Caso Bimbo - En.es

9-707-521
REV: augus T 2 8, 2 0 0 9
Grupo Bimbo
Introducción
A principios de 2007 Daniel Servitje, director general de la sede en México Grupo Bimbo, se sentó en su escritorio de comer uno de los
muchos productos de pan dulce que su compañía produce y que había aprendido a amar mientras se trabaja en una de las plantas propiedad de
la familia como un niño. Miró por la ventana hacia un distrito de negocios a las afueras de la Ciudad de México, y se preguntó hasta dónde podía
llevar a su sueño de un día que lleva la empresa de panificación más importante del mundo en términos de tamaño y calidad. Él había dicho
recientemente a un grupo de estudiantes de negocios interesados en América Latina que “nuestra empresa podría tener un nombre que suena
divertido- en Inglés, pero es una marca icono en América Latina y está empezando a ser uno en los EE.UU. también.” 1 Pensaba en si tenía
Harvard Business School. J ORDAN SI EGEL
sentido para convertirse en una de las primeras compañías de productos de consumo de América Latina en cualquier industria para establecer
un gran negocio de la producción en China y tratar de dominar el emergente mercado de consumo chino para los panes industriales a medida y
productos dulces. También pensaba sobre el intento de una década de su empresa para convertirse en grandes y altamente rentable en el
mercado de Estados Unidos. El negocio en Estados Unidos, a través de una serie de mejoras operativas, se había convertido recientemente
rentable. Se preguntó qué se necesitan más cambios estratégicos para convertirse en altamente rentable en el mercado de pan más grande del
mundo. Cómo hacer que estas dos iniciativas estrategia global a tener éxito en los EE.UU. y China fueron el centro cuando trató de poner en
práctica de su compañía Vision 2010-para que Grupo Bimbo el líder mundial en la industria de la panificación.
industria de la panificación
condiciones de la industria para la industria de la panificación varían significativamente según el país. En México, Grupo Bimbo disfrutó de una fuerte
posición
de de mercado
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que se utiliza mercado
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altamente competitiva, y en muchos mercados la demanda de los consumidores para el blanco y pan de trigo fue decepcionante en comparación con México
y el mercado de los Estados Unidos Estados Unidos fue particularmente fragmentada y, en consecuencia, un reciente informe de Bear Stearns argumentaron
que la cocción los productores estaban siendo obstaculizados por una combinación de cambios en los patrones de consumo y la demanda de capacidad de
fijar precios bajos para el fabricante de productos de pan. 2 La industria se había visto afectada por la llegada de la baja en carbohidratos y dietas relacionadas
en los EE.UU., que, aunque no es tan popular en 2007 como unos años antes, todavía estaban causando una cierta reducción de la demanda total de los
consumidores de Estados Unidos para productos de pan. Uno de los desafíos para la industria fue el advenimiento de las dietas que hicieron las personas a
evitar las grasas trans y carbohidratos. En respuesta, Grupo Bimbo llevó a la industria en la eliminación de las grasas trans y el uso de más granos enteros en
sus productos. La industria también estaba viendo más altos costos de los ingredientes, ya que el maíz en
________________________________________________________________________________________________________________ profesor Jordan Siegel preparó este caso. casos de
HBS se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una
administración eficaz o ineficaz.
Copyright © 2007-2009 Presidente y Miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-
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Este documento está autorizado para su uso sólo en Uniandes MM Marketing y Gestión de la Industria Alimenticia (2016-I) MIG por Miguel I. Gómez, Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) a partir de
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en particular estaba viendo incrementos debidos a los usos alternativos en etanol, y dado que los costos de energía, los costos de salud, los costos
de mano de obra, costos de embalaje, y otras materias primas para el trigo y el azúcar había aumentado con el tiempo cada uno. 3 En algunos
estados de Estados Unidos, el productor podría recuperarse de estos mayores costos de los insumos a través de una pequeña cantidad de energía
de tasación. En otros estados como Texas, en la que tres de los mayores productores compiten intensamente cabeza a cabeza, el precio de una
barra de pan fue significativamente menor que el promedio nacional. Los consumidores cada vez se demandan que los productos de la oferta de la
industria con menos azúcar, menos grasa, sin grasas trans, y más granos enteros y los ingredientes orgánicos. La industria fue conocer a la
demanda cambiante con nuevos productos y reformulación de sus productos existentes.
Mayor Pan y Dulce-Productos competidores en 2006
La industria de la panificación global fue muy fragmentado, y en 2007 Bimbo era una de las pocas empresas con una presencia
verdaderamente global en su industria. La siguiente es una breve descripción de los principales competidores internacionales de Grupo Bimbo,
que se centran principalmente en el mercado de Estados Unidos.
Interstate Bakeries Corporation (IBC) IBC, una corporación de Delaware incorporada en 1987,
fue uno de los más grandes panaderías al por mayor y distribuidores de pan recién horneado y productos dulces en los Estados Unidos. En el año
fiscal 2006, IBC tuvo unos ingresos anuales de $ 3,06 mil millones, por debajo de $ 3.40 mil millones el año anterior. La empresa estaba operando en
números rojos, con una pérdida de $ 128,3 millones en el 2006 y una pérdida de $ 379,2 millones en 2005. En diciembre de 2006, IBC empleó a
aproximadamente 25.000 personas en
1.100 lugares de Estados Unidos. IBC no tenía operaciones fuera de los EE.UU. El 22 de septiembre de 2004, IBC y sus subsidiarias presentado peticiones
voluntarias para el alivio bajo el Capítulo 11 del código de bancarrota de Estados Unidos. Desde entonces estaban comprometidos activamente en
operaciones de reestructuración. 4 A partir de enero de 2007, la corte de bancarrota se había formado de nuevo el directorio de la empresa y la empresa se
prepara para elegir un nuevo director general. 5
Desde la presentación en virtud del capítulo 11, las acciones de la compañía se habían retirado de la lista de la Bolsa de Nueva York y se negociaban en
el mercado OTC. IBC había experimentado un declive significativo a largo plazo de la demanda de sus productos. La compañía indicó en documentos
de la corte en enero de 2007 que necesitaba tiempo para reducir su carga de costos fijos, por medios tales como la negociación de concesiones con sus
sindicatos. De acuerdo a la información Resources Incorporated (IRI), una preocupación de investigación de mercado independiente que reporta las
tendencias de ventas en la mayoría de los supermercados, el volumen de productos de pan de marca de IBC se redujo en
14,3% en el año fiscal 2006 al año fiscal 2005, mientras que los volúmenes de productos dulces de marca también se redujo en un 9,1%. 6
Sara Lee La compañía tenía $ 15,9 mil millones en ventas en el año fiscal 2006, de los cuales el 16,4% provino de su negocio de la
panadería y el 13,7% de su negocio de la restauración, que incluía algunos productos de panadería. Productos incluyen pan, bollos,
rosquillas, bollos, magdalenas, panes especiales, tartas congeladas, tartas, pasteles de queso, y otros postres. Estos productos se venden
bajo las marcas de Sara Lee, granos de la Tierra, Granja de Grant, coloniales, Rainbo, Holsum, IronKids, madre, Sunbeam, Healthy Choice,
y el chef Pierre. La ganancia neta de Sara Lee fue de $ 555 millones en el año fiscal 2006 en comparación con $ 719 millones en el año
fiscal 2005. La compañía recientemente pasó por una importante reestructuración que incluía la venta de su negocio de ropa de marca.
Como resultado de la reestructuración, Sara Lee pasó de tener 109.000 empleados a 59.000. Sara Lee tenía un negocio de panificación
internacional $ 750 millones, que espera seguir desarrollando como parte de su iniciativa de reorientación. Ochenta y seis por ciento de los $
750 millones en ventas internacionales de cocción se generó en Europa Occidental, y el resto en Australia. Como resultado, Sara Lee no
compiten directamente con Grupo Bimbo que no sea en los Estados Unidos. Irónicamente, Sara Lee tuvo durante muchos años propiedad
de la marca Bimbo en España. En la década de 1960, Grupo Bimbo había encontrado dificultades para administrar una instalación distante
en España, y como resultado, la instalación fue escindida. estrategia de negocio de Sara Lee en el futuro era centrarse en sus principales
negocios de productos de alimentación, bebidas, objetos del hogar. Sara Lee había completado la venta de su venta directa, Europeo
Branded Apparel, Reino Unido prendas de vestir, los Estados Unidos al por menor de café, frutos secos europeos y estadounidenses de
carne Snacks, Aperitivos y carnes europeas negocios en el año fiscal 2006 y en 2007.
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su empresa Hanesbrands Inc. en septiembre de 2006. 7 Bajo CEO Brenda Barnes, la compañía estaba rodando activamente nuevos
productos en su negocio principal. Estos incluyen sartenes de desayuno y desayuno bolos bajo la marca Jimmy Dean, 8 así como los
nuevos productos de pan de grano entero. 9
George Weston Una compañía canadiense fundada en 1882, George Weston tenía dos segmentos de operación reportables: Weston
Foods y Loblaw Companies Limited. El segmento de Weston Foods se dedica principalmente en las industrias de panadería y productos
lácteos en América del Norte. 10 la red de instalaciones de producción de Weston Foods se extendió por América del Norte, con una creciente
presencia en el medio oeste y sudeste de los Estados Unidos. Weston Foods tenía dos tambos en Ontario y 66 instalaciones de cocción en
América del Norte, 33 en los Estados Unidos. 11 George Weston tenía aproximadamente 150.000 empleados en América del Norte. 12
(No hubo operaciones fuera de Norteamérica). En 2005, las ventas de Weston

