Que Es Una Empresa

T-business: Fundamentos básicos sobre administración y dirección: Procesos y funciones.
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN ...................................................................... 5
2 ¿QUÉ ES UNA EMPRESA? ............................................................ 7
2.1 CAPITAL Y TRABAJO ........................................................................ 8
2.2 ENFOQUE ORGANIZATIVO ................................................................. 10
2.3 ENFOQUE DE SISTEMAS .................................................................... 13
2.4 ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL ............................................................. 16
2.5 ENFOQUE DE PROCESOS DE VALOR AÑADIDO ............................................... 18
2.6 TIPOS DE EMPRESAS ....................................................................... 20
2.6.1 Sociedades anónimas......................................................... 21
2.6.2 Sociedad Cooperativa ........................................................ 22
2.6.3 Sociedad Limitada ............................................................ 23
2.6.4 Empresario individual........................................................ 24
2.6.5 Administradores: derechos y obligaciones ............................... 24
3 ¿QUÉ ES DIRIGIR? ...................................................................26
3.1 DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN ............................................................ 26
3.2 LA ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES.............................. 27
3.2.1 Evolución de la organización................................................ 28
3.2.2 Diseño de la estructura organizativa:..................................... 30
3.3 LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL ............................................................. 34
3.4 LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES.................................... 35
4 LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y LOS PROCESOS .................37
4.1 COMPRAS ............................................................................... 41
4.1.1 Objetivos ....................................................................... 41
4.1.2 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales: .................... 44
4.1.3 Consideraciones en relación a la gestión de compras: ................. 47
4.1.4 Indicadores de la gestión de compras: .................................... 49
4.1.5 Las nuevas tendencias en la gestión de compras: ....................... 50
4.2 PRODUCCION .......................................................................... 51
4.2.1 Introducción y objetivos ..................................................... 51
4.2.2 Mantenimiento ................................................................ 54
4.2.3 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales ..................... 55
4.2.4 Indicadores de la gestión de la producción:.............................. 64
4.2.5 Conclusiones: .................................................................. 65
4.3 OFICINA TECNICA ..................................................................... 68
4.3.1 Introducción y objetivos ..................................................... 68
4.3.2 Funciones ...................................................................... 69
4.3.3 Conflictos interdepartamentales .......................................... 74
4.3.4 Nuevas tendencias en la gestión del área técnica e indicadores. .... 77
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T-business: Fundamentos básicos sobre administración y dirección: Procesos y funciones. 2
4.4 COMERCIAL. ........................................................................... 80

4.4.1 Introducción y Objetivos .................................................... 80
4.4.2 Funciones ...................................................................... 83
4.4.3 Indicadores de gestión de los procesos comerciales. ................... 86
4.4.4 Nuevas tendencias en la gestión comercial. ............................. 87
4.5 ADMINISTRACION ECONOMICO - FINANCIERA...................................... 89
4.5.1 Introducción y Objetivos .................................................... 89
4.5.2 Funciones e información..................................................... 91
4.5.3 La gestión contable........................................................... 92
4.5.4 Cuenta de resultados o de explotación ................................... 95
4.5.4.1 Interpretación de la cuenta de resultados ........................... 107
4.5.5 El balance ..................................................................... 114
4.5.5.1 Concepto y significado del balance.................................... 114
4.5.5.2 Función informativa del balance....................................... 114
4.5.5.3 Estructura simplificada del balance ................................... 115
4.5.5.4 Combinar datos del balance y de la cuenta de resultados......... 118
4.5.5.5 Fondo de maniobra....................................................... 121
4.5.5.6 Aplicación y origen de fondos .......................................... 122
4.5.6 Contabilidad de costes...................................................... 123
4.5.7 La gestión financiera y de tesorería...................................... 127
4.5.7.1 Objetivos .................................................................. 127
4.5.7.2 Información para la gestión............................................. 129
4.5.7.3 Saldo de tesorería ........................................................ 130
4.5.7.4 Coberturas de las NOF ................................................... 133
4.5.7.5 Estructura de financiación .............................................. 134
4.5.7.6 Indicadores económicos – financieros ................................. 135
4.5.7.7 La gestión fiscal .......................................................... 137
4.6 GESTION DE LAS PERSONAS ......................................................... 139
4.6.1 Funciones ..................................................................... 139
4.6.2 Información e indicadores de gestión .................................... 140
4.7 CALIDAD-SEGURIDAD-MEDIO AMBIENTE........................................... 141
4.7.1 Introducción .................................................................. 141
4.7.2 Calidad ........................................................................ 142
4.7.2.1 Objetivos y funciones .................................................... 142
4.7.3 Seguridad ..................................................................... 144
4.7.3.2 Indicadores de gestión de la seguridad ............................... 145
4.7.4 Medio ambiente.............................................................. 145
4.7.4.2 Indicadores de gestión medioambiental .............................. 146
5 CONCLUSIONES ................................................................... 147

6 BIBLIOGRAFIA ..................................................................... 151
7 ANEXOS: EJERCICIOS Y CASOS.................................................. 153
7.1 EJERCICIOS .............................................................................. 153
1 INTRODUCCIÓN
El éxito en la Dirección no es sólo resultado de la intensa

dedicación o del acierto en los productos y mercados, sino también de
un buen diseño de todo tipo de procesos (de trabajo, estratégicos,
operativos, administrativos...), de una buena administración de los
recursos financieros y de una excelente gestión de los recursos
humanos.
La gestión de los recursos humanos y la administración de los
financieros no va a ser tratada en el presente libro. Éste, va a avanzar
a través de los diferentes procesos administrativos que se dan en la
empresa, describiendo las funciones íntimas principales, el flujo de
información de entrada y salida dentro del proceso, y los indicadores
de gestión de proceso. Con objeto de tener una visión globalizadora
de la empresa, se indicarán los principales conflictos interfuncionales
que se dan.
Para una buena administración de la empresa es necesario
tomar decisiones acertadas y para ello hay que conocer bien lo que es
y debe ser una empresa, determinar la información necesaria para
tomar decisiones y saber interpretarla. Además de la parte más
técnica de la Dirección, se encuentra la parte humana, que es la que
dificulta en mayor grado una buena gestión.
Se ha escrito mucho sobre lo que es dirigir y podemos encontrar
diferentes definiciones. Yo me quedo con estas dos:
“ Dirigir es tomar decisiones ”
“ Dirigir es obtener resultados del trabajo de los demás”
Esta última frase habría que complementarla con una coletilla
que dijera: “consiguiendo que los trabajadores se encuentren
satisfechos”.
Hoy, una buena gestión pasa por realizar de forma eficiente el
siguiente proceso:
PLANIFICACIÓN: determinación de los objetivos y planificación

de los recursos necesarios.
ORGANIZACIÓN: coordinación de los recursos y de las personas.
CONTROL: control y seguimiento de las acciones realizadas.
MEJORA: determinación y ejecución de acciones de mejora.
La eficiencia en la Dirección se basa fundamentalmente en

disponer de procesos administrativos que nos permitan poseer la
información necesaria en el momento preciso, para poder así tomar
decisiones acertadas. Resulta evidente que el soporte informático va a
resultar imprescindible.
Antes de desarrollar las características de los procesos
operativos de la empresa, se realizará una breve introducción sobre lo
que es y debe ser la empresa; es importante que el director, gerente
o responsable de división, área, etc., sepa lo que busca la empresa
para poder, posteriormente, tomar las decisiones adecuadas.
Asimismo, se profundizará en el concepto “dirigir”, descubriendo sus
principales facetas.
Por último, se realizará una breve descripción del tipo de
empresas existentes desde el punto de vista jurídico. Esto se hará con
objeto de conocer cuáles son los órganos de gobierno y
responsabilidades que asumen otras partes integrantes de la empresa
con los que la Dirección debe mantener relaciones. De hecho
(Asimismo), algunas formas jurídicas marcarán la cultura de Dirección
al propio gerente.
El presente libro se va a centrar principalmente en presentar
las diferentes funciones que se dan en la empresa, en describir los
procesos administrativos soporte, en conocer su objeto, las entradas y
salidas de información entre áreas de gestión, las interrelaciones de
información, la documentación empleada, así como en los indicadores
de gestión etc.; todo ello para poder realizar una gestión global.
2 ¿QUÉ ES UNA EMPRESA?
Aunque en este capítulo se va a tratar de explicar lo que es una

empresa, hay que señalar que, dejando a un lado los criterios
económicos, una empresa debe ser un lugar donde los individuos que
forman parte de ella se desarrollen como personas. Debe ser una
organización que cree riqueza para la sociedad sin deterioro medio
ambiental, ni explotación de las personas.
Los criterios económicos son fundamentales, pero no los únicos.
Es cierto que si la empresa no gana el dinero suficiente como para
realizar las inversiones necesarias, dejará de ser competitiva por lo
que acabará desapareciendo, y con ella la riqueza y el desarrollo de la
persona. A pesar de la obvia importancia de los aspectos económicos,
no hay que perder de lado la parte humana de la empresa; hoy, la
competitividad pasa por la satisfacción de las personas.
Lo que se entiende por empresa puede ser definido desde
diferentes enfoques. La visión más tradicional es la que hace
referencia a la unión del capital con el trabajo. Esta visión,
actualmente válida, da origen a la ruptura de intereses entre las
partes implicadas (trabajadores y accionistas), lo que origina a largo
plazo ineficiencias en la gestión empresarial. Los enfoques más
actuales buscan encerrar en la definición de empresa, lo que debe
ser, lo que se encierra dentro de la empresa de una forma más
intangible, más operativa que el puro capital o la fuerza del trabajo.
Actualmente podemos entender lo que es la empresa desde
diferentes enfoques:
Capital – trabajo.
Organizativo.
Calidad total.
La empresa como sistema.
Cadena de valor.
2.1 Capital y trabajo
Desde el punto de vista más mercantilista, la empresa es

observada o interpretada como un flujo de transferencia de dinero y
trabajo entre los accionistas y los trabajadores (ver figura 2.1.).
En el enfoque más tradicional, el empresario debe buscar el
máximo beneficio con objeto de remunerar el capital aportado por los
accionistas, ya que estos piden algo a cambio del riesgo asumido. Los
trabajadores aportan su trabajo a cambio de un salario. Desde el
momento en que son los capitalistas los que arriesgan, son ellos
únicamente quienes toman las decisiones estratégicas de la empresa.
Los trabajadores, a cambio de su trabajo físico e intelectual, sólo
reciben el salario. Este hecho genera conflictos de intereses y no
consigue acercar posturas entre ambas partes. Los trabajadores se
sienten poco valorados y solicitan mayores salarios, lo que va
directamente en contra de los intereses de los accionistas, ya que
origina una reducción de los beneficios.
CAPITALISTA
TRABAJADOR
Fig. 2.1.
Considerando lo que debe o no ser la empresa en términos de
capital y trabajo, convendría señalar que las nuevas tendencias en la
gestión empresarial pasan por hacer partícipes de la gestión a los
propios trabajadores. El fundamento principal se encuentra en que en

la medida en que los trabajadores no se involucren en la gestión
empresarial, resulta muy difícil la mejora de la competitividad en un
entorno inestable. Hoy, no puede existir un conflicto de intereses
entre trabajadores y accionistas, ya que sólo debe existir un único
interés: el ser lo más competitivo posible.
La crítica al modelo economista parte de que el capital puede
buscar el máximo beneficio para los accionistas, dejando a un lado la
satisfacción del personal, así como el deterioro medio ambiental.
Actualmente, muchas empresas todavía se mueven únicamente en
base a criterios económicos a la hora de tomar las decisiones. Cada
vez podemos encontrar más empresas en las que los trabajadores
participan en el capital de la empresa, bien a base de reparto de
acciones como incentivo, bien a base de la aportación directa de
capital. Existen modelos organizativos en los que los trabajadores
participan en la gestión estratégica de la empresa; de esta manera, se
tiende hacia órganos de gestión participados por los empresarios y los
trabajadores.
Por último, y por dejar claro el concepto de capital, cabe
señalar que en él se engloba la aportación realizada por los
accionistas de la empresa. Será con el capital y los recursos
financieros ajenos, con lo que se realizarán las inversiones en
inmovilizado y fondo de maniobra necesarios (materia prima, clientes,
caja...).
El concepto “trabajadores” se refiere al colectivo de personas,
llamadas también recursos humanos, que mediante su trabajo físico e
intelectual, y haciendo uso de los equipos, instalaciones, etc.,
generan valor para el mercado. En definitiva, cuando hablamos de
capital y trabajo, también nos estamos refiriendo a la empresa como
un conjunto de recursos financieros y humanos.
RECURSOS FINANCIEROS CAPITAL + RR AJENOS
RECURSOS HUMANOS TRABAJO
2.2 Enfoque organizativo
Como se ha señalado anteriormente, la empresa está

constituida por personas que a cambio de su trabajo reciben un
salario. Para que este trabajo sea efectivo, es imprescindible
coordinar y distribuir de una manera correcta las tareas que
constituyen los procesos administrativos y estratégicos de la empresa.
Fig. 2.2.
Dentro de este enfoque organizativo, la empresa se entiende
como una organización humana que transforma un conjunto de
factores productivos en un conjunto de bienes y servicios. La empresa
es una organización constituida por personas con diferentes
responsabilidades y tareas asignadas, que coordinadas por una
Dirección consigue dirigir todos sus esfuerzos hacia objetivos
comunes.
La organización tendrá un comportamiento que será el de las
personas y los grupos que la componen, una estructura, es decir, unas
relaciones fijas entre los puestos de trabajo y unos procesos.
Las personas, haciendo uso de sus conocimientos, habilidades y
aptitudes, y con diferentes grados de motivación realizarán las tareas
asignadas. Para su realización, dispondrán de medios físicos e
información, así como de un entorno de trabajo adecuado. El trabajo
de los diferentes individuos deberá estar correctamente coordenado
con objeto de alcanzar altos niveles de eficiencia.
Dirigir la empresa no sólo significa administrar el capital, sino

también dirigir a las personas; esta es la principal diferencia entre
administrar y dirigir. La dirección de la organización va a exigir al
directivo habilidades muy diferentes que las propias de la
administración. Dirigir a las personas resultará más sencillo en la
medida en que cada participante conozca sus responsabilidades, su
nivel de autoridad, sus indicadores de logros, el impacto de su trabajo
en los demás, y su intervalo de control (número de personas que se
encuentran bajo su dirección).
MISIÓN Y VISIÓN
PRODUCTO
MERCADO
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
PROCESOS EMPRESARIALES
RECURSOS ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
R.FINANCIEROS
Fig. 2.3: Proceso de diseño de la estructura organizativa
2.3 Enfoque de sistemas
Se entiende como sistema al conjunto de variables

interrelacionadas con objeto de alcanzar un resultado.
Este enfoque ve la empresa como un sistema dinámico
sometido a impactos internos y externos (ambiente interno y
externo), deseados y no deseados, y de alcance macro y micro, ante
los cuales la empresa debe reaccionar de forma preferentemente
proactiva.
La resolución de diferentes tipologías de problemas va a
constituir una dinámica en el día a día de la dirección empresarial.
Para obtener el máximo éxito resulta imprescindible entender la
empresa desde el enfoque de sistemas, desde un enfoque global.
Los agentes externos a la empresa tales como, proveedores,
clientes, y competidores, cambian cada vez que establecen nuevas
estrategias, y cuando toman decisiones como exigir un nuevo requisito
al producto o modificar el plazo de entrega por parte de un
competidor (figura 2.4.). El cambio en el entorno es constante por lo
que se debe disponer de mecanismos para detectarlos y actuar con la
mayor celeridad posible.
Internamente, la empresa se ve sometida a impactos de
capacidad técnica o física (averías, problemas técnicos, falta de
capacidad productiva, etc.) e impactos de carácter humano
(comportamiento, actitud, decisiones de las personas y grupos) que
obligan al directivo a tomar decisiones en escenarios cambiantes. Para
ello, debe dominar el sistema que está manejando y que se encuentra
constituido por personas y equipos. El directivo internamente está
sometido tanto a macro, como a micro impactos. Un micro impacto
podría considerarse una fuga de un técnico del departamento de I+D
de forma imprevista. Un macro impacto podría ser el envejecimiento
de la plantilla a 5 años vista.
La empresa debe saber definir los posibles escenarios futuros,
aprovechar las oportunidades que se presentan mediante las
fortalezas internas y defenderse de las posibles amenazas.
Este nuevo enfoque de sistemas introduce un elemento nuevo

en el concepto de empresa; la empresa está constituida por capital y
personas, pero dentro de un entorno. Un entorno cuya evolución hay
que tratar de conocer con la mayor precisión posible. Esta es una de
las razones de la necesidad cada vez más imperiosa de gestionar el
conocimiento en las organizaciones. Cuanto mayor conocimiento de
proveedores, clientes, competidores, suministradores de tecnología,
hábitos de consumo, procesos productivos, comportamiento de la
organización, etc., la empresa tendrá mayor garantía de definir
posibles escenarios futuros.
Estrategias de
competidores.
Estrategias de Nuevos hábitos,
proveedores. nuevas percepciones,
estrategias de clientes.
Sistema Interno:
Comportamiento de
personas.
Capacidades de
recursos.
Innovación
Legislación, tecnológica.
normativas,
directrices.
Política-económicas,
industriales, laborales, etc..
Fig. 2.4. Escenario en el que se sitúa la empresa

La empresa, como sistema, puede ser modelizada
introduciendo las variables principales que actúan sobre los
parámetros de gestión y conociendo su comportamiento ante los
macro y micro impactos, tanto externos, como internos. De esta
manera la administración de la empresa puede anticiparse a los

acontecimientos y establecer políticas que mejoren los resultados.
A nivel interno, y en la empresa industrial, aparecen multitud
de subsistemas; uno de los principales es aquél que como resultado
pretende alcanzar un equilibrio entre los resultados económicos y el
nivel de servicio. Se produce por conflicto de intereses. El
Departamento comercial desea una amplia gama de productos,
productos personalizados, plazos de entrega cortos y mínimos precios.
Para ello, producción debe fabricar lotes pequeños, disponer de
stocks de materia prima, capacidad excedente de equipos y
almacenes. Esto origina mayores costes directos de producción y de
almacenaje. La Dirección debe optimizar el sistema en base a una
clara definición de la estrategia competitiva, los mercados objetivos,
la adquisición de los medios productivos adecuados y la mejora
continua de los procesos. Los resultados de este subsistema son
variables de entrada en subsistemas que afectan a otras áreas
funcionales de la empresa, como la de finanzas, la de recursos
humanos, las de calidad y la oficina técnica.
- Tamaño de + Tamaño de
lote de lote de -
venta producción
Costes de
producción
Nivel de
Flexibilidad Inversión
servicio
+ Satisfacción + Resultados -
Económicos
cliente
Fig.:2.5 Subsistema de lote-servicio
2.4 Enfoque de Calidad Total
En el actual entorno competitivo, ya no es suficiente hacer las

cosas bien, sino que es necesario ser de los mejores. Esto ha originado
cambiar las formas de gestión de las empresas, y al mismo tiempo la
manera de entender lo que es o, mejor dicho, lo que debe de ser una
empresa.
Los máximos responsables de las empresas son conscientes de
que, aunque es muy importante el enfoque capital - trabajo,
buscando la máxima rentabilidad al capital, la empresa debe ser
dinámica y moverse hacia la excelencia. Para ello hay que gestionar
una serie de agentes clave en la empresa. Ya han sido mencionados
algunos de estos agentes en otros enfoques de empresa: las personas y
los recursos financieros. El enfoque de Calidad Total introduce otros
agentes: los proveedores, el liderazgo, las políticas y las estrategias.
Según el enfoque de la calidad total, la empresa debe ser una
organización con un claro liderazgo que consiga que las personas, a
través de un conjunto de procesos (orientados a la creación de valor)
y mediante la utilización de recursos financieros (físicos), dirigen sus
esfuerzos hacia unos objetivos establecidos de acuerdo a unas

políticas y a una estrategia.
Además, el enfoque de calidad total establece los resultados
que hay que medir y mejorar en la empresa para que ésta vaya siendo
progresivamente mejor. Aparecen resultados no financieros, tales
como la satisfacción del cliente, del personal y del entorno.
La excelencia empresarial se alcanza en la medida en que se
satisfaga a los clientes, a los trabajadores, a la sociedad y a los
accionistas.
El modelo de Calidad Total posee una clara orientación hacia el
cliente. Este hecho no hay que perderlo de vista en ningún momento.
Todos los procesos de la empresa deben ser enfocados bajo
este principio de aportación de valor para el cliente, entendiendo
como cliente al externo (al que nos compra) y al interno (el que en el
proceso recibe el resultado de una tarea o tareas realizadas por otros
compañeros).
A
A ggeennte
tess fa
faccilita
ilitaddoore
ress R
R eessuulta
ltaddooss
RESU LTA D O S EN
P PEERRS SOONNAAS S RESU LTA D O S EN
LA S PERSO N A S
LA S PERSO N A S
P POOLLITITICICAAYY P PRROOCCEES SOOS S RREES SUULLTTAADDOOS SEENN
LLID EES STTRRAATTEEGGIA LLOOS SCCLLIEIENNTTEES S RREES SUULLTTAADDOOS S
IDEERRAAZZGGOO IA CCLLAAVVEE
A L IA N Z A S RESU LTA D O S EN
A L IA N Z A S RESU LTA D O S EN
Y RECU RSO S L A S O C IE D A D
Y RECU RSO S L A S O C IE D A D
In n o v a c ió n y a p re n d iz a je
Fig.: 2.6.Modelo EFQM.
El nuevo enfoque de calidad total (modelo del año 2000)

establece unos nuevos agentes que hay que gestionar en la empresa y
que en un principio se encontraban olvidados. Por un lado, la

innovación, y por otro, el conocimiento a base del aprendizaje
continuo. Se entiende que para cerrar el bucle de mejora de la
calidad total en la empresa se debe innovar continuamente. Las
acciones de innovación deberán tratar de mejorar los resultados que
se obtienen sobre los indicadores de gestión establecidos. Por último,
en el apartado de recursos, el modelo entiende que deben existir
alianzas de colaboración con los proveedores.
Quizá la aportación principal de este modelo para el directivo
sea la apertura que se hace hacia una gestión abierta hacia el exterior
de la empresa, considerando como agentes externos, los clientes, los
proveedores y la sociedad. Sitúa la empresa dentro de una cadena de
incremento de valor para el cliente comenzando desde los
proveedores. Estimula las alianzas con los agentes implicados,
trabajadores, proveedores, administración y clientes.
2.5 Enfoque de procesos de valor añadido
Un enfoque más operativo y orientado hacia el cliente es el

enfoque de procesos.
La empresa puede se entendida como un conjunto de procesos
primarios y otros de apoyo que transforman entradas en salidas con
valor para sus clientes.
Los procesos primarios son aquellos tales como: logística
interna, operaciones o producción, logística externa, marketing,
venta y servicio post-venta.
Los procesos de apoyo son: la gestión del personal y del
conocimiento, el desarrollo tecnológico, la gestión de recursos
financieros, materiales y la infraestructura de la empresa.
Para que los procesos resulten eficientes deben serlo tanto a
nivel interno como externo, es decir, deben realizarse al mínimo
coste añadiendo el máximo valor para el cliente.
Otra clasificación de los procesos es la que considera los

procesos fundamentales, estratégicos y de soporte. Si recordamos lo
señalado en la introducción, gestionar implica planificar, organizar,
controlar y mejorar. Si la Dirección es capaz de determinar su mapa
de procesos, define los que son clave, establece indicadores sobre
cada uno de ellos y objetivos a alcanzar, y finalmente los mejora,
habrá realizado una gran labor de gestión. Se entiende como mapa de
procesos al conjunto de procesos existentes en la empresa. Por
ejemplo: una empresa de servicios portuarios tenía definidos como
procesos fundamentales, la captación de clientes, la facturación, el
envío de mercancías y las salidas de almacén. Como estratégicos, el
desarrollo del plan estratégico, la gestión del sistema de calidad y la
gestión de recursos humanos. Señalar que para gestionar
correctamente una empresa por procesos resulta imprescindible
definir claramente los siguientes aspectos:
• Diagrama del flujo del proceso:
Definición de las actividades y tareas fundamentales
correspondientes al proceso con su secuencia de ejecución. Identificar
claramente el límite inicial y final de proceso, así como los puntos de
interrelacción con otros procesos.
• Descripción de los recursos necesarios para ejecutar
cada tarea: información, infraestructuras y
competencias profesionales.
• Identificar a los clientes del proceso.
• Identificar los requisitos que debe cumplir el resultado
del proceso.
• Identificar los indicadores de medición de los resultados.
• Establecer objetivos sobre cada indicador.
• Establecer un responsable para el proceso.
La búsqueda de valor por parte de la Dirección debe ser una
constante. Es preciso indicar, que la gestión basada en los costes, es
decir, en la reducción de los costes para mejorar los resultados
financieros, tiene un límite inferior que es cero. En cambio, la gestión
del valor, orientada a incrementar el valor que los clientes perciben

del binomio producto-servicio, no tiene límite. En consecuencia, la
empresa debe avanzar en dos direcciones convergentes: la del valor y
la del coste.
Tiempo
2.6 Tipos de empresas
A la hora de enfrentarnos a la Dirección de una empresa, y

dejando a un lado aspectos relacionados con el tipo de producto–
mercado y los aspectos económico-financieros, debemos saber que no

todas son del mismo tipo o de características iguales. Estas
diferencias, aunque en algunos casos pueden no resultar significativas,
en otros son muy importantes. No es lo mismo dirigir una empresa
familiar pequeña que una cooperativa, ni dirigir una empresa pública
que privada, etc.; aunque las técnicas de Dirección sean las mismas,
la cultura, la propiedad, etc. harán que se prioricen diferentes
aspectos, que la toma de decisiones sea más o menos lenta y
compleja, que los órganos de Dirección sean diferentes, etc.
Por otro lado, a la hora de constituir una nueva empresa las
diferentes formas jurídicas nos ofrecen diversas alternativas. A
continuación se describen las particularidades de las formas jurídicas
que mayor relevancia pueden tener a la hora de dirigir una empresa y
a la hora de responder ante terceros.
2.6.1 Sociedades anónimas
Las características principales del tipo más habitual de forma

jurídica son las siguientes:
Número de socios: 3
Capital mínimo 60.000 ∈ (10 Mptas). Desembolso mínimo 25%,
pudiéndose realizar aportaciones en dinero o bienes.
Gobierno: Junta general de accionistas, Consejo de Dirección,
Censores de cuentas.
Puede cotizar en bolsa.
Señalar que este tipo de forma jurídica permite una gran

diversificación de riesgo por parte de los inversores. La
responsabilidad ante terceros en el caso de no poder hacer frente al
pasivo se encuentra limitada al capital desembolsado. Generalmente
los gestores de la entidad no son los capitalistas sino directivos ajenos
a la propiedad.
En este tipo de sociedades, la Dirección debe presentar cuentas
ante los accionistas una vez al año en la asamblea ordinaria. En ella se
analizará la gestión realizada y se aprobarán o no las cuentas. El

máximo responsable de la entidad será el presidente.
2.6.2 Sociedad Cooperativa
Son empresas de propiedad colectiva formadas por un conjunto

de personas que se asocian para realizar una actividad económica y
que la propiedad pertenece a los beneficiarios de la actividad. Se
pueden organizar cooperativas de diferentes tipos: de producción, de
ventas, de compras, de consumo, de vivienda, de educación, etc.
Como características principales se pueden determinar:
Número mínimo de socios: 2.
Capital variable en función de estatutos.
No existe responsabilidad personal.
No puede cotizar en bolsa.
El salario se considera un anticipo del reparto de beneficios.
Los órganos de gestión principales son el Consejo rector

(constituido por los representantes de los trabajadores para realizar
un seguimiento de la gestión del Consejo de Dirección), el Consejo de
Dirección y el Consejo social.
En las cooperativas de producción, como las principales
empresas que pertenecen a Mondragón Corporación Cooperativa
(MCC), la justicia retributiva y la democracia son valores
fundamentales para su buen funcionamiento.
El hecho de que los propios trabajadores posean gran poder de
decisión sobre el futuro de la empresa, hace que, en muchas
ocasiones, la toma de decisiones se realice de forma más lenta. Por
otro lado, los aspectos sociales poseen gran relevancia a la hora de
decidir.
Se puede dar una forma jurídica mixta entre la cooperativa y la
sociedad anónima: la sociedad anónima laboral. Ésta se caracteriza
por el hecho de que el 51% del capital está en manos de los

trabajadores y por que el 75% de los mismos deben ser socios.
Este tipo de forma suele surgir de reconversiones de empresas
en crisis, en la que los trabajadores aportan la capitalización del
desempleo.
Señalar que hoy, (en día) en las empresas cooperativas no todos
los trabajadores son socios de la misma. Por último, se han creado
empresas mixtas entre capital cooperativo y no cooperativo.
En relación a los pros y los contra a la hora de dirigir una
empresa cooperativa respecto a otro tipo de forma jurídica, las más
significativas son las siguientes:
En momentos de dificultades económicas debido a la caída de
un mercado o recesión económica general, la cooperativa posee una
mayor flexibilidad en los costes laborales. A principio de los años 90,
algunas cooperativas industriales de Guipúzcoa, redujeron los salarios
a un 75 %.
En momentos de dificultades los trabajadores entienden mejor
la situación al haber estado informados continuamente. En
consecuencia es más fácil hacer entender a los trabajadores la
necesidad de tomar medidas estrictas.
El compromiso de los trabajadores con la empresa hace que
resulte algo más fácil el adquirir compromisos difíciles de alcanzar.
El hecho de que los trabajadores tengan derecho a conocer con
todo detalle cual es la marcha y los proyectos de futuro de la empresa
hace que sea más complicado convencer al colectivo.
El hecho de que los trabajadores sean los propietarios hace que
cuestionen cualquier tipo de decisión y obliga al gestor a tener que
justificar con rigor todos los planes y decisiones.
Señalar que estas características no son exclusivas de la
totalidad de las cooperativas, pero sí de una gran mayoría.
2.6.3 Sociedad Limitada
Las características de las sociedades limitadas son las

siguientes:
El número mínimo de socios es de 2 (ó 1 en el caso de sociedad impersonal

de responsabilidad limitada)
El capital desembolsado mínimo es de 3.000 ∈ (500.000 ptas) dividido en
participaciones, debiendo quedar desembolsado en su totalidad en el
momento de la constitución.
El órgano de gobierno es la junta de socios o consejo de administración.
La responsabilidad ante terceros queda limitada al capital aportado.
Son empresas que no pueden cotizar en bolsa.
Su principal ventaja es la menor necesidad de aporte de capital.
2.6.4 Empresario individual
En el caso de que la empresa no quede constituida en sociedad,

sino a nivel particular, la forma jurídica que puede tomar es la
correspondiente a la del empresario individual. Las características
generales de esta modalidad son las siguientes:
No existe límite para la aportación de capital.
No existe separación con el patrimonio personal.
La junta de gobierno está constituida por el titular aunque puede nombrar
gerente o apoderados a otras personas.
En el caso de bienes gananciales la responsabilidad se extendería al
cónyuge.
2.6.5 Administradores: derechos y obligaciones
En las diferentes modalidades de empresa que se han

presentado ha aparecido la figura del administrador dentro de la junta
de gobierno de la empresa. Al hablar de los agentes que participan en
la empresa se había señalado por un lado, a los trabajadores y por
otro, a los accionistas. Los administradores son los representantes de

los accionistas y defienden sus intereses, velan por la buena marcha
de la empresa y el buen fin de los capitales invertidos.
Existen diferentes sistemas de administración contemplados en
la ley de sociedades anónimas, desde el administrador único, pasando
por varios administradores. Los consejos de administración estarán
constituidos como mínimo por 3 personas: el presidente, el secretario
y el vocal.
Las funciones más comunes reguladas en los estatutos son los
siguientes:
Representar a la sociedad ante terceros.
Poder de decisión para cambio de domicilio social, realizar las actas.
Establecer plazos para pago de dividendos, determinar la cantidad,
determinar ampliaciones de capital, determinar desembolsos de
capital...
Convocar la junta de accionistas, realizar las actas anuales, firmar la
memoria.
Proponer cambio de estatutos.
Cumplir con las normas legales en todo tipo de materia.
Aprobar los estatutos.
Proponer fusiones y adquisiciones…
3 ¿QUÉ ES DIRIGIR?
3.1 Dirección y Administración
Cuando hablamos de Dirección de empresas nos estamos

refiriendo a dirigir cualquier tipo de organización con o sin ánimo de
lucro, que ofrece al mercado un producto o servicio que
potencialmente necesita. Al decir cualquier tipo, nos podemos estar
refiriendo a una empresa industrial, un kiosco de prensa, un equipo de
fútbol, una ONG, un hospital, un taller de mecanizado, etc. Todas
ellas hay que gestionarlas, hay que dirigirlas de forma que perduren
en el tiempo.
Dirigir significa orientar, empujar, estimular, incentivar a la
organización a alcanzar unos objetivos previamente establecidos. El
hito principal consistirá en obtener los resultados previstos a través de
los demás y que todos avancen en la misma dirección.
La lucha va a ser continua, no olvidemos que nos enfrentamos a
un colectivo de personas con diferentes intereses, necesidades,
niveles culturales, formaciones, motivaciones… y por otro lado, con
un entorno cambiante que nos obligará a tener que cambiar de
Dirección con más frecuencia que la prevista.
En muchas ocasiones los términos Dirección y Administración
son confundidos. Es importante señalar la diferencia existente ya que
cada uno de ellos recoge una dimensión diferente de la Gestión
Empresarial. La Dirección resulta mucho más complicada que la
Administración. La Administración se centra sobre todo en la
distribución de recursos financieros y el control de los resultados
económicos de las operaciones. Es sinónimo de continuismo e informa
al dirigente para tomar decisiones. De hecho, las habilidades
necesarias para administrar una empresa o unidad de negocio no son
las mismas que para dirigirla. La Administración se encuentra más
sujeta a las habilidades técnicas y globalizadoras internas, mientras
que en la Dirección son las habilidades humanas y globalizadoras las
más importantes. Para dirigir bien hay que ser un buen administrador
o tener un buen administrador, pero no es necesario ser un buen

director para ser un buen administrador.
Se podría decir que la Dirección se encuentra más relacionada
con la parte artística de la persona, de hecho se dice que la Dirección
es un arte. Por otro lado, la Administración estaría ligada más con la
parte científica de la persona, es decir, los conocimientos.
Volviendo a la cuestión sobre lo que significa dirigir, y
entremezclando las tareas administrativas y de Dirección, se puede
señalar que las tres áreas fundamentales de la Dirección y
Administración de empresas para el gerente moderno son:
1.- La Administración del trabajo y de las organizaciones.
2.- La Dirección del personal.
3.- La gestión de la producción y de las operaciones.
Sin importar a qué se dedica una organización, sus gerentes se
enfrentan a estas tres tareas y, por lo tanto, dirigir va más allá de
resolver problemas de comportamiento, técnicos o de manejar el
trabajo individual. El trabajo de Dirección incluye todo lo anterior,
por lo que para convertirse en un buen director se debe tener el
conocimiento y las habilidades adecuadas para cada una de las tres
tareas mencionadas.
3.2 La Administración del trabajo y de las organizaciones
En toda clase de organización grande o pequeña, pública o

privada se debe administrar el trabajo y la organización con objeto de
alcanzar los máximos niveles de productividad y calidad en los
procesos.
Administrar el trabajo significa distribuir las tareas entre las
personas en función de sus capacidades, planificar las tareas,
programar acciones, elaborar manuales de procedimientos, asignar
autoridad, etc.
Para ello el director deberá planificar a corto y largo plazo,

organizar los recursos materiales y personas y controlar el resultado
de las acciones programadas.
La administración de las organizaciones implica diseñar la
estructura organizativa de la empresa, los niveles jerárquicos, el nivel
de centralización, los intervalos de control y la autoridad.
3.2.1 Evolución de la organización
En nuestros tiempos, con situaciones inestables, llenas de

incertidumbre, de cambios tecnológicos y cambios estratégicos, la
Administración del trabajo y de las organizaciones ha dejado a un lado
los enfoques clásicos que la caracterizaban:
Especialización del trabajo: el trabajo debe dividirse y
subdividirse en el mayor grado posible, de acuerdo con la eficacia
económica.
Unidad de Dirección: los trabajos deben reunirse según su
función o proceso; esto es, los trabajos similares deben agruparse.
Centralización de la autoridad: la responsabilidad del uso de la
autoridad dependen exclusivamente del nivel ejecutivo o de la alta
gerencia.
Autoridad y responsabilidad: el empleado debe tener la
autoridad que corresponda en proporción a la responsabilidad del
trabajo.
Unidad de mando: cada empleado debe informar únicamente a
un superior.
Hoy, se ha pasado a un enfoque neoclásico
La organización neoclásica es flexible y adaptable a las
exigencias cambiantes del entorno debido a que su diseño fomenta la
utilización del potencial humano. Los directores adoptan prácticas
que incluyen todos los aspectos de la motivación humana a través del
diseño de las tareas. Esto hace que el diseño de la organización desde
el enfoque neoclásico busque poca complejidad, formalidad y
centralización. Estas características describen las estructuras de la

organización en las que los trabajos son relativamente poco
especializados, los departamentos contienen una mezcla heterogénea
de trabajos, las áreas de control son amplias y la autoridad está
descentralizada.
La organización de acuerdo al enfoque clásico exige la
necesidad de coordinar multitud de tareas especializadas, sin ningún
tipo de orientación. El resultado es una organización compleja,
mecánica (basada en actuaciones sistematizadas), burocrática, con
exceso de control y lenta. En definitiva: una organización poco
orientada hacia el cliente.
Concluyendo: la evolución de las organizaciones desde el
enfoque clásico al neoclásico pasa por las siguientes etapas de causa -
efecto:
Especialización en busca de la eficiencia económica: división
del trabajo en tareas especializadas realizadas con altos índices de
productividad debido a su repetitividad.
Actividades innecesarias se hacen imprescindibles: las tareas
especializadas, aunque no lo sean, se hacen imprescindibles por el
hecho de que existan personas realizándolas desde tiempo atrás.
Construcción de estructuras rígidas, poco orientadas a los
rápidos cambios. La falta de polivalencia debido a la especialización
hace que la empresa se convierta en una estructura rígida.
Gran necesidad de coordinación lateral, de organizaciones
flexibles. Los cambios tecnológicos, la competitividad, la necesidad
de reducción de costes, la agilidad como factor diferenciador, etc.
hace que sean necesarias organizaciones flexibles.
Reducción de personal, aumento del intervalo de control. Se
debe dirigir por delegación, estableciendo objetivos claros y con
amplio sentido de la responsabilidad y capacidad de resolución de
problemas. Esto hace que el número de mandos intermedios
disminuyan y el de personas dependientes de cada mando sea mayor.
Menor número de mandos intermedios. Mayor participación.
Estructuras aplanadas, horizontales. Se concluye con una

estructura organizativa plana, con interrelaciones laterales y mayores
niveles de enriquecimiento de trabajo.
3.2.2 Diseño de la estructura organizativa:
Una de las tareas fundamentales de la Dirección es diseñar la

estructura organizativa que mejor se adapte a la situación e
idiosincrasia de la empresa, departamento o unidad de negocio. Es
importante señalar que el punto de partida en la definición de la
organización es la planificación estratégica de la empresa.
Dependiendo de los objetivos de producto - mercado, estrategia de
producción y servicio, etc., la relación de tareas a asignar variará. Los
parámetros que se deben definir para configurar la organización son
los siguientes:
1.-División del trabajo en actividades y éstas en tareas:

De esta manera se definen los puestos de trabajo. Por ejemplo:
técnico comercial, peón de obra, técnico administrativo, etc.
Relato: en una empresa dedicada a la comercialización de
herramientas de corte para máquinas de transformado de madera
existirán una serie de tareas relacionadas con la actividad de vender.
Para vender, previamente habrá que conocer el mercado y el
producto, determinar la forma de presentar los productos, programar
las visitas a realizar y conocer algo de estas empresas, preparar la
documentación a entregar, las tarifas de precios, etc. Posteriormente
a la visita se deberán recoger en un informe los por menores de la
misma, nuevas necesidades, cantidad pedida, próxima visita, etc.
Todas estas tareas fueron asignadas a cada técnico-comercial
contratado y asignado a diferentes áreas geográficas.
El paso inicial para dividir el trabajo es, evidentemente, definir
las tareas que se van a realizar. En función de la situación de la
empresa, de sus políticas, y sobre todo de la detección de las tareas
críticas, la Dirección decidirá realizar tareas internamente o
subcontratarlas. En la actualidad, y tras la última crisis del principios
de los 90, las empresas han aumentado considerablemente el nivel de
subcontratación de tareas. Por ejemplo, una empresa de

transformado de plástico que inició su andadura en 1994, a la hora de
decidir su organización determinó disponer únicamente de personal de
fabricación en su empresa, junto con un técnico comercial. Las tareas
de diseño, administración (facturación, nóminas, contabilidad), de
limpieza, de mantenimiento, de pintura etc., fueron subcontratadas.
2.-Agrupación de puestos de trabajo similares o diferentes:
Se trata de agrupar físicamente los medios productivos y las
personas necesarias para realizar tareas similares o diferentes. De
esta forma se crean los departamentos, las secciones, etc.
Relato: En el caso de una empresa de mecanizado y montaje de
piezas de calderería los trabajadores se agruparán por la
especialización de los trabajos que realizan. Así tendremos torneros,
soldadores y ajustadores. En esa misma empresa podremos encontrar
otras agrupaciones tales como inspectores de calidad, personal
administrativo y de almacén.
3.-Determinar el intervalo de control y tamaño de los
grupos:
Se refiere al número de personas que configuran un grupo y que
serán dependientes de una persona.
Relato: el encargado de la sección de rebarbado de fundición
tiene bajo su dependencia a un grupo de rebarbadores, granalladores
y peones de limpieza. En otro caso, el responsable de calidad de una
gran empresa de automoción tiene bajo su dependencia personal de
calidad especializado en chapa, pintura, interiores, compras de
plástico, etc. En el primer caso, donde el nivel de control y
planificación es muy alto, el intervalo de control es de 20 personas.
En el segundo caso, son más de 100 personas las que constituyen el
intervalo.
4. Determinar la distribución de la autoridad:

Una vez definido el puesto de trabajo, la persona debe saber:
• De quién depende.
• Quiénes dependen de él.

