Ghid Manag - Programe.san Duma

Qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty
uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd
fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx
cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
ETAPELE MANAGEMENTULUI
PROGRAMELOR/ PROIECTELOR
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
Conf. Dr. Odette Dumea
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc
vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
hjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbn
mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas
dfghjklzxcvbnm2017qwertyuiopasdfg
FACULTATEA DE MEDICINĂ
MASTER: MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SANATATE IN DOMENIUL MEDICO-FARMACEUTIC
CUPRINS
Managementul poate fi regăsit în cele patru faze ale ciclului de viaţă ale unui program/ proiect .......... 3
I. IDENTIFICAREA NEVOII DE A REALIZA UN PROGRAM/ PROIECT ................................ 4
II. STABILIREA ECHIPEI DE LUCRU ........................................................................................... 4
2.1. Etapele în construirea echipei ......................................................................................................... 6
a) Stabilirea structurii echipei se referă la ...................................................................................... 6
b) Alegerea criteriilor de selectare a membrilor echipei ................................................................ 6
c) Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor: .................................................................................7
Coordonatorul echipei ....................................................................................................................... 7
A. Lista cu funcţiile coordonatorului ...........................................................................................7
B. Lista cu specificaţiile solicitate:.............................................................................................. 7
2.2. Caracteristicile echipei de lucru...................................................................................................... 9
III. ELABORAREA PROGRAMULUI- PROIECTULUI ............................................................ 13
3.1.2. Analiza stării de sănătate şi a determinanţilor acesteia ...................................................... 13
3.1.3. Sistemul de sănătate .............................................................................................................14
3.1.4. Resursele disponibile ............................................................................................................ 14
3.1.5. Instrumente utilizate ............................................................................................................... 15
3.2. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor ................................................................... 17
3.3. Ierarhizarea problemelor de sănătate ......................................................................................... 20
Instrumente care servesc la determinarea priorităţilor................................................................ 20
1. Procedura de triaj .............................................................................................................. 20
2. Metode de determinare a priorităţilor, specifice planificării sanitare ............................... 21
a. Grila de analiză .................................................................................................................21
b. Metoda Hanlon ..................................................................................................................22
c. Ierarhizarea problemelor în funcţie de impactul lor asupra stării de sănătate .................. 23
3. Metode generale de ierarhizare ......................................................................................... 24
a. Scala de măsură lineară .....................................................................................................24
b. Compararea prin perechi ................................................................................................... 24
c. Clasificarea problemelor în funcţie de ordinul de mărime ............................................... 24
d. Indicele Q .......................................................................................................................... 25
e. Ancheta Delphi ................................................................................................................. 25
3.4 Elaborarea scopului si obiectivelor ............................................................................................ 26
3.5. Formularea strategiilor alternative ............................................................................................ 31
1. Stabilirea criteriilor pentru formularea unei strategii; ........................................................... 31
2. Analiza strategiilor existente ............................................................................................. 31
3. Revizuirea strategiilor existente ........................................................................................ 32
4. Dezvoltarea unor noi strategii interne ............................................................................... 32
3.5.1 Analiza de fezabilitate a alternativelor strategice ................................................................ 32
3.6. Estimarea bugetului ................................................................................................................... 33
Tehnici de calculare a bugetului: .................................................................................................. 34
3.7 Redactarea finală a programului/proiectului ..............................................................................36
IV. IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI/PROIECTULUI ....................................................... 39
V. MONITORIZAREA .................................................................................................................. 43
VI. EVALUAREA PROGRAMULUI/ PROIECTULUI ................................................................ 46
REDACTAREA RAPORTULUI FINAL PENTRU UN PROGRAM/ PROIECT ......................... 51
5.1 Diseminarea rezultatelor ......................................................................................................... 52
Ciolpan Gabriela 2
ETAPELE MANAGEMENTULUI PROGRAMELOR/ PROIECTELOR
Managementul reprezintă activitatea esenţială pentru orice organizaţie în vederea obţinerii

eficienţei, alocării resurselor şi utilizării eforturilor pentru realizarea scopurilor propuse.
David Gustafson consideră managementul „ o artă, un proces prin care munca este făcută prin
intermediul altora, bine, la timp şi în limita bugetului". Robert Albanese consideră că managementul
este „ un proces tehnic şi social care utilizează resursele, influenţează acţiunile umane şi facilitează
schimbările pentru realizarea scopurilor unei organizaţii".
În procesul de management, inclusiv în managementul programelor, se descriu următoarele

elemente principale:
 realizarea scopurilor şi obiectivelor din organizaţie;
 realizarea obiectivelor cu sprijinul oamenilor, a resurselor materiale şi financiare, la care se
adaugă resursa timp;
 se dezvoltă în organizaţiile formale;
 include conducerea şi facilitează munca cu membrii organizaţiei.
Managementul programelor/ proiectelor de sănătate reprezintă ansamblul de tehnici şi activităţi

utilizate pentru realizarea etapelor programului/ proiectului respectiv. în esenţă se referă la „ utilizarea
judicioasă a mijloacelor disponibile pentru realizarea scopului". într-o abordare mai largă,
managementul este procesul care prin planificare, organizare, coordonare, control şi conducere,
utilizând resursele disponibile într-o anumită perioadă de timp, urmăreşte prin intermediul activităţilor
şi obiectivelor pe termen scurt să realizeze obiectivul final şi în cele din urmă scopul propus.
Managementul programelor/ proiectelor este necesar în planul:

 organizării serviciilor de sănătate:
 pentru a orienta serviciile spre nevoile populaţiei şi a obţine mai multă legitimitate
în intervenţii:
 pentru a mobiliza ansamblul de intervenţii şi de actori către acelaşi scop;
 pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor de sănătate; în felul acesta răspunde
nevoilor populaţiei şi creşte disponibilitatea;
 pentru a se introduce obiective comune în organizarea serviciilor de sănătate;
 pentru a obţine o eficacitate mai mare a intervenţiilor de sănătate prin
complementaritatea serviciilor în desfăşurarea programului;
 tehnologic:
 permite un mod de gândire sistematic;
 conducerea proiectelor reprezintă o tehnică de organizare a activităţii;
 reprezintă un instrument care facilitează marketingul programului precum şi comunicarea
între actorii implicaţi în proiect;
 permite prezentarea activităţilor într-o manieră clară, logică, concisă care facilitează
justificarea proiectului şi înţelegerea sa.
În domeniul de sănătate se descriu în principal programe/proiecte de cercetare şi de intervenţie.
Managementul poate fi regăsit în cele patru faze ale ciclului de viaţă ale unui program/ proiect
(Fig. nr. 1):
I. Iniţierea; III. Implementarea;
II. Planificarea; IV. încheierea.
Ciolpan Gabriela 3
Fig. nr. 1 Ciclul de viaţă al unui program/proiect
Indiferent de simplitatea sau complexitatea unui program/ proiect din domeniul de sănătate,
trebuie respectate o serie de etape şi anume:
1. identificarea nevoii de a realiza un program/ proiect;

2. stabilirea echipei de lucru;
3. elaborarea programului/ proiectului;
4. implementarea;
5. monitorizarea, ajustarea programului/ proiectului;
6. diseminarea rezultatelor;
7. evaluarea programului/ proiectului.
I. IDENTIFICAREA NEVOII DE A REALIZA UN PROGRAM/ PROIECT

Identificarea nevoii de a elabora un proiect are la bază o serie de condiţii, pe care trebuie să le
îndeplinească ideea de rezolvare a unei probleme de sănătate prin program/ proiect.
Condiţiile principale sunt:
 să fie validă;
 să răspundă unei nevoi reale;
 să fie clar exprimată.
Sursele care pot fi utilizate pentru selectarea ideii de a realiza un program/proiect sunt:
cercetarea medicală, discuţia de grup (personalul medical, beneficiarii, pacienţii, sponsorii etc.),
decidenţii din sistemul de sănătate, comanda din partea unor organizaţii etc.
Rezultatele acestei etape de lucru sunt:
 definirea titlului programului/proiectului;
 amplasarea în timp a realizării acestuia;
 identificarea surselor posibile de finanţare.
II. STABILIREA ECHIPEI DE LUCRU

Stabilirea echipei de lucru intră în responsabilitatea coordonatorului de proiect („proiect
manager") şi presupune, ca prim pas, identificarea managerului de program/ proiect.
Programul/proiectul necesită în elaborarea sa:
• nominalizarea coordonatorului de proiect; este făcută în funcţie de structura
organizaţională şi de complexitatea programului/ proiectului;
• stabilirea echipei de lucru; componenţa echipei variază în funcţie de activităţile
sau grupul de activităţi stabilite în etapa de elaborare a programului/proiectului.
Managerul este persoana din organizaţie care este investită oficial şi are responsabilitatea şi
autoritatea de a face posibilă îndeplinirea activităţilor prin colaboratorii din interiorul unei organizaţii.
Echipa reprezintă un grup de persoane care lucrează împreună la realizarea unei sarcini comune
sau care îşi unesc eforturile pentru finalizarea unor obiective. Echipa poate avea o durată limitată în
Ciolpan Gabriela 4
timp, aşa cum este în cazul proiectelor, sau poate fi permanentă, aşa cum este în cazul echipelor de
îngrijire a pacienţilor. Indiferent de tipul de echipă, scopul principal este de a facilita comunicarea
între membrii echipei şi de a realiza coordonarea sarcinilor interdependente.
Lucrul în echipă reprezintă „inima coordonării" unui proiect/program. Realizarea echipei de
lucru reprezintă elementul esenţial în desfăşurarea în bune condiţii a proiectului; pe cât posibil
membrii echipei vor fi selectaţi de coordonatorul proiectului/programului.
Este necesar de a diferenţia grupul de echipa de lucru. Grupul de lucru se
referă Ia persoanele care se adună în jurul unui scop comun şi pot fi formale (sunt create de organizaţii
pentru a îndeplini o necesitate organizaţională şi se clasifică în: departamente, unităţi de lucru, echipe
interdepartamentale etc) şi informate (persoanele nu fac parte dintr-o structură organizaţională
formală). Grupurile acţionează într-un context organizaţional şi trebuie să se dezvolte în aşa fel încât
să lucreze împreună într-o manieră optimă. Membrii grupului de lucru sunt dependenţi unul de altul
pentru atingerea scopului comun şi îşi asumă roluri diferite.
Echipa de lucru pentru un program/proiect se referă la „grupuri de lucru formate din diferite
departamente care au ca scop realizarea unui proiect „. Echipele sunt necesare atunci când
sarcinile sunt complexe şi necesită coordonare între diferitele componente ale organizaţiei. Fiecare
program/proiect are o echipă managerială care este temporară şi reprezintă un „grup de lucru care are
ca scop luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor care apar pe parcursul desfăşurării
programului/proiectului".
Trecerea de la grup la echipă reprezintă un proces complex care include repartizarea

persoanelor selectate pe grupuri de lucru şi care devin o echipă integrată pe tot parcursul proiectului.
Trecerea de la grup la echipă este realizată de managerul de proiect care stabileşte relaţii cu întreaga
echipă, precum şi cu fiecare membru în scopul obţinerii unui echilibru între interesele fiecărei
persoane şi cele ale echipei („triunghiul relaţional' descris de Hirschhorn).
Managerul de
proiect
Fiecare membru Echipa ca o

din echipă unitate de lucru
Procesul de dezvoltare a echipei cuprinde mai multe etape: formarea, furtuna, normarea,
performanţa (funcţionarea la nivel maxim) şi dizolvarea; este de dorit ca dizolvarea să se producă
după finalizarea proiectului.
Scopul stabilirii echipei de lucru pentru un proiect: realizarea implementării proiectului/

programului în condiţiile stabilite în etapele de elaborare a acestuia. Selectarea membrilor din echipă
şi stabilirea responsabilităţilor acestora sunt esenţiale pentru realizarea obiectivelor; în etapa de
conturare a ideii vor fi implicaţi numai membrii din echipă care vor avea responsabilităţi cheie în
coordonarea proiectului/programului.
Rezultatul construirii unei echipe de lucru eficiente este realizarea obiectivelor şi a scopului
proiectului/ programului.
Ciolpan Gabriela 5
Instrumente de lucru:
 diagrama Gantt pentru selectarea personalului din viitoare echipă;
 grila de selectare a membrilor echipei din proiect;
 matricea cu responsabilităţi;
 diagrama Gantt pentru vizualizarea timpului de lucru pentru membrii echipei,
experţi externi etc.
2.1. Etapele în construirea echipei

Pentru alcătuirea echipei trebuie respectată o serie de secvenţe:
a. stabilirea structurii echipei;
b. alegerea criteriilor de selectare a membrilor echipei;
c. definirea rolurilor şi a responsabilităţilor pentru fiecare membru din echipă.
a) Stabilirea structurii echipei se referă la:

• selectarea coordonatorului;
• stabilirea categoriilor de personal implicate;
• mărimea echipei - depinde de complexitatea proiectului/programului;
• timpul de lucru al membrilor din echipă - depinde de mărimea şi complexitatea proiectului/
programului.
În etapa de definire a ideii de proiect se vor lua în considerare principalele categorii de persoane/
grupuri care vor fi implicate în etapele de elaborare a acestuia:
• coordonatorul proiectului;
• sponsorii;
• actorii („stakeholders") care pot fi: utilizatorii de servicii de sănătate sau furnizorii de materiale
şi aparatură care au o serie de interese în dezvoltarea proiectului/programului respectiv etc.;
• partenerii;
• echipa care va lucra direct în proiect;
• consultanţii interni;
• consultanţii externi (care aparţin organismelor internaţionale).
b) Alegerea criteriilor de selectare a membrilor echipei

Este necesar să se precizeze existenţa a două categorii de persoane incluse:
 membrii echipei;
 participanţii în cadrul echipei.
Membrii echipei pot fi selectaţi din organizaţia respectivă sau din organizaţiile partenere
implicate pe baza unor criterii.
Criteriile principale sunt:
• abilităţi, experienţă şi cunoştinţe solicitate în raport cu tipul de proiect/ program şi care
corespund cu pregătirea persoanelor selectate; uneori este necesară o pregătire suplimentară
dictată de obiectivele sau activităţile din proiect, mai ales când sunt implicaţi parteneri externi şi
se realizează pe baza cunoaşterii nevoilor de pregătire a celor care vor intra în echipă; în acest
scop se elaborează o listă cu specificaţiile necesare („skills specification") şi care va fi utilizată
ulterior în proiect ca listă de verificare („checklist");
• caracteristicile şi personalitatea persoanelor care vor fi selectate, pentru a se asigura o bună
comunicare în interiorul şi exteriorul echipei;
• cunoaşterea nevoilor persoanelor care vor fi selectate pentru a le asigura motivaţia de
participare în proiect.
În esenţă, criteriile se referă la:
• resurse educaţionale (cunoştinţe, experienţă profesională): experţi, persoane informate,
Ciolpan Gabriela 6
specialişti care vor sprijini analiza problemelor şi vor dezvolta idei noi;
• resurse utile în luarea deciziilor: decidenţi în contextul politic şi organizaţional, autorizaţi prin
rolul şi funcţiile pe care le deţin să decidă asupra unor probleme importante ale
programului/proiectului; aceste persoane au bune relaţii cu oameniiîn poziţia de „leadership";
• resurse sociale: oameni cheie care sunt cunoscuţi şi sunt recunoscuţi că au bune relaţii şi o
influenţă informală în sistemul social căruia se adresează programul;
• personal interesat: persoane care au interesul ca problemele să se rezolve.
c) Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor:

Pentru a se asigura buna funcţionalitate a echipei trebuie să se stabilească:
 responsabilităţile pentru fiecare membru al echipei:
 responsabilităţi comune pentru toţi membrii;
 responsabilităţi specifice pentru fiecare membru;
 căile de comunicare între membrii echipei precum şi între membrii echipei şi
ceilalţi parteneri.
Responsabilitatea este o condiţie de acceptare morală şi răspundere legală în realizarea unor

acţiuni; este obligaţia de a îndeplini anumite funcţii sau de a realiza anumite obiective şi derivă din
poziţia în cadrul organizaţiei. Răspunderea este un principiu al responsabilităţii şi este obligaţia unui
angajat să îndeplinească o sarcină în funcţie de responsabilitatea care i-a fost atribuită.
Rolul este un produs al responsabilităţii şi este o funcţie sau o serie de funcţii sau acte necesare
pentru realizarea performanţei.
Responsabilitatea este un element esenţial al descrierii muncii („job description"),iar dacă
responsabilitatea este clar definită, atunci rolul, acţiunile şi activităţile decurg logic, fără probleme.
Rolul şi responsabilităţile sunt discutate diferit pentru coordonatorul echipei şi membrii echipei.
Coordonatorul echipei
Criteriile pentru alegerea coordonatorului vor avea în vedere:
 lista cu funcţiile acestuia (generale şi specifice);
 lista cu specificaţiile solicitate de proiect/program (calificarea).
A. Lista cu funcţiile coordonatorului:
a. Generale:
 planificarea/ controlul proiectului pentru a avea siguranţa că obiectivele se realizează cu
minimum de resurse;
 recunoaşterea eventualelor probleme care pot apărea, în vederea aplicării unor măsuri
preventive.
b. Specifice:
 stabilirea criteriilor şi a ghidului pentru planul din proiect;
 stabilirea detaliată a planului şi pregătirea bugetului;
 selectarea activităţilor pentru membrii echipei;
 conducerea activităţilor din proiect;
 informarea organismelor supervizoare şi a altor persoane de decizie asupra scopului şi
obiectivelor din proiect;
 facilitarea comunicării cu echipa;
 colectarea de informaţii pentru a stabili progresul în implementarea proiectului;
 analiza cauzelor nerespectării termenelor unor activităţi;
 stabilirea de măsuri corective pentru realizarea activităţilor;
 comunicarea cu diferitele departamente;
 motivarea personalului pentru realizarea performanţei.
B. Lista cu specificaţiile solicitate:
 cunoştinţe legate de mediul extern (politice, organizaţionale);
Ciolpan Gabriela 7
 cunoştinţe tehnice legate de elaborarea proiectului;

 experienţă în practica managerială;
 bun negociator;
 abilităţi de comunicare;
 flexibilitate, adaptabilitate la modificări.
Dacă programul/ proiectul este complex, coordonatorul stabileşte un comitet care îl va ajuta. De
asemenea, în elaborarea etapelor proiectului vor fi implicaţi membrii echipei. De calităţile
coordonatorului depinde succesul proiectului/programului.
Un bun coordonator („Project Manager") este considerată „persoana care înţelege procedurile
şi metodele definitorii ale unui program/proiect şi care trebuie să-l realizeze de la schiţa mentală la
forma finală, cu elemente concrete şi prezintă atât experienţă cât şi calităţi legate de atitudine,
comunicare, analiză, autoritate/onestitate, organizare şi personalitate" (Norman Willoughby).
Criteriile de alegere a coordonatorului au la bază o serie de calităţi:

1. atitudinea - coordonatorul (managerul de 6. personalitate - un bun coordonator trebuie
proiect) este responsabil atât de succesul cât să fie:
şi de insuccesul proiectului;  intuitiv;
2. comunicarea se referă la:  calm;
 a şti să asculte;  răbdător;
 a şti să se exprime logic, clar;  hotărât;
 a fi sincer;  tenace, dar cu tact.
 a reacţiona cu promtitudine. În principiu, toate aceste elemente se
3. capacitatea de analiză - abilitatea de a sintetizează în următoarele criterii:
transforma conceptele şi oportunităţile în 7. competenţă tehnică (logică, metodică,
componente practice, logice; cunoştinţe specializate);
4. autoritate/onestitate - care va fi aplicată cu: 8. competenţă umană (creativitate, capacitate
 hotărâre; de ascultare, carismă, abilitate în negocierea
 consideraţie pentru membrii echipei; conflictelor, bun comunicator, energic,
 exclusiv pentru beneficiul proiectului. intuitiv);
5. organizare - un bun coordonator trebuie să 9. competenţă conceptuală (capacitate de
fie: observare, de analiză a situaţiei, abilitate în a
 punctual; renunţa, capacitate de a distinge esenţialul de
 să delege unele activităţi; neesenţial);
 bun organizator al timpului; 10. competenţe şi calităţi morale (integritate,
 negociator. onestitate intelectuală, disciplină personală).
Coordonatorul de proiect/ program are în principal următoarele responsabilităţi:

 răspunde de toate etapele din proiect/ program;
 conduce procesul de implementare;
 defineşte resursele umane şi financiare;
 răspunde de performanţa proiectului;
 uneori răspunde de monitorizarea şi evaluarea proiectului.
Rolul şi responsabilităţile coordonatorului de program/ proiect sunt similare cu cele ale oricărui
manager dintr-o organizaţie, păstrând binenţeles specificul unui program de sănătate (Fig. nr. 2).
Ciolpan Gabriela 8
Fig. nr. 2 Rolurile şi responsabilităţile coordonatorului de program/ proiect (adaptare după Peter Lawrence)
2.2. Caracteristicile echipei de lucru

Din punct de vedere tehnic, pentru selectarea membrilor din echipă este necesar de aplicat
matricea cu descrierea activităţilor, în funcţie de care se vor alege persoanele, fie din organizaţia
respectivă, fie din alte organizaţii. Din punct de vedere motivaţional este important ca persoanele
care sunt incluse în echipă să se regăsească în activităţi în concordanţă cu pregătirea lor
profesională.
Grila de selectare va cuprinde criterii legate de competenţa profesională dar şi de comportament. Se
vor acorda puncte pentru fiecare element, fiecărei persoane posibil de selectat, după care se vor alege
numai acelea care corespund cel mai bine cu criteriile utile proiectului (Tabel nr.l).
Mărimea echipei depinde de complexitatea proiectului.
Tabel nr. 1 Tip de grilă pentru selectarea membrilor echipei

Cerinţele proiectului Numele şi prenumele
A.B G.I J.A I.L A.N
Cunoştinţe profesionale teoretice * * * *
Experienţă * *
Metoda de lucru * * * *
Calităţi manageriale * * * *
Compatibilitate interpersonală * * *
Total puncte 3 2 5 3 4
De asemenea, se va elabora matricea cu roluri şi responsabilităţi pentru toţi membrii din echipă
(Tabel nr. 2)
Ciolpan Gabriela 9
Se vor selecta cu atenţie consultanţii, precum şi timpul de lucru pentru fiecare. în acest sens, se
va construi diagrama Gantt cu timpul de lucru prevăzut în funcţie de activităţile sau grupul de
activităţi din program.
După stabilirea membrilor echipei are loc procesul de lansare a acesteia care include mai multe
etape (Raymond Roberge; Gilles Le Beau).
Dinamica în lansarea echipei presupune următorii paşi;

1. Formarea echipei - nominalizarea membrilor.
2. întâlnirea cu coordonatorul de program - coordonatorul se va întâlni separat cu fiecare
persoană selectată în scopul:
 cunoaşterii nevoilor acestora;
 clarificării atribuţiilor pe care le vor avea în proiect;
 stimularea motivaţiei pentru proiect.
3. întâlnirea de lansare a echipei, care include:
 motivaţia colectivă pentru proiect;
 cunoaşterea reciprocă a viitorilor membri ai echipei.
 stabilirea normelor şi mijloacelor de comunicare şi funcţionare a echipei.
4. Definirea mandatului - prezentarea obiectivelor şi a parametrilor proiectului.
Tabel nr. 2. Matricea cu roluri şi responsabilităţi pentru membrii echipei (după Raymond Roberge; Gilles Le Beau)
Membrii echipei Roluri Responsabilităţi
Toţi membrii echipei Roluri comune - prezenţa;
- participare activă;
- informarea reciprocă asupra derulării
activităţilor;
- ……
M.B Asigură - înregistrează ideile din grupurile de lucru; - anunţă
secretariatul întâlnirile de lucru;
- ţine documentele legate de proiect;
- ………
J.G Expertiza în - acţiuni conform cu domeniul respectiv
domeniul "X"
A.L Informatician pregătirea bazei de date; prelucrarea datelor;
……………. …………. - ..........

…………..
5. Roluri şi responsabilităţi - repartiţia rolurilor şi a responsabilităţilor pentru

fiecare membru din echipă.
6. Modalităţi de funcţionare:
 proceduri administrative (instrumente şi tehnici);
 metode şi sisteme de lucru (planificarea muncii, modalităţi de informare etc).
7. Evaluarea echipei (evaluarea întâlnirilor de lucru, evaluarea modului de funcţionare a echipei
cu stabilirea corecturilor necesare).
Coordonatorul proiectului este necesar să răspundă la întrebările:

 este echipa eficientă?
 dacă este, cum funcţionează?
Ciolpan Gabriela 10
Caracteristicile unei echipe eficace sunt (Raymond Roberge; Gilles Le Beau):

 coordonare stabilă, dar flexibilă;
 climat de încredere şi de toleranţă;
 coeziunea echipei;
 toţi membrii echipei cunosc obiectivele şi activităţile incluse în proiect;
 membrii echipei participă, în totalitate, la elaborarea strategiei şi a planului pentru efectuarea
activităţilor;
 toţi membrii echipei îşi cunosc bine rolurile atribuite şi sunt de acord cu responsabilităţile pe
care le vor îndeplini pe parcursul desfăşurării proiectului;
 membrii echipei cunosc şi acceptă să lucreze după norme juste, suple, aplicabile şi care să le
permită evaluarea şi motivarea muncii lor.
Factorii de care depinde funcţionarea eficientă a echipei sunt (Willam A. Conboy):

 comunicarea între membrii echipei precum şi cu partenerii implicaţi în proiect (cale de
comunicare orală, scrisă);
 rolurile şi funcţiile membrilor: funcţii legate de îndeplinirea activităţilor (culegerea datelor,
prezentarea informaţiilor etc) şi funcţii legate de integrarea socială a grupului (armonizare,
încurajare, stabilirea de norme etc);
 normele de grup (respectarea orelor de lucru stabilite de comun acord, prezenţa la întâlnirile
de lucru, respectarea deciziilor luate în consens);
 luarea deciziei în grup (decizia prin majoritate şi consensul sunt cele mai indicate);
 tipul de conducere („leadership")-
Odată definită echipa, se va descrie de către coordonatorul echipei „matricea cu

responsabilităţi" prin care se precizează responsabilităţile referitoare la liniile de autoritate
(orizontală şi verticală) necesare realizării proiectului (Tabel nr. 3).
Tabel nr. 3. Matricea cu responsabilităţi (exemplu)

Actorii
Decizii MS Secretar Coordonator Director Director
departament de proiect administrativ departament
Aprobarea proiectului I R A
Modificări în buget I A
Aprobarea resurselor umane C A
Modificarea obiectivelor R R C
Modificări ale termenelor de execuţie C R C
Evaluarea proiectului I R I I
Se disting:
1. Responsabilitatea de execuţie a proiectului - responsabilitate primară (R);
2. Responsabilitatea de control al execuţiei - responsabilitate secundară (R2), care include:
a. aprobarea (A): persoane care aprobă şi care dau autorizaţia formală;
b. consultarea (C): persoane care sunt consultate pentru diferitele activităţi prevăzute;
c. informarea(I); persoane care trebuie să fie informate asupra desfăşurării proiectului/
programului.
Managerul de proiect poate să selecteze dintre membrii echipei un comitet care are sarcina să-l
sprijine în derularea programului/ proiectului.
Ciolpan Gabriela 11
Echipa îşi va începe activitatea prin:

 examinarea obiectivelor;
 descrierea în detaliu a activităţilor, identificarea activităţilor cu risc, adică a activităţilor
cruciale pentru succesul programului/proiectului, determinarea interrelaţiilor dintre
activităţi, durata activităţii, cronologia activităţilor;
 prezentarea rezultatelor aşteptate ca urmare a aplicării activităţilor.
Uneori, în funcţie de complexitatea programului/ proiectului, coordonatorul de program
stabileşte responsabili pentru anumite activităţi. În cazul programelor elaborate la nivel naţional este
necesară nominalizarea şi a unui responsabil de proiect la nivel local.
Un pas important este clarificarea autorităţii, responsabilităţii şi a relaţiilor în interiorul şi
exteriorul programului/ proiectului. Este necesar pentru aceasta (J.Bainbridge; S. Sapirie):
1. obţinerea aprobării pentru forţa de muncă identificată;
2. determinarea poziţiei proiectului în ierarhia guvernamentală;
3. clarificarea relaţiilor externe: definirea autorităţii şi responsabilităţii pentru coordonator,
responsabilii de activităţi, stabilirea persoanelor de legătură;
4. comunicarea structurii programului, unităţilor organizaţionale implicate sau beneficiare.
În practică, coordonatorul de proiect este responsabil de stabilirea autorităţii şi responsabilităţii

precum şi a relaţiilor interne, iar superiorul acestuia (de exemplu Ministerul Sănătăţii) este responsabil de
realizarea relaţiilor externe cu alte organisme guvernamentale sau neguvernamentale.
Este de menţionat că pe parcursul elaborării şi implementării unui proiect este inevitabilă
apariţia diferitelor tipuri de conflicte (intrapersonale, interpersonale, în interiorul grupului,
intergrupuri). în rezolvarea imediată a acestora, rolul esenţial îl are coordonatorul
programului/proiectului atât în depistarea tipului de conflict cât şi în rezolvarea acestuia.
În sinteză, se descriu paşii pe care îi vor face echipa şi diferitele departamente sau unităţi în
stabilirea listei de activităţi care ulterior va sta la baza construirii diagramei Gantt (Fig. nr. 3).
Fig. nr. 3
Ciolpan Gabriela 12
Întrebări de verificare
1. Care sunt elementele principale în stabilirea matricei cu responsabilităţi
pentru un proiect de evaluare a stării de sănătate la nivel de judeţ?
2. Indicaţi categoriile de personal implicat într-un proiect la nivel de judeţ.
3. Elaboraţi o diagramă Gantt pentru echipa de lucru din screeningul pentru cancerul de col
uterin.
4. Stabiliţi grupurile de lucru dintr-un program naţional de prevenire şi combatere
a bolilor cardio-vasculare.
III. ELABORAREA PROGRAMULUI- PROIECTULUI

3.1.1. Trecerea în revistă a politicilor şi obiectivelor economice, sociale şi de sănătate referitoare la
subiectul ales dar şi cele care îl pot influenţa
Scop:
 asigurarea legalităţii acţiunilor din cadrul programului/proiectului;
 asigurarea coerenţei dintre noul program şi cel/ cele deja existent/ existente, cu politica
Ministerului Sănătăţii.
Conţinut
 legislaţie: legi, hotărâri de guvern, ordine ale Ministrului Sănătăţii, hotărâri şi decizii ale
Casei Naţionale de Asigurări, ale Colegiului Naţional al Medicilor etc.;
 politici socio-economice elaborate în guvern, cu implicaţii asupra problemei de sănătate;
 politica Ministerului Sănătăţii în domeniu.
DOMENIILE DE ANALIZĂ
Fig. nr. 4 Etapele analizei de situaţie
3.1.2. Analiza stării de sănătate şi a determinanţilor acesteia

Scop:
 prezentarea caracteristicilor sociale şi demografice ale populaţiei ţintă (ale populaţiei care va
beneficia de proiect/ program);
 măsurarea şi analiza stării de sănătate şi a determinanţilor;
 analiza critică a datelor şi informaţiilor disponibile: generatorii de date şi informaţii, circuitul
informaţiilor, mecanismele de validare a datelor, calitatea datelor.
Conţinut:
 numărul şi structura populaţiei ţintă (pe sexe, pe grupe de vârstă, pe medii de rezidenţă,
categorii socio-profesionale, nivele de instruire, frecvenţa şomajului etc.);
 aspecte ale stării de sănătate evaluate prin:
- rate axate pe aspectele negative ale sănătăţii - pe lipsa sănătăţii (frecvenţa bolilor şi a
deceselor): rata de incidenţă a bolilor, rata de prevalentă a bolilor, rata de mortalitate,
frecvenţa incapacităţii şi/sau a handicapului;
Ciolpan Gabriela 13
- rate axate pe aspectele pozitive ale sănătăţii: speranţa de viaţă fără incapacitate,
dezvoltarea neuro-psihică a copiilor;
 aspecte legate de determinanţii stării de sănătate a populaţiei: frecvenţa unor comportamente
nesănătoase (fumat, consum de alcool, consum de droguri, alimentaţie dezechilibrată
cantitativ şi calitativ); frecvenţa unor factori de risc (hipercolesterolemie, obezitate, diabet,
HTA etc.); frecvenţa abaterilor de la normele STAS-urilor privind calitatea apei, solului,
aerului, alimentelor etc.);
 estimarea tendinţei de evoluţie a diverselor aspecte ale stării de sănătate sau ale
determinanţilor ei.
3.1.3. Sistemul de sănătate
Scop:
 identificarea atât a punctelor tari cât şi a celor slabe din sistemul de sănătate
legate de subiectul proiectului/programului.
Conţinut:
 identificarea instituţiilor/organizaţiilor (publice sau private, guvernamentale,
neguvernamentale) care sunt implicate în rezolvarea problemei;
 accesibilitatea populaţiei la serviciile de sănătate (accesibilitate geografică, în
timp, financiară);
 circuitul pacientului în sistem;
 facilităţile oferite beneficiarilor de servicii;
 gradul de acoperire a populaţiei cu servicii;
 costul serviciilor.
3.1.4. Resursele disponibile
Scop:
 stabilirea resurselor existente în sistem în domeniul de interes (resurse umane, materiale,
instituţionale, financiare);
 estimarea nevoilor pentru realizarea obiectivelor propuse.
Conţinut:
 asigurarea cu personal medical şi paramedical;
 asigurarea cu aparatură;
 asigurarea cu medicamente, produse dietetice etc.
 distribuţia teritorială a instituţiilor;
 gradul de utilizare a diverselor categorii de resurse;
 acoperirea cu fonduri;
 nevoile populaţiei ţintă pentru diverse categorii de resurse;
 decalajul între nevoi şi resursele existente.
Exemplu de analiză de situaţie:

Bolile cardio - vasculare
Aspectele analizate au utilizat două surse de date: cele existente în sistemul curent de raportare
al Ministerului Sănătăţii şi care se referă la mortalitate (rata brută de mortalitate, rata de mortalitate
specifică prin bolile aparatului cardio-vascular, rata de mortalitate prin unele cauze specifice din
cadrul bolilor cadio-vasculare, decesele premature prin acest grup de boli, DALYetc), morbiditate
(frecvenţa cazurilor noi de boli diagnosticate în unităţile medico-sanitare, morbiditatea spitalizată
pentru bolile cardio-vasculare, morbiditatea cu incapacitate temporară de muncă, morbiditatea cu
invaliditate etc.), resurse disponibile (asigurarea cu medici specialişti în cardiologie sau chirurgie
cardio-vasculară, asigurarea cu paturi de cardiologie sau chirurgie cardio-vasculară, dotarea cu
aparatură de specialitate, asigurarea cu intervenţii şi/sau explorările de specialitate, asigurarea cu
medicamente etc.).
A doua sursă de date este constituită din rezultatele anchetelor asupra stării de sănătate a
populaţiei şi se referă la rata de prevalentă a bolilor în populaţie. Tot prin anchete se pot obţine date
referitoare la stilul de viaţă al populaţiei şi la frecvenţa unor factori de risc pentru bolile aparatului
Ciolpan Gabriela 14
cardio-vascular în populaţie (prevalenta obezităţii şi a diabetului, frecvenţa fumatului, a consumului

de alcool şi de cafea, a sedentarismului).
3.1.5. Instrumente utilizate
 caracteristicile populaţiei ţintă (număr şi structură în funcţie de acele caracteristici
care influenţează starea de sănătate sau pot fi considerate ca şi determinanţi ai
stării de sănătate: grupa de vârstă, sex, mediul de rezidenţă, dispersia etc.);
 calcularea de indici de structură (cu exprimarea în procente sau proporţii);
 calcularea de rate de frecvenţă;
 calcularea unui interval de încredere pentru o rată;
 compararea a două rate;
 evaluarea tendinţei unui fenomen;
 diverse reprezentări grafice (diagramă lineară, diagramă structurală, reprezentare prin
coloane, piramida vârstelor, cartograme, cartodiagrame);
 diagrama problemelor (arborele problemelor):
- este o tehnică importantă pentru etapele ulterioare (în special pentru cea de stabilire a
intervenţiilor);
- este o analiză de tip cauză-efect aplicată la un aspect negativ rezultat din analiza de
situaţie;
- constă din identificarea problemelor şi a interrelaţiei dintre ele şi din vizualizarea relaţiei
cauză-efect într-o diagramă;
- imaginea pereche este constituită din diagrama obiectivelor (arborele obiectivelor).
Realizarea arborelui problemelor:

 implică un mare grad de subiectivism;
 reflectă cunoştinţele momentului;
 reflectă numai cunoştinţele persoanei/ persoanelor care stabilesc arborele;
 structura lui variază în funcţie de particularităţile teritoriului în care este făcută analiza;
 structura lui variază în acelaşi teritoriu la momente diferite de timp.
Pentru exemplificare se va elabora arborele pentru două probleme de sănătate: mortalitatea

infantilă şi mortalitatea prin infarct acut de miocard la adultul tânăr (Fig. nr. 5; Fig. nr. 6).
Fig.nr. 5 Exemplul 1. Arborele problemelor în „Mortalitatea infantilă”
Ciolpan Gabriela 15
Fig.nr. 6 Exemplul 2. Arborele problemelor
„Osul de peşte" - este o altă tehnică grafică de ilustrare a relaţiilor existente între diferite probleme,
prezentată în sinteză, în continuare:
Ciolpan Gabriela 16
3.2. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor

Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor este o activitate care are un grad mai mare sau
mai mic de subiectivism, ea reflectând modul de judecată al componenţilor grupului de lucru. In
acelaşi timp, depinde de nivelul cunoştinţelor, de cantitatea şi calitatea datelor şi informaţiilor
disponibile etc.
Rezultatul etapei este obţinerea unei liste cu problemele de sănătate ale populaţiei.
Este necesar de a defini câteva concepte mai importante utilizate în practică, cum ar fi:
 problema de sănătate: conceptul este destul de neclar definit în literatura de specialitate; el
corespunde la o stare de sănătate apreciată de către individ, ca necorespunzătoare (R.
Pineault);
 unii autori consideră conceptele de „problemă de sănătate" şi „nevoie de sănătate" ca fiind
sinonime;
 nevoia de sănătate corespunde unei deficienţe sau lipse de sănătate, stabilită pe baza unor
criterii biologice sau epidemiologice şi care necesită îngrijiri medicale (preventive, curative
sau recuperatorii).
In identificarea problemelor de sănătate este necesar de parcurs următoarelor etape (Fig. nr. 7):
Definirea criteriilor pentru identificarea

problemelor
Selectarea
problemelor
pe baza criteriilor
Selectarea
priorităţilor
Fig. nr. 7 Etapele în identificarea problemelor de sănătate
Metodele de identificare a problemelor de sănătate

In literatura de specialitate sunt descrise o multitudine de metode, dar care au aceleaşi
caracteristici generale, şi anume:
 sunt numeroase;
 sursele pot fi multiple: sistemul informaţional al Ministerului Sănătăţii, al Caselor
de Asigurări, anchetele special concepute pentru identificarea problemelor, datele
şi informaţiile existente la alte ministere, organizaţii sau institute etc.;
 datele pot fi cantitative sau calitative;
 datele pot fi obiective sau subiective;
 rezultatele diverselor metode pot fi complementare.
Metodele se clasifică în :
1. metode bazate pe rate/ indicatori ai sistemului de sănătate;
2. metode bazate pe consens.
1. Identificarea problemelor de sănătate pornind de la ratele/ indicatorii sistemului de sănătate

utilizează mai multe grupe de rate/ indicatori şi anume (Fig. nr.8):
 rate/ indicatori socio-demografici;
Ciolpan Gabriela 17
 numărul şi structura populaţiei;

 ratele de măsurare a fertilităţii şi natalităţii;
 ratele de măsurare a mortalităţii;
 frecvenţa unor determinanţi ai stării de sănătate care sunt din domeniul social (capitalul social,
fenomene de instabilitate socială);
 rate/indicatori pentru evaluarea sănătăţii în raport cu condiţiile de mediu;
 rate/indicatori de morbiditate;
 incidenţa bolilor (generală, specifică);
 prevalenta (generală, specifică);
 indici de evidenţă;
 frecvenţa episoadelor acute;
 rate/indicatori de utilizare a serviciilor medicale (indici de asigurare cu consultaţii, tratamente,
internări, durata medie de spitalizare, indici de acoperire vaccinală, utilizarea paturilor, indici
de asigurare a populaţiei cu paturi etc.);
 indicatori de resurse/ asigurare cu medici, aparatură instituţii etc.;
 accesibilitate geografică.
Fig. nr. 8 Identificarea problemelor de sănătate - sinteză
Organizaţia Mondială a Sănătăţii lucrează în prezent la elaborarea unui sistem de indicatori

care să pună în paralel indicatorii de caracterizare a calităţii mediului şi cei ai stării de sănătate în
relaţie cu mediul. Datele sunt culese în profil teritorial şi pot fi reprezentate pe hărţi.
2. Identificarea problemelor prioritare de sănătate prin metode bazate pe consens.

Specialiştii din domeniul sănătăţii publice utilizează din ce în ce mai frecvent acest tip de
tehnici. Cele mai utilizate sunt: „grupulnominal", „ brainwriting", „ brain-storming" şi „forumul
comunitar " (Fig. nr. 8).
Caracteristicile principale pentru fiecare metodă sunt:

1. Grupul nominal
 este o tehnică bazată pe reflexia individuală asupra unui domeniu sau a unei probleme clar
definite;
 mărimea grupului: 7-10 persoane interesate de domeniul sau problema pusă în discuţie, cu
experienţă şi ale căror cunoştinţe în domeniu ar putea fi exploatate;
 este alcătuit dintr-un grup de persoane care nu comunică între ele, dar care îşi expun în scris
Ciolpan Gabriela 18
opiniile, cunoştinţele într-un anumit domeniu sau legate de o problemă;

Etapele de realizare: probleme considerate ca fiind cele mai
 formularea subiectului; importante);
 constituirea grupului;  discuţia finală asupra problemelor
 realizarea întâlnirii de lucru; selectate.
 prezentarea subiectului supus discuţiei Avantaje:
grupului de lucru de către animator;  destul de simplu de realizat;
 10-15 minute timp de reflexie pentru  exploatează experienţa unor experţi;
participanţi (grup);  creează posibilitatea adunării unui mare
 expunerea pe scurt a ideilor; număr de idei;
 consemnarea ideilor pe o tablă, hârtie  poate fi utilizat nu numai în identificarea
(„flipchart"); problemelor, dar şi în ierarhizarea lor.
 discutarea ideilor; Dezavantaje:
 votul asupra importanţei problemei (fiecare  lipsa de precizie;
dintre participanţi alege din lista totală 5-10  gradul mare de subiectivism.
2. „Brainwriting"
 este o metodă care se bazează pe reflexia  participanţii îşi consemnează propriile
individuală; idei pe hârtie, apoi pe hârtiile pe care
 grupul este alcătuit din 6-8 participanţi; animatorul a consemnat ideile de pornire;
 are unele asemănări cu tehnica grupului  fiecare participant aduce completări;
nominal;  animatorul identifică toate problemele;
Etapele de realizare:  discutarea problemelor, ideilor;
 alegerea subiectului;  identificarea prin vot a 5-9 dintre cele
 constituirea grupului din experţi în mai importante probleme, idei.
domeniu sau cu experienţă în domeniu;
 animatorul înscrie ideile de pornire pe Avantajele şi dezavantajele sunt aceleaşi ca şi
hârtie şi prezintă grupului subiectul; la grupul nominal.
3. „Brainstorming"
 tehnică de consens care are la bază consemnate;
interacţiunea;  discutarea ideilor;
 mărimea grupului este de 10-12 persoane.  identificarea prin vot a 5-10 dintre cele mai
Etapele de realizare: importante idei.
 formularea subiectului; Avantaje:
 constituirea grupului din experţi sau  este dinamic;
persoane cu multă experienţă în domeniu;  rezultatele sunt de calitate.
 prezentarea în faţa grupului a temei Dezavantaje:
întâlnirii;  modul interactiv de desfăşurare sugerează
 participanţii sunt rugaţi să expună opinii, uneori un grad de dezorganizare.
idei, legate de subiectul expus, care sunt
4. Forumul comunitar
 este o întrunire deschisă tuturor membrilor
unei comunităţi pentru identificarea Are avantajul implicării comunităţii
problemelor percepute de către ei; respective în identificarea problemelor şi ulterior
 membrii unei comunităţi sunt încurajaţi să- în rezolvarea lor.
şi expună public opinia privind problemele
care sunt în discuţie;
 animatorul întrunirii va fi un membru al
comunităţii, respectat, cu impact asupra ei;
Ciolpan Gabriela 19
1. Definiţi conceptul de „ criteriu ".
2. Stabiliţi câte un set de criterii pentru identificarea problemelor de sănătate pentru următoarele
categorii de populaţie:
- femei: grupa de vârstă 15-49 ani;
- persoane: grupa de vârstă 60 ani şi peste.
3. Enumeraţi argumentele pentru susţinerea ideii de „ identificare a problemelor de sănătate ".
3.3. Ierarhizarea problemelor de sănătate

Identificarea problemelor de sănătate este urmată de stabilirea priorităţilor şi de ierarhizarea
problemelor de sănătate. Aceasta este o parte integrantă a activităţii de planificare sanitară, de
elaborare a programelor de sănătate.
Ierarhizarea problemelor de sănătate este susţinută de următoarele argumente:
 resursele limitate ale sistemului de sănătate;
 creşterea continuă a costurilor serviciilor medicale;
 decalajul între resursele limitate şi nevoile de sănătate practic nelimitate ale populaţiei;
 introducerea unor tehnici de diagnostic şi de tratament din ce în ce mai sofisticate şi mai
costisitoare;
 creşterea interesului consumatorilor de servicii pentru tehnicile şi tehnologiile de diagnostic
tot mai noi;
 creşterea frecvenţei în populaţie a bolilor cronice degenerative;
 creşterea numărului de persoane cu polimorbiditate.
În stabilirea priorităţilor se impune parcurgerea a patru etape:
1. definirea criteriilor şi formularea lor într-un mod explicit;
2. preselecţia problemelor, dacă lista lor este prea lungă;
3. analizarea şi compararea problemelor cu ajutorul unor metode de ierarhizare;
4. stabilirea problemelor prioritare.
Criteriile cele mai frecvente sunt:
 importanţa problemei, evaluată prin rata de incidenţă, rata de prevalentă, număr de persoane
bolnave, nivelul incapacităţii şi invalidităţii consecutive îmbolnăvirii, mortalitate, decesele
premature, decesele evitabile, impactul asupra serviciilor medicale, familiei, societăţii etc.;
 capacitatea de intervenţie (existenţa de cunoştinţe asupra etiologiei sau a factorilor de risc, a
metodelor de prevenţie primară, secundară, terţiară, a tratamentelor şi tehnologiilor de
tratament etc.);
 posibilităţi de acţiune (reţea de servicii medicale acceptate de populaţie, accesibile din punct de
vedere economic, financiar, geografic etc.).
Priorităţile sunt în consecinţă condiţionate de elemente obiective, condiţii sociale, economice, de
mediu, organizatorice, dar şi elemente subiective care ţin de decidenţi.
Instrumente care servesc la determinarea priorităţilor

Instrumentele care servesc, la determinarea priorităţilor merg de la simpla grilă de analiză la
metode complexe de ierarhizare. în continuare sunt prezentate câteva din principalele instrumente
utilizate.
1. Procedura de triaj
Procedura de triaj este recomandată a fi utilizată în cazul în care în etapa de identificare a fost
alcătuită o listă prea mare de probleme. Ea permite numai o reducere a numărului de probleme şi nu o
ierarhizare a lor, înlăturând pe cele mai puţin importante. Indicaţia de elecţie este situaţia în care
numărul de probleme selecţionate este foarte mare (de exemplu 40 şi peste).
Tehnica de lucru
Se stabileşte lista cu toate problemele identificate. Un grup de experţi (variabil ca număr, 3-5
persoane) este rugat să selecţioneze cele mai importante şi cele mai puţin importante probleme, în mai
multe runde succesive:
Ciolpan Gabriela 20
 runda 1 - se alege cea mai importantă problemă şi cea mai puţin importantă;
 runda 2-din lista de probleme rămase, se aleg câte două, cele mai importante şi cele mai puţin
importante;
 runda 3 - din lista de probleme rămase se aleg câte trei din fiecare categorie;
 etc. - se continuă până se epuizează întreaga listă de probleme.
În final din lista iniţială de probleme rămân numai cele care au fost identificate ca fiind cele mai
importante.
2. Metode de determinare a priorităţilor, specifice planificării sanitare

a. Grila de analiză pentru determinarea priorităţilor.
Această metodă porneşte de la importanţa problemei, de la relaţia ei cu factorul sau cu factorii de
risc, cu capacităţile tehnice de rezolvare a problemei şi cu fezabilitatea unui program sau a unei
intervenţii pentru influenţarea ei (Fig. nr. 9).
Tehnica şi exemplul prezentat în continuare sunt preluate din „La planification de la sânte -
concepts, methodes, strategies" (R. Pineault; C. Daveley).
Fig. nr. 9. Grila de analiză
Exemplu: Se urmăreşte drumul în cazul concret al fiecărei boli.
Exemplu - cancerul de plămân

Importanţa problemei - foarte mare +
Relaţia cu factorul de risc - demonstrată +
Capacitatea de intervenţie - în profilaxia primară +
Fezabilitate - rezultate slabe -
(modificarea comportamentului faţă de fumat)
Recomandarea pentru prevenţia primară a cancerului pulmonar: prioritate 2
Exemplu: cancerul de col uterin

Importanţa problemei - foarte mare +
Relaţia boală-factor de risc - demonstrată +
Capacitatea de intervenţie - profilaxie primară (greu de modificat) -
- profilaxie secundară (depistare precoce) +
Fezabilitate - profilaxie primară (rezultate slabe) -
- profilaxie secundară +
Recomandare pentru prevenţia primară prioritate 4; pentru prevenţia secundară prioritate 1
Este evident că judecăţile sunt mai mult sau mai puţin subiective şi ele ţin de nivelul
cunoştinţelor persoanelor implicate în aplicarea grilei, de posibilităţile şi capacităţile concrete ale
Ciolpan Gabriela 21
sistemului de sănătate, de nivelul de dezvoltare socio-economică.
b. Metoda Hanlon
Metoda se bazează pe patru componente:
 componenta A - amploarea problemei;
 componenta B - severitatea problemei;
 componenta C - eficacitatea soluţiei;
 componenta D - fezabilitatea intervenţiei sau a programului.
Scorul de prioritate este dat de formula: (A+B)CxD
Pentru fiecare din componente trebuie dat un scor. Scorurile se pot obţine prin consensul
grupului.
Componenta A - amploarea problemei (numărul de persoane afectate în raport cu populaţia
generală) este măsurată prin rate sau indici.
Exemplu de scor acordat

Cazuri la 100 000 locuitori Scor
50000 şi peste 10
5000 - 49 999 8
500 - 4 999 6
50 - 499 4
5 - 49 2
0,5 - 4 1
Componenta B: modalitatea de definire a severităţii problemei poate fi reprezentată prin:
mortalitate, anii potenţiali de viaţă pierduţi, incapacitate şi/sau invaliditate, DALY etc. Şi pentru
aceste criterii se acordă scoruri de la 0 (situaţia cea mai bună) la 10 (situaţia cea mai gravă). Dacă se
utilizează concomitent mai multe criterii, pentru fiecare din ele se acordă un scor şi în final se face un
scor mediu.
Componenta C: se evaluează, pe cât posibil, posibilităţile tehnologice, financiare şi de
accesibilitate pentru a influenţa problema. Autorii sugerează ca pentru fiecare criteriu să se acorde
scoruri între 0,5 (problema nu are sau are soluţii foarte costisitoare, inaccesibile) şi 1,5 (soluţia este
acceptabila, există, este posibilă).
Acest tip de scor face ca atunci când suma „A+B" este multiplicată prin componenta C, valoarea
obţinută să fie redusă când nu există o soluţie (sau este greu accesibilă) şi să crească în situaţia
existenţei soluţiei.
Componenta D: fezabilitatea programului/intervenţiei este de fapt reflexul unui grup de factori:
P- pertinenţă;
E - fezabilitatea economică;
A - acceptabilitate;
R - disponibilitate de resurse;
L - legalitate.
Scorul acordat pentru fiecare componentă este de tip binar:

 DA - se dă un punct (1);
 NU- se dau zero puncte (0).
Exemplu: Se vor lua în considerare cancerul de piele, tuberculoza şi caria dentară.

