Curso 5 – Como Executar, Monitorar, Controlar e

Encerrar Projetos? 1
Sumário

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 4
1.1. Objetivos do Curso ................................................................................... 4
2. EXECUÇÃO ..................................................................................................... 5
2.1. Execução .................................................................................................. 5
2.2. Envolver as Pessoas e Desenvolver a Equipe do Projeto .......................... 5
2.3. O Gerenciamento do Projeto Durante a Execução ................................... 7
2.4. Reunião de kick-off .................................................................................. 9
2.5. Comunicação Durante a Execução do Projeto ........................................ 10
2.6. Entrega dos Produtos ou Serviços do Projeto ........................................ 11
2.7. Realizar a Garantia da Qualidade ........................................................... 11
2.8. Aquisição Durante a Execução do Projeto .............................................. 12
2.9. Processo de Aquisição Durante a Execução do Projeto .......................... 12
2.10. Resumindo... .......................................................................................... 13
3. MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS ........................................... 14
3.1. Objetivo ................................................................................................. 14
3.2. Reuniões de Controle e Acompanhamento de Projeto – Relatórios de
Desempenho ................................................................................................... 16
3.3. Resumindo... .......................................................................................... 17
4. ANÁLISE DO VALOR AGREGADO ................................................................... 18
4.1. Objetivo ................................................................................................. 18
4.2. Análise do Valor Agregado ..................................................................... 19
4.3. Resumindo... .......................................................................................... 22
5. PROCESSOS DE CONTROLE DE PROJETOS ..................................................... 22
5.1. Objetivo ................................................................................................. 22
5.2. Gestão de Mudanças e de Aceitação de Entregáveis ............................. 22
5.3. Verificar o Escopo .................................................................................. 23
5.4. Realizar o Controle da Qualidade ........................................................... 24

2
 5.5. Controlar a Qualidade – Diagrama de Causa e Efeito ............................. 24
5.6. Controlar a Qualidade – Diagrama de Pareto ......................................... 25
5.7. Controlar a Qualidade – Diagrama de Controle...................................... 26
5.8. Monitorar e Controlar os Riscos............................................................. 26
5.9. Reavaliação de Riscos ............................................................................ 28
5.10. Auditoria de Riscos ................................................................................ 28
5.11. Medição do Desempenho Técnico ......................................................... 29
5.12. Administrar as Aquisições ...................................................................... 29
5.13. Resumindo... .......................................................................................... 30
6. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO DE PROJETOS ........................................... 31
6.1. Objetivo ................................................................................................. 31
6.2. Processos de Encerramento de Projetos ................................................ 31
6.3. Encerrar as Aquisições (Contratos) ........................................................ 32
6.4. Encerrar o Projeto ou Fase e a Aceitação Formal do Projeto ................. 33
6.5. Resumindo... .......................................................................................... 33
7. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ........................................................................ 34
8. SUGESTÕES DE LEITURA ............................................................................... 35
9. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO.................................................................. 36

3
1. INTRODUÇÃO

1.1. Objetivos do Curso

Em cursos anteriores, analisamos as melhores práticas para planejar um

projeto. Neles buscamos responder ao menos a quatro perguntas básicas: o que
o projeto deve entregar, quando entregar, com que recursos e por quanto.

Neste curso, apresentaremos os conceitos fundamentais, as definições e a

terminologia básica necessários para que o gerente de projetos possa conhecer
e aplicar os processos de execução, monitoramento, controle e encerramento.
Discutiremos a importância da adoção de melhores práticas desses grupos de
processos em um projeto e de que forma elas podem contribuir para facilitar o
trabalho do gerente de projetos.

Descreveremos os conceitos de análise do valor agregado e sua aplicação

no controle de prazos e custos em projetos, bem como os conceitos e principais
atributos dos processos de controle de mudanças e da verificação do escopo.

Para fazer o trabalho do projeto são utilizados os processos do grupo de

execução, cujo propósito maior é a realização dos objetivos do projeto. Nesse
momento, as atividades envolverão a coordenação de pessoas e de recursos,
negociação e solução de problemas que surjam, bem como a integração e a
realização das tarefas do projeto. Também será apresentado o relato do
progresso do projeto e sobre quem recebe que tipo de informação.

O final do projeto é representado pelo grupo de processos de

encerramento, que tem como objetivo primário assegurar a aceitação formal
das atividades do projeto, a entrega do produto terminado para o cliente ou o
encerramento de um projeto cancelado e a atualização dos ativos corporativos,
como as lições aprendidas. Naqueles projetos em que haja contratos, é nessa
etapa dos trabalhos que tais contratos devem ser concluídos formalmente.

4
2. EXECUÇÃO

Ao final deste módulo, você conhecerá:

• Como envolver pessoas e desenvolver a equipe do projeto

• O gerenciamento do projeto durante a execução
• A comunicação e distribuição de informações durante a execução
• Os processos de aquisição durante a execução do projeto
• O gerenciamento da qualidade do projeto

2.1. Execução

O que deve ser feito durante a execução do projeto?

Há duas grandes linhas de trabalho durante a execução do projeto:

Linha Gerencial: relacionada às atividades necessárias para administrar

a equipe, distribuir as informações aos stakeholders, assegurar a
qualidade do projeto e definir os fornecedores que participarão dos
trabalhos.
Linha Técnica: relacionada às atividades que precisam ser
implementadas para a execução do produto do projeto.

