Instituto Politécnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniería y Ciencias Sociales
y Administrativas

CAP 12.

GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO

SEC. 4IV80

PROF. RUEDA AGUIRRE TOMÁS

INTEGRANTES:

BARRERA GARCÍA GASPAR

BARRERA GARCÍA GASPAR

HERNÁNDEZ FLORES HÉCTOR

MIJANGOS GUILLÉN SANDRA PATRICIA

GARCÍA CABALLERO JONATHAN

CAPÍTULO 12

DETERMINACIÓN DEL NIVEL ÓPTIMO DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO.

IMPORTANCIA DEL NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO

El nivel de disponibilidad del producto se mide usando el nivel de servicio de ciclo o
la tasa de surtido (fill rate), que son métricas de la cantidad de demanda del cliente
satisfecha con los inventarios disponibles. El nivel de disponibilidad del producto,
también conocido como nivel de servicio al cliente, es una de las principales
medidas de la capacidad de respuesta de la cadena de suministro. Ésta puede
utilizar un alto nivel de disponibilidad del producto para mejorar su capacidad de
respuesta y atraer clientes, incrementando así los ingresos de la cadena. Sin em-
bargo, un alto nivel de disponibilidad del producto requiere grandes inventarios, los
cuales aumentan los costos de la cadena. Por tanto, ésta debe lograr un equilibrio
entre el nivel de dis- ponibilidad y el costo del inventario. El nivel óptimo de
disponibilidad del producto es el que maximiza la rentabilidad de la cadena de
suministro.

El que el nivel óptimo de disponibilidad sea alto o bajo depende de dónde considera
la compañía que puede maximizar las utilidades. Por ejemplo, Nordstrom se ha
enfocado en proporcionar un alto nivel de disponibilidad del producto para lo que ha
aprovechado su repu- tación de tener una gran capacidad de respuesta para
convertirse en una cadena de tiendas de- partamentales muy exitosa. No obstante,
sus precios son mucho más altos que los que ofrece una tienda de descuento,
donde el nivel de disponibilidad del producto es más bajo. Las plantas de energía
aseguran que (casi) nunca se queden sin combustible ya que un apagón o cierre es
muy costoso, lo que da como consecuencia varios días de pérdida de producción.
Algunas plantas de energía tratan de mantener una reserva de combustible
suficiente para varios meses con el fin de evitar cualquier posibilidad de que se
termine. En contraste, la mayoría de los supermercados mantienen sólo unos pocos
días de suministro de producto y las situaciones de desabasto ocurren con cierta
frecuencia.

FACTORES QUE AFECTAN EL NIVEL ÓPTIMO DE DISPONIBILIDAD DEL

PRODUCTO
Para entender los factores que influyen en el nivel óptimo de disponibilidad del
producto, consideremos a L.L. Bean, una gran compañía de ventas de ropa por
catálogo. Uno de los pro- ductos que vende es chalecos para esquiar, cuya
temporada va de noviembre a febrero. En la actualidad, el comprador de L.L. Bean
adquiere todo el suministro de la temporada a un fabri- cante antes de que comience
la temporada de ventas. Proporcionar un alto nivel de disponibili- dad de producto
implica la compra de una gran cantidad de chalecos.
Aunque tal nivel de disponibilidad de producto es probable que satisfaga toda la
demanda que surja, quizá traiga como resultado una gran cantidad de chalecos no
vendidos al final de la temporada, con lo que L.L. Bean tendrá pérdidas. En
contraste, un bajo nivel de disponibilidad de producto tal vez ocasione que haya
pocos chalecos no vendidos. Sin embargo, es probable que L.L. Bean deba
rechazar clientes que estén dispuestos a comprar chalecos puesto que ya se
agotaron. En este escenario, L.L. Bean pierde una posible utilidad al perder clientes.
El comprador de L.L. Bean debe equilibrar la pérdida de tener muchos chalecos no
vendidos (en el caso de que se ordenen más que la demanda) y la pérdida de
utilidad por rechazar clientes (en el caso de que la canti- dad de los chalecos
ordenados sea menor que la demanda) al decidir el nivel de disponibilidad del
producto.
El costo de excedentes se denota como Co y es la pérdida que sufre una compañía
por cada unidad sin vender al final de la temporada de ventas.

