Sunteți pe pagina 1din 38

COORDONAREA FORȚEI DE

VÂNZARE
CUPRINS

ARGUMENT ..................................................................................................................................3
CAP. 1 PROIECTAREA ŞI COORDONAREA FORŢEI DE VÂNZARE.................................. 3
1.1 Forţa de vânzare-instrument de comunicare a firmei ...................................................3
1.2 Proiectarea forţei de vânzare în cadrul firmei ...............................................................5
1.3 Managementul forţei de vânzare .................................................................................12
CAP.2 PROCESUL VÂNZĂRII PERSONALE ........................................................................21
2.1 Etapele procesului de vânzare personală ....................................................................21
2.2 Negocierea ..................................................................................................................24
CAP. 3 COORDONAREA FORŢEI DE VÂNZARE LA S.C DISTILERIILE REGUN S.R.L 21
3.1. Prezentarea societății .................................................................................................21
3.2. Obiectul de activitate şi produsele la S.C. Distileriile Regun S.R.L......................... 21
3.3. Mediul de marketing al firmei şi analiza acestuia .....................................................22
3.4 Structura organizatorică la S.C.Distileriile Regun S.R.L ...........................................25
3.5. Analiza SWOT ...........................................................................................................28
3.6 Coordonarea forţei de vânzare la SC Distileriile Regun S.R.L ................................29
CONCLUZII ................................................................................................................................37
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................... 38
ARGUMENT

În prezent, firmele sunt tot mai mult obligate să-şi restructureze radical obiectivele şi
strategiile de piaţă. Dacă anterior ele operau în condiţiile unei concurenţe şi clientele stabile,
cunoscute, în prezent firmele activează în condiţiile unui adevărat război, în care au loc
schimbări rapide ale concurenţei, progrese tehnologice, apariţii de noi legi şi politici comerciale
şi o scădere continuă a fidelităţii clientelei. În zilele de glorie ale “afacerilor normale”, firmele
puteau rezista concurenţei prin aplicarea unei politici agresive de vânzări şi reclamă a
produselor.
Procesele de schimb solicită din partea celor implicaţi atât o muncă intensă, cât şi o
pregătire profesională adecvată. Marketingul se realizează în momentul în care cel puţin una din
părţile unui schimb potenţial analizează obiectivele şi metodele de obţinere a recţiilor aşteptate
de la celelalte părţi.
Firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor satisfacţia scontată,
înţelegând marketingul nu ca pe o funcţie separată, ci ca pe o filozofie de însuşit la nivelul
întregii organizaţii. Ceea ce se cere compartimentului de marketing este identificarea categoriilor
de consumatori şi a nevoilor pe care firma le poate satisface în mod profitabil, precum şi a
modalităţilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficienţă sporită în comparaţie cu alţi
concurenţi.
Firmele de succes creează o cultură în care toţi membrii organizaţiei au “conştiinţa pieţei
şi a produsului”.
Conceptul de marketing trece în prezent printr-un proces de reevaluare în raport cu noile
cerinţe globale, tehnologice, economice şi sociale cu care se confruntă firmele. Marile pieţe sunt
înlocuite de micropieţe; apar reţelele de distribuţie multiple; clienţii cumpără prin intermediul
cataloagelor, telefonului şi ofertelor TV; frenezia şi agresivitatea promovării produselor şi
reducerile de preţ erodează treptat fidelitatea clienţilor faţă de o anume marcă; modalităţile de
reclamă sunt din ce în ce mai ineficiente şi costă din ce în ce mai mult. Toate acestea conduc la o
singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-şi revizuiască conceptele fundamentale şi să
răstoarne premizele care au stat la baza succesului lor în afaceri.
Ca disciplină, marketingul îşi revizuieşte premizele, conceptele, metodologia şi sistemele,
în scopul luării celor mai potrivite decizii în sfera afacerilor.
Schimbarea majoră de mentalitate în domeniul marketingului a reprezentat-o trecerea de
la încheierea unei tranzacţii, la câştigarea unui client. În trecut, marketingul era orientat în
principal către finalizarea unei tranzacţii; însă acum accentul cade mai mult pe partea relativă a
acestuia. Pe lângă aspectele legate de “încheierea unei tranuacţii”, se insistă din ce în ce mai mult
asupra tehnicilor optime de atragere şi menţinere a clientelei. Clienţii buni reprezintă un element-
cheie: atunci când sunt bine serviţi şi trataţi, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru
firmă.
Marketingul nu reprezintă numai încercarea unei firme de a stabili relaţii mai bune cu
cumpărătorii. Firmele de succes au în vedere şi stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase cu
furnizorii şi distribuitorii lor. O firmă care reduce marja de profit a furnizorului sau
distribuitorului, care câştigă în timp ce partenerii săi pierd, nu va rezista pe piaţă.
Viitorul va arăta că firmele rezistente şi performante vor pune în centrul atenţiei nu doar
satisfacerea necesităţilor prezente ale clienţilor, ci şi anticiparea nevoilor viitoare, pentru a le
satisface chiar în momentul actual.
CAPITOLUL 1. PROIECTAREA ŞI COORDONAREA FORŢEI DE
VÂNZARE

1.1. Forţa de vânzare – instrument de comunicare a firmei

Într-o epocă în care progresul tehnologic a sporit dramatic viteza cu care pot fi produse şi
distribuite bunurile şi serviciile şi a uşurat comunicarea dintre organizaţii, factorul cel mai
valoros pentru funcţionarea eficientă a unei firme în relaţiile ei cu clienţii rămâne încă nivelul
performanţei umane. Operaţiile de vânzare reprezintă legătura dintre firmă şi clienţii ei, punctul
ei de contact direct cu aceştia.
Punctul de vedere dominant cu privire la diferenţele dintre vânzare şi marketing este
exprimat extrem de elocvent: diferenţa dintre marketing şi vânzare este mai mult decât una
semantică. Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra nevoilor
cumpărătorului. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-şi converti produsele în bani;
marketingul urmăreşte ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv şi al unui
întreg mănunchi de aspecte ce ţin de crearea, livrarea şi, în final, consumarea produsului cu
pricina.
Forţa de vânzare a organizaţiei reprezintă ansamblul persoanelor a căror misiune
principală este vânzarea produselor şi/sau a serviciilor prin contact direct cu clienţii. Reprezintă
una dintre cele cinci componente ale mixului de marketing, putând fi considerată nu numai un
mijloc de a vinde produsele, ci şi un mijloc de comunicare.
Politica dusă în domeniul forţei de vânzare trebuie să fie complementară şi coerentă
asemeni celei din sfera publicităţii pentru că ea are un dublu rol: de creştere a cifrei de
afaceri(prin vânzarea unor cantităţi mai mari de produse fără utilizarea reţelei clasice) şi de
prospectare şi întreţinere a dialogului în cadrul pieţei.
Importanţa forţei de vânzare este demonstrată atât de aportul adus la vânzarea propriu-zisă
de produse, şi la creşterea volumului de desfaceri, cât şi de bugetele alocate, care, în majoritatea
cazurilor, sunt superioare celor afectate altor mijloace promoţionale.
În calitate de canal de comunicaţie, forţele de vânzare, fără a se substitui publicităţii,
oferă o serie de avantaje certe comparativ cu aceasta, între care:
- comunicaţia personală a reprezentantului forţei de vânzare este mult mai suplă în raport cu
comunicaţia de masă a publicităţii deoarece un asemenea reprezentant poate mult mai uşor să se
adapteze la nevoile, dorinţele şi reacţiile clienţiilor potenţiali;
- mesajul comunicat este aproape întotdeauna difuzat celui căruia îi este destinat, mesajul
publicitar fiind mult mai puţin selectiv;
- reprezentantul forţei de vânzare urmăreşte procesul de comunicaţie până la vânzarea finală, în
timp ce publicitatea se opreşte la primele stadii ale comunicării, respectiv acelea de a atrage
atenţia, a informa, a crea o preferinţă, a stimula o dorinţă;
- reprezentanţii forţei de vânzare aduc şi alte servicii care nu pot fi asigurate niciodată de
publicitate. Informează întreprinderea despre cerinţele, exigenţele şi evoluţia pieţei, despre
atitudinile, reacţiile şi dorinţele clientelei referitoare la oferta ce le este adresată, despre
solvabilitatea clienţilor, despre concurenţă.
Forţa de vânzare personifică o întreagă serie de atribute ale imaginii firmei: o reprezintă
pe lângă clienţii săi, dialoghează cu aceştia şi le sădeşte sentimentul încrederii în produse şi
serviciile oferite, contribuie la creearea imaginii de marcă a firmei şi produselor sale, creează şi
motivează perspectiva unor relaţii durabile.
Ca mijloc al comunicării, forţa de vânzare transmite clientelei informaţii asupra
întreprinderii şi asupra produselor sale. În sens invers, forţa de vânzare colectează pentru
intreprindere informaţii asupra pieţei acesteia şi asupra concurenţei.
Forţa de vânzare şi vânzarea directă sunt concepte operaţionale atât în marketingul
societăţilor comerciale, cât şi în cel al organizaţiilor non-profit.
A. Forţa proprie de vânzare este formată din angajaţi ai firmei, care au un statut similar
cu cel al celorlalţi salariaţi, chiar daca sunt platiţi dupa un sistem special.
B. Forţa de vânzare angajată prin contract este oferită de către societăţi de personal
intermediar care pe bază de contract pun la dispoziţia firmei-cliente o echipă de vânzători,
pentru o perioadă determinată.