Relato: Desde 1990 hasta 1995, el jefe de la sección de
máquinas de inyección de una gran empresa dependía directamente
del Gerente y tenía autoridad sobre los operarios de la sección. A
partir de 1995 pasó a depender del Director Industrial, manteniendo
la autoridad. El principal problema con el que se enfrentaba el
Gerente en el primer periodo era el de un gran intervalo de control,
lo cual le obligaba a estar reunido continuamente.
Es importante tener en cuenta una serie de principios básicos a
la hora de realizar la distribución de funciones:
a) Nunca se debe dar la duplicidad de responsabilidades.
b) Hay que procurar acortar las líneas de comunicación, tanto
ascendentes, como descendentes.
c) Evitar duplicar funciones.
d) Realizar una distribución de funciones independientemente
de las personas de las que se disponga.
e) Cada grupo debe comprender un campo de actividad
homogéneo y separado.
f) Tratar de alcanzar un equilibrio entre profundidad (grado de
influencia que tiene una persona para decidir la forma en la que
realizará su trabajo) y alcance (número de tareas diferentes).
Las particularidades de la organización por procesos se verán
con detalle en el capítulo correspondiente. Únicamente cabe señalar
la necesidad de que exista un proceso con su límite inicial y final, un
responsable único de proceso, y un claro compromiso por la Dirección
de dar prioridad a los procesos frente a las funciones.
Una vez definida la organización, ésta deberá ser difundida
tanto interna, como externamente. Para ello el soporte documental
más utilizado es: el organigrama funcional, geográfico o por
productos.
Las hojas de funciones en las que se debe recoger:

9 Funciones y responsabilidades.
9 Dependencia funcional.
9 Dependencia en el proceso.
9 Comités en los que participa.
9 Equipo de trabajo al que pertenece.
9 Procesos clave en los que participa.
9 Derechos.
El perfil de puestos en el que se recoge:
9 Formación básica necesaria y especializada.
9 Capacidades técnicas y humanas.
9 Idiomas.
9 Edad, sexo…
Con relación a los dos enfoques organizativos principales y a los
4 parámetros a definir, podemos establecer el siguiente cuadro:
TIPO DE ORGANIZACIÓN CLÁSICA NEOCLÁSICA
División del trabajo Alta Baja
Departamentalización Homogénea Heterogénea
Intervalo de control Corto Largo
Autoridad Centralizada Descentralizada
Por último, señalar la existencia de diversos parámetros para

clasificar las estructuras organizativas. Una de ellas es la que hace
referencia al nivel de formalización de los procesos, es decir, cuan
formal es el sistema interno en cuanto a normativas, instrucciones
etc., la complejidad, que hace referencia a la cantidad de niveles
jerárquicos existentes y las interrelaciones entre ellos, y por último la
centralización, que recoge el nivel de centralización de las tomas de
decisiones, planificación y control de actuaciones.
3.3 La Dirección del personal
El dicho popular de que la Dirección es “lograr que se haga el

trabajo mediante otras personas” o, como se señaló en la
introducción, “obtener resultados del trabajo de los demás“, si bien
constituyen afirmaciones excesivamente simplistas, reflejan la
importancia de la tarea que tiene la Dirección en dirigir personas. Los
directores deben aprender a dirigir personas, a motivar, estimular,
comunicar y entender las relaciones interpersonales y el
comportamiento de grupos de personas.
Las organizaciones en nuestra sociedad son algo más que unos
instrumentos que proporcionan bienes y servicios, ya que además
crean el ambiente en el que la mayoría de nosotros pasamos nuestras
vidas. De esta forma, las organizaciones influyen profundamente en
nuestro comportamiento y apenas comenzamos a darnos cuenta de
algunos de los efectos psicológicos de este tipo de relación.
Existen multitud de publicaciones que hablan sobre la gestión
de las personas en las organizaciones por lo que este punto no se va a
desarrollar en este libro. Señalar como aspecto fundamental, que
cada una de las personas de la organización, con responsabilidad y un
intervalo de control, debe gestionar las personas de sus equipos. Debe
tratar de disponer de un equipo en el que cada individuo desarrolle
sus capacidades, que vayan aumentando su empleabilidad de forma
que descubra una nueva dimensión de la satisfacción en la empresa;
la satisfacción intrínseca por el aumento de conocimientos y
habilidades. Debe conseguir un equipo comprometido que gestione sus
recursos y que esté completamente orientado hacia la mejora
continua. El papel del directivo debe ser el de entrenador, estando al
servicio de sus colaboradores para recoger cada vez mejores
resultados.
3.4 La gestión de la producción y de las operaciones
Toda organización tiene su misión; puede fabricar tornillos,

asfalto, envases, curar enfermos, educar, cuidar a ancianos,
entretener… El proceso que se utiliza para producir los resultados de
la organización también debe ser dirigido. La función de producir en
una organización industrial se ocupa específicamente de la actividad
de generar bienes. A partir de unos materiales y equipos, un sistema
de personas y un sistema de información, se producen productos. Para
generar estos bienes también se ejecutan una serie de actividades de
servicios que podríamos denominar operaciones. Estas operaciones
también deben ser planificadas, organizadas y controladas.
Tradicionalmente, las actividades productivas se han

relacionado con la empresa industrial y las operaciones con las de
servicios. Así, por ejemplo, un banco ejecuta una serie de operaciones
desde que llega un cliente solicitando una apertura de cuenta hasta
que el cliente posee la cuenta. En la actualidad está claro que en una
empresa industrial se dan multitud de operaciones no productivas,
tales como: la gestión de nóminas, la gestión administrativa de pagos
y cobros, la selección de personal, la planificación y control de la
producción, el desarrollo de un producto, el cambio de útiles de una
máquina, etc.
Es significativo señalar cómo el mayor margen de mejora de
productividades y calidades en los procesos productivos se encuentran
en la mejora de las operaciones, de lo cual en muchas ocasiones no
somos conscientes y mantenemos una constante pelea por mejorar
productividades internas de máquina y exigimos mejoras a los
trabajadores.
En consecuencia, cualquier director deberá enfocar su tarea a
dirigir operaciones, es decir a planificarlas, controlarlas y mejorarlas.
De esta manera se conseguirá alcanzar los objetivos de los procesos
con menos recursos.
El aspecto relacionado con la mejora de las operaciones será

tratado en el libro “Administración y Dirección de Empresas:
planificación, control y mejora”, donde se encuentran los capítulos
dedicados a la mejora continua y a la reingeniería de procesos. Ambas
serán herramientas imprescindibles para una buena gestión.
Por otro lado, en los libros Organización de la Producción I y II
del Profesor Javier Santos (Escuela Superior de Ingenieros.
Universidad de Navarra) se pueden encontrar multitud de
herramientas y procesos que permiten mejorar la gestión de las
operaciones tanto productivas, como de servicios, desde el punto de
vista de mejora del rendimiento de los recursos productivos,
materiales, espacio y máquinas.
Los estudios más típicos realizados en el área de
producción y operaciones son los siguientes: distribución en planta,
equilibrado de línea, estudio de capacidades de producción y de
almacenes, cambio rápido, control de calidad en tiempo real, plan de
mantenimiento preventivo y predictivo, planificación de la
producción, sistema de información para producción, orden y
limpieza, estudio de limitaciones, tecnología de grupos, estudio de
procesos, métodos y tiempos...
En relación con el diseño de la estructura organizativa en
el ámbito de la producción, las nuevas tendencias establecen las
unidades de gestión con gran autonomía (mini-fábricas) como las más
eficaces para obtener altos grado de eficiencia. Alcanzar este nivel
organizativo exige unos cambios importantes de nivel cultural y de
responsabilidades adquiridas por parte de los trabajadores y los
mandos intermedios.
4 LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y LOS PROCESOS
La gestión por áreas funcionales:

En este capítulo se van a describir las funciones que se
desempeñan en cada una de las áreas funcionales de la empresa,
centrándonos principalmente en la empresa industrial.
El esquema que se va a utilizar para cada área funcional es el
siguiente:
9 Área.
9 Función u objetivo.
9 Interrelaciones departamentales.
9 Conflictos interdepartamentales.
9 Indicadores de gestión.
La empresa como organización de personas y recursos transforma unos

inputs en bienes y servicios para satisfacer las necesidades del
mercado. Para realizar de una forma eficiente esta transformación, la
empresa tradicionalmente ha sido dividida en áreas funcionales
agrupadas alrededor de las actividades primarias y coordinadas por un
responsable general.
Acción comercial de Acción comercial de

venta marketing
Desarrollo de
producto Necesidad de mercado
Desarrollo de proceso
Fabricación Logística de Compras Otros pagos

Aprovisionamiento y cobros
Pagos
Distribución y almacén
Facturación Cobros
Contabilidad y
Tesorería
Recursos Humanos- Calidad- Seguridad y Salud Ambiental- Medio ambiente- Mantenimiento
Servicios de apoyo
Fig.: 4.1.
Las funciones principales que existen en las organizaciones

industriales son: marketing, compras, ventas, producción, oficina
técnica, mantenimiento, contabilidad y finanzas, calidad, seguridad
personal, administración general y logística.
La gestión por procesos y proyectos:

Las actividades primarias son aquellas que pertenecen al

proceso primario de la empresa, es decir, aquellas que son necesarias
para, a partir de la detección de una necesidad, desarrollar un
producto, fabricarlo, almacenarlo, venderlo y cobrarlo. Este proceso
deberá de ser ejecutado lo más eficientemente posible por unas
personas, con unas competencias, mediante la utilización de equipos
e instalaciones y una coordinación desde Dirección. El criterio de
eficiencia en cada bucle de transformación del proceso será
diferente, pero siempre sin perder de vista el hacer aquello que desea
nuestro cliente.
En la figura 4.1. aparecen las diferentes actividades
correspondientes al proceso primario, las actividades de apoyo, los
servicios y los flujos de caja principales.
En cuanto a los procesos, lo razonable es determinar para cada
empresa los más importantes. En general, y para una empresa
industrial se podrían identificar como procesos más habituales, que
habrá que gestionar, los siguientes:
9 Desarrollo del producto
9 Desarrollo del proceso productivo de operaciones
9 Desarrollo de la oferta
9 Proceso de compras
9 Proceso de elaboración y entrega del pedido
9 Proceso de planificación de la producción
9 Proceso de servicio post-venta
9 Proceso de atención al cliente
9 Proceso de control de costes
La gestión por procesos se basará en las directrices señaladas
en el capítulo 2.5.
Cuando las actividades de la empresa se estructuran por áreas
funcionales, con frecuencia, los proyectos se tratan como algo que
interfiere en el trabajo cotidiano de los departamentos se considera
el proyecto como una anomalía. A pesar de ello, muchas de las tareas

que realizan los directivos en estas situaciones acaban siendo
proyectos formales.
Veamos algunos ejemplos:
9 Desarrollo de nuevos productos
9 Mejoras de procesos
9 Cambios en la estructura organizativa
9 Estudios de mercado
9 Implantación de un nuevo sistema de control, producción
9 Apertura de nuevas oficinas
La gestión de proyectos se está consolidando como una

alternativa de forma de trabajar en la era del capital intelectual. Con
este sistema se generan grupos de trabajo que persiguen un objetivo
específico que disponen de unos recursos, planes, presupuestos..., y
que se desintegran y reorganizan de manera diferente para afrontar
nuevos retos y proyectos.
Se trata de un modelo organizado que permite realizar un
seguimiento y control de resultado económico y no económico
sencillo.
Existen empresas en las que se abordan de forma continua
diferentes proyectos. La organización que se establece alrededor de
esos proyectos es similar a la descrita para los procesos. Se puede
decir, que los procesos permanecen en la empresa y los proyectos se
inician y concluyen, por lo que se diseñarán estructuras flexibles ad-
hoc al proyecto.
4.1 COMPRAS
4.1.1 Objetivos
Tanto en las empresas industriales como en las de servicios,

existe la necesidad de adquirir materias primas, componentes
equipos, máquinas o instalaciones. Asimismo, cada vez más, se
requieren servicios de empresas de subcontratación, servicios de
consultoría y asesoramiento.
La importancia de las compras en cada empresa no es la
misma; en algunas, el peso de los costes de los materiales comprados
dentro de la estructura de costes del producto final tiene gran
importancia, en otras, por el contrario, se busca la fiabilidad de los
componentes comprados y que se integran en el producto final.
Una empresa de fabricación de piezas de plástico por inyección
sería el ejemplo del primer caso. La materia prima puede llegar a
alcanzar el 45 % del coste total del producto final. Se trata de un
proceso completamente automatizado, donde el coste de la mano de
obra directa es muy bajo. En relación con la fiabilidad, la fabricación
de mandrinadoras nos podría servir de ejemplo. Se trata de un
producto de gran valor añadido, donde los husillos tienen un papel
relevante en la precisión del mecanizado. La compra de estos
componentes exige unas especificaciones dimensionales muy
rigurosas.
En otras muchas empresas, además del coste y de la fiabilidad,
lo que resulta crítico es el hecho de disponer de los materiales o
equipos en el momento en el que son necesarios, sin necesidad de
almacenarlos durante cierto tiempo, ni sufriendo las consecuencias de
una entrega retrasada o de estar parados sin producir por no disponer
de ellos. Éste sería el caso del sector automoción y electrodoméstico,
en donde los procesos productivos son en línea y los sistemas de
producción basados en JIT (Just in time) tratan de funcionar con la
mayor precisión.
Por último, también nos podemos encontrar con empresas con

productos muy sensibles en cuanto a su funcionalidad, a la fiabilidad
de una pieza determinada comprada y otras en las que la
competitividad se basa fundamentalmente en la innovación de las
materias primas o equipos que se compran. Pongamos por ejemplo los
productos con chips incorporados. Cada vez más, establecidas las
especificaciones de calidad, de nivel de servicio y de precio, es la
capacidad innovadora lo que diferencia a los proveedores. El grado de
innovación que ofrecen va a repercutir en la competitividad de los
productos posteriormente elaborados por las empresas compradoras.
Como se ve en todos estos casos, el grado de importancia a
cada tipo de especificación genérica del comprador a sus proveedores
resulta diferente. Así nos encontramos con clientes que lo que valoran
principalmente es el precio, otros la fiabilidad, otros el servicio y por
último, aquellos que exigen capacidad innovadora constante a sus
proveedores.
Como consecuencia de todas estas posibilidades, lo que
encierra la gestión de compras es lo siguiente:
“Gestionar la compra de los materiales, materia auxiliar,
componentes, equipos, instalaciones, subcontratación y servicios
diversos con objeto de disponer de lo solicitado en el momento
necesario, al mínimo precio, cumpliendo con todas las
especificaciones establecidas por los demandantes internos”.
Asimismo, contar con proveedores que aporten continuo valor a la
empresa.
El responsable de compras deberá buscar proveedores que:
9 Cumplan en plazos.
9 Mejoren precios.
9 Mantengan precios estables ante presiones alcistas.
9 Innoven.
9 Cumplan con los requisitos de calidad.
9 Sean solventes.
9 Proactivos en sus propuestas.

9 Ofrezcan un buen servicio técnico.
9 Faciliten una gestión de compras on-line, etc.
Por otro lado, la gestión de compras hay que llevarla a cabo
con el menor número posible de recursos, tanto humanos, como
financieros. Los costes de las compras no son únicamente los directos
asociados al producto comprado (precio de compra mas los portes),
también existen unos costes indirectos al producto que hay que tratar
de imputar a cada compra con objeto de conocer su coste real. Entre
estos costes el de mayor relevancia es correspondiente al tiempo de
tramitación de los pedidos y de seguimiento.
Relato: una empresa dedicada al suministro de pintura para el

sector de la automoción, ante la demanda por parte de un cliente de
presentar en la oferta para el año 1997 algo innovador, hizo la
siguiente propuesta: el consumo medio por autobús de los años 1995 y
1996 había sido de 50 Kg. de pintura, por lo que la propuesta para
1997 era de facturar 45 Kg. de pintura por autobús al mismo precio
que en 1996. Para ello, el proveedor podría estar presente durante el
proceso de pintado cuando quisiera, con objeto de mejorar las
técnicas de pintura y poder reducir los consumos. De esta manera la
empresa de pinturas consiguió mejores márgenes al conseguir que los
pintores, modificando los hábitos de pintado, la limpieza de pistolas,
etc., consumieran 42 Kg. de pintura por autobús. La empresa cliente
consiguió menores costes de compra y la relación se consolidó.
44 T-business: Fundamentos básicos sobre administración y dirección: Procesos y funciones
La mejora de la calidad de los proveedores depende del nivel

de exigencias de los clientes. En la medida en que se evalúe el nivel
de calidad, se comuniquen las áreas de mejora, se establezcan
acciones de mejora y se cumplimenten las mismas, el nivel de calidad
de los proveedores aumentará. Por lo tanto, resulta recomendable
realizar una reflexión sistematizada sobre el nivel de excelencia de
los proveedores por lo menos una vez al año.
En aquellas relaciones de suministro continuo de componentes
críticos es preferible realizar la evaluación con cada pedido recibido.
Resulta recomendable contar con datos objetivos resultantes
de la relación mercantil existente como, por ejemplo, sobre el nivel
medio de cumplimiento de plazos, nivel medio de precios, estabilidad
en precios, no conformidades en los atributos de los productos
suministrados, etc. Estos datos objetivos se pueden ver
complementados con datos subjetivos tales como, atención a las
reclamaciones, resolución de problemas técnicos, atención y cortesía
en las multirrelaciones existentes, etc.
El responsable de compras o de calidad realizará el informe
final de evaluación posicionando a cada proveedor en su nivel de
calidad. Esta clasificación en algunos sectores permite obtener una
puntuación mayor en el cómputo total a la hora de acudir a una
oferta.
4.1.2 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales:
Como se ha podido detectar en el anterior capítulo, las

actuaciones desde el área de compras se encuentran interrelacionadas
con otras áreas funcionales de la empresa. De hecho, en el proceso
integral de compras, las entradas y salidas de información van y
vienen desde diferentes áreas funcionales, y es del análisis del
proceso integral de donde obtenemos las relaciones.
Se podría decir que el área de compras es una unidad
especializada interna de la empresa que ofrece un servicio al resto de
las unidades. Como tal unidad, vimos que perseguía una serie de
objetivos que deben ser coherentes con los del resto de la
organización. El alcanzar estos objetivos puede provocar conflictos de

intereses con otros departamentos que deben ser resueltos por la
Dirección.
Los conflictos interdepartamentales principales que se dan son
con:
Fabricación:
La obsesión por comprar a mejores precios hace que en algunas
ocasiones la calidad del producto comprado, entendida como
fiabilidad, difiera de los requisitos que fabricación solicita. La causa
principal se encuentra en la falta de definición de las especificaciones
completas de producto – servicio o por la dificultad que este hecho
puede entrañar.
Cuando hablamos de especificaciones de fabricación, nos
referimos a las correspondientes a aspectos dimensionales,
estructurales, de fiabilidad de funcionamiento, etc., así como a las de
tipo de: cumplimiento de plazo de entrega, cantidad entregada,
certificados solicitados, etc.
Esta falta de calidad del producto comprado, en muchas
ocasiones afecta más a la parte intangible que a las prestaciones del
mismo.
Relato: una empresa conservera que colocaba etiquetas a las
latas tuvo importantes problemas, tanto en la línea de producción,
como con los clientes. Por un lado, las etiquetas no se despegaban
bien del rollo, obligando a parar la máquina etiquetadora infinidad
de veces y por otro lado, al llevar las etiquetas demasiado adhesivo
se movían de su posición al pasar por el horno de retractilado de los
packs de envases, llegando algunas descolocadas al cliente. El ahorro
en el coste de las etiquetas era importante, lo cual obligó a
producción a ajustar mejor la etiquetadora y trabajar a una
temperatura de retractilado inferior, reduciendo la productividad de
la línea. Esta productividad se recuperó gracias a la utilización de un
horno más largo. Durante las semanas que duró este proceso los
conflictos generados entre compras y fabricación hicieron intervenir
al director gerente quien determinó realizar las pruebas fuera del
horario de trabajo. Afortunadamente, no se perdió ningún cliente,

pero la productividad del mes se vio afectada.
Otro origen de conflicto entre compras y fabricación es el nivel
de existencias. Compras establece unos niveles de inventarios, unos
puntos de pedido; determina aprovisionarse justo cuando es
necesario. Todo ello, evidentemente, después de que Comercial
defina las previsiones de ventas y Producción sus capacidades. Un
ajuste excesivo origina que en Producción no se puedan dar
imprevistos que requieran un cambio de programación, ni que la serie
fabricada supere el pedido para así mejorar productividades.
Comercial:
La mala calidad no genera conflictos únicamente con el área de
fabricación. El departamento Comercial se ve implicado directamente
cuando un cliente le reclama algo por mala calidad. Inmediatamente,
el comercial buscará el culpable. Podría ser Fabricación, pero
también Compras. Este caso se da sobre todo cuando se incorporan
equipos completos en el producto final.
Relato: en una empresa de autobuses que fabricaba para todo
el mundo, los vendedores se encontraban muy contentos con el grado
de satisfacción de los clientes. El responsable de compras, buscando
reducir los costes de elementos incorporados al autobús, vio que uno
de los elementos que mayor peso tenía en la estructura de costes era
el equipo de aire acondicionado. Los equipos que se compraban eran
de una alta calidad, pero el precio era realmente elevado. Buscando
nuevos proveedores encontró una marca coreana a mitad de precio.
Ésta, también cumplía con las prestaciones definidas por Oficina
Técnica en cuanto a caudal de aire refrigerado. Los vendedores se
oponían al cambio de un equipo que no daba problema alguno, frente
a algo desconocido. Se compraron 10 equipos y tras una prueba en
varios autobuses el resultado fue satisfactorio por lo que se decidió
incorporarlos a todas las unidades. A los 5 meses (en verano)
empezaron a llegar reclamaciones sobre los equipos. La empresa tuvo
que cambiar la mayoría de los equipos gratuitamente.
La personalización de los productos está provocando que el
número de referencias de colores, acabados, modelos, etc., haya
crecido de forma espectacular en los últimos años. Este hecho origina

continuos conflictos. El número de referencias a comprar aumenta y
con ello el número de proveedores. Lo que quizá más irrite al
departamento de compras es que al disminuir el volumen compras, los
precios unitarios de compra aumentan y los inventarios también.
Relato: en una empresa dedicada a la fabricación de envases
de plástico, el aumento del número de referencias que se pedía fue
tal que había colores que tenían que ser fabricados casi en exclusiva.
Además, el espacio necesario para almacenar cajas y etiquetas se
tuvo que duplicar. El responsable comercial alegaba que al cliente
había que darle lo que quería ya que de lo contrario se lo darían
otros. Con relación a satisfacer las necesidades de los clientes, en
ocasiones se producía la necesidad de comprar con urgencia, pagando
un sobrecoste.
Administración:
Los conflictos con Administración se producen generalmente
por un incorrecto cumplimiento de los procedimientos del sistema de
compras.
Volviendo al flujo de recepción de facturas-orden de
pago, se puede apreciar la cantidad de veces en que Administración
tienen que realizar una aclaración ante una factura sin pedido, sin
albarán, o sin cumplir con los datos solicitados por Administración.
En alguna ocasión se pueden producir retrasos en la
entrega de una mercancía por el hecho de que administración no haya
procedido al pago de la anterior entrega únicamente por cuestiones
de forma.
Por último, el alto grado de informatización de las tareas
administrativas, exige que los puntos de entrada de datos funcionen
correctamente en cuanto a fiabilidad de los registros efectuados,
como al momento de realizarlos. La falta de rigurosidad en este
proceso origina conflictos continuos e ineficiencias.
4.1.3 Consideraciones en relación a la gestión de compras:
Las compras, como se determinó, constituyen, en el proceso

primario, un eslabón importante para conseguir la satisfacción del
cliente final y de los mal llamados clientes internos. Los objetivos
genéricos resultan de alguna forma estándares en todas las empresas,
no así los específicos, de los que ya se tratará en el capítulo dedicado
al plan de gestión.
Para determinar el nivel de importancia de las compras y de su
gestión en la empresa, se deberán considerar los siguientes aspectos:
9 El peso que tienen las compras por productos.
9 El peso que las compras tienen en la cuenta de
resultados.
9 El volumen de inversiones anual.
9 La fortaleza o debilidad como cliente frente a los
proveedores.
9 La estabilidad de los precios.
Relato: en una empresa de timbres un alumno de ingeniería

analizó durante 3 meses el proceso de montaje de una familia de
timbres. Tras el estudio concluyó, que con una nueva distribución y
equilibrado de línea, el tiempo de montaje se reducía en un 5%. Ante
la pregunta sobre cuál era la estructura de costes del producto, dijo
que el coste de mano de obra en el timbre era del 15% y el de
materia prima del 85 %. Evidentemente en la gestión de compras
existía un margen de mejora bastante más alto, y quizás el proyecto
se podría haber complementado con un estudio de proveedores,
estudio de producto para modificar diseño, posibilidad de compras
conjuntas, etc.
Una buena gestión de compras se deberá basar en los siguientes
puntos:
¾ Dejar claro a cada proveedor cuál es la estrategia de la
empresa, hacia dónde va, y el papel que juega como
proveedor en la competitividad de la misma.
¾ Determinar políticas de compras; número de proveedores,

requisitos a cumplir por los proveedores, localización, nivel
de servicio, nivel de centralización…
¾ Establecer procedimientos de compras; definir
responsabilidades dentro de lo que es el proceso de
compras.
¾ Disponer de posibles alternativas. No depender demasiado
de un proveedor.
¾ Considerar al proveedor como un colaborador, buscar la
mejora conjuntamente así como alianzas.
Planificar las compras con objeto de tener capacidad de
negociación.
Exigir a los proveedores reducción continua de costes e
incremento de valor.
Disponer de un buen sistema de información que ofrezca:
¾ Estado de pedidos, entregas parciales.
¾ Situación de stock.
¾ Rotación por componentes y materias primas compradas.
¾ Últimos precios medios pagados.
¾ Nivel de devoluciones por proveedor.
¾ Nivel medio de cumplimiento de plazos.
¾ Previsiones sobre precios de compra en el mercado.
¾ Evolución de precios medios en el mercado.
La eficiencia de la gestión de compras se verificaría mediante
la utilización de indicadores de gestión ad-hoc a cada organización en
base al despliegue de objetivos.
4.1.4 Indicadores de la gestión de compras:
Los indicadores más utilizados para medir la eficacia en la

gestión de compras son los siguientes:
¾ Volumen de compras de materia prima respecto a la producción
en %
¾ Precio medio de compra por productos.
¾ Nivel medio de stock de materia prima y materia auxiliar.
¾ Rotación media por productos comprados.
¾ Nivel de satisfacción de los departamentos con la gestión de
compras.
¾ Plazo medio de suministro.
¾ Periodo de maduración medio de los pedidos de compras.
¾ Número de rotura de stock.
¾ Nivel medio de calidad de los proveedores.
¾ Gastos de estudios del departamento de compras.
¾ Coste de estructura del departamento respecto del volumen de
compras.
¾ Valoración media de los proveedores homologados.
4.1.5 Las nuevas tendencias en la gestión de compras:
La gestión de compras debe conseguir alcanzar alianzas

estratégicas con los proveedores de aquellos componentes que son
críticos. El responsable de compras debe ir mas allá de conseguir
resultados a corto con los proveedores, debe conseguir crear un
vínculo fuerte de forma que el proveedor conozca las necesidades y
aporte mejoras. Hoy, hay que dejar las puertas abiertas a los
proveedores con objeto de que conozcan nuestros procesos y nos
propongan mejoras.
Debemos conseguir que los proveedores nos aporten cada vez
más valor. Actualmente existen proveedores que ofrecen gestión de
inventarios a sus clientes, almacenaje y entrega a pie de máquina de

componentes y subconjuntos. Se puede decir que es el sector
automoción el que mayor nivel de requisitos está estableciendo a sus
proveedores y resulta evidente que todo aquel proveedor que cumple
experimenta una mejora sustancial en su gestión empresarial. Este
sector dispone de normas propias de calidad mucho más rigurosas que
las Normas ISO 9000, tales como QS-9000, EAQF, VDA, ISO TS16949
etc., que obligan a los proveedores a mejorar su gestión. Resulta muy
recomendable orientar los esfuerzos de los proveedores a cumplir
normas de niveles de exigencias tales como las señaladas.
Otra de las prácticas de compra que se empiezan a utilizar con
mayor frecuencia en grandes empresas son los concursos en tiempo
real a través de internet.
Los sistemas de información actuales, internos y externos,
permiten disponer de datos suficientes para mejorar la gestión de la
compra, y del posterior proceso de aprovisionamiento de forma
considerable, así como a descentralizar el seguimiento de pedidos,
conocimiento de niveles de stocks, etc.
Por último, la globalización de la economía permite ampliar el
mercado de compra y, en consecuencia, a internacionalizar la red de
compras, lo que supone nueva formación, normalización, idiomas,
etc...,en el departamento de compras.
4.2 PRODUCCION
4.2.1 Introducción y objetivos
Una vez recibida la materia prima, entra en funcionamiento el

proceso de transformación. Los sistemas productivos actuales
funcionan bajo políticas de producción basadas en stocks mínimos,
recursos mínimos y gran flexibilidad. Se está tendiendo hacia la
desintegración de las plantas productivas, dando lugar a fábricas de
alta especialización y grandes volúmenes, así como a fábricas
dedicadas exclusivamente al ensamblaje.
Aunque el proceso íntimamente relacionado con la producción
sea el propio de transformación o de montaje, para que éste se
desarrolle de forma eficiente intervienen procesos anteriores, en
paralelo y posteriores, tanto físicos como de información.
El objetivo del área de producción se podría definir como:
“Fabricar el producto diseñado y desarrollado según las
especificaciones resultantes, con el mínimo coste, en el plazo
determinado por el nivel de servicio, provocando el mínimo impacto
en el entorno externo (medio ambiente) e interno (salud y seguridad
laboral).”
La dificultad de la gestión de la producción se encuentra en la
planificación de unos recursos limitados, personas, equipos e
instalaciones en condiciones inestables de suministro,
comportamiento de máquinas, actitud de trabajadores y necesidades
de clientes.
Dentro del entorno descrito, uno de los objetivos debe ser el de
obtener la máxima productividad con los mínimos recursos. Los
recursos que se deberán de optimizar desde el área de producción van
a ser los siguientes:
¾ Materia prima.
¾ Horas de máquina e instalaciones.
¾ Personal de mano de obra directa.
¾ Personal de mano de obra indirecta.
¾ Superficie de planta.
¾ Superficie de almacenamiento en curso.
¾ Stock en curso.
¾ Espacio de almacén.
Dejando a un lado los costes, un segundo objetivo es el de

cumplir con los requisitos de calidad del producto, entendida ésta,
como la fiabilidad del producto a través de la calidad de los procesos
(capacidad de máquina) y la calidad de los sistemas implantados.
CALIDAD
CALIDAD CALIDAD
PROCESO
SISTEMA PRODUCTO
Para llevar a cabo con eficacia la gestión de la producción se

deben realizar las siguientes tareas.
¾ Coordinar las personas en producción.
¾ Gestionar las personas de producción: motivar y formar.
¾ Gestionar el mantenimiento de equipos, máquinas y
utillajes.
¾ Gestionar la calidad de los procesos productivos.
¾ Planificar y controlar la producción.
¾ Mejorar los métodos de trabajo.
¾ Gestionar la subcontratación.
¾ Gestionar la logística interna de producción
¾ Gestionar la seguridad y salud laboral.
¾ Gestionar el sistema medio ambiental en relación a los
procesos.
¾ Controlar los consumos de materias primas y auxiliares.
4.2.2 Mantenimiento
Siendo uno de los objetivos principales del área de producción

optimizar los recursos disponibles, resulta evidente que los equipos e
instalaciones deban estar operativas en máximo de tiempo posible.
Bien dependiente de producción, bien con entidad propia, el proceso
relacionado con la gestión del mantenimiento tiene especial interés
en las empresas industriales. Como proceso de servicio a producción
debe de ser lo más eficaz posible. El proceso se puede caracterizar
por las siguientes etapas, las cuales se han presentado en diagrama de
flujo al inicio del capítulo de producción:
¾ Planificación del mantenimiento.
¾ Organización del mantenimiento.
¾ Control del mantenimiento
Uno de los documentos utilizados es la ficha de mantenimiento. La
información recogida podría ser:
¾ Máquina, equipo, componente de máquina, útil, equipo
de ensayo.
¾ Año de compra.
¾ Tipo de mantenimiento (relación de operaciones
correspondientes a cada tipo).
¾ Frecuencia de mantenimiento: diario, semanal,
mensual…
¾ Repuestos principales: nivel de stock, punto de pedido,
lote de pedido.
¾ Responsable.
¾ Manual de mantenimiento.
¾ Ejecutor: equipo interno o subcontratado.
El plan de mantenimiento constituye una entrada en el proceso

de planificación de la producción al imputar una carga de horas de
trabajo de mantenimiento a cada recurso.
La estrategia de mantenimiento, bien subcontratada bien de
servicio propio, vendrá determinada en función de: la carga de
trabajo existente, la capacidad y competencias de la estructura
interna, los costes estructurales y el nivel de servicio requerido.
Tras realizar el trabajo, deberá quedar un registro con objeto
de disponer de un histórico de reparaciones y mantenimiento
preventivo. Los datos de salida del sistema tras una reparación serán:
¾ Fecha.
¾ Tipo de avería: eléctrica, mecánica, neumática,
hidráulica, otros…
¾ Horas de reparación.
¾ Descripción de la avería.
Estos datos servirán para corregir frecuencias, cambiar de

máquina, modificar velocidades de trabajo, cambiar gamas de
mantenimiento, stocks de repuestos, planes de formación del personal
de mantenimiento, etc.
4.2.3 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales
La producción es el centro neurálgico de una empresa

industrial. Como tal, las interrelaciones que existen entre el proceso
principal visto en el punto anterior, alcanzan a todas las áreas
funcionales de la empresa. Visto desde otro lado, se puede decir que
muchas de las áreas funcionales actúan como unidades de servicio del
proceso de producción.
No se producirá correctamente en la medida en que no se

disponga de los materiales necesarios, del personal formado, de las
instalaciones adecuadas, del diseño óptimo del proceso, de las pautas
de calidad acertadas, etc.
Por otro lado, en la medida en que producción y la fiabilidad de
los procesos productivos, el área comercial, el segundo pilar de la
empresa, no dispondrá de productos más competitivos.
La gestión de la producción debe estar orientada hacia la
satisfacción del cliente y no empeñarse en alcanzar intereses
exclusivamente propios. Es cierto que en la medida en que se reducen
los costes de producción, el precio de venta final puede ser inferior
aumentando así la competitividad de la empresa; pero no se puede
alcanzar este objetivo a costa de la fiabilidad o del nivel de servicio,
ni exigiendo únicamente a los trabajadores altos niveles de actividad
que produzca desmotivación y agotamiento.
En el área de la producción debe existir un enfoque
completamente contrario al tradicional de reducir los costes, que es
el de aumentar el valor de lo producido. Esta búsqueda de valor para
el cliente, va a orientar claramente los esfuerzos de producción hacia
objetivos alineados con el área comercial y los objetivos generales de
la empresa.
A continuación se van a describir los conflictos
interdepartamentales más comunes que se pueden dar en la empresa
con relación al área de producción y que el gerente debe ser capaz de
resolver.
Comercial
Se podría decir que los conflictos más comunes que se dan en
una empresa son los que mantienen producción y comercial. En
general vienen motivados por dos razones:
A.- Producción no es consciente de la dificultad que supone
realizar una venta. Ante tal dificultad, comercial ofrece al cliente
condiciones que producen verdaderos trastornos en producción, sin
ser verdaderamente consciente de ello.
Esta primera razón que se presenta, tiene un componente

humano importante; el ser consciente por ambas partes de la
influencia de sus planteamientos y el huir de planteamientos
cómodos. Es importante señalar que son muchas personas en la
organización implicadas en este proceso. Por ejemplo, en el área de
producción, el hecho de que sea consciente el responsable máximo no
es suficiente, debe ser capaz de transmitirlo al resto de la
organización .
Relato: el director comercial de una empresa llegó a un
acuerdo con un cliente nuevo para suministrar una referencia
estándar, con un color diferente. Le dijo que no habría ningún
problema para suministrarle algunas unidades con una etiqueta
especial que había que colocar a mano. Este hecho provocó un
verdadero conflicto en la empresa, sobre todo a raíz de que tras el
primer pedido el volumen demandado aumentó. En producción no se
había previsto colocar tantas etiquetas, y los operarios se negaron a
realizar el trabajo por suponer un sobreesfuerzo y no disponer de
tiempo suficiente. Por otro lado, el fabricar en otro color que no era
el standard provocaba, por aumentar el número de cambios por
material, consumos superiores y pérdidas de productividad.
B.- Los sistemas de valoración de resultados de gestión de las
áreas de producción y comercial no poseen las mismas variables.
Como consecuencia de este hecho, la búsqueda del máximo resultado
parcial, no provoca el máximo resultado total.
Relato: en una empresa industrial el departamento comercial
tenía como objetivo facturar (900 millones de ptas) 5,5 M Euros
durante el año 1997.En el área de producción los objetivos a cumplir
eran reducir las inactividades en un 12 % y mejorar la productividad
en un 10 %. A mediados de año la cifra de facturación se encontraba
80 % de las previsiones, con lo que iba a resultar realmente difícil
alcanzar los objetivos. El Director Comercial consiguió para el tercer
trimestre del año un volumen de pedidos a unos precios inferiores a
los habituales con unos plazos de entrega difíciles de cumplir. Esto
provocó un número excesivo de cambio en las máquinas y problemas
de espacio, lo que redujo la productividad y aumentó las
inactividades.
A efectos de cuenta de resultados, el margen bruto disminuyó

y los resultados sobre las ventas también. Al final del año, el Director
Comercial alcanzó sus objetivos, no así el departamento de
producción.
En algunas ocasiones se producen tensiones significativas por el
hecho de que producción trata directamente con el cliente. Esta
política de acercamiento entre producción y cliente, beneficiosa para
la empresa, no es considerada de la misma manera por los
comerciales. Existen algunos que consideran los clientes como suyos y
nadie puede intermediar entre ellos y los clientes.
Es recomendable fomentar la política señalada con objeto de
aflojar el fuerte nexo de unión existente entre algunos clientes y
algunos comerciales.
Calidad
El nivel de interrelación entre calidad y producción dependerá
del nivel de integración de las funciones de calidad bajo la
responsabilidad de producción. El ámbito de la calidad que le afecta,
principalmente a producción, es el correspondiente a la calidad de los
procesos, con objeto de conseguir las especificaciones de producto
determinadas desde oficina técnica. La búsqueda de la productividad
hace que en algunas ocasiones se logre a costa de la pérdida de
fiabilidad de lo producido.
Resulta imprescindible que las especificaciones de calidad se

encuentren perfectamente definidas con objeto de que producción no
disponga de margen para poder tomar sus propias decisiones sobre
validez o rechazo. Esto no suele resultar del todo sencillo, lo que
acaba originando conflictos continuos entre calidad y producción.
Relato: un jefe de fabricación con más de 20 años al cargo de
la sección, discrepaba de los márgenes de tolerancia y el valor
nominal de una medida determinada de un eje. Para que la
productividad de la máquina fuera un 15% mayor, el valor nominal
del eje obtenido era inferior al especificado por calidad. Nunca había
habido problemas debido a que el cojinete de apoyo siempre era
fabricado en el limite superior de tolerancias. Un día fueron

devueltos 500.000 ejes. A pesar de este hecho, resultaba habitual
encontrar ejes fuera de tolerancias, alegando que no existían quejas.
Tampoco es sencillo inculcar la cultura de calidad a las
personas de producción. La cultura del todo vale se encuentra muy
arraigada en algunas organizaciones. Este hecho provoca importantes
tensiones.
Relato: en una empresa de producción de cápsulas para
botellas, se sabía que en el turno de noche, algunos operarios
paraban la máquina durante algunos minutos para charlar o ir a la
máquina a tomar un café. Con objeto de recuperar el tiempo perdido
ponían la máquina a trabajar a una cadencia superior a la adecuada.
Al realizarse el control de calidad por parte de los propios operarios
(autocontrol) éstos no registraban correctamente la lectura de los
equipos de medida, sabían que históricamente nunca había habido
problemas por diferencias tan pequeñas. En una ocasión un
importante cliente devolvió el trabajo realizado durante 4 días por
los problemas que en su línea estaba provocando las cápsulas fuera
de tolerancias.
Relato: un alumno de la escuela de ingenieros de San
Sebastián, detectó, durante la realización del proyecto final de
carrera, en una importante empresa Francesa dedicada a la
fabricación de depósitos para coches, gráficos de control de procesos
con un 10 % de valores de peso fuera de los límites de admisión.
Como aspecto curioso señalar el hecho ocurrido con relación a
la calidad en una pequeña empresa en sus primeras fases de la
implantación de un sistema de autocontrol.
Relato: el responsable de fabricación, muy obsesionado por la
calidad, observó cómo un operario registraba en la hoja de control las
mediciones tomadas en una pieza. Se quedó sorprendido al ver que en
la inspección visual que tenía que hacer a pie de máquina no utilizaba
gafas cuando al parecer las necesitaba para firmar la nómina o
realizar la hoja de control. Al preguntarle al operario si veía
suficientemente bien al realizar el control, el contestó que los poros
pequeños no. Al preguntarle nuevamente por qué no utilizaba las
gafas en el control visual, contestó que las gafas eran suyas y que se
le podían romper a pie de máquina.
Este relato refleja un hecho muy común que se da en algunas
empresas. La creencia por parte del personal de producción de que
las cosas las están haciendo bien en la medida en que no hay
demasiadas quejas por parte de los clientes.
El flujo de información entre calidad y producción resulta
continuo, lo que hace que las interrelaciones sean importantes. Como
entradas principales de información se pueden señalar:
Hojas de puntos de inspección: en estas hojas se establecen los
controles standard que hay que realizar a los productos, piezas,
etc. durante el proceso de fabricación e incluso en el control final.
En ocasiones complementan a los bonos de trabajo. En estas hojas
se deberá determinar:
¾ Parámetros a controlar.
¾ Valor nominal y tolerancias.
¾ Instrumento de medida.
¾ Instrucción para realizar las medidas y recoger los
resultados.
¾ Frecuencia de medición.
¾ Instrumentos de comprobación, plantillas, patrones, etc.
Plan de calidad: controles específicos que hay que realizar a
procesos de fabricación no standard. Resulta habitual en procesos
de montaje de máquinas o en la construcción.
Relación de equipos de medición y su estado de calibración.
Plan de inspección de los equipos de medida: verificaciones a
realizar a los equipos de medición y ensayo.
Como salida de información tendríamos las hojas de control de
calidad.
Relato: en una empresa dedicada a la fabricación de envases
de plástico, el operario de máquina tenía que realizar los siguientes
controles de calidad: cada 8 horas verificaba el peso del envase, la

soldadura de la base, la formación de la rosca, el diámetro interior y
exterior de la boca, la ausencia de impurezas y el color. Los equipos
de medida que utiliza eran: la báscula, el calibre y un envase patrón
para verificar el color. Por otro lado, cada 8 horas verificaba el
correcto funcionamiento del equipo de comprobación de poros, para
lo cual utilizaba un envase patrón con un orificio de 0,5 mm.
El incorrecto registro de las hojas de calidad, junto con el no
cumplimiento de los procedimientos establecidos para producción,
origina tensiones importantes. Estas se incrementan en el caso de que
algún cliente realice controles de recepción y que estos no coincidan
con los resultados entregados por el proveedor.
Administración y Personal
Aunque las interrelaciones con administración (incluyendo
personal) resulten importantes, los conflictos que se producen no son
muchos. Los más significativos podrían estar provocados por las
siguientes razones:
9 Falta de actualización del estado de las órdenes de fabricación (en
el caso en que administración introduzca los bonos de trabajo).
9 Errores en el registro de horas de extra, permisos, vacaciones, etc.
9 No cumplimiento con los procedimientos de acogida de los nuevos
trabajadores.
9 No cumplimiento con los planes de formación previstos.
9 Fabricación de productos no solicitados, aumentando los
inventarios de producto terminado.
9 Realización de compras o subcontratación sin seguir procedimiento
de compras, sin hacer pedido, sin solicitar oferta.
9 Dar entrada a mercancía sin albaranes.
9 Poner a trabajar a una nueva persona sin contrato.
Aunque no generen conflictos importantes, provocan cierto

trastorno en las tareas administrativas y de personal.
En la mayoría de las empresas es el responsable administrativo
- financiero el que mejor conoce la evolución y estado de las cuentas.
Se trata de la persona con un mayor visión global de la empresa y al
que más le duele que se pague de más o se deje de ingresar. En
consecuencia, toda acción de producción que genere, mayores gastos
o menores ingresos, suele provocar cierto conflicto con
Administración.
Relato: una empresa de centros de mecanizados para el sector
de automoción tenía 8 máquinas en cartera. La previsión era sacar
tres para final de mes. El director administrativo contaba con esta
previsión. El 30 % de la máquina se cobraba al contado pero el resto a
la recepción en casa del cliente. La situación de la tesorería de la
empresa hacía necesaria la entrada de liquidez. A falta de 3 días se
detectó un problema en uno de los husillos de las tres máquinas, con
lo que no pudieron ser enviadas a tiempo. El hecho de que no se le
informara a tiempo a Administración para buscar otra fuente de
ingresos para realizar pagos comprometidos, provocó un gran
conflicto.
Además de los pagos e ingresos se encuentran los activos. La
Dirección Administrativa busca la máxima rentabilidad de los activos y
éstos, en general, en una empresa industrial, se encuentran
directamente imputados al proceso productivo. Un largo periodo de
maduración, unos altos inventarios en curso, unos equipos
sobredimensionados, etc.… provocan altos activos a financiar y
rentabilizar.
Relato: el Director Administrativo de una empresa de
autobuses se encontraba satisfecho con la gestión de la producción. El
plazo medio de maduración de un autobús había pasado de 24 días a
16. Además el stock inicial había desaparecido tras una buena gestión
de compras y las productividades habían aumentado un 25 %.
Transformando en dinero las mejoras obtenidas la cifra en activos
rondaba los (350.000.000 Ptas.) 2,10-M ∈ , lo que suponía incrementar
el ratio de beneficios sobre activos y mejorar los resultados en