El costo de faltantes se denota con Cu y es el margen que pierde una compañía por
cada venta perdida debido a que no hay inventario dis- ponible. El costo de faltantes
debe incluir el margen perdido tanto de las ventas actuales como futuras si el cliente
no regresa. En resumen, los dos factores clave que influyen en el nivel ópti- mo de
disponibilidad del producto son:
• Costo de excedentes del producto
• Costo de faltantes del producto

NIVEL DE SERVICIO DE CICLO DESEADO PARA ARTÍCULOS QUE SE

ABASTECEN DE MANERA CONTINUA

En esta sección nos centramos en productos como el detergente que son ordenados
continua- mente por una tienda minorista como Wal-Mart. En esta situación, se
emplea un inventario de seguridad para incrementar el nivel de disponibilidad y
disminuir la probabilidad de que se produzca un desabasto entre entregas
sucesivas. Si sobra detergente en el ciclo de resurtido, puede venderse en el
siguiente ciclo. No hay que deshacerse de él a un menor costo. Sin embar- go, se
incurre en un costo de mantener en inventario el producto de un ciclo al siguiente.
El ge- rente debe decidir el CSL objetivo.

Deben considerarse dos escenarios extremos:

1. Toda la demanda que surge cuando el producto está agotado se aplaza (backlog)
y se surte más adelante, cuando se reabastecen los inventarios. 

2. Se pierde toda la demanda que se presenta cuando no hay producto en
inventario. 
La realidad en la mayoría de los casos es un punto intermedio,
ya que parte de la demanda 
se pierde y otros clientes regresan cuando el
producto está en inventario. Aquí, consideramos los casos extremos.

La demanda se aplaza cuando hay desabasto (se pone en backlog)

Primero, consideramos el caso en el que toda la demanda surge cuando el producto se

agota y tie- ne que aplazarse. Debido a que no se perdió la demanda, minimizar los
costos es equivalente a maximizar las utilidades. Como ejemplo, considere una tienda
Wal-Mart que vende detergente. El gerente ofrece un descuento de Cu a cada cliente
que quiere comprar detergente y éste está ago- tado. Esto asegura que todos los
clientes regresarán cuando se reabastezca el inventario.

Si el gerente de la tienda incrementa el nivel del inventario de seguridad, muchos

pedidos se satisfacen con el inventario, lo que provoca un nivel bajo de demanda
aplazada (backlog). Esto disminuye el costo del backlog. Sin embargo, el costo de
mantener inventario aumenta, por lo que el gerente debe elegir el nivel de inventario
de seguridad que minimice los costos del backlog y de mantener inventario.
La implicación aquí es que cada faltante de un galón de detergente cuesta a Wal-Mart
230.8 dólares, el CSL actual de 0.9998 es óptimo. En este ejemplo en particular, se puede
decir que el ge- rente de la tienda mantiene demasiado inventario, ya que no es probable
que el costo de desabasto del detergente sea de 230.8 dólares por galón.

PALANCAS ADMINISTRATIVAS PARA MEJORAR
LA

RENTABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una vez identificados los factores que influyen en el nivel óptimo de disponibilidad
del produc- to, debemos concentrarnos en las medidas que el gerente puede aplicar
para mejorar la renta- bilidad de la cadena de suministro. En la sección 12.2
mostramos que los costos de faltantes y excedentes tienen impacto directo tanto en el
nivel de servicio de ciclo óptimo como en la ren- tabilidad. Dos herramientas
administrativas que incrementan la rentabilidad son
3. Aumentar el valor de rescate de cada unidad acrecienta la rentabilidad (como
también el nivel de servicio de ciclo óptimo). 


4. Disminuir el margen de utilidad perdido por un desabasto incrementa la

rentabilidad (co- mo también el nivel de servicio de ciclo óptimo). 
 Las
estrategias para aumentar el valor de rescate incluyen la venta en tiendas
de descuen- 


to de manera que las unidades remanentes no sean simplemente desechadas. Algunas

compa- ñías, como Sport Obermeyer, la cual vende ropa de invierno en Estados
Unidos, venden el excedente en América del Sur, donde el invierno corresponde al
verano en América del Norte. El incremento en el valor de rescate del excedente
permite proporcionar un nivel alto de dispo- nibilidad del producto en Estados Unidos
y ampliar las utilidades.