1.2. Proiectarea forţei de vânzare în cadrul firmei

Precizarea obiectivelor forţei de vânzare

Precizarea obiectivelor forţei de vânzare trebuie să se facă pornind de la pieţele ţintă ale
firmei şi de la poziţia dorită de firmă pe aceste pieţe. Firma trebuie să analizeze rolul unic pe care
vânzarea personală îl poate juca în cadrul mixului de marketing astfel încât să poată fi satisfăcute
nevoile clientului într-un mod eficient şi competitiv.
Obiectivele - sunt declaraţii privitoare la ceea ce forţa de vânzare îşi propune să realizeze
într-un interval de timp delimitat. Ele furnizează direcţia şi etalonul de performanţă pentru
evaluarea angajaţilor şi sunt stabilite atât pentru întreaga echipă, cât şi pentru fiecare agent în
parte.
Obiectivele cele mai des întâlnite fac referire la volumul vânzărilor, la cota de piaţă şi la
profitabilitate.
În mod tipic, firmele fixează diferite obiective pentru forţa lor de vânzare. De exemplu:
agenţii de vânzări ai firmei IBM răspund de vânzarea, instalarea şi modernizarea calculatoarelor
electronice; agenţii de vânzări ai firmei AT&T răspund de crearea, vânzarea şi protejarea
posturilor telefonice.
În precizarea obiectivelor forţei de vânzare se porneşte de la obiectivele
globale de marketing ale întreprinderi, care îndeplinesc cel puţin una din următoarele sarcini:
 Prospectarea: trebuie să găsească clienţi noi şi să cultive relaţiile cu ei.
 Ţintirea: agenţii de vânzări decid cum să-şi împartă resursele limitate de timp între
clienţii efectivi şi clienţii potenţiali.
 Comunicarea: agenţii de vânzări comunică informaţii cu privire la produsele şi
serviciile oferite de firmă.
 Vânzarea: agenţii de vânzări stăpânesc “arta de a vinde”, care constă în abordarea,
prezentarea, găsirea de răspunsuri la obiecţiuni şi perfectarea vânzării.
 Servirea: agenţii de vânzări oferă diverse servicii clienţilor(cunsultaţii privitoare la
problemele lor, acordarea de asistenţă tehnică, finanţarea şi livrarea fără întârziere a mărfurilor).
 Culegerea informaţiilor: personalul de vânzări efectuează studii de piaţă, culege
informaţii cu privire la aceasta şi întocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri avute.
 Alocarea: agenţii de vânzări decid căror clienţi să le fie alocate, cu prioritate, anumite
produse, în situaţiile în care compania dispune de cantităţi insuficiente din acestea.
Aceste obiective se concretizează în obiective ale forţei de vânzare prin fixarea cifrică a
volumului vânzărilor ce trebuie realizate de către întreprindere şi de către fiecare vânzator în
parte, într-o perioadă dată de timp.
Conform viziunii noi, agenţii de vânzări trebuie să ştie cum să producă atât satisfacerea
clientului, cât şi profit pentru firmă. Ei trebuie să ştie să analizeze datele referitoare la vânzări, să
măsoare potenţialul pieţei, să adune informaţii referitoare la piaţă şi să elaboreze strategii şi
planuri de marketing.
La nivelul unui vânzător obiectivele de vânzare sunt exprimate sub forma de norme sau
cote de vânzări. Cotele permit indicarea anomaliilor din structura vânzării, dau scopuri şi
servesc la incitarea forţei de vânzare. Ele facilitează în final controlul şi evaluarea. Ele pot fi
exprimate sub diferite forme:
- cote de rentabilitate (profitul net, marja, cheltuielile);
- cote de activitate, ca în cazul cifrei de afaceri, cantităţile vândute;
- orice combinatie a formelor precedente.
Cotele trebuie stabilite prin specificarea perioadei de timp, a ariei geografice, a numărului
de vizite. Normele de vânzare sunt instrumentul esenţial al stimulării şi motivării vânzătorilor, al
evaluării şi controlului forţei de vânzare. În stabilirea normelor de vânzare trebuie să se ţină
seama de multitudinea de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească vânzătorul. Întreprinderea
trebuie să stabiliească numărul de vizite pe zi, luna sau an pe care trebuie să le facă un vânzător.
Norma sau cota de vânzare a unui agent poate fi stabilită prin metode diferite.
Principalele metode de stabilire a cotei de vânzare sunt detaliate în continuare.
A. Metoda procentajului presupune fixarea cotei de vânzare a agentului ca un procentaj din
volumul planificat al vânzărilor anuale(100%). Fiecărui agent i se repartizează, în funcţie de
sectorul său şi de capacitatea sa, o normă procentuală. Această metodă poate genera conflicte
între vânzători, deoarece unii pot depăşi cota prestabilită, iar alţii nu.
B. Metoda volumului absolut al vânzărilor constă în determinarea cotei în număr de bucăţi,
tone etc., ce trebuie vândute de un agent. Avantajele principale ale acestei metode sunt: calculul
foarte precis al normei, uşurinţa aplicării sistemului de norme şi autocontrolul îndeplinirii
normei. Dezavantajele majore constau în dificultăţile stabiliri normei, atunci când gama de
produse este mare.
C. Metoda punctelor exprimă cota de vânzare în număr de puncte. Fiecare articol vândut
este cotat cu un anumit număr de puncte în funcţie de importanţa sa în gama de produse, de
dificultatea vânzării lui. Această metodă este avantajoasă pentru firmă deoarece permite
cunoaşterea detaliată a pieţei şi măsurarea evoluţiei ei. Ea se poate aplica în mod riguros, oferind
posibilitatea unui control precis al vânzătorilor. Pentru vânzător avantajele constau în stimularea
activităţii acestuia şi încrederii în sine şi în firmă.

Elaborarea strategiei forţei de vânzare


Strategiile sunt căile utilizate pentru a realiza obiectivele stabilite. Strategia forţei de
vânzare se referă la o mare diversitate de domenii, incluzând numărul şi tipul agenţilor utilizaţi,
metodele utilizate pentru căutarea şi contactarea clienţiilor, modul în care vor fi organizate rutele
şi programele de vânzare, modul în care vor fi serviţi clienţii actuali şi segmentele de piaţă care
vor fi urmărite.
Scopul strategiei de vânzare este de a acoperi unul sau mai multe din următoarele
aspecte:
-frecvenţa, adică numărul de întâlniri de vânzare;
-creşterea sau dezvoltarea dorită de clienţi existenţi;
-noi afaceri, adică creşterea numărului de clienţi noi;
-profitabilitatea;
-cota de vânzare pentru fiecare produs.
Agentul de vânzări joacă adesea rolul de “manager al clientelei”, el având sarcina să
aranjeze contacte cu diverşi oameni aparţinând firmelor cumpărătoare sau vânzătoare.
Arta de a vinde necesită, din ce în ce mai mult, o muncă în echipă, făcând apel la sprijin
din partea altor angajaţi ai companiei, aşa cum este cazul persoanelor ce deţin poziţii de vârf în
conducere, al specialiştilor în probleme tehnice, al agenţilor ce oferă servicii clienţilor, al
personalului de la birouri.

Tipuri de structurare a forţei de vânzare


Alegerea structuri forţei de vânzare se face în funcţie de eforturile de vânzare de efectuat
şi de avantajele şi inconvenientele proprii acestui tip de structură. Dacă firma vinde un singur
gen de articole unor clienţi situaţi în mai multe locuri ea va trebui să dispună de o forţă de
vânzare structurată teritorial. Dacă vinde mai multe produse unor clienţi diferiţi, firma va trebui
să apeleze fie la o forţă de vânzare structurată pe produse, fie la o forţă de vânzare structurată pe
clienţi.
A. Forţa de vânzare structurată teritorial / pe criterii geografice: fiecare agent de
vânzări vinde ansamblul gamei de produse al întreprinderii într-un sector care îi este afectat.
Acest tip de structură este cea mai simplă dintre toate şi prezintă numeroase avantaje:
-fiecare vânzător are o zonă de activitate bine delimitată. El poate să-şi administreze singur
sectorul său, putând fi uşor evaluat.
-fiecare vânzător, locuind adesea în sectorul ce îi este afectat, contribuie la reducerea
cheltuielilor de deplasare şi îşi urmăreşte clientela într-un mod mai regulat.
Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional ce dirijează
mai multe sectoare şi un director de vânzări care încadrează responsabilii regionali.
Inconvenientul major al acestei structuri este că uneori este dificil de efectuat o
repartizare optimă, un decupaj optim pe sectoare.Acest tip de decupaj este greu de realizat pe
motive economice şi geografice.
Formarea zonelor trebuie să încerce să satisfacă următoarele obiective:
- zona trebuie să fie uşor de administrat;
- potenţialul zonei trebuie să fie uşor de estimat;
- timpul de deplasare trebuie să fie luat în calcul;
- zonele trebuie să fie sensibil egale în ce priveşte vânzările potenţiale şi încărcarea muncii.
Echilibrul dintre zone este foarte dificil să fie atins şi poate fi obţinut combinând sectoare
geografice pentru care există date statistice. Prin combinarea acestor sectoare este posibil să se
obţină zone echilibrate.
B. Forţa de vânzare structurată pe produs: corespunde întreprinderilor care au
produse foarte diversificate şi clienţi diferiţi.
Tipul de produs vândut este utilizat ca bază a organizării forţei de vânzare. Directorul
vânzăriilor se ocupă de un produs sau de o categorie de produse, el depinzând adesea de un şef
de produs.
Specializarea pe produs este justificată în cazurile în care produsele sunt fie de o mare
complexitate tehnică, fie extrem de deosebite între ele, fie foarte numeroase. De exemplu: firma
Kodak utilizează o anumită forţă de vânzare pentru produsele sale fotografice şi o altă forţă de
vânzare pentru produsele sale industriale.
Avantajul acestui tip de structură se bazează pe o mai bună adaptare a forţei de vânzare la
acţiunile concurenţei prin specializare.
Dezavantajele sunt pe de o parte costul, iar pe de altă parte posibilităţile de suprapunere a
forţelor de vânzare şi dificultăţiile de actiune faţă de clienţi.
C. Forţa de vânzare structurată pe clienţi/pieţe: numeroase întreprinderi îşi
structurează forţa de vânzare în funcţie de tipul de client sau de piaţă. Forţele de vânzare se pot
organiza separat, pe mai multe ramuri de activitate, pe clienţi actuali şi potenţiali, pe clienţi
importanţi şi obişnuiţi. De exemplu, firma IBM a înfiinţat, în New York, un oficiu de vânzări
destinat clienţilor din sectorul bancar şi bursier, în Detroit alt oficiu destinat vânzărilor către
firma General Motors, iar în Dearborn un altul destinat vânzărilor către firma Ford.
Această structură este potrivită atunci când există pieţe sau grupuri de clienţi foarte
diferiţi, care necesită cunoştinţe diferite şi când acestea sunt concentrate geografic.
Punctul forte al acestei structuri este cunoaşterea pe care o procură de la clientelă şi
adaptarea sa acesteia.
Dezavantajul major al forţelor de vânzare structurate după criterii de piaţă se manifestă
atunci când clienţii de diverse tipuri sunt împrăştiaţi peste tot prin ţară. Acest lucru cere ca
membrii fiecărei forţe de vânzare să călătorească foarte mult. Această structură este costisitoare,
şi poate genera conflicte între vânzători.
D. Forţa de vânzare cu structură complexă: combină pe un prim nivel structura pe
zone geografice, iar al doilea nivel pune accent pe o structură de produs sau de clientelă/piaţă.
Când o firmă vinde o gamă largă de produse mai multor clienţi diferiţi, răspândiţi în
teritoriu, ea apelează de regulă la mai multe tipuri de forţe de vânzare. Personalul de vânzări se
poate specializa pe zone şi pe produse, pe zone şi pe pieţe, pe produse şi pe pieţe sau pe zone,
produse şi pieţe. Agentul de vânzări poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de vârf
sau personal.

Determinarea mărimii forţei de vânzare


O dată ce firma şi-a clarificat aspectele legate de strategia si structura forţei sale de
vânzări, ea este gata să analizeze problema mărimii forţei de vânzare. Mărimea forţei de vânzare
este dată de numărul de vânzători necesari pentru atingerea obiectivelor de vânzări şi profituri.
Cu cât forţa de vânzare este mai mare, cu atât este mai costisitoare.
Vânzătorul trebuie să-şi împartă timpul şi eforturile între posibilii clienţi, clienţi actuali şi
întreprindere în scopul sporirii informaţiilor. Repartizarea activităţii între posibilii clienţi şi
clienţii actuali este dificil de realizat, pentru că există tendinţa vânzătorului de a se interesa de
clienţii actuali.
Trebuie evitată vizitarea unui client în mod inutil, dar în acelaşi timp dacă vânzătorul nu
se deplasează suficient, el poate rata comenzi. Atunci când vânzătorul se deplasează trebuie să i
se întocmească un plan de vizită pentru a se evita trasee inutile.
Pe lângâ frecvenţa vizitelor făcute fiecărui client, trebuie să se ţină cont de concentrarea
geografică a clientelei, de dificultatea deplasării, de domiciliul reprezentantului.
Vânzătorul trebuie să-şi consacre o parte din timp redactării rapoartelor sau dărilor de
seamă ale vizitelor. Acestea pot fi uneori rezumate în rapoarte săptămânale şi trebuie să indice
clienţii sau potenţialii clienţi vizitati, caracteristicile lor în legătură cu comenzile, preţurile etc.
Cele mai multe întreprinderi îşi determină mărimea forţei de vânzare prin metoda clasică
a volumului de muncă al vânzătorului. Folosirea acestei metode presupune parcurgerea
următorilor paşi:
- stabilirea numărului de clienţi ce vor fi contactaţi în anul planificat;
- gruparea clienţilor pe categorii de importanţă, în funcţie de volumul anual a
cumpărărilor;
- determinarea numărului total de vizite pe an prin înmulţirea numărului de
clienţi din fiecare categorie cu frecvenţa de vizitare prestabilită;
- calcularea numărului mediu anual de vizite pe care le poate face un vânzător;
- stabilirea numărului de vânzători necesari, prin împărţirea numărului total
anual de vizite la numărul mediu de vizite pe care le poate face un agent.
Mărimea forţei de vânzare trebuie revizuită periodic, în funcţie de modificările planului
de marketing al firmei şi conjunctura pieţei. Este foarte periculos să se reducă numărul
personalului de vânzare, pentru a face “economii la salarii”.
Cele mai des utilizate metode de calcul a numărului de agenţi sunt: metoda încărcării
uniforme, metoda productivităţii marginale şi metoda ABC.
Metoda încărcării uniforme- porneşte de la prezumţia ca fiecare agent poate realiza un
număr aproximativ constant de contracte într-un interval de timp.
Numărul de persoane (N) necesar se calculează astfel:

Număr total de contracte


N=
Număr mediu de contracte
Metoda productivităţii marginale- sugerează că numărul agenţilor trebuie mărit atâta
timp cât creşterea profitului obţinut din vânzările suplimentare este mai mare decât creşterea
costurilor de vânzare. Pentru a aplica această metodă este necesară estimarea cu acurateţe a
vânzărilor şi a costurilor asociate lor. Acest lucru este posibil doar în teorie, nu şi în practică.
Metoda ABC- se bazează pe anumite sarcini de muncă şi parcurge cinci etape:
a. gruparea clienţilor pe categorii de mărime corespunzătoare cumpărărilor anuale (vânzări
efective sau estimate);
b. determinarea frecvenţei dorite a vizitelor pentru fiecare categorie (numărul de vizite/client/an);
c. calcularea sarcini globale de muncă exprimată în numărul vizitelor necesare a fi realizate într-
un an prin înmulţirea numărului de clienţi din fiecare categorie cu frecvenţa corespunzătoare a
vizitelor;
d. stabilirea numărului mediu al vizitelor pe care un reprezentant le poate efectua într-un an, prin
înmulţirea numărului posibil al vizitelor zilnice cu numărul zilelor din an în care vânzătorii pot
efectua vizite;
e. calcularea numărului de reprezentanţi, prin împărţirea numărului total al vizitelor la numărul
vizitelor anuale, care pot fi realizate de un reprezentant.

1.3. MANAGEMENTUL FORŢEI DE VÂNZARE

Recrutarea şi selectarea forţei de vânzare


Recrutarea forţei de vânzare are ca scop selectarea celor mai
potrivite persoane cu o anumită pregătire, anumite calităţi personale, dispuşi la o muncă de lungă
durată şi sub presiune, care poate impulsiona activitatea generală a firmei.
Scopul recrutării este de a crea un grup consistent de solicitanţi calificaţi dintre care să se
facă selecţia.
Selecţia reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele
care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor,
sarcinilor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Înainte ca recrutarea să înceapă, trebuie concepută fişa postului, în care se descriu
specificul muncii, calificarea necesară, rezultatele aşteptate de la cel care ocupă postul şi nivelul
salariului aferent, elemente care diferă de la o poziţie la alta. Recrutarea şi selectarea forţei de
vânzare este un proces dificil, costisitor şi de mare responsabilitate. Profilul şi imaginea
întreprinderii depind de calitatea şi eficacitatea personalului de vânzări.
Întreprinderea este interesată în angajarea unor vânzători cât mai performanţi. Angajarea unui
vânzător ineficient provoacă mari pierderi firmei.
Vânzătorii eficienţi au patru însuşiri importante:
- sunt mai mult convingători decât critici;
- sunt mai degrabă intuitivi decât analitici;
- au multă energie;
- au motivaţii mai puternice ca urmare a dorinţei de prestigiu.
Procesul recrutării şi selectării vânzătorilor poate fi descris în trei secvenţe:
- stabilirea tipurilor de agenţi de care întreprinderea are nevoie în întocmirea fişelor de post;
- definirea profilului unui bun vânzător ;
- alegerea procedurilor de recrutare şi selecţie.
Tipul de forţă de vânzare necesară în întreprindere
Managerul personalului de vânzare trebuie să definească tipurile de vânzători de care
firma are nevoie, în funcţie de activităţile pe care le vor desfăşura în mod preponderent.Ei pot fi:
- Negociatori sau” ingineri de afaceri”: sunt cei care trebuie să aibă excelente aptitudini de
negociere şi să cunoască, în cel mai înalt grad, produsele firmei şi piaţa.
- Prospectori: sunt cei care trebuie să descopere clienţii potenţiali ai întreprinderii.
- Reprezentanţii: sunt cei care trebuie să-şi desfăşoare activitatea într-o anumită zonă.
- Animatorii: sunt cei care realizează operaţii promoţionale în punctele de vânzare.
- Consultanţii: sunt cei care dau sfaturi în materie de merchandising.
- Înregistratorii de comenzi: sunt cei care înregistrează comenzile.
- Şefi de vânzări: sunt cei care fixează cotele vânzătorilor şi coordonează activitatea.
- Inspectori de vânzări: sunt cei care supraveghează activitatea vânzătorilor, fiind în subordinea
şefului de vânzări.
O descriere a funcţiei trebuie să prezinte următoarele puncte:
- tipul de vânzător cerut
- relaţiile sale în organizaţie (superior ierarhic, subordonat)
- responsabilităţile sale în muncă (activităţi de planificare, de vânzare, de prospectare,
de organizare a muncii sale)
-calităţile necesare (competenţe tehnice cerute, motivări, personalitate)
-exigenţele muncii (autonomie, tensiune etc).
A. Definirea profilului vânzătorului: Numeroase studii de marketing sunt destinate
identificării caracteristicilor pe care trebuie să le aibă un bun vânzător.
În unele întreprinderi, “superman-ul” vânzărilor are următorul profil: îşi asumă riscul, are
un puternic simţ al datoriei, are abilitatea de a rezolva probleme, este atent faţă de client, şi îşi
pregăteşte cu minuţiozitate vizitele. În alte firme se apreciază mult: încrederea în sine, dorinţa
puternică de a face bani, prezenţa de spirit, comportamentul profesionist.
Mayer şi Greenberg susţin că succesul în vânzări este asigurat de două calităţi:
- Empatia, adică abilitatea de a şti să te pui în locul altuia, de a-i anticipa gândurile,
sentimentele şi reacţiile.
- Ego-ul, adică motivaţia puternică de a reuşi, de a câştiga şi de a depăşi pe altul.
Dacă la aceste două trăsături dominante adăugăm spiritul organizatoric, putem
desprinde trei profile principale de vânzători. Acestea sunt:
a. vânzătorul “agresiv” este cel dotat cu ego puternic. El practică “marile vânzări”. Este foarte
activ, insensibil la refuzuri şi la critici. Este un “cuceritor” al vânzărilor.El nu ezită să forţeze
mâna clientului şi nu este interesat decât să obţină imediat comanda, pe care o priveşte ca pe o
victorie personală şi nu a întreprinderi. Pe termen scurt, vânzătorul “agresiv” are un randament
ridicat. Pe termen lung el nu poate întreţine relaţii bune cu clienţii, care după primele cumpărări
au senzaţia că sunt agresaţi.
b. vânzătorul “psiholog” este caracterizat de o empatie puternică. Numit şi “petiţor”, el îşi
respectă clienţii, fiind foarte atent la nevoile, dorinţele, aşteptările şi preocupările lor. El practică
“vânzările fine” şi nu este interesat de a vinde imediat, ci de a creea şi dezvolta o relaţie
durabilă cu clienţii. El se adaptează rapid la comportamentul şi personalitatea fiecărui client.
c. vânzătorul “gestionar” are ca principală calitate spiritul organizatoric şi grija pentru
eficienţă. El îşi planifică atent traseele, vizitele şi revenirile. Este foarte documentat şi ştie să
folosească cu mult profesionalism argumentaţia şi demonstraţia. El este punctual şi transmite
regulat superiorilor rapoartele şi dările de seamă care îi sunt cerute.
B. Procedurile de recrutare şi selecţie a vânzătorilor: După ce s-au definit clar
criterile de angajare, conducerea firmei trece la recrutarea propriu-zisă a candidaţilor pentru
posturile de agenţi de vânzări. Aceasta efectându-se în principal pe baza calitaţilor, cunoştinţelor,
deprinderilor, aptitudinilor şi comportamentelor. Candidaţii pot proveni din interiorul firmei sau
din afara ei (apelandu-se la anunţuri în mass-media, la referinţe din partea vânzătorilor existenţi
şi a clienţilor, la universităţi sau agenţii specializate în recrutarea personalului de vânzare).
Metoda de recrutare trebuie tratată cu mare atenţie.
Candidaţii sunt selectaţi pe bază de concurs. Marile întreprinderi au centre de evaluare a
candidaţilor la posturile de vânzare. Evaluarea este o procedură complexă, care se poate
desfăşura în mai mulţi paşi: trierea dosarelor depuse de către candidaţi; interviul scurt,
neprotocolar; interviul profesional; teste grilă specializate şi testele psihologice; verificarea
referinţelor.

Instruirea forţei de vânzare


Instruirea forţei de vânzare reprezintă ansamblul proceselor prin care forţa de vânzare
îşi însuşeşte într-un cadru organizat, cunoştinţele, aptitudinile,deprinderile şi comportamentele
trebuitoare exercitării activităţii de vânzare.
Firmele serioase nu îşi trimit noi recruţi pe teren, ci îi supun unui program de pregătire.
Instruirea se face şi celor care au deja o vechime, pentru a-i ţine la curent cu noile instrumente şi
tehnici de vânzare.
Indiferent de gradul instrucţiei lor în momentul angajării, vânzătorii trebuie pregătiţi şi
formaţi pentru postul pe care îl vor ocupa. Un agent nepregătit va avea vânzări mici, va strica
imaginea firmei, impiedicându-i şi pe cei pregătiţi să vândă. Instruirea vânzătorilor este din ce în
ce mai costisitoare pentru organizaţie, atât în timp, cât şi în bani. Programele de instruire implică
mari cheltuieli cu instructorii, cu materialele şi cu spaţiile de învăţământ, retribuirea unei
persoane care încă nu vinde nimic şi pierderea unor ocazii favorabile legate de faptul că
proaspătul angajat nu este încă pe teren. În zilele noastre, agentii de vânzări nou angajaţi
participă la cursuri de instruire care pot dura între câteva săptămâni şi câteva luni.
Mărimea perioadei de instruire variază în funcţie de complexitatea sarcinilor de vânzare
şi de genul de persoană recrutată în cadrul organizaţiei de vânzare.
Obiectivul programelor de instruire a vânzătorilor este acela de a eficientiza forţa de
vânzare a firmei din perspectiva obiectivelor ei de marketing.
Conţinutul pregătirii diferă de la o întreprindere la alta, vânzătorul trebuind să aibă cunoştinţe
solide despre:
- întreprinderea pentru care lucrează;
- produsele întreprinderii;
- întreprinderile concurente şi produsele lor;
- modul de utilizare a materialelor de marketing al vânzărilor;
- modul de organizare eficientă a muncii individuale;
- negocierea în afaceri;
- marketingul de relaţii;
Metode de instruire a agenţilor de vânzări
Principiile şi metodele instruirii vânzătorilor diferă de la o întreprindere la alta. Instruirea
înseamnă însuşirea de cunoştinţe şi învăţarea aplicării cunoştinţelor pe teren. Există două metode
de pregătire: pregătirea teoretică (învăţarea) și pregătirea practică pe teren (antrenarea).
Pregătirea teoretică se face prin cursuri de instruire iniţială pentru noii vânzători sau de
reciclare pentru vânzătorii deja calificaţi. Această formă de instruire se bazează pe principiile
clasice ale învăţării şi se poate desfăşura în întreprindere sau în instituţii speciale. În programa de
instruire se pune accent pe cunoaşterea întreprinderii, a produselor ei şi tehnicilor de vânzare.
Antrenarea este instruirea la locul de muncă, sub îndrumarea unui instructor, superviser.
O metodă folosită pentru pregătirea agenţilor este şedinţa de vânzări, care pune un accent
puternic pe cei “3R”: repetition, reifarcement, recognition (repetiţie, consolidare, recunoaştere).
Una dintre cele mai moderne metode de instruire este metoda de studiu individual, care
se numeşte Fereastra Informaţională (Info-Window). Fereastra Informaţională se realizează prin
combinarea unui calculator personal cu un videodisc laser. Cursantul poate exersa efectuarea
vizitelor comerciale cu ajutorul unui actor, care apare pe ecran, interpretând un manager dintr-o
anumită industrie. În timpul acestei sesiuni interactive, cursantul este filmat şi înregistrat cu un
videocasetofon cuplat la Fereastra Informaţională.

Motivarea forţei de vânzare


Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor forţei de vânzare cu
realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în
cadrul organizaţiei.
Tipul sau forma de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de
anumite criterii care se bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze privind
condiţionarea motivaţională a performanţelor. De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt
perechi, pentru a pune în evidenţă deosebirile de abordare.Principalele tipuri de motivare sunt:
-motivarea pozitivă şi negativă;
-motivarea economică şi moral-spirituală;
-motivarea intrinsecă şi extrinsecă;
-motivarea cognitivă şi afectivă.
A. Motivarea pozitivă şi negativă: delimitarea motivării pozitive şi negative are la bază
criteriul influenţei motivaţiilor asupra mărimi satisfacţiilor personalului.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei forţei de vânzare la
realizarea obiectivelor firmei în condiţiile în care nivelul obictivelor şi sarcinilor de realizat este
accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile asigură creşterea veniturilor salariaţiilor, a
moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor.
Motivarea pozitivă contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea
individuală, la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în
organizaţie.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului la îndeplinirea
obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării cu
reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite
generează scăderi de venituri.
Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii contribuie la înhibarea
personalului şi instaurarea unui climat organizaţional tensionat, defavorizant obţinerii de
rezultate performante.
B. Motivarea economică şi moral-spirituală: aceste două tipuri de motivare sunt partajate
în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează
satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii
utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, amenzi
pentru săvârşirea de abateri.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-
spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi comportamentele
salariaţilor
C. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă: la baza delimitării acestor două categori de
motivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care
generează efectul motivaţional.
Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi
să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de
personalitatea sa.
Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort să
obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii
formale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii.
D. Motivarea cognitivă şi afectivă: in funcţie de componenţa personalităţii umane avută în
vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare-cognitivă şi afectivă. Motivarea
cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor
individuale de a fi informat,a cunoaşte,a învăţa, a opera şi “controla” mediul în care îşi
desfăşoară activitatea.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului
concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea
afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie
apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi
consideraţie, să se bucure de prestigiu.
Modelul motivării vânzătorilor arată că, cu cât este mai mare motivaţia agentului de
vânzări, cu atât este mai mare şi efortul lui; efortul mai mare va duce la performanţe mai mari;
performanţele mai mari vor duce la recompense mai mari; recompensele mai mari vor duce la o
mai mare satisfacţie; iar o satisfacţie mai mare va duce la creşterea motivaţiei.
Elementul esenţial al motivării rămâne recompensa. Diversele recompense ce pot fi
acordate vânzătorilor sunt percepute în mod diferit de către agenţi, în funcţie de vârstă şi
vechimea lor, de starea civilă, de mărimea familiei şi nivelul educaţiei.
O metodă de motivare a vânzătorilor vine din partea firmei care sponsorizează concursuri
de vânzări, pentru a-şi stimula forţa de vânzare să facă eforturi speciale, eforturi mai mari decât
cele care ar fi de aşteptat în mod normal.
Vânzătorii cei mai performanţi sunt mediatizaţi în cadrul companiei, cu prilejul
sărbătorilor firmei.
Un alt cadou motivaţional este cel al şedinţelor de analiză a vânzătorilor, când se oferă
agenţilor de vânzări ocazia stabilirii unor relaţii interumane, ce reprezintă pentru aceştia o şansă
de a se întâlni şi de a discuta cu “ştabii firmei” precum şi o şansă de a se identifica cu un grup
mai mare. Recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul, urmat de promovare, dezvoltare
în plan personal şi sentimentul de împlinire profesională. Recompensele cărora li s-a atribuit cea
mai mică valoare au fost simpatia şi respectul, sentimentul de securitate şi recunoaşterea
meritelor.

Controlul şi evaluarea activităţii personalului din vânzări


Scopul controlului şi evaluări forţei de vânzare este verificarea dacă
obiectivele asumate forţei de vânzare au fost atinse, iar dacă nu, să se încerce explicarea
motivelor nerealizări lor. Evaluarea ameliorează cunoasterea pieţei şi a concurenţei de către
întreprindere şi eficacitatea forţei de vânzare prin luarea la cunoştinţă a punctelor slabe.
A. Controlul activităţii forţei de vânzare
Rolul controlului este acela de a asigura echilibrul între obiectivele de vânzări ale
întreprinderii şi ale vânzătorilor şi de a îndruma şi a motiva forţa de vânzare. Controlul agenţilor
de vânzări se face de către managerii de vânzări.
Controlul poate fi general, vizându-se întreaga activitate a vânzătorilor, sau parţial,
referindu-se la anumite aspecte ale muncii vânzătorilor. Pentru controlul general se recomandă o
periodicitate de un an, iar controalele parţiale ar trebui făcute ori de câte ori apar variaţii
sensibile de performanţă.
Controlul poate urmări următoarele aspecte: controlul vizitelor, controlul utilizării
timpului de muncă, controlul realizării normelor de vânzare , controlul locurilor de vânzare,
controlul cheltuielilor de vânzare, controlul reducerilor de preţ, controlul salariului agentului.
Controlul prin informaţii este cea mai eficientă formă de supraveghere şi îndrumare a
vânzătorilor. Culegând regulat astfel de informaţii, managerul de vânzări va avea semnale de
avertisment pe care le va investiga în procesul de control. Astfel de semnale pot fi: declinul
nivelului absolut al vânzărilor şi durata lui; scăderea medie a vânzărilor pe produs şi pe zonă;
probleme de vânzare a unui produs; scăderea numărului de comenzi; tendinţa de anulare a unor
comenzi; reducerea numărului clienţilor.
Controlul se finalizează prin măsuri corective adecvate asupra cărora managerul cade de
acord cu vânzătorul sau echipa controlată, în scopul creşterii performanţei forţei de vânzare.
B. Evaluarea activităţii forţei de vânzare
Controlul periodic al agenţilor de vânzări stă la baza evaluării acestora.
Evaluarea este o diagnoză a rezultatelor activităţii de vânzare, ea este conexiunea
inversa (feed-back) dinspre agenţii de vânzare spre conducere.
Scopul evaluării este verificare dacă obiectivele asumate forţei de vânzare au fost atinse,
iar dacă nu, să se încerce explicarea motivelor nerealizărilor.
Evaluarea se face cu ajutorul unui control periodic efectuat la fiecare nivel ierarhic al
forţei de vânzare (director de vânzări, inspector de vânzări, vânzător). Evaluarea presupune
informaţii foarte precise de la vânzători. Principalele surse de informaţii sunt planul de activitate
şi darea de seamă, la care se adaugă observaţiile personale, reclamaţiile şi anchetele asupra
clienţilor.
Planul de activitate este un document pe care vânzătorul trebuie să-l prezinte lunar sau
săptămănal şi care descrie vizitele pe care acesta urmează să le facă şi activităţile planificate
pentru a le realiza.
Darea de seamă este un raport asupra vizitelor realizate în săptămâna sau luna trecută, în
care agentul de vânzări descrie afacerile încheiate sau ratate precum şi costurile lor.
Principalii indicatori referitori la performanţele vânzătorilor sunt:
-numărul mediu de vizite pe zi;
-durata medie a unei vizite pe client;
-profitul mediu pe vizită pentru fiecare client;
-costul mediu pe vizită;
-numărul noilor clienţi atraşi pe săptămână sau lună;
-comenzi lansate la 100 de vizite;
-numărul clienţilor pierduţi pe săptămână sau lună;
-costul vânzărilor, ca procentaj din volumul total al vânzărilor într-o anumită perioadă.
Pe baza acestor indicatori, fiecare vânzător poate fi evaluat cantitativ şi calitativ.
a. Evaluarea cantitativă
Evaluarea cantitativă se poate face în două moduri:
-prin compararea performanţelor diverşilor agenţi. Aceasta este
relevantă numai dacă agenţii au condiţii comparabile de muncă.
-prin compararea rezultatelor curente cu cele trecute ale agentului de vânzări.
b. Evaluarea calitativă
Evaluarea calitativă se poate referi la diverse aspecte, cum ar fi: pregătirea profesională a
vânzătorului, cunoştinţele sale despre firmă, produsele ei şi concurenţii, personalitatea
vânzătorului, gradul motivării sale, nivelul integrării sale în echipă, opinile clienţilor despre
vânzător.
Gradul de satisfacţie a clienţilor în raporturile lor cu vânzătorul tinde să devină un
indicator esenţial al evaluării agenţilor de vânzări. Opinile clienţilor pot fi obţinute şi măsurate
pe baza unor anchete sau chestionare, prin poştă sau la telefon.
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ - COORDONAREA FORTEI DE
VÂNZARI LA S.C DISTILERIILE REGUN S.R.L

3.1. Prezentarea societăţii


S.C. Distileriile Regun S.R.L este amplasată pe platforma industrială Reghin-Sud pe
strada Salcâmilor nr.50A, având acces direct la şoseaua naţională Reghin-Tg. Mureş şi la linia
CFR Deva-Războieni.
Societatea face parte din grupul de firme “Regun Alcom Grup” înfiinţat în 1991, în
Reghin, având ca principale activităţi producţia şi comercializarea băuturilor spirtoase.
Datorită creşterii numărului de magazine şi a producţiei de băuturi spirtuase se înfiinţează
în 1999 S.C.Distileriile Regun S.R.L care se vor ocupa doar de producerea şi distribuirea
băuturilor spirtuase, comerţul rămânând în atribuţiile S.C. Regun Alcom Grup S.A.
În momentul înfiinţării, societatea are deja cunoscute pe piaţă trei branduri importante, şi
anume: vodka NIKITA, rafinatul FLORIO CLASSIC şi lichiorurile FLORA.

Statutul societăţii
Societatea are ca date de identificare următoarele:
-numărul de înregistrare la Registrul Comerţului: j26/280/1999;
-cod fiscal: R12999229;
-forma juridică: SRL
-forma de proprietate: capital integral privat;
-durata societăţii: 99 ani;
-sediul social: Reghin, str. Salcâmilor, nr. 50A, judeţul Mureş.
Societatea este condusă de doi asociaţi care au făcut fiecare o investiţie egală. Fiecare
asociat are dreptul de control asupra activităţii şi asupra modului de gestionare a patrimoniului
social.

3.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE SI PRODUSELE LA S.C.


DISTILERIILE REGUN S.R.L

Obiectul de activitate îl reprezintă fabricarea alcoolului etilic de fermentaţie, a băuturilor


spirtuase, precum si distribuirea tuturor produselor fabricate.
Activitatea productivă a societăţii se bazează pe structura tehnică ce are la “temelie” mijloacele
fixe sau imobilizările în active corporale. Acest element asigură baza tehnico-materială a
capacităţii de producţie sub forma mijloacelor de muncă.
Gama de produse se prezintă astfel:
-5 linii de produse îmbuteliate în sticle de 0,2 litri; 0,5 litri; 0,7 litri; 1 litru; 1,5 litri;
Sunt fabricate 22 de produse; gama de produse prezintă o lăţime de 5 linii de produse; lungimea
gamei este de 22 produse; profunzimea fiecărei linii de îmbuteliere se prezintă astfel:
-2 produse îmbuteliate în sticle de 0,2 litri;
-11 produse îmbuteliate în sticle de 0,5 litri;
-6 produse îmbuteliate în sticle de 0,7 litri;
-2 produse îmbuteliate în sticle de 1 litru;
-1 produs îmbuteliate în sticle de 1,5 litri.

3.3. MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI SI ANALIZA ACESTUIA

Pentru a comercializa cu succes un produs, managerul de marketing trebuie să dezvolte o


strategie, în cadrul căreia el ia decizii. Deciziile sale depind de mai multe variabile, factori şi
forţe care sunt în continuă schimbare. Practicarea unui marketing eficient se realizează cu
ajutorul clienţilor mulţumiţi. Modul în care se aplică marketingul în diferite situaţii, se schimbă.
Concurenţa pentru preţuri mai mici şi produse de calitate mai bună activează mediul
marketingului.
Mediul de marketing cuprinde ansamblul de factori şi forţe care scapă controlului imediat
al firmei şi care influienţează menţinerea şi dezvoltarea relaţiei sale cu clienţii profitabili.
Cunoaşterea şi analiza mediului de marketing a devenit o funcţie specializată, căreia îi
stau la dispoziţie multe instrumente şi tehnici profesioniste. Sarcinile specialiştilor în marketing
se referă la inventarierea şi evaluarea factorilor şi forţelor din mediul de marketing şi impactul
lor asupra evoluţiei firmei.
Se disting două grupe de componente ale mediului de marketing ale firmei: micromediul
şi macromediul firrmei.

Micromediul de marketing al firmei


Micromediul marketingului cuprinde acei factori interni şi forţe externe care
influienţează în mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anume
control. El este alcătuit din mediul intern al firmei şi micromediul extern al acesteia.
Componenta mediului intern este firma însăşi şi natura acesteia. Componentele micromediului
extern care influenţează deciziile atât asupra tacticilor, cât şi asupra strategiei firmei sunt:
clienţii, concurenţii, furnizorii, intermediarii şi organismele purtătoare de interese.
A. Clienţii: clientul nu trebuie considerat ultima verigă a lanţului circulaţiei mărfurilor.
Marketingul defineşte clientul ca fiind orice contract încheiat “în aval”.
Clienţii principali ai S.C. Distileriile Regun S.R.L. sunt grupaţi astfel:
a. sistem cash & carry
-S.C Metro Cash & Carry Rom. S.R.L.cu magazine situate în : Otopeni, Militari, Braşov,
Constanţa, Bacău, Iaşi, Timişoara, Cluj, Craiova şi Baia Mare.
-S.C. Romgros S.R.L. cu puncte de desfacere în Bucureşti şi Piteşti.
-S.C. Sell-Gros Cash & Carry cu magazine situate în Bucureşti şi Braşov.
b. sistem de distribuţie
Firma are peste 100 de distribuitori în toată ţara, cei mai importanţi fiind in: Sibiu,
Râmnicu-Sarat, Vaslui, Tg-Mureş, Bucureşti, Constanţa.
B. Concurenţii: competitivitatea nu este altceva decât capacitatea unei firme de a
produce bunuri şi servicii care pot concura cu succes pe piaţă. Pentru a avea succes o firmă
trebuie să mulţumească clienţii într-un mod mai atractiv decât concurenţii săi. Concurenţii se
compun din firme ce produc bunuri şi servicii similare cu firma luată în analiză sau care oferă
alternative de satisfacere a unei nevoi a clienţilor acesteia.
Principalele mărci concurente sunt: STALINSKAYA , PERFECT, WEMBLEY,
BANTENDER’ S. Principalul concurent este S.C. Prodal L.T.D.
C. Furnizorii: furnizorii sunt firmele care livrează necesarul de materii prime, materiale,
energie, echipament tehnologic, forţă de muncă, resurse financiare şi informaţii de către anumiţi
producători şi prestatori de servicii.
Cei mai importanţi furnizori sunt:
-S.C. Aquqserv Tg. Mureş care furnizează apă;
-S.C. Electrica S.A. furnizează energie electrică;
-S.C. Distrigaz Nord;
-Romtelecom pentru telefonie fixa;
-Orange pentru telefonie mobilă;
-S.C. Stimet S.A Sighişoara furnizează toare tipurile de sticle personalizate;
-S.C. Koala Senior Bacău şi Grafis Art Cluj pentru toate tipurile de etichete;
-Herti Grup International Bucureşti/ S.C. Remplast Munteni ca furnizor de capse;
-Esarom Grup Sibiu pentru arome şi coloranţi;
-S.C. Natex S.A Cluj pentru acid citric;
-S.C. Marele Alb S.A. Turda şi S.C. Zahărul S.A. Buzău pentru zahăr;
Observaţie: alcoolul provine din producţie proprie.
C. Organisme publice: organismele publice sunt reprezentate de toţi cei care au interes
sau influenţă asupra modului în care societatea îşi conduce marketingul. Acestea sunt
reprezentate de mediile de comunicare (televiziune, radio, presă), de mişcarea pentru protecţia
consumatorului, care are drept scop identificarea şi aducerea la cunoştinţa consumatorului a unor
practici negative dacă acestea există şi autorităţile locale reprezentate prin administraţia publică.
Exemple de organisme publice cu care societatea are contact: Primăria Reghin,
Prefectura Mureş, Sanepid, Ministerul Sănătăţii şi Ocrotirii Familiei, Ministerul Finanţelor etc.

Macromediul de marketing al firmei


Macromediul reprezintă ansamblul de variabile, factori şi forţe, necontrolabile de către
firmă şi care împreună constituie climatul general în care îşi desfăşoară activitatea firma. Factorii
din cadrul macromediului formează mediile: legislativ, natural, socio-cultural, tehnologic şi
economic.
A. Mediul legislativ: se compune din legi, organisme guvernamentale şi grupuri de
presiune care influenţează şi limitează acţiunile diferitelor organizaţii şi membri ai societăţii.
Specifice producerii şi comercializării băuturilor spirtuase sunt taxele şi accizele privind
băuturile alcoolice. Legislaţia de afaceri are o menire multiplă.
În primul rând ea urmăreşte să protejeze firmele unele faţă de altele. A doua menire a
sistemului legislativ o constituie protecţia consumatorilor. A treia menire a sistemului lagislativ
este protecţia intereselor societăţii faţă de practicile comerciale scăpate din frâu.
B. Mediul natural: deteriorarea calităţii mediului natural este una din problemele majore
cu care se confruntă firmele şi consumatorii în prezent. Societatea fiind amplasată la marginea
oraşului Reghin trebuie avută în vedere protecţia permanentă a mediului. Datorită faptului că
râul Mureş constituie sursa principală de alimentare cu apă potabilă a localitătilor situate în aval
de societate, se impun condiţii riguroase de calitate pentru apele uzate rezultate din instalaţiile
tehnologice. Apele uzate evacuate sunt controlate permanent prin urmărirea continuă a
parametrilor de funcţionare a instalaţiei locale de epurare.
C. Mediul socio-cultural: prezintă trei aspecte importante:
- mediul demografic: este reprezentat de populaţie şi structurile sale, oamenii fiind aducători
de cerere pentru societate.
- mediul cultural: cuprinde ansamblul valorilor, normelor, credinţelor şi uzanţelor la care se
raportează membrii unei societăţi şi din sistemul serviciilor culturale existente într-un spaţiu
social determinat.
- mediul consumatorilor finali: reprezintă modificarea atitudinilor şi a stilului de viaţă a
consumatorilor ca o consecinţă a schimbărilor în mediul demografic şi în cel cultural.
D. Mediul tehnologic: forţa care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieţii
oamenilor este tehnologia, deoarece ritmul dezvoltării economice depinde de numărul
descoperirilor tehnologice. Progresul tehnologic, apariţia noilor tehnologii trebuie privite ca o
oportunitate, de aceea marketerii trebuie să cunoască schimbările ce se produc în mediul
tehnologic şi modul în care noile tehnologii pot servi propriilor interese.
E. Mediul economic: condiţionează totalul de bani aflat la dispoziţia pieţei. El reprezintă
suportul puterii de cumpărare al clienţilor, fie ei agenţi economici sau consumatori individuali.
Cele mai importante variabile economice pe care operatorii de marketing trebuie să le
urmărească atenţi pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit sunt veniturile şi puterea de
cumpărare, structura bugetului de cheltuieli, recesiunea, taxarea, ratele dobânzilor, cursul de
schimb

3.4. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ LA


S.C DISTILERIILE REGUN S.R.L

Societatea este organizată în conformitate cu funcţiile ei, existând o ierarhie şi un


stimulent al responsabilităţii clar definite.
Metoda de conducere folosită este managementul prin obiective, echipa de conducere
având un plan de dezvoltare şi de creştere a competitivităţii şi a profitabilităţii.
Comunicarea între departamente se face cu uşurinţă, atmosfera de lucru este prietenoasă
şi colectivele sunt consolidate. Stabilitatea personalului este o condiţie importantă pentru
utilizarea deplină şi eficientă a forţei de muncă existentă
În cadrul Adunării Generale a Asociaţilor se stabilesc scopurile urmărite de firmă.
Societatea este condusă de directorul de producţie şi directorul comercial, care sunt principalii
acţionari. Aceştia au în subordine celelalte departamente precum şi un administrator şi un
asistent manager care se ocupă de societate în lipsa celor doi directori.
Directotul de producţie conduce funcţiunea de producţie şi urmăreşte cele cinci activităţi
principale ale funcţiunii:
-programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
-fabricaţia sau exploatarea;
-controlul tehnic de calitate;
-întreţinerea şi repararea utilajelor.
Departamentul financiar-contabil cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei.
Departamentul de resurse umane cuprinde ansamblul proceselor prin care se asigură
societăţii necesarul de resurse umane.
Directorul comercial supraveghează cele trei activităţi de bază: aprovizionarea; vânzarea;
marketingul.
Departamentul de cercetare şi dezvoltare cuprinde cercetările menite să asigure
satisfacerea unor necesităţi ale firmei.
Departamentul de vânzări asigură trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în
sfera circulaţiei.
Personalul trece periodic printr-un proces de formare, refacere, dezvoltare-perfecţionare,
pregătindu-se permanent pentru procesele viitoare de producţie.
Şanse de dezvoltare profitabilă există datorită echipei de conducere tânără şi datorită
bunei pregătiri profesionale a directorilor.

Indicatorii utilizaţi în analiza financiară


A. Lichiditatea generală: rata lichidităţii generale exprimă capacitatea firmei de a face
faţă datoriilor pe termen scurt din activele curente, având valoarea optimă 2.

ActiveCurente ActiveCirculante
Lichiditatea generală (Lg)= =
PasiveCurente DatoriiTot ale

Repartizarea pe ani a lichidităţii generale se prezintă astfel:

RON
AN 2015 2016 2017
Lg 1,11 0,78 0,57

Lichiditatea generală scade de la un an la altul, ceea ce determină scăderea capacităţii


societăţii de a face faţă datoriilor pe termen scurt.
B. Lichiditatea imediată: rata lichidităţii imediate este mai riguroasă în măsura
lichidităţii, pentru că include numai cele mai lichide active curente (stocurile se scad din activele
curente fiind mai puţin lichide, pentru a putea fi transformate în numerar ele trebuie vândute),
având valoarea 1.
ActiveCurente  Stocuri
Lichiditatea imediată (Li) =
PasiveCurente
Agentul economic nu face faţă imediat unor plăţi neaşteptate.
C. Solvabilitatea patrimonială: reprezintă ponderea fondurilor proprii în total fonduri
existente la îndemânar agentului economic.

CapitalPermanent
Solvabilitatea patrimonială(Sp)=
CapitalPermanent  Credite
Repartizarea pe ani a solvabilităţii patrimoniale se prezintă astfel:
RON
AN 2015 2016 2017
Sp 0,43 0,53 0,59
Fondurile utilizate de agentul economic sunt în totalitate fonduri proprii, fapt pozitiv, care
arată că societatea este solvabilă pe termen lung.
D. Gradul de îndatorare: indicatorul de îndatorare realizează comparaţia capitalului
propriu cu capitalurile împrumutate.

DatoriiTot al
Gracul de îndatorare (Gri) =
ActiveTotal
Repartizarea pe ani a gradului de îndatorare se prezintă astfel:
RON
AN 2015 2016 2017
Grî 1,05 0,99 0,91
Gradul de îndatorare a societăţii are un nivel scăzut, rezultând că societatea dispune de
fonduri pentru nevoile curente.
E. Rentabilitatea calculată în funcţie de cheltuielile totale: rentabilitatea calculată în
funcţie de cheltuielile totale reflectă profitabilitatea activităţii societăţii.
Pr ofitNet
Rentabilitatea(R)=
Cheltuieli Totale

Repartizarea rentabilităţii pe ani se prezintă astfel:


RON
AN 2015 2016 2017
R 0,01 0,02 0,46
Activitatea societăţii are o rentabilitate bună.
Rentabilitatea şi solvabilitatea patrimonială bună a societăţii reprezintă un punct forte al
potenţialului financiar al societăţii.

Indicatori de rezultate

A. Cifra de afaceri: cifra de afaceri reprezintă veniturile totale obţinute din activitatea
comercială a unei întreprinderi pe o anumită perioadă de timp. În cadrul cifrei de afaceri nu se
includ veniturile financiare precum şi veniturile excepţionale.
Din punct de vedere al conţinutului şi al sferei de întindere cifra de afaceri poate fi privită
ca: cifra de afaceri totală (CA), cifra de afaceri medie (CA), cifra de afaceri marginală (CAm), şi
cifra de afaceri critică (CAmin).
Cifra de afaceri totală reprezintă volumul total al afacerilor unei firme evaluate în
preţurile pieţei. Ea cuprinde totalitatea veniturilor din vânzarea mărfurilor şi produselor,
executarea lucrărilor şi prestarea serviciilor într-o perioadă de timp.
Cifra de afaceri medie se poate determina în unităşile monoproductive şi reflectă
încasarea medie pe produs sau serviciu.
Cifra de afaceri marginală exprimă variaţia încasărilor unei firme generate de creşterea cu
o unitate a volumului vânzărilor.
Cifra de afaceri critică este pragul de rentabilitate şi reprezintă acel nivel al vânzărilor la
care se asigură acoperirea în totalitate a cheltuielilor efectuate iar profitul este egal cu zero.
În procesul de analiză este necesar să se calculeze modificarea absolută şi procentuală
intervenită în marimea cifrei de afaceri şi perioada curentă faţă de cea prevăzută sau din perioada
de baza astfel :
CA = CA1 - CA0
CA% = CA/CA0
În funcţie de mărimea şi semnul acestor modificări se pot face aprecieri cu privire la
creşterea sau scăderea cifrei de afaceri a întreprinderi în perioada supusă analizei.
Deaorece cifra de afaceri este exprimată în preţuri curente în perioada de creştere
puternică a preţurilor trebuie să fie corectată cu indicele inflaţiei, altfel informaţiile îşi pierd mult
din fiabilitate iar concluziile analizei vor fi deformate.
Mărimea cifrei de afaceri într-o întreprindere depinde de volumul fizic al producţiei
vândute pe sortimente (q) şi de preţul de vânzare pe unitatea de produs (p) :
CA = q*p
Creşterea cifrei de afaceri a fiecărei firme poate avea loc prin creşterea volumului
producţiei vândute în funcţie de cerinţele pieţei şi de resursele disponibile ale fiecărei
întreprinderi. De asemenea un rol important în creşterea cifrei de afaceri îl are creşterea preţului
de vânzare în funcţie de calitatea producţiei şi de evoluţia raportului dintre cerere şi ofertă de
piaţă.
Cifra de afaceri se află pe un trend ascendent, după cum rezultă din tabelul alăturat:
RON
An 2015 2016 2017
Cifra de afaceri 6935462 42521034 73990492

Vom analiza în continuare dinamica cifrei de afaceri cu ajutorul indicelui de evoluţie al


cifrei de afaceri, determinat prin relaţia de calcul, astfel:

CA1
ICA1/ 0 = *100
CA0
ICA 2016/2015 = 42521034/6935462 *100= 613,09%
ICA 2017/2016 = 73990492/42521034 *100= 174,01
B. Valoarea adăugată: este un indicator sintetic care exprimă valoarea nou creată de
activitatea productivă a întreprinderii într-o anumită perioadă de timp.
Pentru determinarea mărimii valorii adăugate se pot folosii două metode :
a. Metoda sintetică
Stabilirea valorii adăugate brute se face scăzând din producţia exerciţiului consumurile
intermediare provenite de la terţi.
VA = Qe -Cm
Unde: VA - valoarea adăugată
Cm - cheltuieli cu materiale provenite de la terţi
Qe - producţia exerciţiului
b. Metoda analitică
Permite determinarea valorii adăugate prin însumarea elementelor sale componente :
cheltuieli cu salariile (Cs), contribuţia pentru asigurările sociale (CAS), cheltuieli pentru
protecţia socială (CPS), cheltuieli financiare (CF), cheltuieli cu amortizarea (A), profitul brut
(Pr) alte impozite şi taxe (AIT).
VA = Cs + CAS +CPS + CF + A +Pr +AIT.
RON
AN 2015 2016 2017
VA 25.548 29.485 31.307
C. Profitul net: reprezintă raţiunea de a fi a unei întreprinderi. Profitul net reprezintă
profitul impozabil diminuat cu impozitul pe profit calculat
PRnet =PRbrut – Impozitul pe profit
Evoluţia profitului net în perioada 2006 - 2008 este următorul :
RON
AN 2015 2016 2017
PR net 3.755 1.030.941 14.216.500

Indicatori de eficienţă sintetici

A. Rata profitabilităţii economice: repartizarea ratei profitabilităţii economice pe ani se


prezintă astfel:
RON
AN 2015 2016 2017
Rata rentabilităţii 0,49 0,54 0,46
economice

B. Rata rentabilităţii financiare: rentabilitatea financiară se determină ca raport între


profitul net şi capitalurile proprii .
Re =Prnet /Activ net
Repartizarea ratei rentabilităţii financiare pe ani se prezintă astfel:
RON
AN 2015 2016 2017
Re 0,67 0,38 0,55

3.5. ANALIZA SWOT

Prin analiza SWOT orice firmă îşi identifică aspectele pozitive şi negative care-i
caracterizează activitatea (puncte tari şi puncte slabe), dar şi pericolele şi oportunităţile provenite
din mediul exterior firmei şi care-i influienţează activitatea.
A. Punctele tari identificate la S.C. Distileriile Regun S.R.L sunt următoarele :
-creşterea numărului de personal în 2008 faţă de 2007;
-climatul de muncă este foarte bun şi nu există conflicte între angajaţi;
-emuneraţia angajaţilor se face în funcţie de calificare şi de competenţa profesională;
-recrutarea, selecţia şi angajarea personalului se face pe baza unei politici bine definite;
-relaţii de parteneriat între societate şi furnizori;
-existenţa de ambalaje personalizate;
-existenţa mărci înregistrate la O.S.I.M.
B. Punctele slabe identificate sunt :
-insuficienţa spaţiilor de producţie şi chiar depăşirea “morală” a lor;
-neutilizare la capacitatea normală, chiar maximă a instalaţiilor şi utilajelor;
-neconcordanţa între numărul de personal existent şi cel necesar;
-promovarea insuficientă a produselor.
C. Oportunităţile din mediul exterior sunt :
-lipsa unui concurent pe plan local;
-desfăşurarea de numeroase festivale cu un specific anume în zona Reghin, Tg. Mureş,
Sighişoara şi împrejurimi (Zilele Mureşene, Săptămâna Reghineană, Festivalul de Artă
Medievală etc.).
D. Ameninţările sesizate sunt:
-scăderea puterii de cumpărare a populaţiei, care influienţează în sens negativ cererea;
-apariţia altor firme producătoare de băuturi spirtoase;
-creşterea accizelor duce la creşterea preţurilor care poate să determine o scădere a cererii.
Punctele slabe odată identificate pot fi transformate în puncte tari care să
favorizeze activitatea, iar oportunităţile din mediul exterior pot fi valorificate în aşa fel încât să
favorizeze societatea.

3.6. COORDONAREA FORŢEI DE VÂNZARE LA S.C. DISTILERIILE


REGUN S.R.L

Obiectivele forţei de vânzare


Obiectivele agenţilor de vânzări sunt prezentate în fişa postului. Acestea sunt, în esentă
următoarele:
-să reprezinte interesele companiei “Distileriile Regun” în judeţul/ sectorul în care activează;
-să cunoască şi să prezinte oferta completă de produse ale firmei;
-să asigure o cât mai mare acoperire de piaţă şi de gamă;
-să asigure relaţia dintre companie şi eventualii colaboratori (alţii decât companiile de
distribuţie) din judeţul/sectorul în care activează;
-să urmărească şi să transmită informaţii sau sugestii susceptibile de a contribui la eficientizarea
activităţii de distribuţie a produselor companiei în judeţul/sectorul arondat.
Delimitarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care în
mod regulat revin spre exercitare fiecărui agent de vânzări este cel mai bine exemplificată în fişa
postului.

Structura forţei de vânzare


S.C.Distileriile Regun S.R.L are forţa de vânzare structurată teritorial, pe criterii
geografice. Teritoriul este împărţit în 4 zone geografice(zona de est, de vest, de sud şi cea de
nord), fiecare zonă fiind condusă de un Regional Sales Manager. Aceştia au în subordine agenţi
de vânzări pentru fiecare judeţ/sector care se află în zona sa.
Fiecare agent de vânzări vinde gama de produse a societăţii în judeţul/sectorul care îi este
afectat.
Această structurare a forţei de vânzare prezintă pentru societate o serie de
avantaje.Aceste avantaje pot fi:
-datorită zonei bine delimitate a fiecărui agent de vânzări, el poate să-şi administreze singur zona
sa, putând fi uşor controlat şi evaluat de Regional Sales Manager;
-adesea reprezentanţii de vânzări locuiesc în zona care le este arondată, reducându-se astfel
cheltuielile de deplasare şi îşi poate urmării clientela într-un mod mai regulat.

Recrutarea si selectarea forţei de vânzare


Recrutarea forţei de vânzare are ca scop selectarea celor mai potrivite persoane pentru
postul de agent de vânzări.
Înainte de a începe recrutarea şi selectarea, societatea trebuie să-şi stabilească tipurile de
agenţi de care are nevoie întreprinderea, precum şi întocmirea fişelor de post.
Societatea are nevoie de:negociatori, prospectori, reprezentanti, consultanti,
sefi de vanzari.
După ce au fost stabilite tipurile de vânzători, şeful vânzărilor întocmeşte fişa fiecărui
post.
Candidaţi pot provenii din interiorul firmei sau din afara ei, apelându-se la anunţuri în
mass-media, la universităţi sau agenţii specializate în recrutarea personalului.
Anunţurile date în mass-media apar în principalele ziare locale sau din judeţ.
Selecţia se face pe bază de concurs. În urma concursului, candidaţii declaraţi admişi sunt
supuşi permanent evaluării.
Selecţia cuprinde: un interviu neprotocolar, un interviu profesional, verificarea
referinţelor;
Recrutarea şi selectarea personalului este făcută de directorul comercial.

Instruirea forţei de vânzare


După angajare, agenţii de vânzare sunt supuşi unui program de pregătire, respectiv de
reciclare în cazul celor deja angajaţi.
Agenţii dobândesc astfel cunoştinţe despre: societate, produse, întreprinderile concurente ,
repartizarea timpului între clienţii existenţi şi cei potenţiali, negociere.
Agenţii de vânzări participă atât la o pregătire teoretică, cât şi la o practică pe teren.
Instruirea forţei de vânzare se face la început la sediul societăţii, iar după o perioadă în
care agenţii de vânzări au acumulat cunoştinţe despre societate, produse şi tehnicile de vânzare,
apoi urmează o perioadă scurtă în care directorul de vânzări îi însoţeşte pe agenţii debutanţi în
vizitele de vânzare.

Retribuirea forţei de vânzare


Retribuirea forţei de vânzare se face în funcţie de obiectivele operaţionale ale acesteia.
Această retribuire cuprinde salariu fix, comisioane aferente sumelor încasate şi alte facilităţi din
partea firmei.

Motivarea forţei de vânzare


Motivarea forţei de vânzare poate fi reprezentată ca o motivare economică şi o
motivare moral-spirituală. Cea mai importantă motivare economică pentru agenţii de vânzare
o reprezintă salariul, comisioanele pentru vânzările realizate, participări la profit, penalizări la
salarii, imputării financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi
pentru săvârşirea de abateri. Pe lângă aceste motivaţii se acordă şi locuinţe de serviciu pentru
Regional Sales Manageri, autoturisme cu decontarea de carburant conform particularităţilor
zonei, telefoane de serviciu cu abonament de 300 minute pe lună care pot fi utilizate de agenţi în
scopuri personale dar cu anumite limite. Agenţii de vânzări pot folosi autoturismul de serviciu şi
pe perioada concediului în urma unei cereri aprobate de conducerea societăţii fără ca aceasta să-i
deconteze carburantul.
În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc mulţumirile şi laudele, critici,
avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru
anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei.
Dacă agenţii de vânzări şi-au atins obiectivele, ba chiar şi le-au depăşit primesc o primă,
iar dacă îşi depăşesc în mod repetat obiectivele sunt motivaţi pozitiv, fiind promovaţi.
Motivarea negativă se aplică atunci când agenţii de vânzări nu îşi ating în mod repetat
obiectivele fiind penalizaţi.

Controlul si evaluarea forţei de vânzare


Agenţii de vânzare sunt controlaţi de Area Sales Manageri, iar aceştia de Regional Sales
Manageri.
Evaluarea se face pe criterii cantitative după: volumul vânzărilor, numărul comenzilor
efectuate, numărul cererilor determinate, cheltuielile angajate, contribuţia teritorială la profit.
Evaluarea calitativă se poate face pornind de la seriozitatea clienţilor cu care colaborează
agentul de vânzări.
Pentru a evalua performanţele a doi reprezentanţi, unul din zona de est, iar cel de-al
doilea din zona de nord se va întocmi o fişă de evaluare a fiecărui reprezentant.
Pentru reprezentantul din zona de est este mai rentabil să vândă lichiorul Flora decât să
vândă vodca Nikita.
Reprezentantul din est îşi concentrează activitatea de vânzare pe clienţi neproductivi şi
vizitează mai mulţi clienţi noi pentru că: cifra de afaceri pe client creşte apoi scade, numărul
mediu de clienţi şi numărul vizitelor creşte.
Pentru reprezentantul din zona de nord este mai rentabil să vândă lichiorul Flora decât să
vândă vodcă Nikita.
Reprezentantul din nord îşi concentrează activitatea de vânzare pe clienţi neproductivi şi
nu vizitează mulţi clienţi noi pentru că: cifra de afaceri pe client scade, numărul mediu de clienţi
scade şi numărul vizitelor creşte apoi scade.

Determinarea mărimii optime a forţei de vânzare


Forţa de vânzare a S.C. Distileriile Regun S.R.L cuprinde 28 de agenţi de vânzări care
acoperă întreg teritoriul României. Şeful vânzărilor doreşte să revizuiască numărul agenţilor.
Agenţii de vânzări ai firmei au dreptul la un concediu anual plătit de 4 săptămâni, 3
săptămâni pe an sunt consacrate unor stagii de formare şi o săptămână este dedicată prezenţei la
târguri. Este indicat să se ia în considerare şi 2 săptămâni absenţe din motive personale
(îmbolnăviri, evenimente personale - naşterea unui copil, căsătoria, decesul unui membru din
familie etc.).
În afară de ziua liberă de sâmbătă agenţii firmei consacră ziua de vineri unor activităţi cu
caracter administrativ la sediul societăţii (întocmirea de rapoarte, studii,contacte telefonice, etc.).
Fiecare dintre agenţi lucrează 10 ore pe zi, din care 2 ore nu sunt consacrate direct
vânzării (dau telefoane, iau masa etc.) şi parcurg aproximativ 30000 km/an, cu o viteză medie de
80 km/h.
Cei 1600 clienţi sunt împărţiţi în 3 categorii:
-clienţi mari 200;
-clienţi mijloci 600;
-clienţi mici 800.
Durata unei vizite este de o oră şi jumătate la clienţii mari, o oră la clienţii mijloci şi 30
minute la clienţii mici.
Clienţii mari trebuie vizitaţi de 30 ori pe an, cei mijloci de 20 ori pe an şi cei mici de 15
ori pe an. O dată pe an vor trebui vizitaţi şi cei 650 prospecţi, durata vizitei la aceştia fiind de 30
minute.
Ţinând cont de datele enunţate anterior şi privite din interiorul firmei putem spune că se
lucrează:
 52 - (4+3+1+2) = 42 săptămâni /an
42 de săptămâni pe an lucrează un agent de vânzări
 7-(1+1+1) = 4 zile /săptămână
3 zile pe săptămână lucrează un agent de vânzări
 d= 42 săpt./an x 4 zile/săpt.= 168 zile/an
Un agent de vânzări are 168 zile din an disponibile pentru vizite.
Anual, numărul orelor de deplasare devine:
 30000 km/an / 80 km/h= 375 h/an
iar timpul de deplasare al unui agent de vânzări pe an este de 375 ore.
Zilnic, timpul afectat deplasării va ajunge la:
 375h/an / 168zile/an= 2,23 h/zi
Timpul de deplasare pe zi al unui agent este de aproximativ 2,30 ore.
Aşadar, un agent de vânzări la S.C. Distileriile Regun S.R.L va lucra zilnic:
10- (2+2,30)=5,30h/zi
Repartizarea numărului de clienţi pe fiecare categorie este următoarea.
- clienţi mari c1= 200;
- clienţi mijlocii c2= 600;
- clienţi mici c3= 800;
- prospecţi c4= 650
Mărimea optimă a forţei de vânzare este de:
X= (30*200)/(3,66*168 + (20*600)/(5,5*1668) + (15*800)/(11*168)/(1*650)/(11*168)
X= 9,758+12,987+6,494+0,352
X= 29,564
Sunt necesari 30 agenţi de vânzări, deci se impune angajarea a încă 2 agenţi de vânzări.
Pentru aceasta propun următorul scenariu pentru acoperirea necesarului de agenţi de vânzări.
Pentru elaborarea scenariului trebuie parcurşi următorii paşi:
-conceperea unui anunţ şi difuzarea lui în presă;
-prezentarea candidaţilor;
-evaluarea şi selectarea candidaţilor;
-angajarea candidaţilor care corespund cerinţelor postului respectiv.
Anunţul publicat în presă trebuie să prezinte clar condiţiile pe care trebuie să le
îndeplinească candidaţii precum şi condiţiile pe care le oferă firma.
CONCLUZII

Agenţii de vânzări joacă un rol deosebit de important în creşterea sau scăderea cotei de
piaţă, de aceea, ei trebuie foarte bine motivaţi.
Sistemul de motivare al acestora este destul de bun, dar pe lângă aceasta aş mai propune
un sistem motivaţional pe bază de factori ce ţin de natură psihologică, de acordarea importanţei
cuvenite şi tratarea fiecărui agent ca un individ distinct şi nu ca unul generic. În acest sens putem
utiliza diferite tehnici de individualizare, cum ar fi:
- utilizarea unei oarecare ierarhii între angajaţii prin care să se creeze o “impresie falsă”
de avansare în ierarhia societăţii ce provoacă sentimentul de mulţumire profesională.
- se pot organiza pregătiri anuale la care să fie invitaţi toţi agenţii de vânzare.
Recrutarea forţei de vânzare se face pe baza unor anunţuri publicate în mass-media.
Societatea, pentru a angaja personal specializat, poate să selecteze chiar de pe băncile
facultăţii acele persoane care se potrivesc cu obiectivele societăţii şi sunt dornice să lucreze în
acest domeniu. Astfel, instruirea personalului nu ar mai fi atât de costisitoare şi de greu de
realizat.
În paralel cu activitatea de vânzare, ar trebui făcută şi o campanie de promovare a
produselor mai puternică. De exemplu, la cumpărarea unei sticle de vodcă NIKITA să se ofere
gratuit o sticlă de 0,33 litri de lichior FLORA sau la cumpărarea unei sticle de lichior CLASSIC
cremă să se ofere gratuit un pahar personalizat.
Pe lângă o campanie de promovare a produselor ar trebui făcută şi o campanie publicitară
mai puternică şi mai agresivă. Acest lucru se poate face printr-o publicitate susţinută în toate
organismele mass-media, sau prin sponsorizarea sau organizarea unor activităţi de interes
naţional, care ar duce la o creştere a cotei de piaţă. La fel, se pot organiza şi concursuri constând
în trimiterea a 2 capace care conţin în interiorul lor emblema firmei, concursuri care să aibă
premii substanţiale (maşini, vacanţe în străinătate, televizoare, combine frigorifice, radiouri,
aparate foto, ceasuri-toate acestea fiind personalizate, adică având inscripţionate pe ele numele
societăţii) sau premii constând în obiecte promoţionale (tricouri, pahare, scrumiere, tăvi,
umbrele, sacoşe toate acestea având inscripţionate pe ele numele societăţii) oferite de firmă celor
care la un moment dat sunt găsiţi în magazin cumpărând cel puţin unul din produsele firmei.
Sistemul de motivare ar trebui îmbunătăţit cu un sistem bazat pe factori de natură psihologică.
Viitorul va arăta că firmele rezistente şi performante vor pune în centrul atenţiei nu doar
satisfacerea necesităţilor prezente ale clienţilor, ci şi anticiparea nevoilor viitoare, pentru a le
satisface chiar în momentul actual.
BIBLIOGRAFIE

1. Kotler Ph. - “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997.


2. Kotler Ph., Armstrong G., - “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
3. Ristea A.L. - „A fi sau a nu fi comerciant”, Ed. Didactică şi Pedagogică,
Bucuresti,1996.
4. Stewart G. - „Succesul în managementul vânzărilor”, Ed. Alternative,
Bucuresti,1995.
5. Thomas M.J. - “Manual de marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.
6. *** - Rapoarte interne S.C.Distileriile Regun S.R.L.
7. *** - Revista „Marketing–Management: studii, cercetări, consulting”,
colecţia 2001 -2002.