(30.000.000 Ptas. ) 180.000 ∈ .
Mantenimiento
Aunque en muchas ocasiones el mantenimiento depende
directamente del producción, en otros casos no ocurre así. En ambos
casos, la productividad a corto, el sacar los pedidos en el plazo, etc.
hacen que las tareas de mantenimiento no se realicen de acuerdo a lo
establecido en las fichas de mantenimiento preventivo. Este hecho
origina los principales conflictos con el departamento de producción.
La no realización del mantenimiento preventivo da origen a un
mayor número de reparaciones imprevistas, no planificadas, que
aumentan el trabajo de los equipos de mantenimiento, generalmente
escasos de recursos. La reparación es una tarea que se debe realizar
lo antes posible; de no ser así los plazos no se cumplen, generándose
tensiones en toda la organización. Por otro lado, una máquina es
fuente de problemas de fiabilidad, seguridad y medio ambiente.
Relato: en una empresa de estampación, cada una de las
máquinas e instalaciones tenían su plan de mantenimiento
preventivo. En Agosto, durante la parada, se revisaban todas las
máquinas, posteriormente, día a día, se realizaba una inspección
visual de algunos elementos de las máquinas. El equipo de
mantenimiento era de 3 personas. Desde Septiembre a Diciembre, no
había problemas; a partir de Enero se incrementaban los pedidos y se
trabajaba a plena capacidad. Durante este periodo se dejaba de hacer
el mantenimiento por falta de tiempo. Junio y Julio era un verdadero
caos: las máquinas se paraban en cualquier momento, no se cumplían
plazos, había que trabajar fines de semana, había problemas de
calidad, y mayores riesgos de accidentes por caídas provocadas por
escapes de aceite etc.
Seguridad
El índice de sinestrabilidad se encuentra directamente
relacionado con la búsqueda de altas productividades de la mano de
obra y la reducción de los costes derivados de producción. Otras
causas son, la falta de formación del personal y la no adecuación de

las máquinas a las disposiciones específicas de seguridad. El
coordinador de seguridad mantendrá continuas batallas con
producción con objeto de que se cumplan las básicas normas de
seguridad; que el taller se encuentre limpio y ordenado, y que el
personal anteponga la seguridad a la productividad.
Relato: el proceso de desatascado de una máquina suponía 5
minutos provocando una parada. La misma operación sin parar la
máquina era cuestión de segundos. El riesgo se producía al trabajar
sin defensa sobre una parte móvil que giraba a gran velocidad. Por
otro lado, el sistema de aspiración de los gases tóxicos no funcionaba
correctamente a estar sucios los filtros por falta de mantenimiento.
4.2.4 Indicadores de la gestión de la producción:
El sistema de información para la gestión de la producción,

diseñado para conocer la evolución en la excelencia de la gestión,
debe ser capaz de presentar de una manera sistemática y sencilla
valores de los siguientes indicadores:
INDICADORES DE RESULTADOS
9 Productividad- hora máquina, sección, unidad de negocio.
9 Productividad –hora MOD.
9 Inactividades por máquina y tipo de inactividad.
9 % defectuosos por volumen de producción.
9 Costes de no calidad internos y externos imputados al
proceso.
9 Costes de MOI – Producción total.
9 Consumos medios de materia prima.
9 Costes directos variables por producto.
9 Costes generales – producción total.
9 Consumo de energía KW-h / pieza.
9 Periodo de maduración del producto.

9 Nivel de servicio, cumplimiento medio de plazos de entrega.
9 Inventario en curso respecto a volumen de producción.
9 Nivel de absentismo / Nivel de bajas por accidentes.
9 Nivel de ocupación de las máquinas.
9 Nivel de polivalencia del personal. Empleabilidad.
9 Nivel de satisfacción del personal de producción.
Participación del personal en equipos de mejora y número de

sugerencias medio por trabajador.
INDICADORES DE ACCIONES
9 % del plan de mantenimiento ejecutado.
9 % del plan de formación ejecutado.
9 % de ejecución de un proyecto.
9 % de nuevas sugerencias sobre mejoras.
4.2.5 Conclusiones:
Gestionar la producción de una empresa industrial no resulta

una tarea sencilla. Como se ha visto, existen una serie de variables,
tanto internas, como externas, que hacen que las previsiones no se
cumplan, lo cual obliga a un control y una replanificación de trabajos.
Además, dentro de la cadena de valor se encuentra en los últimos
eslabones lo que obliga a recuperar o corregir las imperfecciones que
se han producido en las etapas anteriores. Así, si en Oficina Técnica
se ha producido un error en la definición de una cota, Producción
fabricará con el error y al realizar el montaje no será conforme.
Otro factor que condiciona de manera importante la gestión de

la producción es el hecho de que los proyectos disponen de un plazo
de ejecución. Éste se va consumiendo desde que se inicia el desarrollo
del producto, quedando en muchas ocasiones insuficiente tiempo para
hacer bien las cosas en el proceso productivo y obligando a tomar
decisiones rápidas y desacertadas, al priorizar el plazo, frente a la
calidad.
Por otro lado, se trata de un área donde el contacto con el
colectivo de trabajadores es directo. En general es el colectivo de
mayor número de miembros de la empresa, en algunas ocasiones
fuertemente unidos y reivindicativos. En consecuencia, la habilidad
humana debe ser una competencia imprescindible en el responsable
de la gestión de la producción.
Como consecuencia de todo lo señalado, resulta fundamental
disponer de un sistema de información en tiempo real y con
posibilidades de simulación que permita tomar decisiones en base a
diferentes criterios de calidad, servicio y costes, de la forma más
rápida y eficiente posible.
Relato: cada vez que llegaba el Director Comercial de un viaje
comercial, el gerente llamaba al Director de Producción para
convencerle de la necesidad de cambiar los programas de producción.
Esto suponía una pérdida de productividad, y lo que resultaba más
grave, un malestar general en la fábrica por tener que hacer lo que
decía el comercial, originando una pérdida de autoridad en el
responsable de producción. El Director de Producción no tenía
herramientas para argumentar el coste que suponía realizar los
cambios solicitados y que en muchas ocasiones superaban a los
beneficios.
La gestión de la producción exige un control exhaustivo,
prácticamente en tiempo real, de una serie de indicadores, y la toma
de decisiones continua, por la existencia de continuos imprevistos. El
objetivo principal de un gestor de producción es tratar de minimizar
los imprevistos, y si estos ocurren, tener dispositivos rápidos para
reaccionar. Esto se consiguen en la medida en que cuenta con
personal polivalente, plantillas motivadas, flexibilidad de recursos,
etc. A nivel organizativo se están produciendo cambios significativos

orientados hacia mayor nivel de autonomía a los operarios
(minifábricas)
4.3 OFICINA TECNICA
4.3.1 Introducción y objetivos
Los productos y servicios que demanda el mercado deben

cumplir con una serie de requisitos de diversa índole. Estos pueden
ser estéticos, funcionales, de durabilidad, fiabilidad, seguridad,
impacto medioambiental y precio. Una vez que estos requisitos han
sido bien entendidos deben establecerse las especificaciones para
posteriormente materializarse en un producto. Este producto deberá
ser elaborado, fabricado o producido. Para ello se llevarán a cabo una
serie de procesos de transformación física y química. El área técnica
de la empresa industrial debe ser capaz de diseñar esta
transformación en toda su dimensión. Es decir, a partir de unos
materiales, componentes y elementos debe crear el producto y
definir el proceso de fabricación. Debe conseguir que los productos
sean fabricados con el mayor índice de seguridad para los
trabajadores, de fiabilidad para los clientes y de menor impacto
medioambiental para la sociedad.
La labor técnica resulta uno de los pilares fundamentales para
la competitividad de la empresa. La diferenciación de los productos,
bien en base a los costes, bien en base a los atributos, pasa en gran
medida por un gran dominio técnico de los productos, componentes,
materias primas y tecnología de los procesos. Este dominio permitirá
mejorar continuamente las prestaciones, la fiabilidad y la
funcionalidad de los productos a través de procesos más capaces.
Hoy en día, hasta en los productos en un principio de poco
contenido tecnológico, nos encontramos con atributos comerciales
basados en desarrollos técnicos. El ejemplo del chupa-chus es claro.
De un caramelo esférico con un palo, se ha pasado a un caramelo
esférico con un palo cuyo eje rota por accionamiento de un pequeño
mecanismo. De alguna forma se ha tecnificado algo más el producto.
MARKETING
Conocer las
necesidades de los Mercado
clientes
Definición de
las Desarrollo Desarrollo
especificacio de de proceso.
nes del producto. Validación
producto Validació
Normativas de
seguridad, PRODUCCION
medioambiente
Figura 4.14: Ubicación de las tareas de oficina técnica en la fase

de desarrollo del producto - proceso.
El área técnica se debe encontrar en todo momento al servicio
de los dos pilares fundamentales de la empresa, el área comercial y
de producción. Como tal servicio, deberá ser innovador y aportar
soluciones que permitan que los comerciales cuenten con los
productos más competitivos y el área de producción con los procesos
más fiables, operativos, seguros, eficientes y limpios.
4.3.2 Funciones
Al hablar de funciones que se realizan en un departamento

técnico se puede distinguir entre aquellas que son genéricas y las
específicas del sector o empresa. Se podría definir como función
genérica del área técnica la siguiente:
“Gestionar el desarrollo y mejora técnica de los productos,

(Ingeniería de producto) y de los procesos, (Ingeniería de procesos),
así como dar respuesta a los problemas técnicos ante la propia
organización y los clientes”.
La ingeniería de producto se centra en el desarrollo,
modificación y mejora de los productos en su vertiente de
funcionalidad, durabilidad, fiabilidad y seguridad. Para ello,
dependiendo de la complejidad técnica del producto, el contenido
tecnológico de sus componentes, y la estrategia interna la empresa,
dispondrá de una estructura interna de investigación y desarrollo
básica o aplicada.
La ingeniería de procesos, en la mayoría de las empresas de
pequeña dimensión, se limita a la selección y adquisición de procesos
desarrollados por ingenierías especializadas y fabricados por empresas
de construcción de equipos e instalaciones. En algunas ocasiones
desarrollan modificaciones para efectuar en equipos ya instalados. El
área técnica desarrolla la mayor parte de la ingeniería de proceso en
aquellas empresas donde los procesos productivos resultan críticos.
Cada vez resulta más difícil encontrar empresas industriales con una
oficina técnica que desarrolle sus propias líneas de fabricación,
transfers, etc. Son las ingenierías, o pequeñas empresas de diseño y
fabricación, las que se encargan de este tipo de trabajo. En definitiva
las funciones técnicas, al igual que otras funciones que se dan en la
empresa, cada vez se están exteriorizando más.
Otra línea de trabajo del área técnica es la que hace referencia
al diseño y desarrollo de utillajes, modelos, moldes, matrices,
troqueles, periféricos, etc. Los moldes, son elementos muy utilizados
en los sectores de transformación de plásticos (inyección, soplado) y
metales (fundición. Los troqueles son utilizados en la fabricación de
tornillos, paneles metálicos, herrajería, etc. y son accionados por
prensas. Los utillajes son pequeños elementos que facilitan la
alimentación y evacuación de piezas a la máquina, la sujeción de
piezas para su transformación en máquinas de arranque de viruta o la
sujeción de piezas para la realización de montajes., etc.
Una empresa con departamento de investigación y desarrollo

de producto y proceso propio alcanza la máxima dimensión de labor
técnica en la empresa. Hoy en día, la investigación seria exige
recursos humanos y tecnológicos muy avanzados y especializados con
los que la mayor parte de las empresas no pueden contar. La
investigación pasa por la firma de convenios para la realización de
proyectos con centros de investigación especializados o universidades.
Desde la empresa se determinan las necesidades de avance
tecnológico que se desean obtener y en cooperación con centros
especializados se abordan los proyectos.
A continuación se resume la tipología de funciones que se
pueden realizar en una oficina técnica en la que se realiza
investigación y desarrollo.:
9 Diseño y mejora de productos.
9 Diseño, desarrollo y mejora de productos.
9 Diseño, desarrollo y mejora de procesos productivos.
9 Diseño y desarrollo de utillajes
9 Diseño de instalaciones productivas, instalación eléctrica,
aire a presión, almacenes, líneas de fabricación, etc.
9 Interpretación de planos, desarrollo de estructuras de
producto y rutas de fabricación.
9 Asesoramiento técnico a clientes.
9 Investigación básica y aplicada a productos y procesos.
Relato: Plásticos Beraza es una empresa dedicada a la

fabricación de piezas de plástico por inyección. El plano de la pieza
pasa a un fabricante de moldes una vez recibida la solicitud del
pedido por parte de un cliente. Él fabricante de moldes, conociendo
las máquinas de inyección que dispone Plásticos Beraza, realiza el
diseño y fabrica el molde necesario. La oficina técnica determina los
parámetros de la máquina de inyección: la velocidad de cierre y
apertura del molde, la temperatura de la extrusora y tiempo de
inyección. Por otro lado selecciona el material a utilizar y su

tratamiento antes de la inyección. Por último, junto con producción,
desarrolla los útiles necesarios para la extracción de las piezas de la
máquina; pinzas, rampas de salida, conformador, etc. Una vez
dispuestos todos los útiles y los parámetros del proceso, el operario
introduce el molde en la máquina y tras diversas pruebas consiguen la
pieza. Durante la fabricación de las primeras muestras de piezas,
algún miembro de oficina técnica supervisará los resultados
obtenidos. Previamente el departamento de calidad habrá
determinado los parámetros de validez y rechazo de las piezas.
Tras la fabricación de las primeras muestras, éstas son
enviadas al cliente para su homologación. En el caso de existir alguna
no- conformidad es el responsable técnico, junto con el de
producción, él que acude a casa del cliente para conocer los motivos.
Entre ambos deberán buscar la forma de fabricar la pieza de acuerdo
a las especificaciones del cliente y los costes estimados en el estudio
técnico.
El relato anterior refleja claramente el conjunto de tareas que
oficina técnica va realizando durante un proceso típico que se da en
multitud de empresas. Se trata de un proceso que se inicia con las
necesidades de un cliente y concluye con el producto final validado
por el cliente. Durante el proceso se debe dar una excelente
coordinación entre oficina técnica, producción, compras y
departamento comercial.
Una función importante, y valorada por los clientes internos y
externos, es la relacionada con la resolución de problemas técnicos.
Estos pueden ser de diferente naturaleza:
9 Relacionados con el producto y cuyo origen es el cliente
final
9 Realización de la oferta ( hay veces que oficina técnica
realiza la totalidad de la oferta).
9 Falta de fiabilidad de producto.
9 Falta de durabilidad.
9 Cuestiones sobre el mantenimiento correctivo y preventivo

del producto (en el caso de un equipo, máquina o
instalación)
9 Cuestiones sobre uso del producto.
9 Obtención de máximas prestaciones.
La respuesta a estos problemas técnicos es preferible que sea
dada por personal técnico con una clara orientación hacia el cliente.
En muchas ocasiones aparece la figura del técnico comercial a caballo
entre el área comercial y de producción. Los técnicos comerciales en
general dependen del departamento comercial. Se trata de personas
con amplios conocimientos técnicos de los productos que representan
y aportan asesoramiento en el momento de la decisión de compra por
parte del cliente.
Relacionados con el proceso y cuyo origen es producción o
mantenimiento.
9 Instrucciones o pautas de montaje de producto.
9 Falta de ajustes en el montaje.
9 Errores dimensionales en diseño, incorrecta estructura de
producto, falta de piezas o componentes.
9 Mal comportamiento de materiales.
9 Parámetros de máquinas incorrectos
9 No conformidades de calidad en banco de pruebas.
9 Puesta a punto de máquinas.
9 Diseño de moldes y otras variables de máquina.
9 Otras actuaciones de oficina técnica pueden ser:
9 Apoyo técnico al departamento comercial en la
presentación de ofertas, en las visitas comerciales, ferias,
etc...
9 Vigilancia tecnológica en área de materiales, herramientas
de cálculo, ensayos, pruebas...
9 Subcontratación y seguimiento de diseño y cálculo.

9 Subcontratación y seguimiento de utillajes de fabricación.
9 Subcontratación y seguimiento de modelos y prototipos.
9 Seguimiento del funcionamiento del producto
9 Seguimiento de primeras muestras
9 Definición de la estrategia tecnológica de la empresa.
4.3.3 Conflictos interdepartamentales
Como se ha comentado al principio del este capítulo, oficina

técnica debe funcionar como una unidad de servicio para el resto de
los departamentos. Los principales demandantes del servicio son el
área comercial y el de producción, integrando en el mismo a
mantenimiento. En las relaciones que se producen se dan una serie de
conflictos provocados por intereses contrapuestos, mala
comunicación, falta de orientación hacia el cliente interno y sobre
todo por la actitud de las personas.
Los conflictos más comunes que se suelen producir entre el
área técnica y el área comercial son los siguientes:
9 Falta de definición de necesidades por parte del área
comercial. Este hecho provoca que oficina técnica no pueda
desarrollar de forma eficiente el proyecto o producto.
Obliga a replanteamientos y vueltas hacia atrás.
9 Excesivas promesas por parte del comercial al cliente con
relación a las prestaciones de los productos que puede
desarrollar y ofrecer la empresa. Este hecho provoca
insatisfacción en los clientes. Las reclamaciones aunque
dirigidas al área comercial, éste las deriva al área técnica
para que de una respuesta.
9 Falta de celeridad en la realización de la oferta técnica. La
carga de trabajo de una oficina técnica no es constante.
Esto resulta evidente si se consideran la multitud de
diferentes tareas que pueden ser realizadas. La
planificación del trabajo se basa en una alta flexibilidad y

en el alargamiento de los plazos de ejecución de los
diferentes trabajos. Se dan situaciones en las que se
produce una demanda imprevista que obliga a retrasar la
realización de ofertas. La dirección deberá determinar a
que se le debe dar prioridad en cada caso.
9 Desarrollos técnicos demasiado costosos y poco
competitivos. La tendencia de la oficina técnica es a
desarrollar productos perfectos, sofisticados, duraderos,
etc.. Puede ocurrir que éstos no sean los atributos de los
productos que demanda el mercado objetivo. Este hecho
hace que los márgenes sean menores, o que las ventas se
vean dificultadas por los altos precios.
9 Atención deficiente a los clientes por parte de Oficina
Técnica. Conseguir que alguien que pasa la mayor del
tiempo entre cuatro paredes, calculando, desarrollando
prototipos, etc. mantenga una actitud de servicio al cliente
no resulta sencillo.
Los conflictos más comunes que se suelen producir entre el
área técnica y el área de producción se deben a las siguientes causas:
9 Falta de definición de medidas en plano, lo que dificulta y
retrasa los trabajos de transformado y montaje.
9 Imposibilidad de realizar las operaciones de fabricación en
los tiempos estimados por oficina técnica.
9 Errores en el diseño o fabricación de los moldes y utillajes
necesarios en producción.
9 No considerar la dificultad que entraña la operación de
montaje desde el punto de vista de accesibilidad a las
partes, repetitividad de la tarea y seguridad.
9 Retraso en la entrega de los planos, hojas de ruta,
parámetros de máquina, etc..
9 No considerar que la capacidad del proceso de transformado
no alcanza las especificaciones marcadas en los planos.
A continuación se presentan una serie de relatos en los que se

aprecian diferentes situaciones de malestar por parte del área
comercial y de producción en relación con la oficina técnica.
Relato 1:
Dtor Comercial: No sé cómo lo hacen los otros, pero con ellos
no tienen problemas y con nosotros sí. Nos han dado el último aviso.
O eliminamos los poros que salen en las piezas o se termina nuestra
relación comercial.
Gerente:¿ Qué es lo que pasa ?
Dtor técnico: No encontramos el motivo exacto de la aparición
de poros en las piezas. Nos han visitado 2 técnicos de las empresas
que nos suministran la resina y no encuentran explicación alguna a lo
que nos está sucediendo.
Relato 2 : l
Gerente: Si el personal de producción quiere ganar más, hay
que mejorar la productividad.
Operario de taller: Todas las mejoras de productividad que se
están consiguiendo en la sección son a costa de trabajar más rápido.
Ya no podemos más, productividad y calidad son incompatibles. Si
seguimostrabajando de la misma manera la fiabilidad de lo producido
se va a resentir.
Gerente: ¡Que venga el Director de Producción por favor!. ¿Me
puede decir cuáles son los objetivos de mejora de productividad para
la sección y cuáles son las acciones previstas para conseguirlo?
Dtor.de Producción : A primeros de año se pasó a oficina
técnica un listado con la relación de utillajes, plantillas y elementos
para reducir tiempos de cambio y mejorar las condiciones de trabajo.
Llevamos 3 meses y no hemos recibido ningún desarrollo de lo
solicitado.
Dtor.Técnico:l Nosotros no podemos multiplicarnos. El
desarrollo de ofertas y de nuevos productos no nos deja cubrir las
necesidades de producción. Creo que es más prioritario sacar las

ofertas y los nuevos productos, que abordar las mejoras en taller.
nosqueda es utilizar…….
Relato 3 :
Encargado de taller: Otra vez estamos igual, este husillo
tiene la rosca a derechas cuando lo que necesitamos es a izquierdas.
No es la primera vez que ocurre. Yo no tengo el plano para comprobar
si se ha entregado bien o no.
Director de compras: Yo he enviado el pedido con el plano al
taller de subcontratación. Me dicen que el plano indica a derechas.
Oficina técnica: Si, se trata del plano XM3456, en él no se
especifica si la rosca es a derechas o izquierdas, eso hay que indicarlo
en el pedido. En el cajetín se indica, que si es el plano XM3456.1, es a
derechas, y si es el plano XM3456.2, es a izquierdas
4.3.4 Nuevas tendencias en la gestión del área técnica e

indicadores.
El área técnica dispondrá de una estructura organizativa y de

recursos ad-hoc a las políticas y estrategias definidas por la Dirección.
Hoy en día se cuenta con herramientas avanzadas de diseño de
producto, cálculo, diseño de puestos de trabajo, animación de
procesos y transferencia de datos a taller, que aumentan la eficiencia
del área técnica. Este hecho hace que el nivel de servicio y
productividades que pueden ofrecer las oficinas técnicas haya
mejorado.
El éxito de la gestión técnica se basa en una rápida y eficiente
realización de los procesos clave de la empresa en los que participa.
En relación a este punto, señalar, que en el actual entorno
competitivo, en el que la personalización de los productos cada vez es
mayor, el ciclo de vida de los productos menor y la búsqueda de la
mejora debe ser continua, los procesos relacionados con la actividad
técnica resultan críticos para el futuro de las empresas industriales.
El fundamento común de todas las actividades que se realizan

en una oficina técnica es el conocimiento profundo de la técnica de
los materiales, componentes, producto, comportamiento de proceso,
etc. En consecuencia, este conocimiento deberá ser gestionado
correctamente para que con el paso del tiempo vaya aumentando y
difundiéndose.
Aplicando las nuevas filosofías de gestión al área técnica se
podrían considerar como acciones de futuro a implantar las siguientes:
9 Gestión de aprendizaje. Se deberá diseñar un sistema que
permita la transferencia de conocimiento en el área
técnica.
9 Trabajo en equipo. Se deberán diseñar equipos de trabajo
multidisciplinares, dando entrada a personal de producción
y comercial en las fases de desarrollo de productos. En
definitiva organizar la empresa por proyectos, con un
responsable, unos plazos y unos presupuestos. Los equipos
estarían constituidos por representantes de oficina técnica,
comercial y producción.
9 Aplicar técnicas de mejora continua a los procesos que se
realizan en la oficina técnica. Se debe tener en cuenta que
los costes indirectos asociados a errores producidos como
resultado de las tareas realizadas en el área técnica
alcanzar cifras muy elevadas.
9 Disponer de potentes herramientas informáticas de diseño,
cálculo y transferencia de datos.
9 Establecer indicadores de gestión relacionados con los
procesos. Alguno de estos indicadores podría ser:
o Tiempo medio de respuesta a ofertas
o Tiempo medio de desarrollo de producto
o Nivel de polivalencia medio del personal
o Número de no conformidades detectadas en
producción por causa de Oficina Técnica
o Nivel de satisfacción de los clientes externos con el

servicio prestado
o Tiempo medio de respuesta a solicitudes internas de
producción
o Productividad de líneas de fabricación, máquinas y
operarios.
o Número de reclamaciones externas
o Desviaciones en costes respecto a la oferta
o Número de ofertas ganadas respecto a las
presentadas por técnico.
o Tiempo medio en la búsqueda de un documento
técnico
o Número de patentes obtenidas
9 Estimular una clara orientación de oficina técnica hacia

comercial y producción.
9 Gestionar el área técnica como unidad de negocio. Una
unidad que debe dar un servicio interno y externo. Una
unidad con unos indicadores de gestión. Una unidad con
unos gastos de personal e infraestructuras, es decir, un
centro de costes. Incluso una unidad como centro de
beneficio mediante precios de transferencia entre el área
técnica y el área que exijan sus servicios.
4.4 COMERCIAL.
4.4.1 Introducción y Objetivos
Si nos preguntaran cuál es la función del área comercial, lo

primero que se nos ocurriría contestar sería vender. En parte es así,
pero dentro de unos parámetros de precios, márgenes, rentabilidades,
y niveles de satisfacción de los clientes que no hay que olvidar. Para
poder vender, además de tener un producto, producido o comprado
previamente, hay que conocer con rigor lo que el mercado en él que
nos queremos posicionar desea.
Conocer lo que desea el mercado, vender los productos y
servicios y mejorar el nivel de satisfacción de los clientes, son los tres
pilares básicos de la gestión comercial. Se podría hablar de márketing
y ventas. El marketing posee una doble orientación. La primera es
hacia conocimiento de las necesidades intrínsecas y extrínsecas de los
clientes, y la segunda hacia la consecución del mayor volumen de
ventas es decir, a colocar el producto en los canales de distribución y
venta. En esta segunda orientación es donde se utilizan las
herramientas del marketing como son el precio, producto, promoción,
y publicidad.
Lo que propiamente se ha definido como venta, es lo que
relacionamos con la acción de ir a vender. Para ello se deben realizar
una serie de tareas tales como, planificar las visitas, presentar una
oferta, asesorar al cliente, negociar con el cliente, buscar y realizar la
prospección de nuevos mercados. Es verdad que entre ambas
dimensiones de la actividad comercial existen áreas que se solapan.
Así mismo ambas actividad se deben complementar.
Hoy en día vender en mercados liberalizados es realmente muy
difícil. Los motivos son muchos. Quizá la principal razón sea la propia
liberalización. Este hecho debe condicionar de manera especial la
actitud del resto de las áreas de la empresa. Estas deben enfocar sus
tareas a conseguir que la actividad comercial resulte más sencilla. Es
mucho más fácil vender un buen producto, a buen precio, con un
excelente nivel de servicio y de alta fiabilidad, que todo lo contrario.

Para que esto ocurra, un aspecto fundamental es que desde el inicio
las cosas se hagan bien, lo que significa que se piense en el cliente en
todos los procesos internos de la empresa.
Se dice que el 50 % de las no conformidades externas tienen
como causa la incorrecta definición del producto, el 35% un incorrecto
diseño, y únicamente el 15 % corresponden a no conformidades de
fabricación. Siendo esto así, la información de partida que hay que
extraer de los clientes y que hay que transformar en especificaciones
de producto resulta vital. La figura 4.17 refleja el macroproceso de
realización del producto y el porcentaje de causas de no conformidad
asociada a cada actividad.
50%
Necesidades:
INTRINSECAS ESPECIFICACIONES
CLIENTE
EXTRINSECAS DE PRODUCTO
DISEÑO DE
VENTA
FABRICACION PRODUCTO
5% 35%
Fig 4.17
Una vez que se dispone del producto, bien propio, bien
comercializado, lo que hay que hacer es vender. Si la primera parte
ya comentada se ha realizado correctamente, la segunda resultará
más sencilla. Las herramientas del marketing como el precio, los
atributos del producto, la promoción, la publicidad y la distribución,
deben facilitar alcanzar los objetivos previstos en el departamento
comercial.
La actividad comercial de la empresa se basará en la venta de
los productos de catálogo o de aquellos que puedan desarrollar a
medida. La gestión de la cartera de productos, es decir, determinar el
conjunto o gama de productos que va a ofrecer la empresa, será otra

de las actividades clave del área comercial.
En definitiva, el objetivo de la gestión comercial podría
definirse como:
“Vender el máximo de productos o servicios que ofrece la
empresa (volumen de ventas) cumpliendo con el nivel de servicio
ofertado (planificación de recursos, producción, almacenes, logística,
oficina técnica), obteniendo el máximo margen absoluto (política de
descuentos, promoción, publicidad) cobrando lo vendido (riesgo
comercial) e incrementando continuamente el nivel de satisfacción de
los clientes(detectar nuevos requisitos, gestión de reclamaciones,…) “
Para alcanzar estos objetivos habrá que acertar en la política
comercial caracterizada por:
9 Selección de productos, cartera de productos en catálogo.
9 Selección de mercados objetivos.
9 Política de precios, promoción y publicidad por productos y
mercados.
9 Canales de distribución.
9 Organización de la estructura de la fuerza de ventas.
Delegaciones, competencias, representantes propios o
ajenos, sistemas de incentivos etc.
Además será imprescindible contar con:
9 Unos procesos comerciales eficaces.
9 Capacidades productivas y de almacenamiento alineadas
con los objetivos de ventas y de nivel de servicio.
No hay que olvidar que la venta no se concluye hasta que se
cobra, en consecuencia, la responsabilidad de los cobros debería
recaer sobre el área comercial. La gestión de los cobros no presentará
problemas en la medida en que se realicen los análisis de riesgo
oportunos y se establezcan políticas de cobertura.
Relato : Una pequeña empresa, después de una época con

problemas de cobro por parte de una serie de clientes, determinó
como política establecer un nivel de riesgo para cada cliente. El
Gerente, en los consejos de Dirección Comercial, revisaba los cobros
pendientes de los clientes y no permitía vender más a aquellos
clientes con un saldo que había alcanzado el límite admisible sin
tener el dinero por adelantado.
4.4.2 Funciones
Son multitud las diferentes funciones que se realizan alrededor

del área comercial. Todas ellas forman parte de diferentes procesos
que se encuentran interrelacionados con las áreas de producción,
compras y técnica. A continuación y en primer lugar se presenta una
amplia relación de funciones. Posteriormente se reflejan otro
conjunto de tareas sobre el diagrama de flujo correspondiente al ciclo
de vida de un cliente. El ciclo de vida identifica el proceso desde que
se detecta un cliente potencial, hasta que éste es fidelizado y se
convierte en cliente apóstol (cliente que recomienda a otros nuestros
productos o servicios).
Las funciones principales relacionadas con el área comercial
son las siguientes:
9 Diseño de la promoción y publicidad.

9 Determinación de los niveles de stocks de productos terminados.
9 Realización de previsiones de ventas para producción.
9 Gestionar el servicio de asistencia técnica y de post - venta.
9 Organizar la estructura comercial, la fuerza de ventas.
9 Diseñar el sistema de incentivos para la fuerza de ventas.
9 Estudio de marca.
9 Estudio de riesgos comerciales
9 Preparación y asistencia a ferias.
9 Estudio de valor de los productos.
9 Formación de la red de ventas.
Localización de
cliente potencial
Definición del mercado objetivo
Captación del cliente

Análisis de riesgo
Definición del catálogo

Presentación del catálogo de productos
de productos – servicios.
Recogida de
requisitos propios
Proceso de Preparación de
ofertas
Presentación de
ofertas
Negociación
Proceso de Recepción y
revisión de pedido
Seguimiento y comunicación Gestión de

del estado del pedido reclamaciones
Insatisfecho
Entrega del
producto o servicio
Cliente
Recuperación perdido
Proceso de conocimiento de cliente
del nivel de satisfacción
Cliente
Rehén
Proceso de Fidelización Cliente

de clientes Apóstol
Figura 4.18 Ciclo de vida de un cliente

Son muchas las estructuras organizativas que podemos

encontrar alrededor de la función comercial. Desde departamentos
comerciales con una red de ventas internacional con delegaciones y
amplia gama de productos, hasta un departamento comercial con un
responsable comercial único con varios delegados. Existen una serie
de factores fundamentales que influyen en gran medida en el modelo
de organización comercial. Estos factores son los siguientes:
Diversificación de productos: En una empresa con una gran
diversidad de productos existen los llamados responsables de
productos (product manager), quienes se encargan de todos los
aspectos relacionados con un producto, desde el desarrollo, hasta la
comercialización. Algunos sólo se responsabilizan de las acciones de
promoción y publicidad.
Diversificación de mercados. La organización por áreas
geográficas será lo más típico que podemos encontrar. El mayor o
menor grado de centralización, así como la cadena de distribución,
condicionará el tamaño de la estructura.
Ciclo de vida de los productos: Cuando el ciclo de vida es
corto, el desarrollo de productos debe ser constante, por lo que
existirá un continuo lanzamiento de productos, actualización de
catálogos, acciones de promoción, formación de representantes, etc.
Tipo de producto: La venta de un producto con un contenido
técnico alto es muy diferente a la de un producto de consumo masivo,
como un detergente. En el primer caso, el departamento contará con
técnicos-comerciales cuya labor será fundamental a la hora de
presentar los atributos técnicos de los productos o a la hora de
determinar las especificaciones técnicas. En el segundo caso, se
dispondrá de una red de distribución amplia con representantes que
ofrezcan y presenten los productos dentro de un amplio catálogo.
Otros factores: En este apartado se podrían incluir las
diferentes funciones que surgen por el hecho de disponer de una red
de almacenes propios y flota propia.
4.4.3 Indicadores de gestión de los procesos comerciales.
Los indicadores que con mayor frecuencia son utilizados en el

área comercial deben estar ligados, tanto con las responsabilidades
tradicionales de vender, como con los procesos críticos en los que
participa el departamento. Como indicadores generales se pueden
citar:
9 Cuota de mercado
9 Tiempos de ciclo de desarrollo y lanzamiento de un nuevo
producto
9 Nivel de satisfacción de los clientes con el trato comercial.
9 Volumen de ventas por mercados.
9 Rentabilidad de la promoción y publicidad.
9 Tiempo medio de desarrollo de ofertas.
9 Tiempo medio de respuesta a las reclamaciones de clientes.
9 Número de reclamaciones.
Como indicadores del rendimiento de la fuerza de ventas se

pueden utilizar:
9 Ventas por producto, por mercados, por vendedor.

9 Margen por vendedor.
9 Margen por producto - vendedor.
9 Nuevos clientes por vendedor.
9 Número de ofertas ganadas por vendedor.
9 Ofertas ganadas respecto a las presentadas por vendedor.
9 Número de clientes repetitivos y nuevos por vendedor.
Como indicador de rendimiento del mix producto-mercado.

