
experiencia. En tanto, que él debe asumir la responsabilidad del proceso de solución mediante
la asignación de recursos, plazos y delegación de las funciones de investigación, análisis y
generación de planteamientos; esto implica un respaldo y seguimiento al proceso de solución y
a la implementación de los planteamientos derivados de dicho proceso. Es decir, en términos
de la gestión de proyectos debe ser el sponsor de este proyecto de mejora, lo que en suma es
también el resultado de una acción correctiva implementada. Esto es, en buena medida, lo que
en gestión de la calidad se denomina la responsabilidad de la dirección.

Los pasos aquí mencionados están contenidos en el método de los ocho pasos para la solución
de problemas, el cual fue usado por el ejército de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra
Mundial (Military Standard 1520). Estos se pueden agrupar en tres fases.

Fase 1: Corregir el problema

1. Planear cómo afrontar el problema y determinar los requerimientos inmediatos o acciones

de emergencia.
2. Formar el equipo con conocimiento del producto/proceso que afrontará el problema (comité
de emergencia).
3. Describir el problema de manera específica (quién, qué, dónde, cuándo, por qué,
cómo, cuánto).
4. Desarrollar acciones de contingencia.

Fase 2: Identificar las causas

5. Determinar, identificar y verificar las causas raíz. Investigar por qué el problema no fue
detectado oportunamente. Las causas deben ser comprobadas de manera fáctica, no sólo
por tormenta de ideas.

Fase 3: Ejecutar el proceso de solución

6. Elegir, implementar y verificar las acciones correctivas, es decir, que se interviene el proceso
(gestión u operativo) manteniéndolo en control.
7. Desarrollar acciones preventivas revisando los sistemas de gestión, operaciones, prácticas,
funciones y procedimientos, detectando puntos débiles que pueden degenerar en nuevas
ocurrencias.
8. Reconocer al equipo y el esfuerzo colectivo de la organización.

Como se puede apreciar, por lo general las organizaciones sólo se quedan en la primera fase,
que es lo que denominamos solamente corrección. En el mejor de los casos, se genera un
documento, se publica, se lleva cabo una estrategia de comunicación desde la alta gerencia
(correos, workshops, etc.), pero semanas o meses después el procedimiento queda olvidado.
Asumiendo que dicho procedimiento hubiese tenido un verdadero análisis de causa raíz, no se
completaron los pasos siguientes que implican la revisión de los sistemas de gestión, funciones
y forma de medición de los procesos. Esto no se logra con una simple directiva, sino que forma
parte de un proceso de cambio organizacional.

En ese sentido, si Steve quiere trascender, deberá dejar en claro cuál es el concepto de
solución que en adelante se manejará en su unidad. Por otro lado, deberá transmitir dicho
concepto a otros estamentos y unidades de la organización, sobre todo porque durante el
proceso de solución se identificarán acciones y necesidades compartidas entre otras unidades
y áreas de soporte.

La tarea va más allá de solucionar el problema de un proyecto: supone lograr cambiar la

manera de pensar de la organización. Para entender el alcance del cambio, se debe considerar
que este requerirá cambiar la forma cómo la organización reconoce los logros y más aún en
cómo concibe el logro, en este caso, si lo hace en base a la corrección o en base a la solución.
Con la nueva manera de pensar y analizando el caso de Steve, el reconocimiento ganado por
sus logros en todos estos años tiene como uno de sus pilares principales la corrección de
diferentes problemas "comunes" en los proyectos, en vez del reconocimiento e incentivo por la
verdadera solución de estos. In stricto, Steve no tiene experiencia en la solución de estos
problemas sino en su corrección, no obstante, tiene el talento y el conocimiento empírico de las
diferentes variables que interactúan, lo cual con una metodología de análisis de causa raíz podrá
lograr verdaderos cambios de efectos permanentes, no sólo en su unidad sino en la
organización. De lo contrario, su expertise en la corrección de los problemas sólo podrá
aplicarse en la medida de la resistencia humana cuando afronte múltiples y unísonos escenarios
complejos. Tal vez lo logre, pero no estará haciendo nada diferente por sobresalir de entre los
que sobresalen.

Omar Samaniego es Director de Quality Consulting Solutions y profesor de la Escuela de

Postgrado de la UPC.
Este artículo originalmente fue publicado en el blog del autor como “¡Soluciónalo Ya!”.