A. Amplitudinea problemei
Cancerul de piele (melanomul) 1
Tuberculoza 4
Caria dentară 8
Ciolpan Gabriela 22
B. Gravitatea problemei
Mortalitate Melanom Tuberculoză Caria
8 2 dentară
Incapacitat 1 6 1
Cost 6 8 2
Cost familie 5 8 1
Propagare 0 9 0
Total 20 33 4
Scor mediu 4 6,6 0,8
C. Eficienţa soluţiei
Melanom 0,5
Tuberculoză 1,5
Caria dentară 1
D. Fezabilitatea intervenţiei
Melanom Tuberculoză Carie
dentară
Pertinenţa 1 1 1
Fezabilitatea 1 1 1
Resurse 1 1 1
Legalitatea 1 1 1
Acceptabilitat 1 1 1
Tabel sinoptic
Bolile A B C D (A+B) (CxD)
Melanom 1 4 0.5 1 5 x 0.5=2.5
Tuberculoză 4 6.6 1.5 1 10,6 x 1,5= 15,75
Carie dentară 8 0,8 1 1 8,8 x 1=8,8
Recomandare: Prima ca prioritate este tuberculoza
c. Ierarhizarea problemelor în funcţie de impactul lor asupra stării de sănătate

Importanţa relativă a diverselor aspecte ale stării de sănătate poate fi stabilită utilizând un set de
criterii cum ar fi: impactul asupra mortalităţii, anilor de viaţă pierduţi, incidenţei, prevalentei, utilizării
serviciilor medicale ambulatorii şi spitaliceşti, consecinţelor bolii (incapacitate, imobilitate), gradul de
afectare a calităţii vieţii etc.
Problemele identificate sunt ordonate în funcţie de nivelul indicatorilor, de la cel mai nefavorabil
la cel mai favorabil. în final se face un scor total cart permite ierarhizarea problemelor.
Exemplu: se vor lua în considerare bolile din tabelul următor:
Bolile Impactul Impactul asupra Rata de Scor
asupra deceselor prevalentă total
mortalităţii premature
Bolile aparatului cardiovascular 1 2 1 4
Tumorile 2 4 4 10
Bolile aparatului respirator 3 3 2 8
Accidentele 4 1 5 10
Bolile aparatului digestiv 5 5 3 13
Utilizând aceste criterii, în ordinea importanţei sunt: bolile aparatului cardiovascular, bolile
aparatului respirator urmate de tumori şi accidente şi în final bolile aparatului digestiv.
Ciolpan Gabriela 23
3. Metode generale de ierarhizare

Aceste metode sunt utile atât pentru ierarhizarea problemelor de sănătate cât şi pentru procesul
de planificare, în scopul aprecierii alternativelor strategice de realizare a diverselor programe de
sănătate.
a. Scala de măsură lineară
Se utilizează o scală lineară continuă de la 0 -1/0-100. Se solicită fiecărei persoane poziţionarea
problemei pe această scală.
Este de recomandat ca pe această scală să fie fixate şi unele puncte de referinţă.
Exemplu
0 0,25 0,5 0,75 1
de puţin important foarte extrem de

neglijat important important important
b. Compararea prin perechi

Este o tehnică care se bazează pe compararea numai a câte două probleme. Fiecare problemă
este comparată pe rând cu fiecare din celelalte probleme identificate. In fiecare comparare se va spune
care din cele două probleme este mai importantă.
Exemplu de ierarhizare prin compararea perechilor

Problemele Perechile de probleme comparate Scorul (%)
(este încercuită problema considerată importantă)
A A A A* A
B* C* D E* A=l 10%
B B* B* B
C D E* B=3 30%
C C* C
D E* C=2 20%
D D
E* D=0 0%
E E=4 40%
Adaptare după R. Pineault
Sunt cinci probleme (A, B > C, D, E); fiecare problemă este comparată pe rând faţă de celelalte
şi în final se face o sumă a situaţiilor în care o problemă le depăşeşte pe celelalte ca importanţă.
c. Clasificarea problemelor în funcţie de ordinul de mărime
Principiu: clasarea problemelor, de către mai multe persoane, de la cea mai importantă spre
cea mai puţin importantă şi acordarea de ranguri. Se pot clasifica toate problemele identificate sau
numai un număr restrâns dintre ele (selecţia s-a făcut printr-o tehnică de triaj).
Exemplul prezentat este descris de R. Pineault:

Au fost identificate 10 probleme (A, B, C, D, E, F G, H, I, J). Membrii grupului identifică si
ordonează primele cinci probleme de la cea mai importantă spre cele mai puţin importante.
Rezultatele obţinute
Rangul Ponderea Ierarhia stabilită de membrii grupului
Ionescu Popescu
1 5 J A B
2 4 E E C
3 3 H D G
4 2 F F F
5 1 A H A
Ciolpan Gabriela 24
Problema A este considerată de o persoană de rang 1 şi de alte 2 persoane este considerată de

rang 5.
5 + 1+1 7
Ponderea medie a problemei A = = = 2,3
3 3
5
Ponderea medie a problemei B = = 1,6
3
Ponderile medii ale diverselor probleme sunt prezentate în tabelul alăturat:
Problema Ponderea Ponderea
medie
A 1; 5; 1 2,3
B 5 1, 6
C 4 1,3
D 3 1
E 4; 4 2,6
F 2; 2; 2 2
G 3 1
H 3:1 1,3
I - -
J 5 1,6
d. Indicele Q
Indicele Q este un indice al cărui obiectiv este ierarhizarea problemelor în funcţie de priorităţi a
populaţiilor defavorizate. El a fost construit în S.U.A. pentru populaţiile amerindiene, însă poate fi
aplicat pentru orice populaţie defavorizată.
Indicele Q este calculat pentru fiecare boală (grup de boli).
Mi 274 A + 91,3B
Q= x DP + unde
Ma N
Mi = rata de mortalitate standardizată (pe grupe de vârstă şi sexe) pentru populaţia defavorizată;
Ma = rata de mortalitate standardizată pentru populaţia de referinţă;
D = rata brută de mortalitate (Ia 100 000 locuitori) pentru populaţia defavorizată;
P = anii pierduţi prin deces prematur pentru populaţia defavorizată;
A = număr zile spitalizare pentru populaţia defavorizată;
B = număr consultaţii pentru populaţia defavorizată;
N = număr persoane în populaţia defavorizată.
100 000
274 = --------- constantă de convertire a lui A în ani pentru 100 000 locuitori
365
100 000 x 1/3 constantă de transformare a lui B în ani pentru 100 000 locuitori
e. Ancheta Delphi
Metoda a fost iniţial o suită de întâlniri de „brainstorming" prin care s-a încercat evitarea
factorilor psihologici (interinfluenţare, prestigiul partenerilor) a căror acţiune ar reduce valoarea
opiniilor exprimate. Ancheta se desfăşoară în 3-6 runde (distorsiunile care apar în cadrul unei şedinţe
de „brainstorming" pot fi corectate în următoarele runde; ulterior metoda s-a „impurificat" admiţându-
se şi anchetele la distanţă (prin chestionar) urmărind obţinerea unor date ca:
1. lista evenimentelor ştiinţifice viitoare posibile (probabile, dezirabile etc);
2. estimarea datei de apariţie a unor evenimente ştiinţifice;
3. evidenţierea obiectivelor şi necesităţilor viitoare.
Pentru realizarea anchetei sunt necesare trei etape:

1. definirea subiectului de cercetare şi stabilirea unui grup de coordonare a anchetei
(experţi în domeniu, sociologi, matematicieni);
2. elaborarea listei de experţi ce urmează a participa la anchetă (numărul poate
oscila între 8 şi sute); stabilirea unui raport just între experţi „specialişti" şi experţi
Ciolpan Gabriela 25
„generalişti"; elaborarea eventuală a unui material preliminar adresat experţilor;

3. desfăşurarea propriu-zisă a anchetei; rundele sunt:
• runda 1: se adresează experţilor un chestionar cu întrebări vizând problemele
ce decurg din tematica anchetei; prin acest chestionar se solicită propunerea unei
liste de evenimente (ştiinţifice, tehnice etc, posibile). Prin prelucrare se elaborează
lista de evenimente posibile;
• runda2: se informează, din nou, experţii asupra rezultatelor rundei 1, solicitându-se fie
estimarea datei de apariţie, fie estimarea probabilităţii de apariţie a evenimentelor cuprinse în
listă. Seria de probabilităţi se regrupează pe cuartile,
; mediane, măsurându-se acordul întrunit de evenimentele din listă;
• runda 3: experţii sunt informaţi cu privire la rezultatele prelucrării din runda
anterioară şi li se cere să-şi fundamenteze opiniile discordante sau să şi le revizuiască;
• runda 4: runda variază în funcţie de acordul,consensul - dezacordul obţinut.
Se procedează prin corectări succesive ale probabilităţii (datei de apariţie) evenimentelor până la
obţinerea unui consens satisfăcător asupra unui număr cât mai mare de evenimente. Se reţin numai
acele evenimente asupra cărora acordul a fost satisfăcător.
1. Ierarhizaţi problemele de sănătate din judeţul dv. şi justificaţi alegerea.
2. Enumeraţi etapele procesului de ierarhizare a problemelor de sănătate.
3. Enumeraţi argumentele pentru ierarhizarea problemelor de sănătate.
3.4 Elaborarea scopului si obiectivelor

După identificarea problemelor de sănătate prioritare care pot fi rezolvate sau reduse prin
aplicarea unui program de intervenţie, se trece la stadiul de planificare a proiectelor din cadrul
programului respectiv. Planificarea reprezintă de obicei 20% din perioada de timp necesară realizării
proiectului şi este cea mai importantă responsabilitate a managerului de proiect. în acest stadiu se
stabileşte ceea ce este de făcut şi în ce succesiune, iar definirea scopului şi a obiectivelor reprezintă
prima etapă în planificarea proiectului.
În stadiul de planificare se iau decizii asupra abordărilor tehnice şi manageriale care să ducă la
creşterea şanselor de implementare cu succes a proiectului. Pe lângă definirea scopului şi obiectivelor,
în acest stadiu se efectuează listarea activităţilor necesare atingerii fiecărui obiectiv, planificarea
timpului, estimarea resurselor şi enunţarea rezultatelor aşteptate.
Planul proiectului trebuie să fie destul de detaliat astfel încât:
 oricine s-ar uita peste el să aibă o imagine clară asupra tipului şi numărului activităţilor
care se vor desfăşura;
 echipa de lucru să ştie care este secvenţialitatea şi gradul de dependenţă dintre activităţi;
 să faciliteze estimarea tipului şi cantităţii de resurse necesare.
Planificarea proiectului în detaliu este o sarcină dificilă şi care necesită mult timp, dar care
trebuie realizată cu mare atenţie deoarece greşelile strecurate în acest stadiu sunt foarte greu de
rectificat mai târziu şi pot aduce mari prejudicii realizării proiectului. Cu alte cuvinte, atunci când
eşuezi în faza de planificare, de fapt planifici eşecul întregului proiect. Cu toate acestea, vom
vedea că pe măsura derulării proiectului, planul iniţial poate suferi modificări în funcţie de diferite
circumstanţe.
Elaborarea scopului şi obiectivelor are rolul de a orienta planificarea şi de a ne asigura pe

parcursul implementării că reducerea problemelor identificate va rămâne tot timpul în centrul atenţiei
noastre şi proiectul nu va deveni un şir de activităţi mecanice realizate doar de dragul de a le realiza.
Rezultatul final al acestei etape constă de fapt în stabilirea unor limite până la care se vor
reduce problemele de sănătate prin derularea proiectului şi specificarea numărului şi tipurilor
Ciolpan Gabriela 26
serviciilor care se vor efectua pentru ca problema de sănătate să fie redusă până la limita stabilită.
Stabilirea scopului şi obiectivelor reprezintă etapa critică a procesului de elaborare a proiectelor,

deoarece de aceasta depind atât succesul implementării, cât şi eficacitatea monitorizării şi evaluării
progresului parcurs.
La stabilirea scopului şi obiectivelor trebuie multă atenţie, trebuie cunoscute foarte bine atât
problemele de sănătate, cât şi posibilităţile existente de a reduce aceste probleme (Fig. nr. 10). Cea mai
recomandată metodă pentru elaborarea acestei etape este organizarea unor grupe de lucru
multidisciplinare care să aducă informaţiile necesare din diverse domenii de activitate.
De asemenea, persoanele care vor fi implicate în implementarea proiectului trebuie să participe

la stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor, obţinându-se prin aceasta şi un mai mare
angajament al personalului la atingerea obiectivelor.
Sursele de inspiraţie pentru stabilirea obiectivelor:

 scopul şi obiectivele politicii naţionale de sănătate;
 scopul şi obiectivele programului naţional de sănătate care se adresează problemei respective;
 politicile locale de sănătate;
 standardele şi obiectivele de la nivel internaţional;
 analiza de situaţie.
Pentru elaborarea scopului şi obiectivelor trebuie să cunoaştem:
 populaţia ţintă asupra căreia se intervine;
 aria geografică;
 măsura în care este posibil să fie redusă problema;
 perioada de timp în care problema trebuie redusă.
Formularea scopului şi obiectivelor

Fig. nr. 10 Etapele parcurse în stabilirea scopului şi obiectivelor
Ciolpan Gabriela 27
Definirea scopului şi obiectivelor:
Scopul exprimă rezultatul final aşteptat ca urmare a implementării unui program/ proiect. Nu este
neapărat necesar ca acesta să fie formulat în limitele resurselor disponibile şi a unei anumite perioade
de timp, mai ales în cazul programelor.
Exemplu:
„ Scăderea numărului de avorturi şi de sarcini nedorite la studentele din centrul universitar
Bucureşti"
Obiectivul reprezintă o situaţie la care se doreşte să se ajungă, un anumit rezultat care se doreşte
să fie atins într-o anumită perioadă de timp. Obiectivul măsoară progresul parcurs către atingerea
scopului propus. Este necesar ca obiectivele să fie cuantificabile şi să se stabilească limite de timp
pentru atingerea lor. în formularea obiectivelor se va specifica:
* ce se va realiza;
* cât (în ce măsură);
* când se aşteaptă rezultatul;
* cine va beneficia;
* unde anume se aşteaptă rezultatul.
Pentru a creşte şansele atingerii lor, se recomandă stabilirea unui număr limitat de obiective. în
funcţie de amploarea proiectului se pot stabili mai multe tipuri de obiective, şi anume (Fig. nr. l 1):
Obiectivul general - reprezintă rezultatul care se aşteaptă la finalul proiectului şi exprimă o

îmbunătăţire a situaţiei existente.
Exemplu:
„ Scăderea cu 50% a numărului de avorturi şi de sarcini nedorite la studentele din centrul
universitar Bucureşti în perioada 2000 - 2002 "
Obiectivul intermediar - măsoară progresul în realizarea obiectivului general şi reprezintă

rezultatul care se aşteaptă la un anumit moment în cursul derulării proiectului.
Exemplu:
„ Scăderea cu 25% a numărului de avorturi şi de sarcini nedorite la studentele din centrul
universitar Bucureşti până la 31 decembrie 2001"
Obiectivele specifice - reprezintă rezultatele de etapă ale proiectului şi măsoară progresul către
atingerea obiectivelor intermediare şi a obiectivului general.
Exemplu:
„ Creşterea nivelului de informare a studentelor din centrul universitar Bucureşti cu privire la
metodele contraceptive "
Obiectivele operaţionale - sunt reprezentate de acţiunile prevăzute pentru realizarea

obiectivelor.
Exemplu:
„Distribuirea gratuită a 10 000 de broşuri referitoare la metodele contraceptive studentelor din
centrul universitar Bucureşti în perioada ianuarie - iunie 2000 "
Ciolpan Gabriela 28
Fig. nr. 11 Secvenţialitatea şi interdependenţa între diferitele tipuri de obiective
Un obiectiv bine stabilit îndeplineşte câteva caracteristici, şi anume:

 este provocator - dă „de gândit", entuziasmează;
 este realizabil - este realist şi poate fi atins;
 este măsurabil - este cât mai specific şi pe cât posibil exprimat în termeni
cantitativi;
 este relevant - există o relaţie clară şi directă între obiectiv şi posibilitatea de a
soluţiona problema şi a aduce o contribuţie reală la atingerea scopului proiectului.
După stabilirea obiectivelor se trece la planificarea în detaliu a proiectului, dezvoltând câte un

plan de acţiune pentru atingerea fiecărui obiectiv. Planurile de acţiune se referă la specificarea a ce,
unde, când, cât de mult şi de către cine trebuie făcut, fiind considerate partea care face legătura dintre
obiectivele declarate şi activitatea practică, în timp ce obiectivele reflectă rezultatele finale şi de etapă
aşteptate, planurile de acţiune sunt similare mijloacelor sau metodelor prin care se vor atinge aceste
rezultate.
În cadrul acţiunilor se stabilesc activităţile şi sarcinile care trebuie efectuate de fiecare persoană
pentru atingerea obiectivelor.
În timp ce obiectivele sunt orientate către nevoile populaţiei asupra căreia se acţionează,
activităţile privesc furnizorii de servicii.
Se recomandă ca persoanele care lucrează la planificarea proiectului să se ocupe numai de acest
lucru.
Este bine ca echipa să fie multidisciplinară şi să beneficieze de sfatul consultanţilor cu
experienţă în domeniul respectiv.
Există numeroase tehnici şi metode care pot fi utilizate în planificare cum ar fi :