9 Margen por producto- mercado.
9 Cuota de mercado por clientes.
9 Nivel de satisfacción con el producto por clientes.
4.4.4 Nuevas tendencias en la gestión comercial.
El potencial de utilización de los sistemas de información y

comunicación actual hace que la gestión comercial posea un potencial
de cambio extraordinario. Este cambio afectará en los procesos
correspondientes a:
9 Conocer los gustos y preferencias de los clientes
potenciales.
9 Dar a conocer los productos y servicios, tipos de publicidad,
canales de comunicación, etc.
9 Vender los productos. Canales de distribución y puntos de
venta.
9 Fidelizar a los clientes.
9 Conocer el nivel de satisfacción.
9 Globalizar los mercados objetivos.
Los pedidos podrán llegar en soporte electrónico y

automáticamente se introducirían en el sistema de información,
explosionando todo el sistema de necesidades. La comunicación de las
ofertas se realizará electrónicamente, se posibilitará la venta de
artículos por internet, etc…Las posibilidades de llegar a gestionar un
departamento comercial sin papeles es hoy en día una realidad
aplicada a algunas empresas. Terminologías tales como B2B ( business
to business),B2C (business to customers),C2C (customer to customers)
se harán cada vez más familiares.
4.5 ADMINISTRACION ECONOMICO - FINANCIERA

4.5.1 Introducción y Objetivos
La correcta gestión de una empresa pasa irremediablemente

por una acertada administración económica - financiera. Se puede
decir que junto con la estrategia comercial y la de producción, la
estrategia financiera constituye un pilar fundamental en la
consolidación y buena marcha de una empresa.
El alcance de las funciones relacionadas con el departamento
administrativo puede ser muy diferente dependiendo de la dimensión
de la empresa. Si nos centramos en pequeñas y medianas empresas
del sector industrial, nos podemos encontrar integrado el
departamento administrativo, el área de personal e incluso el
informático. En empresas de cierta envergadura se contará con
departamentos independientes. En la mayoría de las microempresas
las funciones administrativas correspondientes al ámbito económico-
financiero y fiscal se encuentran subcontratadas.
Se podría determinar que dentro del área económico-financiera
el objetivo de la gestión administrativa es el de disponer al coste más
bajo posible de los recursos financieros necesarios, obtener de los
excedentes de tesorería los índices de rentabilidad mayores sin
incurrir en riesgos y generar la información requerida por la dirección,
los departamentos y el entorno externo: administración pública,
mercado de valores, accionistas, etc. que refleje los resultados
económicos, financieros y fiscales
Las tareas administrativas se pueden considerar como
actividades soporte a las actividades productivas y comerciales. No se
podrá producir en la medida en que no se disponga de recursos
financieros para realizar las inversiones necesarias. No se podrá
producir en la medida en que no se haya comprado y pagado a los
proveedores. No se podrá producir en la medida en que no tengamos
capacidad financiera para financiar los inventarios de materias
primas, etc...
La multitud de actividades que se realizan en la empresa tienen

su implicación económica. Cada una de ellas posee su componente de
gasto o ingreso. Ese hecho hace que el resultado de las actividades
productivas, comerciales, técnicas etc... que se vayan realizando en
la empresa impactan en los resultados de la misma. El área
administrativa, mediante unos procesos suficientemente definidos hoy
en día, debe reflejar estos impactos económicos. Este proceso va a
ser uno de los fundamentales a realizar. El resultado de este proceso
es la cuenta de explotación, cuenta de resultados o cuenta de
pérdidas y ganancias.
Por otro lado, al igual que lo haría cualquier persona, una
empresa desea conocer cuál es el patrimonio que posee en un
determinado momento y sus deudas. El área administrativa deberá
generar la información sobre el valor patrimonial de la empresa. El
resultado de este proceso es el balance.
Es significativo señalar como uno de los procesos más comunes
que se da en el área administrativa de cualquier empresa, la
contabilidad, necesita como input la información generada en muchos
de los procesos señalados en capítulos anteriores. Y por otro lado, la
información generada constituye información para medir la eficiencia
de esos mismos procesos.
Proceso de venta
Proceso de fabricación
Proceso de desarrollo de producto
Proceso Información
Proceso de promoción y contable para la
comunicación Gestión de
Proceso de apertura de un nuevo Procesos
mercado
Figura 4.26
Aunque muchos de los procesos administrativos no impliquen a
otras áreas funcionales, en empresas de cierta dimensión la secuencia
de actividades que se da en los procesos operativos es de tal
complejidad que el margen de mejora existente es manifiesto. En
consecuencia resulta fundamental abordar la mejora de los mismos de
una manera similar a la de un proceso de producción.
El departamento administrativo cuenta con procesos internos

complejos que hoy en día han sido simplificados con la llegada de la
informática de gestión. En este capítulo se va a tratar de describir las
funciones y procesos desarrollados en el departamento
administrativo.- financiero. Se va a dedicar especial atención a la
información económica y no económica que se debe generar para un
correcto control de la gestión de departamentos, unidades de negocio
y procesos.
4.5.2 Funciones e información
Las funciones principales que se desarrollan en un

departamento administrativo – financiero resultan muy diversas.
Algunas de ellas se encuentran orientadas al control de la actividad
empresarial en su conjunto o a la de pequeñas unidades de negocio.
Otras a la realización de previsiones y presupuestos. Los procesos en
los que participa esta área funcional se encuentran muy centralizados
en el propio departamento administrativo. A continuación se presenta
una amplia relación de funciones asignadas tradicionalmente al área
económico-financiera y administrativa de la empresa:
Área económica – financiera.
Elaboración de las cuentas provisionales y los presupuestos. En
los siguientes apartados se profundizará en la forma de presentar los
estados de pérdidas y ganancias de la empresa, así como otra gama de
información económica. Esta tarea está orientada, tanto a control de
la actividad como a complementar un plan de gestión o plan
estratégico.
Estudio de costes analítico (controler). Estudio detallado de los
costes por producto, por unidad de fabricación, por unidad de
negocio, por cliente, por proyecto o por proceso.
Previsión de la tesorería. Realizar previsiones sobre el estado
futuro de tesorería con objeto de planificar las necesidades operativas
de fondos y la colocación de excedentes.
Estudio de rentabilidad de inversiones. Realizar los estudios de
inversiones correspondientes a nuevas instalaciones, nuevos
productos, introducción en un nuevo mercado, etc. Obtención de la

tasa interna de rentabilidad, el VAN ( valor actual neto) en base a los
flujos de cash-flow previstos.
Gestión financiera. Búsqueda de las fuentes de financiación
más interesantes para cubrir las necesidades de fondos. Búsqueda de
los productos más interesantes donde colocar los excedentes sin
arriesgar el futuro de la empresa.
Gestión del riesgo. Analizar y cubrir los riesgos de tipo
financiero, comercial y de tipos de cambio.
Gestión fiscal. Impuesto de Sociedades, IVA, Impuesto de la
renta de personas físicas (pago a cuenta), Impuesto de actividades
económicas, tasas, etc.
Gestión de subvenciones y ayudas públicas. La amplia oferta de
ayudas públicas existentes en el mercado hace que se le deba dedicar
un cierto tiempo a conocer las existentes y sobre todo a tramitar las
más adecuadas. En la actualidad existen ayudas públicas publicadas
por diferentes organismos a la contratación, mejora de la gestión,
inversión en tecnología, desarrollo de proyectos de investigación,
inversiones productivas, etc. Se trata de una fuente de ingresos y
financiación de la que no debe prescindir una empresa.
Los conocimientos básicos para la interpretación y la
generación de información económico y financiera es fundamental
para cualquier persona con ambición de directivo o de gestionar su
propio negocio. Este hecho hace que a continuación se dedique un
extenso capítulo a la información económica de la empresa.
El hecho de que prácticamente en todas las empresas las
actividades relacionadas con la gestión administrativa se realicen de
forma bastante automatizada y de que no existan procesos críticos,
hace que este capítulo no tenga la misma estructura que los
anteriores en los que se han descrito algunos procesos con detalle.
4.5.3 La gestión contable
Son muchas las razones que justifican la necesidad de disponer

de la información económica – financiera en la empresa. Tras un
periodo de actividad en el cual se han ido utilizando recursos y
generando ingresos se debe conocer cual ha sido el resultado. A
continuación se presentan las razones más habituales para disponer de
información económica de la actividad:
a.-Para la toma de decisiones por parte de la dirección y los mandos
intermedios y mejorar de forma continua.
b.- Información para los accionistas y el mercado de valores. De esta
manera los accionistas decidirán si comprar o vender acciones de la empresa.
c.- Información para los trabajadores. En una sociedad cooperativa son
los socios. En una sociedad anónima los trabajadores quienes tienen el derecho
a conocer la situación económico-financiera de la empresa.
d.- Información para terceros. Clientes, proveedores y auditores que
deban auditar las cuentas y presentar informe a la administración o al consejo
de administración.
e.- Información para la administración con objeto de aprobar o no
subvenciones o ayudas públicas.
Clientes Trabajadores
Dirección Proveedores
Cta de Resultados
Balance de situación
Accionistas Mercantil Auditores
Fig. 4.27. Agentes interesados en conocer el estado de

situación de una empresa.
En consecuencia la empresa debe de presentar de la forma más
clara y fiel posible los resultados del ejercicio y el estado de situación
o balance. Para ello el departamento de contabilidad registrará de
una manera ordenada y sistemática todas las partidas de ingresos y

gastos que se produzcan. La sistemática seguida en España es la que
corresponde al plan general contable.
El proceso a seguir para el registro de las operaciones que
realiza la empresa es el siguiente (hoy en día se realiza de forma
automática a partir de la anotación en el libro menor, soportado
informáticamente):
Fuentes de información contable
Determinar qué cuentas intervienen, qué

cuenta va al Debe y qué cuanta va al
Haber
Libro diario
Anotación en los libros, aplicando los

principios de partida doble. Libro mayor
Realización del balance de comprobación
Cuenta de resultados y Balance de situación
Fig. 4.28. Proceso de contabilización de asientos y

generación de los estados económicos- financieros de la empresa.
4.5.4 Cuenta de resultados o de explotación
La denominada cuenta de resultados, cuenta de explotación o

cuenta de pérdidas y ganancias, debe reflejar el resultado económico
de la actividad durante un periodo (el auditado es de 1 año).
INGRESOS – GASTOS = RESULTADOS ECONOMICO
La cuenta de resultados debe reflejar el balance entre ingresos

y gastos del ejercicio. La empresa durante el periodo ha obtenido
unos ingresos cuyo origen principal ha sido las ventas y para
conseguirlas ha incurrido en unos gastos de venta directos tales como
descuentos, portes, comisiones, etc.
Por otro lado, si la empresa produce lo que se ha vendido, ha
tenido que consumir materias primas, componentes, subconjuntos,
energía, agua, materiales de embalaje, etc., así como utilizar
personas y emplear un conjunto de infraestructuras productivas. En
consecuencia, habrá unos gastos de mano de obra directa e indirecta
de producción, materia prima, componentes, etc., así como
amortizaciones de instalaciones productivas y otros gastos varios
(reparaciones, trabajos subcontratados, seguros productivos, etc.).
Por último, existen una serie de actividades no productivas
generadoras de gastos. Las actividades no productivas se realizarán
por un equipo de personas, en unas instalaciones propias o alquiladas,
consumiendo recursos energéticos, material de oficina, teléfono,
espacio de almacén, etc. Para poder vender la empresa contará con
una estructura organizativa y gastará en dietas, viajes, alquiler de
coches, etc. Por último, contará con recursos ajenos ( préstamos,
créditos,...) para financiar los activos que posee y el fondo de
maniobra necesario. Estos recursos ajenos generarán los consiguientes
gastos financieros.
En resumen la diferencia entre los ingresos y los gastos de
venta, producción, estructurales, extraordinarios, etc., así como la
dotación de previsiones ( gastos que se prevé puedan existir en el

futuro), nos da el resultado antes de impuestos. Este puede ser
positivo (beneficios) o negativo (pérdidas).
Los ingresos que no corresponden a las ventas se deben a
diferentes naturalezas:
Financieros. Participación en capital o inversiones financieras.
Se trata de ingresos que obtiene la empresa por los intereses que le
genera las inversiones realizadas en productos financieros de
diferente naturaleza. Los productos más habituales pueden ser,
cuentas de baja remuneración, fondos de inversión de renta fija,
variable, mixta, etc...
Subvenciones. Ingresos que recibe la empresa a fondo perdido
de entidades públicas.
Venta de activos mobiliarios o inmobiliarios. Venta de
maquinaría, edificios, mobiliario, etc.. así como de acciones, deuda
pública, obligaciones, bonos, etc..
Trabajos para el inmovilizado. Trabajos realizados en la propia
empresa para la propia empresa, por ejemplo, máquina especial,
utillajes, etc..
La cuenta de resultados es una herramienta básica en la gestión
empresarial, y por lo tanto, su estructura, detalle y contenido, debe
ser aquel que mejor sirva a este fin. Por ello, además de la cuenta en
base al Plan General Contable, de carácter obligatorio, cada empresa
debe definir y utilizar una Cuenta de Resultados de Gestión. Esta
cuenta de resultados de gestión debe reflejar de la mejor manera
posible lo que sucede, recogiendo las partidas que con mayor rigor
deben ser controladas.
A continuación se van a presentar 3 modelos de cuentas de
resultados. En primer lugar la basada en el PGC, la mayormente
utilizada por su carácter obligatorio. En segundo lugar la basada en el
margen de contribución. Se trata de una simplificación de la cuenta
anterior en la que se agrupan todos los costes directos y variables al
producto vendido. A este concepto se le denomina coste de las
mercancías vendidas ( CMV ). Por último se presentará una cuenta de
resultados de control de gestión utilizada por un importante grupo

empresarial industrial Español. Se trata de un modelo suficientemente
validado como para poderlo utilizar como herramienta de trabajo. Se
trata de un modelo basado en la cantidad producida, denominado
CBP.
Por último señalar que los resultados económicos obtenidos por
los dos primeros modelos de cuenta de resultados van a ser los
mismos. No va a ocurrir lo mismo con los resultados del tercer
modelo.
Cuenta de resultados basada en el plan general contable.
PGC
La cuenta de resultados propuesta en el plan general contable
muestra los ingresos y gastos por naturaleza, y tiene un objetivo de
información hacia el exterior, a terceros, por lo que no parece la más
adecuada desde el punto de análisis y gestión interna.
DEBE HABER
Reducción de existencias de P.T y P.C Ventas
Consumo de materia pirma y auxiliar Prestación de servicios
Otros gastos externos Devolución y rappel sobre ventas
Sueldos y salarios y asimilados Aumento de existencias de productos terminados
Cargas sociales Trabajos efectuados por la empresa para el inmovilizado
Dotación para amortización de inmovilizado Subvenciones
Variación de provisiones de existencias Exceso de provisiones de riesgos o gastos
Variación de otras provisiones Ingresos por participación en capital
Servicios exteriores Beneficios en inversiones financieras
Tributos Diferencias positivas de cambio
Dotación fondo de reversión PERDIDAS DE LAS ACTIVIDADES ORDINARIAS
Gastos financieros Beneficios por venta de inmovilizado y cartera de
control
Perdidas en inversiones financieras Beneficios por operaciones con acciones y obligaciones
propias
Variación de provisiones financieras Ingresos extraordinarios
Diferencias negativas de cambio Ingresos y beneficios de otros ejercicios
BENEFICIO DE LAS ACTIVIDADES ORDINARIAS PERDIDAS ANTES DE IMPUESTOS
Variación de provisiones de inmovilizado RESULTADO DEL EJERCICIO
Pérdidas procedentes inmovilizado material y cartera de
control
Pérdida por operaciones en acciones y obligaciones
propias
Gastos extraordinarios
Gastos y pérdidas de otros ejercicios
BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS
Impuestos sobre sociedades y otros
RESULTADOS DEL EJERCICIO
El hecho de la existencia de multitud de bibliografía en

relación al plan general contable hace que no se le dedique más que
un sencillo ejemplo a este apartado.
Ejemplo: Una empresa vende 100.000unidades a 3 euros. Los
portes y las comisiones alcanzan el 5% y 2% sobre el precio de venta
respectivamente. Durante el ejercicio el inventario de producto
acabado ha disminuido en 5.000 unidades. El coste de materia prima
es de 0,3 euros/pieza y el de mano de obra directa de 0,4
euros/pieza. Los gastos generales de fabricación y comerciales
alcanzan los 120.000 euros. La cuenta de resultados según el plan
general contable es la siguiente:
DEBE Euros HABER Euros

Reducción P. 3.500 Ventas 300.000
Terminado
Consumo de M.P 28.500
Salario MOD 38.000
Portes 15.000
Comisiones 6.000
Gastos generales 120.000
TOTAL DEBE 211.000 TOTAL HABER 300.000
RESULTADO 89.000
El consumo de materia prima corresponde a la producción del

ejercicio. La producción de 95.000unidades obtenida a partir de las
ventas (100.000 unidades) y la variación de existencias
(5.000unidades).
El producto terminado debe estar valorado de acuerdo al PGC
a coste de producción, en este caso a 0,7 euros.
En este caso la empresa obtiene un resultado empresarial

positivo por el hecho de vender 1000.000 unidades.
¿Qué significa este resultado?, ¿Qué significa que la empresa
haya ganado 89.000€?. Con relación al resultado obtenido lo que se
puede comentar es lo siguiente:
• Siguiendo unos principios contables, por ejemplo que las

ventas se contabilizan como ingresos cuando se factura, no
cuando se cobra, ni cuando se obtiene el pedido, o que los
gastos de materia prima se contabilizan como tales cuando
se vende, la empresa ha ganado 89.000€.
• Si se hubiesen utilizado otros criterios contables el
resultado hubiese sido diferente. Este hecho se comprobará
al hacer la cuenta de resultados en base a la producción.
• El hecho de ganar 89.000 no significa que la empresa al
final del ejercicio tenga 89.000€ mas en su cuenta corriente
del banco o en la caja.
• El hecho de ganar 89.000€ no significa que sea un buen
resultado. Es evidente que será mejor ganar dinero que
perder pero con este simple dato no se puede decir que el
resultado sea bueno.
• Si las ventas se contabilizaran cuando se cobra y los gastos
se contabilizaran cuando se paga, el resultado final
coincidiría con el saldo de tesorería del ejercicio.
Cuenta de resultados basada en el margen de contribución.
Otra manera de realizar una cuenta de resultados es la basada

en el margen de contribución y los costes de las mercancías vendidas.
Se entiende por margen de contribución como la diferencia entre el
precio de venta bruto (PVB) y los costes de las mercancías vendidas
(CMV). El coste de las mercancías se obtiene sumando los costes

variables de la actividad de venta y de producción. Los costes directos
variables de venta más comunes son: portes, comisiones comerciales,
embalaje, descuentos por pronto pago, puesta a punto, productos de
promoción, etc. Los costes directos variables de producción más
comunes son: materia prima, materia auxiliar, componentes, trabajo
de subcontratación, mano de obra directa, energía, material fungible,
herramientas, etc.
El coste de las mercancías vendidas es un concepto muy

importante. Su cálculo resulta obligado en cualquier empresa que
desee mejorar la estructura de cotes del producto. En definitiva se
trata de calcular los costes unitarios de cada unidad que se haya
vendido en la empresa. Lo que en un principio y algunos casos resulta
realmente fácil, en otros se complica. La unidad vendida,
dependiendo si ha sido fabricada en la empresa o únicamente es
comercializada su estructura variará mucho. Durante los últimos años,
debido a la automatización de procesos, los costes unitarios de
producción han ido disminuyendo para dar paso a gastos de
producción indirectos y fijos.
El margen de contribución refleja la diferencia entre el precio
de venta bruto y el coste de las mercancías vendidas. Este margen de
contribución puede calcularse en términos unitarios o globales. El
margen de contribución unitario refleja la contribución de una unidad
vendida a cubrir los gastos de estructura existentes en la empresa.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN = PRECIO-CMV
El resultado de multiplicar el margen de contribución unitario

por el número de unidades vendidas nos da el margen de contribución
total. Si a esta cantidad le restamos todos los gastos de estructura de
la actividad, obtenemos los resultados.
Utilizando el ejemplo anterior, el margen de contribución
sería:
MARGEN DE CONTRIBUCION: PRECIO ( 3euros)- CMV

Coste de las mercancías vendidas
Materia prima 0.3 euros
Mano de obra 0.4 euros
Portes 0.15 euros
Comisiones 0.06 euros
CMV 0.91 euros
MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO: 2.09 euros

MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL: 2,09*100.000=209.000 euros
RESULTADO: 209.000-120.000= 89.000 euros.
Se puede comprobar que el resultado alcanzado es el mismo.
Esta cuenta de resultados es más sencilla de realizar y obliga a
obtener un parámetro relevante en la gestión empresarial como es el
margen de contribución unitario. Mediante el margen de contribución
y los gastos generales de la actividad se obtiene el punto muerto del
negocio, es decir, el número de unidades que hay que vender para
conseguir cubrir los gastos generales. En el ejemplo el punto muerto
sería de:
PUNTO MUERTO: 120.000/2.08=55.046 unidades
Señalar que no es siempre posible obtener los datos necesarios

para realizar la cuenta de resultados sobre la base del coste de las
mercancías vendidas. De todas maneras es recomendable hacer el
esfuerzo por disponer de la información sobre los costes directos y
variables de cada producto. De esta manera se tendrá un mayor nivel
de información sobre lo que aporta cada producto al negocio.
Cuenta de resultados basada en la producción. CBP
En muchas empresas industriales se dan importantes

diferencias entre la cantidad producida y la cantidad vendida. Este
hecho hace que la cuenta de resultados basada en el plan general
contable no nos refleje correctamente lo ocurrido en la empresa
durante un período determinado. Pongamos el ejemplo de una
empresa dedicada a la fabricación de máquinas de inyección de
plástico. El ciclo de maduración del producto ( periodo desde que se
inicia su fabricación hasta que se concluye) es largo y puede ocurrir
que al cierre del ejercicio exista en fabricación un número
determinado de máquinas con un alto valor añadido, pero sin haber
sido terminadas, en definitiva, máquinas sin acabar. El resultado que
reflejaría esta actividad al final del ejercicio podría ser negativo. Se
habría vendido bastante menos que lo producido, y por lo tanto el
margen de contribución total no cubriría los gatos generales.
Las actividades con estas características hacen que sea útil
presentar las cuentas de otra manera. El modelo basado en la
producción permite llevar un control de la gestión en base a las
cantidades producidas a precios de venta neto. El principio en el que
se basa es el de generar resultados en la medida en que se produce,
aunque no se realice la venta.
Mientras que el modelo en base a PGC genera resultados a
partir de las ventas, el CBP lo hace en función de la producción. El
primero no considera los gastos de producción hasta que se vende,
mientras que el segundo los considera cuando se produce.
Este modelo permite obtener indicadores muy relevantes para
el control de gestión. Los principales son el margen bruto y el margen
industrial. El margen bruto es la diferencia entre la producción a
precio de venta neto y los costes directos de producción. Por otro
lado, el margen industrial se obtiene restando al margen bruto los
costes fijos de producción o gastos fijos de fabricación.
PRODUCCION A precio de venta neto: unidades

producidas por precio de venta neto
-CONSUMO DE MATERIA PRIMA A precio unitario de compra por
unidades producidas
-CONSUMO DE MANO DE OBRA DIRECTA A coste unidad por unidades producidas
-ENERGIA A coste unidad por unidades producidas
-MATERIA AUXILIAR A coste unidad por unidades producidas
-VARIOS A coste unidad por unidades producidas
COSTES PROPORCIONALES A Coste unitario de producción por las
PRODUCCION unidades producidas
MARGEN BRUTO
El margen bruto refleja el margen de contribución de cada

unidad que se produce en el caso de que fuera vendida. Con el
margen bruto acumulado de todas las unidades producidas se deben
cubrir los gastos generales de fabricación y gastos generales de otra
naturaleza: comerciales, administrativos, financieros, etc..
MARGEN BRUTO
- COSTES FIJOS DE PRODUCCION
MARGEN INDUSTRIAL
A partir del margen industrial no hay mas que restar los gastos
de estructura de la empresa para obtener el resultado final. Este
resultado final se debe interpretar correctamente. Se trata del
resultado que obtendría la empresa en el caso de que vendiera todo lo
producido.
La información necesaria para elaborar la cuenta de resultados
proviene de diferentes ámbitos de la empresa. Por ejemplo, cada vez
que se fabrica y vende un lote de 1000 unidades de producto se
generará la siguiente información:
POR LA VENTA:
• Ingresos brutos por la venta

• Comisiones
• Descuentos
• Rápeles
• Costes financieros
POR EL ENVIO
• Portes
• Embalaje
• Etiquetas
• Envases
• Seguros
POR LA FABRICACION ( si son costes directos variables)
• Consumo de materia prima
• Consumo de MOD
• Energía, agua…
• Consumo de materia auxiliar
• Componentes o servicios subcontratados
• Material fungible, herramientas, filtros, etc.
A continuación se presenta la cuenta de resultados, así como
una breve descripción de cada una de las partidas consideradas.
Ventas: Reflejan la facturación mes a mes. Hay veces que se desglosa nacional, de exportación.
Devolución ventas: Ventas facturadas devueltas.

Descuento por pronto pago : Coste asociado a las ventas por el hecho de facturar con un descuento.
Comisiones: Costes directos a la venta por el pago de comisiones a los representantes.
Gastos financieros: Por el hecho de no cobrar al contado, se estima un coste de oportunidad.
Portes : En el caso de que en el precio bruto se encuentre incluido el porte.
Embalajes: En el caso de que en el precio bruto se encuentre incluido el embalaje.
Ventas netas: Diferencia de las ventas brutas y los costes proporcionales a la venta.
Trabajos para el propio inmovilizado: Trabajos realizados con horas de personal propio y que no es facturado al
exterior. Se considera producción.
Variación de existencias a coste de venta neto.: Valor de la variación de las existencias de producto terminado y
producto en curso. En el caso de que aumente supone un incremento de la producción respecto a lo que se ha vendido.
Producción total : Valor a coste de venta neto de la cantidad producida.
Consumo de materia prima : Es el resultado de las compras y la variación de existencias.

Consumo de materia auxiliar : Idem .
Energías: Consumo de todo tipo de energías que se utilizan para producir.
Trabajos exteriores : Gasto en trabajos de montaje exterior, pintura, calidad, etc…
Transporte de las compras : Parte de las compras cuando no se incluye en el precio de compra.
Total gasto proporcional de producción: Suma de todas las partidas.
MARGEN BRUTO : Margen de contribución a los costes fijos. Diferencia entre la producción total y los costes
proporcionales de fabricación.
Personal de MOD: En el caso de que sea un coste fijo se incluirá después de los gastos proporcionales de producción.
En el caso de que se trate de fabricación con un alto grado de flexibilidad y de imputación directa se podría considerar
como variable.
Personal de MOI: Gasto en salarios de mandos intermedios, mantenimiento, inspectores de calidad, etc…
Reparaciones : Gastos en reparaciones, horas y repuestos.
Alquiler : Gasto en el alquiler de planta productiva, almacenes de materia prima y producto terminado, maquinaria,
etc..
Prima de seguros: Seguros de continente y contenido.
Amortización Productiva. Dotación de gastos correspondiente a los equipos productivos instalaciones.
Total gastos fijos de fabricación : Suma de todos los gastos fijos de fabricación.
MARGEN INDUSTRIAL : Margen de contribución de la actividad de producción a cubrir los costes fijos de estructura
comercial, técnica, administrativa y de personal.
Amortización no productiva : Amortización del inmovilizado correspondiente a oficinas, mobiliario, sistemas
informáticas, etc..
Personal de estructura : Gasto en salarios del personal de oficina técnica, administración, dirección, comercial…
Subcontratación de profesionales independientes : Gasto en remuneración autónomos, consultorías, ingeniería,…
Comunicaciones: Publicidad, promoción, ferias, conferencias, etc…
Impuestos: Tasas de actividades, de sociedades, licencias..
Gastos comerciales : Viajes, dietas, personal de ventas...
Gastos financieros :Gastos correspondientes a los intereses de la deuda a corto, a largo, así como al descuento.
Dotaciones: Previsión de gastos futuros
Varios . Otros gastos no considerados en estas partidas. Auditorías de calidad, indemnizaciones, formación…
RESULTADOS DE EXPLOTACION: Diferencia entre producción y gastos totales.
Ingresos extraordinarios : Ingresos cuyo origen no es la propia actividad: Ingresos financieros, tipo de cambio, venta
de activos, subvenciones..
RESULTADOS TEORICOS TOTALES
CASH-FLOW: Flujo de caja teórico generado en el periodo.
Utilizando el ejemplo anterior, la cuenta de resultados sobre la

base de la producción sería la siguiente:
VENTAS BRUTAS 300.000 euros
Portes 15.000 euros
Comisiones 6.000 euros
VENTAS NETAS 279.000 euros
VARIACION DE P.T y CURSO a PVN -13.950 euros
PRODUCCION A PVN 265.050 euros
COSTE DE MATERIA PRIMA 28.500 euros
COSTE DE MANO DE OBRA DIRECTA 38.000 euros
MARGEN BRUTO 198.550 euros
GASTOS GENERALES 120.000 euros
RESULTADOS 78.550 euros
El precio de venta neto (PVN) es de 279.000 euros / 100.000

unidades, es decir, 2,79 euros. La variación de existencias de
producto terminado y curso es de 5.000 unidades a 2,79 euros.
Las unidades producidas han sido 95.000, es decir 100.000
menos la disminución de existencias de producto terminado y en
curso. El valor de la producción 265.065 € se obtiene multiplicado las
de 95.000 unidades producidas por el precio de venta neto, 2,79.
El resultado obtenido es inferior al correspondiente a las
cuentas realizadas según los modelos anteriores. La razón es que se
han obtenido resultados a partir de un valor de la producción inferior
al valor de las ventas.
Para terminar señalar que la estructura de cuenta de resultados

en base a la producción, permite diferenciar los resultados de las dos
actividades principales de la empresa industrial, la comercial y la
productiva.
En la primera parte de la cuenta de resultados quedan

reflejados los ingresos generados por la actividad comercial, así como
los gastos directos consecuencia de la gestión y política comercial.
En la segunda parte, la que hace referencia a la actividad

productiva, se reflejan los gastos directos correspondientes a la
gestión del responsable de producción. Nos indica lo que se ha
consumido de materia prima y de mano de obra. En definitiva si la
producción es eficaz y el responsable de producción consigue
aumentar la productividad el reflejo será inmediato en la partida
correspondiente.
En definitiva, esta cuenta de resultados nos permite determinar

responsabilidades departamentales de manera directa y resulta de
gran ayuda en las reuniones de control de gestión que se deben
realizar en las empresas industriales.
4.5.4.1 Interpretación de la cuenta de resultados
La cuenta de resultados no se realiza únicamente para conocer

el resultado económico de un ejercicio. La cuenta de resultados
encierra multitud de información que todo gestor de ser capaz de
analizar.
El valor de cada una de las partidas es consecuencia de

multitud de actividades, procesos y tareas en la empresa. Por
ejemplo, el valor de la materia prima consumida, es el resultado de la
gestión de compras ( precio de compra ), de la política de stocks de la
empresa (precio de compra), del consumo en el proceso de
producción y la ausencia de rechazos internos, del diseño del
producto, etc...
El gestor debe interpretar lo que ha ocurrido en la empresa

durante el ejercicio. La empresa debe trabajar con previsiones de
gastos e ingresos y al final de cada ejercicio determinar a que se
deben las desviaciones que se han producido. Cada responsable de
gestión buscará las causas por las que no han sido alcanzados los
objetivos y establecerá acciones correctivas.
Para poder interpretar lo ocurrido se recomienda trabajar con

% de gastos respecto a la producción o las ventas.
Ejemplo:
Partidas Previsión % Real % Desviación

Ventas 200 100 250 100 Positiva
Portes 10 5 25 10 Negativa
Ventas netas 190 225
Var. PT y PC +110 +75
Producción 300 100 300 100 Ninguna
MP 30 10 40 13 Negativa
MOD 150 5 160 53 Negativa
Margen Bruto 120 100 Negativa
Gastos fabricación. 80 80 Ninguna
Margen industrial 40 20 Negativa
Para una correcta interpretación de los resultados, además de

la cuenta de resultados, resulta imprescindible conocer de que
actividad se trata, producto, proceso productivo, fluctuaciones de
mercado, políticas de precios etc...
En este ejemplo, considerando que no ha habido bajada de

precios, podríamos determinar:
• Felicitar al responsable comercial en la medida en que ha

incrementado las ventas,
• Pedir explicaciones al responsable comercial por la
desviación en los portes. Se ha pasado de una previsión del
5% al un resultado de un 10%.
• Pedir explicaciones al responsable de producción por el
incremento en el consumo de materia prima.
• En el caso de que la cantidad consumida no hubiese sufrido
variación, pedir explicaciones al responsable de compras
por la desviación en el consumo de materia prima.
• Pedir explicaciones al responsable de producción por la
disminución de la productividad. En el caso de que no
hubiese disminuido analizar el incremento de los costes
salariales.
Se debe señalar que para una correcta interpretación, la

cuenta de resultados debe ser complementada con la información que
refleja el balance (se verá en el siguiente apartado).
Este capítulo se va a centrar principalmente en la cuenta de
resultados sobre la base de la producción. La información que
presenta esta cuenta de resultados permite a la Dirección centrar su
atención en dos bloques diferenciados de la gestión interna de la
empresa. Uno es él que hace referencia a la actividad de venta y otro
a la actividad de producción. Esto permitirá disponer de una
excelente herramienta para realizar el control de gestión de las dos
áreas principales de la empresa.
Ventas
Con relación a las ventas se recomienda analizar:

Volumen de ventas total. Esta cifra es de vital importancia.
Los ingresos de la empresa provienen de las ventas. Si estas no
alcanzan unas cifras determinadas se pueden producir problemas de
tesorería en el futuro. Por otro lado, una disminución de las ventas y
una desviación sobre los objetivo puede obligar a establecer acciones
correctivas inmediatas de promoción, descuentos, ofertas a precios
más bajos, etc. Es evidente que habrá que tratar de desmenuzar las
ventas obtenidas por productos y clientes para tomar las decisiones
más oportunas. También habrá que conocer cual ha sido la evolución
del mercado en general y la de los precios.
Costes directos a las ventas. Es recomendable reflejar los
costes directos a las ventas en porcentaje sobre las ventas. De esta
manera se puede apreciar de forma rápida si se han producido
desviaciones. Un incremento en los costes de los descuentos nos
puede indicar que aunque se haya vendido mas en cantidad, se ha
debido a una pérdida de margen a consecuencia de ofrecer
descuentos más altos.
Una desviación en los portes nos puede indicar un mejor
aprovechamiento de la capacidad de los camiones, una mejor gestión
en la subcontratación de los transportes, etc.
En definitiva, el responsable comercial deberá analizar partida
por partida a que se deben las desviaciones reflejadas en la parte de
la cuenta de resultados que le corresponde.
Producción
Con relación a la producción se debe analizar:
La producción total realizada, nos indica de manera indirecta
la productividad de la empresa. No hay mas que dividir por las horas
trabajadas en el mes o ejerció para obtener el dato.
La producción total también nos ofrece un dato relevante sobre
la capacidad de producción utilizada.
Las desviaciones en el consumo de materia prima motivadas

bien por variación de precios, bien por variación en la cantidad
consumida.
Las desviaciones en gasto de mano de obra directa
motivadas, bien por variación del coste, bien por la variación de los
índices de productividad.
Las desviaciones en el gasto de energía, bien motivadas por
la variación del precio, bien por la variación de las inactividades de
las instalaciones.
Las desviaciones en el gasto del trabajo del exterior, bien
motivadas por variar el % del trabajo sacado al exterior, bien por el
incremento del precio, etc., etc. etc.
Resulta evidente señalar la recomendación de realizar cuentas
de resultados por unidades productivas diferenciadas en recursos,
mano de obra directa y tipo de piezas.
El responsable de producción deberá justificar el margen bruto
e industrial obtenido durante el periodo. Conocer las razones por las
que se presentan diferencias respecto a meses anteriores u objetivos
marcados.
Gastos de estructura
Con relación a los gastos de estructura, al ser de naturaleza
fija, las variaciones que se presentan entre periodos deben ser
irrelevantes. La justificación de las existentes las deberá realizar el
responsable de la asignación del gasto. Es decir, si se produce un
incremento en los gastos de personal de oficina técnica, será el
Director Técnico. Si se trata de un incremento en las dotaciones,
ingresos o gastos financieros será el responsable administrativo, etc..
Resultados
Los resultados adquieren importancia en la medida en que a
medio plazo son los que van a ser dados a conocer puertas a fuera.
Son los que comparándolos con los recursos propios, activos, etc.. van
a dar lugar a los indicadores financieros de la empresa. En definitiva,
los resultados que se vayan obteniendo periódicamente marcarán las

acciones principales que serán planteadas por la Dirección.
Hay que señalar que el resultado económico reflejado en la
cuenta de resultados es el balance entre un conjunto de ingresos y
gastos considerados en un periodo, bajo unos criterios contables. En
consecuencia no debe extrañar que:
• Siendo los resultados positivos la empresa necesite dinero.
En definitiva, que la tesorería del periodo sea negativa.
• Siendo los resultados negativos la empresa disponga de un
excedente de dinero para invertir.
• Los resultados cambien dependiendo de los criterios de
contabilización que se utilicen.
El valor del resultado por si solo no nos indica gran cosa. Como
se explicó al inicio del capítulo un resultado de 89.000 € será bueno o
malo en función de una serie de características de la empresa.
El resultado hay que compararlo con los recursos que se han

puesto en juego, en definitiva, con los recursos propios. También se
debe comparar con el activo en toda su dimensión. En algunas
ocasiones resulta interesante conocer el ratio resultado entre ventas
para compararlo con la media del sector.
Cash-flow
El cash-flow es un concepto que en muchas ocasiones lleva a la
confusión a los iniciados en la gestión empresarial. La obtención de su
valor resulta sencillo, ya que se obtiene sumando al resultado después
de impuestos ( BDI ) las amortizaciones, tanto productivas como no
productivas, correspondientes al periodo. Pero, ¿cuál es su
significado?.
CASH-FLOW = BDI + Amortizaciones
CASH-FLOW Disponible = Cash-flow – Pago de deuda
El cash-flow refleja la cantidad de dinero que la empresa ha

generado como resultado de la actividad que ha realizado en el
ejercicio. Se trata del dinero que se ha generado y que poco a poco va
a ir aflorando como tal. No se trata de dinero líquido, ya que al
calcular el resultado de la empresa las ventas y los gastos no
coinciden en el tiempo con los pagos y los cobros. Este es el motivo
por el que aunque el cash-flow de una empresa sea positivo, el saldo
de tesorería del periodo pueda ser negativo.
Los resultados económicos del Grupo Español Corte Inglés en

2004 fueron de aproximadamente 600 M de euros. El cash flow fue de
1000M de euros. Las inversiones realizadas durante 2004 ascendieron
a 800M de euros. El Grupo Corte Inglés fue capaz de autofinanciar las
inversiones del 2004 al superar el cash-flow la inversiones realizadas.
Ejemplo: Una empresa de turrón ha obtenido unas pérdidas
de1.000.000€. Las amortizaciones han sido de 2.000.000€. La
tesorería ha sido negativa, han necesitado 500.000€.
En este ejemplo el cash.flow es de 1000000€. La empresa ha
perdido dinero pero al mismo tiempo ha generado dinero, pero a su
vez ha necesitado dinero para poder hacer frente a los pagos del
ejercicio.
Este pequeño galimatías se explica por el hecho de que la
empresa ha invertido este año en una nueva instalación y la ha tenido
que pagar. Al mismo tiempo ha vendido menos de lo previsto y ha
tenido pérdidas. La empresa ha generado dinero pero como no se
cobra al contado aún no ha aflorado.
En consecuencia, el cash-flow está reflejando la capacidad de
generar recursos que tiene la actividad, en otras palabras, la
capacidad de autofinanciación. Por ejemplo, si una empresa debe
invertir anualmente 20.000€ para seguir siendo competitiva y genera
10.000€ al año, deberá endeudarse en un 50 %.
Existe el término free-cash-flow-competitivo, que hace

referencia al cash-flow necesario para mantener la competitividad de
la empresa. Este concepto es importante ya que evita un reparto de
resultados excesivo, que arriesgue la sostenibilidad de la empresa.
También se utiliza el free-cash-flow, término que refleja el cash-flow
una vez que se han pagado los dividendos.
El cash-flow es utilizado por los analistas financieros y los
analistas de inversiones para la valoración de las empresas y la
realización de diagnósticos sobre viabilidad empresarial.
4.5.5 El balance
4.5.5.1 Concepto y significado del balance
El balance constituye uno de los elementos básicos dentro del

marco de información de la empresa y consiste en un conjunto de
datos debidamente ordenados, representativos del valor que, en un
momento dado, tienen los distintos componentes de la situación
patrimonial de la empresa.
Mediante el balance de situación se refleja lo que la empresa
tiene, los bienes y derechos pertenecientes a la empresa (ACTIVO) y
cómo lo está financiando y lo que debe (PASIVO). El activo refleja la
aplicación de los fondos y el pasivo el origen de los fondos.
4.5.5.2 Función informativa del balance
En primer lugar, si tenemos en cuenta que el balance es un

inventario de todos los bienes y derechos de los que es titular la
empresa, así como de todas las deudas en que ha incurrido,
comprenderemos que la primera función que cumple es la de informar
a todo el que tenga interés en la situación económica y financiera de
la empresa en un momento dado.
En definitiva, se puede decir que el balance cumple la función
básica, la de informar:
• A los responsables de la gestión de la empresa

• Accionistas, inversores, acreedores, obligacionistas,
etc..
Mediante el balance mas una memoria, se puede hacer un
diagnóstico de la empresa en el que se puede obtener los siguientes
resultados:
9 Si una empresa se encuentra poco o mucho endeudada.
Así como la estructura de la deuda con relación al
periodo de amortización.
9 Si posee muchos o pocos clientes sin cobrar.
9 Si va a poder hacer frente a los pagos a corto plazo, si
tiene liquidez suficiente.
9 Si la empresa está en quiebra técnica
9 El valor del patrimonio que posee la empresa
9 El valor de la empresa
9 La estructura del capital, etc...
4.5.5.3 Estructura simplificada del balance

Para que una empresa industrial pueda fabricar y dar un
servicio necesitará como mínimo:
9 Instalaciones: aire comprimido, aspiración, refrigeración,
eléctrica, calefacción, comunicación, edificios de taller,
almacén, oficinas, terrenos, etc. Inmovilizado material.
9 Equipos productivos; máquinas, moldes, troqueles,
periféricos de máquina, elementos de transporte y
manipulación, etc. Inmovilizado material.
9 Materia prima, auxiliar, producto en curso y terminado
almacenado. Existencias.
9 Saldo mínimo de tesorería para proceder a pagos a corto
plazo. Disponible
9 Por otro lado, puede existir un volumen de facturas sin

cobrar (derechos de cobro). Realizable.
9 El excedente de dinero colocado en productos financieros.
Realizable.
Todo ello se refleja de forma simplificada en el ACTIVO.
La empresa podrá optar por recursos propios (pasivo no
exigible) o ajenos (pasivo exigible) para cubrir sus necesidades
financieras. Los recursos propios corresponden a aportaciones de
capital social o dotación a reservas legales, estatutarias o voluntarias
de los beneficios. Los recursos ajenos provienen de diferentes fuentes
de financiación. Por un lado está el exigible a medio plazo;
préstamos, créditos, obligaciones y bonos. Por otro lado, el exigible a
corto plazo y en general sin coste, proveedores, acreedores y anticipo
de clientes.
Proveedores: Deudas pendientes de pagar a los proveedores de
materias primas, transportes, bienes de equipo, servicios etc.
Acreedores: Servicios prestados por personas ajenas a la
empresa Nóminas, hacienda pública, seguridad social, IRPF, compañía
de teléfono, honorarios a un abogado, etc..
Anticipo de clientes: Anticipo de clientes por trabajos que se
estén realizando antes de emitir la factura.
El pasivo puede ser dividido en pasivo a largo y a corto. El
pasivo correspondiente a los recursos ajenos será exigido por sus
propietarios, bien a corto o largo plazo. Los proveedores que cobran a
90 días exigirán el pago en ese plazo. Una entidad financiera que ha
prestado 10 millones a 1 año exigirá los pagos de amortizaciones cada
mes. En cambio un particular que ha comprado una obligación a 5
años, no la exigirá hasta que haya transcurrido el periodo.
En resumen, el ACTIVO y PASIVO comprenderán las siguientes
partidas:
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado Recursos propios
Existencias Exigible a corto
Realizable Exigible a largo
Disponible Resultados
En consecuencia y de una forma resumida, el balance en su

conjunto vendrá representado de la siguiente manera:
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado Recursos Propios

Existencias Exigible a largo
Realizable Exigible a corto
Disponible Excedentes brutos o resultados
El activo circulante engloba las existencias, el realizable y el

disponible. El Pasivo circulante el exigible a corto y Pasivo espontáneo
el exigible a corto sin coste para la empresa (proveedores y
acreedores).
Otra estructura de balance que se puede utilizar y que resulta

aún mas clara, pero algo menos resumida es la siguiente:
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado Recursos Propios

Amortizaciones
Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos Deuda
losa derechos
largo plazo
reservados. Está prohibida la
Sólo Inmovilizado financiero
esta permitida su Deuda a corto plazo
impresión y utilización con fines personales.
Existencias de materia prima Proveedores
Existencia P.Curso Acreedores
4.5.5.4 Combinar datos del balance y de la cuenta de resultados
Como se ha señalado en apartados anteriores tanto la cuenta

de resultados del ejercicio por si solo, como el balance, nos permite
obtener información importante sobre la empresa. En general es la
manera más habitual de explotar ambas fuentes de información. La
combinación de datos procedentes de la cuenta de resultados y el
balance también resulta de gran relevancia. A continuación se van
describir la información que se puede obtener. Señalar que, para
obtener conclusiones, resulta imprescindible conocer la actividad a la
que se dedica la empresa y el sector en el que se engloba.
Plazo medio de cobro

La cuenta de clientes refleja la cantidad que nos adeudan nuestros
clientes. A partir de la cifra y conociendo el ritmo de ventas se puede
determinar el plazo medio de cobros. Por ejemplo, si las ventas son
constantes, y al año se han facturado 12M €, en el caso en el que la
partida de clientes ascendiera a 2,4 M€, el plazo medio de cobro sería
de 2 meses.
Plazo medio de pago
La cuenta de proveedores nos indica la cantidad que la empresa
adeuda a los proveedores. Conociendo el valor contable y el ritmo de
compra se puede estimar el plazo en el que estamos pagando a
nuestros proveedores. Teóricamente y a efectos financieros interesa

un plazo largo de pago, de todas formas puede que los intereses por
pronto pago resulten interesantes y algunos pagos se realicen al
contado.
Rotación y días de stock de materias primas
La cuenta de materia prima indica el valor contable de la cantidad de
materia prima, componentes, material de embalajes, etc... que
existe en un momento concreto en la empresa. Si se conoce la cifra
de compras anual se puede calcular la rotación de existencias. La
rotación indica la cantidad de veces que se renueva el stock. Por
ejemplo, si la cantidad de materia prima es de 20 y las compras
anuales son de 5 , el stock rota 4 veces en un año. En principio puede
parecer que la gestión óptima de las compras pasa por una rotación
alta. En realidad es así, aunque existe un lote económico de compra
que puede condicionar el stock existente. Al mismo tiempo
dependiendo de la materia prima utilizada, del número de
proveedores, de los descuentos, etc... la cantidad almacenada en un
momento determinada puede superar el óptimo.
Días de producto terminado-Rotación
Con relación a este punto se podría hablar en los mismos
términos que los señalados en el punto anterior. Resulta de interés
conocer para cuentos días existe stock en un almacén. Según los
sistemas de gestión japoneses, el stock debería acercarse al cero.
Conociendo el ritmo de las ventas, o las previsiones de ventas futuras,
se puede calcular los días de stock. En algunas ocasiones la política de
producción o la falta de carga de trabajo puede determinar unos
stocks superiores a los ideales. Por otro lado, ventas de temporada
generan stocks en meses anteriores.
Rentabilidad del ejercicio
La rentabilidad del negocio durante el ejercicio se puede medir
mediante diferentes parámetros. La rentabilidad sobre los activos o la
rentabilidad sobre los recursos propios, nos indica la rentabilidad del
dinero puesto en juego. Una referencia útil para los inversores. Otros
parámetro de rentabilidad, es la rentabilidad sobre las ventas. Resulta
de interés para comparase con los valores que se manejan en el sector
al que pertenece la empresa.
Otros datos de relevancia para el análisis de la cuenta de

resultados:
Numero de trabajadores en plantilla: Esta cifra nos permite
obtener ratios de productividad por trabajador y calcular el salario
medio de la plantilla.
Salario medio: Nos permite calcular a partir de los gastos de
personal el número de personas y obtener ratios de productividad.
Trabajadores de mano de obra directa: Permite desglosar los
gastos de personal e imputar a producción los que les corresponden.
Permite obtener costes directos de producción y obtener márgenes.:
Numero de clientes, segmentos de mercado, cuotas de
mercado: Permite disponer de una perspectiva sobre la diversificación
de las ventas y la rentabilidad por segmentos y clientes.
Tipo de sociedad mercantil: Permite interpretar las
consecuencias de los resultados obtenidos, la implicación de los
trabajadores, el poder de decisión de los trabajadores, etc...
Estructura organizativa: Permite determinar responsables de
las desviaciones existentes en los resultados de gestión y determinar
acciones de mejora.
Estructura de costes del producto: Permite analizar la
rentabilidad de cada uno de los productos del catálogo.
Estructura del producto: Permite disponer de una perspectiva
sobre la estructura de costes sin disponer de los mismos, así como una
idea de los componentes o partes que implican costes de materiales,
componentes, elementos, etc...
Proceso de producción: Permite interpretar la cuenta de
resultados y el balance. La estructura de costes de un proceso
automatizado poco tiene que ver con la de un proceso manual. La
estructura de costes de mano de obra y generales difieren
claramente.
4.5.5.5 Fondo de maniobra
Un concepto importante es el del fondo de maniobra (FM). El

FM se define como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo
circulante. Se entiende por activo circulante, como la parte del activo
que no permanece constante por mucho tiempo, existe una rotación y
crece y disminuye en función del volumen de actividad. El hecho de
que una empresa industrial incremente su facturación en un 50%
supone un incremento del activo circulante superior al del pasivo
circulante. La consecuencia es un incremento del FM y por lo tanto,
de los fondos necesarios de financiación.
Relato: En una pequeña empresa dedicada a la fabricación de

sillas de plástico, el balance a final del año 1999 era el siguiente:
ACTIVO Euros PASIVO

Inmovilizado 100000 Recursos Propios 50000
Existencias PT 50000 Deuda a largo 65000
Existencias MP 25500 Deuda a corto 45000
Clientes 65000 Proveedores 35000
Caja 15000 Acreedores 60500
255500 255500
Durante el año 2000 las ventas se incrementaron en un 50 % y

no se realizaron inversiones de ningún tipo, ni se incrementaron los
stocks medios. El balance que presentó al final del ejercicio fue:
ACTIVO Euros PASIVO
Inmovilizado 90000 Recursos Propios 50000
Existencias PT 50000 Deuda a largo 55000
Existencias MP 25500 Deuda a corto 59800

Clientes 97500 Proveedores 52700
Caja 15000 Acreedores 60500
278000 278000
El activo circulante aumento más que el pasivo espontáneo, es

decir el pasivo que no tiene coste para la empresa. La deuda a corto
aumentó en 14800 euros con objeto de cubrir esa diferencia y cubrir
la reducción de deuda a largo.
FM(99)= 155,5-140,5=5000 euros
FM(00)= 188-173=15000 euros
4.5.5.6 Aplicación y origen de fondos
Resulta interesante conocer cada cierto tiempo cuál ha sido el

origen y la aplicación de los fondos que han circulado por la empresa.
La comparación de dos balances entre dos fechas determinadas
permite obtener esa información.
Ejemplo: una empresa decide vender parte del inventario de
producto terminado valorado a precio de venta (60101 euros) y
cobrarlo a 90 días. Por otro lado, realiza compras por valor de 30.000€
a pagar a 90 días. El balance sufrirá unos ligeros cambios:
Activo Pasivo
STOCK (-60101) PROVEEDORES(+30000)
CLIENTES (+60101)
MATERIA PRIMA (+30000 )
La lectura de lo ocurrido sería la siguiente. Se ha producido una

generación de fondos cuyo origen ha sido la venta de genero en stock
y el incremento en la cuenta de proveedores. Los fondos generados se
han utilizado para aumentar la cuenta de clientes y la de materia
prima.
Origen de fondos Aplicación de fondos

- Stock 60101 + clientes 60101
+ proveedores 30000 + materia prima 30000
Como regla para la realización del análisis de aplicación y

origen de fondos se debe aplicar la siguiente:
APLICACION DE FONDOS ORIGEN DE FONDOS

Incremento del activo Incremento del pasivo
Reducción del pasivo Reducción del activo
EJEMPLO EJEMPLO
Aumento de la caja Incremento de la deuda a corto
Aumento de inmovilizado Incremento de recursos propios
Reducción de los proveedores Reducción de la caja
Reducción de la deuda a largo Reducción de clientes
4.5.6 Contabilidad de costes
La contabilidad general como se ha señalado permite obtener

información sobre los resultados globales de la empresa. En muchas
ocasiones interesa conocer si un producto no es rentable o no o si el
margen de contribución que genera es bueno o no. También se puede

desear conocer la rentabilidad de un cliente o de una unidad de
negocio.
Para tomar una serie de decisiones con relación a los
productos, unidades de negocio, fabricar o subcontratar
componentes, determinar los precios, etc., se necesita un mayor nivel
de detalle sobre los resultados de la actividad económica de la
empresa. La contabilidad analítica o de costes permite obtener este
tipo de información.
La contabilidad analítica desglosa los gastos por naturaleza en
partes de reducida magnitud y los imputa a productos, clientes,
mercados, proyectos o unidades de negocio. La imputación de un
gasto se denomina coste.
Con la contabilidad analítica adquieren gran relevancia

términos de gran interés para la gestión empresarial como::
9 Costes directos
9 Costes indirectos
9 Costes variables
9 Costes fijos
9 Costes totales
9 Costes totales
9 Márgenes unitarios de contribución.
Desviaciones sobre consumos de materiales, mano de obra,
precio hora del personal, precio de materia prima, consumos de
energía, precio de venta, descuentos, comisiones, etc.
Desviaciones sobre costes fijos de fabricación, comerciales y de
administración.
El siguiente relato permite conocer el alcance de cada uno de
los términos señalados:
Relato: Una empresa de fabricación de piezas de

inyección tiene un molde de 12 cavidades para producir los
capuchones de las bombonas de butano. Las piezas son fabricadas en
una máquina de inyección. La carga de trabajo que genera esta pieza
ocupa el 50 % de la capacidad de la máquina. El departamento de
control ha definido de la siguiente manera los diferentes tipos de
costes:
Coste directo variable de producción: Gasto directo en el que

se incurre cada vez que se fabrica una pieza. En el caso de que no se
fabrique la pieza, no existirá dicho gasto:. Los costes directos
variables de una caperuza serán: Materia prima, energía y la mano de
obra directa. Esta última partida siempre y cuando al personal se le
pague a destajo por pieza fabricada o exista flexibilidad para adecuar
la capacidad de producción de mano de obra a las necesidades.
No se considerará coste directo variable el utillaje específico
que se requiere para hacer tiradas largas de piezas. Solo se
considerará variable en el caso de que solo se haga un lote unitario de
esa pieza.
Coste directo variable de venta: Gasto en el que se incurre
cada en cada ocasión en las que se envían las piezas. En este caso
serían los portes, etiquetas, cajas, cinta adhesiva y mano de obra
directa asociada a tareas de manipulación.
Coste directo fijo producción: Coste fijo y directo a la pieza
capuchón se produzca o no: amortización del molde, utillaje de
control de calidad.
Coste indirecto fijo: La mano de obra directa si es fija. Además
el personal de mantenimiento, horas de cambiadores, evacuadores de
piezas, amortización de estanterías, gastos de almacén, gastos
comerciales, amortización de equipos productivos, etc.
Coste indirecto variable: Gastos generales que se producen en
circunstancias de incremento de actividad: Gastos de almacén
alquilado, la luz de la nave, la limpieza de la nave, seguro de
incendios, etc.
Los costes que más se utilizan en esta empresa para imputar a

las cantidades producidas y vendidas son los costes directos fijos y
variables. Tras la imputación de los costes las conclusiones que se
sacan son las siguientes:
a.- Desviación en el consumo de materia prima. La causa
fundamental era el número de piezas defectuosas fabricadas sin
posibilidad de recuperación del material y la variación del precio de
compra de la materia prima.
b.- Desviación en el consumo de energía; Se debe tanto a las
piezas defectuosas como al hecho de mantener la máquina encendida
sin producir.
c.- Desviación en el consumo de mano de obra directa; Se debe
a la menor productividad y al incremento del coste de la mano de
obra al trabajar horas extra.
d.- Desviación en los costes de cambios; Se debe a la
realización de un número mayor de cambios, resultar éstos más largos
y ser ejecutados los fines de semana.
e.- Desviación del margen bruto de la actividad; Se debe a la
realización de un mix de productos diferente al estándar.
e.- Desviación de la facturación; Debida al incremento de los
precios de venta, al mix de productos vendidos o al precio.
Los costes directos y variables son muy fáciles de imputar. El
problema se produce cuando se deben imputar los gastos fijos y los
indirectos.
El departamento administrativo deberá definir los criterios de
imputación de costes indirectos y de reparto de los directos fijos. La
gestión de costes requiere de un sistema de gestión de información
claramente orientado a la contabilidad de costes.
Existen diferentes modelos para la imputación de costes a los
productos:
9 Coste total
9 ABC
9 GFH
Método de coste total .Es el más tradicional y se basa en el

imputar a un producto el conjunto de los costes.. Se trata de un
método que distribuye sobre la base de una serie de criterios los
gastos fijos. Es válido cuando los gastos variables son latos, pero no
así cuando son los gastos fijos los principales.
Método ABC(activity based cost): Este modelo se basa
fundamentalmente en imputar los costes a través de las actividades
que se realizan en la empresa. Por ejemplo, la actividad de compras
supone un gasto administrativo, en concreto horas de gestión de una
serie de personas de la organización. Este gasto es posible imputarlo a
un producto basándose en los costes necesarios para realizar las
transacciones de compras correspondientes a los componentes que lo
constituyen.
Método GFH ( grupos funcionales homogéneo): Se basa en
imputar todos los gastos a un grupo, por ejemplo una máquina, y
posteriormente distribuirlos entre los productos que se transforman
en la misma en base a un criterio. Ambos casos tratan de dar
respuesta a los costes indirectos y fijos.
En cualquier libro sobre costes se puede profundizar en las
diferentes metodologías expuestas.
4.5.7 La gestión financiera y de tesorería.
4.5.7.1 Objetivos
La gestión de la tesorería y la gestión financiera son dos ramas

de la gestión empresarial bajo la responsabilidad del área
administrativo-financiera de la empresa. Se trata de dos actividades
íntimamente relacionadas. Las necesidades de tesorería deberán ser

cubiertas mediante aportaciones obtenidas a través de diferentes
instrumentos financieros existentes al servicio de la empresa.
La gestión de la tesorería tiene notable importancia. Muchos
negocios rentables fracasan por falta de tesorería y muchos más
sobreviven renqueantes. Básicamente la gestión de la tesorería se
basa en:
9 Planificar y controlar la disponibilidad de dinero.

9 Minimizar el volumen de recursos empleados para cubrir las
necesidades de tesorería. De esta manera se reducirá el coste
financiero..
9 Eliminar saldos ociosos, bajo el objetivo de tesorería cero,
invirtiendo los excedentes de tesorería en las mejores condiciones
de rentabilidad, seguridad y liquidez( poder disponer del dinero de
forma rápida).
9 Gestión administrativa de cobros y pagos. Realizar los pagos en su
plazo y controlar los cobros. Determinar la política de cobros,
pagos, descuentos por pronto pago y rápeles.
Una eficaz gestión de la tesorería puede generar importantes
ahorros financieros en la empresa. Para ello, por un lado el gestor
deberá tratar de conseguir uno plazos de cobro cortos y uno plazos de
pago largos y por otro, ajustar la tesorería al máximo con objeto de
rentabilizar los excedentes sin quedarse al descubierto en ningún
momento.
Relato: En 1987 un joven ingeniero de la ESI entró a trabajar
en una empresa de fabricación de válvulas. Al poco tiempo le
designaron como responsable de producción. A principio del mes de
junio el Gerente le llamó para llamarle la atención por el bajo
volumen de producción alcanzado durante el mes. El joven ingeniero
no lo entendía ya que se había producido todo lo demandado por el
departamento comercial. El Gerente únicamente le dijo que el
objetivo de producción mensual era de 204.000 euros.
Varios años más tarde el joven ingeniero creyó entender el

motivo del malestar del Gerente. Al parecer no existía ningún
sistema de información que permitiera al gerente conocer la
evolución de la producción. El hecho de que se produjeran 90.000
euros menos, suponía 90.000 € menos de facturación. En
consecuencia, la empresa dispondría de un realizable inferior al
previsto para cubrir sus necesidades financiera.
Relato: En una empresa dedicada a la fabricación de martillos

el director de producción gestionó la compra de una máquina de
serigrafía para los mangos de los martillos. El coste ascendió a 60.000
euros. El responsable de compras realizó la compra y negoció unas
condiciones de pago al contado con objeto de obtener un descuento
del 10%. Cuando el proveedor fue a cobrar la factura, el Director
financiero llamó por teléfono al responsable de compras para
recriminar la gestión realizada y decirle que en aquellos momentos
no se podría realizar el pago por falta de tesorería.
4.5.7.2 Información para la gestión
El origen principal de la información necesaria para el

seguimiento y la realización de estados de tesorería provisionales es
interno. Parte se generará automáticamente en la empresa en el
momento de realizar una venta, producir y compra. Una pequeña
proporción tendrá un origen externo, por ejemplo, los impuestos,
cuota de la seguridad social, etc.
Por otro lado, el origen de la información para una buena
gestión financiera y de tipos de cambio, es externa. Los mercados
financiaros (banco central, entidades financieras, mercado de valores)
marcarán la evolución de los tipos de interés y los tipos de cambio.
Hoy en día la mayoría de las empresas disponen de sistemas de
información que permiten obtener a partir de la información contable
previsiones de tesorería. Por otro lado, y con objeto de que la gestión
de la tesorería resulte más sencilla, las empresas disponen de un día o
dos al mes en los cuales realiza sus pagos principales. De esta manera
existen unos días críticos a lo largo del mes y a lo largo del año que
hay que controlar con mayor rigor.
4.5.7.3 Saldo de tesorería
Una de las tareas principales vinculadas a la gestión de la

tesorería es la realización de la previsión de tesorería. Resulta
imprescindible conocer cual va a ser la evolución del saldo de caja a
medio – largo plazo con objeto de anticipar las gestiones de cobertura
de las necesidades operativas de fondos.
Se entiende como necesidad operativa de fondos (NOF), al
saldo acumulado negativo resultante de los cobros y pagos que se
producen en la actividad durante un período determinado.
NOF = Saldo inicial + COBROS-PAGOS
Las necesidades de fondos habrá que cubrirlas. Es

recomendable anticiparse y así obtener la mejor cobertura. En el caso
en que las NOF fueran negativas significaría que se ha obtenido un
excedente de tesorería.
Las partidas más habituales relacionadas con los cobros y los
pagos son las siguientes:
SALIDAS DE DINERO
Pago por compra de materia prima
Nóminas
ENTRADAS DE DINERO Intereses de la deuda
Cobro por venta de producto Amortización de préstamos
Subvenciones
reproducción
( devolución de deuda )
total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas.
Energía
Capital desembolsado
Intereses por inversiones Seguros
El proceso que se debe seguir para la realización de la tesorería

es el siguiente:
Relación de cobros por

fechas de vencimiento ¾ Facturas
¾ Subvenciones
¾ Rápeles
¾ Devoluciones
¾ Intereses
¾ Dividendos
Relación de pagos por fechas
de vencimientos
Figura 4.29
Para el cálculo del saldo de tesorería hay que tener en cuenta

las siguientes consideraciones básicas:
9 La fecha de cobros de las facturas no tiene porque coincidir

con la fecha de facturación. En general las facturas se
cobran a plazos que oscilan entre los 30 días y los 6 meses.
9 Las facturas correspondientes a las compras, en general no
se pagan al contado.
9 Las partidas correspondientes al coste del personal se
dividen en partidas que son pagadas en diferentes fechas.
La nómina del mes a final de mes, la seguridad social cada

dos meses, el IRPF y otras cuotas bimensualmente, la
gratificación cada 6 meses, las vacaciones en el periodo que
le corresponda, etc.
4.5.7.4 Coberturas de las NOF
La cobertura de las necesidades operativas de fondos se puede

realizar de muy diversas maneras, con costes financieros diferentes.
Para ello las empresas cuentan con diferentes instrumentos. Los más
utilizados son los siguientes:
Aplazamiento del pago a los proveedores. El coste
corresponde al hecho de no optar por el descuento por pronto pago
que ofrece el proveedor.
Descuento de letras. Se trata de una operación en la que la
entidad bancaria adelanta el importe correspondiente a una factura o
remesa de facturas a la fecha de cobro. El coste corresponde a la tasa
de interés anual aplicada al número de días que la entidad anticipa la
cantidad.
Nunca se debe olvidar que la cantidad descontada por el banco
ya no la cobrará la empresa a su vencimiento. Por lo tanto, si el mes
de enero se descuentan letras correspondientes a facturas a cobrar el
mes de febrero, el mes de febrero no habrá que contabilizarlas en los
cobros.
Por último, siempre será mas barato descontar una factura con
un vencimiento cercano a la fecha de necesidad de la cantidad. Es
decir, si el 30 de enero se necesita dinero se descontará una factura
que en un plazo más cercano se vaya a cobrar, por ejemplo el 3 de
febrero. De esta manera el banco adelanta menos días el dinero y el
gasto financieros será menor.
Préstamos bancarios Se pueden diferenciar entre préstamos a
corto plazo y a plazo. El coste corresponde a la tasa anual equivalente
TAE. Los conceptos que se deben tener claros son: Principal,
amortización, tasa de interés anual. El principal es la cantidad que se

debe, la amortización en la parte del principal que periódicamente se
paga al banco. Los intereses son la cantidad que se paga al banco por
el hecho de haberlo prestado. Señalar que la amortización del
préstamo no es un gasto. Solo suponen un gasto los intereses del
principal.
Créditos. La cuenta de crédito permite utilizar el dinero
necesario en cada momento. El banco establece un límite de crédito y
se pagan los intereses de la cantidad dispuesta. El banco también
cobra una cantidad por la cantidad no dispuesta pero es mucho
menor.
Leasing: Se trata de un leasing financiero. Intervienen el
receptor de la financiación, el que proporciona el bien y el que lo
arrienda financieramente ( empresa de leasing). La empresa de
leasing es la propietaria del bien y lo alquila al receptor con unas
cuotas acordadas.
El interés real es alto debido a que se contabilizan los intereses
sobre el total de la financiación.
El leasing tiene la ventaja fiscal de estar considerado como un
alquiler, con lo cual se deducen como gastos el total de la cuota,
intereses y amortización.
Capital propio: Se considera capital propio al capital y las
reservas. El coste es la rentabilidad mínima exigida por los
accionistas.
4.5.7.5 Estructura de financiación
El departamento financiero deberá de diseñar la estructura

financiera más adecuada para la empresa. En definitiva, determinará
la proporción y tipo de deuda y de capital. El volumen de necesidad
financiera dependerá del nivel de actividad que se quiera alcanzar.
Hay que recordar que no sólo se tienen que financiar las inversiones a
largo plazo, sino también el fondo de maniobra.
Los capitales propios exigen una rentabilidad superior a los

ajenos debido a que su riesgo es mayor, además su coste no se reduce
por el efecto de los impuestos. Por lo tanto para una empresa
rentable es conveniente el endeudamiento, sin embrago tiene sus
inconvenientes.
Recursos propios 100 50
Financiación externa 50
Beneficio bruto 20 20
Intereses al 10% 0 5
Beneficios antes de 20 15
impuestos
Impuestos al 30% 6 4.5
Beneficios después de 14 10.5
impuestos
Rentabilidad sobre 14% 21%
recursos propios
Si la empresa tiene pérdidas la empresa endeudada perderá

más.
4.5.7.6 Indicadores económicos – financieros
Existen multitud de indicadores económico – financieros que se

extraen relacionando partidas de la cuenta de resultados y del
balance. Son los indicadores que nos dan una visión más global del
estado de situación de la empresa y los que más se utilizan a la hora
de analizar la rentabilidad de una sociedad. Algunos de los indicados
pueden servir para evaluar la gestión del responsable administrativo-
financiero, pero la mayoría son el resultado de la gestión global de la
empresa. Con relación a los primeros los más habituales podrían ser:
9 Costes de financiación del capital: Media ponderada de los

costes de financiación de la empresa.
9 Rentabilidad media de los excedentes.

9 Retraso medio en los cobros.
9 % de insolventes sobre ventas totales
9 Pérdidas o beneficios por variación en los tipos de cambio.
Con relación a los procesos de los que es responsable el

Director Administrativo se podrían señalar los siguientes indicadores:
9 Productividad: Volumen de actividad / Nº personas.
9 Tiempo medio del cierre contable.
9 No conformidades en la auditoría contable.
Indicadores económicos más significativos que se pueden

emplear para evaluar los resultados de la actividad:
9 ROA: Rentabilidad sobre el activo total. BDI /Capital total (
propios y ajenos)
9 ROE: Rentabilidad de los recursos propios. BDI /RRPP
9 Rentabilidad del accionista: Beneficios distribuidos / Capital
desembolsado.
9 Ecuación fundamental de la rentabilidad:
9 Beneficio /Activo = (Beneficio /Ventas) X (Ventas /Activo)
9 Beneficio /Activo = Margen X Rotación del activo fijo y
circulante
Indicadores financieros más significativos para prever la

situación futura de la empresa en relación con su capacidad para
hacer frente a las deudas:
9 Autonomía financiera: Grado de independencia con respecto

a capitales ajenos.
9 Grado de autonomía: Capital propio/ Capital ajeno.
9 Tesorería: Capacidad para hacer frente al exigible a corto
plazo.
9 Tesorería = (Disponible +realizable a corto)/Exigible a corto
9 Liquidez: capacidad para hacer frente al exigible a medio
plazo
4.5.7.7 La gestión fiscal
La empresa debe cumplir con una serie de obligaciones fiscales.

Además de las tasas impositivas que se abonan a la administración en
base a la actividad que se realiza, existe la obligatoriedad de
presentar una declaración fiscal por impuesto de sociedad (IS) y por
impuesto de valor añadido (IVA). El proceso de obtención de los
importes a abonar o cobrar por parte de la administración en la
mayoría de las empresas se encuentra informatizado. Existen muchas
empresas que ceden esta área de gestión a asesores fiscales
La gestión fiscal se traduce simplemente en intentar, dentro de
la legalidad, pagar el mínimo de impuestos posibles con objeto de
aumentar los beneficios empresariales. Para ello el responsable
administrativo - financiero tendrá que tratar de reducir la base
imponible sobre la que se aplica la tasa impositiva. Existen infinidad
de posibilidades para conseguir reducir la base imponible basándose
en aumentar los gastos imputados al período. Por ejemplo el renting o
el leasing son dos modalidades de disposición de una activo que
permite aumentar el gasto total frente a la alternativa de la
amortización.
INGRESOS FISCALES INGRESOS CONTABLES

-GASTOS FISCALES -GASTOS CONTABLES
-REDUCCIONES =RESULTADOS.BAI.
=BASE IMPONIBLE
reproducción total o parcial con fines comerciales y por -IMPUESTOS
cualquier medio del contenido de estas páginas.
*TASA IMPOSITIVA =RESULTADOS .BDI
=CUOTA -RESERVAS OBLIGATORIAS
Figura 4.30.Esquema básico de cuenta de resultados fiscal y

contable, y su interrelación.
Hay que tener en cuenta que la reducción de la base imponible

hace que la cuenta de resultados también se vea reducida y en
consecuencia los resultados empresariales. En definitiva, habrá que
llegar a un compromiso entre pagar lo mínimo a hacienda y dejar lo
más satisfechos posible a los accionistas.
El hecho de que la legislación en materia fiscal sea cambiante
hace que sea recomendable contar con asesores fiscales con objeto de
prever acciones que puedan concluir con ahorros importantes.
4.6 GESTION DE LAS PERSONAS
4.6.1 Funciones
Aunque se habla mucho de gestión de las personas en las

organizaciones, la verdad es que son pocas las empresas que
realmente gestionan uno de los activos principales que existen. En
muchas empresas se confunde gestionar con planificar las necesidades
de personal en cuanto a número, realizar las nóminas, tramitar
contratos, gestionar las bajas, informar sobre accidentes laborales,
etc..
En las organizaciones de cualquier tamaño, las personas deben
ser reclutadas, recompensadas, desarrolladas y motivadas. Las
organizaciones pequeñas comúnmente no cuentan con los medios para
tener un departamento de personal que vigile continuamente el
progreso de los individuos y el logro de sus metas, en vez de este
departamento, cada mando intermedio y directivo es responsable de
utilizar las habilidades y el talento de los empleados.
La dirección del personal se puede definir como el proceso para
lograr los objetivos de la organización, por medio de la adquisición,
conservación, despido, desarrollo y uso adecuado de las personas en
una organización.
Esta definición no considera claramente las relaciones
laborales, ni la administración, dos áreas tradicionales de trabajo que
se enmarcan dentro de la gestión del personal. Las relaciones
laborales se dan entre representantes de los trabajadores y la
dirección de la empresa.
Las relaciones laborales consideran aspectos relacionados con
las obligaciones y derechos de los trabajados, negociaciones
colectivas para tratar asuntos de condiciones de trabajo, salarios,
horarios, creación de nuevos puestos de trabajo, negociación de
flexibilización de jornadas, plan de formación colectivo, sistema de
incentivos, etc.
4.6.2 Información e indicadores de gestión
El departamento de personal será el responsable de archivar

todos los datos correspondientes a cada trabajador desde su
incorporación a la empresa. Entre los datos más significativos se
pueden cita el tipo de contrato de trabajo, condiciones especiales,
currículo, certificados de formación realizados en la empresa, carrera
profesional propuesta, competencias iniciales, evolución de
competencias, cuaderno de responsabilidades, etc. Todos estos datos
configurarán la ficha del trabajador.
Tal y como se ha señalado en el capítulo anterior el proceso de

gestión de las nóminas exige unos niveles de información precisos. Los
errores en las nóminas implican reprocesamientos que generan unos
costes importantes en las empresas.
Tradicionalmente los indicadores de gestión de las personas han
estado orientados al gasto. En consecuencia se pueden encontrar
indicadores como:
9 Costes de personal / ventas
9 Coste medio del personal
9 Absentismo por diferentes causas
9 Nº personas: Operarios e Indirectos.
9 Valor añadido por persona
9 Gastos de formación
Este tipo de indicadores estaba orientado únicamente a

obtener resultados a corto plazo. Hoy en día se han introducido
indicadores que deben permitir a las empresas un mayor grado de
competitividad en un futuro. Indicadores que ofrecen información
sobre aspectos tan importantes como el clima laboral, el compromiso
con la empresa, la actitud hacia el trabajo en equipo, etc.. Los

indicadores más significativos pueden ser:
9 Rotación del personal

9 % de sugerencias por trabajador
9 % del plan de formación cumplido
9 Nivel medio de empleabilidad, polivalencia por trabajador
9 Nivel de satisfacción del personal
9 % en equipos de mejora
9 Gaps en la matriz de competencias
4.7 CALIDAD-SEGURIDAD-MEDIO AMBIENTE
4.7.1 Introducción
En la actualidad no debe ser suficiente con producir al mínimo

coste con objeto de obtener los máximo resultados económicos.
Además hay que mejorar de forma continua la satisfacción de los
clientes y producir mediante procesos limpios y seguros.
El objetivo principal de la gestión de la calidad es la mejora de
la satisfacción de los clientes. Esta mejora debe ser conseguida
mediante la gestión y mejora de los procesos operativos y soporte,
utilizando los recursos necesarios.
El objetivo principal de la gestión de la seguridad es la mejora
del nivel de seguridad y de salud laboral de las personas.
Por último el objetivo de la gestión medioambiental es la
reducción de los impactos medioambiental generados por los procesos
y productos.
Los primeros responsables de calidad en las empresas
industriales de tamaño medio surgieron en la década de los 80.
Durante esos años la calidad era entendida como un atributo del

producto que le confería la capacidad para cumplir con los requisitos
del cliente. La calidad se basaba fundamentalmente en el control e
inspección del producto terminado y en proceso. Hoy en día la
dimensión de la gestión de la calidad ha sido ampliada pasando a
denominarse gestión de calidad. Esta nueva dimensión de la calidad
hace que la responsabilidad deba recaer sobre gestores mas que sobre
técnicos.
Por otro lado, ha sido muy recientemente cuando han surgido
los nuevos responsables de seguridad y medio ambiente. Cabe señalar
que en empresas de gran envergadura y en sectores con altos niveles
de riesgo para la seguridad del trabajador o del medio ambiente, las
figuras señaladas se encuentran presentes desde después de la
segunda guerra mundial.
Con relación a las tres áreas de gestión, señalar que la calidad,
la seguridad y el respeto medioambiental, se consiguen a través de la
ejecución de cada una de las actividades o tareas que se realizan en
la empresa.
Hoy en día, en la mayoría de las empresas, la gestión de las
tres áreas se encuentra soportada por un sistema de gestión. Un
sistema caracterizado por una estructura organizativo y un conjunto
de procesos. El papel de los responsables de cada área debe ser la
coordinación del sistema de gestión y estimular de manera continua la
implantación de acciones orientadas a mejorar los indicadores de
calidad, seguridad y medio ambiente
4.7.2 Calidad
4.7.2.1 Objetivos y funciones
La disparidad de tareas asociadas a la gestión de calidad hace

que las responsabilidades se distribuyan prácticamente entre la
totalidad de la organización. En definitiva es el resultado de multitud
de procesos interrelacionados lo que garantiza una gestión de calidad.

De todas maneras se pueden enumerar una serie de tareas exclusivas
del área de calidad. A continuación se presentan las más comunes
junto con la denominación del puesto que habitualmente las
desempeña.
9 Documentar el sistema de calidad. Controlar la
documentación y los registros del sistema. Responsable de
calidad.
9 Liderar el comité de calidad. Gerencia
9 Realizar el seguimiento de las acciones correctivas y
preventivas definidas. Responsable de calidad.
9 Liderar el proceso de auditorías internas de calidad.
Responsable de calidad.
9 Realización de controles de calidad. Técnicos de calidad u
operarios.
9 Formación interna en materia de calidad. Responsable de
calidad.
9 Diseñar programas de estímulo en materia de calidad.
Responsable de calidad.
9 Informar sobre los objetivos y resultados obtenidos con
relación al alcance del sistema de calidad. Responsable de
calidad.
9 Liderar los equipos de mejoras orientadas a la calidad de los
procesos y productos. Responsable de calidad.
En relación a los procesos. El coordinador de calidad

participará activamente en muchos de los procesos que se dan en la
empresa pudiendo ser responsable del proceso de:
9 Homologación y evaluación de los proveedores.
9 Evaluación de la satisfacción de los clientes
9 Modificación de documentación del sistema
9 Respuesta a reclamaciones sobre calidad del producto, etc.
4.7.3 Seguridad
El objetivo de la gestión de la seguridad es conseguir

sensibilizar al personal y la Dirección de que el trabajo hay que
realizarlo en las mejores condiciones posibles de seguridad y salud
laboral. En definitiva el objetivo es conseguir que las personas no
sufran deterioro alguno ( físico o psíquico) por el hecho de una serie
de actividades en la empresa.
Conseguir este objetivo debe ser resultado de la implantación
de un conjunto de acciones preventivas. Unas acciones que deberán
ser diseñadas dentro de diferentes procesos que se dan en la empresa.
Por ejemplo, a la hora de diseñar una nueva distribución en planta se
deberán considera aspectos de seguridad. Lo mismo ocurrirá a la hora
de incorporar a un nuevo trabajador a la organización.
El éxito de la gestión de la seguridad pasa por la concienciación
de la dirección sobre la problemática asociada a la no seguridad, la
concienciación de los trabajadores y la dedicación de suficientes
recursos para llevar a cabo las acciones.
El coordinador de seguridad de la empresa contará con una
estructura organizativa propia o ajena a la empresa en materia de
seguridad para poder llevar a cabo las siguientes tareas:
9 Planificar la seguridad. Determinar objetivos y recursos
necesarios.
9 Controlar mediante indicadores los resultados de la gestión
de la seguridad.
9 Dirigir la estructura organizativa de seguridad, equipos de
primera intervención, médicos, ATS, etc.
9 Liderar la identificación y evaluación los riesgos laborales.
9 Presentar los resultados obtenidos.

9 Liderar la investigación de accidentes e incidentes.
9 Presentar el presupuesto en materia de seguridad.
9 Liderar el comité de seguridad, etc.
Por último señalar la existencia de los delegados en materia de

seguridad como representantes de los trabajadores.
4.7.3.2 Indicadores de gestión de la seguridad
Los indicadores de gestión de la seguridad que pueden ser

utilizados son los siguientes:
9 Nº de accidentes con y sin baja / Horas totales trabajadas
9 Nº de días de baja por accidentes / Nº de horas trabajadas
9 Nº de incidentes / Horas totales trabajadas
9 Costes de no seguridad / Nº horas trabajadas
4.7.4 Medio ambiente

El objetivo de la gestión del medio ambiente es conseguir que

la empresa utilice en mínimo de recursos materiales y energéticos
posibles para realizar sus actividades, genere el mínimo de residuos y
aquellos que se obtengan sean gestionados correctamente.
Las funciones principales del responsable del área
medioambiental pueden ser:
9 Coordinar la documentación y registros relacionados con el
sistema medioambiental.
9 Gestionar la recogida de los residuos generados.

9 Establecer objetivos, los recursos necesarios, realizar el
seguimiento de las acciones e informar sobre los resultados.
9 Conocer las normativas aplicables en materia
medioambiental a la actividad que se desarrolla.
9 Liderar el comité medioambiental.
9 Sensibilizar y diseñar el plan específico de formación.
El coordinador medioambiental deberá tomar parte en algunos

procesos de la empresa con objeto de que en los mismos sean
considerados los aspectos medioambientales. Los procesos más
significativos son:
9 Diseño de un nuevo producto.
9 Diseño de un nuevo proceso
9 Determinación del plan de formación
9 Determinación de las especificaciones de compra de un
nuevo equipo.
4.7.4.2 Indicadores de gestión medioambiental
Los indicadores de gestión medioambiental que pueden ser

utilizados se pueden dividir entre los que hacen referencia a los
recursos empleados y los que lo hacen a los residuos generados.
9 Consumo de energía, agua, etc.. / Producción total
9 Consumo de materias primas / Producción total
9 Tn de residuos generados / Producción
9 Tn residuos gestionados / Total de residuos
9 Costes de gestión medioambiental / producción
5 CONCLUSIONES
La forma de administrar y dirigir las empresas ha cambiado

considerablemente en los últimos años debido principalmente a dos
factores. Por un lado las personas están siendo consideradas como
factor competitivo principal y, en consecuencia, se gestionan y se
busca su compromiso, participación y desarrollo. Por otro lado, las
nuevas tecnologías aplicadas a los sistemas de información han
permitido poder gestionar las empresas con más información, con
información en tiempo real y con necesidad de menos recursos. Este
último hecho hace que las decisiones puedan ser tomadas de forma
más rápida.
Desde otra perspectiva la empresa tradicional organizada por
departamentos funcionales y relaciones formales está dando paso a
una organización matricial e incluso spaghetti, donde los procesos se
mezclan con las funciones y lo informal con lo formal.
Los directivos actuales deben tener una visión global de la
empresa. Los estilos de dirección y la organización de las tareas
tienen que cambiar. Las tareas centralizadas en varios departamentos
como calidad, recursos humanos, seguridad, etc. seguirán existiendo,
pero los responsables jugarán el papel de facilitadores, educadores o
dinamizadores en las áreas señaladas.
Por otro lado, los directivos deberán ser conscientes de la
interrelación interna entre procesos y funciones y ser capaces de
gestionar una organización compleja. No deberán olvidar la clara
orientación que los procesos deben tener hacia el cliente y la
necesidad de establecer indicadores para mejorar de forma continua.
Una vez conocidos los procesos clave de la organización (mapa
de procesos), la labor de la Dirección será la de hacer que éstos sean
lo más eficaces posibles y, en este sentido, el margen de mejora que
existe hoy en día en las organizaciones industriales es enorme.
La información fundamental que debe dominar el directivo es
la económica-financiera. Esta puede estar dimensionada al nivel que
se estime oportuno, por unidad de negocio, por sección, por producto,
por proyectos, etc..La Dirección tiene que determinar el modelo de

información contable que desea disponer para controlar la evolución
de su negocio.
El hecho de poder disponer de multitud de datos, de manera
sencilla sobre los resultados de las actividades que se realizan en la
empresa no debe cegar a la dirección. Un gestor excelente debe ser
aquel que pueda controlar la empresa, su unidad de negocio o centro
de costes mediante la supervisión de no más de 10 indicadores diarios,
mensuales y anuales.
La toma de decisiones rápida y ágil, la prestación de un buen
nivel de servicio de información y entrega al cliente, la eficiente
gestión administrativa, etc. pasa obligatoriamente por disponer de un
sistema integrado de gestión de la información ERP (enterprise
resource planing ).
En el mercado existen infinidad de soluciones standares que los
consultores van adaptando a las necesidades de cada empresa. La
mayoría de ellas exige un trabajo de personalización intenso antes de
la puesta en marcha. Los modernos sistemas integrados de gestión
generan información a partir de los datos obtenidos en los diferentes
procesos que se dan en la empresa.
Por último señalar el cambio que se viene produciendo en la
manera de hacer los negocios como consecuencia de la utilización de
los nuevos sistemas de comunicación. Internet ha abierto la
posibilidad de cambiar la forma de hacer negocios. Hoy en día se da la
posibilidad de vender productos, de comprar mediante un sistema de
subasta en tiempo real, de contratar personal, de presentar ofertas,
etc. a través de la red.
Gestión Gestión de la
Gestión de comercial producción
calidad Gestión de
Compras
Ingeniería de
producto ERP Gestión de
Control de personal
tesorería
Gestión de
Contabilidad proyectos
general y
analítica
Figura 4.31.Modelo ERP de gestión
Por último señalar dos cosas. La primera, no hay que

olvidar que los sistemas de información facilitan la gestión, pero que
la clave de una Dirección excelente se encuentra en definir con
acierto los objetivos y la estrategia de la empresa y conseguir un
equipo de personas comprometidas y que trabajen con excelencia en
la búsqueda de los objetivos estratégicos. La segunda, a pesar de los
avances tecnológicos existentes los fundamentos básicos de gestión
empresarial son los mismos que hace muchas décadas y al ser básicos
son imprescindibles que sean conocidos.
NOTAS
6 BIBLIOGRAFIA
• Jose Ignacio Orbegozo. La dirección estratégica. APD.

• L.K.S. Manual para la elaboración del plan de gestión.
• Gestion Finaciere. Weston Brigham. HRW
• Economía. Wonnacott/Wonnacott. Mc Graw Hill
• Donnelly. Gibson. Ivancevich. Fundamentos de dirección y
administración de empresas. Mc.Graw.Hill.
• Eliath Goldratt. El sindrome del Pajar.
• Donnelly. Gibson. Ivancevich. Las organizaciones. Irwin.
• Idarberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la
administración. Mc Graw Hill
• Norman Gaither. Administración de producción y
operaciones. Thomson Editores.
• J.A.Fernández, I.Navarro. Como interpretar un balance.
Deusto
• Alfonso C.Morales Gutierrez, J.Antonio Ariza, Emilio
Morales. Gestión integrada de personas.
• Nicolas Serrano. Finanzas. Tecnun.
• A.Baguer. Economía. Tecnun.
• Norman Gaither/ Greg Frazier. Administración de
producción y operaciones
• Idalberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la
administración.
7 ANEXOS: EJERCICIOS Y CASOS
7.1 Ejercicios
Ejercicio 1:
Determinar las partidas y la cuenta de resultados anual de una máquina
expendedora de bebidas del primer año. La máquina expende latas de coca-cola,
fanta y cerveza a un precio de 0.75€. El precio de compra medio es de 0.30€
unidad. La máquina tiene una capacidad de 100 latas. Cada 2 días se recarga la
máquina, encontrándose la mayoría de las veces a un 25 % de su capacidad (es
decir, cada vez que el encargado va a recargar la máquina se encuentra con que el
75 % de las latas se ha vendido). El propietario de la máquina debe pagar un canon
de 120€ al mes y un impuesto municipal anual de 600€. Se dispone de un local de
50m2 en propiedad donde a final de año tenía almacenadas 1000 latas.
Ejercicio 2:
Una empresa de fabricación de máquinas de embutidos vendió 1500
máquinas a un precio medio de 1000€ y fabricó 1200 máquinas a un coste medio de
producción ( componentes y mano de obra directa) de 800€ durante el año 2001. Los
costes de producción se distribuían; 25 % componentes, 75% personal de mano de
obra directa. Los portes ascendieron a 50 € por máquina y el embalaje a 100€. Al
final de año en el almacén había la misma cantidad de componentes que al principio
150.000€, pero el almacén de producto acabado se encontraba vació. Los gastos
generales de la empresa ascendieron a 200.000€
1.-Determinar la cuenta de resultados de la empresa dedicada a la
fabricación de máquinas para cortar embutidos, de acuerdo al plan general
contable.
2.- Determinar el margen de contribución de cada máquina. Determinar la
cuenta de resultados en base al margen de contribución y los gastos generales.
3.- Determinar las partidas del activo al principio y al final del ejercicio sí:
• Las ventas se cobran al contado y los gastos se pagan al contado.
• Al principio de año había 25.000 € en caja.
• Todas las máquinas se encuentran amortizadas desde hace años y no se
han realizado inversiones.
4.-¿ Qué problema tiene esta empresa a final de año?, ¿ Qué soluciones se te
ocurren para solventar la situación, considerando que no se pueden subir los
precios, ni reducir los gastos?
5.- ¿Qué información le ofrece la cuenta de resultados al Director de la
empresa para evaluar la gestión del responsable de producción?
6.- Determinar la cuenta de resultados en base a la cantidad producida.

Ejercicio 3:
Una nueva empresa que se dedica a la venta de muebles ha vendido 200
sofás a 1000€ durante el año 2001.Al final de año ha cobrado 180 y los 20 restantes,
vendidos el último mes, aún están por cobrar. Los sofás fueron adquiridos a 850€ y
se encuentran sin pagar el 5%. Los sofás que tienen en exposición son propiedad de
los fabricantes. Los gastos generales son de 1000€ y se pagan al contado.
1.-Refleja y explica lo que ha ocurrido mediante el balance y la cuenta de
resultados considerando que es el primer año de actividad de la empresa y que el
propietario de la empresa tiene 8.000€ para hacer frente a los pagos previstos.
2.- Si la empresa tuviera que cerrar el día 1 de 2002, cómo quedaría el
balance? ¿Cómo resolvería la situación?
3.-¿ Cuál sería la necesidad financiera de la empresa si al año siguiente con
el doble de las ventas se ofreciera el pago a 12 meses y el 100% de los clientes se
acogieran a esa oferta? ¿ En que porcentaje debería subir los precios para
compensar la financiación de las ventas? Refleja lo que has hecho en la cuenta de
resultados.
Ejercicio 4
Realiza la cuenta de resultados mensual de un taller de reparación y
fabricación de zapatos. Mensualmente repara una media de 1000 zapatos. El 50 % de
las reparaciones corresponden al cambio de tacón y el 50 % restante al cambio de
suelas. La reparación de tacón es a 6€ y la de las suelas a 10€.Además de reparar
vende artículos tales como betunes, cordones, cepillos, etc... facturando una cifra
mensual de 1200€, obteniendo un margen de contribución del 25%.Por último,
fabrica y vende una media de 50 pares de zapatos correspondientes a dos modelos
diferentes. El precio medio es de 100€ y el margen de contribución del 40%.
Las compras de los materiales que necesita para la reparación los adquiere
en una empresa especializada, pagando 2 € por los tacones y 4€ por las suelas. Las
materias auxiliares que utiliza, adhesivos, clavos, etc...suponen un 10% del precio
de venta.
En el taller trabajan 2 personas, el propietario y su hermano. El propietario
se dedica a la reparación y el hermano a la fabricación y venta. Las dos personas
pueden ser consideradas mano de obra directa.
Los gastos generales corresponden a 1.400€ de alquiler, 350 € de energía,
teléfono, impuestos, etc.... Las amortizaciones principales corresponden a las
máquinas de coser, encolar, conformar etc... y ascienden a 250€.
Ejercicio 5:
Una empresa decide abordar una inversión de 1.20 millones de € en una

máquina especial a finales del año 2000. Las condiciones de pago son 25 % al
contado y el resto a 90 días. Con la máquina, la productividad de la mano de obra va
a aumentar un 20 % y existe la posibilidad de captar un 10 % más de pedidos. ¿ Cuál
es el cash – flow generado en esta operación en los 3 primeros años si el resto de las
partidas no sufren ninguna modificación? ¿ Cuál será el volumen de endeudamiento
necesario a lo largo de los tres años y de que tipo para comprar la máquina si no
existen más inversiones y el fondo de maniobra no aumenta ? Considera que la
política de la empresa es la de mínimo stock.
Conocimientos teóricos necesarios:
9 Cash – flow
9 Fondo de maniobra
CTA DE RESULTADOS AÑO 2000( millones de € )
VENTAS 6
PORTES 0.30
VENTAS NETAS 5.7
VAR.STOCK 0
PRODUCCION PVN 5.7
MATERIA PRIMA 1.14
MANO DE OBRA 3.43
VARIOS 0.14
MARGEN BRUTO 1
GASTOS GENERALES 0.57
BAI 0.43
IMPUESTOS 0.14
BDI 0.29
Ejercicio 6:
MOBILSTAR S.A es una empresa Vasca de diseño y fabricación de sillas

similares a las que estáis sentados. Ha recibido la solicitud de oferta para el
suministro de 10.000 unidades durante el año 2000. La entrega deberá realizarse en
el centro de distribución que el cliente tiene en Alemania. Los lotes de entrega
serán de 500 unidades. La silla deberá de soportar un peso de 250 kgs, ser resistente
a un impacto de 100 N, en un ensayo de caída libre desde 2 metros y permitir
sentarse a una persona de 2 metros de altura. Se trata de un diseño a medida.
La empresa tiene una planta de fabricación de 10.000 m2 en Pamplona. El
director de producción ha estimado que el lote óptimo de fabricación es de 4000
unidades. De esta manera se podrían obtener unos costes directos variables de
fabricación del 80 % sobre precio de venta neto(MP, MOD y energía). Los costes fijos
directos de fabricación, moldes, utillajes.... de este modelo de silla ascienden a
0.12M€. Se estima que cada silla podrá venderse a 120€, con unos portes de 2.40€
por unidad. La razón de fabricar en lotes de 4000 unidades es para reducir las
inactividades de la máquina de soldadura, debido a los tiempos de cambio.
La empresa no se encuentra en una buena situación, por lo que dispone de
un préstamo de 0.60M€. Como consecuencia, anualmente se va en intereses el 2% de
la cifra de ventas brutas y 30.050€ en amortización. Con objeto de disponer de un
stock al final de año, se prevé un incremento de producto terminado de 4000
unidades durante el ejercicio.
En relación a los costes comerciales y administrativos, se prevé un
incremento debido a la agresiva campaña de promoción y publicidad que se va a
realizar. Se prevé que alcance el 4 % de las ventas brutas.
Se estima oportuno realizar una dotación por insolvencias del 4 % de las
ventas brutas con objeto de evitar nuevamente problemas con los clientes
insolventes. Las amortizaciones productivas alcanzarán en el año 2000 los 90.150€.
Realiza la cuenta de resultados prevista de la empresa para el año 2000
considerando que únicamente fabrica este tipo de sillas durante todo el año. Se
venderán 40.000 unidades a un precio medio de 120€. Considera que todas van para
Alemania y que las comisiones que cobran los distribuidores son del 3%.
Ejercicio 7
Sea una cafetería en la que los ingresos provienen de los cafés, refrescos,
“pintxos”, menús y bollería industrial. La facturación total del año 2004 fue de
500.000€ y se distribuyo en partes iguales entre los diferentes productos. El margen
de contribución ( Precio – coste materia prima) de cada uno de los productos
vendidos es de 50%, 40%, 30%, 20% y 60 % respectivamente. Se consideran los
siguientes gastos anuales : Personal 120.000€, gasto de energía 12.000€,
reparaciones 9.000€, alquiler 50.000€, tasas municipales varias 9.000€ y
amortizaciones de equipos del bar 13.000€.
1.- Realiza la cuenta de resultados de la empresa. ¿Qué conclusiones

obtendrías?
2.- Si al principio del año había 90.000€ de género en el almacén, y al final
del año 10.000€, ¿cuál ha sido la cantidad comprada durante todo el año?
3.- Al principio del año había 50.000€ en la cuenta corriente del negocio, si
se paga y cobra al contado, no ha habido inversión alguna, se ha comprado una
nueva cafetera por 30.000€ y se ha devuelto a final de año un préstamo de
50.000€,¿Cuál será el saldo final en la cuenta corriente?
Ejercicio 8
El taller de fabricación de Tecnun realiza diferentes piezas: Torneadas, por
electro erosión, rectificadas, fresadas y tornillos. Los costes directos y variables en
relación a la producción a precio de venta neto fueron:
Torneado Electro. Rectificado Fresado Tornillos
Materia prima 60% 60% 60% 80% 60%
MOD 15% 5% 15% 20% 25%
Energía 5% 5% 5% 5% 5%
La facturación ( a precio de venta bruto) total del año 2004 alcanzó los
450.000€ y la producción ( a precio de venta neto ) fue de 500.000€ . Tanto la
facturación como la producción se distribuyó en partes iguales entre los diferentes
productos. No hay gastos de portes ni comisiones, por lo tanto el precio de venta
neto y bruto es el mismo.
Los gastos generales del año 2004 fueron: reparaciones 5.000€,
amortizaciones 15:000€, MOI 40.000€ y viajes 10.000€. La empresa tenía un
préstamo de 30.000€ al 10% durante el año 2004, del que tuvo que devolver 5.000€
en diciembre del mismo año.
1.-Realiza la cuenta de resultados de la empresa en base a la producción
2.- Dejarías de fabricar algún producto? Razona la respuesta.
3.- Si las inversiones anuales son de 15.000 € ¿la empresa tiene capacidad de
autofinanciación? Razona la respuesta.
4.- ¿Cuál ha sido la variación de existencias de producto terminado y
producto en curso durante el año?
5.- Establece un indicador y su valor que refleje la productividad de la
empresa durante el año.
Ejercicio 9
Sea el siguiente balance y cuenta de resultados .
Inmovilizado neto 100.000 Recurso propios 200.000
Materia prima 50.000 Deuda a largo 150.000
Producto 250.000 Deuda a corto 150.000
terminado
Clientes 100.000 Proveedores (Materia 50.000
prima)
Caja 50.000
Ventas 500.000
Coste de las mercancías
vendidas
MP 200.000
MOD 100.000
Energía 20.000
Portes 30.000
Comisiones 10.000
Margen de contribución 140.000
MOI 60.000
Amortización 10.000
Gastos financieros 2.000
Varios 50.000
RESULTADO 18.000
1.- Qué conclusiones sacarías de los datos reflejados en la cuenta de resultados y el

balance, utilizando los supuestos señalados. (2 puntos)
Supuestos:
• Fabricación constante durante todo el año.

• No hay variación de precio de materia prima durante el año
• Las ventas constantes durante el año.
• No ha habido variación de producto terminado, ni en curso
• La materia prima ha aumentado en 50.000 euros.
INTRODUCCIÓN
Esta colección de casos que se presentan a continuación, es el resultado del

trabajo realizado durante los últimos 57 años con objeto de disponer de material adecuado
para formar Ingenieros Industriales en el arte de la administración de empresas.
Evidentemente en el mercado existen casos, pero quizá demasiado densos,
complejos, referentes a grandes empresas, etc.. como para servir de herramienta de
trabajo atractiva para iniciados en la administración de la empresa. El objetivo que se
persigue con los casos, no es conocer situaciones concretas y ver como las han resuelto,
sino algo mucho más intenso. Se persigue que el alumno realice el análisis de la situación
de negocio, establezca el problema principal y problemas secundarios, las causas de dichos
problemas, establezca alternativas evaluadas de soluciones al problema y para terminar
determine la acción o acciones a tomar, en definitiva un plan de acción.
Para poder realizar todas estas tareas los alumnos cuentan con una formación
básica en RRHH, marketing, producción y economía. Trabajando los casos se debe alcanzar
una visión mas global de la empresa y la habilidad para enfrentarse a diferentes
situaciones. No son casos específicos de un área funcional sino de gestión general de la
empresa.
Señalar que los casos no tienen una única y precisa solución. Este hecho hace que el
ingeniero deba trabajar dentro de una escala muy diferente a la exigida para la resolución
de un problema técnico. Esto no significa que no haya que analizar con rigor los datos de
partida y presentar un plan de acción bien definido con responsables y fechas.
Señalar que algunos de los casos han sido revisados por alumnos y complementados
con sus sugerencias, por lo que aprovecho para agradecer su colaboración.
CASOS
ELOGULA S.A. COD:ADMON120

REV:02
Autor : Mikel Arcelus
ELOGULA S.A.
Los hermanos Elorriaga, al igual que su abuelo, eran unos grandes emprendedores.
Desde pequeños habían hecho sus propios negocios con los niños del pueblo. A los 12 años
eran los mejores pescadores de angulas de la ría gracias a un sistema de colocación de
redes que habían desarrollado y se dedicaban a vender lo pescado por las casas. Fueron
testigos de la desaparición de las angulas de la ría, pero ello no les hizo perder la ilusión de
seguir vinculados a una actividad empresarial relacionada con aquel producto. En enero de
2001 inauguraron una de las plantas de elaboración de gula más avanzadas del mundo. El
nivel de automatización era tal, que todo el personal era de mano de obra indirecta.
Compraron tecnología de fabricación Japonesa y contrataron a varios expertos. La empresa
Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción
total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su
Elogula S.A realizó inversiones por valor de 24 M€, no realizando ninguna más durante los 3
siguientes años.
Financiación inicial
A los hermanos Elorriaga no les fue difícil encontrar la financiación. Existían
diversas entidades de capital riesgo dispuestas a financiar hasta el 100% de las necesidades.
Los hermanos Elorriaga, sorprendentemente, y asesorados por un experto en estructura de
pasivo, decidieron solicitar un préstamo de 12M€ al 7% de interés fijo en condiciones
preferenciales. El resto fue aportado por dos entidades de capital riesgo, constituyéndose
un capital inicial de 12M€.
Gracias a las condiciones preferenciales del préstamo, Elogula S.A. no tendría que
empezar a devolver cantidad alguna hasta enero de 2004. Anualmente deberían de pagar
únicamente los intereses sobre la cantidad adeudada.
Previsiones de ingresos y gastos
La viabilidad exigía unas ventas anuales de alrededor de 35M€, con un margen de
contribución del 30%,una plantilla de 130 personas con un coste medio de 30.000€ al año.
En relación a los gastos, los principales corresponderían a promoción y publicidad con una
cifra anual de 1M€ cada uno de los 3 primeros años. El resto de los gastos se estimaban en
24.000€ al año.
El 30% de las ventas se realizarían durante el mes de diciembre. El resto se
distribuiría en partes iguales a lo largo del año.
En relación con los costes directos de producción, las previsiones establecían la

siguiente distribución:
PRECIO DE VENTA BRUTO 100

MATERIA PRIMA 50
COMISIONES 5
PORTES 5
MATERIA AUXILIAR (Bandeja, tapa, etiqueta) 10
Tabla 1
Año 2003
La facturación en el año 2003 ascendió a 40M€ sin bajar los precios previstos en el
estudio de viabilidad. Los hermanos Elorriaga se encontraban plenamente satisfechos. Raúl
dirigía el Departamento Comercial y Pedro el de Recursos Humanos.
El incremento de la producción para dar respuesta a la demanda hizo que los gastos
totales de personal ascendieran a 3M€. Pedro supo negociar los salarios y los mantuvo en
30.000€ de media.
Sofía, la hermana pequeña de los Elorriaga, era la responsable de compras y
aprovisionamiento. El alto volumen de consumo de materia prima hacía del Departamento
de Compras uno de los más importantes de la empresa. Sólo en materia prima las compras
alcanzaron los 28,4M€, manteniéndose el stock de materia prima que existía a principio de
año. La hermana había sido capaz de mantener los precios de compra de acuerdo con los
previstos durante los 3 primeros años.
Tamara, la hermana mayor, era la responsable de la producción. Había sido capaz
de responder a la demanda satisfactoriamente, sin incrementar los stocks. Su política de
producción se basaba en una fabricación constante a lo largo del año, congelando lo
producido en grandes cámaras. Esta era la única manera de poder dar respuesta a la alta
demanda existente en Diciembre.
El departamento de costes era gestionado por Hugo, un joven licenciado en
empresariales. Una de sus funciones era la de mantener el control de los costes y la
tesorería. Un indicador controlado con rigurosidad era, el del coste de las mercancías
vendidas. En 2003 esta partida ascendió a 30M €.
Hugo presentó el siguiente balance de situación a 31-12-2003.
Inmovilizado neto 16,8M Capital 12M

Stock materia prima 1,1M Deuda largo 12M
Stock producto en 2,2M Deuda a corto 1,82M
curso
Stock de producto 0,9M Acreedores 1M
terminado
Clientes 14M Proveedores 11,6M
Caja y bancos 0,02M Resultados -3,4M
acumulados
NOTA: El stock de producto en curso y de producto terminado se mantenía en los

mismos niveles que a principio de año.
NOTA: Los plazos de cobro y pago son a 30 días.
1.-Analiza lo que ha ocurrido en la empresa. Para ello realiza la cuenta de resultados
prevista y real en base a las ventas según el coste de las mercancías vendidas. Por otro lado
determina quienes son los responsables de la empresa a quienes habría que felicitar y a
quienes no.
2.- Determina cual es el problema más inminente al que se enfrenta la empresa durante los
próximos días.
3.- Le podrías ayudar al responsable administrativo a determinar los cobros que va a tener
la empresa durante el próximo mes.
(CONTINUACIÓN)
En 2004, los hermanos Elorriaga decidieron iniciar una nueva aventura empresarial.
Esta vez en Corea del Norte. Los costes de mano de obra eran más baratos, los
suministradores de la materia prima para elaborar la gula se encontraban más cerca y no se
pagaban impuestos.
Se diseño una planta muy poco automatizada, en definitiva, intensiva en mano de

obra directa. En la empresa trabajaban de media unas 500 personas.
Los hermanos colocaron en Corea del Norte a su primo Fermín, un joven licenciado
en empresariales, con ambiciones y con grandes dotes de mando.
La facturación en 2004 alcanzó la cifra de 80M €.. Especialmente gracias a la gran
labor realizada por la red comercial y a la gran competitividad del producto en los
mercados occidentales. El hecho de haber trabajado con distribuidores a comisión hizo que
las comisiones ascendieran al 10% de las ventas. Por otro lado, al tratarse de ventas de
exportación, los portes asociados alcanzaron el 2,5% del precio de venta bruto.
Una de las claves del éxito comercial se encontraba en el magnifico diseño de
embalaje que había realizado Sofía Elorriaga. Se trataba de un estuche en forma de gula
con un orificio en uno de sus extremos. Al abrirlo y apretar el estuche-gula, iban saliendo
las gulas . De esta manera podía guardarse las gulas durante varios días. El único
inconveniente del estuche era el coste, ya que suponía el 4,5 % del precio de venta bruto.
Las gulas se almacenaban sin envasar.
El incremento de las ventas hasta alcanzar los 80Millones € solo fue posible gracias
al stock de producto terminado que existía al inicio del año 2003, la cifra alcanzaba los
10Millones € valorados a precio de venta neto. Como puede verse en el stock de final del
año 2003, la empresa se quedó sin existencias de producto terminado. Las existencias de
producto en curso permanecieron constantes durante todo el año.
La materia prima consumida durante el año 2004 alcanzó la cifra de 30Millones € y
la mano de obra directa utilizada 10Millones€.
La estructura de personal de mano de obra indirecta tenía un coste de 5millones €..
La deuda contraída por los hermanos ascendía al inicio de 2003 a 15Millones€, a un
tipo del 10% anual. Cada año tenían que amortizar una cifra de 1Millón €. La deuda
contraída junto a la fuerte aportación de capital realizado reflejaba la magnitud de la
aventura empresarial iniciada.
La amortización anual del inmovilizado era de 5 millones €.
El resto de los gastos generales típicos, dietas, publicidad, viajes, ferias etc... ascendían a
1millón €..
Balance Final 2003 en Millones. ( algunas cifras)
Inmovilizado 50 RRPP 40
Stock MP 10 Deuda Largo 15
Stock P.Curso Deuda a corto
Stock P.Terminado 0 Proveedores 10
Clientes 15 Acreedores 5
Caja 0,1 Resultado
1.-Ayuda a los hermanos Elorriaga a realiza la cuenta de resultados según la

producción y las ventas Comenta los resultados obtenidos. Comenta como considerarías la
gestión de las compras.
2.-Si consideramos que se cobra y paga a 1 meses, los trabajadores cobran al
contado, no hay devolución de deuda, ni pago de intereses en enero, pero se paga a los
acreedores ¿cuál será el saldo de tesorería aproximado a final del mes de enero y como
gestionarías el saldo resultante? NOTA: Considera que en Enero de 2004 se paga 1Millón €
en concepto de nóminas a los trabajadores.
3.- Analiza la capacidad de autofinanciación de la empresa.
HOSPITAL DE BENASQUE. Autor : Mikel Arcelus

COD:ADMON102
REV:02
A finales de 1991 un grupo de 5 jóvenes de Benasque, un pueblo situado al norte de

la provincia de Huesca, decidió acondicionar un antiguo hospital en ruinas y convertirlo en
hotel. Se trataba de un hotel de 200 plazas con servicio de restaurante incluido (100
cubiertos) Ofrecía actividades de tiempo libre: tiro al arco, hípica, senderismo, escalada,
esquí de fondo, etc.
La plantilla inicial estaba formada por los 5 amigos y 15 empleados jóvenes
distribuidos de la siguiente manera: 5 en el restaurante, 7 en el hotel y 3 en las actividades
de ocio.
La inversión inicial ascendió a 900.000€ (edificio). Los jóvenes recibieron
importantes ayudas de la Diputación de Aragón, principalmente por la creación de 15
puestos de trabajo, a dedicación completa, en una zona en declive demográfico. Las ayudas
no fueron suficientes para cubrir las necesidades de fondos, por lo que tuvieron que
solicitar un préstamo de 300.500 euros y aportar cada uno de los 5 amigos, 60.000 euros. La
subvención se cobró antes del inicio de la actividad.
El inicio de la explotación del negocio comenzó en el verano de 1992 y las cosas no
comenzaron como estaban previstas, surgiendo problemas diversos: Los 5 amigos
trabajaban más de 14 horas al día y terminaban la jornada agotados, había tareas que no se
realizaban en su momento o no se realizaban correctamente; se quedaron 2 veces sin
gasóleo para el generador de energía, varios clientes se habían ido sin pagar debido a que
no habían encontrado a nadie a primera hora de la mañana para hacerles la factura,
algunos clientes se habían quejado por el hecho de que su habitación no hubiera sido
acondicionada, en plena campaña de verano hubo un día en que no pudieron servir la cena
debido a que ninguna de las 2 camareras de ese turno apareció, debido a una confusión en
la distribución de los turnos.
En relación con la tesorería se habían encontrado con varias sorpresas: Al final de
la campaña tuvieron que pedir un préstamo de 90.000 euros de un día para otro. La razón
fue el vencimiento del primer pago de los terrenos, de los tres que tenían que hacer. Éstos
habían sido comprados a un ganadero para realizar las actividades de ocio, tiro, esquí
fondo, hípica, etc.…
En setiembre uno de los jóvenes convocó una reunión para analizar cómo iban las
cosas. Mientras estaban reunidos, se presentó el Director de una entidad de crédito con
objeto de conocer los motivos por los cuales no hacían frente al primer vencimiento del
préstamo (30.000 euros) y a informarles de que su cuenta se encontraba en números rojos.
En general, las encuestas recogían que los clientes se encontraban satisfechos. Era
la relación calidad-precio del servicio de hotel, como del restaurante, lo que más
valoraban. En el restaurante se optó por la política de servir buenas raciones y dejar repetir
a quien lo deseara. El precio medio por cubierto era de 10 euros y la gente generalmente
salía muy satisfecha.
Los jóvenes pensaron que algo tenían que hacer ya que no era posible que no
llegaran a cubrir todas las tareas existentes en la actividad con la estructura de personas
que tenían. Por otro lado, no entendían como podían existir problemas de tesorería con una
ocupación media del 50 %.
Decidieron pensar durante el fin de semana y plantear alternativas. Para ello
fueron a recepción y después de 15 horas encontraron los datos de la actividad
correspondiente a los 3 meses (Junio-Julio-Agosto)
Datos para el análisis
Ocupación Hotel: Junio (35%) Julio (60%) Agosto (50%)
Ocupación Restaurante Comida: Junio (15%), Julio (20%), Agosto (20%)
Ocupación Restaurante Cena: Junio (25%), Julio (40%), Agosto (50%)
Factura media por persona: 15 euros. - noche desayuno incluido.
Factura media por persona restaurante: 10 euros / cubierto.
Facturación por actividades de ocio en los 3 meses: 30.000 euros
Gasto personal medio: 900 euros / mes.
Gasto energía: 2.100 euros / mes.
Coste financiero: Préstamo al 8%.
Compras efectuadas de genero para restaurante: 60.000 euros
Otras facturas: 33.000 euros
Guión del análisis
1. Determina el problema o problemas que tiene este grupo de amigos. Utiliza la cuenta
de resultados para tener una idea de lo que realmente está ocurriendo en la empresa.
2. Diseña la estructura de la organización, representa el organigrama y establece con
precisión el conjunto de funciones que va a desarrollar cada miembro de la
organización.
3. Analiza si con la nueva organización y definición de funciones se van a resolver todos
los problemas que tenían.
4. Debido a la nueva definición de funciones, se produce un conflicto entre los amigos, ya
que todos desean ser el gerente: ¿Cómo decidirías la función de cada uno de los 5
amigos?
5. Uno de los problemas iniciales era el bajo número de clientes del restaurante, ¿qué
medidas habrá de tomar el responsable de esta área para cambiar esta situación?
MERKALDE S.L.. COD:ADMON103

REV:02
-Cliente: ¿Cómo puede ser que el silo aún no esté terminado? gritaba un cliente de
MERKALDE S.A. al Gerente desde el otro lado de la línea telefónica.
-Cliente: Hace una semana que llevo esperando sin poder terminar la instalación
por su culpa- señalo a continuación.
-Cliente: Este servicio resulta inadmisible- concluyó.
No era la primera vez que el Gerente se veía en aquella situación, impotente ante
lo que oía. Realmente no sabía como responder al cliente.
MERKALDE S.A. inició su actividad, la fabricación de depósitos y silos, a principio de
1997, como resultado de la reconversión de una gran calderería (2.000M ptas facturación)
que se fue a la quiebra. Los 25 trabajadores (ver distribución) iniciaron una nueva andadura
adquiriendo los equipos e instalaciones a cambio de los sueldos pendientes.
La cartera de pedidos que tenían desde el primer momento era muy elevada. La
quiebra se debió a una crisis financiera motivada por importantes inversiones que se
hicieron para entrar en el mercado de la construcción. La aventura que no salió bien
arrastró la actividad principal a la quiebra.
Desde el primer día el caos fue terrible. El objetivo principal era sacar pedidos,
fuera como fuera. Todo el mundo hacía de todo, trabajar en el taller, montar, responder a
los clientes por reclamaciones, solicitar material a los proveedores, etc…La facturación y la
contabilidad la llevaba un administrativo contratado. La gerencia la llevaba el anterior

Director Comercial, siendo su labor principal la acción comercial.
Gracias a que el clima laboral era bueno, y que se trabajaba una media de 10 horas
al día, se conseguía sacar el trabajo. Disponían de un almacén de perfiles, chapas, etc. de
100M2 y un taller de 500 M2. El montaje principal se realizaba en obra.
Aunque tenían un catalogo de productos de silos y depósitos de diferentes
dimensiones, en general trabajaban bajo pedido, colaborando, en el diseño de la solución,
con el cliente. En estas ocasiones, trabajaban con croquis, ya que no había quien supiera
hacer planos.
El gerente no sabía qué hacer. Nadie se responsabilizaba del no cumplimiento de
los plazos. Se justificaba diciendo que los materiales no habían llegado a tiempo, que los
croquis tenían indefiniciones, que se producían mucho errores en la preparación del
piecerio, que la subcontratación era un caos, que la distribución de las personas y tareas no
se realizaba correctamente y que había muchos trabajos que se quedaban a medias.
La carga de trabajo que tenían para los próximos 3 meses era de 14000 horas y esa
misma semana tenían que confirmar algunos plazos a los clientes. El gerente pensaba que
tendrían que dejar pedidos y hacer bien lo que cogieran, pero un grupo de trabajadores era
partidario de coger todo y sacarlo, ya que la situación no estaba como para perder
trabajos. Las quejas de algunos clientes estaban llegando a amenazas de dejar de trabajar
con MERKALDE S.A.L. Uno de los socios era partidario de subcontratar alguno de los trabajos
aunque el coste directo fuera un 15% mayor.
La facturación en 1997 ascendió a 500M ptas. Se trabajó a máxima capacidad de
personal1. Se realizaron unas compras de materiales por valor de 350M ptas, aumentando el
stock en el año en 50 M ptas. En el taller no existía producto terminado y el producto en
curso prácticamente era constante todo el año. Tras analizar la situación y determinar la
estrategia de la empresa, establecer la estructura organizativa y la descripción de los
puestos de trabajo.
Distribución del personal :
Gerente
Secretaria
5 operarios de montaje.
18 operarios de taller.
Datos relativos a costes standares basados en históricos de la empresa anterior:
Mano de obra operarios: 3000 Ptas. - hora, 25 % del PVB2 .
Materia prima 54 % del PVB
Portes, 3% del PVB.
Productividad hora 12.000 Ptas.
Gastos generales anuales:
Mano de Obra Indirecta, 8M Ptas.
Energía 5Mptas.
Fungibles, repuestos, materia auxiliar, reparaciones, etc.. 10 M Ptas.
Gastos financieros y administrativos, 6 M Ptas. Tipo interés: 10%.
Alquiler 5M Ptas.
Viajes 5 M Ptas.
ENVASES S.A. . COD:ADMON104

REV:02Sandra Ahedo
1
Considerar 220 días laborables a 10 horas al día de media de la mano de obra directa.
2
PVB : Precio de venta bruto.
ENVASES S.A.
No era la primera vez que sucedía, el Director de Producción, Pedro Arrieta y el
Director Comercial, Aitor Liceaga se encontraban nuevamente discutiendo en la reunión de
planificación. El tema tampoco era nuevo.
El Director Comercial reclamaba mayor capacidad de producción para los siguientes
meses con objeto de atender correctamente a los clientes Las previsiones de demanda
realizadas se basaba en ventas pasadas, conversaciones recientes con los principales
clientes y nuevos envases que tenían que entregar (ver previsiones de venta, a partir de
Julio las venta se estabilizaban a niveles de Marzo).
El Director de Producción, nuevo en la empresa, se mostraba preocupado. El no
deseaba incumplir pedidos, pero tampoco reducir productividades, empeorar la calidad de
las piezas, ni realizar gastos innecesarios o complicar el clima laboral, por organizar una
mayor capacidad de producción que posteriormente pudiera no ser necesaria.
Existía un precedente, el del año anterior. El Director de Producción había
organizado la unidad de rotativas para trabajar sábados y domingos durante 6 meses ante la
previsión de ventas. Esto originó crear equipos de mantenimiento, calidad, grupos de
trabajo, calendario de turnos, etc… A los 3 meses y debido a que la demanda no estaba
respondiendo a las previsiones se tuvo que eliminar el turno de fin de semana, con el
consiguiente problema de excedente de personal1 .
PRODUCTO-MERCADO
La empresa ENVASES S.A se dedicaba desde 1963 al diseño, fabricación y
comercialización de envases de plástico fabricados por soplado2. Los sectores principales de
mercado eran: aceites lubricantes, detergentes, colas, pinturas y alimentación. Así mismo,
contaba con una planta donde se fabricaban máquinas de soplado.
Debido a los altos costes de transporte, el 60 % de las ventas correspondían a
clientes locales. Aún así, existían varios clientes a 500 kms. Este era el caso de ESSO,
PENZOIL y TEXACO.
La demanda fluctuaba constantemente, principalmente la de los envases para el
sector de automoción. Las épocas fuertes de ventas eran para la campaña anterior a
Semana Santa y Verano, ya que en estas fechas se hacían muchos cambios de aceite. Por
otro lado, los clientes tenían más de un proveedor para el mismo envase, por lo que
variaban las cantidades pedidas mensualmente dependiendo de los precios ofertados. Esto
hacía que la previsión de la demanda en muchas ocasiones no se cumpliera.
Para fabricar un envase era necesario disponer de los moldes y de una serie de
útiles que se fabricaban con el primer pedido. El coste medio de un molde y los útiles
correspondientes ascendía a era unos18.000€. Tras una fase de homologación, que podía
durar 1mes, se entregaban los primeros pedidos. Generalmente, hasta que un cliente no
estaba completamente seguro de que el envase no le fuera a dar ningún problema no
comenzaba a pedir masivamente. Esto hacía que en muchas ocasiones los plazos de entrega
iniciales se retrasasen.
1
Como resultado de las negociaciones con el personal, existía posibilidad de calendario
flexible. En el caso de poco trabajo, la gente se iba a casa recuperando esas horas en un
plazo de 6 meses. No se podía andar jugando con la gente, había que prever con tiempo.
2
Soplado , tecnología de fabricación de envases de plástico.
Orificios del
circuito de
refrigeració
Orificio para
introducir el
soplador.
Molde para la fabricación por soplado de un envase de 1 litro.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PERSONAL

ENVASES S.A contaba con una plantilla de 60 personas, 42 de las cuales se
consideraban de mano de obra directa. La empresa estaba dividida por unidades de
negocio. Las tres unidades principales eran: rotativas, grandes envases e inyección. Cada
una de las unidades de gestión contaba con un responsable de gestión bajo cuya
responsabilidad se encontraba un centro de costes basado en productividad - hora MOD,
consumos de materias primas, energía y mantenimiento.
El clima laboral de la empresa no era demasiado bueno. Rencillas entre los
operarios por diversos motivos, insatisfacción con los salarios, falta de continuidad de
trabajo, etc.., hacían que cualquier decisión se viera cuestionada una y otra vez. Se
trabajaba a 3 turnos de 8 horas, y en cada turno existía una estructura de apoyo para
mantenimiento, cambios de moldes en las máquinas, evacuación de envases y
alimentadores de material. Eran muchas las ocasiones en las que se trabajaba los sábados e
incluso los domingos. En estas ocasiones existía el peligro de que se dieran problemas de
calidad, averías etc… debido a la no existencia de la estructura adecuada. Realmente, a no
ser que se dejaran personas de mucha confianza y el jefe de división apareciera una vez por
turno, el peligro de alguna chapuza o de grandes paradas por avería eran importantes.
La falta de gente de confianza para dejar las máquinas en marcha el fin de semana
hacía que la acumulación de horas en una serie de personas fuera alarmante, mientras
otras apenas llegaban a cumplir el calendario.
Los costes laborales resultaban excesivamente altos debido a la antigüedad de
muchos de los trabajadores y los derechos adquiridos a lo largo de los años.
MOD MOD(Hs extra) MOI (fabricación)
15.02 euros / h 17.43 euros / hsextra 18.63 euros / h
LA UNIDAD DE MAQUINAS ROTATIVAS

La Unidad de Gestión de Rotativas era la que mayor producción generaba. Se
trataba de una sección formada por 5 máquinas rotativas de soplado que permitían trabajar
hasta con 4 moldes. Se trataba de máquinas realmente complicadas, sobre todo en lo que
se refería a los cambios. Cada cambio suponía cambiar moldes, cabezales, bocas,
periféricos, concentrado de color, etc… esto provocaba grandes inactividades en las
máquinas. Por otro lado, se trataba de máquinas relativamente viejas lo que hacía que se
produjeran averías de todo tipo, eléctricas, mecánicas, hidráulicas, etc…. También se
producían inactividades por falta de personal, por parada de instalaciones generales y por
desperdicio por envases defectuosos.
Diariamente se recogían los bonos de trabajo de la sección (ver bonos) y el jefe de

unidad los analizaba introduciendo los datos de forma automática en el sistema de
información. De esta forma se sabía la producción del día, la productividad por máquina –
producto y las inactividades.
En la sección trabajaban varios operarios de máquina, un cambiador y un
alimentador -evacuador. El trabajo se organizaba de forma que, entre las 2 personas ( una
especializada ) pudieran llevar la sección en cada turno y que los cambios se hicieran uno
detrás del otro.
Los fines de semana trabajaban en equipos de 2 personas y se encargaban de
alimentar máquinas, evacuar envases al almacén y de controlar las máquinas. (Ver bonos de
trabajo 16-17-22-23).
La distribución en planta de la sección era la siguiente:
Enfajadora
Maq 17 Maq 2 Maq 1
pasillo
Maq 6
Maq 16
Almacén
PROCESO DE FABRICACION
Las máquinas de soplado están constituidas por una extrusora por la que fluye el
material plástico a altas temperaturas ( 200ºC). El material es alimentado desde unos silos
de forma automática (para conseguir diferentes colores se añade colorante a la materia
prima de color natural). A la salida de la extrusora existe una boca de sección variable que
va regulando el espesor de la corona circular de material que va saliendo. El tubo de
material que sale es atrapado por el molde. Una vez cerrado el molde, entra un soplador
por la boca e introduce aire a presión, configurándose el envase sobre las paredes del
molde. El molde se abre y mediante unas pinza, de forma automática , se coloca sobre la
plataforma de salida.
A la salida de la máquina se encuentra una vía guiada por la que avanza el envase.
Este pasa por diferentes etapas en las cuales se le elimina la rebaba, mecaniza la boca del
envase y comprueba la estanqueidad. Al final el envase cae a un cajón de donde es
recogido por el operario y colocado, bien en cajas, o en palet.
El palet es retirado por el evacuador y tras ser enfajado pasa al almacén, donde es
apilado en altura.
El operario, aparte de retirar los envases y colocarlos en el palet o caja, realiza
tareas de autocontrol de calidad (pesaje, comprobación visual de aspectos: conformación
del envase, ausencia de impurezas, soldadura de la base, etc..), demanda de palets, cajas,
etiquetas , etc…, configuración de las cajas, reajuste de la máquina, desatasco de envases
en las vías de salida y registro de los bonos de trabajo y registros de calidad.
Proceso de soplado
ALMACÉN
En el almacén caben tantos envases como hagan 5 máquinas durante 1 semana
completa: Esto significa que si durante una semana no salen productos del almacén el lunes
por la mañana de la siguiente semana no se podrá almacenar nada más en él.
CONFLICTO DE INTERESES
La productividad dependía mucho del tamaño del lote de fabricación. El Director
Comercial quería servir a todos a la vez y demandaba series pequeñas. Esto suponía muchos
cambios, averías originadas por muchos arranques, etc… en definitiva pérdida de
productividad. Por otro lado, el gerente controlaba el stock con gran rigurosidad, por lo que
no se podían fabricar lotes superiores a lo solicitado. En cambio, el director de producción

buscaba la optimización de los cambios y deseaba lotes grandes a costa de aumentar los
stocks y retrasar algunos plazos de entrega. Muchas veces se veía obligado a fabricar lotes
más pequeños por falta de espacio en el almacén.
SITUACION AL FINAL DE FEBRERO.
Pedro Arrieta llevaba 18 meses en la empresa. La situación era parecida a la del
año pasado en la que entre el Gerente y el Director Comercial le convencieron para que
organizara 4 turnos de trabajo3 y así cubrir todos los días de la semana. Pedro pagó las
consecuencias del no cumplimiento de la previsión de ventas. Se creó un mal clima laboral
al tener que enviar algunas personas a casa por falta de trabajo. Por otro lado, se incurrió
en bajas productividades por disponer de recursos excedentes. En definitiva, el Director
Comercial quedó bien con todos los clientes y el Director de Producción tuvo necesidad de
dar la vuelta a una situación complicada.
Un año más tarde Pedro contaba con más experiencia, y con más información para
hacer un análisis sobre lo que interesaba. Más de una vez había analizado con cierta
profundidad la estructura de costes de los diferentes envases que fabricaba y no estaba
convencido de que algunos fueran interesantes para la empresa.(ver anexo estructura de
producto y algunos costes). Quizá fuera el momento de decir a algún cliente que, o les
pagaban más, o no le fabricaban.
Pensaba que se podría optar por la alternativa de subcontratar parte de la
fabricación, a pesar de que el margen fuera un 50 %. menor. Algunos operarios le decían
que ellos eran partidarios de trabajar más durante los meses de Marzo, Abril y Mayo,
acumular producción y luego andar más tranquilos en verano. A lo que no estaba dispuesto
era a que el Director Comercial, por el hecho de cumplir sus objetivos de ventas, adquiriera
compromisos imposibles de cumplir y dudosamente rentables, que obligaran a su
organización a realizar esfuerzos y correr riesgos importantes.
El Director Comercial se encontraba en una situación difícil ya que los objetivos de
ventas no se estaban cumpliendo, y únicamente había alcanzado el 80% del total de ventas
previstas para aquellas fechas. Pretendía dar la vuelta a las cifras en los siguientes 5 meses
cogiendo todo el trabajo que entrara, sin dejar nada, incluso, como muchos decían,
vendiendo a precios poco interesantes.
El Director Gerente se encontraba en una mala situación Parte del Consejo de
Administración y de los trabajadores habían perdido la confianza en él. Tenía que volver a
ganársela alcanzando en el año unos resultados buenos y consiguiendo trabajo continuo a
la fábrica. El Director Gerente era partidario de invertir en una nueva máquina para
aumentar la capacidad productiva en la sección de rotativas y coger todo, siempre y cuando
el margen fuera positivo. De esta forma no serían necesarias tantas horas extra, el reparto
de horas sería más equitativo, e incluso se generaría algún puesto de trabajo.
Pedro confiaba en que el Gerente hiciera lo que él dijera, ya que de lo contrario, él
dejaría la empresa.
UNA MAQUINA NUEVA
La empresa ENVASES S.A disponía de una pequeña unidad de negocio dedicada a la
fabricación de máquinas para fabricar envases. La cartera de pedidos que tenían era muy
baja y las pérdidas se estaban acumulando peligrosamente los últimos meses. El Gerente
era responsable de está división y pensaba que podría matar dos pájaros de un tiro
solicitando la fabricación de una máquina nueva similar a la 16.
El plazo de entrega de la máquina era de 3 meses. Por lo tanto, en el caso de
solicitarla, estaría a tiempo para cubrir la demanda principal. La inversión ascendía a
300506 euros, amortizable en 10 años. Sería una máquina similar a la 16-1-2 que disponían.
3
Trabajar a 4 turnos suponía, crear 4 grupos de trabajo constituidos por 2 personas,
servicio de mantenimiento externo(150.25 euros cada fin de semana) y calidad.
El consumo medio de energía de la máquina era de un 25 % inferior a las máquinas actuales

( 70 Kw.-h, a un coste hora de 0.072 euros-Kw.).
La ubicación de la nueva máquina no era sencilla. Habría que realizar un estudio de
distribución en planta, y lo que era claro es que entraría con calzador en el taller.
A Pedro, aparte de preocuparle la ubicación de la máquina, le preocupaba la
dificultad por optimizar a las personas en la sección, ya que con 2 personas no llegaría y
necesitaría 3, con la consiguiente pérdida de productividad-hora-persona. Por otro lado,
algo que realmente le dolía era ver una máquina parada, hecho que podría ocurrir a partir
de septiembre. En este caso, existía el peligro de que se cogieran pedidos para llenar las
máquinas, con la siguiente pérdida de márgenes.
Pedro tenía la costumbre de recoger opiniones de sus colaboradores. Lo que le
decían sobre este tema era lo siguiente:
-No hagas ni caso, ya viste lo que ocurrió el año pasado, al final tuvieron que ir a
casa algunos trabajadores y se complicó el clima laboral.
-Una máquina nueva.¿ Para que esté parada? Si no hay trabajo.
-No creas que te van entregar la máquina en 3 meses, como les entre algún pedido,
dejaran la máquina en un segundo plano y te quedarás sin ella hasta dentro de 6 meses.
Entonces ya no la necesitarás.
-No hay sitio para moverse, cómo vamos a meter otra máquina ? Luego dirán que las
cosas están desordenadas y sucias.
-Lo mejor es no hacer ni caso y que no se comprometa el comercial con todos los
clientes.
-No le hagas ni caso al comercial, no cumple ni la mitad de lo que dice.
-Todos los años pasa lo mismo, hagamos lo que hagamos, en agosto siempre
trabajamos la primera semana.
-No se te ocurra organizar 4 turnos, no va a querer nadie después de lo que pasó el
año pasado.
-Es mejor que trabajen los fines de semana los que quieran a pesar de que
acumulen excesivas horas.
Pedro tenía mucha confianza en el Director Administrativo, hombre que conocía en
profundidad la empresa. Según el Director Administrativo, parte del colectivo se iba a
enfrentar a la nueva adquisición de la máquina, ya que lo verían como una amenaza para
trabajar a un nivel de saturación mayor, sobre todo los cambiadores. Otra parte del
colectivo, prefería trabajar más horas en vez de traer una nueva máquina y de esta forma
seguir cobrando horas extra. Con una nueva máquina se incorporaría más gente y no sería
necesario trabajar los fines de semana. De todas formas, estaba preocupado por el clima
laboral que se creo el año pasado y el enfrentamiento que hubo con algunos operarios,
debido a que no querían irse a casa por no existir trabajo.
AYUDA PARA LA RESOLUCION DEL CASO

DIA 1 :
Obtener la carga de trabajo para el periodo marzo -julio - agosto.
Determinar la capacidad productiva de la sección.
Conocer claramente la estructura organizativa necesaria para cada turno.
Determinar la estructura de costes de cada producto.
Determinar la cuenta de resultados de la sección de rotativas correspondiente a los 23 días
de trabajo.
DIA 2 :
Determinar el problema
Analizar las alternativas posibles para solucionar el problema.

Determinar los criterios principales para tomar la decisión.
DIA 3 :
Plan de acción. ¿Qué recomendaciones le daríais a Pedro?
NOTA : La codificación de las inactividades reflejadas en los bonos de trabajo corresponde
a:
1: Avería de máquina.
2: Cambio de moldes
3: Rechazo de material
4: Falta de personal
5: Avería instalaciones.
Capacidad máquinas, necesidades de personal por pieza-

máquina
Máquina Pieza MO directa MO Indirecta
1 Todas 0,5 25% de MOD
2 Todas 0.5 25% de MOD
16 5 litros esso 1 25% de MOD
16 Resto 0.5 25% de MOD
PREVISIÓN DE VENTAS PARA EL PERIODO MARZO -SETIEMBRE
PRODUCTO
5l texaco 1 40000 40000 50000 60000 60000 200
5l penzoli 1 0 0 20000 30000 40000 200
2l penzoil 1 10000 10000 350
1l penzoil 1 10000 400
5l K 1 20000 20000 30000 30000 30000 400
4l esso 1 10000 10000 10000 10000 10000 150
5l textor 1 15000 15000 15000 15000 15000 250
5l K2 16 45000 45000 45000 60000 60000 400
5l gcl 16 60000 60000 60000 60000 60000 450
5l esso 16 60000 80000 80000 95000 110000 415
5l urola 2 130000 150000 180000 200000 200000 480
2l urola 17 25000 20000 15000 15000 15000 140
1l urola 6 180000 180000 180000 120000 120000 580
2l gcl 17 15000 15000 15000 15000 15000 140
200cc okey 6 240000 350000 500000 500000 1000
Precios, costes, stock seguridad.
PRODUCTO PVB( euros ) Peso ( grs) Etiqueta Palet(euros Portes( euroStock Seguridad
5l texaco 0.42 210 0.009 0.09 40000
5l penzoli 0.48 240 0.009 0.09
2l penzoil 0.33 80 0.0015 0.06
1l penzoil 0.24 50 0.003 0.04
5l K 0.51 210 0.003 0.02
4l esso 0.6 180 0.15 euros 0.003 0.09
5l textor 0.51 240 0.0024 0.02
5l K2 0.57 250 0.0024 0.02
5l gcl 0.4 180 0.0024 0.06
5l esso 0.51 240 0.15 euros 0.003 0.09 60000
5l urola 0.4 180 0.003 0.02 80000
2l urola 0.33 80 0.0012 0.018 40000
1l urola 0.21 30 0.0015 0.018 80000
2l gcl 0.42 40 0.0015 0.018
200cc okey 0.13 18 0.0015 0.009 100000
Capacidad de máquina, Necesidades de personal.
Personas Personas
MAQUINA Pieza M.O.Directa M.O.Indirecta
1 Todas 0.5 25% MOD
2 Todas 0.5 25% MOD
16 5l esso 1 25% MOD
16 Resto 0.5 25% MOD
17 Todas 0.25 25% MOD
6 Todas 0.25 25% MOD
Precio M.P: 1 1.08euros/Kg
Bono de trabajo
Día 1
Máquina Artículo Cantidad Horas Operario Máquina Inactividad Horas
1 5L Texaco 4070 22 1,2,3 1 1 2
16 5L ESSO 6000 15 4,5,6 16 2 9
2 5L Urola 11520 24 1,2,3
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 2
1 5L Texaco 4370 23 1,2,3 1 1 1
16 5L ESSO 8715 21 4,5,6 16 1 3
17 2L Urola 3360 24 1,2,3
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 3
1 5L Texaco 1560 8 1,2,3 1 2 7
1 2L Penzzoil 3060 9 1,2,3
16 5L ESSO 9840 24 4,5,6
17 2L Urola 3360 24 1,2,3
6 1L Urola 9900 18 1,2,3
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 4
1 2L penzzoil 7350 21 1,2,3 1 3 3
16 5L ESSO 8970 23 4,5,6 16 1 1
6 1L Urola 13440 24 1,2,3
17 2L Urola 3360 24 1,2,3
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 5
1 5Lpenzzoil 3200 16 1,2,3 1 2 8
2 5L urola 3840 8 1,2,3 16 1 1
6 1L Urola 12800 24 1,2,3
16 5L ESSO 9200 23 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 6
1 5Lpenzzoil 3900 22 1,2,3 1 3 2
2 5L urola 10800 22 1,2,3 2 3 2
6 200 okey 10200 12 1,2,3 6 3 2
16 5L ESSO 3200 8 4,5,6 6 1 2
MOD 48 6 2 8
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 7
1 5L penzzoil 4400 22 1,2,3 1 1 2
2 5L urola 11520 24 1,2,3 16 2 8
6 200 okey 20400 24 1,2,3
16 5L GCL 7200 16 4,5,6
17 5L urola 3600 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 8
1 5L penzzoil 3600 18 1,2,3 6 1 2
2 5L urola 12000 24 1,2,3 16 3 4
6 200 okey 18200 22 1,2,3
16 5L GCL 8500 20 4,5,6
17 2L urola 3600 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 9
1 2Lpenzzoil 5000 14 1,2,3 1 2 8
2 5L urola 11800 24 1,2,3 1 3 2
6 200 okey 20400 24 4,5,6
16 5L GCL 10800 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 10
1 2Lpenzzoil 6500 20 1,2,3 1 3 4
2 5L urola 11800 24 1,2,3 16 5 2
16 5L GCL 9900 22 4,5,6 6 3 3
6 200 okey 18000 21 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 11
1 1Lpenzzoil 6400 16 1,2,3 1 2 8
2 5L urola 11500 24 1,2,3 16 1 1
16 5L GCL 10120 23 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 12
1 1Lpenzzoil 9500 24 1,2,3
2 5L urola 11800 24 1,2,3
16 5L GCL 11000 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 13
1 1Lpenzzoil 8800 22 1,2,3 1 5 2
2 5L urola 10340 22 1,2,3 2 5 2
16 5L GCL 9900 22 4,5,6 16 5 2
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 14
1 5L K 530 14 1,2,3 1 2 10
2 5L urola 11200 24 1,2,3
16 5L GCL 10500 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 15
1 5L K 8800 22 1,2,3 1 3 2
2 5L urola 7680 16 1 2 4 8
16 5L GCL 10500 24 4,5,6
MOD 40
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 52
Bono de trabajo
Día 16
1 5L K 9600 24 1,2,3 2 4 8
2 5L urola 10500 16 1.2
16 5L GCL 7500 24 4,5,6
MOD 40
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 52
Bono de trabajo SABADO

Día 17
1 5L K 8800 22 1,2,3 1 1 2
16 5L K2 5320 14 1,2,3 16 2 10
MOD 48
Cambiador 0
Eva+Alim 0
Total 48
Bono de trabajo DOMINGO

Día 18
1 5L K 9360 24 1,2,3 16 3 2
16 5L K2 8800 22 1,2,3
MOD 48
Cambiador 0
Eva+Alim 0
Total 48
Bono de trabajo
Día 19
1 4L esso 1800 12 1,2,3 1 2 12
2 5L urola 11800 24 1,2,3 16 1 2
6 200 okey 8500 24 4,5,6 17 1 16
16 5L K2 8580 22 4,5,6
17 2L GCL 1120 8 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo
Día 20
1 4L esso 3300 22 1,2,3 1 3 2
2 5L urola 11800 24 1,2,3 1 2 9
6 200 okey 16500 16 4,5, 17 4 8
16 5L esso 6225 15 7,8,9 6 4 8
17 2L GCL 2400 16 4,5,
MOD 66
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 78
Bono de trabajo
Día 21
1 4L esso 3450 23 1,2,3 1 5 1
2 5L urola 9400 21 1,2,3 16 5 1
6 200 okey 18400 23 4,5,6 2 5 1
16 5L esso 9450 23 7,8,9 17 5 1
17 2L GCL 3450 23 4,5,6 6 5 1
MOD 72
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 84
Bono de trabajo
Día 22
1 5L textor 3250 13 1,2,3 1 2 10
2 5L urola 11800 24 1,2,3 1 1 1
16 5L esso 9960 24 4,5,6
MOD 48
Cambiador 8
Eva+Alim 4
Total 60
Bono de trabajo SABADO

Día 23
1 5L textor 6000 24 1,2,3
16 5L ESSO 11800 24 1,2,3
MOD 48
Cambiador 0
Eva+Alim 0
Total 48
Bono de trabajo DOMINGO

Día 24
1 5L textor 5500 22 1,2,3 1 4 2
16 5L ESSO 9100 22 1,2,3 1 4 2
MOD 48
Cambiador 0
Eva+Alim 0
Total 48
CANGUROS S.A. COD:ADMON106
REV:02
Una empresa dedicada a la cría de canguros situada en La Rioja ha contratado un

responsable administrativo- financiero. Tras un mes de actividad, ha decidido presentar a
gerencia información sobre el resultado y el saldo de tesorería correspondiente al último
mes. Para ello parte de una serie de datos que le ha entregado la secretaria de Dirección
correspondientes al último mes.
Nº de canguros vendidos 50
Precio medio de venta 900 €
Nº de canguros muertos a final de mes1 ( 10% al primer mes)
Nº de canguros comprados a principio de mes10
Precio medio de compra 210€
Kgs de alimento comprado 100.000 kgrs
Precio de compra medio 0.9 €
Consumo de energía 1000 kw
Ptas – kw 0.9€
Horas de trabajo del personal 1000 horas
Precio medio 9 €
Meses de crianza de un canguro para poder ser vendido: 3 meses.
La secretaria de Dirección le informó que los canguros se encontraban

contabilizados al valor de compra. La empresa había invertido alrededor de 240.000€ y el
último mes los accionistas habían aportado 3.000€. Así mismo, habían vendido una serie de
terrenos no contabilizados por 6.000€.
A principio de mes, antes de comprar los 10 canguros, había 125 canguros, de los
cuales 50 tenían 2 meses.
A última hora de la tarde el responsable administrativo y financiero iba a su casa
pensando si resultaría interesante dedicarse al negocio de los canguros. Al pasar por el
almacén pudo comprobar que en el almacén había unos 25.000 kgs de comida para los
canguros, prácticamente lo mismo que al empezar el mes.
Preguntas
Determinar la cuenta de resultados del último mes.
¿Qué información requerirías?
Determinar el saldo de tesorería del último mes.
Qué información requerirías?
¿Cuál es el margen bruto por canguro? ¿Qué información requerirías?
¿Qué conclusiones sacarías?.¿Qué decisiones tomarías?
GRANJA DE LOS TAYLOR COD:ADMON107

REV:02Gustavo García
Autor: Mikel Arcelus
INICIO DE LA ACTIVIDAD
En Enero de 1998 los hermanos Taylor del norte de Inglaterra decidieron iniciar una
aventura empresarial dedicada a la cría de canguros. El hermano mayor, Tom era
veterinario y John tenía experiencia en el cuidado de animales al haber trabajado en el Zoo
de Londres durante los últimos 10 años. El estudio de viabilidad, realizado con el apoyo de
una empresa pública de fomento a la creación de empresas, confirmó la existencia de un
mercado de unos 200 canguros al mes en el área local del norte de Inglaterra que eran
suministrados por empresas de importación. La demanda principal provenía en un 60 % de
los restaurantes y en el 40 % restante del consumo doméstico realizado en tiendas de
delicatesen. La demanda tan elevada de un producto nuevo, como la carne de canguro, se
debía a la crisis de las vacas locas. De hecho, en 1995 el consumo de carne de canguro era
insignificante en Inglaterra. En un principio, el mercado objetivo sería el local. Una vez
consolidada la actividad se analizaría la posibilidad de distribuir a otras zonas e incluso
exportar.
Los dos hermanos invirtieron todos sus ahorros en el negocio, unos 480000€ Los
terrenos para la explotación del negocio (considerados a efectos sin valor) fueron
heredados de un abuelo dedicado al cultivo de maíz. Las inversiones principales fueron
dirigidas a edificios, equipos de laboratorio, instalaciones de frió, matadero, y almacén de
piensos vegetales. Al poco tiempo de iniciar la actividad tuvieron que solicitar unos 120000
€ para el fondo de maniobra de la actividad.
En Enero de 1999, tras una serie de acciones de marketing (30000€) salieron los
primeros canguros criados en la Granja de los Taylor, siendo la aceptación extraordinaria.
PROCESO DE PRODUCCION
Los canguros son adquiridos recién nacidos por un precio de 210 € a una empresa
Australiana. Durante 3 meses son alimentados y cuidados por un equipo de personas
coordinadas por John. Tras este periodo, los canguros pasan al matadero donde son
sacrificados (no se retiene ningún canguro para la crianza) y su carne preparada,
principalmente en filetes, para ser distribuida en un radio de 100 kms. Además, no se
retienen canguros para la crianza. La carne es almacenada en potentes cámaras frigoríficas
donde puede mantenerse sin perecer unos 6 meses. El proceso de deshuesado requiere una
hora de trabajo de personal especializado por canguro. Por cada canguro se obtiene una
media de 150 kgs de filetes.
Los canguros, independientemente de su edad, consumen la misma cantidad de
piensos. Durante el año 1999 la cifra de compras ascendió a 200 toneladas de pienso y fue
comprado a un precio medio de 6 €/kg.
Los canguros son sometidos cada mes a una serie de análisis de laboratorio. Se trata
de test complejos que son realizados por el veterinario y un ayudante. Cada test requiere
de unos productos químicos cuyo coste asciende a 96 € por canguro.
Se estima que la tasa de mortalidad de canguros durante el proceso de cría es de
un 5 %. En el 100 % de los casos mueren al mes de haber nacido. Estas tasas eran de un 1%
en las granjas de Australia, siendo la razón principal el clima.
La producción de canguros no era constante ya que debía responder a una demanda
con un componente estacional importante. Aunque el objetivo era sustituir a la carne de
vaca, el canguro se estaba considerando como una alternativa a carnes tales como la de
ciervo, pato o faisán. En consecuencia era una carne cuya demanda se centralizaba en las
fechas navideñas (40 %). Durante el resto del año la distribución era constante.
La capacidad máxima de la Granja de los Taylor es de 400 canguros al mes y la del
matadero de 600 canguros al mes.
PERSONAL
La plantilla fija de la granja ascendía a 7 personas. Los dos hermanos habían
contratado un adjunto a laboratorio, una secretaria para llevar la administración, compras
y recepción de pedidos y un técnico en mantenimiento. En el matadero contaban con dos
personas. El coste medio por persona ascendía a 30000 €.
La totalidad del personal que se encontraba al cuidado de los canguros era
eventual. Se trataba de jóvenes estudiantes que trabajaban a dedicación parcial. La
cantidad de personal al cuidado de los canguros dependía de la cantidad de canguros. Al ser
personal poco especializado no se encontraban problemas para cubrir las necesidades. Se
estimaba que para una producción de 300 canguros la cantidad de horas al mes eran de
1000 horas de mano de obra a un coste de 9 € la hora.
La distribución se encontraba subcontrataba, suponiendo un coste aproximado del
3% de las ventas brutas y contaban con dos representantes a comisión ( 2 % de las ventas),
uno centrado en los restaurantes y otros en las tiendas de delicatessen.
Emy, la hermana pequeña de los Taylor, tras finalizar sus estudios de
empresariales, les ayudaba a llevar la gestión económico-financiera de la empresa sin
suponer coste alguno para esta.
VENTAS
Las ventas totales durante el año 1999 ascendieron a 1000 unidades de canguros a
un precio de 15 €/kg en restaurantes y 18 €/ kg en establecimientos de delicatesen. La
mayor parte de las ventas se había realizado de forma directa desde la granja tras los
contactos producidos en las jornadas de puertas abiertas que habían organizado para dar a
conocer la carne de canguro a cocineros, propietarios de tiendas, carniceros y público en
general. El boca a boca había funcionado y a final de año el 75 % de los clientes eran de
repetición.
Lo que más apreciaban los clientes de la carne de canguro de los Taylor, era su
gusto y ternura. Además valoraban mucho la transparencia con la que habían presentado el
producto en el mercado. En un estudio de mercado realizado en diciembre de 2000, los
clientes de repetición valoraban el gran nivel de servicio que ofrecían los Taylor. Las
entregas se realizaban en 2 horas, algo que los restaurantes valoraban mucho ya que les
permitía no disponer de existencias. Los consumidores domésticos valoraban la
homogeneidad de la carne, su color y su buena relación calidad-precio. También eran
valoradas las propiedades nutritivas de la carne.
La evolución prevista del mercado para los próximos años estimaba un crecimiento
de un 10 % anual.
MARZO DE 2000
Tras el primer año de actividad, los hermanos se encontraban muy satisfechos de
los resultados obtenidos. Las ventas, sin realizar prácticamente publicidad, habían
alcanzado aproximadamente el 40 % del mercado durante el primer año ( excepto la
campaña de marketing inicial). El equipo de trabajo funcionaba bien bajo la coordinación
general de Tom y el nivel de satisfacción de los muchos jóvenes que trabajaban en la
granja era alto. Ninguno de los dos hermanos se quejaba por el hecho de tener que trabajar
casi sin descanso, incluso los días de fiesta. Eran conscientes de que se trataba de un
negocio familiar y que todos sus ahorros estaban depositados en aquel proyecto.
Otra granja de canguros había sido abierta a 300 kms de la Granja de los Taylor. Se
trataba de una actividad creada por un grupo de ganaderos. Estos, viendo la caída de la
venta de carne de vaca y disponiendo de los medios para explotar una granja de canguros,
habían visto viable el negocio. Habían creado una marca de calidad asociada a la carne de
canguro y habían elaborado un libro con recetas para cocinar el canguro. Contaban con el
apoyo de prestigiosos cocineros en su campaña de marketing, en la que regalaban viajes a
Australia entre los primeros 1000 clientes que compraran 2 kgs de carne de canguro. La
capacidad de la granja alcanzaba las 600 unidades al mes.
Estaba previsto que la nueva carne de canguro se lanzara al mercado en breve
utilizando el mismo canal de distribución que la empresa de los Taylor, es decir, las tiendas
de delicatesen y llegar a través de sus representantes a restaurantes.
La nueva explotación de canguros tenía previsto distribuir su producto a través de
toda Inglaterra y lo estaba colocando a unos precios un 15 % más bajos que él de los
hermanos Taylor.
Emy, la hermana pequeña de los Taylor pensaba que habría que abandonar cuanto
antes el negocio, ya que no podrían competir contra una estructura tan fuerte. Jonh no era
de esa opinión, pensaba que podían diferenciarse claramente al ser una empresa familiar
que iba a cuidar mucho más los aspectos críticos del negocio. Tom por último era partidario
de expandirse geográficamente rápidamente buscando alianzas de distribución con
empresas carniceras de otras zonas.
Anexos:
Precios de compra del kilo de diferentes tipos de carnes en diferentes puntos de
venta
Delicatesen Grandes Superficies Restaurantes

Vaca 2000 1600 1800
Faisan 2500 2300 2100
Ciervo 2400 2100 2000
Cerdo 1500 1200 1500

Cordero 1900 1600 1800
Distribución del mercado de carne en Inglaterra.

Vaca 50%
Faisan 5%
Ciervo 5%
Cerdo 25%
Cordero 15 %
AGUAS DE VERI COD: ADMON109
REV:01:Ion Zaldua
INTRODUCCIÓN
El pueblo de Benasque situado a los pies del pirineo es conocido entre otras razones
por la riqueza de sus aguas. Desde el siglo XII el agua de Benasque ha sido transportada
hacia lugares de todo España, principalmente por sus propiedades medicinales. Hoy en día
solo existe en explotación un manantial, el correspondiente al agua de Veri. La empresa
que gestiona el manantial dispone de unas modernas instalaciones que permiten embotellar
unos 20.000 litros de agua diarios y almacenar 30.000 litros. Durante el año 2000 la planta
de llenado funcionó a una producción media diaria de 16.000 litros ( 220 días de trabajo al
año) y una facturación de 300.000€. La distribución de las ventas( litros ) por tipo de
envase fue la reflejada en el siguiente cuadro:
Envase Año 1998 Año 1999 Año 2000
200cc 25% 28% 29%
500cc 25% 25% 26%
1l 20% 22% 25%
2l 15% 12% 15%
5l 15% 13% 5%
Desde 1997, cuenta con una nueva línea para el embotellado de bidones de 5 litros,
con lo que en la actualidad ofrece al mercado envases de 200cc, 500cc, 1, 2 y 5 litros. La
principal demanda durante los últimos años ha sido la de envases pequeños y la
correspondiente al mercado local. Esto se debe principalmente a que los costes de
transporte no permiten colocar el producto a precios competitivos en puntos situados a más
de 250kms.
A raíz del nuevo plan estratégico diseñado para el periodo 2000-2004 uno de los
objetivos que se persigue con intensidad es él de incrementar la presencia del agua de Veri
en mercados más lejanos. Otro objetivo es alcanzar un incremento de la facturación de un
50%.
El crecimiento del sector de agua mineral había superado al del resto de bebidas
con claridad en los últimos 4 años. La tendencia prevista era al alza, pero no había que
olvidar la entrada en el sector de nuevos competidores potentes como Pepsi, Coca-Cola y
Vichy Catalán.
PRODUCCIÓN
Desde hace 10 años todos los envases eran fabricados en la propia planta. El gran
volumen de envases diario y la no existencia de una empresa proveedora que garantizara el
nivel de higiene necesario fue determinante para tomar la decisión de integrar la
fabricación de envases. A continuación se adjunta la distribución en planta de la nave
donde se fabrican los envases. La máquina 1 es utilizada para envases de 1, 2 y 5 litros y la
máquina 2 para envases de 200cc y 500cc.
MAQUINA 2
periferico periferico
MAQUINA 1
Entrada Salida
Zona de almacenaje
Zona de material rechazado Palet
Etiquetadora Sacos de Materia Prima Rodillos de etiquetas
Los utillajes necesarios para la fabricación de los envases, moldes, elementos de

periferia etc, se encontraban en un almacén situado a 200m de la nave, ya que no existía
espacio suficiente para la colocación de las estanterías necesarias cerca de cada máquina.
Molde de envase de 1 litro

El hecho de que con la misma máquina se fabricaran envases de tres tamaños
diferentes, hacía que cada dos días se tuviera que cambiar el molde y el periférico. Esto
suponía realizar un cambio en la máquina con una duración media de 8 horas en la máquina
1 y de 6 horas en la máquina 2.
En la nave trabajaban cinco personas. Tres de esas cinco, una en cada turno ,
controlando y ajustando las dos máquina y la etiquetadora, otra realizando tareas de
cambio y mantenimiento, y la última realizando el transporte de palets terminados y
suministrando materia prima desde el almacén. Para ello utilizaba una transpalet ya que en
la nave no existía suficiente espacio para una fenwick. El coste hora de MOD de 12€.
Las dos máquinas de soplado se caracterizaban por su complejidad técnica.
Disponían de componentes neumáticos, hidráulicos, mecánicos y electrónicos. Los
periféricos que se colocan a la salida de la máquina para guiar los envases hasta la zona de
apilamiento, no presentan dificultad de montaje alguno. Por último, la máquina de
etiquetar debía estar muy bien ajustada para que las etiquetas fueran colocadas
correctamente. Este ajuste resultaba complejo de realizar. Existen una máquina
etiquetadora y una enfajadora. El cambio de una a otra se realiza una vez al mes.
Tolva de
alimentación
de material.
Periférico
de salida de
envases
Máquina de soplado rotativa

Los resultados obtenidos durante el último año en relación a los principales
indicadores de producción son los siguientes ( sin contar inactividades):
Indicador Año 2000
Productividad 200cc 1000 piezas-hora

Productividad 500cc 850 piezas-hora
Productividad 1L 550 piezas-hora
Productividad 2 L 425 piezas-hora
Productividad 5L 250 piezas-hora
Inactividad Maquina4 1 36%
Inactividad Máquina 2 15%
Tiempos de cambio Maquina 1 8 horas
Tiempos de cambio Máquina 2 6 horas
El proceso de etiquetado o enfajado se realizaba de forma automática mediante

una etiquetadora y enfajadora. Las botellas pasaban a la línea de llenado y taponado una
vez etiquetadas. El proceso concluía con la colocación de las botellas en palets o en cajas.
CALIDAD
El control de calidad del proceso de fabricación se basaba en el auto control. En

cada puesto de trabajo existía una hoja de control de calidad para cada tipo de envase en
el que se indicaban los puntos de verificación de cada envase y la frecuencia de inspección.
Esta tarea la realizaba cada uno de los operarios de máquina de forma visual. Se
comprobaba el peso en una balanza y visualmente la colocación, la conformación del morro
y la existencia de algún poro.
4
Inactividad: Horas durante las cuales la máquina no está produciendo. Las causas pueden ser diversas. En el % se
han considerado únicamente las correspondientes a paradas por cambio de utillajes y averías.
Los principales problemas de calidad que se producían en la línea de llenado tenían
como origen el envase o el tapón. Los tapones los suministraba una de las principales
multinacionales de tapones. El estudio realizado el año 1999 en la línea de montaje de 1, 2
y 5 litros y las encuestas de satisfacción de los clientes establecían como causas principales
de parada de la línea de llenado y de insatisfacción de los clientes las siguientes:
Morro de la
botella
Etiqueta
Reclamación interna y externa %

Falta de etiqueta 10
Aplastamiento por falta de peso 30
5
El tapón no cierra 20
Falta de alguna botella en la caja 10
Poros 30
SEGURIDAD E HIGIENE
El hecho de fabricar envases para uso alimentario hacía que tanto los
materiales como las condiciones del entorno cumplieran con una normativa específica. Los
materiales se adquirían de empresas multinacionales que garantizaban la fiabilidad del
producto. La planta de fabricación de envases no cumplía con la normativa de condiciones
de entorno de trabajo. La suciedad principal venía generada por restos de envases
rechazados, atrapamiento en las máquinas o desajustes de ésta y por el polvo generado en
el molino de trituración de la materia prima. Otro tipo de suicidad presente era la relativa
a la fuga de aceite de las máquinas y al agua que se desprendía a la hora de cambiar los
moldes.
Los sábados, una persona ajena a la empresa se dedicaba a la limpieza de las
máquinas, retirar envases rechazados, plásticos etc
AGOSTO DE 2001
En el verano de 2001, Ion Barrutia se encontraba almorzando en el inicio del glaciar

del Aneto cuando José Labordeta se le acercó para preguntarle sobre la necesidad o no de
colocarse los crampones para la ascensión del Aneto. Ion era un experto montañero y le
recomendó utilizar los crampones y el piolet. Decidieron subir juntos y tras alcanzar la
cumbre comenzaron a hablar tranquilamente. José era el responsable de la planta de Agua
Veri de Benasque y Ion un recién licenciado en Ingeniería de Organización. José le invitó a
visitar la planta.
5
El tapón no cerraba correctamente al no estar correctamente mecanizado el morro de la botella y tener una
altura superior a la necesaria.
ANEXO
Estructura de costes directos ( o,36 €) de un envase de 5 litros
Concepto % sobre coste total
Agua 0
Materia prima 40
Mano de Obra 20
Energía y amortiza maquina 15
Etiqueta 5
Tapón 10
Portes ( 100 km media ) 10
GUIA DE TRABAJO: Analiza las siguientes cuestiones.
• Refleja el proceso de fabricación desde la entrada de materia prima hasta la

obtención del producto terminado mediante un diagrama de flujo.
• Identifica los problemas principales de la empresa. Cuantifícalos en la medida
de lo posible.
• Identifica las causas de los problemas principales.
• Determina las acciones que establecerías para reducir los problemas.
• ¿Qué acciones establecerías para alcanzar los objetivos estratégicos?
• ¿Qué acciones establecerías para la mejora de la productividad? ¿Qué factores
influyen en la productividad en este caso?
• ¿Qué relación existe entre productividad y calidad en este caso?
IMPERMEABILIZACIONES JAREÑO COD: ADMON110
REV:02:Igor Guisasola
IMPERMEABILIZACIONES JAREÑO
El Sr. Jareño era una persona trabajadora y muy emprendedora. Una mala gestión
empresarial había llevado a la quiebra su anterior empresa y había terminado con todos sus
ahorros y bienes, pero eso no le desanimó. En el año 1995 inició una nueva andadura
creando Impermeabilizaciones Jareño, con un capital de 36.060,72€. Se trataba de una
empresa dedicada a la impermeabilización de terrazas, balcones, piscinas , etc…así como a
dar soluciones a cualquier problema de humedades . El Sr Jareño tenía dos cosas muy claras
en la cabeza. La primera era que no iba a asociarse con nadie, la segunda, que contaría con
la mínima estructura de personal necesario, es decir, con una secretaria.
El Sr. Jareño, contaba con una buena reputación en la comarca donde había estado
trabajando los últimos años. De hecho, era considerado como uno de los máximos
entendidos en la búsqueda de la gota, o lo que era lo mismo, en detectar el origen de las
humedades y en darles solución. Se le consideraba un hombre serio, cumplidor y riguroso en
todo lo que hacía. Esta consideración que había hacia su persona le brindó el impulsó
necesario para iniciar una nueva andadura empresarial.
Los clientes principales con los que empezó a trabajar Impermeabilizaciones Jareño
fueron constructoras de la comarca que se dedicaban tanto a la construcción de edificios
como a la rehabilitación de los mismos. Sin embargo, este tipo de cliente era mal pagador,
siempre con demoras y retenciones del 5% en su pago como garantía durante un año. Por
otro lado estaban las comunidades de vecinos, con las que la relación era más directa y
que, pese a que eran exigentes y le hacían perder mucho tiempo, pagaban al contado.
El inicio de la actividad, tras una labor de presentación y promoción entre los
clientes potenciales, resultó un éxito. El Sr. Jareño no daba abasto preparando
presupuestos (ver presupuesto tipo), visitando obras, coordinando al personal
subcontratado, gestionando las compras, llevando la administración, etc… Para todo ello, y
buscando una mayor comodidad, situó su oficina en su propio domicilio.
ACTIVIDAD EN 1995
La facturación durante el primer año ascendió a 300.506,05€. Se trataba de obras
que en la mayoría de los casos duraban 1 mes desde su inicio. El número de metros
cuadrados impermeabilizados ascendió a 5.000, de los cuales, el 80 % correspondían a
contratos con constructoras y el resto a comunidades de vecinos.
Tras un año de actividad, el Sr. Jareño se daba cuenta de que a pesar de trabajar
mucho su cuenta corriente personal no presentaba un incremento de saldo y que de la
cuenta había desaparecido el capital inicial. Por este motivo, el Sr, Jareño, contrató un
asesor, quien le mostró cómo el capital inicial se encontraba invertido, parte en existencias
y parte en maquinaria.
A finales de 1995 se realizaron unas compras estratégicas de materia prima por
valor de 21.035,42€ y se adquirió material de oficina y un ordenador por valor de
12.020,24€ (todo fue pagado al contado para así aprovechar un descuento por pronto pago
del 2 %. La cuenta correspondiente a los portes ascendió al 5% de las ventas brutas y los
gastos generales relativos a impuestos, teléfono, luz, gasolina, etc. a 12.020,24€.
El Sr.Jareño durante el año 1995 recogió como dividendos 15.385,90€; siendo esta
una de las fuentes de ingresos que tenía la familia Jareño, ya que la mujer trabajaba
obteniendo una buena renta.
PREVISIONES PARA 1996.
El Sr. Jareño no trabajaba con previsiones pero al inicio del 96 estaba en
disposición de realizar una estimación de las ventas. Había realizado una oferta para
impermeabilizar una cubierta en Madrid de 4.000 m2 a 60,10€/m2 y consideraba segura su
realización. Por otro lado, estimaba que mensualmente facturaría unos 500 m2 en el área
local. El trabajo de Madrid comenzaría en abril y, a un ritmo de producción de 1.000 m2 por
mes, sería concluido en el mes de julio. Consideraba que durante el mes de agosto no se
realizaría trabajo alguno.
Para ejecutar trabajo de Madrid había decidido comprar un ascensor por valor de
36.060,72€ y un mezclador de resina de 24.040,48€, cuyos portes hasta San Sebastián
supondrían unas 1.502,53€. Estos equipos le serían útiles para otras obras en el futuro y por
tanto amortizables en varios años (a 10 años). Todo el trabajo se realizaría con personal de
Madrid a razón de 19,23€/hora. Además, durante los 4 meses de duración de la obra tendría
que contratar a un jefe de obra a razón de 1.202,02€ al mes. Al mismo tiempo, el Sr.
Jareño, con motivo de la coordinación inicial de las obras, pasaría en Madrid una semana.
A finales de 1995, el Sr. Jareño, recibió la comunicación de que se le habían
concedido una subvención de 90.152€ que había solicitado por haber llevado a cabo la
creación de una nueva actividad. Dicho importe sería cobrado en enero. A principios de
1996, el Sr. Jareño, tenía pensado contratar una secretaria a tiempo parcial (4horas al día,
coste anual de 9.015,18€).
SITUACION
A finales de 1995 el Sr. Etxenike de Euskadiko Kutxa le llamó para felicitarle las
Fiestas Navideñas y le recordó que el límite de descuento de 42.070,84€ se había quedado
nuevamente corto y que no podría ampliarlo debido a que el nivel de riesgo que tenía con
él era alto. Por último, le animó, diciéndole que el tipo de interés a partir del 1 de enero
de 1996 bajaría 2 puntos para establecerse en el 8 %.
El Sr. Jareño le indicó que no se preocupara por su solvencia, ya que en 1996 la
situación iba a mejorar considerablemente. Al mismo tiempo, le comunicó que no había
ningún inconveniente para enviarle los presupuestos provisionales del año 1996 para así
poder mantener la línea de crédito. Para ello, en la cuenta de resultados provisional,
balance y tesorería se deberían tener en consideración como aspectos más significativos los
siguientes: el incremento de la facturación hasta alcanzar 570.961,49€, las amortizaciones
de las inversiones por valor total de 6.010,12€, así como el cobro de la subvención de
90.152€ en enero de 1996.
GUIA PARA LA RESOLUCIÓN DEL CASO