PALANCAS ADMINISTRATIVAS PARA MEJORAR
LA

RENTABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una vez identificados los factores que influyen en el nivel óptimo de disponibilidad
del produc- to, debemos concentrarnos en las medidas que el gerente puede aplicar
para mejorar la renta- bilidad de la cadena de suministro. En la sección 12.2
mostramos que los costos de faltantes y excedentes tienen impacto directo tanto en el
nivel de servicio de ciclo óptimo como en la ren- tabilidad. Dos herramientas
administrativas que incrementan la rentabilidad son

5. Aumentar el valor de rescate de cada unidad acrecienta la rentabilidad (como

también el nivel de servicio de ciclo óptimo). 


6. Disminuir el margen de utilidad perdido por un desabasto incrementa la

rentabilidad (co- mo también el nivel de servicio de ciclo óptimo). 
 Las
estrategias para aumentar el valor de rescate incluyen la venta en tiendas
de descuen- 


to de manera que las unidades remanentes no sean simplemente desechadas. Algunas

compa- ñías, como Sport Obermeyer, la cual vende ropa de invierno en Estados
Unidos, venden el excedente en América del Sur, donde el invierno corresponde al
verano en América del Norte. El incremento en el valor de rescate del excedente
permite proporcionar un nivel alto de dispo- nibilidad del producto en Estados Unidos
y ampliar las utilidades.
ESTABLECIMIENTO DE LOS NIVELES ÓPTIMOS
DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO EN LA PRÁCTICA
1. Emplear los marcos analíticos de este capítulo para incrementar las utilidades.
Muchas compañías establecen niveles de inventario sin un análisis que los
fundamente. Los gerentes proporcionan valor significativo a la compañía al cambiar
esto mediante el uso de los conceptos analizados en este capítulo. Los conceptos no
sólo proporcionan un método para que la compa- ñía apunte al nivel óptimo de
disponibilidad de producto, sino que también ayudan a identificar las palancas
administrativas que pueden emplearse para incrementar la rentabilidad.

2. Tener cuidado con los niveles preestablecidos de disponibilidad. Con frecuencia,

las com- pañías tienen un objetivo preestablecido de disponibilidad del producto sin
justificación algu- na. En tal situación, los gerentes deben investigar las razones en las
que se basa el nivel objetivo de disponibilidad del producto. El gerente puede
proporcionar valor significativo al ajustar el nivel objetivo de disponibilidad del
producto a uno que maximice las utilidades.

3. Utilizar costos aproximados ya que las soluciones que maximizan las utilidades
son muy robustas. Las compañías deben evitar hacer esfuerzos desmedidos para
obtener estimados precisos de varios costos usados para evaluar los niveles óptimos
de disponibilidad del produc- to. Los niveles de disponibilidad del producto cercanos
a lo óptimo con frecuencia producen utilidades que se acercan a lo óptimo. Así, no es
crucial que todos los costos se estimen con pre- cisión. Una aproximación razonable
de los costos generalmente produce niveles objetivo de disponibilidad del producto
que se acercan a lo óptimo.

4. Estimar un rango para el costo de desabasto. Los esfuerzos de la compañía por

establecer los niveles de disponibilidad del producto a menudo se quedan
empantanados en el debate so- bre el costo de desabasto. El carácter, en ocasiones
polémico, de este costo y sus componentes difíciles de cuantificar (como la pérdida
de la preferencia de los clientes) complica que el per- sonal de las diferentes funciones
se ponga de acuerdo en una cifra. Sin embargo, casi nunca es necesario estimar el
costo preciso de desabasto. El gerente puede identificar los niveles apro- piados de
disponibilidad y las utilidades asociadas empleando un rango del costo de desabasto.
Por lo general, las utilidades no cambian en forma considerable dentro del rango y,
por tanto, se elimina la necesidad de una estimación más precisa del costo de
desabasto.
5. Asegurar que los niveles de disponibilidad del producto se ajusten a la estrategia.
El ge- rente debe utilizar el nivel de disponibilidad del producto que indique el
análisis, junto con los objetivos estratégicos de la compañía, para establecer el nivel
objetivo de disponibilidad del producto. En algunos casos, la compañía puede
considerar apropiado ofrecer un nivel de dis- ponibilidad del producto para un artículo
de volumen bajo que no es muy rentable, pero que es requerido por clientes
importantes. Una compañía que pretende proyectar una imagen de disponibilidad del
producto puede considerar apropiado ofrecer un alto nivel de disponibili- dad de todos
los productos, aun cuando los márgenes de cada producto en lo individual no lo
justifiquen.