• exprimarea liberă de opinii şi idei şi ulterior discutarea lor individuală (brainstorming -
tehnică binecunoscută, care se poate aplica de fapt în fiecare stadiu al elaborării proiectului);
• stabilirea etapelor cheie ale proiectului şi apoi evidenţierea punctelor cheie ale fiecărei etape
(taskboarding);
Ciolpan Gabriela 29
• dezvoltarea unei viziuni asupra a ceea ce se doreşte să se realizeze şi apoi stabilirea modului
în care aceasta se va realiza (future basing sau future planning).
Planificarea detaliată implică şi realizarea unui calendar al proiectului în care să fie menţionată
perioada de desfăşurare a fiecărei activităţi. Pentru aceasta se pot utiliza diverse metode, dintre care
cele mai cunoscute sunt graficul Gantt şi metoda drumului critic.
O metodă de a planifica în timp activităţile în cadrul proiectelor mari este diagrama PERT
(„Program Evaluation and Review Technique"), prin intermediul căreia se calculează drumul critic
(Fig. nr. 12). Fiecare activitate este reprezentată printr-o săgeată, obţinându-se astfel o reţea care indică
ordinea cronologică a activităţilor şi legătura dintre activităţi. Drumul critic reprezintă timpul cel mai
scurt de desfăşurare a proiectului şi se calculează însumând cea mai lungă succesiune de activităţi.
Orice întârziere sau prelungire a unei activităţi incluse în drumul critic duce la întârzierea finalizării
proiectului.
Fig. nr. 12 Exemplu de diagramă PERT
Pentru proiectele mai simple se recomandă graficul Gantt (Fig. nr. 13). Acesta este o
diagramă în care pe prima coloană sunt trecute activităţile, iar în dreptul fiecărei activităţi sunt
prezentate sub formă de bară perioadele de desfăşurare ale acestora. Perioadele de timp pot fi trecute în
zile, săptămâni, luni, trimestre sau ani.
Planificarea în timp a activităţilor
Fig. nr. 13 - Exemplu de grafic Gantt
Obiectivele şi activităţile stabilite iniţial pot fi modificate fie în timpul elaborării proiectului,
dacă analiza de fezabilitate sau estimarea resurselor necesare o cere, fie pe parcursul evaluărilor
periodice dacă se constată că obiectivele au fost prea ambiţioase sau, din contra, nu au fost destul de
ambiţioase.
Ciolpan Gabriela 30
Întrebări tip verificare

1. Care sunt etapele parcurse în stabilirea scopului şi obiectivelor?
2. Definiţi scopul şi obiectivele unui program de intervenţie pentru scăderea ratei
de mortalitate infantile la nivelul unui judeţ.
3. Planificaţi activităţile necesare atingerii obiectivelor elaborate în exerciţiul
anterior utilizând graficul Gantt.
3.5. Formularea strategiilor alternative

Strategia reprezintă „un grup de soluţii şi activităţi care pot fi aplicate la o problemă dată sau
la un set de probleme ". Strategia conţine acţiuni de sănătate, tehnici medicale, resurse umane,
materiale şi echipamente necesare pentru atingerea obiectivelor strategice.
Scopul formulării strategiilor alternative este de a alege acele acţiuni care par cele mai adecvate
pentru atingerea obiectivelor strategice, de a decide asupra combinaţiilor optime de tehnici, de resurse
şi de utilizare a lor. Alegerea trebuie făcută în condiţiile concrete ale zonei la care se referă, pornind de
la totalitatea acţiunilor posibile. Scopul este elaborarea unui set de criterii în funcţie de care se va face
analiza strategiilor existente şi a celor propuse.
Fig. nr. 14 Formularea strategiilor alternative.
Etapele în formularea strategiilor alternative sunt (Fig. nr. 14):

1. Stabilirea criteriilor pentru formularea unei strategii;
Criteriul este o „caracteristică observabilă, un indice, o rată, un indicator care permite judecarea
alternativei strategice".
Criteriile variază în funcţie de scopul şi obiectivele programului/proiectului.
Exemple de criterii:
 compatibilitate cu politica de sănătate;
 compatibilitate cu legislaţia;
 coordonarea acţiunilor din sectorul public şi privat;
 minimalizarea costurilor şi maximalizarea beneficiilor.
2. Analiza strategiilor existente

Scopul etapei este de a identifica strategiile care există în domeniul de interes şi sunt
operaţionale.
Rezultatul acestei etape va fi obţinerea unei liste cu strategiile existente şi cu precizarea
punctele tari şi slabe pe care le prezintă fiecare alternativă.
În analiză se descriu următoarele etape:

 sunt analizate toate strategiile indiferent de locul lor de elaborare şi/sau implementare: public
sau privat; guvernamental sau neguvernamental; interiorul sau exteriorul sistemului de sănătate
etc.;
 sunt puse în paralel şi analizate obiectivele stabilite şi strategiile existente utilizând criteriile
anterior formulate;
Ciolpan Gabriela 31
 alte elemente de interes în analiză sunt:

- aspectele organizaţionale şi procedurile administrative;
- resursele utilizate;
- tehnologiile utilizate;
- sursele şi mecanismele de finanţare;
- calendarul activităţilor;
- criteriile de evaluare.
*strategii interne: strategiile bazate pe influenţarea determinanţilor proximali care ţin de sistemul de
sănătate (organizarea propriu-zisă a sistemului, asigurarea cu personal, servicii, resurse etc.);
** strategii externe: strategii care se bazează, pe influenţarea determinanţilor distali care influenţează
starea de sănătatea (dezvoltare economică, nivel cultural, educaţie)
3. Revizuirea strategiilor existente

Scop: identificarea unor posibile modificări, adaptări ale strategiilor actuale în vederea
realizării scopului şi obiectivelor noului program/proiect;
Dacă există strategii operaţionale, pentru utilizarea cât mai eficientă a fondurilor este
recomandabil ca acestea să fie revizuite, adaptate. Revizuirea poate să vizeze:
 introducerea de noi tehnologii şi/sau de proceduri;
 modificări în resurse: introducerea de noi servicii, implicarea de noi categorii de personal,
utilizarea de noi echipamente;
 modificări organizaţionale;
 modificări ale legislaţiei sau reglementărilor în domeniu.
4. Dezvoltarea unor noi strategii interne

Scop: realizarea unor noi strategii specifice sistemului de sănătate care să permită realizarea
scopului şi obiectivelor programului/proiectului;
Rezultatul etapei: un set de strategii (existente, revizuite sau nou imaginate) în vederea
atingerii obiectivelor programului/proiectului;
Conţinutul: pentru fiecare strategie se prevăd:
 acţiunile şi activităţile;
 resursele necesare pentru fiecare activitate (umane, materiale, financiare);
 structurile necesare şi funcţionalitatea lor.
3.5.1 Analiza de fezabilitate a alternativelor strategice

Scop: evaluarea strategiilor alternative formulate anterior în vederea alegerii aceleia care va fi
aplicată în program.
Fezabilitatea este evaluată din trei puncte de vedere (Fig. nr. 15):
a. tehnică;
b. instituţională;
c. financiară.
Fig. nr. 15 Analiza de fezabilitate a strategiilor alternative
Ciolpan Gabriela 32
a. Fezabilitatea tehnică urmăreşte trei paşi:

1.producţia de servicii necesare realizării - este accesibilă (geografic, financiar, în timp)?
acţiunilor şi activităţilor: - este echitabilă?
- există tehnologie? - ajunge la grupul ţintă?
- este disponibilă? 3.impactul asupra sănătăţii:
- există materiale necesare? - serviciile produse şi consumate vor ameliora
- există personalul necesar? starea de sănătate?
2.oferta de servicii propusă de strategie:
- vor contribui la atingerea obiectivelor?
- răspunde nevoilor populaţiei?
b. Fezabilitatea instituţională are în vedere:

/. estimarea tipurilor de instituţii şi a - trebuie format?
distribuţiei lor pentru atingerea obiectivelor; - trebuie noi categorii de personal?
- sunt suficiente? 3.capacităţile administrative/organizaţionale
- trebuie adoptate? şi/sau manageriale:
- trebuie create noi tipuri? - sunt suficiente?
2. personalul (de toate categoriile): - trebuie dezvoltate noi capacităţi?
- este suficient? - există suportul logistic?
- are abilităţile necesare? - ce ar mai trebui?
Pentru fiecare din întrebările anterioare se poate merge în detaliu, răspunzând la întrebările:
unde?; cine?; cum?; când?
c. Fezabilitatea financiară are în vedere:

- estimarea tuturor costurilor resurselor utilizate pentru realizarea obiectivelor;
- calcularea costurilor curente şi a celor de dezvoltare;
- identificarea surselor posibile de finanţare;
- identificarea mecanismelor de mobilizare a resurselor financiare.
1. Definiţi conceptul de „strategie ".
2. Enumeraţi etapele în formularea strategiilor.
3. Elaboraţi două strategii pentru rezolvarea unei probleme de sănătate.
4. Stabiliţi criteriile pentru testarea fezabilităţii instituţionale şi tehnice pentru
cele două strategii elaborate.
3.6. Estimarea bugetului

Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse, atât umane cât şi materiale. Este
dificil de precizat cu exactitate necesarul de resurse şi momentul în care vor fi utilizate pe parcursul
desfăşurării proiectului. Cu toate acestea, resursele necesare vor trebui totuşi estimate şi eventual
periodic replanificate.
De asemenea, este necesară precizarea modului în care vor fi obţinute aceste resurse. Vor fi
folosite resursele de care dispune organizaţia? Se va angaja personal suplimentar? Vor fi cumpărate
noi echipamente? Timpul, este şi el considerat o resursă şi trebuie să fie planificat corespunzător şi
periodic replanificat în cursul derulării proiectului.
Bugetul reprezintă o planificare a resurselor financiare pentru o perioadă definită de timp,

având două componente: veniturile şi cheltuielile. Alcătuirea bugetului face parte din etapa de
planificare a programului/proiectului. Pentru aceasta este nevoie de o cunoaştere amănunţită a tipului
şi cantităţilor fiecărui tip de resurse necesare desfăşurării programului/proiectului.
Dacă un plan este o reprezentare a viitoarelor activităţi, un buget este un plan exprimat în
unităţi monetare (Terry Dickey).
Ciolpan Gabriela 33
Estimarea bugetului unui proiect este o etapă foarte importantă din următoarele considerente:
 este elementul esenţial urmărit de posibili finanţatori;
 furnizează o bază pentru controlul financiar care va compara planul cu execuţia;
 ajută la alegerea acelor proiecte din cadrul unui program ale căror rezultate
sunt mai mari decât costurile necesare realizării lor, atingând astfel eficienţa alocativă;
 permite o mai bună alocare a resurselor în cadrul proiectului respectiv permiţând
atingerea eficienţei operaţionale.
Tehnici de calculare a bugetului:

/. Calcularea incrementală
Bugetul este stabilit pe baze istorice, plecându-se de la bugetele anterioare ale unor programe
similare. Aceste bugete se ajustează în funcţie de planul noului program şi se corectează cu inflaţia.
Avantajele acestei metode constau în faptul că este simplă de calculat, uşor de înţeles, ia puţin
timp şi utilizează o bază oarecum reală.
Principalul dezavantaj este că utilizarea criteriului istoric poate duce la ineficientă.
2. Calcularea de la zero
Această tehnică se bazează pe calcularea costului resurselor necesare pentru fiecare activitate.
Iniţial se identifică toate activităţile care sunt prevăzute a se desfăşura în cadrul proiectului, iar pentru
fiecare activitate se identifică tipul şi numărul resurselor necesare pentru care se calculează costurile.
Avantajele acestei tehnici sunt că furnizează un buget realist şi permite stabilirea de obiective
financiare care să ducă la creşterea performanţei.
Dezavantajul constă în faptul că bugetul nu poate fi calculat cu mare precizie, tehnica este
minuţioasă şi necesită o lungă perioadă de timp.
Există câteva reguli importante pentru calcularea bugetului, cum ar fi:

 estimarea cheltuielilor şi veniturilor generate de fiecare activitate în parte;
 menţionarea veniturilor şi cheltuielilor pe perioade calendaristice;
 calcularea pe baza costurilor unitare realiste (cost/persoană/ora, cost/unitate de material
etc.);
 precizarea sursei de venit care finanţează fiecare cheltuială;
 implicarea tuturor executanţilor la conceperea bugetului;
 stabilirea unui responsabil financiar;
 menţinerea unor cheltuieli cât mai scăzute.
Structura bugetului
Costurile implicate în realizarea programului/proiectului se calculează pentru fiecare activitate
în parte şi se centralizează de obicei în patru mari categorii de cheltuieli:
a. cheltuieli de personal.
Pentru aceasta trebuie identificat numărul de personal şi calificarea acestuia. în funcţie de
specificul programului, se vor lua în considerare costuri pentru recrutare, pregătire, salarii, diurne,
transport etc.;
b. cheltuieli cu echipamente si materiale.
Se are în vedere atât costul achiziţionării, cât şi al întreţinerii acestora;
c. cheltuieli pentru utilităţile necesare.
Trebuie identificate şi specificate în detaliu utilităţile necesare, de ex. închirierea, construirea
de spaţii noi sau modificarea celor existente;
d. cheltuieli de suport.
Se identifică toate mijloacele necesare derulării programului, cum ar fi: logistică, comunicaţii
etc.;
e. se alocă o anumită sumă pentru cheltuieli neprevăzute (aprox. 10%)
Se identifică, de asemenea, sursele potenţiale de finanţare a programului.
În final, cheltuielile pentru fiecare activitate, ca şi sursele de finanţare se centralizează într-un

tabel după exemplul următor (Tabel nr.5):
Ciolpan Gabriela 34
Tabel nr. 5 Exemplu de structură de buget

Categorii de cheltuieli Descrierea activităţii Costul pe Finanţare Finanţare
activitate din venituri solicitată din
proprii alte surse
l. Cheltuieli de personal EXEMPLU:
- salarii - coordonator proiect 100 $/ 1200 $ 1200 $
- cazare lună x 12 luni
- per diem - 15 participanţi la curs
- transport deformare în Bucureşti x 5
zile x 30 $ per diem/ zi 2250 $ 2250 $
- 2 formatori pentru cursul
din Bucureşti x 5 zile x 50 $
onorariul/ zi 500 $ 500 $
SUBTOTAL 3950 $ 3950 $
2. Echipamente şi materiale - multiplicarea materialelor
de curs
5 $ /participant/ zi x 5 zile x
15 participanţi 375 $ 375 $
SUBTOTAL 375 $ 375 $
3. Facilităţi - chiria sălii de curs 100 $/
zi x 5 zile 500 $ 500 $
4. Cheltuieli de suport - comunicaţii 300 $ 300 $

5. Alte cheltuieli justificate
(se vor deconta la sfârşitul
proiectului pe baza de
chitanţă)
TOTAL GENERAL 5125 $ 800 $ 4325 $
Tipuri de costuri
O activitate poate genera mai multe tipuri de costuri. Acestea trebuie identificate şi estimate
parcurgând următoarele etape:
 descrierea amănunţită a tipului de resurse utilizate pentru fiecare activitate;
 estimarea cantităţilor de resurse de fiecare tip;
 stabilirea costului unitar pentru fiecare tip de resursă;
 calcularea costurilor în funcţie de tipul lor (variabile, de capital etc.);
 actualizarea costurilor (ajustarea la valoarea prezentă a tuturor cheltuielilor care
se realizează în momente diferite în timp).
Costurile unui program de sănătate pot fi clasificate în:
a. costuri tangibile
b. costuri intangibile
a. Costurile tangibile sunt, la rândul lor, directe şi indirecte. Cele directe sunt costurile suportate
direct de către sectorul de sănătate, iar cele indirecte sunt suportate de alte sectoare sau de familiile
pacienţilor.
b. Costurile intangibile sunt cele care nu pot fi măsurate direct în unităţi monetare şi se referă la:
durere, anxietate, incapacitate, dependenţă economică, reducerea activităţii, oportunităţi pierdute,
pierderea timpului liber, izolarea socială. Aceste costuri sunt măsurate în cadrul evaluării
economice a programelor, când analiza este realizată dintr-o perspectivă mai largă.
Clasificarea care trebuie luată în considerare pentru calcularea costurilor este cea care are
drept criteriu perioada de timp la care apar costurile.
Acest criteriu împarte costurile în costuri de capital şi costuri recurente.
Ciolpan Gabriela 35
a. Costurile de capital sunt costurile resurselor care au o durată de utilizare mai mare de un an:
clădirile, echipamentul, vehiculele, pregătirea profesională.
b. Costurile recurente sunt costurile care apar într-un interval mai mic de un an: costuri de personal,
materiale, întreţinere, pregătire etc.
c. Costurile de capital se măsoară prin calcularea deprecierii (amortizării) lor. Aceasta reflectă uzarea
fizică şi morală în timp a bunurilor de capital şi se poate calcula:
 prin împărţirea costului unui bun la numărul de ani de viaţă ai acestuia, obţinându-se un cost
anual constant;
 prin atribuirea unei proporţii constante în fiecare an (reprezentând consumul anual), astfel că
valorile costurilor alocate în fiecare an vor fi descrescătoare; prin costul echivalent anual,
care incorporează atât conceptul de depreciere cât şi conceptul de cost al oportunităţii:
C
E=
A( y, r )
C = costul de cumpărare
A (y,r) = factorul de anualizare, care depinde de durata de viaţă a bunului respectiv şi de rata
dobânzii.
Rata dobânzii se obţine prin scăderea ratei de inflaţie din rata dobânzilor bancare (Tabel nr. 6).
Pentru costurile recurente se multiplică costul unitar cu cantitatea resurselor utilizate.
Exemplu:
6 $/ interviu x 100 interviuri = 600 $
În cadrul evaluărilor de etapă, resursele financiare trebuie reestimate şi eventual replanificate.