Realizar un análisis de la situación en base a los datos económico – financieros de la
empresa. Determinar cuales son los problemas principales que tiene o va a tener el Sr.
Jareño en el futuro. Ayudar al Sr. Jareño a presentar un informe compuesto por la Cuenta
de Resultados y la Tesorería de su empresa, para entregárselo a Euskadiko Kutxa y poder
mantener su línea de crédito. A su vez, indíquele una serie de recomendaciones para
mejorar la gestión de esta nueva actividad en el futuro.
Cuenta de resultados 1995 (€)
Ventas Brutas 300.506,05
Portes 15.025,30
Comisiones 0
Ventas Netas 285.480,75
Var. Stock PT,PC. 0
Producción 285.480,75
Materia Prima 90.150
Materia Auxiliar 0
MOD ( variable ) 0
Trabajos exterior 150.200
Margen Bruto 45.130,75
Gastos Financieros 4.207,08
Gastos Administrativos (tasas, 12.020,24
teléfono, material oficina,
asesor...)
Gastos Comerciales ( viajes ) 4.207,08
Amortizaciones 0
BAI 24.696,35
Impuestos (exento 2 primeros años ) 0
BDI 24.696,35
Amortizaciones 0
Cash-flow 24.696,35
Balance 31 / 12 / 1995
Inmovil. Material 12.020 Deuda Largo 0
Existencias 21.035 Capital 36.060
Clientes 69.116 Clientes Dto* 40.268
Clientes Dto* 40.268 Proveedores 57.096
Caja y bancos 240 Resultados 9.256
ACTIVO 142.680 PASIVO 142.680
Clientes Dto*: Facturas descontadas por el Sr. Jareño en el Banco, es decir, dinero
que el banco adelanta al Sr. Jareño a cargo de los cobros futuros de las facturas.
Datos para presupuesto tipo

Datos de la obra
Superficie (m2) 1.000
M. Prima ( Kg/ m2) 3
2
M. Obra ( horas/ m ) 2
Costes Standares
Precio M.P. ( €/Kg) 5,40
Precio M.Obra Exterior ( €/hora) 15,02
Portes 5% precio de V.B.
Inversiones necesarias
Retenciones 5% anual
Notas: Se supone que no existe desviación alguna en cuanto a la materia prima

consumida. Se consumirá lo que se prevé.
Datos utilizados para la realización de los presupuestos durante el año 1995.
ASFALTOS SLEWNINGH COD: ADMON119
REV:01
Autor: M.Barrutia
La familia Slewningh gestiona una empresa de fabricación y extendido de asfalto

desde el año 1965. El Sr. Hugo Slewningh se encuentra muy satisfecho con la facturación
alcanzada en los últimos 5 años y con las previsiones de futuro.
El asfalto es un producto elaborado a partir de piedra caliza de diferentes tamaños
y calidades, betún y filler ( polvo de caliza). Para su elaboración se requiere un importante
consumo de energía, tanto en el secado, como en el calentamiento de la mezcla.
Los principales clientes son las instituciones locales y regionales, quienes por un
lado garantizan un trabajo seguro, pero por otro lado pagan a plazos muy largos y dejan
márgenes pequeños. La empresa vende asfalto extendido pero también hay clientes que
sólo desean el asfalto para posteriormente extenderlo ellos mismos. En la región hay varias
plantas de fabricación, pero pocas empresas de extendido.
La fabricación del asfalto se realiza en una planta muy automatizada y de proceso
continuo situada en Whechjingty, La capacidad teórica de fabricación de la planta es de 30
Toneladas- día trabajando de 9 de la mañana a 5 de la tarde. Las inactividades debido a
averías, mantenimiento, cambio de características de mezcla de asfalto, rechazos de
producción por cambios en la planificación de la producción, etc. son de un 20%.En la
planta trabajan 2 operarios con un coste de 30.000€ al año.
Una vez elaborado el asfalto, se vierte sobre un camión y se lleva a obra para ser
extendido. El asfalto no puede ser almacenado ya que endurece rápidamente al enfriarse.
El trabajo en obra consiste en extender el asfalto sobre el suelo con las máquinas
extendedoras para posteriormente pasar el rodillo y así compactar la masa. En el extendido
trabajan 10 operarios con un coste de 40.000€ al año.
Las principales inversiones se hicieron a final del año 2000. En la planta se
invirtieron 5.000.000 € y en las máquinas de extendido 2.000.000€.
La gestión del personal de producción la lleva el Sr. Hugo Slewningh. La empresa se
acoge al convenio del sector de la construcción que permite una gran flexibilidad para
adaptarse a las condiciones climatológicas que puedan impedir el trabajo en obra y en
consecuencia en planta.
La producción de asfalto durante el año es prácticamente constante.
AÑO 2004
La producción de asfalto durante el 2004 fué de 3.300.000 Kg. Las ventas se
distribuyeron de la siguiente manera; 2.500.000 Kg. de asfalto extendido y 800.000kgr de
asfalto sin extender. Los precios se mantenían constantes desde hacía 4 años, el asfalto
fabricado a 1 €-Kg. y extender a 0,6 €-Kg., de tal forma que si un cliente quería asfalto
extendido tenía que pagar 1,6 €-Kg.
El porte del asfalto, de 0,05€-Kg.,solo eran a cuenta de la empresa Slewningh
cuando ésta realizaba el extendido.
Las compras de materias primas, la evolución de los stocks, y los costes estándares
sobre el precio de asfalto fabricado se reflejan en la siguiente tabla:
Materia Compras año 2004 Variación de Coste estándar

Stock durante el sobre precio de
año 2004 venta asfalto
fabricado
Betún 1.200.000 € + 50.000 30%
Caliza 1.300.000 € + 150.000 30%
Filler 500.000 € + 200.000 6%
Energía planta 200.000 € 3%
Gasoil extendedora 50.000 € 0
y rodillo
Algunos de los gastos generales de la empresa durante el año 2004 fueron los
siguientes:
Gastos Cantidad ( € )
Mano de Obra indirecta extendido 100.000
Reparaciones en planta 120.000
Reparación máquinas de extendido 30.000
Director de planta 70.000
Mano de obra administración, comercial, dirección, 100.000
compras.
Viajes, dietas comercial, marketing 50.000
Impuestos municipales, asesoramiento jurídico, material de 25.000
oficina, etc...
El balance de situación a 31-12- 2004 reflejaba lo siguiente:

Inmovilizado Neto 3.000.000 Capital y RRPP 2.500.000
Stock 550.000 Deuda Largo 2.000..000
Clientes 2.500.000 Deuda a corto 500.000
Caja 100.000 Proveedores 1.150.000
NOTAS :
Plazo amortización:Planta 20 años.
Plazo amortización:Máquinas extendido: 10 años.
Tipo de interés:5% anual.
El precio de las materias primas durante los últimos 4 años ha permanecido
constante.
1.-Calcula la cuenta de resultados según el modelo que mejor refleje lo sucedido
en la empresa
2.- ¿Qué 2 problemas principales detectas como resultado de lo reflejado en la
cuenta de resultados y quién o quiénes son los responsables directos? Razona la respuesta 5
puntos
3.- ¿Qué ahorro aproximado supondría para la empresa reducir el stock reflejado en
el balance a la mitad considerando constante esa cantidad durante todo el año? ¿Cómo
consideras la gestión de compras?. 5 puntos
4.- ¿Crees que merece la pena vender a 1€-kg asfalto a otras empresas de
extendido?. Razona la respuesta.
5.- Considerando que los resultados de la empresa siempre son los del año 2004, ¿en
cuántos años se amortizan aproximadamente las inversiones realizadas a finales de los años
90
6.- Indica que 2 acciones podría implantar el Gerente de la empresa para mejorar
el margen bruto o el margen de contribución sin subir los precios, ni comprar más barata la
materia prima y 1 acción modificando el pasivo?
7.- ¿Prevés problemas de tesorería a corto plazo? Razona la respuesta
CASO : LIFT Fecha: Agosto 2006
Autor: M. Barrutia
LIFT S.A es una empresa con dos negocios; la fabricación y venta de ascensores
nuevos y el mantenimiento de ascensores instalados. Durante el año 2005 la facturación
total ascendió a 6000000 €. El 35% de la facturación correspondió a mantenimiento y el
65% a fabricación y venta de ascensores nuevos. Los costes proporcionales a las ventas
alcanzaron el 1% de la facturación en el negocio de mantenimiento y del 5% de la
facturación en el negocio de la fabricación y venta de ascensores nuevos.
El margen bruto de la unidad de fabricación y venta fue del 10% y el de
mantenimiento de 20%.
La fábrica, con una superficie de 25.000 m2, estaba dirigida por un jefe de
producción y dos encargados, cuyo coste anual total ascendía a 100.000€. La sección de
mantenimiento de ascensores atendía más de 50.000 ascensores instalados en la comarca.
Esta sección se encontraba bajo la dirección de un jefe de manteniendo y un encargado,
cuyo coste total anual ascendía a 70.000€.
Existían unos servicios generales correspondientes a calidad, oficina técnica,
compras, recursos humanos, comercial y dirección general con un coste anual de 400.000€.
La distribución de estos gastos se realizaba de manera desigual entre las dos unidades de
negocio. Un 60% para la de ascensores nuevos y un 40% para la de mantenimiento.
Las inversiones en inmovilizado correspondientes a la actividad de mantenimiento
podían considerarse prácticamente inexistentes en comparación a las necesarias para la
actividad de fabricación. Durante 2005 no se realizó ninguna inversión.
El servicio de mantenimiento se ofrecía a comunidades de vecinos, siendo el plazo
de cobro al contado. Los ascensores eran vendidos a empresas de construcción siendo el
plazo de cobro de 180 días.
Durante el año 2005 el director de compras adquirió componentes de ascensores,
motores, ruedas dentadas, poleas, chapas, etc… por valor de 2.400.000€. Las compras
correspondientes a repuestos para la unidad de negocio de mantenimiento alcanzaron la
cifra de 500.000€. Al final de 2005 la empresa devolvió 100.000 € como parte del principal
préstamo que tenía con una entidad financiera local. Se trataba de un préstamo al 10% de
interés concedido en Enero de 2004.
ALGUNOS DATOS DEL BALANCE:

Partida Diciembre Diciembre
2004 2005
Inmovilizado 500.000 450.000

neto
Producto 700.000 400.000
terminado
Producto en 300.000 100.000
curso
Materia 100.000 400.000
prima
Clientes 1.600.000 1.800.000
Recursos 600.000 620.000
propios
Deuda a 2.000.000 1.900.000
largo
Deuda a 50.000 0
corto
Proveedores 600.000 300.000
NOTA: Las existencias están valoradas a precio de venta neto.
Analiza los siguientes puntos:

Las áreas funcionales más importantes de la empresa, la responsabilidad de cada
una de ellas, las interrelaciones entre las áreas funcionales.
Establece la cuenta de resultados que mejor refleje lo ocurrido en la empresa LIFT
S.A durante el año 2005. Haz una valoración de los resultados económicos.
¿Cómo valorarías la gestión de compras de la empresa LIFT S.A?
CASO : Gráficas Hueso
Edición:01 Agosto 2006
Autor: M. Barrutia
En 1949, en un pequeño local situado a las afueras de Alicante, Prudencio Hueso

comenzó a realizar una serie de trabajos de imprenta para el Ayuntamiento y la Diputación.
Con el paso de los años fue dominando la tecnología de la impresión adquiriendo un gran
prestigio en toda la comarca. En 1959 introdujo maquinaria alemana en su taller y así pudo
amentar la capacidad de producción y la calidad.
Ese mismo año, con la ayuda de sus 2 hijos mayores, fundó gráficas Hueso. La
empresa se ubicó a 10 kms de la ciudad. Se trataba de un lugar con buenas comunicaciones
para dar servicio tanto a los clientes situados en la costa como a los del interior de la
Provincia. Por aquellos años, Gráficas Hueso realizaba trabajos para la mayoría de los
ayuntamientos de la Provincia de Alicante, Murcia y Albacete.
El hijo menor de Prudencio, Alvaro, realizó estudios de ingeniería Industrial en una
prestigiosa escuela situada en el Norte de España, cerca de la frontera con Francia y de
cuyo nombre nunca se acordaba. Tenía un buen recuerdo de su estancia. En 1978, una vez
concluidos sus estudios se hizo cargo de la Dirección de la imprenta. El hijo mayor, Hugo,
ingeniero de telecomunicación y master en Dirección de Empresas, desempeñaba las
labores de dirección general. Sofía Hueso, era una chica con grandes cualidades para tratar
con la gente. Su carácter extrovertido y afable era fundamental para su labor como
directora comercial. Sofía, influenciada por sus hermanos, estudio ingeniería en
organización industrial.
En diciembre de 2000 Prudencio padre, tras 50 años en el negocio, dejo la empresa
en manos de sus hijos y algunos primos.
AÑO 2005. MERCADO- VENTAS
En 2005 Gráficas Hueso tenía presencia y distribuía sus ventas entre varias
provincias; Alicante 60%, Murcia 25%, Albacete 10%, resto 5%. La competencia estaba
obligando a ajustar mucho los márgenes y los proveedores ejercían una presión al alza de
los precios de las materias primas de manera continua. En definitiva, cada vez resultaba
más difícil obtener una resultados económicos rentables. Aún así, los Hermanos Hueso se
encontraban esperanzados en poder mantener la empresa competitiva muchos años más.
La facturación de 2005 alcanzó la cifra de 29.300.000€ La mayor facturación

correspondió a trabajos de encuadernación 18.000.000€, seguida de la impresión de folletos
8.000.000€ y 3.300.000 € de impresión de carteles. Los portes alcanzaron una cifra de
180.000€ Los precios de venta obtenidos 2005 habían sido los previstos en las previsiones
hechas al principio de año.
En enero de 2005, sin estar previsto y con objeto de incrementar las ventas de
encuadernaciones, se contrató a un comercial con experiencia en el sector. El comercial
trabajó a comisión sin sueldo fijo. La comisión negociada a principio de 2005 fue del 0,1%
de la cifra de ventas.
PERSONAL
En relación a la plantilla de trabajadores, la mano de obra había permanecido

constante durante todo el año. 66 personas realizaban tareas de mano de obra directa, es
decir, preparaban los trabajos, programaban y controlaban las máquinas, realizaban los
controles de calidad establecidos y muchos de los trabajos manuales existentes. Los
trabajos realizados en la sección de impresión de folletos absorbían el 45 % del total de
mano de obra directa. Los trabajos de encuadernación alcanzaban el 35% de las horas y los
de impresión de carteles el 20%. Estos porcentajes correspondían a los trabajos realizados
durante 2005.
Aunque los trabajos que se realizaban no eran demasiado especializados, los costes
de la mano de obra, considerando la seguridad social, el IRPF, así como otras cargas,
ascendían a 30.000€ por persona año, un 5% más que el año anterior.
El hecho de que todas las secciones de producción estuvieran en la misma planta
permitía el paso de un operario de una sección a otra, incluso si un operario de producción
no tenía trabajo pasaba al almacén o realizaba algún tipo de trabajo de mantenimiento o
limpieza.
El coste de mano de obra indirecta alcanzó los 300.000 € en 2005.
COMPRAS
La gestión de las compras resultaba de vital importancia. El peso de su coste en la

cuenta de resultados era muy alto. Por otro lado, una falta de materias primas podía
provocar una parada de las líneas de producción y un retraso en el plazo de entrega.
Los precios de compra de las materias primas no habían sufrido cambios durante
2005.
En la siguiente tabla se reflejan el desglose de las cantidades almacenadas de cada
una de las materias primas utilizadas. También se presentan las compras de 2005.
Stock (31-12- Stock ( 31- Compras

04) 12-05)
TINTAS 600.000 300.000 3.500.000
EMBALAJE 200.000 100.000 540.000
PAPEL 2.500.000 1.500.000 20.650.000
M. AUXILIAR 150.000 90.000 250.000
PRODUCCIÓN
La planta de fabricación se encontraba organizada por unidades de negocios. El espacio que
ocupaba cada una de ellas era similar y los equipos productivos eran específicos para cada
tipo de impresión. Se fabricaba bajo pedido, por lo que el stock de producto terminado era
prácticamente inexistente.
La inversión principal correspondía a la sección de encuadernaciones. En 2004 se
hizo la última reconversión completa de la sección y la inversión total ascendió a
2.000.000€. A la sección de folletos le correspondía una inversión de 1.000.000€ y a la de
carteles de 500.000€.
El responsable de producción llevaba un control muy riguroso de los consumos de
materias primas. Ello le permitía conocer los % de consumo de cada materia prima en cada
unidad de negocio. Por ejemplo, en el caso del papel, el 65 % del consumo correspondía a
los trabajos de encuadernaciones, el 25% a impresión de folletos y el 10% a impresión de
carteles. En la siguiente tabla se presentan todos los % de consumos.
PAPEL TINTAS M.AUXILIAR EMBALAJE

Encuadernación 65% 40% 60% 60%
Folletos 25% 30% 20% 20%
Carteles 10% 30% 20% 20%
El consumo de energía en cada una de las unidades de fabricación se estimaba que

ascendía al 1% del precio de venta
En producción no existían prácticamente problemas de calidad que obligasen a rechazar
trabajos, por lo que los consumos de materias primas sólo reflejaban desviaciones en el
caso de rechazos por parte de algún cliente.
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
A final de 2004 el director administrativo realizó unas cuentas de resultados

provisionales en base a previsiones de ventas y costes directos variables. La distribución de
las ventas entre los diferentes productos fue del 60% para encuadernaciones, 25 % para
folletos y 15% para carteles. El margen bruto previsto se basaba en las siguientes
previsiones de consumos:
Margen previsto basándose en estimaciones Noviembre 2004
Ventas Brutas 28.000.000

Portes 160.000
Papel 19.930.000
Tintas 3.380.000
M. Auxiliar 315.000
Embalaje 720.000
Energía 293.000
Mano de obra directa 2.000.000
Margen Bruto 1.202.000
El director administrativo, por experiencia, ya sabía que había una importante partida de
gastos correspondiente a impuestos, viajes, ferias, reparaciones, formación, etc… que
alcanzaría, como así fue, la cifra de 500.000€.
El balance de situación a final de 2005 presentaba los siguientes valores
Inmovilizado 2.300.000 RRPP+Capital 200.000

Stock 2.000.000 Deuda a Largo 2.000.000
Clientes 1.200.000 Deuda a corto 500.000
Caja 200.000 Proveedores 3.000.000
La deuda se había mantenido prácticamente constante durante todo el año. Al principio del
año 2005 se había pagado al banco 150.000 € como amortización de un préstamo. La tasa
de interés anual de la deuda a largo era al 5% y la de deuda a corto al 6%. Nuevamente a
final de enero de 2006 vencía un plazo de devolución de la deuda a corto plazo por valor de
150.000€.
SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
Gráficas Hueso era un ejemplo de aplicación de la ley de seguridad y salud en el trabajo.

De hecho durante 2005 la empresa recibió un premio nacional por llevar más de 10 años sin
ningún accidente de trabajo. El premio de 200.000€ se repartió entre todos los
trabajadores de la empresa.
Preguntas para el análisis de la situación del negocio
Realiza la cuenta de resultados que mejor refleje lo sucedido en la empresa
durante el año 2005. Qué conclusiones negativas y positivas extraes del análisis de
la cuenta de resultados?
¿Piensas que la empresa va a tener problemas de tesorería a final de Enero? Realiza
la previsión de tesorería para el 31 de enero de 2006 considerando los plazos de
cobro y pago obtenidos del análisis del balance. Los trabajadores cobran al contado
y los gastos varios se pagan al contado
CASO : FARMASA Autor: M. Barrutia
Fecha: Setiembre 2006-09-21
REV: 01
Javier Arratibel era un gran aventurero. Mientras estudiaba la carrera de

Ingeniería de Telecomunicación en TECNUN organizaba expediciones a los picos
más altos de los Alpes Suizos. Era un gran montañero, prudente y con una gran
capacidad de hacer equipo con todas aquellas personas que, año tras año , se
animaban a ir con él. Ese amor por la montaña y por las alturas le había llevado en
más de una ocasión a vivir situaciones peligrosas, como la ocurrida 2 años antes de
empezar la carrera al caer por una grieta de 10 metros en su ascensión al Eiger en
solitario. Gracias a que tenía un gran equipo de radiocomunicación y un localizador
consiguió ser rescatado antes de morir congelado. Quizá este hecho hizo que se
animara a estudiar telecomunicaciones, o quizá no, lo cierto fue que, tras una
apasionante carrera través de las ondas, a finales de 2005 terminó la carrera,.
Tal y como decía su asesor , a él le gustaba la aventura, las
telecomunicaciones , la tecnología en su conjunto, y no sabía como orientar su
carrera profesional.
En setiembre de 2005 la familia Arratibel recibió una gran herencia de un
familiar Chileno y al no tener necesidades económicas donaron el 50% a una ONG.
El resto decidieron dárselo a los dos hermanos. Hugo, su hermano mayor llevaba 5
años trabajando en una empresa internacional de fabricación de herramientas y por
aquellas fechas deseaba cambiar de trabajo. Hugo era ingeniero industrial con unas
grandes dotes comerciales.
El día 21 de setiembre de 2005 Hugo le dijo a su hermano si se animaba a
montar una empresa de fabricación de herramientas de percusión ( martillos y mazas)
para usos industriales , agrícolas y construcción. Hugo había hecho unas primeras
estimaciones y preveía lo siguiente:
Inversión prevista de 3,3 M €
Facturación prevista de 12 M €
Cash-flow previsto de 2,4 M €
Plantilla 60 puestos de trabajo
Aunque aquello no tuviera nada que ver con los estudios de Javier, el
componente de riesgo existente en aquella aventura le atraía. Por otro lado las clases
de Administración de Empresas a las que había asistido le habían agradado y podría
poner en práctica lo aprendido. Los dos hermanos formaban un gran equipo y lo
habían demostrado en más de una ocasión en ascensiones por los Pirineos.
La labor de equipo, el espíritu emprendedor de los hermanos, las ganas de
sacar adelante un proyecto y la alta formación académica recibida en la Universidad
de Navarra eran suficientes avales para garantizar el éxito de la aventura.
Reflexionar sobre la estructura organizativa de la empresa, puestos claves en
la empresa, responsabilidades de cada uno de los puestos, importancia de cada uno
de ellos, etc…
CHURRERIA GUARDO
El abuelo de Julia tenía una churrería ambulante. Todos los años iba de
pueblo en pueblo vendiendo churros y patatas fritas por las fiestas de los pueblos. El
abuelo de Julia, era de Guardo y conocía bien toda la zona de Palencia y el Norte de
León. Esa era la zona por la que trabajaba los meses de verano. El día 1 de junio,
montaba la churrería en Guardo y a partir de esa fecha, cada semana cambiaba de
pueblo, pasando por Carrión de los Condes, Saldaña, Melgar de Fernamental etc…
El día 1 de mayo , durante una celebración familiar , el abuelo se sintió

indispuesto y le tuvieron que llevar al Hospital Comarcal de León. No fue nada grave
pero el médico le recomendó que no trabajara durante los próximos 6 meses. Las
dos nietas mayores, Julia y Paloma que se encontraban en la Universidad y no
tenían nada que hacer durante los meses de Junio, Julio y Agosto, decidieron
gestionar la churrería durante aquel verano. Habían pasado muchos años viajando
con el abuelo de pueblo en pueblo, ayudándole en el negocio. Sabían cómo se
hacían los churros y las patatas , y atendían con mucha simpatía a los clientes. De
esta manera, el abuelo podría mantener los ingresos que le permitirían vivir durante
el invierno.
El abuelo tenía anotado en un cuaderno las cantidades de los diferentes

componentes que llevaban los churros y las patatas por kilo de elaboración, así
como el aceite necesario para freír.
HARINA AGUA AZUCAR PATATA ACEITE

1 kg
0,7 0,2 0,1 0,5
CHURROS
1 kg
1 0,5
PATATA
Las patatas se entregaban en paquetes , el abuelo compraba los paquetes a

0,01€ cada uno. Los churros se entregaban en un cucurucho de papel. Cada uno de
los cucuruchos se estimaba que costaba 0,01 €. El abuelo también tenía anotados los
precios de compra del año 2005 de los diferentes componentes.
Componente HARINA AGUA AZUCAR PATATA ACEITE

Precio 2005 1,5€ - kg 0,01€ -kg 1,5€-kilo 1,2€-kilo 3€ -kilo
Por último tenía registradas las ventas durante los meses de Junio, Julio y
Agosto, las cuales ascendían a 70.000 €, distribuidas al 50% entre churros y patatas.
No había que olvidar que en cada pueblo (estancia media de 1 semana), el

ayuntamiento cobraba por una serie de conceptos; enganche a la red eléctrica 50€,
enganche a la red de agua 25€, impuestos municipales 200€, tasa de recogida de
aceites usados 10€, tasa de recogida de basura, 10€.
El abuelo gastaba alrededor de 100€ de gasoil cada mes y tenía que pagar
1000 € al mes al banco como amortización del préstamo del vehículo y 500 euros de
intereses. El préstamo fue concedido ese mismo año por valor de 60.000 euros al
10% a pagar en 5 años, con vencimientos mensuales. Aunque el vehículo fuera
grande , no estaba acondicionado para poder dormir dentro. En consecuencia, el
abuelo solía dormir en una pensión del pueblo . El coste diario del alojamiento con
pensión completa era de 30€ por persona.
La precios de venta del año 2006 se mantendría similares a los del año 2005.
Los paquetes de patatas de 100 grs a 0,5€ y 200 grs de churros a 0,5 €.
VERANO del 2006
Julia y Paloma, trabajaron muy duro aquel verano para sacar el negocio
adelante y poder conseguir unos ingresos para su abuelo. Las ventas totales fueron
de 100.000 euros, cifra record en la historia de la churrería. Todo ello gracias a la
simpatía que manifestaban a los clientes y a las ofertas que hicieron en algunos
momentos de la temporada de verano para activar las ventas.
Cuando cogieron el negocio, el abuelo les dijo que en caja tenían 5000 euros
para poder pagar las primeras compras y que en el stock solo había 500 kgrs de
azúcar , 1000 kgrs de harina y 1000 kgrs de aceite. No había patatas.
Al final de agosto, a pesar de haber comprado y pagado 2000 kgrs de azúcar,

20.000 kgrs de aceite , 14.000 kgrs de harina y 13.000 kgrs de patatas , no quedaban
mas que 8000 kgrs de aceite en el almacén. Los precios de compra habían sido los
mismos que en años anteriores.
Por otro lado, tuvieron que pagar una factura de 1500 euros por la compra
de una nueva campana extractora y un seguro de accidentes por valor de 1000
euros.
PREGUNTAS DE APOYO:
¿ Hay alguna diferencia entre la gestión del abuelo y las nietas?

¿ Que recomendación le harías al abuelo ¿
¿ Crees que el abuelo va a tener problemas de tesorería al final
del verano?
¿ Qué es lo que han hecho mal las nietas?
CHOCOLATES PACHÓN: UNA NUEVA ANDADURA
Emilio Pachón fundó su empresa de chocolates en 1880 y desde entonces

hasta Marzo de 2005 han sido sus descendientes quienes han dirigido la empresa.
Fue en esa fecha cuando el Consejo de Administración, compuesto por 5 miembros
de la familia, decidió contratar un gestor externo. La persona elegida fue Sergio
Buenafuente, un economista de Valladolid con experiencia en el sector de la
alimentación. Desde 1990 hasta 2005 había sido el director comercial de Pipas
Facundo. El Sr. Buenafuente elaboró un plan de gestión con la ayuda de una
consultora de Madrid especializada en el sector de la alimentación. El Sr.
Buenafuente presentó el plan en el Consejo de Administración de Julio del 2005. No
todos los consejeros aprobaron el documento, pero sí la mayoría , por lo que el día 1
de enero se puso en marcha el nuevo plan de gestión.
El Sr.Buenafuente veía claro un potencial de crecimiento importante y que

no se podía desaprovechar la ocasión. Aunque el producto no era muy conocido
fuera de la provincia de Alicante, el pensaba, que gracias a la calidad del producto y
a una campaña agresiva de publicidad y promoción , el producto podría ir entrando
en más puntos de venta. Confiaba en ofrecer unos buenos precios al sector
mayorista y unos buenos márgenes en los puntos de venta de las grandes cadenas de
venta al por menor.
El plan de gestión era muy ambicioso y pretendía alcanzar los siguientes

objetivos:
• Incrementar la facturación desde los 10.000.000 € hasta los 13.000.000€ en

2006.
• Conseguir elevar el margen bruto de un 18% a un 23%.
• Conseguir unos beneficios antes de impuestos de un 20% sobre los recursos
propios, frente al 8% del año 2005.
Las acciones principales para poder alcanzar estos resultados eran dos:
• Invertir en procesos de fabricación y de almacenaje más modernos.

Inversiones previstas para enero del 2006 por valor de 2.000.000€.
• Lanzar una campaña de promoción en los puntos de venta y de publicidad en
España por valor de 600.000€ durante 2006. Esta partida sería considerada
como un gasto anual a incurrir año tras año.
La cuenta de resultados prevista para 2006 presentaba, en términos
generales el siguiente aspecto:
INGRESOS por VENTAS 13.000.000
Comisiones 260.000
Portes 130.000
Ventas netas 12.610.000
Producción 12.610.000
MP 6.610.000
MOD 1.900.000
M. AUXILAR: Embalaje 800.000
Envases 250.000
Etiquetas 100.000
Margen Bruto 2.950.000
Gastos fijos de fabricación y 2.150.000
generales
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 800.000
PRODUCTO y PROCESO DE FABRICACION
Chocolates Pachón era una marca reconocida por su alta calidad. Calidad
basada en la buena selección de las materias primas utilizadas y en un proceso
artesanal intensivo en mano de obra. La leche utilizada no era en polvo como en la
mayoría de los chocolates fabricados en España. Era una leche que provenía del
Norte de España, de ganaderos Asturianos que controlaban con gran rigor la
alimentación de sus vacas. El cacao era seleccionado en origen por Unai Pachón, un
avispado joven, aventurero, que disfrutaba pasando largas temporadas en las tierras
de cultivo de Brasil, Ecuador y Ghana. Unai, tras varios años por tierras
sudamericanas había contraído matrimonio con una joven Brasileña y tenía dos
hijos. Unai era muy exigente con el aroma y sabor del cacao. Estaba reconocido por
la Asociación Mundial de Fabricantes de
café como uno de los mayores expertos. El azúcar provenía de Argentina.

Se trataba de una azúcar especial, con un grano fácil de triturar. Solo dos personas
de la familia conocían la fórmula para elaborar el chocolate Pachón, y la fórmula se
encontraba depositada en una caja de seguridad del Banco Central de España en
Madrid.
El proceso de fabricación artesanal no era fácil de automatizar, resultando

la operación de descascarillado del cacao la más delicada. En el caso de no realizar
una limpieza correcta el cacao podía guardar o mantener un grado de amargor
superior al exigido en los chocolates de alta calidad como los Suizos y los Belgas. El
responsable de producción era Hodei , que junto con Eneko , jefe de fabricación,
constituían un equipo muy eficiente. De hecho las mermas de materias primas en la
fábrica eran prácticamente nulas e históricamente no se habían producido
desviaciones en el consumo de materia prima y auxiliar . Otro asunto eran las
inactividades de algunas máquinas, sobre todo las de empaquetado. Algunas veces
el film de plástico se atascaba y ocasionaba paradas importantes. El proceso de
fabricación era intensivo en la utilización de energía, lo que hizo que en el año 2000
la empresa colocara en la parte superior del tejado una importante superficie de
paneles solares. Este hecho suponía que el gasto en energía fuera prácticamente
nulo. Las inversiones realizadas en los paneles fueron costeadas por el
Departamento de Medio Ambiente de la Comunidad Valenciana.
La gama de productos que ofrecía Chocolates Pachón era muy limitada. Se

trataba de la crema de cacao, chocolate a la taza, la tableta de 120grs y la
chocolatina de 20grs. Las ventas de cada uno de los productos fluctuaban de un año
a otro. El producto estrella era la crema de cacao. La chocolatina se estaba
introduciendo cada vez mejor en los mercados, gracias a una serie de campañas de
promoción especiales. Los márgenes de contribución de cada uno de los productos
eran muy similares y la rentabilidad también. El Sr. Buenafuente en su inicial
estudio de costes determinó mantener los 4 productos en catálogo.
El Sr. Buenafuente no tenía pensado ampliar la gama de productos hasta el

2008. Sería entonces cuando lanzaría al mercado nuevos productos de repostería
basados en el chocolate; palmeras, napolitanas, negritos, etc…
VENTAS y PRODUCCION PREVISTA
El responsable de la gestión comercial era Hugo Pachón. Las ventas brutas

previstas para el 2006 fueron de 13.000.000 €. En la siguiente tabla se reflejan las
ventas brutas y precios previstos:
Producto Precio de Cantidad prevista de

venta previsto ventas
Crema de 2€-kilo 3.000.000 kilos
chocolate
Chocolate a la 1,5€-kilo 1.000.000 kilos
taza
Tableta de 120grs 1€-kilo 3.500.000 kilos
Tableta de 20 gras 2€-kilo 1.000.000 kilos
Las ventas no resultaban constantes durante todo el año. Durante los meses
de verano se facturaba el 10% de las ventas y durante el resto del año a partes
iguales el 90%.Aunque se procuraba que la producción se ajustase a las ventas, no
resultaba fácil. Existían una serie de factores que hacían que el consumo del
chocolate se incrementase o se redujese. Uno de los factores principales era

el clima. Un invierno o verano cálido hacía que disminuyera el consumo.
Otro factor influyente en la cifra de ventas era la gestión comercial basada

en la mayor o menor agresividad de los delegados comerciales, así como la mayor
efectividad de las visitas comerciales. Las comisiones ascendían al 2% de las ventas
brutas, siendo consideradas muy atractivas en el sector.
Por último un factor que en especial debería repercutir en las ventas era la
presencia en un mercado más amplio. Se pensaba que los gastos de viajes previstos
de 60.000€ estarían bien empleados.
En la fábrica se producía de manera constante mes a mes. El ajuste se

realizaba al inicio de año, durante el mes de enero , parando desde 5 días hasta 20
días, como el fue el caso del año 1997.
AÑO 2006
Compras: La gestión de compras era de gran importancia. La responsable

era Sofía. Una mujer con gran temperamento y agresividad, que mantenía a raya a
todos los proveedores. Las compras y las diferencias en el inventario de materias
primas efectuadas durante el año 2006 fueron las siguientes:
MATERIA PRIMA y AUXILIAR Compras Variación

2006 existencias ( euros )
CACAO 3.000.000 +200.000
euros
LECHE 3.000.000 +500.000
euros
AZUCAR 2.000.000 - 200.000
euros
EMBALAJE 1.000.000 +50.000
euros
ENVASES 350.000 -10.000
euros
ETIQUETAS 100.000 No hubo variación
euros
Financiación: Las necesidades de financiación de la empresa durante los
últimos 5 años habían sido inexistentes. La propia empresa era capaz de generar el
suficiente dinero como para financiar las pequeñas inversiones realizadas. En
consecuencia el balance que presentaba Chocolates Pachón al inicio del 2006 estaba
muy saneado. En Julio del 2006 la empresa adquirió un préstamo a largo plazo por
valor de 2.500.000 euros al 5% anual. Se trataba de cubrir las necesidades
financieras provocadas por las nuevas inversiones que ya se encontraban operativas
en enero del 2006. Según las condiciones del préstamo no habría que devolver nada
hasta enero del 2007, únicamente se pagarían los intereses mes a mes. En enero del
2007 se devolvería 250.000 euros como primera parte del préstamo .
El Director Financiero temía una necesidad de dinero para Enero del 2007
por lo que decidió vender un solar anexo a la fábrica por valor de 100.000 €. Esta
cantidad sería cobrada el día 28 de enero del 2007.
Ventas y Producción: Las ventas, a pesar de gastar los 600.000€ en

promoción, no se ajustaron a las previsiones y ascendieron a 11.500.000 euros, un
cifra inferior a las previsiones. La distribución de las ventas por productos fue la
prevista. Afortunadamente los precios de venta fueron los previstos y similares a los
de años anteriores. En diciembre del 2006 en los almacenes de Chocolates Pachón,
había 1.155.000 euros más de producto terminado ( a precio de venta neto) que al
finales del 2005. Se consideraba un incremento muy importante y el Sr. Buenafuente
se encontraba terriblemente molesto por la situación. Hodei y Eneko, habían
fabricado mucho producto para stock, ya que no sabían qué hacer con la gente ante
la bajada de pedidos sufrida al final del año 2006. En relación al producto en curso,
éste disminuyó en 200.000 €.
Desde Enero del 2006 las nuevas instalaciones productivas empezaron a

funcionar sin ocasionar problemas especiales. La producción presentó las mismas
tasas de mermas que en años anteriores, es decir, muy bajas. Los gastos de personal
fueron los siguientes:
PERSONAL Euros
MANO DE OBRA DIRECTA 1.700.000
MANO DE OBRA INDIRECTA 200.000
FABRICACION
MANO DE OBRA COMERCIAL 150.000
MANO DE OBRA OFICINA TECNICA 100.000
ADMINISTRACION y GERENCIA 120.000
En noviembre del 2006 uno de los hornos principales se averió y se tuvo que
reparar. El gasto ascendió a 200.000 € y el pago se dejó para finales de enero del
2007.
El balance de situación a final del 2006 presentaba el siguiente aspecto:
ACTIVO PASIVO
Inmovilizado 1.800.000 Capital y 4.000.000
RRPP
Stock 1.500.000 Deuda a 2.500.000
P.Terminado y Largo
P.Curso
Stock 500.000 Proveedores 1.100.000
Materia Prima
Clientes 3.500.000 Acreedores 300.000
Caja 600.000

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T-business: Fundamentos básicos sobre administración y dirección: Procesos y funciones.

4.4 COMERCIAL. ........................................................................... 80

5 CONCLUSIONES ................................................................... 147

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2.6.2 Sociedad Cooperativa

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2.6.4 Empresario individual

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2.6.5 Administradores: derechos y obligaciones

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3.1 Dirección y Administración

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3.2 La Administración del trabajo y de las organizaciones

En toda clase de organización grande o pequeña, pública o

Para ello el director deberá planificar a corto y largo plazo,

3.2.1 Evolución de la organización

En nuestros tiempos, con situaciones inestables, llenas de

centralización. Estas características describen las estructuras de la

Estructuras aplanadas, horizontales. Se concluye con una

3.2.2 Diseño de la estructura organizativa:

Una de las tareas fundamentales de la Dirección es diseñar la