superado U $ S 26,8 mil millones comparados con $ 24,7 mil millones en 2004. Weston Foods representó alrededor del 14% de las ventas totales de
la compañía en $ 3.8 mil millones. Weston vio sus ganancias se elevan desde $ 355 millones en 2004 a $ 599 millones en 2005. 13 Weston que tuvo la
mayor cuota de mercado de productos frescos de panadería-en los EE.UU. en un 22%; más del doble de la de Grupo Bimbo en 10%. 14 Weston
también trabajaba en la demanda del consumidor para el pan “nutricionalmente superior” mediante la introducción de nuevos productos al mercado.
Weston introdujo tamaño blanco de grano entero panecillos cuadrados niño- al mercado en noviembre de 2006 de la mano de lanzar con éxito
“primero el pan blanco de Canadá con toda la bondad de trigo integral.” 15
Flores alimentos Una compañía enfocada en productos horneados que tenía $ 1.7 mil millones en 2005 las ventas. Flores Foods también
aumentó sus ingresos netos de $ 50,7 millones en 2004 a $ 2.005 millones en el 61,2. dieciséis
Flores Alimentos celebró la misma cuota de mercado en los EE.UU. como Grupo Bimbo en el 10%, y Flores Alimentos fue una de las
empresas de panificación más grandes del sur y suroeste de Estados Unidos. Flores Foods fue organizada en dos divisiones, Flores
Alimentos Panaderías Group y flores Foods Group especializado. Flores panaderías venden una variedad de panes y productos de flores
especiales incluyen pastelitos y pan congelado. negocio de panificación de flores Foods registró un crecimiento de ventas reciente,
ayudado por precios favorables y mayores ventas de marcas como de la naturaleza y Whitewheat propia. 17 La compañía emplea a 7.500
personas, con alrededor de 590 cubiertos por un convenio colectivo. No tuvieron operaciones fuera de los Estados Unidos. 18 El 22 de
enero de 2007, Flowers Foods fue nombrada “Best-administrado” compañía de alimentos entre las 400 mejores grandes empresas en los
Estados Unidos por Forbes revista. Forbes
editores seleccionan Flores Alimentos como el “mejor de lo mejor” entre las 18 empresas de la comida, la bebida, el tabaco y la categoría que
lo hizo a Forbes La lista anual de las 400 mejores compañías grandes. 19
Panrico SA Un productor de pan y bollos, que en 2007 hizo más de 250 productos específicos diferentes, incluyendo rosquillas, pan,
cruasanes y galletas. El Grupo Panrico se inició en 1961 con la fundación de Panificio Rivera Costafreda, por las familias y Rivera
Costafreda en Barcelona. Actualmente, el grupo tenía instalaciones de fabricación en España y Portugal, y hasta hace poco tiempo, en
China y Grecia. 20 Grupo Bimbo adquirió las operaciones chinas de Panrico en octubre de 2006, 21 mientras que las operaciones de
Panrico griegos fueron comprados en marzo de 2006 por un socio local. 22 La compañía opera como una entidad privada (creada por las
familias y Rivera Costafreda) 23 y fue comprado en agosto de 2005 por Apax Partners, un grupo global de capital privado. 24 De acuerdo
con la información presentada al registro de las empresas españolas, Panrico registró una pérdida de 589.000 euros en 2005, lo que
representa un fuerte descenso en comparación con el año anterior, cuando el grupo se había registrado un beneficio de 22,6 millones de
euros. De acuerdo con Panrico, este cambio en la fortuna se debió a un programa de reestructuración. 25 El plan estratégico de Panrico
para 2006 era alejarse del énfasis en la expansión internacional y prestar más atención al crecimiento en el mercado nacional y Portugal,
donde fue el líder en el mercado. 26 La compañía planea reforzar su presencia en el mercado en España y Portugal a través de
adquisiciones antes de hacerlo público en 2010, y también pretende invertir alrededor de 200 millones de euros en tecnologías
innovadoras y la mejora de los procesos de producción. 27
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Grupo Bimbo: Visión general
Para el año 2007, Grupo Bimbo se había convertido en uno de los mayores fabricantes de pan y de bienes de dulces del
mundo. (Un resumen financiero de varios años de evolución de la compañía aparece en Anexo 2.) Grupo Bimbo produce,
distribuye, y se comercializa más de 100 marcas conocidas y 5.000 productos que incluía pan, pasteles, galletas, alimentos
procesados, dulces, chocolates, tortillas, pastas y aperitivos dulces y salados. Estas marcas incluyen Bimbo, Marinela, Barcel, Tia
Rosa, Wonder, Ricolino, Lara, Coronado, y Suandy en México; Tulipan, Plus Vita, Pullman, Nutrella, Ana María, e Ideal en
América Central y América del Sur; y Oroweat, Mrs. Baird, Entenmann de, Thomas' y Boboli en los Estados Unidos.
(Tenga en cuenta que el nombre de la marca Wonder era propiedad de Grupo Bimbo de México, por
Interstate Bakeries Corporation por los EE.UU., y por George Weston por Canadá.) Para el año fiscal que finalizó en diciembre de 2005, Grupo
Bimbo obtuvo una facturación de $ 5.24 mil millones, un aumento del 14,5% (8,8% en términos de pesos) respecto al año anterior. La compañía
reportó una ganancia neta de $ 271 millones para el año fiscal 2005, un aumento del 16,1% en términos de dólares (10,4% en términos de pesos)
con respecto a 2004, y la plantilla de la empresa llegó a más de 84.000 personas. 72 plantas y 900 centros de distribución de Grupo Bimbo se
encuentran en 17 países de América, China y la República Checa. Casi el 70% de las ventas de Grupo Bimbo venía de México, donde la
empresa había construido una cuota de mercado del 90% en el segmento de pan envasado
La familia Servitje tenía una historia de orgullo en el negocio de pan, incluso antes de la fundación de Grupo Bimbo. El abuelo de Daniel
Servitje Juan había inventado la primera máquina de México para producir en masa
bolillo panes en 1918. Grupo Bimbo, originalmente llamado Panificación Bimbo, a su vez, se puso en marcha en 1945 por un grupo de
hermanos y amigos cercanos conducido por el padre de Daniel, Lorenzo. El tío de Daniel Roberto, que a los 17 años había sido el gerente
de ventas en el momento de la fundación de la empresa, había recibido su educación de gestión en el Programa de Desarrollo de la
Gestión de la Harvard Business School (PMD), y todavía sirve como presidente del directorio de la compañía unos 62 años luego. Roberto
contó la historia detrás del nombre memorable de la compañía:
Nuestra empresa comenzó como Super Pan [Super Pan], pero el gobierno dijo que no podíamos utilizar un nombre tan
general. Así que tuvimos un gerente que se acercó con una lista de nombres. Todo el equipo de gestión le gusta el nombre
“Bimbo”, lo que nos pareció una buena actuación con las marcas Bambi y Dumbo existentes en México y que también sonaba
inocente, infantil, y suave. La idea para el oso Bimbo vino de una tarjeta de Navidad enviada a mi hermano-en-ley por Linda
Darnell, una actriz estadounidense. La tarjeta tenía un oso de peluche vestido como Santa Claus. Entonces mi hermana dibujó el
oso Bimbo, colocando un sombrero y un delantal de máquina de hacer pan en él y una hogaza de pan bajo el brazo. El personaje
fue inmediatamente adoptado debido a su imagen de niño apelando, por sus suaves apariencia favorablemente todas las
cualidades asociadas con pan. 28
Cuando la compañía abrió por primera vez fuera de su pequeña fábrica en 1945, se adoptó rápidamente el uso del pequeño oso macho llamado
Bimbo en el embalaje y la publicidad. La compañía utilizó el oso para comercializar su línea de productos inicial de sólo cuatro tipos básicos de
pan y pan tostado.
En la primera planta de la Ciudad de México, Grupo Bimbo distingue de sus competidores, envolviendo su pan y productos de celofán
transparente (en lugar del papel de cera convencional) tostado de manera frescura y la calidad del producto sería máximamente evidente.
Los competidores habían utilizado el papel de cera para vender el producto que ya estaba rancio, mientras celofán claro de Bimbo permitió a
sus clientes a ver y sentir la frescura de su producto. A partir de un sitio de producción pequeña en la ciudad de México, la empresa contaba
con 10 camiones para entregar sus productos a las tiendas cercanas. En 1955, la compañía estaba lista para expandirse en pasteles dulces
y tartas. En las décadas siguientes, Bimbo se expandió mediante la creación de literalmente miles de pan y productos de bienes de dulces
que se producen en fábricas se señala en la industria por su escala y flexibilidad. A principios de la década de 1970 la compañía entró en el
mercado de los snacks con su producto Palomitas (palomitas de maíz); También se diversificó con la fabricación y la comercialización de su
propia
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marcas de chocolate y caramelo, y en 1980 se colocó sus acciones en la Bolsa de México. Entre 1984 y 1997, bajo la dirección de Daniel
tío Roberto, la compañía se expandió a través de fronteras en los EE.UU., así como América Central y del Sur. Daniel Servitje, un MBA
educado en Stanford, asumió como CEO en 1997. La compañía se expandió aún más su presencia global a través de una gran
adquisición de Brasil en 2001, las principales adquisiciones de la señora Baird en 1998 y la división oeste de Weston en 2002, y Estados
Unidos la elección de la empresa para convertirse en una de las primeras compañías de productos de consumo de América Latina en
china en 2006.
Capital humano
Grupo Bimbo ha aprovechado la confianza y la reputación que había acumulado a lo largo de seis décadas en el mercado mexicano y
sintió que era capaz de atraer a los mejores ingenieros, vendedores y otros expertos funcionales. La compañía era conocida dentro de
México y en toda América Latina para las habilidades de sus empleados en el desarrollo de productos, la excelencia operativa y
comercialización de los consumidores.
Desarrollo tecnológico
Mientras que la industria de la panadería no era conocido por un alto nivel de investigación y desarrollo, en relación con su industria de
Grupo Bimbo fue particularmente innovador. La compañía comenzó en la década de 1940, abordando temas de embalaje y consistencia de la
calidad del producto, pero con el tiempo, la compañía fue más allá de las recetas en desarrollo por el cual favoritos de comida artesanal
populares en México podrían ser producidos en masa y tienen un sabor tan bueno o mejor que siguen el producto original. La compañía destinó
el 1,5% de las ventas para el desarrollo de nuevos productos. 29
Mezcla de productos
de Grupo Bimbo 5.000 productos variaron de pan de molde para pasteles caseros a galletas, dulces, chocolates, snacks dulces y
salados, harina de maíz y tortillas lleno de harina de trigo, tortillas fritas, quemaron dulce de leche de cabra condensada ( cajeta), y otros
alimentos procesados. Poseía más de 100 marcas, incluyendo Bimbo, Marinela, Tía Rosa, Milpa real, la señora Baird, Oroweat,
Entenmann de, Thomas', Boboli, Barcel, Ricolino, Coronado, Suandy, Lara, Europa, Holsum, Ideal, Pullman, Plus Vita y Nutrella. Desde
2003, Grupo Bimbo ha ampliado su línea de productos en México mediante la compra de una serie de productores de chocolate, dulces,
empresas y panaderías al por menor. También construyó una fábrica de caramelos de propiedad conjunta en México con Arcor de
Argentina.
Financiar
Grupo Bimbo era todavía una empresa conservadora administrado que financió sus recientes adquisiciones y los gastos de capital con el
flujo de caja libre.
Marketing y Distribución
El pequeño oso macho llamado Bimbo se utiliza ampliamente en todo el continente americano como un símbolo reconocido
de la empresa. Cuando la adquisición de empresas en los EE.UU. y América Latina, sin embargo, Grupo Bimbo prefirió
continuar el desarrollo de las marcas locales adquiridas. Como resultado, la compañía había acumulado una cartera de 100
marcas populares locales. Mientras que las grandes tiendas de comestibles como Wal-Mart fueron ganando cuota de mercado
en México, la mayoría de las ventas todavía fue a través de las tiendas de mamá-y-pop pequeñas e independientes. A través
de la extensa red de distribución de Grupo Bimbo, productos populares, y la introducción de productos frecuentes, que era
capaz de manejar con cuidado dónde, cuándo, cómo y por qué precio los productos fueron vendidos en todo México. A través
de su negocio en el continente americano, China y la República Checa,
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Producción
Grupo Bimbo opera algunas de las plantas más grandes y más flexibles en su industria. A través de una inversión masiva, de varias
décadas en las capacidades operativas, las plantas de la compañía en México se encuentran entre las plantas de cocción más productivos del
mundo. Sólo a través de esta inversión de varias décadas en las capacidades operativas de Grupo Bimbo fue capaz de empujar la frontera de
la productividad y manejar tanto la gran escala y flexibilidad necesarias para producir 5.000 productos dentro de sus plantas. Grupo Bimbo
había alcanzado la rentabilidad de la industria líder en su estructura de producción, aunque a menudo se encontró que las mejores plantas
que había adquirido en los EE.UU. y China fueron varios años atrás en las mejores prácticas.
Estrategia global de Grupo Bimbo
Para el año 2007, Grupo Bimbo había crecido hasta convertirse en uno de los cinco más grandes-panaderos en el mundo, aunque su rentabilidad
aún llegó en gran parte de sus operaciones en México. Durante años, los analistas habían clasificado Grupo Bimbo como una de las compañías más
respetadas de América Latina, pero habían criticado el desempeño de las operaciones de la compañía fuera de México. Un año fiscal 2004 informe de
los analistas de Citigroup, por ejemplo, se indica (bajo el título “No hay que esperar demasiado de las filiales extranjeras”) que “a pesar de Bimbo