Pe parcursul derulării programului sunt necesare nu numai evaluări, dar şi controale periodice.
Controlul este un proces care permite compararea planului cu execuţia, pe baza criteriilor şi normelor
stabilite. Astfel, pe lângă controlul progresului realizat şi controlul calităţii se realizează şi un control
al costurilor care are rolul de a ne asigura că veniturile şi cheltuielile se încadrează în limitele
bugetului.
Organizaţiile internaţionale care finanţează proiecte în domeniul sănătăţii au propriile lor
proceduri administrative.
Înainte de a înainta o cerere de finanţare acestor organizaţii, este necesar să se contacteze
organizaţia şi să se programeze o întâlnire cu un reprezentant care să explice ce documente sunt
necesare şi sub ce formă trebuie estimat bugetul.
Alte elemente urmărite de finanţator:

 justificarea proiectului;  detalierea şi justificarea tuturor costurilor;
 capacitate tehnică disponibilă complet  practicarea unor costuri cât mai mici;
utilizată;  acceptabilitate din partea beneficiarilor;
 comparare cu alte proiecte;  experienţa anterioară a solicitantului;
 compatibilitate cu scopurile strategice;  colaborarea cu alţi parteneri.
 identificarea şi măsurarea beneficiilor;
1. Care sunt etapele parcurse în calcularea costurilor unui proiect?
2. Ce tehnici de calculare a bugetului cunoaşteţi?
3. Cum se calculează costurile de capital? Dar costurile recurente?
4. Ce elemente sunt urmărite de un posibil finanţator?
3.7 Redactarea finală a programului/proiectului

O dată cu estimarea bugetului, se finalizează schiţa proiectului (anteproiectul) şi din momentul
acesta, echipa începe redactarea programului sau proiectului, care va reprezenta baza de lucru şi care
va respecta etapele prezentate în capitolele anterioare.
Ciolpan Gabriela 36
In sinteză, schema de redactare va urmări paşii următori:
SCHEMA UNUI PROGRAM DE SĂNĂTATE
INSTITUŢIA: (se nominalizează unitatea, departamentul, secţia etc. care coordonează

programul şi localitatea). TITLUL PROGRAMULUI:
COORDONATOR PROGRAM/ PROIECT:
1. INTRODUCERE:
• prezentarea pe scurt a situaţiei existente, identificarea problemelor, descrierea
priorităţilor şi formularea problemei de sănătate identificată;
• politica guvernamentală sau din domeniul de sănătate;
• justificarea administrativă şi medicală (se prezintă contextul legislativ precum
şi avantajele programului);
• documentaţia disponibilă.
Participanţii la program: (se vor specifica instituţiile sau persoanele care sunt implicate direct
în program);
Colaboratorii la program: Beneficiarii rezultatelor programului:
2. DURATA PROGRAMULUI (se va specifica data începerii programului şi data limită de finalizare
a obiectivelor):
3. SCOPUL: se formulează scopul proiectului, care trebuie să fie clar formulat.
4. OBIECTIVELE:
4.1. OBIECTIVUL GENERAL: este măsurabil şi se exprimă în termeni de
sănătate; obiectivul general, ca şi celelalte tipuri de obiective, au în vedere realizarea scopului
programului sau proiectului;
4.2. OBIECTIVUL INTERMEDIAR (dacă este cazul) - urmăreşte realizarea obiectivului general; în
enunţ se regăsesc termeni de realizare intermediari şi este măsurabil;
4.3 OBIECTIVELE SPECIFICE - se vor prezenta în termeni măsurabili şi se referă la
atingerea obiectivelor intermediare şi, implicit, la realizarea obiectivului general;
4.4. OBIECTIVELE OPERAŢIONALE - cuprind activităţile prevăzute pentru realizarea
obiectivelor.
5. REZULTATE AŞTEPTATE - se descriu beneficiile şi impactul în comunitate ca urmare a aplicării

programului; se vor specifica indicatorii care vor fi utilizaţi pentru evaluarea gradului de realizare a
acestor obiective.
6. IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI - se vor prezenta instrumentele care

vor fi urmărite în etapa propriu zisă de implementare (grafic Gantt, reţea PERT, matricea
cu responsabilităţi etc.) şi care se referă la:
6.1. Organizarea implementării:
 resurse umane (număr, specialitate, durata activităţii în program);
 resurse materiale (echipament descris în detaliu);
 resurse financiare - cine finanţează programul, suma totală;
6.2. Structura organizaţională - se descriu legăturile funcţionale dintre unitatea
responsabilă cu realizarea programului, participanţi şi colaboratori; este indicată
realizarea unei scheme;
6.3. Responsabilităţi -se descriu în detaliu responsabilităţile pentru coordonator
şi pentru fiecare membru din echipă (matricea cu responsabilităţi);
6.4.6.4. Planul activităţilor pentru implementare - se vor ordona în logica desfăşurării şi se va
stabili durata pentru fiecare activitate; se va elabora diagrama Gantt şi în limita posibilităţilor şi
complexitatea programului, este indicată şi elaborarea reţelei PERT.
Ciolpan Gabriela 37
7. ESTIMAREA BUGETULUI - se vor prezenta în tabele cheltuielile prevăzute şi care vor fi

verificate pe parcursul derulării proiectului; se vor preciza sursele de finanţare.
8. MONITORIZARE ŞI EVALUARE- se vor specifica criteriile şi normele utile în control şi evaluare

(indicatorii de monitorizare şi pentru evaluările periodice şi evaluarea finală).
9. Argumente în favoarea succesului programului şi riscuri asumate

Se discuta:
- compatibilitatea cu obiectivele naţionale şi sectoriale ale sistemului de sănătate;
- disponibilitatea resurselor necesare;
- sprijin din partea altor organizaţii;
- legătura cu alte programe;
- generarea de beneficii secundare sau paralele;
- cererea pentru produsul sau serviciul oferit;
10. CONSTRÂNGERI care ar putea apărea.
11. CONCLUZII Şl PROPUNERI
MODEL DE PROIECT
1. NUMELE PROIECTULUI
1. CONTEXTUL
2. JUSTIFICAREA PROIECTULUI
3. ACOPERIREA GEOGRAFICĂ ŞI POPULAŢIA ŢINTĂ
4. DESCRIEREA PROIECTULUI
5. SCOP
6. OBIECTIVE
7. PLAN DE A CŢIUNE
8. PLANIFICAREA TIMPULUI
9. REZULTATE AŞTEPTATE
10. MONITORIZARE ŞI EVALUARE
11.ARGUMENTE ÎN FAVOAREA SUCCESULUI PROIECTULUI ŞI RISCURI ASUMATE
12. CONSTRÂNGERI
13. ESTIMAREA BUGETULUI
14. CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Ciolpan Gabriela 38
SECŢIUNEA II
IV. IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI/PROIECTULUI
Stadiul implementării proiectului constă în punerea în practică a planului de acţiune după ce s-

au obţinut aprobările necesare derulării proiectului.
Este preferabil însă să existe flexibilitate în aplicarea planului de acţiune, deoarece unele
modificări pot interveni pe parcurs în mod inevitabil. De exemplu: o persoană cheie pleacă din echipă
şi este necesar să fie înlocuită, lipsa de comunicare face ca una din activităţi să fie incompletă şi să
trebuiască a fi reluată, în cadrul monitorizării şi evaluărilor periodice se consideră că direcţia
proiectului este greşită şi sunt necesare reordonarea priorităţilor şi realocarea resurselor.
Implementarea este stadiul cel mai lung al unui proiect, ocupând aproximativ 60% din
durata totală a proiectului.
Aceasta este de fapt faza de execuţie propriu-zisă a proiectului, fază în care managerul de
program/ proiect trebuie să organizeze, să coordoneze, să controleze şi să conducă activităţile necesare
atingerii obiectivului final şi scopului propus, menţinând permanent echilibrul între cele trei
caracteristici majore: calitate, timp şi cost.
Dacă proiectul nu se termină în timp util, banii alocaţi în acest scop se pot pierde. Extinderea
perioadei de timp destinat încheierii proiectului poate duce la o creştere a costurilor. în ambele situaţii
va avea de suferit calitatea.
De asemenea, constrângerile financiare pot determina scăderea calităţii.
Este dificil să schiţezi pe hârtie un program/ proiect bine gândit, este mai dificil să convingi
decidenţii de necesitatea realizării lui, dar este şi mai dificil să îl pui în practică.
ETAPELE PROCESULUI DE IMPLEMENTARE

Una din caracteristicile proiectului este că produce o schimbare în activitatea organizaţiei care
îl derulează. Orice organizaţie desfăşoară propriile sale activităţi specifice. Derularea unui proiect
presupune tulburarea activităţilor de rutină prin realizarea de noi activităţi, mai puţin familiare şi
adoptarea de noi proceduri.
Acest lucru poate întâmpina rezistenţă din partea colectivului din diverse motive:
 crearea unui conflict de interese;
 slabă toleranţă la schimbare;
 percepţii diferite a nevoii de schimbare ;
 neînţelegere sau lipsă de încredere.
Managerul de proiect va trebui să folosească o serie de metode pentru a face faţă acestei
rezistenţe, dar totul depinde de câtă putere are şi de cât timp dispune.
Exemple de metode ce pot fi folosite în această situaţie sunt:

 educaţie şi comunicare (cea mai bună metodă, care însă ia prea mult timp);
 implicarea personalului;
 sprijinirea personalului;
 negociere;
 manipulare;
 coerciţie.
Înainte de a începe implementarea, persoanele implicate în acest stadiu trebuie să aibă o

viziune comună asupra proiectului, să se cunoască reciproc şi să fie antrenate în munca în echipă. De
asemenea, este necesară o bună comunicare care să asigure schimbul de informaţii necesare pentru
obţinerea progresului şi pentru monitorizare. Fiecărui membru al echipei i se vor distribui copii ale
propunerii de proiect, ale planului de implementare, ale planurilor de buget şi diagramelor sau
schemelor care reprezintă planificarea timpului şi activităţilor.
Ciolpan Gabriela 39
Implementarea presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Iniţierea programului/proiectului
Proiectul va trebui să fie aprobat de organizaţiile finanţatoare, fie Direcţia de Sănătate Publică
şi Ministerul Sănătăţii, sau alte ministere, dacă este finanţat de la bugetul de stat, fie de organizaţiile
internaţionale.
Totodată, se alege managerul de proiect, de preferinţă o persoană care să aibă doar această
atribuţie. Conducerea proiectului nu poate constitui o simplă sarcină adăugată peste ceea ce este de
făcut în cadrul altor posturi. De asemenea, se realizează fişa postului pentru managerul de proiect care
va specifica: sarcinile pentru care este responsabil managerul în cadrul proiectului, instituţiile sau
grupurile profesionale cu care va avea legături şi poziţia persoanelor din fiecare organizaţie cu care
managerul va negocia.
în unele situaţii în etapa de iniţiere se începe deja recrutarea personalului care va lucra în cadrul
proiectului şi se vor începe procedurile de procurare a materialelor şi echipamentelor necesare
desfăşurării activităţilor. Selectarea personalului în această etapă se va face când este nevoie de
specialişti ai organizaţiilor internaţionale sau când organizaţia care derulează proiectul necesită
personal suplimentar. Aceste situaţii, ca şi procedurile de procurare pentru anumite echipamente şi
materiale, durează o perioadă îndelungată de timp.
2. Detalierea şi stabilirea orarului activităţilor

Activităţile vor fi detaliate şi se va stabili pentru fiecare activitate persoana care o va efectua şi
perioada exactă de timp în care va fi efectuată. De asemenea, se vor specifica în detaliu resursele
necesare pentru fiecare activitate şi se va stabili care este succesiunea în care acestea trebuie obţinute.
Revizuirea planului de activităţi se va repeta pe timpul implementării proiectului ori de câte ori
este necesar, ca răspuns la eventuale întârzieri în realizarea activităţilor, la imposibilitatea obţinerii
resurselor în momentul în care sunt necesare sau la modificările impuse de evaluările periodice.
Detalierea şi revizuirea activităţilor ar trebui făcute de cei care se vor ocupa efectiv de
îndeplinirea acestor activităţi, eventual asistaţi de specialişti care cunosc natura activităţilor respective,
managerul de proiect având doar atribuţia de a supraveghea întregul proces.
3. Stabilirea autorităţii, responsabilităţii şi a relaţiilor interpersonale

În cadrul unui proiect, deoarece acesta se desfăşoară într-o organizaţie temporară, este necesară
alocarea oficială a sarcinilor şi responsabilităţilor precum şi stabilirea tipului de legături dintre indivizi
sau unităţile existente.
Dacă nu se stabileşte de la început cine deţine autoritatea şi responsabilitatea, cum e delegată
autoritatea şi care sunt căile oficiale de comunicare, este posibil să ne confruntăm cu situaţii
neplăcute cum ar fi:
 duplicarea activităţilor şi, ca urmare, consum inutil de resurse;
 resursele necesare anumitor activităţi nu vor fi disponibilizate în timp util;
 persoanele implicate nu înţeleg ce se aşteaptă de la ele, care le este superiorul ierarhic şi în ce
relaţii de colaborare se află.
Această etapă presupune:
 stabilirea instituţiei (departamentului, unităţii) care va derula proiectul şi a
persoanelor care vor lucra în cadrul proiectului (inclusiv a celor care vor fi responsabili de
realizarea fiecărei activităţi);
 specificarea tipurilor de legături dintre membrii echipei care derulează proiectul;
 clarificarea legăturilor cu organizaţiile externe şi stabilirea persoanelor de legătură;
 realizarea unui document care să conţină numele celor participanţi la proiect,
organigrama proiectului, descrierea autorităţilor şi responsabilităţilor fiecărei unităţi sau a
fiecărui membru din echipă (dacă proiectul este mai simplu).
Managerul de proiect este persoana responsabilă cu stabilirea autorităţii, responsabilităţii şi

relaţiilor „interne", iar organizaţia care a solicitat sau finanţat formularea sau implementarea
proiectului este responsabilă de stabilirea legăturilor „externe".
4. Obţinerea de resurse
Managerul de proiect trebuie să se asigure că resursele necesare fiecărei activităţi (bani,
personal, materiale, echipamente) vor fi disponibile în momentul oportun. Pentru aceasta managerul,
Ciolpan Gabriela 40
va lucra împreună cu departamentele administrative pentru a elabora un plan de obţinere a resurselor,

va monitoriza realizarea acestui plan şi va aplica măsuri corective atunci când este necesar.
Un manager de proiect este un visător dacă îşi imaginează că va beneficia de resursele solicitate
exact în cantitatea şi în momentul în care sunt prevăzute în planificările sale. Lăsând la o parte faptul
că procedurile birocratice pot întârzia obţinerea de fonduri sau procurarea de echipamente, într-un
proiect finanţat de guvern pot apărea diverse impedimente în eliberarea de fonduri. De exemplu,
fondurile totale prevăzute pentru programele de sănătate pot fi administrate de un anumit departament
din cadrul Ministerului Sănătăţii care are o cu totul altă ordine de priorităţi decât cei care solicită
finanţare pentru proiecte. Mai mult, atâta timp cât banii vin de la bugetul de stat, acesta poate suferi
ajustări în decursul anului fiscal, care pot să ducă la scăderea sumelor prevăzute iniţial pentru
programe. O altă problemă poate fi constituită de inflaţie (cu toate ajustările făcute bugetului pentru
acest fenomen) care face ca la un moment dat bugetul prevăzut iniţial să nu mai acopere necesităţile
proiectului.
Managerul de proiect trebuie să anticipeze posibilele obstacole în calea obţinerii de fonduri la

timp şi în cantitatea corespunzătoare şi să pregătească strategii de evitare sau depăşire a acestor
probleme.
La fel ca pentru obţinerea sau eliberarea de fonduri, trebuie prevăzute obstacolele care pot
apărea în ceea ce priveşte personalul sau echipamentele (plecarea unor membri din echipă, modificarea
programului unui consultant extern, întârzieri în transportul echipamentelor etc.) şi luarea de măsuri
corespunzătoare.
5. Controlul şi coordonarea
Controlul este funcţia managerială care asigură executarea proiectului conform planificării.
Unele devieri de la planul iniţial sunt inevitabile. Ca urmare, scopul controlului este de a verifica dacă
aceste devieri nu depăşesc limitele permise şi în cazul în care le depăşesc, să ia măsuri corective.
Controlul presupune selectarea indicatorilor care măsoară performanţa programului sau proiectului,
culegerea informaţiilor referitoare la derularea proiectului şi compararea acestora cu indicatorii de
performanţă şi luarea măsurilor necesare pentru a îmbunătăţi performanţa.
Chiar înainte de a trece la stadiul de implementare, trebuie să ne asigurăm de existenţa
sistemului de monitorizare şi control care ajută la menţinerea cursului proiectului pe drumul propus.
Acest sistem este un mecanism care facilitează munca managerului de proiect permiţând:
 să obţină o imagine clară în fiecare moment asupra situaţiei existente;
 să aprecieze situaţia existentă în raport cu ceea ce era planificat să se realizeze
până la un anumit moment în timp;
 să identifice divergenţele existente şi să aprecieze măsura în care acestea trebuie rezolvate;
 să ia decizie asupra viitoarelor acţiuni şi să implementeze aceste decizii.
Acest sistem de control ar trebui să aibă în vedere:

 managementul timpului - să asigure îndeplinirea sarcinilor şi activităţilor conform planului
proiectului şi prin urmare, atingerea obiectivelor şi obţinerea rezultatelor proiectului la
termenul stabilit;
 managementul resurselor - să asigure disponibilitatea resurselor în momentul în care este
nevoie de ele şi să evite surplusul de cheltuieli sau incapacitatea de a cheltui resursele;
 managementul calităţii - să poată verifica atât calitatea activităţilor efectuate, cât şi calitatea
rezultatelor;
 managementul resurselor umane - să asigure o bună comunicare în echipă şi să
asigure creşterea performanţelor potenţialului uman;
 feedback şi corecţie - fiecare problemă din componentele de mai sus să fie repede identificată
şi să se poată lua măsuri corespunzătoare în timp util şi fiecare metodă care dă rezultate bune
într-o anumită parte a proiectului să fie identificată şi, dacă este posibil, utilizată şi în alte
părţi.
Sistemele de control trebuie să fie cât de simple posibil, astfel încât cel care le utilizează să nu
aibă senzaţia că şi-a încărcat agenda de lucru, ci din contra, că existenţa lor îi uşurează munca.
Ciolpan Gabriela 41
Procedurile utilizate nu trebuie să fie rigide, ci trebuie să fie uşor adaptabile la schimbări, cum ar fi
boala unui membru din echipă, modificări organizaţionale sau presiune externă.
în stadiul de implementare este necesar să se identifice continuu factorii care constituie
constrângeri sau obstacole. Deşi acest lucru a fost făcut încă din perioada de planificare, managerul de
proiect trebuie să se asigure că aceşti factori au fost identificaţi şi că s-au luat măsuri de depăşire a
problemelor pe care le pot genera şi, de asemenea, că nu au apărut factori noi.
Unii dintre aceşti factori sunt de natură internă şi pot fi mai uşor controlaţi, alţii în schimb sunt
de natură externă şi nu stă în puterea managerului să-i poată controla.
Exemple de factori externi care pot interveni pe parcursul implementării unui proiect sunt:
 creştere sau o reducere de buget;
 parteneri care se retrag din proiect;
 schimbarea politicii în domeniul sănătăţii;
 instabilitate legislativă;
 modificări frecvente în structura organizaţiei.
Factori care influenţează procesul de implementare:

1. Organizaţiile finanţatoare
Finanţarea este condiţionată de cele mai multe ori de respectarea politicilor pe care aceste
organizaţii le promovează. Acest lucru este şi mai evident în cazul organizaţiilor internaţionale care, de
cele mai multe ori, îşi impun punctul de vedere în stabilirea obiectivelor unui proiect fără a cunoaşte
realităţile locale.
In cele mai multe cazuri, aceste organizaţii solicită evidenţe contabile amănunţite şi
îndeplinirea unui mare număr de formalităţi care se transformă într-o bogată activitate birocratică.
Acest lucru face dificilă implementarea.
Un alt impediment îl constituie inflexibilitatea bugetară. în această situaţie este dificilă
menţinerea echilibrului între timp/ calitate/ cost, în condiţiile în care se produc modificări ale
condiţiilor de desfăşurare a proiectului.
2. Relaţiile central-local
Gradul de descentralizare, deci măsura în care se pot lua decizii şi se poate acţiona la nivel
local, are efect asupra implementării proiectului.
Guvernele centrale exercită asupra autorităţilor din subordine în principal control financiar şi
control legislativ. Rolul acestor controale este foarte important, atât pentru a impune aplicarea politicii
naţionale la nivel local, cât mai ales pentru a păstra puterea la nivel central. Cea mai puternică
influenţă asupra implementării o are însă organizaţia finanţatoare, fie că este guvern, organizaţie
neguvernamentală sau internaţională.
Uneori, legislaţia sau lipsa unei legislaţii corespunzătoare poate constitui o piedică în procesul
de implementare, alteori însă, poate fi un factor favorizant implementării unui proiect.
3. Caracteristicile proiectului
a. caracteristici tehnice - dacă proiectul are caracteristici tehnice simple va fi mai uşor de
implementat. Când încercăm să introducem forme noi de organizare, tehnologii neverificate,
metodologii complicate, scad şansele de a avea succes în implementare.
b. magnitudinea schimbării - dacă proiectul presupune doar o schimbare minoră de la situaţia
curentă, riscul de a greşi este mai mic, sunt necesare mai puţine informaţii, iar costurile sunt
mai mici.
c. numărul de actori implicaţi - cu cât este mai mare numărul actorilor implicaţi, cu atât este
mai dificilă implementarea, putându-se ajunge la conflicte de interese. Colaborarea şi
coordonarea sunt cu atât mai dificile, cu cât sunt implicate mai multe sectoare.
d. definirea scopului - scopul reprezintă rezultatul aşteptat. Dacă nu este bine definit, nu putem
şti daca l-am atins sau nu.
e. numărul de obiective - implementarea este complicată în cazul proiectelor care au prea multe
obiective. în acest caz sunt necesare mai multe resurse tehnice, financiare, manageriale.
f. durata implementării - cu cât aceasta este mai scurtă, cu atât implementarea va avea mai mult
succes, deoarece se întâmpină o mai mică rezistenţă, activităţile de rutină ale organizaţiei au
Ciolpan Gabriela 42
mai puţin de suferit şi există mai puţine şanse de a ne îndepărta de la obiectivele proiectului.
1. Schiţaţi activităţile fiecărei etape din procesul de implementare.
2. Ce factori pot împiedica implementarea unui proiect?
3. Ce caracteristici ar trebui să îndeplinească un proiect pentru a creşte şansele de succes a
implementării acestuia?
4. Ce metode poate utiliza managerul de proiect pentru a scade rezistenţa la schimbare?
V. MONITORIZAREA
Monitorizarea reprezintă supervizarea şi aprecierea timpului oportun pentru remedierea
acţiunilor care se derulează defavorabil; este o parte a procesului de evaluare şi se aplică încă din
etapa de planificare. în literatura de specialitate apare sub termenul de verificare sau inspecţie şi
reprezintă un instrument pentru analiza logică a cadrului de desfăşurare a programului/ proiectului.
Prin informaţiile acumulate în perioada de monitorizare a activităţilor se simplifică mult
procesul de evaluare finală a unui program/ proiect.
Este foarte important dacă persoana care monitorizează are şi autoritatea de a recomanda
modificarea activităţilor care se derulează nesatisfăcător, nu numai să le pună în evidenţă. Norman
Willoughby consideră monitorizarea o fază a evaluării.
Scop: monitorizarea urmăreşte să asigure succesul proiectului prin acumularea de informaţii
utile în procesul de evaluare. în multe cazuri, monitorizarea trece pe un loc secund în managementul
programelor sau este confundată cu procesul de evaluare.
Un program/ proiect se derulează în interiorul a trei constrângeri, de care se ţine seama atât în
monitorizare cât şi în procesul de evaluare şi anume:
a. timpul;
b. bugetul;
c. aşteptarea unui rezultat conform specificaţiilor iniţiale.
Procesul de monitorizare este influenţat de o multitudine de factori dintre care cei mai
importanţi sunt (Norman Willoughby):
 complexitatea proiectului;
 costul proiectului;
 încrederea în echipa de implementare;
 familiarizarea cu noţiunile de management;
SISTEMUL DE CONTROL
Controlul înseamnă monitorizarea performanţei pentru a introduce acţiuni corective şi reprezintă,
de fapt, un proces de monitorizare şi evaluare a progresului şi de furnizare a feedback ului.
Sistemul de control „este un proces care permite managerului de proiect să evalueze

performanţa sa, să compare rezultatele obţinute cu rezultatele planificate şi cu obiectivele
programului/proiectului şi să stabilească măsuri corective pentru remedierea situaţiilor defavorabile "
(Lucien Albert; Bergeron).
Controlul este un mecanism prin care se stabileşte o legătură continuă între planificare şi
executarea oricărei activităţi (Lucien Albert).
Controlul şi evaluarea se referă la elemente similare:

 stabilirea de standarde;
 compararea performanţei realizate cu cea aşteptată;
 aplicarea de măsuri corective când este necesar.
Există două principale diferenţe între cei doi termeni şi anume:
 controlul se centrează pe proiectele pe termen scurt şi pe activităţi, în timp ce evaluarea se
referă la rezultatele pe termen lung ale unui proiect (reducerea efectelor problemei de
sănătate respective) cu impact în populaţie;
 controlul este un proces continuu, în timp ce evaluarea este periodică pe parcursul derulări i
programului/proiectul ui.
Ciolpan Gabriela 43
Se descriu două tipuri de control:

 retroactiv - pune accent pe ce s-a realizat deja;
 proactiv - permite coordonatorului să aplice modificări pe baza rezultatelor deja cunoscute şi
să prevină situaţiile defavorabile în viitor.
Scopul controlului:
Controlul prgramului/proiectului este o funcţie managerială şi are scopul de a verifica dacă sunt
deviaţii de la plan, obiective sau buget care necesită măsuri corective.
În principal, procesul de control se realizează prin compararea rezultatelor obţinute cu cele
aşteptate, pentru a evalua progresul obţinut.
Instrumentele necesare în procesul de control sunt:

 indicatorii de control;
 diagramele Gantt pentru: resurse planificate/utilizate; termene planificate/nerealizate etc.;
 diferitele formulare de înregistrare a informaţiilor.
Procesul de control se derulează în cinci etape şi anume (Fig. nr.16):

1.identificarea criteriilor de performanţă;
2.fixarea normelor de control şi stabilirea modului de culegere a informaţiilor asupra realizării
activităţilor
3.compararea rezultatelor cu normele;
4.evaluarea (analiza) abaterilor;
5.aplicarea măsurilor (acţiunilor) corective pentru situaţiile defavorabile.
Fig. nr. 16 Etapele procesului de control (adaptare după Bergeron)
Practic, controlul se realizează la trei nivele manageriale:

 responsabilul de activităţi - în ce măsură activităţile se încadrează în timpul planificat şi în
bugetul disponibil; controlul face parte din responsabilităţile coordonatorului de program
(managerului de program);
 coordonatorul de program - în ce măsură obiectivele sunt realizate în timpul
stabilit şi în limita bugetului prevăzut în faza de elaborare; supervizarea se face de către
Ciolpan Gabriela 44
reprezentantul organizaţiei căreia aparţine programul (exemplu: Ministerul Sănătăţii, Casa de

Asigurări de Sănătate, organisme internaţionale etc.);
 reprezentantul organizaţiei căreia aparţine proiectul - se referă la modul de
atingere a obiectivelor la nivelul cel mai înalt.
Indiferent de nivel, controlul are în vedere încadrarea în trei parametri:
 timp;
 cost;
 performanţă, care include criterii de calitate şi cantitate.
Tehnica de control
Indiferent de nivelul managerial se va verifica dacă indicatorii stabiliţi în etapa de elaborare a
proiectului respectă regulile următoare:
 sunt în concordanţă cu scopul şi obiectivele programului/proiectului;
 au la bază planul programului/proiectului;
 au la bază descrierea activităţilor.
Controlul la nivelul coordonatorului şi a responsabilului de activităţi are ca urmare luarea de
decizii privind:
 modificarea termenelor din planul de activităţi;
 modificări în cadrul distribuirii bugetului alocat;
 modificări în structura membrilor echipei.
Controlul la nivelul organizaţiei căreia aparţine programul (de exemplu Ministeru Sănătăţii) se
referă la luarea deciziilor în legătură cu:
 modificarea obiectivelor;
 redefinirea de strategii;
 întreruperea sau prelungirea programului/proiectului.
Controlul la nivelul activităţilor se referă la:
 verificarea respectării termenelor pentru fiecare activitate/grup de activităţi (reprezintă
indicatori de control);
 completarea datelor de realizare efectivă a fiecărei activităţi;
 verificarea indicatorilor ce reflectă costul activităţilor (se compară costuri stabilite în etapa de
elaborare cu cele existente în momentul controlului: în caz de depăşiri sau neefectuare a
cheltuielilor se identifică cauzele şi se stabilesc măsurile corective);
 se compară standardele de performanţă aşteptate cu cele realizate pentru rezultatele
activităţilor sau grupurilor de activităţi şi de asemenea se stabilesc măsuri corective dacă sunt
neconcordanţe.
Controlul la nivelul coordonatorului de proiect
Coordonatorul de proiect va trebui să exercite controlul şi asupra relaţiilor dintre activităţi şi
anume:
 se va verifica dacă întârzierea termenului unei activităţi principale nu afectează
desfăşurarea celorlalte; se va stabili cauza şi se vor aplica acţiuni corective;
 se vor selecta câteva elemente din proiect ale căror costuri pot fi ţinute sub control şi asupra
cărora coordonatorul poate acţiona;
 indicatorii de performanţă sunt dificil de controlat pe parcursul implementării; totuşi se vor
selecta câţiva (de exemplu, număr de persoane instruite, număr de vaccinări etc.).
Controlul la nivelul organizaţiei ierarhic superioare
Indicatorii de control selectaţi sunt limitaţi la acest nivel şi se referă în principal la selectarea
câtorva obiective majore din program care pot fi verificate înainte de finalizarea programului.
Sistemul de control impune (Fig. nr.17).:
 identificarea modalităţilor de obţinere a informaţiilor pentru a se putea realiza comparările;
 informarea echipei asupra indicatorilor de control;
 specificarea: cine, unde şi când se înregistrează informaţiile;
 urmărirea activităţilor;
 urmărirea resurselor;
 urmărirea planului cu termenele fixate pentru fiecare activitate sau grup de activităţi
(activităţi terminate, în curs de desfăşurare, întârziate, care nu au început); formularul conţine
rubricile următoare:
Ciolpan Gabriela 45
Diagrama pentru identificarea eventualelor abateri legate de desfăşurarea activităţilor

Nr. Numele Responsabilul Data Termenele + probleme
activ activităţii de activitate începerii activităţii finale - probleme
planif. actual planif. actual IV ...X XI XI
1.1 A F.A IX 1X1 1X1 +
În aceeaşi manieră se realizează diagrama pentru timpul de lucru al membrilor din echipă sau/şi
consultanţi.
Fig. nr. 17 Sistemul de control al unui program/proiect (adaptat după J. Bainbridge; S. Sapirie)
VI. EVALUAREA PROGRAMULUI/ PROIECTULUI

Evaluarea este definită ca fiind „o judecată de valoare elaborată asupra unei intervenţii, a
unui serviciu sau a oricărei componente dintr-un program/proiect, care se bazează pe criterii şi norme
- evaluarea normativă sau pe metode ştiinţifice în cadrul analizei aprofundate asupra unei
componente specifice programului - cercetarea evaluativă" (F. Champagne; R. Pineault).
HungN'guyen defineşte evaluarea ca „ o intervenţie care constă în determinarea şi aplicarea

unor criterii, cu scopul de a elabora o judecată asupra diferitelor componente iin program, în stadiul
conceptual şi de implementare, precum şi în etapele procesului ie planificare".
Evaluarea se realizează în diferite etape ale programului:

 perioada de elaborare a programului -evaluarea conceptuală: se referă la alegerea: celui mai
bun proiect, la pertinenţa şi fezabilitatea sa;
 pe parcursul derulării acQStma-audit intern şi extern: să ştii ce să corectezi şi dacă este
posibilă continuarea programului/proiectului;
 după finalizarea programului -evaluarea „ aposteriori": măsurarea gradului de realizare a
obiectivelor; măsurarea impactului în populaţia respectivă sau într-un grup specific din
populaţie.
Ciolpan Gabriela 46
Scopul evaluării:
 să ajute la planificarea şi elaborarea programului/proiectului {scop strategic);
 să furnizeze informaţii utile pentru ameliorarea, modificarea, continuarea şi în
unele cazuri oprirea programului {scop formativ);
 să determine rezultatele şi impactul programului {scop sumativ).
Evaluarea implică un diagnostic asupra (Fig.nr.18):
 programului/proiectului (eficienţă, eficacitate, impact);
 onducerii programului/proiectului.
Fig. nr. 18 Evaluarea unui program/proiect de sănătate (adaptare după F. Champagne; R. Pineault)
Se evaluează:
1. structura - evaluarea elementelor care se utilizează în proiect („input");
1.1.resursele umane (număr suficient, competenţe tehnice, remuneraţie etc.);
1.2.resursele materiale (cantitate, calitate etc.);
2. procesul:
2.1. planificarea (coerenţa cadrului logistic, pertinenţa planificării etc.);
2.2. controlul (rapoarte, dacă se pot efectua corecturi rapide);
2.3. organizarea (conducerea personalului, relaţiile interne şi externe);
2.4. stadiul programului în raport cu termenele stabilite, în raport cu bugetul prevăzut,
(utilizarea resurselor);
3. rezultatele (efectele):
3.1. activităţile şi serviciile realizate pentru atingerea obiectivelor („output"-
exemplu: numărul persoanelor examinate/zi în cadrul unui screening);
3.2. rezultatele („outcome"- exemplu: reducerea incidenţei prin hepatită B ca o consecinţă a
vaccinării) obţinute ca urmare a aplicării programului (gradul de atingere a scopului şi
obiectivelor, impactul în populaţia sau grupul specific asupra căruia s-a acţionat).
La evaluare pot participa următoarele categorii de actori:

 echipa de lucru;
 evaluatorii externi (experţii): sunt de preferat deoarece se asigură o obiectivitate mult mai
mare;
 sponsorii sau reprezentanţii acestora;
Ciolpan Gabriela 47
 un eşantion de clienţi sau persoane care pot beneficia de rezultatele programului/ proiectului;
 evaluatorii interni;
 persoane care vor beneficia de procesul de diseminare a rezultatelor.
O evaluare va fi utilă dacă:
 decidenţii vor fi implicaţi în definirea problemelor selectate şi în strategia care va fi aplicată;
 decidenţii vor fi informaţi în mod periodic asupra progreselor apărute ca urmare a realizării
diferitelor activităţi proiectate prin program;
 se va ţine seama de faptul că decidenţii nu pot să-şi defininească exact propriile nevoi de
informare şi ca urmare, evaluarea nu va putea răspunde decât parţial la problemele
respective;
 evaluatorul va juca rolul unui facilitator în utilizarea rezultatelor;
 evaluarea se va realiza cu maximum de exigenţă;
 informaţiile obţinute vor reprezenta un mijloc de negociere între diferitele interese şi nu vor
fi considerate un adevăr absolut.
Este de menţionat că evaluarea este percepută în mod diferit de organizaţia care elaborează
proiectul, de managerul proiectului, de organizaţia care finanţează, de utilizatorii rezultatelor şi de
evaluatorul programului.
Tehnica evaluării în esenţă se referă la analiza abaterilor obţinute între rezultatele aşteptate şi cele
reale:
 se estimează punctele forte şi punctele slabe ale programului/proiectului;
 se verifică dacă activităţile sunt realizabile în perioada stabilită;
 se observă dacă mijloacele disponibile au fost bine utilizate;
 se constată dacă obiectivele au fost realizate.
I. Evaluarea normativă include (Fig. nr. 19):