2.2. Envolver as Pessoas e Desenvolver a Equipe do Projeto

Dos aspectos gerenciais, um dos mais críticos está relacionado à gestão de

pessoas, pois projetos são feitos por pessoas e para pessoas. Por isso, há a
necessidade de se empregarem os diversos conhecimentos e habilidades
necessários para coordenação, motivação, resolução de problemas e conflitos.

O gerenciamento de recursos humanos é um componente vital na gestão

de projetos. Embora conceitos e técnicas usados para gerenciar recursos
humanos em projetos e em empresas, de maneira geral, sejam muito similares
em termos conceituais, eles devem ser implementados de maneiras diferentes,
pois, em um ambiente de projeto, os gerentes esperam atingir os objetivos
definidos em termos de restrições de escopo, qualidade, tempo e custos.
5
 Gerenciar projetos com sucesso requer uma mistura balanceada de
técnica, habilidade, sensibilidade e metodologia.

Isso implica direcionar e coordenar recursos humanos aplicando

conhecimentos comportamentais e administrativos para atingir os objetivos
especificados para o projeto. Esse processo inclui lidar com planejamento
organizacional, alocação de pessoal e desenvolvimento da equipe de projeto.

Também participam dessa comunidade os interessados do projeto, pois

projetos considerados bem-sucedidos são aqueles em que os interessados estão
satisfeitos com os resultados.

Gerentes de projeto raramente têm responsabilidade direta ou controle

sobre o âmbito administrativo da gestão de recursos humanos do projeto, por
haver uma área na organização responsável por esses aspectos. Embora isso
faça com que o gerente de projeto dirija suas atenções para os pontos
comportamentais em vez dos administrativos, no que tange à gestão dos
recursos humanos, o pessoal de projetos deve estar ciente dos seguintes tópicos
para que possa aplicar as políticas corporativas, procedimentos e regulamentos
da organização dentro do projeto:

• Relações trabalhistas, recrutamento, seleção e contratação

• Treinamento, registros gerenciais
• Salários e benefícios
• Avaliação de desempenho
• Regulamentos governamentais, leis trabalhistas

O sucesso ou fracasso dos projetos depende dos recursos humanos.

Assim, é fundamental compreender os aspectos humanos do gerenciamento de
projetos. Duas premissas sustentam os pilares básicos desses aspectos humanos.

• Pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso de um projeto

• Os problemas do projeto podem ser solucionados apenas por pessoas

6
 Wilemon e Baker contribuíram para a compreensão dos aspectos
humanos e interpessoais da gerência de projetos. Eles reviram os seguintes
fatores críticos de sucesso na gestão da equipe do projeto:

• Habilidades de construir equipe e estilo de tomada de decisão

• Relacionamento do time de projeto com organizações (cliente,
fornecedores etc.)
• Comunicação em projetos
• Estilo de liderança e habilidades de relacionamentos interpessoais
• Gerenciamento de conflitos

Dimensões humanas adicionais incluem motivação, confiança,

gerenciamento de estresse, poder e influência, política, gerenciamento de
mudanças e diversidade cultural. Em gerenciamento de projetos, o foco da
execução é facilitar o trabalho dos técnicos, como o trabalho de um maestro,
cuja função é dar direção aos músicos e garantir que o som produzido por seus
instrumentos seja somado e integrado, de maneira harmoniosa e coordenada.

2.3. O Gerenciamento do Projeto Durante a Execução

Quais ações devem ser feitas ao longo desses processos?

• Obter os recursos tanto humanos quanto materiais para a execução das

atividades do projeto.

• Preparar os participantes da equipe do projeto com treinamentos

formais e informais para realizar as atividades do projeto, quando estas
exigirem conhecimentos específicos ainda não dominados pela equipe.

• Realizar as atividades, utilizando os recursos e o tempo determinados

no planejamento de maneira que os objetivos e requisitos do projeto
sejam alcançados.

7
• Obter cotações e informações dos fornecedores por meio da solicitação
de propostas. Precisamos ter uma ideia do custo de atividades
terceirizadas ou de produtos que devem ser adquiridos e isso é obtido
por meio de pesquisas e consultas aos principais fornecedores, mas a
formalização das aquisições só pode ser feita na execução do projeto.

• Escolher os fornecedores por meio de um procedimento de seleção

previamente informado a todos os participantes durante o processo de
planejamento.

• Criar, validar e verificar as entregas do projeto.

• Coletar e documentar as informações relativas às lições aprendidas e

implementar nos processos as atividades de melhorias que foram
aprovadas.

• Gerenciar as interfaces tanto técnicas quanto organizacionais do

projeto por meio de processos de comunicação claramente definidos.

• Fazer com que as informações sejam disponibilizadas de forma

adequada a todos os interessados no momento oportuno. Aliás, uma
das tarefas mais executadas durante a execução do projeto é
justamente a comunicação.

É na fase de execução do projeto que os entregáveis são produzidos.

O trabalho necessário para sua criação muitas vezes leva à formação
de uma equipe multidisciplinar, oriunda de diversas áreas e que não
raro não está acostumada a trabalhar como um time coeso.
É uma responsabilidade primária do gerente de projetos alinhar o
entendimento de todos quanto aos papéis que serão desempenhados
pelos participantes, bem como seus níveis de responsabilidade.

8
 As linhas de reporte também devem estar bem claras para todos, para
que durante a condução das atividades não haja problemas de
coordenação.
Também é muito comum nesta etapa dos trabalhos que surjam
conflitos relativos à alocação dos recursos humanos, pois estes
normalmente são oriundos das áreas administrativas de operação da
organização e seus gerentes terão de balancear as demandas oriundas
do projeto com as prioridades e rotinas de sua área.

Uma das causas mais comuns para atrasos nas atividades está
relacionada às alocações da equipe, em função desta também
trabalhar nas operações rotineiras da organização.
Também, nesta fase, estão concentradas diversas questões
relacionadas à gestão de recursos humanos, voltadas a trabalho em
equipe (teamwork), coordenação de atividades e resolução de
problemas e conflitos, já tratados em módulos anteriores.

2.4. Reunião de kick-off

A execução do projeto só se iniciará após a realização da reunião de

partida do projeto ou reunião de kick-off. Essa reunião deve contar com a
participação de todos os principais interessados, incluindo pessoas que tomem
decisões e sejam responsáveis por partes do projeto.

Portanto, a participação somente da equipe do projeto não é

recomendada. As diferentes visões do projeto precisam ser alinhadas antes do
início dos trabalhos, para que as expectativas e os papéis dos participantes
sejam conhecidos.

Essa reunião é, fundamentalmente, um processo de comunicação e

coordenação, para garantir que todos os envolvidos estejam familiarizados com
os detalhes do projeto e saibam o papel de cada um.

9
 Nela, o importante é apresentar:
• Como o projeto está estruturado por meio da EAP
• Quais são os principais marcos e as entregas de cada etapa
• Como os recursos serão utilizados
• Que tecnologia será adotada para a construção do resultado
• Como o projeto será gerenciado, principalmente.

2.5. Comunicação Durante a Execução do Projeto

A fase de execução representa um grande desafio em termos de

comunicação e, por essa razão, os problemas surgidos pela falta de qualidade
desta se tornam mais emergentes. Saber lidar com eles é um desafio para o
gerente de projetos e é também um fator crítico de sucesso para um bom
gerenciamento de projetos.

O processo de distribuir as informações, isto é, o esforço em colocar à

disposição as informações desejadas pelos interessados do projeto no momento
oportuno, é uma das atividades mais importantes da gestão do projeto durante
a sua execução. Ele também representa um dos maiores desafios do gerente de
projeto, pois vai exigir deste as habilidades necessárias para que a informação
seja compreendida, de maneira não ambígua, por todos.

Essa distribuição pode dar-se por meio de vários modos, como:

• Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos,

sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados eletrônicos de
acesso compartilhado.

• Ferramentas para conferências e comunicação eletrônica, como e-mail,

fax, correio de voz, telefone, videoconferência, conferências e
publicações na Internet.

• Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces

Web para software de gerenciamento de projetos e elaboração de
cronogramas, software para dar suporte a reuniões e escritórios
virtuais, portais e ferramentas de gerenciamento de trabalho

10
 colaborativo.

2.6. Entrega dos Produtos ou Serviços do Projeto

Durante a entrega dos produtos ou serviços do projeto, surgem diversas

situações relativas à integração dos pacotes de trabalho ou dos entregáveis. O
manejo desses eventos, de maneira proativa, é um dos maiores desafios com
que o gerente de projeto se defrontará, especialmente se o projeto tiver
entregáveis produzidos por meio de diversas áreas e fornecedores.

Como comentado anteriormente, a etapa de execução do projeto deve

ser orientada pelas entregas, ao longo do tempo, dos produtos e seus pacotes
de trabalho.

Isso significa que a execução deverá seguir a programação da maneira

como esta foi planejada e nos prazos acordados entre as partes interessadas.

Quanto maior ou mais complexo for o projeto, maior a necessidade de

coordenação, comunicação e controle por parte do gerente de projeto.

2.7. Realizar a Garantia da Qualidade

A garantia da qualidade (GQ) é a aplicação de atividades de qualidade

planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregará todos os
processos necessários para atender aos requisitos.

A principal ferramenta utilizada para a garantia da qualidade é chamada

de auditoria da qualidade, que corresponde a uma análise estruturada e
independente para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com
as políticas, os processos e procedimentos do projeto e da empresa.

O esforço subsequente para corrigir deficiências deve resultar em uma

redução no custo da qualidade e um aumento no porcentual de aceitação do
produto ou serviço pelo cliente ou patrocinador dentro da organização
executora.

11
 Um departamento de garantia da qualidade, ou uma organização
semelhante, muitas vezes supervisiona as atividades de garantia da qualidade.

2.8. Aquisição Durante a Execução do Projeto

Há projetos que precisam, para sua execução, ser completa ou

parcialmente executados por fornecedores.

Já vimos em módulos anteriores o processo relacionado ao planejamento

de compras, aquisições e contratações.

Na fase de execução, o objetivo é obter as respostas de fornecedores.

2.9. Processo de Aquisição Durante a Execução do Projeto

O objetivo final do processo de conduzir as aquisições é ter um fornecedor

qualificado para proporcionar os bens ou serviços necessários para o projeto. O
resultado é um contrato concedido entre as partes envolvidas ― um acordo
mútuo que obriga o vendedor a fornecer o produto especificado e o comprador
a pagar por ele.

Em geral, os principais componentes de um contrato incluem (mas não

se limitam a isso):

• Títulos de seções
• Declaração do trabalho
• Cronograma
• Período de desempenho
• Funções e responsabilidades
• Estabelecimento de preços e pagamento
• Ajustes de inflação
• Critérios de aceitação
• Garantia
• Suporte a produtos
• Limitação de responsabilidade

12
 • Remunerações
• Retenção
• Penalidades
• Incentivos
• Seguro e seguro-desempenho
• Aprovação da subcontratada
• Tratamento de solicitações de mudança e um mecanismo de resolução
de disputas e rescisão

2.10. Resumindo...

• Dos aspectos gerenciais, um dos mais críticos está relacionado à gestão

de pessoas, pois projetos são feitos por pessoas e para pessoas. Por
isso, há a necessidade de se empregarem os diversos conhecimentos e
habilidades para coordenação, motivação e resolução de problemas e
conflitos.

Gerenciar projetos com sucesso requer uma mistura balanceada de

técnica, habilidade, sensibilidade e metodologia. Isso implica direcionar
e coordenar recursos humanos aplicando conhecimentos
comportamentais e administrativos para atingir aqueles objetivos
especificados para o projeto.

• Gerentes de projeto raramente têm responsabilidade direta ou controle

sobre o âmbito administrativo da gestão de recursos humanos do
projeto, por haver uma área na organização responsável por esses
aspectos.

• A execução do projeto só se iniciará após a realização da reunião de

partida do projeto ou reunião de kick-off. Essa reunião deve contar com
a participação de todos os principais interessados, incluindo pessoas
que tomem decisões e sejam responsáveis por partes do projeto.
Portanto, a participação somente da equipe do projeto não é
recomendada.

13
 • A fase de execução representa um grande desafio em termos de
comunicação e, por essa razão, os problemas surgidos da falta de
qualidade desta se tornam mais emergentes. Saber lidar com eles é um
desafio para o gerente de projetos e é também um fator crítico de
sucesso para um bom gerenciamento de projetos.

• A etapa de execução deve ser orientada pelas entregas, ao longo do

tempo, dos produtos e seus pacotes de trabalho. Isso significa que a
execução deverá seguir a programação da maneira como esta foi
planejada e nos prazos acordados entre as partes interessadas. Quanto
maior ou mais complexo for o projeto, maior a necessidade de
coordenação, comunicação e controle por parte do gerente de projeto.

3. MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS

3.1. Objetivo

Ao final deste módulo, você conhecerá:

• O monitoramento e o controle de projetos

• A importância das reuniões de controle e acompanhamento de projetos
• Os relatórios de desempenho

Monitoramento e Controle

Se a execução do projeto tem como objetivo entregar os produtos e/ou

serviços planejados, o grupo de processos de monitoramento e controle envolve
o monitoramento desses resultados para garantir que eles estejam de acordo
com o planejado e que o projeto continue seguindo o plano ao longo de sua
vida.

Esse processo inclui:

• O gerenciamento e o controle de mudanças (a serem discutidos a
seguir)

14
 • A medição e inspeção do desempenho do projeto, para verificar a
aderência aos planos e a tomada de medidas, para pôr o projeto de
volta aos trilhos, quando ocorrerem variações
• A avaliação da eficiência das ações corretivas

O plano do projeto servirá como linha de base de medição para todo o

desempenho do projeto. Durante o processo de monitoramento e controle, você
comparará regularmente os resultados do projeto com o plano para garantir que
tudo progrida de acordo com este último.

As quatro coisas que você monitorará bem de perto durante este processo
são:
• Cronograma
• Orçamento
• Escopo
• Qualidade

O ciclo constante de planejar, executar, controlar e tomar ações corretivas

está na base do monitoramento e controle de projetos. Ele recebe o acrônimo
de ciclo PDCA (em inglês plan = planejar, do = fazer, check = verificar e act =
atuar), foi desenvolvido por W. Edward Deming para ambientes de operação e é
utilizado como uma das melhores práticas em gestão de projetos.

Em geral, quanto maior, mais complexo e mais espalhado

geograficamente for um projeto, mais difícil e caro vai ser realizar o
monitoramento e controle dele.

Há projetos, entretanto, que, por sua complexidade e curta duração,

podem forçar que o controle seja muito estruturado e sofisticado.

Cabe ao gerente de projeto e à equipe analisar caso a caso para balancear

o custo do monitoramento e controle versus o benefício.

Como analisado anteriormente, comunicação e coordenação são

essenciais para uma gestão adequada.

15
 Para facilitar esse procedimento, existem as reuniões de controle e
acompanhamento de projeto e a análise do valor agregado, a ser discutida nos
próximos módulos.

3.2. Reuniões de Controle e Acompanhamento de Projeto – Relatórios de

Desempenho

O relatório de desempenho organiza e sintetiza as informações coletadas

e apresenta os resultados de qualquer análise comparados com a linha de base
da medição de desempenho. Este deve fornecer informações sobre o progresso
e o andamento do projeto. Um método de análise e apresentação das
informações é o do valor agregado, que será apresentado no próximo módulo.

O relatório de desempenho é, geralmente, apresentado em reuniões

programadas e realizadas regularmente, com o objetivo de tomar decisões e
distribuir informações do projeto. Estas reuniões, chamadas de controle e
acompanhamento do projeto, visam a aumentar o grau de coesão da equipe do
projeto por meio da troca de informações e sugestões, além de permitirem que
todos vejam o grande quadro em que se inserem.

Os riscos exigem plano de ação seguido de datas de conclusão e/ou

de controle de resultados, tanto da parte da equipe de implementação
quanto do cliente, bem como dos responsáveis por sua execução.

Transparência, confiança e respeito entre as equipes são fundamentais

para assegurar que há possibilidade de sucesso na resolução de eventuais
problemas.

16
 Essas reuniões também permitem que o gerente de projeto apresente a
previsão de entrega dos próximos produtos/serviços, a serem verificados na
próxima reunião de controle, quando todo o ciclo PDCA se repete.

A periodicidade das reuniões de controle e o acompanhamento do projeto

dependerão da complexidade e do momento em que o projeto está em seu ciclo
de vida.

Em linhas gerais, durante a execução do projeto, haverá momentos em

que será suficiente reuniões semanais ou quinzenais e, em situações de pré e
pós-entrada em produção dos entregáveis do projeto, haverá necessidade de
uma frequência maior.

Em situações excepcionais, poderá haver a necessidade de uma sala de

controle onde todas as pessoas com poder de decisão no projeto estejam
presentes para se comunicarem com a equipe técnica, a fim de tomarem
decisões em tempo real. Sob tais circunstâncias, é comum a chamarmos “sala de
guerra” (war room).

Existem diversas maneiras de se conduzirem reuniões de controle e

acompanhamento do projeto e de se apresentarem os resultados.

O importante é que – independentemente de qual padrão seguir – essas

reuniões atinjam seus objetivos primários relativos à comunicação e ao aumento
de coesão da equipe de projeto.

O planejamento dessas reuniões, dos participantes, da sua periodicidade,

da agenda, do formato de apresentação, da documentação e forma de
comunicação aos interessados do projeto deve ser definido no plano de
comunicação do projeto e, naturalmente, acordado com os interessados antes
de ser executado.

3.3. Resumindo...

• Se a execução do projeto tem como objetivo entregar os produtos e/ou

serviços planejados, o grupo de processos de monitoramento e controle
envolve o monitoramento desses resultados para garantir que eles
17
 estejam de acordo com o planejado e que o projeto continue seguindo
o plano ao longo de sua vida.

Esse processo inclui o gerenciamento e o controle de mudanças (a

serem discutidos nos próximos módulos), a medição e inspeção do
desempenho do projeto, para verificar a aderência aos planos, a
tomada de medidas, para pôr o projeto de volta aos trilhos, quando
ocorrerem variações e, também, a avaliação da eficiência das ações
corretivas.

• O plano do projeto servirá como linha de base de medição para todo o

desempenho do projeto. Durante o processo de monitoramento e
controle, você comparará regularmente os resultados do projeto com o
plano para garantir que tudo progrida de acordo com este último. As
quatro coisas que você monitorará bem de perto durante esse processo
são: cronograma, orçamento, escopo e qualidade.

• O relatório de desempenho é, geralmente, apresentado em reuniões

programadas e realizadas regularmente, com o objetivo de tomar
decisões e distribuir informações do projeto.

Essas reuniões, chamadas de controle e acompanhamento do projeto,

visam a aumentar o grau de coesão da equipe do projeto por meio da
troca de informações e sugestões, além de permitirem que todos vejam
o grande quadro em que se inserem.

4. ANÁLISE DO VALOR AGREGADO

4.1. Objetivo

Ao final deste módulo, você conhecerá:

• A análise do valor agregado

• A estimativa no término do projeto
• A estimativa para terminar o projeto
• A previsão de desempenho do projeto

18
4.2. Análise do Valor Agregado

O conteúdo dos relatórios de controle e acompanhamento está também

relacionado a outro conceito fundamental em gestão de projetos: a análise do
valor agregado.

Esse conceito foi formulado há décadas e tem o objetivo de medir, de

maneira precisa, o desempenho real contra o planejado dos custos e prazos,
além de realizar a previsão do custo e prazo finais para o projeto.

A análise do valor agregado está baseada em uma abordagem de

gerenciamento integrado, que provê indicadores de custos e de prazos para o
projeto e tem as seguintes premissas para ser utilizada:

• Requer que seu escopo tenha sido definido por meio do processo de
decomposição, que culminará em uma Estrutura Analítica do Projeto –
EAP (Work Breakdown Structure - WBS).

• Requer que todos os seus recursos – humanos e materiais – tenham

sido apropriados a cada pacote de trabalho da EAP, que terão seus
custos sumarizados no (s) nível (is) superior (es) – técnica bottom-up.

• Requer que o sequenciamento da EAP, definido por meio do diagrama

de redes do projeto, tenha sido conduzido de maneira correta.

• Requer que a implementação do projeto ocorra por objetivos, isto é, o

foco do gerente de projeto passa a ser o de atingir objetivos (pacotes de
trabalho e entregáveis) e não atividades.

• Requer que os custos sejam armazenados em uma linha de base, que

servirá de referencial contra o qual será avaliada a implementação do
projeto (real x planejado).

Tal controle provê aos gerentes de projeto um tipo de alarme quando o

projeto começa a sair dos trilhos. Isso lhes permite tomar ações corretivas
enquanto há tempo e dinheiro.

19
 Tais sinais se tornam disponíveis ao gerente de projeto muito cedo, cerca
de 15 a 20% do tempo total do projeto, quando ainda há condições de reversão
da situação.

Previsão de Desempenho do Projeto

A previsão utiliza as informações coletadas até o momento para estimar

futuras condições ou futuros desempenhos do projeto, com base no que se sabe
até a data do cálculo.

20
 Ela baseia-se nos dados sobre o desempenho do trabalho. Existem duas
técnicas para se chegar ao resultado:

• Estimativa para Terminar (EPT)

A estimativa para terminar (EPT) informa quanto mais do orçamento é

necessário para finalizar o projeto.

Ela é sempre revisada e se baseia no desempenho dos recursos até a

data.

A partir da avaliação dos indicadores de custo e prazo, a equipe pode

determinar uma EPT sem precisar efetuar cálculos. Para isso, deve-se
analisar o trabalho restante para fazer uma nova estimativa a partir da
comparação com o trabalho anterior.

• Estimativa no Término (ENT)

A estimativa no término (ENT) é a previsão do custo total do projeto no

momento de sua conclusão ou, em outras palavras, é a projeção de
quanto vai custar o projeto quando terminado.

21
4.3. Resumindo...

• O conteúdo dos relatórios de controle e acompanhamento está

também relacionado a outro conceito fundamental em gestão de
projetos, a análise do valor agregado. Esse conceito foi formulado há
décadas e tem o objetivo de medir, de maneira precisa, o desempenho
real contra o planejado dos custos e prazos, além de realizar a previsão
do custo e prazo finais para o projeto.

• A previsão utiliza as informações coletadas até o momento para estimar

futuras condições ou futuros desempenhos do projeto, com base no
que se sabe até a data do cálculo. Ela baseia-se nos dados sobre o
desempenho do trabalho. Existem duas técnicas para se chegar ao
resultado: “estimativa para terminar” e “estimativa no término”.

5. PROCESSOS DE CONTROLE DE PROJETOS

5.1. Objetivo

Ao final deste módulo, você conhecerá:

• Os controles da qualidade
• Os controles de riscos
• A reavaliação de riscos
• A auditoria de riscos
• A medição do desempenho técnico
• A administração de contratos

5.2. Gestão de Mudanças e de Aceitação de Entregáveis

O PMI® sugere vários processos que devem ser desenvolvidos para que
um projeto possa ser apropriadamente coordenado e integrado, de maneira que
o gerente de projetos possa tomar ações corretivas ou proativas em um prazo
em que seja possível realizar a mudança de rumo.

22
 Entre esses processos estão os de gestão de mudanças e os de aceitação
de entregáveis. Caso haja necessidade de aplicação, eles permitem que o
gerente mantenha o controle sobre o projeto.

A Importância do Uso de tais Processos pode ser Justificada por:

• Evitar mudanças desnecessárias quanto ao escopo, prazo e custos
• Assegurar que as mudanças no escopo do produto sejam refletidas
no escopo do projeto
• Coordenar as mudanças quanto a custos, risco, qualidade e prazo
• Manter os padrões acordados entre cliente e equipe de projeto

Caso não tenham sido desenvolvidos é fundamental que se desenvolvam

os processos de Controle Integrado de Mudanças e de Aceitação dos
Entregáveis, para que fique muito clara a todos a forma com que tais processos
deverão ser tratados. Os processos de gestão devem estar incorporados ao
Plano de Projeto.

O processo de gerenciamento de mudança pode ser formal ou informal.

Para projetos pequenos, sem complexidade, com uma ou duas partes

interessadas, um processo informal funcionará bem, mas os projetos grandes ou
complexos devem ter sempre um plano de gerenciamento de mudanças.

De uma forma ou outra, todas as requisições de mudanças devem ser,

obrigatoriamente, documentadas.

Uma solicitação de mudança implica levantar suas justificativas e discernir

se são aplicáveis, além de averiguar seu impacto em termos de custo, prazos,
escopo, risco e qualidade.

5.3. Verificar o Escopo

O processo de verificar o escopo tem como objetivo assegurar que o que

foi acordado para ser entregue foi entregue.

23
 Isso se dá por meio da realização de testes pré-acordados entre as partes.
O resultado positivo comprova o desempenho do produto como previsto, bem
como o produto em si.

Além desses processos de controle mais gerais, ainda existe a

necessidade, em tempo de monitoramento e controle, de o projeto gerar os
controles de qualidade, de riscos e de contratos.

5.4. Realizar o Controle da Qualidade

Esse processo tem como objetivo principal averiguar a conformidade do

produto e/ou processos do projeto aos padrões.

Se os resultados estiverem dentro da área de tolerância definida, então, o

projeto está dentro de padrões de qualidade aceitáveis.

5.5. Controlar a Qualidade – Diagrama de Causa e Efeito

24
5.6. Controlar a Qualidade – Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é um tipo específico de histograma, ordenado

por frequência de ocorrência, que mostra quantos defeitos foram gerados
por tipo ou categoria de causa identificada.

A técnica de Pareto é usada, principalmente, para identificar e avaliar

não conformidades.

25
5.7. Controlar a Qualidade – Diagrama de Controle

5.8. Monitorar e Controlar os Riscos

É fundamental que o plano de gerenciamento de riscos, discutido no

módulo de planejamento, seja continuamente revisitado durante as reuniões de
controle do projeto, para verificar se ainda persistem as condições de risco ou se
novos riscos surgiram desde o último ponto de controle.

De tal análise poderá surgir um novo plano de respostas aos riscos,

incluindo planos de trabalho alternativos ou – em casos extremos – até mesmo o
encerramento do projeto.

São objetivos primários da monitoração e controle de riscos a

identificação, a análise e o planejamento dos riscos recém-surgidos, o
acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de
observação, a reanálise dos existentes, o monitoramento das condições de
acionamento de planos de contingência, o monitoramento dos residuais e a
revisão da execução de respostas enquanto avalia sua eficácia.

26
O controle de riscos também tem como objetivos:

• Confirmar se as premissas do projeto continuam válidas

• Avaliar se o risco, conforme analisado, mudou seu estado anterior
• Avaliar se os procedimentos e as políticas de gerenciamento de riscos
adequados estão sendo seguidos
• Verificar se as reservas para contingências dos custos ou do cronograma
devem ser modificadas de acordo com os riscos do projeto

Entre as técnicas de análise mais utilizadas estão:

• Reavaliação de riscos
• Auditoria de riscos
• Medição do desempenho técnico

27
5.9. Reavaliação de Riscos

A revisão periódica e agendada dos riscos identificados e de suas

respostas e prioridades deve sempre ocorrer durante o projeto, durante as
reuniões de controle, como comentado anteriormente.

A ideia é monitorar os riscos e seu andamento, além de verificar se as

consequências deles ainda causariam impacto idêntico ao originalmente
planejado nos objetivos do projeto.

A identificação e o monitoramento dos riscos é um processo contínuo ao

longo do ciclo de vida do projeto.

Os riscos podem mudar e, com a descoberta de novos fatos, aqueles

previamente identificados podem causar impacto maior do que o planejado
anteriormente.

A reavaliação de riscos deve ser uma atividade constante para todos os

envolvidos no projeto; portanto, monitore o registro de riscos, inclusive os com
pontuação baixa e os gatilhos.

As respostas implementadas também devem ser monitoradas quanto à

eficiência no seu tratamento.

Pode ser preciso retornar aos processos de análise quando forem

detectadas novas consequências ou quando se descobrir que os impactos são
maiores do que o originalmente previsto.

5.10. Auditoria de Riscos

A auditoria de riscos examina e documenta a eficácia das respostas no

tratamento dos riscos identificados e de suas causa-raiz, bem como a eficácia do
processo de gerenciamento.

A auditoria de riscos é executada durante todo o ciclo de vida do projeto

pelos auditores; estes, geralmente, são profissionais especialistas em auditoria e
avaliação de riscos e não fazem parte da equipe do projeto.
28
 Essa auditoria examina especificamente a implementação e o uso efetivo
das estratégias de gestão.

5.11. Medição do Desempenho Técnico

Compara as realizações técnicas alcançadas durante os processos de

execução com os marcos definidos no processo de planejamento do projeto.
Eventuais variações podem indicar o surgimento de um risco no projeto.
Tal risco deve ser analisado e, se for necessário, ter uma resposta elaborada.

5.12. Administrar as Aquisições

É fundamental que o gerente de projetos e a equipe se mantenham a par

das políticas da organização que tratam do assunto; obtenham dos fornecedores
envolvidos os relatórios de desempenho e de riscos e que façam uso dos
processos de gestão de mudanças e de aceitação, quando cabível.

O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos

semelhantes. Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte
atendem às suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais estão
protegidos.

O controle de contratos garante que o desempenho do fornecedor atende

aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do
contrato.

A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a equipe de

gerenciamento de projetos esteja profundamente a par das implicações legais
das ações tomadas durante a administração de qualquer contrato. Devido às
considerações legais, muitas organizações tratam a administração de contrato
como uma função administrativa separada da organização do projeto.

Como resultado de mudanças contratuais é comum a ocorrência de

aditamento contratual. Os contratos podem ser aditados a qualquer momento
antes do seu encerramento por acordo mútuo, em conformidade com os termos
de controle de mudanças do contrato.
29
5.13. Resumindo...

• O PMI® sugere vários processos que devem ser desenvolvidos para que
um projeto possa ser coordenado e integrado. Tais processos permitem
que o gerente de projetos possa tomar ações corretivas ou proativas
em um prazo no qual seja possível realizar a mudança de rumo. Entre
esses processos estão os de gestão de mudanças e os de aceitação de
entregáveis. Caso haja necessidade de sua aplicação, eles permitem que
o gerente mantenha o controle sobre o projeto.

• O processo de verificar o escopo tem como objetivo assegurar que o

que foi acordado para ser entregue foi entregue. Isso se dá por meio da
realização de testes pré-acordados entre as partes, os quais, tendo
resultado positivo, comprovam o desempenho do produto como
previsto, bem como o produto em si. Além desses processos de
controle mais gerais, ainda existe a necessidade, em termos de
monitoramento e controle, de o projeto gerar os controles de
qualidade, riscos e contratos.

• É fundamental que o plano de gerenciamento de riscos seja

continuamente revisitado durante as reuniões de controle do projeto,
para verificar se ainda persistem as condições de risco ou se novos
riscos surgiram desde o último ponto de controle. De tal análise, poderá
surgir um novo plano de respostas aos riscos, incluindo planos de
trabalho alternativos ou – em casos extremos – até mesmo o
encerramento do projeto.

• A revisão periódica e agendada dos riscos identificados e de suas

respostas e prioridades deve sempre ocorrer durante o projeto, durante
as reuniões de controle. A ideia é monitorar os riscos e seu andamento,
além de verificar se as consequências deles ainda causariam impacto
idêntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.

30
6. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO DE PROJETOS

6.1. Objetivo

Ao final deste módulo, você conhecerá:

• O encerramento do contrato
• O encerramento administrativo e a aceitação formal do projeto

6.2. Processos de Encerramento de Projetos

O processo de encerramento do projeto engloba as atividades (de

responsabilidade do gerente de projeto) de:

• Receber o aceite formal do cliente com relação aos produtos ou

serviços entregues
• Verificar se todas as atividades necessárias para o encerramento
administrativo e de eventuais contratos do projeto tenham ocorrido
• Na hipótese de o projeto ter sido encerrado prematuramente, realizar
as verificações e documentações necessárias sobre os motivos que
levaram a esse término.

31
6.3. Encerrar as Aquisições (Contratos)

Os contratos têm um ciclo de vida próprio, como os projetos. Assim,

os contratos são encerrados, bem como os projetos.

O processo de encerramento do contrato está relacionado à

conclusão e liquidação de seus termos. Também confirma se o
trabalho descrito no contrato foi finalizado de modo exato e
satisfatório.
O encerramento do contrato também atualiza os registros e arquiva
as informações para futura referência, bem como os resultados finais
do trabalho do projeto.

Os contratos podem ter condições ou termos específicos para a sua

conclusão e encerramento. O comprador, em geral, por meio do seu
administrador de contratos autorizado, apresenta, ao fornecedor, um
aviso formal, por escrito, de que o contrato terminou.

A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento e pode

resultar de um acordo mútuo entre as partes ou descumprimento das
obrigações de uma das partes. Os direitos e as responsabilidades das partes, no
caso de uma rescisão, estão incluídos em uma cláusula de término de vigência
do contrato.

Em projetos complexos, em que há a necessidade de auditoria de

projetos, existe o conceito de auditoria de aquisições, que é uma revisão
estruturada do processo de contratação desde o planejamento da contratação
até a administração do contrato. O objetivo dessa auditoria é identificar os
sucessos e as falhas que possam ser transferidos para outros itens de compra,
nesse ou em outros projetos da organização executora.

32
6.4. Encerrar o Projeto ou Fase e a Aceitação Formal do Projeto

A principal atividade desse processo está relacionada à obtenção e

distribuição de informações para oficializar o encerramento do projeto, após
verificar se os objetivos foram atingidos e se todos os interessados tiveram as
expectativas atendidas.

Também tem a função de documentar os resultados do projeto. Faz parte

das responsabilidades do gerente e da equipe finalizar e atualizar a
documentação do projeto, bem como as lições aprendidas, para que estas
possam ser utilizadas em outras oportunidades.

6.5. Resumindo...

• Os processos de encerramento do projeto englobam as atividades, de

responsabilidade do gerente de projeto, de receber o aceite formal do
cliente com relação aos produtos ou serviços entregues, bem como
verificar se todas as atividades necessárias para o encerramento
administrativo e de eventuais contratos do projeto tenham ocorrido.

• Na hipótese de o projeto ter sido encerrado prematuramente, é

responsabilidade do gerente de projeto realizar as verificações e
documentações necessárias sobre os motivos que levaram a esse
término.

• Os contratos têm um ciclo de vida próprio, como os projetos. Assim, os

contratos são encerrados, assim como os projetos.

• A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento e pode

resultar de um acordo mútuo entre as partes ou de descumprimento
das obrigações de uma das partes. Os direitos e as responsabilidades
das partes, no caso de uma rescisão, estão incluídos em uma cláusula
de término de vigência do contrato.

33
7. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

• Guia PMBOK® Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos Quarta edição. Publicado por: Project Management
Institute, Inc.

34
8. SUGESTÕES DE LEITURA

• PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo:

Harbra, 1993.

• VALERIANO, Dalton, Moderno Gerenciamento de Projetos, São Paulo:

Prentice Hall, 2005.

• RABECHINI Jr., Roque. O Gerente de Projetos na Empresa. São Paulo:

Atlas, 2005.

• DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar

seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004.

• MEREDITH, Jack R; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos:

uma abordagem gerencial. 4. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

• HIGA, Francisco, Vai dar M... Soluções para Seu Projeto Não Afundar
Editora: GENTE.

35
9. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

A. Documento: apostila do curso Como Executar, Monitorar, Controlar e

Encerrar Projetos?

B. Validade: indeterminada

C. Material cedido à Fundação Bradesco pelo Departamento de

Treinamento do Banco Bradesco.
a. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento
b. Homologado por: Banco Bradesco, Departamentos de Treinamento
e de Desenvolvimento de Sistemas Alphaville

D. Restrito aos participantes do curso Como Executar, Monitorar,

Controlar e Encerrar Projetos?
a. Público-alvo:
Departamentos
Alunos da Fundação Bradesco
Comunidade atendida pela Escola Virtual da Fundação Bradesco

E. Tamanho do arquivo: 954 KB

F. Criado: Microsoft Word e convertido em PDF

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