también tiene una importante presencia en los EE.UU. y América Latina, hasta ahora estas inversiones tienen no ha sido rentable “. 30 Debido a que la
empresa trató de convertirse en el primer panadero del mundo, se había puesto en marcha una serie de iniciativas estratégicas para hacer sus
operaciones en el extranjero con éxito.
Desafío estratégico en los EE.UU.
A mediados de la década de 1980 la compañía comenzó a exportar productos mexicanos a los Estados Unidos, ya partir de finales de 1980 la
compañía comenzó una serie de adquisiciones en Estados Unidos. primera adquisición de la compañía era Pacific Pride Panaderías (en California) a
finales de 1980; que salió a comprar otras pequeñas empresas de tortilla y hornear a principios y mediados de 1990. A finales de 1990 y principios de
2000, Grupo Bimbo gastó $ 1 billón de comprar una serie de productos de panadería regionales al oeste de Chicago: con sede en Toronto $ 315
millones se gastaron para la señora Baird en Texas en 1997 y se gastaron $ 610 millones para Oroweat (la división occidental de George Weston) en
2002. en estas adquisiciones, Grupo Bimbo había crecido hasta convertirse en el cuarto mayor panadero en los EE.UU., y es propiedad de marcas
tan valiosas como Entenmann y magdalenas de inglés de Thomas en la mitad oeste de los EE.UU. La compañía espera aprovechar su acceso a las
grandes tiendas de comestibles de Estados Unidos a través de estas marcas bien conocidas por los que también está tratando de empujar sus pan y
dulces de bienes de hispanos productos desarrollados e hicieron popular en México. Sin embargo, incluso después de adquirir una gran cuota de
mercado tan, durante los primeros años Grupo Bimbo había tenido problemas para alcanzar la rentabilidad. La operación de Estados Unidos había
perdido $ 38 millones en 2003 y $ 26 millones en el 2004 antes de ganar $ 7 millones en ganancias en 2005 y $ 17 millones en 2006. 31
La empresa había adquirido algunas de las mejores marcas en los EE.UU., sin embargo, la rentabilidad fue menor de lo esperado debido a tres factores
principales. En primer lugar, fue la creciente concentración de los compradores de supermercados, que utilizaron su poder de mercado para imponer los precios
más bajos y un suministro constante de artículos de pan de especialidad, que a menudo fueron comercializados y fueron devueltos al productor pan. pasillos de
los supermercados estadounidenses necesitan mirar por completo, incluso durante las dietas de moda o movimientos recurrentes bajas en carbohidratos. Tanto
en México y los EE.UU., el inventario no vendido fue devuelto al productor de pan, que sufrió el costo. Debido a que los compradores de supermercados de
Estados Unidos exigían completamente equipada pasillos de pan, incluso en presencia de recurrente dietas de moda, Grupo Bimbo en 2005 encontró que su
proporción de inventario sin vender podría llegar tan alto como 14% en el
Estados Unidos, el doble que en México. 32 El problema se agrava por el hecho de que cada uno de los principales productores de pan cree que la única
manera de mantener el acceso a los estantes de las tiendas de comestibles en el primer lugar fue para proporcionar un producto para cada necesidad
nicho de consumidores, no importa lo irregular de la demanda de cada nicho. Lo anterior dio lugar a una cartera de productos muy complejo y
prolongado que deben gestionarse.
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Debido a que los supermercados que se espera ver sus estantes llenos a pesar de la popularidad de las dietas bajas en carbohidratos, empresas de panificación
sintieron una creciente presión para tratar de ser lo más preciso posible en sus fórmulas de los productos y los plazos de entrega para cumplir con estos cambios en
la demanda.
En segundo lugar, la compañía encontró que mientras que disfrutó de un sobreprecio en el creciente mercado de pan hispana, y mientras este
mercado estaba generando la parte del león de crecimiento rentable de la compañía en los EE.UU., que no era lo suficientemente grande por sí mismo
para entregar resultados financieros para el operación de Estados Unidos en su conjunto. Por un lado había más de 43 millones de hispanos en los
EE.UU. (uno de cada siete estadounidenses) en 2006, y los hispanos representaban tanto el mayor y más rápido crecimiento grupo minoritario en los
EE.UU. 33
Estos hispanos estadounidenses, de los cuales en México representaron una sólida mayoría, eran una mina de oro potencial de la
oportunidad de mercado para la empresa. “Lo que estamos vendiendo aquí es básicamente la nostalgia. Estamos vendiendo una parte
de su historia, y tiene un fuerte vínculo. Vemos un impacto más fuerte de las marcas [mexicana] en los EE.UU. que incluso en México “,
señaló Daniel Servitje. 34 Entre los activos de la compañía, incluso en los EE.UU. fueron las marcas Bimbo y Marinela, que los
inmigrantes mexicanos americanos tendían a recordar con cariño de su infancia. La compañía encontró que Bimbo era como sinónimo
de pan en México y entre los mexicano-americanos al igual que Kleenex o tirita entre sus categorías en el Marinela Estados Unidos, otra
marca global principal de la empresa, fue bien conocido por sus sabrosos, aperitivos dulces entre los mexicanos y mexicoamericanos.
Para el año 2007, la empresa estaba enviando pan y productos dulces hispana en todo los Estados Unidos, después de un año de
ventas de dos dígitos y crecimiento de los beneficios.
Oroweat línea sana de la compañía de panes era también muy rentable, pero otros negocios fueron significativamente bajo
rendimiento; esto incluye especialmente negocio de servicio de comida rápida de la compañía, que era menos rentable y la que la
empresa se Restar importancia gradualmente como porcentaje de su inversión total. las ventas de marcas privadas también fueron
significativamente menos rentables, y la compañía estaba evaluando si continuar o no con cada contrato de etiqueta privada en función de
la rentabilidad de toda la cartera de cuentas en cada cadena de tiendas de comestibles. Con el tiempo, bajo la dirección de Bimbo
Bakeries EE.UU. cabeza Reynaldo Reyna, la compañía había sido capaz de racionalizar su línea de productos, rutas, y la base de clientes
en los EE.UU. mediante la eliminación de cientos de productos, pero la compañía vio más oportunidades para racionalizar la cartera de
productos en los próximos años. Sin embargo, los altos directivos en Bimbo EE.UU. vio la amplia cartera de productos como una ventaja
competitiva porque tenían un producto para cada segmento de ingresos, un producto que pueda ser incluido en todas las comidas del día,
y un producto para cada grupo demográfico de los consumidores. 35
La compañía encontró que el uso de la marca Bimbo en el mercado hispano de Estados Unidos era valiosa, ya pesar del
significado de la palabra en Inglés, la empresa no había detectado ningún aspecto negativo de nombrar su filial local Bimbo Bakeries
EE.UU., o la comercialización de muchos de sus productos utilizando la marca Bimbo. empleados de la compañía, al ser
entrevistado, tendían a ver el significado de la palabra Inglés como algo bastante retirado de su identidad de marca. Además, los
camiones de reparto de la Compañía con productos de gran consumo fueron fácilmente identificable, no con el nombre de la filial,
pero con el nombre de marca que llevan principalmente, ya sea Oroweat, Mrs. Baird, Boboli, Thomas', Entenmann o de.
El tercer factor que afectó la rentabilidad de Grupo Bimbo fue el poder de negociación de los camioneros, afiliados a camioneros
sindicalizados y trabajadores de producción sindicados en estados clave como California, Oregon y Colorado. contratos de unión a menudo se
prescriben horario diario de un camionero entre 2-3 am y 12-1 pm Estos horarios se habían acordado en una época en que la mayoría de los
compradores eran pequeñas cadenas de supermercados que querían sus estantes llenos por la mañana temprano antes de un período pico de
la mañana donde los consumidores eran en su mayoría amas de casa. Pero los tiempos habían cambiado, y ahora no eran más consumidores
de trabajo que preferían comprar en las tardes y los fines de semana, y más compradores como Wal-Mart que preferían de reposición
frecuente de los estantes durante el día y la noche. Como resultado, estos
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contratos de los sindicatos fueron vistos por la empresa como limitar su flexibilidad para satisfacer las necesidades del
consumidor, y la compañía idealmente querían los trabajadores que elegirían voluntariamente al servicio de las mismas punto de
venta varias veces durante el día (y la noche) ¿Debería haber una necesidad de hacerlo. La compañía había estado
recientemente con éxito en la negociación de la creación de las denominadas rutas pm (24:00 pm-8), lo que podría conducir a
una reducción general de costes basado en el aprovechamiento de manera más eficaz los activos fijos de la empresa en centros
de distribución y la infraestructura. Sin embargo, incluso esta estricta programación por horas no era necesariamente óptima para
los camioneros individuales que sirven a sus clientes minoristas. Además de la capacidad de sus trabajadores sindicalizados en
estos estados clave para exigir grandes aumentos salariales, la compañía también estaba viendo grandes incrementos anuales
en el costo del seguro de salud y seguro de compensación del trabajador. Grupo Bimbo estaba en desventaja competitiva en
particular debido a que uno de sus principales competidores, Sara Lee, había sido capaz de entrar en California con un pequeño
negocio de bagel-industrial producida usando los operadores independientes no sindicados como los camioneros. Habiendo
comenzado fuera de convenio, la operación de Sara Lee había sido capaz de ampliar su división Earthgrains en California con la
contratación de nuevos empleados no sindicalizados y sin generar ira unión. Como resultado, Sara Lee no tiene que pagar los
salarios sindicalizados ni los costos de seguro de salud y seguro de accidentes de trabajo que Grupo Bimbo tuvo que pagar su
fuerza de trabajo sindicalizada en California. El competidor de Grupo Bimbo, IBC, tenía una gran fuerza de trabajo sindicalizada
representada por los Teamsters,
En 2002, el entonces presidente de la operación de Estados Unidos de Bimbo, Juan Muldoon, intentó hacer frente a las pérdidas de la empresa
preguntando a 980 conductores en Texas, Nuevo México y Oklahoma para trabajar como contratistas independientes. La compañía había sido
advertido por DCI, una empresa de consultoría con sede en Purchase, Nueva York, que había asesorado a diversas empresas en la industria de
panadería en la mejor práctica de conversión llamado operador independiente (IO).
conversión IO involucrado alentar a los conductores a comprar su
rutas de $ 60- $ 100,000 con la financiación garantizada y la oferta de la empresa a recomprar la ruta después de un año si el camionero no
estaba satisfecho. La compañía tenía los datos de las conversiones anteriores en su industria que indica que los camioneros encontrarían que
podían hacer más por cada venta que bajo la estructura de la comisión anterior; entonces estarían motivados para trabajar más horas y ofrecer
un mejor servicio al cliente, y por lo tanto deben darse cuenta de un aumento del 10% al 7% en el pan y dulce-buenas ventas en el corto plazo. 36
( Bajo la antigua relación de empleo, los camioneros ganan una comisión de un solo dígito en las ventas de pan eran capaces de disfrutar de
salario medio para llevar a casa de $ 750- $ 1,000 por semana, más beneficios para la salud. 37) Se estimó que la empresa promedio en la
industria panadera vería una mayor reducción significativa de los costes totales como resultado de una conversión completa (frente a parcial)
IO.
Se esperaba que los contratistas independientes en beneficio no sólo de los incentivos de alta potencia para aumentar las ventas, sino
también de las leyes de EEUU y las disposiciones fiscales que apoyaron la creación y crecimiento de las pequeñas empresas.
camioneros independientes fueron propietarios de pequeñas empresas tienen derecho a
prestaciones en virtud de las leyes y regulaciones de los Estados Unidos. Muchos contratistas independientes podrían deducir hasta 10.000 millas de
viaje hacia y desde su casa y el depósito de Grupo Bimbo. A $ 0.50 por milla de la deducción de impuestos, esto podría equivaler a una deducción
fiscal de $ 5.000 para muchos empleados. Otros gastos para la ropa y los teléfonos móviles podrían ser deducidos al menos parcialmente como un
gasto de negocio. Había también una oportunidad para que el empleado para ejecutar su franquicia como un negocio familiar. derecho fiscal de
Estados Unidos permitió que paguen por hasta $ 4.700 salarios por hora de un niño sin que el negocio o el impuesto sobre la renta menor que paga. El
camionero independiente también podría depreciar el camión y la amortización de la ruta. Pensiones eran un costo significativo de los empleados, pero
mediante el pago de los costes de la compra de ruta, el empleado ganaron hasta $ 100, 000 en un activo de jubilación que también podría ser
transmitida al miembro de la familia de próxima generación o vendido después con una ganancia potencial. Al registrarse como corporaciones S,
podrían disfrutar de las muchas deducciones fiscales disponibles para la pequeña empresa. Ellos podrían pagar un sueldo a sí mismos, reclamar el
resto como beneficios de la empresa, y pagar un impuesto sobre los beneficios de la empresa que sería inferior a la tasa de impuesto sobre la renta.
Incluso después de asumir la responsabilidad de sus costos de atención de la salud, que
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Grupo Bimbo 707-521
gozado de mayor salario medio para llevar a casa. En el lado negativo, los camioneros que compartir directamente en el riesgo de las dietas de moda a
corto plazo y otros tipos de riesgo de mercado, sino como un solo conductor, operadores independientes que no tienen que pagar los costes de
reparación de los accidentes. En lugar de ello, han pagado por el seguro de discapacidad individual, que era mucho menos caro que el seguro de
accidentes de trabajo. DSA, una filial de la empresa de consultoría DCI, se dediquen a comercializar una serie de servicios de conversión de correos-IO
directamente a los camioneros. Estos servicios incluyen la financiación ruta, la financiación de camiones, los conductores de alivio debe el camionero
se enferman o la necesidad de faltar al trabajo por alguna razón, contabilidad, preparación de impuestos, seguro médico y seguro de responsabilidad
civil.
La unión local de los Teamsters en Houston intentó bloquear la conversión de los operadores independientes en esa ciudad. En una
entrevista de 2005, el jefe del sindicato Teamsters locales, Chuck Crawley, declaró: “He conseguido más de 100 llamadas telefónicas sobre
esto, y no una de las personas consideraron que era un buen negocio. Ellos no quieren renunciar a sus puestos de trabajo y beneficios e ir en
la deuda $ 100,000 para comprar un camión usado pan “. 38 Pero un árbitro dictaminó que la empresa tenía la prerrogativa de gestión de salir
del negocio de distribución y el contrato con los operadores independientes como los camioneros. La gran mayoría de los empleados se
inscribió en la oferta de la empresa para convertirse en operadores independientes, y la mayoría de los nuevos OI vio significativamente mayor
salario neto individual en los años siguientes. La unión, sin embargo, perdió estos empleados como miembros pagan cuotas, y los
representantes del sindicato dejó claro a Grupo Bimbo que probablemente buscaría una huelga enfrentamiento si Grupo Bimbo trató de
convertir su plantilla unión mucho más grande en California, Oregon y Colorado para operadores independientes. Grupo Bimbo se veía a las
huelgas anteriores en la industria panadera Estados Unidos y sintió que una huelga general de este tipo representa una apuesta no vale la
pena.
Además, el sindicato de camioneros continuó buscando a sindicalizar a los trabajadores de Grupo Bimbo en estados con leyes amigables a
las iniciativas de sindicalización. En agosto de 2004, la mayoría de los trabajadores del almacén y cargadores de camiones de ruta en gran
planta de producción de Grupo Bimbo en Colorado eligió tener el sindicato de camioneros ellos representan. La empresa estaba obligada a
negociar con los camioneros en un contrato de unión, y los trabajadores fueron capaces plazo de dos semanas para negociar un aumento de $
4.00 por hora salario, beneficios de salud completos, y una pensión Teamsters. 39
Mejora en América Central y del Sur
Varios de los desafíos de la compañía en los EE.UU. se reflejaron en América del Sur. Al igual que en el
Estados Unidos, donde las grandes costos fijos de Grupo Bimbo no estaban siendo cubiertas por suficiente demanda de pan cuesta hispanos, la compañía encontró que
los patrones de consumo de pan en América Central y del Sur variaron ampliamente según el país y la región. división Latinoamérica de Bimbo, consistentes en
operaciones de producción y ventas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Venezuela y Uruguay. El
liderazgo en el mercado alcanzado compañía en la región a través de una serie de adquisiciones, incluyendo la compra de Plus Vita, lo que lleva panadero de Brasil, en
2001. Los principales clientes de Grupo Bimbo incluido Carrefour, Companhia Brasileira de Distribuição, Cencosud, Disco, D & S, Santa Isabel, y Wal-Mart. Desde hace
varios años, Grupo Bimbo ha sido el proveedor exclusivo de pan de McDonald en Venezuela, Colombia y Perú. En junio de 2003, la empresa participó con un socio de
negocios en la compra de una participación de control en quiebra líder hornear argentina Fargo a raíz de la crisis argentina. Sin embargo, a pesar de su amplia presencia
en el mercado en toda América Central y del Sur, Grupo Bimbo obtuvo sólo $ 5 millones en la utilidad de operación de $ 372 millones de dólares en ventas en el año fiscal
2005 en la región. Eso fue una mejora respecto a las pérdidas de explotación de la empresa en años anteriores, pero todavía bastante comparó desfavorablemente con
los $ 470 millones en el beneficio operativo de $ 3.7 mil millones en ventas que la unidad de Bimbo México disfrutó de ese mismo año. Grupo Bimbo obtuvo sólo $ 5
millones en la utilidad de operación de $ 372 millones de dólares en ventas en el año fiscal 2005 en la región. Eso fue una mejora respecto a las pérdidas de explotación
de la empresa en años anteriores, pero todavía bastante comparó desfavorablemente con los $ 470 millones en el beneficio operativo de $ 3.7 mil millones en ventas que
la unidad de Bimbo México disfrutó de ese mismo año. Grupo Bimbo obtuvo sólo $ 5 millones en la utilidad de operación de $ 372 millones de dólares en ventas en el año
fiscal 2005 en la región. Eso fue una mejora respecto a las pérdidas de explotación de la empresa en años anteriores, pero todavía bastante comparó desfavorablemente
con los $ 470 millones en el beneficio operativo de $ 3.7 mil millones en ventas que la unidad de Bimbo México disfrutó de ese mismo año. 40
Bimbo, a su sorpresa, se encontró después de entrar en varios mercados de América del Sur que no había diferencias
significativas-incluso culturales y de mercado en comparación con México, que tenía que ser
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707-521 Grupo Bimbo
superar para que la empresa tenga éxito. En primer lugar, existen diferencias culturales en el área de gestión de recursos
humanos. Alberto Díaz, jefe de la división de Grupo Bimbo de Centroamérica y Sudamérica, explicó cómo incluso frases básicas
tales como “Lo haré de inmediato” en español necesitaba ser ajustadas en base a los distintos países. Además de las diferencias
de idioma, Díaz señaló a grandes diferencias entre los países de América Latina en su consumo de pan fabricante-producida. En
América del Sur, el consumo per cápita de pan-industrial producida fue muy baja. inmigrantes europeos a América del Sur habían
trasplantado su deseo de pan artesanal y lo mantuvo como la forma dominante de consumo de pan. Como se señaló Díaz, “pan
artesanal es el rey, con panaderías de barrio que hacen baguettes y pan francés.” Por el contrario, México había sido más
influenciado por el consumo de pan de EE.UU., y el consumo per cápita de México de pan industrial fue mucho más cerca que en
los Estados Unidos. ( 3 exposiciones y 4 mostrar datos sobre el consumo per cápita de pan en los EE.UU. y un grupo de países
de América Latina).
La diferencia en los patrones de consumo de pan industrial no fue trivial entre estos países latinoamericanos. el consumo
per cápita de México de pan industrial fue de cuatro a cinco veces mayor que en la mayor parte de América del Sur. El desafío
relacionado es que el mercado de pan industrial no sólo era más pequeña, pero también muy competitivo. El precio al
consumidor por kilo de pan industrial fue $ de 3.20 en los EE.UU. y $ 1.90 en México, pero sólo $ 1,50 Brasil, el mercado más
grande de América del Sur. Como se señaló Díaz, “En Brasil hay demasiadas pequeñas empresas en cada región y la
competencia de precios es demasiado intenso”. También señaló que en el Perú, la demanda de pan industrial fue notablemente
bajo. Además de estos desafíos,
Eso
marcas trasplantados como “Media Noche”, que tenía una fuerte identificación de la marca histórica en México, pero no significaba nada en
América del Sur. La compañía aprendió con el tiempo que aun cuando los consumidores a través de América del Sur compran productos
producidos en masa para hornear, preferían muy diferentes perfiles de sabor de los productos que eran populares en México. En América
del Sur, hubo una mayor preferencia por libra, tartas, barras de cereales y productos con crema de leche. En contraste, los mexicanos
prefieren típicamente productos dulces con relleno de mermelada de fresa.
Además de tener que aprender a personalizar sus productos más allá, Grupo Bimbo cometió el error inicial de apuntar sus recursos
de marketing en Brasil y Argentina a las pequeñas tiendas de mamá y papá, a pesar de que esos países se habían vuelto cada vez más
dominado por los hipermercados. (Esto ocurrió varios años antes de que México iba a ser afectados de manera similar por el
crecimiento de los hipermercados.) En Brasil, Grupo Bimbo encontró que el 70% del mercado de sus productos era en realidad en los
hipermercados y otros grandes minoristas. Además de tener que lidiar con los hipermercados grandes y concentradas, que la compañía
tenía poca experiencia con en el momento, Grupo Bimbo fue golpeado por el entorno macroeconómico difícil en 2001-2003 en Argentina
y otras partes de América del Sur.
La respuesta de Díaz a estos desafíos incluye un cambio en la línea de productos en América del Sur. Según ha explicado, “Bimbo
comenzó en América del Sur con pan industrial y no produce suficientes productos dulces. En los últimos tres o cuatro años, hemos
aumentado significativamente la producción de productos dulces “. 41
(Los datos sobre el consumo per cápita de productos de confitería se muestran en la Cuadro 5.) Díaz señaló cómo la empresa, al entrar
en América del Sur, el crecimiento valora más la rentabilidad. En 2004 la compañía tuvo un margen operativo negativo del 2,3%, y los
costos de distribución que representan el 32% de las ventas fueron vistos como demasiado alto. A partir de 2006, la operación brasileña
se sigue en números rojos. Como se señaló Díaz, “Sin Brasil hubiéramos sido rentable desde hace varios años. Pero si quieres estar en
América del Sur, que tiene que ser en Brasil. Y en el futuro, Brasil contribuirá de manera significativa “. 42 En Chile y Venezuela, la
compañía había replicado su sistema de distribución de México, que tenía un sistema de distribución de pan y otro para productos
dulces. Eso fue herir rentabilidad de la empresa en estos mercados más pequeños, ya que los bienes dulces no estaban generando un
volumen suficiente para cubrir los costos fijos. Díaz encontró que el rendimiento de la empresa mejoró significativamente una vez que se
fusionó los dos
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sistemas de distribución en uno, podan las rutas no rentables, y se añaden otros nuevos en áreas prometedoras. En México, el volumen podría
apoyar el uso de los vendedores empleada por la compañía visitan todas las tiendas de mamá-y-pop. En América del Sur, Díaz encontró que era
más económico que contratar a los operadores independientes para dar servicio a estos pequeños establecimientos al por menor. “Estos mismos
operadores independientes ganan más dinero de lo que solían hacer como empleados de la compañía. . . . Tienen que llevar un negocio y los
dueños del camión. Les damos un descuento del 20% con respecto al por mayor, y [que] Preferimos que venden exclusivamente productos Bimbo o
bien tener productos que no son Bimbo como no más de un 5% -10% de sus ventas.” 43
Al contrario que en los EE.UU., donde los sindicatos presentaron un obstáculo para la conversión del operador independiente, en Brasil la
compañía podría moverse más fácilmente un alto porcentaje de sus camioneros a la condición de operador independiente. La compañía siguió
distribuyendo sus productos al 70% de su mercado que fue ocupado por los grandes compradores, pero los OI sirvió el otro 30%. OI en Brasil
tuvo un incentivo individual para trabajar largas horas en sus negocios por cuenta propia, y no hubo límites por hora en la cantidad de un IO
podría funcionar, mientras que empleados de la compañía fueron objeto de numerosas normas laborales. leyes fiscales de Brasil, al igual que
las leyes fiscales de los Estados Unidos, también ponen un impuesto sobre las OI en el 5,4% de la facturación, que era mucho más bajo que el
impuesto del 13% (o superior) poner en distribución cuando la empresa utiliza sus propios empleados. La compañía tenía datos que sugieren
que las OI brasileños habían visto aumentar sus ingresos para llevar a casa en un 50%, en promedio, durante los dos años siguientes. Parte de
ese aumento puede atribuirse a otros avances de marketing de la empresa en Brasil, ya que casi la totalidad de la reciente aumento en las
ventas de la compañía provienen de productos desarrollados en los últimos 24 meses. 44 Pero algunos de los que vinieron directamente de
incentivos más poderosos del IOS para aplicar esfuerzo e inmediatamente cosechar más de las recompensas. El único inconveniente para la
empresa fue que perdió algo de control sobre la relación directa con las tiendas de mamá y papá. Algunos de los OI también tenían experiencia
con el manejo de sus propios negocios, y por lo tanto eran todavía depende de la empresa para la formación y el desarrollo.
Díaz señaló que, como resultado de sus muchas iniciativas de cambio, la operación brasileña casi se rompió incluso en 2005 y
es probable que sea rentable en uno o dos años. Sostuvo que la división sudamericana de Bimbo había convertido en el “laboratorio”
para Grupo Bimbo. Innovaciones como canal
la segmentación se intentó por primera vez en América del Sur, y luego refinado, a continuación, implementado en México.
Oportunidad en China
Servitje vio una oportunidad para su empresa de pan y de bienes de dulces a base de México en el creciente mercado chino (ver Anexo
6), y decidió en la primavera de 2006 para hacer Grupo Bimbo una de las primeras compañías de productos de consumo de América Latina
para entrar en China tanto con una producción y presencia de ventas. 45 ( Las pocas otras compañías de productos de consumo de América
Latina, que también habían entrado en China en los últimos años incluyen el fabricante de tortillas de GRUMA y la cadena de tacos El
Fogoncito.) En marzo / abril de 2006, Grupo Bimbo compró el Centro de Procesamiento de Beijing Panrico Food por poco más de $ 11.1
millones ( y asumiendo una deuda de $ 1,6 millones). La empresa ya existente, que había sido propiedad hispana, tenía 775 empleados y
operaciones en Beijing y Tianjin cercana mantenido. Sirvió un área regional de 40 millones de personas, y sus 186 rutas estaban vinculados
por una combinación de camiones y bicicletas.
Fue capaz de acceder a más de 4.000 puntos de venta con una cartera existente de marcas reconocibles para los
consumidores chinos, incluyendo Panruiki (PANRICO), Dip Dip, Tronkito, Bollycao®, Duo Na Cao, Duo Na Quan, Xiao Duo Na Quan, Te
larga Gao , Pan Pan Pai, y Quiao Wei Nong. Las operaciones consistieron en un edificio de la sede, una planta de fabricación, cinco
oficinas de ventas en Beijing, y una oficina de ventas en Tianjin. La compañía china tuvo ventas en 2005 de $ 11.1 millones, con una
pérdida operativa de - $ S 0,8 millones. En Beijing, la compañía disfrutó de la cuota de mercado superior para bollos dulces y pan: su
cuota de mercado para los bollos dulces en esa región fue del 55% y para el pan dulce, el 35%. En el mercado total Beijing para el pan
industrial, la empresa disfrutó de una cuota de mercado 38%, seguido por Yi Li (18%), Hongwei (12%), Mankatan (11%), Yuen Duo
(7%), y varios competidores mucho más pequeños. La compañía era potencialmente atractivo debido al gran mercado de proximidad
que podría servir, a su
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707-521 Grupo Bimbo
la ampliación de la red de distribución, y el potencial de Grupo Bimbo para optimizar su proceso de producción y por lo tanto aumentar la
vida útil del producto. En junio de 2006 Servitje anunció que la compañía se prepara para expandir su negocio a China como surgieron
oportunidades. 46
Grupo Bimbo adquirió el negocio de Beijing sólo después de estudiar el mercado de China durante dos años. En esta fase de
investigación previo a la adquisición, la compañía había contratado a un equipo de los inmigrantes chinos que viven en México al gusto
literalmente cientos de diferentes productos Bimbo y recomendar cuáles podrían atraer a los consumidores chinos. Entonces, la
empresa redujo la lista a los cinco productos más prometedores que podrían ser trasplantados; éstos incluyen varios de los principales
productos de pan y dulces de chocolate de la compañía. Rosalío Rodríguez, el ejecutivo a cargo de supervisar la expansión de Asia de
la compañía, señaló:
Vamos a introducir los productos occidentales, como los chinos tienen algún apetito para probar nuevos sabores, nuevas formas,
nuevas combinaciones. . . . Estamos utilizando un proceso llamado “profundo entendimiento de los consumidores”: a partir de grupos de
enfoque que hemos estado recibiendo información sobre el tipo de forma y tamaño y precio que están dispuestos a pagar por los
diferentes tipos de productos. Ya estamos trabajando para entender las necesidades y gustos de los consumidores chinos. Ellos tratan de
muestras y al igual que algunos de nuestros productos Bimbo existentes. También estamos en el proceso de tratar recetas locales. Lo
estamos haciendo por nosotros mismos, como ya tenemos los chinos que trabajan dentro de la empresa y que sabemos acerca de los
gustos chinos. Tomamos lo que han estado diciendo y tratamos de desarrollar productos para los gustos locales. 47
Antes de implementar estos nuevos productos, la empresa vio que su primera prioridad, sin embargo, era centrarse en la mejora de la
productividad de la fabricación de su planta de Pekín adquirida. Grupo Bimbo encontrado que los productos existentes de la compañía
adquirida, pan frijol especialmente negro y pan rallado de carne, tenían un amplio margen de crecimiento rentable, siempre y cuando la
empresa podría rediseñar la planta de fabricación para mejorar la eficiencia y ampliar la red de distribución. Entre los cinco productos que
podrían ser trasplantadas después a China, ninguno incluye tortillas, aunque la compañía estaba considerando la posibilidad de introducir las
tortillas más tarde (pan tradicional mexicana delgada y plana hecha ya sea de trigo o harina de masa de maíz). 48 Grupo Bimbo encontró que
las tortillas mexicanas producidas en masa se habían vendido bien después de haber sido introducido en América del Sur, aunque la
compañía había descubierto que el pan de molde y aperitivos chocolaty, azucarados y salados eran lo más parecido a los productos
universales a través de sus diferentes geografías. Grupo Bimbo había leído los primeros datos de ventas y vio la promesa en el mercado
chino para la expansión continua de sus panes envasados, bollos, croissants y panecillos dulces. Grupo Bimbo había tenido un éxito inicial
mediante el uso de la promoción del almacén y de la universidad y la escuela road shows para introducir el Osito Bimbo y muestras de
productos a los chinos. Algunos panecillos dulces introducidos por Beijing Panrico bajo propiedad española anterior no eran tan diferentes de
panes dulces en México.
Daniel Servitje señaló que después de leer el libro El señor China, que había temido todo tipo de calamidades en iniciar un negocio en
China, pero no había encontrado ya que la experiencia de compra en Beijing para ser “fácil de lo esperado.” 49 Y agregó:
Se oye tantas historias sobre las empresas extranjeras que se enfrentan con dificultades insuperables. Por supuesto, el
idioma y la distancia geográfica son difíciles. Pero tenemos expertos internos de aprendizaje de manera intensiva, y hemos sido
capaces de poner en práctica la transición de una manera más o menos ordenada. Yo leo El señor China, pero hemos encontrado
que las personas [de la empresa] Beijing adquiridos han sido susceptibles de cambio. En el lado de la fabricación, hemos hecho
mejoras operacionales considerables en las normas. Es sobre el diseño y la limpieza de la planta; se trata de la forma en que los
[de producción] líneas están diseñados. Ya hemos encontrado que los cambios operativos podrían mejorar la productividad de
esa planta para algunos productos por 2-3 veces. La empresa con sede en España que anteriormente poseía la planta había
dejado a los empleados locales en gran medida por su cuenta. Sólo había un par de ojos para ver las cosas, y no importa lo
bueno
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Grupo Bimbo 707-521
que es una persona, un solo par de ojos puede conseguir fácilmente cegado. Una de las cosas que añadir es que sabemos que las mejores
prácticas en la cocción. Viajamos por todo el mundo mirando de cerca a todas las prácticas en las plantas de cocción. Podemos comparar
todas partes, y podemos detectar un buen número de oportunidades para aumentar la productividad. 50
La mayoría de los productos de Grupo Bimbo en el continente americano fueron transportados por los conductores de camiones que también se
prestarán servicios a las vitrinas. Por el contrario, en la mayor área de Beijing, la compañía encontró que más económica que depender de los
empleados que conducen bicicletas para el transporte de los productos y gestionar el espacio en las estanterías. Sin embargo, China no fue el
primer país en el que la compañía había aprendido a modificar su estructura de distribución que depender de bicicletas; la compañía hizo lo mismo
varios años antes en Colombia. También, como parte del rápido crecimiento de China, el país había desarrollado rápidamente el mismo tipo de
establecimientos de comida altamente segmentados ya que la empresa había encontrado en los EE.UU. La compañía podría aplicar lo que había
aprendido de los EE.UU. y México sobre cómo personalizar su servicio para grandes cadenas de hipermercados multinacionales como Carrefour y
Wal-Mart, grandes cadenas de restaurantes de comida rápida, mayoristas, tiendas pequeñas mamá y papá, el canal de la escuela, y otros
segmentos. ¿Cómo se llevaron a cabo negociaciones en algunos de estos canales fue variable. Rosalío Rodríguez señaló:
Uno tiene que aprender a lidiar con la gente de la manera china. La manera china no es sólo una forma de hacer negocios. Es
una cuestión de cómo lograr la confianza con la gente, incluyendo la forma en que se puede confiar en ellos. Esto es algo que hemos
estado aprendiendo no desde el punto de vista teórico. Ahora tenemos que hacer negocios con nuestros socios chinos. Así que el
primer paso para tener una operación que hay en el aprendizaje. Tan pronto como llegamos a la conclusión de que hemos estado
aprendiendo con éxito, vamos a ir a por el mercado de una manera más agresiva. 51
Sin embargo, el principal problema que enfrenta Grupo Bimbo en su negocio de Beijing adquirida fue el hecho de que la propiedad anterior no había
conseguido la fijación de precios o la segmentación también. De hecho, justo antes de la
la adquisición de la gestión española había elevado dramáticamente los precios en toda la línea de productos, y esto ha dado lugar a una caída repentina y
grave en los volúmenes. Grupo Bimbo, en su revisión de funcionamiento de la planta recién adquirida, estaba tratando de conseguir una manija en su
estructura de costos para que pudiera volver a calibrar los precios correctamente.
El mercado global de hornear en China fue altamente fragmentado (como se muestra en Anexo 7), sin más compañía que poseen más del 2% del mercado. Si bien
las empresas multinacionales intentaron penetrar en el mercado con una combinación de alimentos de I + D y comercialización activa, las empresas locales se
beneficiaron de su larga experiencia en la comprensión de las preferencias del consumidor de pan local. El jugador más grande en los productos horneados era Ting Hsin
International Group, que tenía una participación de mercado de 1,7% con la ayuda de sus populares productos de pan Sr. Kon. Ting Hsin era en sí misma una empresa
conjunta de la Tingyi (Islas Caimán) Holding Corp. y Sanyo Alimentos de Japón. La empresa conjunta había recibido más de $ 1.2 mil millones en inversiones y 24.000
personas empleadas. Con una gran red de producción y distribución que abarca 55 plantas y 20.297 puntos de venta, Ting Hsin fue capaz de extender más allá de su
elevada cuota de mercado en los fideos y expandirse a bebidas y productos de panadería en 1996. Para el pan, el jugador más grande era AFG Co. Ltd., que disfrutó de
una presencia considerable en las partes del norte y noreste del país. AFG era una empresa conjunta de Artal Holland BV y Smithfield Foods de los EE.UU., y habiendo
entrado en China en 1996, la empresa disfrutó de un alto reconocimiento de marca para sus panes Mankattan y carretera nacional. Fue capaz de construir una importante
cuota de mercado a través de su red de venta directa, con 6.000 puntos de venta. En el resto del país, las marcas blancas dominaron el mercado de pan a través de su
asociación con las cadenas de supermercados. Total de buenas ventas envasados en China ascendieron a poco menos de $ 47 mil millones en 2003, de los cuales más
de $ 7,5 mil millones corresponden a productos de panadería. AFG era una empresa conjunta de Artal Holland BV y Smithfield Foods de los EE.UU., y habiendo entrado
en China en 1996, la empresa disfrutó de un alto reconocimiento de marca para sus panes Mankattan y carretera nacional. Fue capaz de construir una importante cuota
de mercado a través de su red de venta directa, con 6.000 puntos de venta. En el resto del país, las marcas blancas dominaron el mercado de pan a través de su
asociación con las cadenas de supermercados. Total de buenas ventas envasados en China ascendieron a poco menos de $ 47 mil millones en 2003, de los cuales más
de $ 7,5 mil millones corresponden a productos de panadería. AFG era una empresa conjunta de Artal Holland BV y Smithfield Foods de los EE.UU., y habiendo entrado
en China en 1996, la empresa disfrutó de un alto reconocimiento de marca para sus panes Mankattan y carretera nacional. Fue capaz de construir una importante cuota de mercado a través de su
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707-521 Grupo Bimbo
Preguntas en el futuro
Como Servitje sentado en su escritorio estudiando un mapa del vecindario-por-vecindario de Beijing, se dijo que la clave
para la supervivencia de su empresa era tener más sueños que recuerdos. Observó cómo el crecimiento de su compañía había
alzándose sobre la tasa de crecimiento de su país de origen querido de México, y sintió que uno de los retos para sus
compatriotas era que tendían a estar centrado en la protección del pasado y no buscando los cambios positivos necesarios para
América Latina poner de nuevo en el mapa global de negocios. Servitje señaló la misma lente crítico hacia Grupo Bimbo. Él
había dicho recientemente a un grupo de estudiantes de negocios: “En México, nuestra empresa ha tenido mucho éxito, y el
éxito normalmente conduce a la rigidez y hace que sea difícil ver los cambios en el medio ambiente. Esto me preocupa. 52 Como
parte de esta reflexión, se pregunta si el empuje de la compañía en China podría dar sus frutos. Fue la empresa se acerca el
mercado chino de la manera correcta y con la estrategia correcta? Fue la empresa haciendo lo suficiente para dar la vuelta a
sus actividades anteriormente no rentables en los Estados Unidos, América Central y América del Sur? Servitje cree que el éxito
en la estrategia global de la empresa requiere que él y sus colegas cuestionan continuamente sus propias suposiciones. Era la
empresa de dejar cualquier valor sobre la mesa, y tampoco tienen ninguna inconsistencia en su estrategia global?
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Grupo Bimbo 707-521
Exhibición 1 Los ingresos de pan por la empresa y por país
2001 2002 2003 2004

Estados Unidos George Weston Ltd
2076.4 1464.6 1540.2 1313.3
Interstate Bakeries Corp. 1320.2 1323.3 1321.8 1277.1
Sara Lee Corp 863 1062.2 1085 1063.8
Flores Foods Inc 618,3 625,7 653,8 688,5
Bimbo SA de CV, Grupo 246,3 611,4 645,3 630,6
Campbell Soup Co 380,3 384,8 432.7 401.2
Gruma SA de CV 186,5 213.6 226 234,1
artesanal 6507 6591.6 6664.4 6531.1
Etiqueta privada 3250.6 3389.2 3411.8 3101.2
Otros 2996 3098.3 3231.7 3504.2
Total 18.444,7 18.764,7 19.212,6 18745
Argentina
Cía de Alimentos Fargo SA 72.3 76.9 80.6 107.8
Bimbo SA de CV, Grupo 24.1 27.3 31.3 41.1
Alijor SA 7 10 12.6 13.7
La Veneziana SA 4.3 4 4.3 4.1
artesanal 481,9 612.9 708,9 794,6
Otros 2.7 2.8 4 3.7
Total 608,7 755.2 866,9 990,6
Brasil
Bimbo SA de CV, Grupo 90.8 115,2 126 136,6
Wickbold y Pão Nosso Industrias Alimenticias Ltda 93.5 102,4 110,8 114,5
Lua Nova Indústria Comércio Ltda Produtos Alimenticios 73.7 89.6 97.8 108,7
Industria e Comercio Ltda Kodama 46 59.5 67.5 72.7
artesanal 5947.5 7352.1 7923.3 7852.9
Etiqueta privada 21.4 23 24.1 24.2
Otros 209 250.3 262.3 277.5
Total 6481.9 7992.3 8611.7 8587.1
Chile
BredenMaster Chile SA 15.6 15.2 14.8 15.8
Servicios y Comercial Ltda Rauco 5.3 5.4 5.3 5.4
Empresas de Fuch 4.9 3.3 - -
artesanal 1089.3 1111.1 1039.3 1038.3
Etiqueta privada 13.1 13 12.9 13.2
Otros 7.6 7.6 7.4 7.1
Total 1186.5 1205 1131.1 1134.3
Colombia
Comapán Ltda 14.2 13.8 13.5 13.7
Inversiones Ltda Florez Lamprea 12.7 12.7 12.9 12.7
Santa Clara 10.7 10.5 10.6 10.3
La Holandesa SA 2 1.8 1.5 1.3
artesanal 1870.9 1916 1986.2 2005
Otros 47 48.7 50.4 52.8
Total 1989.4 2038.4 2112.7 2135.7
Méjico
Bimbo SA de CV, Grupo 700,9 808.7 911,9 927,9
Pan Internacional SA de CV 16.2 18 19.6 19.8
artesanal 3785.9 3901.1 3985.7 4076.9
Otros 95.1 72.9 48 43.4
Total 4598.2 4800.7 4965.1 5068.1
Venezuela
Puro y simple CA 3.9 5.2 6.2 6.1
Panificadora Santa Margarita CA 3.9 4.4 4.9 4.9
Nueva York Cheese Cake CA 2 3.3 3.5 3.9
Distribuidora el Cisne CA 2.3 2.5 2.7 2.7
Panaderia Arabe CA 1.1 1.2 1.3 1.7
Inversiones SA Lupisa 1.3 1.3 1.3 1.5
artesanal 354,4 357,4 474,7 481,3
Otros 6.8 6.9 10.1 8
Total 420,2 434,1 563,2 571,5
Fuente: Euromonitor Internacional, consultado marzo de 2006.
15
04 2016 hasta 07 2016.
707-521 Grupo Bimbo
Anexo 2 Resumen Financiero de Grupo Bimbo
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Artículo (artículos financieros de las ventas totales a los
pasivos totales inferiores son en millones de USD) Total de
ventas
2524 3023 3279 3722 4012 4153 4576 5238

Ventas México 1923 2219 2431 2806 2712 2808 3165 3725
Ventas al exterior 601 804 848 916 1300 1417 1509 1636
DIENTES 1184 1365 1435 1613 1858 1938 2152 2409
Beneficio bruto 1340 1658 1844 2109 2154 2215 2423 2829
Costos operativos 1096 1359 1506 1749 1864 1920 2056 2344
Utilidad operativa 245 299 338 360 291 295 367 486
EBITDA 348 415 463 508 428 428 510 671
Efectivo y equivalentes de efectivo 72 247 457 84 225 156 335 384
Activos fijos netos 1252 1335 1398 1516 1498 1415 1493 1724
Capital de trabajo 13 261 281 87 169 160 263 265
Los activos totales 1971 2400 2565 2455 3076 2716 3010 3457
Deuda a largo plazo 421 394 277 500 1095 736 738 755
Responsabilidad total 774 799 930 1073 1723 1313 1469 1604
EPS (en USD) 0.09 0.15 0.13 0.12 0.08 0.07 0,19 0.23
# de acciones en circulación 1350885 1401533 1418711 1321642 1175821 1,175,000 1175800 1175800
Datos de la empresa: Fuente. Tenga en cuenta que a veces las ventas al exterior tuvieron lugar entre las filiales de Grupo Bimbo, y por lo tanto la
las ventas totales es a veces menos que la suma de las ventas (Mexico + ventas en el extranjero).
dieciséis
04 2016 hasta 07 2016.
Grupo Bimbo 707-521
Anexo 3 El consumo de pan para el año 2005 (en dólares estadounidenses) per cápita
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Pan de molde
Estados Unidos 60.2 61.5 64.1 66.5 67.1 68,1 66.5 68,1 69.3
Argentina 85.1 89.6 87.7 86.4 35 42.1 46.9 50.5 49.8
Brasil 71.4 56.3 59.9 51.2 50.3 50.8 52.6 62.4 63.5
Chile 92.1 85.6 80.8 69.6 64.3 59.5 66.9 74.1 74.3
Colombia 48.5 39.2 32.8 30.2 27.9 24.8 27 30.3 30.2
Méjico 55.4 53.4 54.8 57.1 56.8 51.9 49.9 53 54.7
Venezuela 62.5 54.8 49.6 45.5 28.7 26.4 20.6 19.8 23.9
Costa Rica 14.8 15 15.7 16.7 17 17.4 18.3 19.1 21.6
El Salvador 13.4 14.6 18.7 20 22.9 21.5 21.5 22.1 22.9
Guatemala 46.3 49.6 63.4 68.6 79.1 73.3 72.4 75.7 75.8
Honduras 4.8 5.3 7 7.7 9 8.3 8.3 8.4 8.7
Nicaragua 2.9 3 3.7 3.9 4.3 4 3.9 4 4.2
Perú 44 38.7 37.8 39.3 38 37.2 38.2 42.3 43.8
Uruguay 83 80.9 78.4 74 53.5 45.5 46.7 60 62.4
pan envasado / industriales
Estados Unidos 38.8 39.3 41 43 43.5 44.5 43.5 44.7 45.5
Argentina 10.8 11.3 11.2 10.3 3.7 4.3 5.3 6.1 6.4
Brasil 4.5 3.6 3.9 3.6 3.4 3.4 3.8 4.8 4.9
Chile 7.6 6.9 6.6 5.7 5 4.8 5.7 6.3 6.7
Colombia 3.5 2.8 2.3 2.1 2 1.7 1.9 2.1 2.2
Méjico 10.2 9.7 10.2 11.5 12 11.5 11 12.3 13.1
Venezuela 7.7 6.6 6.7 7.1 5.1 4.2 4 4.3 4.9
Costa Rica 4 4.1 4.1 4.4 4.4 4.8 5.1 6 6.6
El Salvador 2.7 3 3.7 4 4.4 4.5 4.6 5.3 5.6
Guatemala 4.2 4.6 5.5 6.1 6.4 7.2 7.3 7.7 8.1
Honduras 1 1.1 1.4 1.5 1.7 1.8 1.8 2 2.1
Nicaragua 0.6 0.6 0.7 0.8 0.8 0.8 0.8 1 1
Perú 1.4 1.2 1.2 1.3 1.2 1.2 1.2 1.4 1.4
Uruguay 5.8 5.4 5.4 5.2 3.8 3.2 3.4 4.4 4.7
pan sin envasar / artesanal
Estados Unidos 21.4 22.3 23.1 23.4 23.6 23.6 23 23.4 23.8
Argentina 74.3 78.3 76.5 76.1 31.3 37.8 41.6 44.4 43.4
Brasil 66.9 52.7 55.9 47.6 46.9 47.4 48.8 57.6 58.6
Chile 84.5 78.6 74.2 63.9 59.3 54.6 61.2 67.8 67.5
Colombia 45 36.4 30.5 28.1 26 23.1 25.1 28.1 28
Méjico 45.2 43.7 44.6 45.6 44.8 40.4 38.9 40.7 41.6
Venezuela 54.8 48.2 42.9 38.4 23.7 22.3 16.6 15.5 19
Costa Rica 10.9 10.9 11.6 12.3 12.7 12.6 13.2 13.2 14.9
El Salvador 10.7 11.6 15 dieciséis 18.5 17 16.9 16.8 17.3
Guatemala 42.2 44.9 57.9 62.5 72.6 66.1 65.1 68 67.7
Honduras 3.9 4.2 5.6 6.1 7.2 6.6 6.5 6.4 6.6
Nicaragua 2.3 2.4 3 3.1 3.5 3.1 3.1 3.1 3.1
Perú 42.6 37.5 36.6 38 36.8 36 37 41 42.4
Uruguay 77.2 75.4 73 68.8 49.7 42.3 43.3 55.6 57.6
Fuente: Euromonitor Internacional, consultado febrero de 2007. Los datos para 2006 son estimaciones provisionales.
17
04 2016 hasta 07 2016.
707-521 Grupo Bimbo
Anexo 4 El consumo per cápita de pan (en kilogramos)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Pan de molde
Estados Unidos 31.5 31.4 31.4 31.6 31.6 31.5 30.1 29.6 29.3
Argentina 59,7 60.4 59.3 57.3 55.5 54.3 61.3 60.9 60.2
Brasil 34.1 33.7 33.7 33.6 31.9 29 29 28.9 29.3
Chile 100.2 100,7 98.6 99.5 95.2 91.9 89.4 90.1 87.2
Colombia 25.2 24.7 24.3 23.9 23.5 23.2 22.8 22.5 22.2
Méjico 47.6 46.8 45 44.1 43.8 43.4 43.4 43.8 44.1
Venezuela 30.7 25.9 28.3 25.5 20.9 18.1 18.6 19.1 19.5
Costa Rica 11.2 11.4 11.7 12 12.3 12.7 13.1 13.5 13.9
El Salvador 7.9 8.4 8.9 9.5 10.3 10.7 10.6 10.4 10.5
Guatemala 32 32.8 34.8 37.2 40.8 41.9 41.1 40.2 39.7
Honduras 2.8 3 3.4 3.6 4 4.1 4.1 3.9 4
Nicaragua 1.7 1.7 1.8 1.8 1.9 2 2 1.9 1.9
Perú 30.4 30.4 31 32.3 31.6 30.1 29.7 31.6 32.1
Uruguay 66.1 68 67.2 68.3 69.8 66.4 63.7 64.4 64.8
pan envasado / industriales
Estados Unidos 22.1 21.9 21.9 22 21.9 21.9 20.8 20.4 20.2
Argentina 3 3.1 3 2.9 2.3 2.1 2.6 2.8 2.9
Brasil 2.5 2.4 2.4 2.5 2.7 2.4 2.4 2.4 2.5
Chile 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.3 3.3 3.4 3.5
Colombia 1.6 1.6 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5
Méjico 6.2 6.2 5.5 5.4 6 6.4 6.8 7.2 7.5
Venezuela 2 1.7 1.9 2 1.8 1.6 1.7 1.9 1.9
Costa Rica 2.3 2.3 2.3 2.4 2.4 2.7 2.8 3.2 3.2
El Salvador 1.8 1.9 2.1 2.2 2.3 2.5 2.6 2.7 2.8
Guatemala 3.1 3.1 3.3 3.5 3.9 4 3.9 3.8 3.8
Honduras 0.6 0.7 0.8 0.8 0.9 1 1 1 1.1
Nicaragua 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.5 0.5 0.5 0.5
Perú 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6
Uruguay 2.3 2.3 2.3 2.4 2.5 2.3 2.3 2.4 2.5
pan sin envasar / artesanal
Estados Unidos 9.4 9.5 9.5 9.6 9.6 9.6 9.3 9.1 9.1
Argentina 56.7 57.2 56.2 54.4 53.2 52.2 58.7 58.1 57.3
Brasil 31.6 31.2 31.3 31.1 29.2 26.6 26.5 26.5 26.8
Chile 96.7 97.2 95.1 96 91.7 88.6 86.1 86.7 83.8
Colombia 23.6 23.1 22.7 22.4 22 21.7 21.3 21 20.8
Méjico 41.4 40.5 39.5 38.8 37.8 37 36.6 36.6 36.6
Venezuela 28.7 24.3 26.3 23.5 19.1 16.6 16.9 17.2 17.6
Costa Rica 8.9 9 9.3 9.5 9.9 10 10.3 10.3 10.7
El Salvador 6.1 6.5 6.9 7.3 7.9 8.2 8 7.7 7.7
Guatemala 28.9 29.7 31.5 33.6 36.9 37.9 37.2 36.3 35.9
Honduras 2.2 2.4 2.6 2.8 3.1 3.2 3.1 2.9 2.9
Nicaragua 1.3 1.3 1.4 1.4 1.5 1.5 1.5 1.4 1.4
Perú 29.8 29.8 30.4 31.7 31 29.5 29.1 31 31.5
Uruguay 63.8 65.7 64.9 65.9 67.3 64.1 61.4 62 62.3
Fuente: Euromonitor Internacional, consultado febrero de 2007. Los datos para 2006 son estimaciones provisionales.
18
04 2016 hasta 07 2016.
Grupo Bimbo 707-521
Anexo 5 El consumo de los productos de confitería (en dólares estadounidenses) per cápita
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Confitería (totales de chocolate, azúcar y goma de las
Categorías)
Estados Unidos 84.9 86,8 88,1 89.4 90.2 90.3 89.9 93.8 97.2
Argentina 41.8 39.3 38.5 37.3 12.8 17.1 20.7 25.2 28.2
Brasil 32.9 21.8 22.5 17.5 16.5 17.8 21.4 25.8 27.9
Chile 33.7 29.2 28.3 24.8 22.6 23.1 27 31,5 34
Colombia 8.9 8 7.6 7.4 7.2 6.6 7.3 8.4 8.6
Méjico 30.9 32 34.7 37.2 38.4 36.6 36.8 40.1 42.8
Venezuela 13.4 11.5 10.2 11.2 8.4 7.1 7.7 9.8 12.5
Costa Rica 14.1 14.2 14.5 15.4 15.7 15.3 15.6 15.5 16.4
El Salvador 8.9 9.6 10.9 12.1 13.4 12.7 13.3 13.7 14.8
Guatemala 10.5 9.6 10 11.1 12.7 12.8 13.7 15.1 15.5
Honduras 3.2 3.4 4 4.6 5.2 4.9 5.1 5.2 5.6
Nicaragua 1.9 2 2.1 2.3 2.5 2.3 2.4 2.5 2.7
Perú 8.8 8 8.4 7.5 8 7.6 7.7 7.4 7.3
Uruguay 22.3 21.2 21.4 20.6 15.2 14.2 15.5 20.5 21.7
los artículos de chocolate
Estados Unidos 46.5 46.9 47.5 48.1 49.5 49.5 49.5 51.9 53.9
Argentina 19.7 19.3 18.9 17.8 5.9 8.6 11.1 14.1 16
Brasil 10.2 7.2 7.5 5.7 5.1 5.4 7.2 9.1 9.9
Chile 19 16.6 15.9 13.9 12.2 12.6 15 17.8 19.7
Colombia 3.7 3.4 3.2 3 2.8 2.5 2.8 3.2 3.3
Méjico 6.9 7.2 7.7 8.3 8.5 8.1 8.1 8.7 9
Venezuela 3 3 2.7 2.9 2.4 2.2 2.5 3.3 4.3
Costa Rica 3.7 3.7 3.8 4 4 4 4.2 4.3 4.8
El Salvador 3 3.2 3.5 3.8 4 3.8 3.9 4.1 4.2
Guatemala 3.1 2.7 2.7 3 3.4 3.4 3.7 4 4.3
Honduras 1.1 1.2 1.3 1.4 1.6 1.5 1.5 1.6 1.6
Nicaragua 0.7 0.7 0.7 0.7 0.8 0.7 0.7 0.7 0.8
Perú 5.9 5.3 5.6 5.3 5.6 4.9 4.9 4.8 4.8
Uruguay 11.1 10.6 10.7 10.3 7.6 7.1 7.9 10.7 11.4
artículos de confitería
Estados Unidos 28.3 29.6 30 30.4 30 29.9 29 29.3 29.6
Argentina 13.9 12.1 11.9 11.7 4.1 5.2 6 7 7.7
Brasil 19.1 12 12.5 9.2 8.6 9.4 10.6 11.7 12.6
Chile 11.6 10 9.9 8.6 8.2 8.3 9.4 10.7 11.2
Colombia 3.7 3.4 3.2 3.1 3.1 2.8 3.1 3.5 3.6
Méjico 16.8 17.3 18.8 20.4 21.4 20.5 20.8 22.9 24.4
Venezuela 3.3 2.8 3.6 4.4 3.4 2.8 3 3.5 4.4
Costa Rica 5.2 5.2 5.1 5.4 5.5 5.5 5.8 5.9 6.3
El Salvador 3.5 3.8 4.3 4.8 5.4 5.1 5.4 5.6 6.1
Guatemala 5 4.7 4.9 5.4 6 5.9 6.5 7.1 7.2
Honduras 1.2 1.3 1.6 1.8 2 1.9 2 2.1 2.3
Nicaragua 0.7 0.8 0.8 0.9 1 0.9 1 1 1.1
Perú 1.1 1 1.1 0.8 0.9 1.1 1.2 1.1 1.1
Uruguay 6.6 6.5 6.5 6.2 4.6 4.5 4.8 6.3 6.6
Chicle
Estados Unidos 10.1 10.3 10.5 10.9 10.7 10.9 11.5 12.6 13.7
Argentina 8.2 7.9 7.7 7.8 2.8 3.4 3.5 4 4.5
Brasil 3.6 2.6 2.5 2.5 2.9 2.9 3.5 4.9 5.4
Chile 3 2.6 2.5 2.2 2.2 2.2 2.7 3 3.1
Colombia 1.5 1.3 1.2 1.3 1.4 1.3 1.4 1.7 1.7
Méjico 7.2 7.5 8.1 8.4 8.6 8 7.9 8.5 9.3
Venezuela 7.1 5.7 4 4 2.6 2.1 2.1 3 3.9
Costa Rica 5.3 5.4 5.6 6 6.1 5.8 5.6 5.4 5.4
El Salvador 2.4 2.6 3 3.5 4 3.9 4 4 4.4
Guatemala 2.4 2.2 2.3 2.8 3.4 3.5 3.6 4 4.1
Honduras 0.9 0.9 1.1 1.3 1.6 1.5 1.5 1.5 1.7
Nicaragua 0.5 0.5 0.6 0.7 0.8 0.7 0.7 0.7 0.8
Perú 1.7 1.7 1.7 1.4 1.5 1.6 1.6 1.5 1.4
Uruguay 4.7 4.1 4.2 4.1 3 2.6 2.7 3.5 3.7
Fuente: Euromonitor, consultado febrero de 2007. Los datos para 2006 son estimaciones provisionales.
19
04 2016 hasta 07 2016.
707-521 Grupo Bimbo
Anexo 6 Las ventas minoristas chinas de productos de panadería por subsectores: Valor 2000-2005
2000 2001 2002 2003 2004 2005

Millones de USD
Productos horneados 4457.89 4882.81 5362.37 5826.16 6342.78 6982.40
Galletas 1461.53 1589.01 1717.93 1841.87 1969.52 2142.30
Cereales de desayuno 7.48 9.86 12.28 14.82 40.16 48.94
Productos de Panadería totales (suma de las

tres categorías anteriores) 5926.90 6481.68 7092.58 7682.84 8352.45 9173.64
Fuente: Euromonitor Internacional, consultado enero de 2007.
Anexo 7 Productos de Panadería acciones de la compañía en China, 2001-2004
2001 2002 2003 2004 2005

% Valor de venta RSP
Kraft Foods Inc 2 2.4 2.5 2.5 2.6

Artal Grupo, Bélgica 2 2 2 2.1 2.2
Danone, Groupe 1.4 1.7 2 2.1 2.1
Ting Hsin International Group 1.4 1.5 1.3 1.4 1.5
Jardín Co Ltd, La 0.8 0.8 0.8 0.8 0.9
Shandong navegable Food Co Ltd 0 0.1 0.2 0.4 0.5
Orion Corp. 0.3 0.3 0.3 0.4 0.4
Khong Guan Biscuit Factory (Singapore) Pte Ltd 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4
Grupo Lotte 0 0 0.3 0.3 0.4
Ezaki Glico Co Ltd 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2
Fujian Dali Food Co Ltd 0 0.1 0.1 0.2 0.2
Grupo KelsenBisca 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
Cuatro Mares del Grupo 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2
BVI Hsu Fu Chi-Holdings Ltd 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2
Cereal Partners Worldwide SA - - - 0.1 0.2
Gao Te Shun Hong Kong Co Ltd 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Panrico-dona, Grupo 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Uni-President Enterprises Corp. 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Hong Kong Huamel Food Co Ltd 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Nissin Food Products Co Ltd 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Nuevo Tres flores de Beijing 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
artesanal 55.2 55.3 55.2 54.7 53.8
Etiqueta privada 1.3 1.6 2 2.3 2.6
Otros 33.9 32.6 31.6 31 30.7
Total 100 100 100 100 100
Fuente: Euromonitor Internacional, consultado febrero de 2007.
20
04 2016 hasta 07 2016.
Grupo Bimbo 707-521
Notas finales
1 Observaciones dados en la Harvard Business School Conference América Latina el 20 de enero de 2007. Cita utilizan con el permiso de Daniel
Servitje.
2 Informe de Bear Stearns en Sara Lee, Terry Bivens, 14 de diciembre de 2006, www.bearstearns.com, consultado enero
17, 2007.
3 Trend Report canal en Flores Foods Inc., el 29 de diciembre de 2006, www.bestindependentresearch.com, Consultado el 17 de enero, 2007.
4 Interstate Bakeries Corporación 2006 Informe Anual, 21 de Diciembre, 2006, pp. 8, 27, y 59.
5 Just-food.com, 8 de enero de 2007, Aroq Limited, consultado el 16 de enero, 2007.
6 Interstate Bakeries Corporación Informe Anual 2006 21 de diciembre, 2006, pp. 20-21.
7 Sara Lee Corp, Informe Anual 2006, 14 de septiembre de 2006, pp. 1-6, 101.
8 Dow Jones Servicio de Materias Primas, 4 de enero de 2007, NEWSWIRE, Consultado el 17 de enero, 2007.
9 Business Wire 29 de diciembre de 2006, Consultado el 17 de enero, 2007.
10 George Weston página Web, www.weston.ca/en/abt_corprof.html, consultado el 23 de enero, 2007.
11 George Weston Limited, 2005 Resumen Anual, p. 2 de introducción.
12 George Weston página Web, www.weston.ca/en/abt_corprof.html, consultado el 23 de enero, 2007.
13 George Weston Limited, 2005 Resumen Anual, pp. 3-4. Estos resultados fueron convertidos a dólares estadounidenses por el casewriter utilizando los
tipos de cambio históricos de www.oanda.com, consultado el 16 de marzo, 2007.
14 Informe de Bear Stearns en Sara Lee, Terry Bivens, 14 de diciembre de 2006, www.bearstearns.com, Consultado el 17 de enero, 2007.
15 Market News Publishing, 13 de noviembre de 2006, visitado el 23 de enero, 2007.
dieciséis Flores Foods, Inc., Informe Anual 2005, pág. 1 de introducción, p. 9.
17 Trend Report canal en Flores Foods Inc., el 29 de diciembre de 2006, www.bestindependentresearch.com, Consultado el 17 de enero, 2007.
18 Flores Foods, Inc., Informe Anual 2005, pág. 1 de introducción, p. 9.
19 PR Newswire Association (EE.UU.), 22 de enero 2007, visitado el 23 de enero, 2007.
20 Datamonitor perfil de la empresa Panrico en grupo, octubre de 2005, www.datamonitor.com, consultado enero
24, 2007.
21 Amadeus, informe de empresa de Panrico SA, consultado el 25 de enero, 2007.
22 El País, 26 de Marzo, 2006; El Financial Times Limited, consultado el 25 de enero, 2007.
23 Datamonitor perfil de la empresa Panrico en grupo, octubre de 2005, www.datamonitor.com, consultado enero
24, 2007.
24 Amadeus, informe de empresa de Panrico SA, consultado el 25 de enero, 2007.
25 El País, 21 de agosto de 2006; El Financial Times Limited, consultado el 25 de enero, 2007.
26 Ibídem.
21
04 2016 hasta 07 2016.
707-521 Grupo Bimbo
27 Ibídem.
28 Entrevista con casewriter el 19 de diciembre de 2005.
29 “Mexicana Bimbo Mulls mercado chino”, AII Data Processing Ltd., Compendio de negocios, 24 de marzo, 2006.
30 Eduardo Estrada, “Grupo Bimbo, SA de CV,” informe de los analistas de Citigroup Smith Barney, 25 de marzo de 2004.
31 Los datos de 2004 y 2005 son de Joel Millman, “México de Baker Encuentra Mover en el mercado de Estados Unidos exige nuevas recetas,” Wall Street
Journal, 10 de octubre de 2005 B1.
32 Joel Millman, “México de Baker Encuentra Colócate en el mercado de Estados Unidos exige nuevas recetas,” Wall Street Journal,
10 de octubre de 2005 B1.
33 “Estados Unidos y los hispanos nacidos en coche crecimiento” EE.UU. Hoy en día, 10 de mayo de 2006, http://www.usatoday.com/ noticias / País / censo /
2006-05-10-hispanos-growth_x.htm, consultado el 21 de enero de 2007. Véase también “Los hispanos ahora una séptima parte de la población de EE.UU. : Oficina del
Censo estima en 41,3 millones de más rápido crecimiento bloque étnico “, Associated Press, 10 de junio de 2005, http://www.msnbc.msn.com/id/8147476/, consultado
el 21 de enero, 2007.
Servitje.
35 La comunicación por correo electrónico entre casewriter y Andy Lang, director financiero de Bimbo Bakeries EE.UU., mayo de 2006.
36 Barry Shlachter, “Firme Pan Pide Texas, Oklahoma Route conductores a comprar sus territorios de venta,” Fort Worth Star-Telegram, 2 de mayo de del
2002.
37 Sanford Nowlin, “Forth Worth, Texas basado en la panadería de la señora Baird para cortar 1.000 conductores flojo,” San Antonio Express-News, 9 de mayo de del 2002.
38 Ibídem.
39 página web Teamsters, http://www.teamster.org/04news/hn_040915_2.htm, visitada el 14 de enero de 2007.
40 Los datos proceden de Fabian Lugarini, “Análisis de Bimbo América Latina,” Epsilon SA, 8 de junio, 2006.
41 Entrevista con casewriter el 13 de marzo de 2006.
42 Ibídem.
43 Ibídem.
44 Correspondencia por correo electrónico con la oficina de Alberto Díaz, mayo de 2006.
45 Numerosas empresas de América Latina en las industrias de minería y acero habían establecido empresas conjuntas en China, pero una búsqueda
encontrado pocas empresas de productos de consumo de América Latina con presencia producción y ventas en China.
46 “Mexicana Bimbo invertirá $ 17,7 Mn en las operaciones en China” América Latina News Digest, 5 junio, 2006.
47 Entrevista con casewriter el 11 de octubre, 2006.
48 “Mexicana Bimbo Mulls mercado chino”, AII Data Processing Ltd., Compendio de negocios, 24 de marzo, 2006.
49 Entrevista con casewriter el 19 de enero de 2007.
50 Ibídem.
51 Entrevista con casewriter el 11 de octubre, 2006.
Servitje.
22
04 2016 hasta 07 2016.

Caso Bimbo - En.es

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9-707-521

________________________________________________________________________________________________________________ profesor Jordan Siegel preparó este caso. casos de

administración eficaz o ineficaz.

Mayor Pan y Dulce-Productos competidores en 2006

(No hubo operaciones fuera de Norteamérica). En 2005, las ventas de Weston

Grupo Bimbo: Visión general

Estrategia global de Grupo Bimbo

Desafío estratégico en los EE.UU.

Mejora en América Central y del Sur

Exhibición 1 Los ingresos de pan por la empresa y por país

2001 2002 2003 2004

Fuente: Euromonitor Internacional, consultado marzo de 2006.

Anexo 2 Resumen Financiero de Grupo Bimbo

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

pasivos totales inferiores son en millones de USD) Total de

2524 3023 3279 3722 4012 4153 4576 5238

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Anexo 4 El consumo per cápita de pan (en kilogramos)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Productos de Panadería totales (suma de las

Fuente: Euromonitor Internacional, consultado enero de 2007.

Anexo 7 Productos de Panadería acciones de la compañía en China, 2001-2004

2001 2002 2003 2004 2005

Kraft Foods Inc 2 2.4 2.5 2.5 2.6

Fuente: Euromonitor Internacional, consultado febrero de 2007.

5 Just-food.com, 8 de enero de 2007, Aroq Limited, consultado el 16 de enero, 2007.

9 Business Wire 29 de diciembre de 2006, Consultado el 17 de enero, 2007.

10 George Weston página Web, www.weston.ca/en/abt_corprof.html, consultado el 23 de enero, 2007.

11 George Weston Limited, 2005 Resumen Anual, p. 2 de introducción.

12 George Weston página Web, www.weston.ca/en/abt_corprof.html, consultado el 23 de enero, 2007.

tipos de cambio históricos de www.oanda.com, consultado el 16 de marzo, 2007.

15 Market News Publishing, 13 de noviembre de 2006, visitado el 23 de enero, 2007.

dieciséis Flores Foods, Inc., Informe Anual 2005, pág. 1 de introducción, p. 9.

18 Flores Foods, Inc., Informe Anual 2005, pág. 1 de introducción, p. 9.

19 PR Newswire Association (EE.UU.), 22 de enero 2007, visitado el 23 de enero, 2007.

21 Amadeus, informe de empresa de Panrico SA, consultado el 25 de enero, 2007.

22 El País, 26 de Marzo, 2006; El Financial Times Limited, consultado el 25 de enero, 2007.

24 Amadeus, informe de empresa de Panrico SA, consultado el 25 de enero, 2007.

25 El País, 21 de agosto de 2006; El Financial Times Limited, consultado el 25 de enero, 2007.

28 Entrevista con casewriter el 19 de diciembre de 2005.

Journal, 10 de octubre de 2005 B1.

10 de octubre de 2005 B1.

39 página web Teamsters, http://www.teamster.org/04news/hn_040915_2.htm, visitada el 14 de enero de 2007.

41 Entrevista con casewriter el 13 de marzo de 2006.

47 Entrevista con casewriter el 11 de octubre, 2006.

49 Entrevista con casewriter el 19 de enero de 2007.

51 Entrevista con casewriter el 11 de octubre, 2006.

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