1. aprecierea structurii;
2. aprecierea procesului;
3. aprecierea rezultatelor.
Fig. nr. 19 Evaluarea normativă (adaptată după Slim Haddad)
II. Cercetarea evaluativă include (Fig. nr. 20):

1. analiza strategică;
2. analiza intervenţiei;
3. analiza productivităţii (eficienţei);
4. analiza efectelor (eficacităţii);
5. analiza implementării;
6. analiza randamentului.
Ciolpan Gabriela 48
Fig. nr. 20 Cercetarea evaluativă (adaptare după Slim Haddad)
I. Evaluarea normativă constă „ în formularea unei judecăţi asupra unor aspecte ale
programului/proiectului pornind de la norme definite într-un mod normativ sau empiric " (Hung
N'guyen).
1. Evaluarea structurii constă „ în aprecierea cantităţii, calităţii şi organizării resurselor umane,
materiale şi financiare ale programului/proiectului („input"); se apreciază raportul dintre resurse şi
normele stabilite în etapele de elaborare a programului în funcţie de rezultatele aşteptate. Evaluarea
structurii poate fi considerată un indicator indirect pentru aprecierea procesului şi a rezultatelor.
În acest tip de evaluare este util să se răspundă la o serie de întrebări şi anume:
 nivelul resurselor este corespunzător?
 personalul este competent?
 organizarea administrativă permite accesibilitatea la resurse?
 resursele sunt accesibile economic şi geografic?
 timpul de lucru pentru membrii echipei este adecvat?
 există mecanisme pentru asigurarea continuităţii?
2. Evaluarea procesului analizează raportul care există între servicii şi norme, în funcţie de
rezultatele aşteptate. Se pune întrebarea dacă serviciile sunt adecvate pentru obţinerea rezultatelor
aşteptate. Se disting trei elemente de verificare:
 aspecte tehnice;
 aspecte interpersonale;
 evaluarea organizării procesului în cadrul programului.
3. Evaluarea rezultatelor şi a impactului în populaţie
Evaluarea rezultatelor se raportează la obiectivele din program, întrebări utile:
 rezultatele obţinute corespund cu rezultatele aşteptate?
 rezultatele sunt legate direct de scopul şi obiectivele programului?
 s-a rezolvat problema pentru care s-a elaborat programul?
 rezultatele sunt legate direct de modificările din starea de sănătate a populaţiei?

II. Cercetarea evaluativă „ utilizează metode ştiinţifice pentru a determina într-un mod valid relaţia
dintre rezultatele observate şi activităţile şi resursele existente în program/proiect" (HungN'guyen).
1. Evaluarea strategică
Apreciază gradul în care obiectivele programului sau proiectului corespund cu problemele
selectate pentru a fi rezolvate, întrebări utile:
 obiectivele din program corespund cu problema selectată ca prioritară?
 este pertinent să se intervină pentru problema selectată? (problema selectată/ toate
Ciolpan Gabriela 49
problemele);
 este pertinent să se intervină pentru populaţia selectată? (populaţia ţintă / populaţia la risc);
important este să se identifice populaţia la risc (mărime, distribuţie temporală, spaţială şi
caracteristici personale);
 obiectivele cuprind în întregime aspectele problemei selectate? (totalitatea aspectelor pe care
le prezintă problema/ aspectele selectate).
2. Analiza intervenţiei urmăreşte să determine în ce măsură resursele sunt adecvate pentru
realizarea obiectivelor (Fig. nr.21)
Intervenţia este divizată în patru componente:
 obiective;
 resurse;
 servicii;
 efecte.
3. Analiza productivităţii măsoară relaţia dintre serviciile produse şi resursele investite.
4. Analiza efectelor unui program măsoară relaţia dintre serviciile oferite prin program şi efectele
acestora asupra rezultatelor din program sau asupra impactului acestuia în populaţia vizată.
5. Analiza randamentului măsoară relaţia dintre resursele şi efectele din program/proiect.
Fig. nr. 21 Componentele intervenţiei şi evaluarea (adaptat după Lucien Albert)
Sinteză asupra evaluării

Evaluarea urmăreşte:
 măsurarea abaterilor apărute între rezultatele obţinute prin program şi obiectivele fixate în
etapa de elaborare a programului;
 verificarea dacă obiectivele elaborate sunt bine formulate, bine fondate şi pertinente;
 studierea pertinenţei programului şi a modalităţilor de realizare;
 recomandări operaţionale privind coordonarea programului, întrebări generate urmărite în
evaluare:
Ciolpan Gabriela 50
 tipul de program propus este pertinent pentru rezolvarea problemelor?

 tipul de program/proiect ales este compatibil cu contextul social?
 rezultatele obţinute sunt coerente şi pertinente în raport cu scopul urmărit?
 rezultatele aşteptate sunt realizate?
 care sunt motivele pentru care unele rezultate nu au fost obţinute?
 detaliile prevăzute în program/proiect au fost respectate?
 implementarea a fost adecvată?
 care este impactul asupra populaţiei respective?
Evaluarea se finalizează prin rapoarte periodice corespunzătoare fiecărei etape şi prin raportul
final care se referă la evaluarea finală a programului/proiectului.
1. Enumeraţi diferenţele dintre diferitele tipuri de evaluare.
2. Precizaţi care sunt diferenţele dintre monitorizare, control şi evaluare.
3. Identificaţi criteriile şi normele de control într-un proiect de „protejare a populaţiei faţă de
riscurile habitatului uman ".
4. Identificaţi sursele de informaţii necesare pentru criteriile elaborate anterior.
REDACTAREA RAPORTULUI FINAL PENTRU UN PROGRAM/ PROIECT

Programul/ proiectul poate fi finalizat în patru modalităţi:
/. finalizare normală: obiectivele au fost realizate în timpul programat şi în limita resurselor
prevăzute;
2.finalizare tardivă: obiectivele sunt realizate cu întârziere faţă de planificarea acestora;
3.nefinalizat: apare în condiţiile în care organizarea proiectului devine o unitate funcţională din
existenţa organizaţiei respective;
4. finalizare mai rapidă determinată de câteva aspecte:
 modificări neaşteptate în mediul extern al proiectului (crize financiare etc);
 modificări apărute în politicile guvernamentale (modificări în prioritizarea
problemelor de sănătate);
 apariţia unor activităţi mult mai atractive decât cele propuse de program şi care
permit realizarea obiectivelor guvernului.
Prioritatea pentru coordonatorul programului/ proiectului este culegerea din timp a datelor
necesare evaluării succesului şi a validării rezultatelor precum şi a redactării raportului final pentru a
putea respecta data finală („deadline") de transmitere către organizaţiile interesate/ implicate.
Finalizarea normală parcurge următoarele etape logice:

1. specificarea timpilor viitori, care vor fi necesari, ca urmare a consecinţelor
programului/proiectului;
2. descrierea experienţei câştigate prin program şi care poate fi utilă în elaborarea
altor proiecte;
3. reevaluarea echipei de lucru;
4. elaborarea raportului final asupra programului.
Scopul elaborării raportului final:

Raportul trebuie să pună în evidenţă relaţiile de cauză-efect (dintre activităţile
programului/proiectului, ţintele operaţionale legate de „output" şi obiectivele de reducere a
problemelor care fac obiectul proiectului respectiv) care nu sunt întotdeauna valide.
În aceste condiţii este necesar ca raportul final să pună accent pe aspectele următoare:
 care dintre relaţiile de cauză-efect s-au dovedit valide;
 care dintre relaţiile de cauză-efect nu s-au dovedit valide;
 care relaţii de cauză-efect rămân să fie probate.
Conţinutul raportului final depinde de natura proiectului.
Ciolpan Gabriela 51
Conţinutul va descrie rezultatele aşteptate şi impactul imediat şi tardiv asupra populaţiei.

Rezultatele pot fi grupate în:
1. rezultate fizice:
 indici de satisfacere a nevoilor în raport cu situaţia de referinţă;
 nivelul indicatorilor ca urmare a aplicării programului/proiectului;
2. rezultate socio-culturale (calitatea vieţii, ameliorarea stării de sănătate etc);
3. rezultate economice şi financiare (reducerea absenteismului din activitate prin
ameliorarea condiţiilor sanitare, prin vaccinare etc);
4. rezultate necuantificabile (efecte care apar asupra structurilor administrative,
dezvoltarea capacităţilor prin implicarea directă a utilizatorilor etc).
Se vor descrie:
 gradul în care scopul şi obiectivele au fost atinse;
 calitatea standardelor stabilite;
 criteriile şi procedurile solicitate de sponsori şi finanţate de diferite organisme;
 informaţiile care au fost colectate.
Concluziile raportului final:
 se vor descrie dificultăţile apărute şi, dacă este posibil, cauzele care le-au determinat;
 diseminarea rezultatelor cu nominalizarea beneficiarilor acestor rezultate.
Raportul final va reprezenta baza de lucru în luarea deciziilor de către decidenţii
din sistemul de sănătate sau decidenţii exteriori sistemului dar implicaţi în problemele de
sănătate ale unei populaţii sau grup specific din populaţie.
5.1 Diseminarea rezultatelor

Strategia de diseminare este construită din perioada de planificare şi trebuie să răspundă la
câteva întrebări principale: de ce este necesară?; ce aspecte trebuie să conţină?; cum să fie?; în ce
perioadă se va face?; cine va face diseminarea rezultatelor?. Răspunsurile la toate aceste întrebări stau
la baza planului de diseminare.
Diseminarea rezultatelor se poate face periodic sau la finalul programului/proiectului.
Scop: cunoaşterea rezultatelor obţinute prin aplicarea programului/proiectului de către

decidenţi, beneficiari şi alte persoane interesate; de asemenea, reprezintă baza de plecare în luarea
deciziilor şi în abordarea unor noi proiecte.
Conţinut:
Cheia procesului de diseminare este răspunsul la întrebarea de ce este necesară diseminarea şi
care aspecte/caracteristici vor fi diseminate. Uneori rezultatele unui program/proiect au un grad
restrictiv şi sunt importante fie metodologia, fie aspectele tehnologice. Metodele şi canalele utilizate
sunt dictate de contextul în care se desfăşoară programul şi de audienţa interesată. Diseminarea poate
fi continuă sau periodică.
Îîn funcţie de mărimea şi importanţa programului dar şi de mărimea audienţei pot fi utilizate:
buletine informative („newsletter"), o pagină pe internet („page Web"), se trimit scrisori individuale la
diferite persoane publice şi uneori se utilizează contacte telefonice sau fax.
De asemenea, se pot organiza conferinţe şi întâlniri la care se prezintă rezultatele parţiale şi
finale. în transmiterea aspectelor care fac obiectul diseminării este necesar să se ţină seama de interesul
audienţei: astfel, unii sunt interesaţi de detalii legate de noi tehnologii, noi metodologii, alţii preferă
detalii asupra rezultatelor şi implicaţiilor posibile.
Prezentarea rezultatelor şi a impactului trebuie să se facă într-o formă cât mai accesibilă
decidenţilor şi beneficiarilor indiferent dacă este vorba de raportul final sau numai de procesul de
diseminare.
1. Specificaţi elementele esenţiale care trebuie respectate în redactarea raportului final.
2. Care este scopul diseminării diferitelor rezultate obţinute prin proiect.
3. Elaboraţi lista cu persoanele şi organizaţiile cărora v-aţi gândit să trimiteţi rezultatele
proiectului dv.
Ciolpan Gabriela 52

Ghid Manag - Programe.san Duma

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Manag - Programe.san Duma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty

ETAPELE MANAGEMENTULUI PROGRAMELOR/ PROIECTELOR

Managementul reprezintă activitatea esenţială pentru orice organizaţie în vederea obţinerii

În procesul de management, inclusiv în managementul programelor, se descriu următoarele

Managementul programelor/ proiectelor de sănătate reprezintă ansamblul de tehnici şi activităţi

Managementul programelor/ proiectelor este necesar în planul:

Fig. nr. 1 Ciclul de viaţă al unui program/proiect

1. identificarea nevoii de a realiza un program/ proiect;

I. IDENTIFICAREA NEVOII DE A REALIZA UN PROGRAM/ PROIECT

II. STABILIREA ECHIPEI DE LUCRU

Trecerea de la grup la echipă reprezintă un proces complex care include repartizarea

Fiecare membru Echipa ca o

Scopul stabilirii echipei de lucru pentru un proiect: realizarea implementării proiectului/

2.1. Etapele în construirea echipei

a) Stabilirea structurii echipei se referă la:

b) Alegerea criteriilor de selectare a membrilor echipei

c) Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor:

Responsabilitatea este o condiţie de acceptare morală şi răspundere legală în realizarea unor

 cunoştinţe tehnice legate de elaborarea proiectului;

Criteriile de alegere a coordonatorului au la bază o serie de calităţi:

Coordonatorul de proiect/ program are în principal următoarele responsabilităţi:

2.2. Caracteristicile echipei de lucru

Tabel nr. 1 Tip de grilă pentru selectarea membrilor echipei

Dinamica în lansarea echipei presupune următorii paşi;

……………. …………. - ..........

5. Roluri şi responsabilităţi - repartiţia rolurilor şi a responsabilităţilor pentru

Coordonatorul proiectului este necesar să răspundă la întrebările:

Caracteristicile unei echipe eficace sunt (Raymond Roberge; Gilles Le Beau):

Factorii de care depinde funcţionarea eficientă a echipei sunt (Willam A. Conboy):

Odată definită echipa, se va descrie de către coordonatorul echipei „matricea cu

Tabel nr. 3. Matricea cu responsabilităţi (exemplu)

Echipa îşi va începe activitatea prin:

În practică, coordonatorul de proiect este responsabil de stabilirea autorităţii şi responsabilităţii

III. ELABORAREA PROGRAMULUI- PROIECTULUI

Fig. nr. 4 Etapele analizei de situaţie

3.1.2. Analiza stării de sănătate şi a determinanţilor acesteia

Exemplu de analiză de situaţie:

cardio-vascular în populaţie (prevalenta obezităţii şi a diabetului, frecvenţa fumatului, a consumului

Realizarea arborelui problemelor:

Pentru exemplificare se va elabora arborele pentru două probleme de sănătate: mortalitatea

Fig.nr. 5 Exemplul 1. Arborele problemelor în „Mortalitatea infantilă”

Fig.nr. 6 Exemplul 2. Arborele problemelor

3.2. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor

Definirea criteriilor pentru identificarea

Fig. nr. 7 Etapele în identificarea problemelor de sănătate

Metodele de identificare a problemelor de sănătate

1. Identificarea problemelor de sănătate pornind de la ratele/ indicatorii sistemului de sănătate

 numărul şi structura populaţiei;

Fig. nr. 8 Identificarea problemelor de sănătate - sinteză

Organizaţia Mondială a Sănătăţii lucrează în prezent la elaborarea unui sistem de indicatori

2. Identificarea problemelor prioritare de sănătate prin metode bazate pe consens.

Caracteristicile principale pentru fiecare metodă sunt:

opiniile, cunoştinţele într-un anumit domeniu sau legate de o problemă;

3.3. Ierarhizarea problemelor de sănătate

Instrumente care servesc la determinarea priorităţilor

2. Metode de determinare a priorităţilor, specifice planificării sanitare

Fig. nr. 9. Grila de analiză

Exemplu: Se urmăreşte drumul în cazul concret al fiecărei boli.

Exemplu - cancerul de plămân

Exemplu: cancerul de col uterin

sistemului de sănătate, de nivelul de dezvoltare socio-economică.

Exemplu de scor acordat

Scorul acordat pentru fiecare componentă este de tip binar: