MM3 2103 - Managementul Proiectelor Dezv - Durabile

Managementul finanțării proiectelor europene 1
UNIVERSITATEA “BOGDAN
VODĂ” DIN CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE
ECONOMICE
Maria Daniela PIP AŞ
MANAGEMENTUL FINANȚĂRII
PROIECTELOR EUROPENE
CURS MASTERAT
2014
CUPRINS
INTRODUCERE ................................................................................................................................................ 5
CAPITOLUL I – CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ............ 8
1.1. Proiectele și managementul proiectelor ............................................................................... 8
1.2. Cadrul legislativ și procedural ............................................................................................... 10
1.3. Bugetul UE propus pentru 2014–2020 .................................................................................. 11
1.3.1.Care sunt principalele schimbări? ............................................................................. 11
1.3.2. Principiile fundamentale ale Instrumentelor Structurale ................................. 12
1.4. Cadrul procedural ....................................................................................................................... 13
1.4.1. Scurt istoric ...................................................................................................................... 13
1.4.2. Ciclul de viaţă al unui proiect .................................................................................... 15
CAPITOLUL II – MANAGEMENTUL ANALIZEI DE PROIECT ................................................. 18
2.1. Concepte utilizate în managementul de proiect ............................................................. 18
2.2. Identificarea problemelor........................................................................................................ 22
2.3. Beneficiarii proiectului .................................................................................................................. 24
2.4. Analiza factorilor interesaţi ......................................................................................................... 25
2.5. Analiza problemelor ....................................................................................................................... 27
2.6. Analiza scopului şi a obiectivelor proiectului ....................................................................... 29
2.7. Analiza strategiilor .......................................................................................................................... 33
2.8. Parteneriatul...................................................................................................................................... 34
CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PLANIFICĂRII PROIECTULUI .................................... 36
3.1. Elaborarea matricei cadru logic ................................................................................................. 36
3.2. Planificarea activităţilor proiectului ........................................................................................ 39
3.3. Planificarea bugetului proiectului ............................................................................................. 40

CAPITOLUL IV. MANAGEMENTUL ELABORĂRII CERERII DE FINANŢARE.................. 46
4.1. Aspecte preliminare ................................................................................................................... 46
4.2. Elementele unei cereri de finanţare .................................................................................... 49
4.3. Eligibilitatea .................................................................................................................................. 50
4.4. Evaluarea cererii de finanţare................................................................................................ 53
4.5. Caracteristicile unui proiect de bună calitate .................................................................. 56
CAPITOLUL V. MANAGEMENTUL IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI ................................ 59
5.1. Managementul contractului......................................................................................................... 60
5.1.1. Clauze contractuale ....................................................................................................... 60
5.1.2. Modificarea contractelor ............................................................................................. 66
5.2. Managementul activităţilor.......................................................................................................... 71
5.2.1. Stabilirea planului proiectului................................................................................... 73
5.2.2. Realizarea structurii pe activităţi a proiectului .................................................. 76
5.2.3. Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcina de realizat................ 80
5.2.4. Graficul de derulare a proiectului ............................................................................ 82
5.2.5. Editarea (publicarea) planului proiectului ........................................................... 84
5.2.6. Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare.......................... 87
5.2.7. Monitorizarea progreselor proiectului ................................................................... 90
5.3. Management financiar ................................................................................................................... 98
5.3.2. Pregătirea bugetului pentru finanţarea proiectului ........................................100
5.3.3. Asigurarea rezervelor şi eliberarea fondurilor ..................................................102
5.3.4. Analiza realizării proiectului ...................................................................................104
5.4. Managementul achiziţiilor publice .........................................................................................108
5.5. Managementul neregulilor .........................................................................................................113
5.6. Managementul echipei de proiect ............................................................................115
5.6.1. Autorizarea ....................................................................................................................116
5.6.2. Stabilirea echipei proiectului ..................................................................................118
5.6.3. Desemnarea sarcinilor propriilor responsabili ..................................................120

5.7. Managementul riscului ................................................................................................................127
5.7.1. Stabilirea riscurilor proiectului...............................................................................128
5.8. Managementul comunicării .......................................................................................................132
5.8.1. Analiza şi comunicarea rezultatelor .....................................................................132
5.8.2. Managementul comunicării .....................................................................................133
5.9. Managementul calităţii ................................................................................................................135
5.9.1. Sistemul de control şi calitate ..................................................................................135
5.9.2. Auditarea proiectului..................................................................................................138
5.9.3. Arhivarea ........................................................................................................................139
BIBLIOGRAFIE .........................................................................................................................................141
ABREVIERI
FEDR Fondul european de dezvoltare regională
FSE Fondul social european
FC Fondul de coeziune
INTRODUCERE
Majoritatea oamenilor, consideră că este uşor să scrii un proiect, dar numărul celor
care reuşesc să conceapă un proiect de succes, care să obţină finanţările atât de necesare şi
dorite, este scăzut. Mai mult, un proiect de succes îşi măsoară adevărata valoare după ce a fost
implementat ori, în acest sens, cei mai mulţi se confruntă cu serioase probleme în a gestiona
corespunzător un proiect.
Acest curs se adresează masteranzilor și urmăreşte dobândirea cunoştinţelor, tehnicilor
şi instrumentelor necesare managementului eficient al proiectelor europene, având ca obiectiv
general stăpânirea termenilor de bază din domeniul managementului proiectelor iar ca
obiective specifice:
- dobândirea cunoştinţelor minime privind conceptele utilizate în managementul
proiectelor;
- diferenţierea între program, proiect, plan de afacere, studiu de fezabilitate;
- cunoaşterea modalităţilor de definire a proiectelor şi managementului de
proiecte;
- obţinerea limbajului necesar, inclusiv în limba engleză.
Documentaţia existentă în domeniul Fondurilor Structurale este extensivă şi numără
peste 6500 de pagini de documente oficiale, programe, strategii, acte normative etc. Însă
pentru a implementa un proiect finanţat din aceste fonduri nu este necesar să fi citit toată
această documentaţie, să înţelegi mecanismul prin care România negociază cu Comisia
Europeană asupra alocării fondurilor, să cunoşti în amănunt legislaţia etc. Supraîncărcarea cu
informaţie este o problemă contemporană iar persoana care vrea să înveţe tainele
Instrumentelor Structurale poate foarte ușor să-i cadă pradă.
Legat de termenii proiect, program, deseori, se înregistrează unele confuzii grave. De
exemplu, sunt situaţii în care planul de afaceri, studiile de fezabilitate sau prefezabilitate se
confundă cu proiectul, ceea ce conduce la apariţia stărilor de derută.
Planul de afaceri are rolul de a scoate în relief situaţia organizaţiei la un moment dat,
precum şi a mediului concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea, justificându-se astfel
investiţia de încredere în organizaţia respectivă. Nu intrăm în detaliile planurilor de afaceri,
care, oricum, până în prezent, au avut un tratament adecvat în literatura de specialitate.
Studiile de fezabilitate au rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea realizării, a se
citi finanţării, unei idei sau a continuării ei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor
de implementare şi a mediilor favorabile sau ostile proiectului respectiv.
Proiectele sunt coordonate prin conceptul de management proiecte. Pe scurt, un
proiect este o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri, iar managementul proiectelor este
procesul de coordonare a unei echipe în vederea planificării şi conducerii unui set de activităţi
ce urmează a fi realizate la termene prestabilite. Deoarece este invocată coordonarea
eforturilor mai multor persoane, managementul proiectelor este un proces al unei echipe.1
O altă confuzie este cea dintre proiect şi program. Ea îşi are originea în legătura
existentă între cele două concepte. De cele mai multe ori, relaţia este cea dintre întreg şi parte,
programul fiind întregul, iar proiectul partea. Institutul de Management al Proiectelor din
SUA defineşte programul ca pe un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă astfel
încât să se obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza prin tratarea lor separată.
Deseori, însă, un program se poate adresa şi zonei operative propriu-zise. De exemplu,
programul DACIA lansat de compania Renault conţine o multitudine de proiecte pentru
conceperea şi realizarea noului model de autoturism al anilor 2003-2004, dar programul va
include şi fabricaţia, precum şi urmărirea comportamentului în teren al noului produs. Alteori,
un program se referă la o serie de activităţi repetitive, derulate într-un ciclu bine definit, cum
ar fi „programul de reamenajare spaţii”; „programul de informatizare”; „programul de
constituire a fondurilor de finanţare a unor obiective”, „program editorial” ş.a.
Din cauza accepţiunilor diferite date programelor, de multe ori managementul
programelor şi managementul proiectelor sunt văzute ca sinonime. Totuşi, sunt şi situaţii când
se efectuează diferenţieri nete, managementul proiectelor fiind o subcomponentă a
1
Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță, Daniela Popescul, Managementul proiectelor europene, Suport de curs,
Universitatea „Al.I. Cuza” din Iași, 2011, p.7.
managementului programelor. Arareori, însă, există credinţa că managementul programelor

este o parte a managentului proiectelor.
Programul poate reprezenta o strategie regională, naţională sau internaţională şi el se
va transpune în realitate prin proiecte. De exemplu, un program naţional de informatizare a
societăţii se va concretiza în mii de proiecte; programul de dezvoltare regională a României
va însemna, de asemenea, mii de proiecte venite din partea a tot atâtea echipe.
Concluzia, în limbaj managerial, ar fi aceea că un program surprinde o strategie, iar
proiectele sunt tactici de realizare a acesteia. De aici se desprinde un sfat către propunătorii de
proiecte: nu cereţi ceea ce v-ar trebui în mediul dumneavoastră de lucru, ci ceea ce se
încadrează în liniile strategice ale programului care finanţează proiectele. Pentru atingerea
obiectivului menţionat se impune studierea cu atenţie a condiţiilor impuse de program,
concretizate în criteriile de eligibilitate.
CAPITOLUL I – CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR
1.1. Proiectele și managementul proiectelor
Înainte de toate s-ar cuveni definit conceptul de proiect. În acest sens, se poate spune
că, în pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puţin de o sută de ani), proiectele,
proiectanţii şi managerii de proiecte există de mii de ani. Ei sunt constructorii „minunilor
lumii”, ei sunt cei ce au dat o nouă faţă civilizaţiei umane. În prezent, după opiniile
specialiştilor din domeniu, se apreciază că 50% dintre activităţile companiilor care se respectă
sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor.
Iată doar câteva dintre definiţiile proiectelor:
- „Proiectul este un set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente
bine definite de început şi de sfârşit, cu un scop clar al lucrărilor de efectuat,
cu un buget propriu şi cu un nivel specificat al rezultatelor de obţinut”.2
- „Proiectul este o acţiune care are un început şi un sfârşit şi care este
întreprinsă cu scopul atingerii unui obiectiv, în condiţiile respectării unor
costuri, planuri calendaristice şi criterii de calitate”.3
- „Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de folosire a
resurselor, în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat”.4
„Un proiect trebuie să fie unic, cel puţin prin prisma unor părţi ale lui, care trebuie să
apeleze la activităţi noi, să-şi propună atingerea unui scop bine precizat, să fie constituit din
activităţi, dintre care multe vor fi învăluite de incertitudine în privinţa costurilor estimate şi a
timpilor de desfăşurare, să fie finalizat într-o perioadă de timp bine definită”5
Institutul de Management al Proiectelor defineşte proiectul ca fiind un efort temporar
întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu unic.6
2
Lewis, J.P., The Project Manager’s Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4.
3
Hayes, E.M., Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989.
4
Adamec, F., Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary,
ETP Slovakia Foundation.
5
Belanger, T.C., Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11.
6
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4.
Valadez şi Bamberger7 consideră că: ”proiectul este un pachet distinct de acţiuni de

investiţii politice, instituţionale sau de alt tip, menit să realizeze un obiectiv sau un set de
obiective de dezvoltare specifice, într-o perioadă de timp.”
Sages Group8 dă următoarele două definiţii:
1. proiectul reprezintă un număr de activităţi legate între ele, desfăşurate în
conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de)
obiectiv(e), definit într-un timp dat, şi care vor înceta după atingerea
obiectivului.
2. proiectul reprezintă o colecţie de activităţi legate între ele, realizate într-o
manieră organizată, având clar definite punctele de început şi sfârşit,
pentru a obţine rezultate specifice, necesare atingerii unor obiective clar
stabilite.
Comisia Europeană9 pune la dispoziţie definiţia: „un proiect este un grup de activităţi
care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite,
formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului.”
Managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe în operaţiunile de
planificare şi gestionare a unui număr definit de activităţi intercondiţionate, ce trebuie să fie
realizate la termenele specificate.10
Institutul de Management al Proiectelor11 definește Managementul proiectelor ca fiind
punerea în aplicare a cunoştinţelor, aptitudinilor, instrumentelor şi tehnicilor specifice
activităţilor orientate spre proiecte, astfel încât să fie atinse sau chiar depăşite aşteptările şi
cerinţele celor implicaţi într-un proiect anume (stakeholders).
Pentru înţelegerea întregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele
concepte aflate în legătură cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al
proiectului (engl. schedule), activităţile (tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului
critic, diagramele Gantt şi Pert, proiectele multiple, etapele ciclului de viaţă, schiţa
proiectului, planul principal, planul pentru analizele planificat şi realizat (efectiv), planificarea
strategică, planificarea tactică/operaţională.
7
Valadez, J.J., Bamberger, M., Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries,
Washington, D.C., EDI of the World Bank, apud Măţăuan, G., Evaluarea programelor sociale, Fundaţia
Internaţională de Management, Bucureşti, 1999, p. 43.
8
Sages Group, Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Măţăuan, G., Op.
cit., p. 43.
9
European Commission, Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussels, 1994, apud
Măţăuan, G., Op. cit., p. 43.
10
Belanger, T.C. – Op. cit., p. 11.
11
Project Management Institute – Op. cit., p. 6
1.2. Cadrul legislativ și procedural
Politica de coeziune economică şi socială (CES): Uniunea Europeană şi-a trasat de-a
lungul anilor o serie de politici publice de interes comun, politici a căror implementare tinde
să fie mai eficientă la nivelul întregii Europe decât la nivelul unui singur stat membru.
Dintre acestea, de interes pentru noi sunt:
• Politica de Coeziune Economică şi Socială; Politica Agricolă Comună și
Politica Comună pentru Pescuit.
Politică de coeziune 2014-2020
În ansamblu, politica de coeziune va pune la dispoziție până la 351,8 miliarde EUR
pentru a se investi în regiunile, orașele și economia reală a Europei.
Obiectivele strategiei Europa 2020: crearea de locuri de muncă și generarea de
creștere economică, abordarea problemei schimbărilor climatice și a dependenței energetice,
reducerea sărăciei și a excluziunii sociale. La aceasta va contribui și definirea mai bună a
priorităților-cheie ale Fondului european de dezvoltare regională, cum ar fi sprijinul pentru
întreprinderile mici și mijlocii, obiectivul fiind de a dubla sprijinul, de la 70 la 140 de miliarde
EUR pe durata celor 7 ani.
Tabel 1.1. Politica de coeziune economică și socială (CES)

Arhitectura Politicii de Coeziune
2007 - 2013 2014 - 2020
Obiective Fonduri Tinte Categorii de regiuni Fonduri
FEDR - Regiuni mai puțin FEDR

Convergența FSE dezvoltate; FSE
FC Investiții pentru - Regiuni în tranziție. FC
dezvoltare și locuri
de muncă
Competivitate și
FEDR - Regiuni mai FEDR
ocuparea forței de
FSE dezvoltate. FSE
muncă
Cooperare teritorială Cooperare teritorială

FEDR FEDR
europeană europeană
(Sursa: www.ec.europa.eu)
1.3. Bugetul UE propus pentru 2014–2020
Politica de coeziune
33 % (336 miliarde €)
Alte politici
(agricultură, cercetare, externe etc.)
63 % (649 miliarde €)
Facilitatea
„Conectarea Europei”
4 % (40 miliarde €)
Figura 1.1. Bugetul UE propus pentru 2014-2020

(Sursa: www.ec.europa.eu)
1.3.1. Care sunt principalele schimbări?
1. Consolidarea eficacității și performanței

a. Accent pus pe rezultate
• Indicatori comuni şi specifici programelor, raportare,
monitorizare şi evaluare
b. Cadru de performanţă pentru toate programele
• Etape şi obiective clare şi măsurabile
c. Rezervă de performanţă
• 5 % din alocările naţionale (la nivel de stat membru, fond sau
categorie de regiune)
d. Condiţionalitate ex ante
• Asigurarea existenţei unor condiţii pentru investiţii eficiente
e. Condiţionalitate macroeconomică
• Aliniere la noua guvernanţă economică
2. Utilizarea mai coerentă a fondurilor UE
a. Strategie globală de investiţii: aliniată la obiectivele Europa 2020;
b. Coerenţă cu programele naţionale de reformă;
c. Coordonare: fondurile politicii de coeziune, de dezvoltare rurală, de pescuit şi

afaceri maritime;
d. Obiective şi indicatori care să măsoare progresele înregistrate în ceea ce
priveşte realizarea ţintelor Europa 2020;
e. Eficacitate: introducerea unui cadru de performanţă.
3. O listă de obiective tematice
a. Cercetare şi inovare;
b. Tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor (TIC);
c. Competitivitatea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-uri);
d. Trecerea la o economie cu emisii reduse de dioxid de carbon;
e. Adaptarea la schimbările climatice şi prevenirea şi gestionarea riscurilor;
f. Protecţia mediului şi eficienţa resurselor;
g. Transport durabil şi eliminarea blocajelor din cadrul infrastructurilor
reţelelor majore;
h. Ocuparea forţei de muncă şi sprijinirea mobilităţii lucrătorilor;
i. Incluziune socială şi combaterea sărăciei;
j. Educaţie, competenţe şi învăţare pe tot parcursul vieţii;
k. Consolidarea capacităţii instituţionale şi administraţii publice eficiente.
1.3.2. Principiile fundamentale ale Instrumentelor Structurale

Conform acestor reglementări, principiile care stau la baza gestionării şi utilizării
instrumentelor structurale sunt :
a. Complementaritatea, consistenţă, coordonare - Fondurile trebuie să
fie complementare resurselor naţionale, inclusiv a celor regionale şi
locale. Comisia Europeană şi SM trebuie să se asigure că fondurile vor
fi folosite în conformitate cu activităţile, politicile şi priorităţile
Comunităţii şi, în acelaşi timp, vor fi complementare cu alte
instrumente financiare ale Comunităţii.
b. Programarea - Acţiunea comună a UE şi a Statelor Membre trebuie să

fie implementată pe o bază multianuală printr-un proces de organizare,
luare de decizii şi finanţare, toate bazate pe formularea de strategii
integrate şi coerente multianuale şi definirea de obiective concrete.
c. Parteneriat - Acţiunile Comunitare trebuie realizate printr-o strânsă

consultare între Comisie şi Statele Membre, împreună cu autorităţi şi
organisme numite de Statele Membre, cum ar fi autorităţi regionale şi
locale, parteneri economici şi sociali. Parteneriatul trebuie să acopere
pregătirea, finanţarea, monitorizarea şi evaluarea asistenţei financiare.
Statele Membre trebuie să asigure asocierea partenerilor relevanţi la

diferite stadii ale programării.
d. Implementare la nivel teritorial - Implementarea programelor

operaţionale se realizează în responsabilitatea SM, la nivelul teritorial
adecvat, în conformitate cu sistemul instituţional specific fiecărui SM.
Responsabilitatea va fi exercitată în conformitate cu regulamentele.
e. Proporţionalitate - Intervenţiile respectă sistemul instituţional al

statului membru şi managementul este proporţional cu contribuţia
Comunităţii în domeniile de control, evaluare şi monitorizare.
f. Management împărţit - Statele Membre şi Comisia împart

responsabilitatea pentru buget si control.
g. Adiţionalitate - Ajutorul Comunitar nu poate înlocui cheltuieli

structurale publice sau altele echivalente ale Statelor Membre. Bugetele
Programului pot include atât fonduri UE, cât şi fonduri naţionale din
surse publice sau private.
h. Egalitatea de şanse - Operaţiunile finanţate de Fonduri Structurale

trebuie să fie în conformitate cu prevederile Tratatului UE, precum şi cu
politicile şi acţiunile UE, inclusiv regulile privind promovarea egalităţii
între bărbaţi şi femei, ca şi eliminarea discriminărilor de orice fel.
Comisia şi SM trebuie să ia măsuri de prevenire a discriminării bazate
pe sex, rasă, origine etnică, religie, dizabilităţi, vârstă sau orientare
sexuală, în toate fazele implementării fondurilor.
i. Dezvoltarea durabilă - Obiectiivele fondurilor trebuie să se înscrie în

cadrul dezvoltării durabile şi al promovării scopului Comunităţii de a
proteja şi îmbunătăţi mediul, aşa cum este prevăzut în articolul 6 din
Tratat.
1.4. Cadrul procedural

1.4.1. Scurt istoric
În 1992, Comisia Europeană (CE) a adoptat „Project Cycle Management (PCM)”, în
traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezintă un set de instrumente pentru
elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic, metodă
care era deja larg folosită de multe instituţii / organizaţii finanţatoare din lume, inclusiv în
Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru
Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE).
Obiectivul PCM vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor/programelor de

toate tipurile prin luarea în considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru,
deopotrivă în elaborarea şi în implementarea proiectelor sau programelor.
Există anumite condiţii impuse de folosirea acestui instrument de management de
proiect, astfel:
1. Obiective clare şi realiste pentru proiecte sau programe - Se face o distincţie clară
între obiective şi mijloacele de realizare a acestora. Se impune definirea clară şi
realistă a scopului proiectului, care trebuie să implice, întotdeauna, beneficii durabile
pentru grupul/-urile ţintă şi beneficiarii finali; supoziţii şi pre-condiţii: factorii externi,
majori, ai proiectului care ar putea influenţa semnificativ succesul acestuia.
2. „Factori ai calităţii” care întăresc beneficiile proiectului pe termen lung. Mai jos
regăsiţi o lista exemplificativă:
 un cadru politic stabil şi raţional asumat de ţara beneficiară, în special pentru
politicile sectoriale şi regionale;
 alegerea tehnologiilor potrivite, utilizând, de exemplu, resurse locale
 respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate
 capacitatea de management a instituţiilor publice sau private care
implementează proiectele şi programele
 viabilitatea economică şi financiară a proiectelor sau programelor şi
durabilitatea beneficiilor generate de acestea;
 integrarea aspectelor de protecţie a mediului;
 considerarea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei, ce trebuie recunoscute, şi a
tratamentului inechitabil între bărbaţi şi femei, ce trebuie eradicat.
3. Consecvenţa cu, şi contribuţia la, „realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii
CE” prin proiecte şi programe
PCM este strâns legat de cadrul mai larg al cooperării externe promovate de CE, în care
reducerea sărăciei este obiectivul central. Ariile strategice care derivă din Tratatul de la
Maastricht sunt următoarele:
 Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări echitabile a
investiţiilor şi a politicilor de ocupare a forţei de muncă, a dezvoltării sociale şi
umane şi a protecţiei mediului;
 Integrarea în economia mondială, prin sprijin acordat cooperării şi integrării
regionale;
 Lupta împotriva sărăciei;
 Democraţia, drepturile omului, statul de drept, menţinerea păcii şi prevenirea

conflictelor.
PCM abordează aceste aspecte încercând să se asigure că proiectele şi programele sunt
consecvente cu, şi contribuie la îndeplinirea acestor obiective generale ale politicii de
cooperare externă ale CE.
După anul 1993, utilizarea PCM s-a extins de la elaborarea proiectului tradiţional la
programele sectoriale, pentru care principiile şi metodologia PCM sunt, în egală măsură,
aplicabile.
La nivel operaţional, metodologia PCM caută să aducă îmbunătăţiri prin includerea
studiilor de fezabilitate, ca şi prin monitorizarea, evaluarea şi elaborarea documentată a
deciziilor în stadiile cheie ale elaborării şi implementării proiectelor şi programelor.
PCM solicită participarea activă a factorilor interesaţi (grupuri ţintă, beneficiari,
instituţii locale şi factori de decizie) de-a lungul întregului Ciclu de Proiect sau Program.
În concluzie, PCM reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente, dezvoltate prin

tehnici relativ simple, incluzând:
• Conceptul de ciclu al proiectului
• Analiza factorilor interesaţi (factori interesaţi – stakeholders, în limba engleză)
• Instrumentul de planificare „Cadrul Logic” („Matricea Logică”)
• Indicatori cheie ai calităţii
• Planuri de activităţi şi resurse
• Structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului.
În terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente
standardizate de-a lungul duratei de viaţă (ciclului) a unui proiect poartă numele de „abordare
integrată”.
Eficacitatea PCM depinde în mare măsură de calitatea informaţiilor disponibile (în
special de la beneficiari şi grupurile ţintă vizate) şi de utilizarea cât mai corectă a conceptelor.
1.4.2. Ciclul de viaţă al unui proiect

Cuprinde activităţile de administrare şi procedurile de luare a deciziilor utilizate pe
parcursul ciclului de viaţă al proiectului incluzând principalele sarcini, roluri şi
responsabilităţi, documente şi decizii.
Programare
Evaluare Identificare
Implementare Formulare
Figura 1.2. Ciclul de viaţă al unui proiect
Având în vedere faptul că programarea este o etapă care nu ţine de responsabilitatea

celui care iniţiază un proiect, ci de politicile şi strategiile agreate la nivelul finanţatorului,
fazele efective de realizare ale unui proiect sunt:
1. Identificarea nevoii sau a problemei

 Obţinerea de informaţii despre contextul în care se desfăşoară proiectul
 Identificarea problemelor
 Analiza şi prioritizarea problemelor
 Analiza factorilor implicaţi
2. Planificarea scopului, obiectivelor, acţiunilor şi resurselor necesare pentru
rezolvarea problemei
 Construirea echipei de planificare
 Formularea scopului proiectului
 Stabilirea resurselor existente
 Stabilirea abordării
 Stabilirea obiectivelor
 Realizarea planului de acţiune
 Alocarea resurselor
 Planificarea evaluării
3. Implementarea planului
 Construirea echipei de implementare
 Implementarea acţiunilor conform planului
 Monitorizarea
 Realizarea evaluărilor şi rapoartelor intermediare
 Managementul echipei
 Rezolvarea conflictelor
4. Încheiere
 Realizarea evaluării finale pe baza indicatorilor, a planului de lucru şi al
rezultatelor, produselor şi proceselor
 Realizarea rapoartelor narative şi financiare pe baza procesului de
evaluare / audit
Manualul PCM instituie ca regulă generală utilizarea conceptului de Cadru Logic care
reprezintă un proces de management format din două etape:
a) Etapa de analiză care cuprinde următoarele părţi:
1. Analiza factorilor interesaţi – identificarea şi caracterizarea factorilor
interesaţi majori; evaluarea capacităţii acestora.
2. Analiza problemelor – identificarea problemelor, constrângerilor şi
oportunităţilor majore; determinarea relaţiilor cauză-efect.
3. Analiza obiectivelor – dezvoltarea de soluţii la problemele identificate;
identificarea relaţiilor mijloace-scopuri.
4. Analiza strategiilor – identificarea diverselor strategii de realizare a
soluţiilor; selectarea celei mai potrivite strategii
b) Etapa de planificare, care cuprinde următoarele părți:
1. Elaborarea matricei logice – definirea structurii proiectului, testarea
logicii interne şi a riscurilor, formularea de indicatori de măsurare a
succesului.
2. Orarul activităţilor – determinarea ordinii de realizare a activităţilor şi
a relaţiilor de dependenţă dintre activităţi.
3. Orarul resurselor – elaborarea orarului fondurilor şi a bugetului pe
baza orarului activităţilor.
CAPITOLUL II – MANAGEMENTUL ANALIZEI DE PROIECT
2.1. Concepte utilizate în managementul de proiect
Proiect - Proiectul este o serie de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp

determinată, cu un buget prestabilit şi care au drept scop producerea unei schimbări în bine
a situaţiei beneficiarilor. Activităţile acoperă o arie mai restrânsă, fiind concentrate pe
elemente, zone geografice sau părţi din problema mai largă.
Figura 2.1. Proiectul
Proiectul are următoarele caracteristici:

1. Are un scop clar şi bine definit, strict legat de rezolvarea unei probleme
identificate;
2. Are un început şi un sfârşit (termen limită), între aceste etape având loc o serie de
activităţi;
3. Sunt folosite resurse (oameni, timp, bani, echipamente) care au fost alocate special
pentru proiect;
4. Urmează un plan pentru atingerea obiectivelor propuse;
5. Are impact - rezultatele unui proiect trebuie să atingă anumite standarde de calitate
şi de performanţă şi să producă o schimbare vizibilă sau să aibă un rezultat
concret;
6. Este complex, realizarea acestuia implicând abilităţi variate de planificare şi
implementare şi o paletă extinsă de actori (diverşi parteneri şi susţinători);
7. Este colectiv, deoarece pentru realizarea acestuia sunt implicate mai multe
persoane;
8. Este unic, întrucât rezolvă în mod unic o problemă (conţine o soluţie specifică la o
problemă specifică într-un anumit context);
9. Poate fi evaluat, adică prevede obiective măsurabile care pot fi evaluate; astfel, se
poate aprecia dacă am făcut ce ne-am propus şi la calitatea dorită.
! A nu se confunda noţiunea de proiect cu cea de program!
Program - ciclu sau set de activităţi care este planificat şi controlat, în general fără
un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare
integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei.
Astfel, spre deosebire de proiect, un program:
1. vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
2. nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
3. are o durată în general mai mare;
4. un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Problema - Problema este o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un
grup de oameni, o comunitate sau întreaga societate la un moment dat.
Eligibilitate - Verificarea încadrării proiectului propus în domeniul de finanţare şi în
obiectivele programului, precum şi a încadrării solicitantului în beneficiarii desemnaţi ai
finanţării.
Relevanţă - Măsura în care obiectivele proiectului sunt adecvate
nevoilor/problemelor cărora se adresează şi mediului (politic, instituţional, uman etc.) în care
proiectul se va derula.
Grup-ţintă - Grupul-ţintă este format din entităţile (persoane, instituţii, comunităţi

etc.) către care se îndreaptă acţiunile proiectului (sau care sunt direct vizate de activităţile
proiectului), pentru a determina producerea schimbării dorite de organizaţia care îl propune
pentru beneficiarii săi.
Beneficiarii reprezintă entităţile (persoane, categorii de persoane, instituţii etc.) care vor
avea de câştigat de pe urma schimbării pe care proiectul o produce, în viziunea iniţiatorilor
acestuia. În funcţie de nivelul la care se situează, ei pot fi clasificaţi în beneficiari direcţi sau
indirecţi.
Scopul proiectului - Scopul proiectului se referă la stadiul în care se va afla

problema adresată de proiect după finalizarea acestuia, la “schimbarea” de substanţă pe care
proiectul o are în vedere. Scopul trebuie definit în funcţie de beneficiile urmărite pentru
grupul ţintă şi/sau beneficiarii ce vor utiliza serviciile furnizate ca urmare a implementării
proiectului.
Obiective - Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de
atingere a scopului proiectului şi, implicit, a satisfacerii/rezolvării nevoii/problemei.
! Obiectivele proiectului nu trebuie confundate sau asimilate cu obiectivele generale
Obiectivele generale sunt cele care generează importanţa proiectului la nivel general
(de exemplu pentru administraţia publică în ansamblul ei), având în vedere beneficiile sale pe
termen lung pentru beneficiarii direcţi şi indirecţi. De asemenea, obiectivele generale trebuie
să evidenţieze modul în care proiectul se încadrează în politicile Uniunii Europene. Trebuie
subliniate atât obiectivele generale realizate de către proiectul în sine dar şi de alte proiecte
sau programe din domeniul respectiv ce nu trebuie ignorate.
Activităţi - Activităţile sunt sarcini specifice din cuprinsul unui proiect ce sunt
executate în vederea obţinerii rezultatelor preconizate. Activitatea este un mijloc de a atinge
un obiectiv. Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a ceea
ce urmează să se întreprindă pentru atingerea obiectivelor proiectului.
Rezultate preconizate - Rezultatele preconizate sunt “ieşirile” (outputs) ce au
urmat activităţilor din cadrul proiectului, la momentul încheierii acestuia. Serviciile ce sunt
furnizate ca urmare a desfăşurării proiectului se pot constitui în rezultate preconizate, însă
rezultatul utilizării acestor servicii de către beneficiari se constituie în beneficiile proiectului.
Coerenţa - Prin coerenţă se urmăreşte o corelaţie între diverse elemente ale

proiectului, soluţii logice şi realizabile/inovatoare. Astfel – printre altele – obiectivele trebuie
să reflecte scopul, activităţile să fie clar legate de atingerea obiectivelor, iar bugetul să fie în
mod real o transformare în bani a activităţilor.
Impact - Orice proiect are drept scop o schimbare, deci va trebui să aibă rezultate
clare în urma atingerii obiectivelor şi a scopului. Impactul reprezintă efectul pe care îl va avea
proiectul asupra mediului în care a acţionat şi contribuţia sa la obiectivele sectoriale
(obiectivele programului operaţional, axei prioritare, domeniului major de intervenţie). De
asemenea, impactul poate fi definit ca fiind rezultatul dorit al unei schimbări intenţionate.
Elementele definitorii ale impactului sunt:
• conştientizarea schimbării în rândul celor afectaţi de ea;
• consecinţe identificabile pentru grupuri şi indivizi (cetăţeni, instituţii,
administraţie publică, firme private, organizaţii neguvernamentale etc.);
• generarea altor schimbări;
• răspândirea ideilor în domenii noi de activitate;
• efect multiplicator.
Efect multiplicator - Efectul multiplicator este ilustrat de posibilitatea de a replica
şi/sau de a extinde rezultatele proiectului, precum şi de diseminarea informaţiilor în vederea
creării unui model de bună practică.
Durabilitate - Durabilitatea reprezintă probabilitatea de continuare – în sensul
beneficiilor produse – a activităţilor proiectului şi de obţinere a rezultatelor vizate. Ea se
bazează pe abilităţile de a genera rezultate după încheierea finanţării externe.
Un factor esenţial al durabilităţii este menţinerea schimbării produse prin intermediul
rezultatelor/desfăşurării proiectului. Elementele definitorii ale durabilităţii, din acest punct de
vedere, sunt:
• schimbări de comportament/atitudine sau de reguli/proceduri, pentru adaptarea
la noua realitate
• asimilarea şi păstrarea câştigurilor obţinute
• schimbarea creează eficienţă sporită, îmbunătăţiri în plan economic (al
tehnologiilor) sau alte avantaje materiale
• felul cum se proceda înainte devine inacceptabil (ireversibilitatea schimbării)
• asimilarea şi păstrarea câştigurilor se produce prin schimbări în reguli, legi sau
proceduri
Indicatori - Indicatorii (de performanţă) sunt mijloacele prin care se măsoară

intervenţiile realizate de către proiect. Ei reprezintă criteriile care exprimă gradul de atingere
al obiectivului general, al scopului, rezultatelor şi activităţilor proiectului, facilitând evaluarea
şi furnizând bazele măsurării performanţei. Odată ce indicatorul este identificat, acesta trebuie
dezvoltat astfel încât să poată fi exprimat în cantitate, calitate şi/sau durată. Indicatorii
verificabili în mod obiectiv vor arăta dacă au fost sau nu atinse obiectivele propuse. Aceşti
indicatori reprezintă baza sistemului de monitorizare.
Resurse - Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la
dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea
proiectului ele au fost considerate că, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului. Iată
cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager:
• Resurse umane
• Resurse materiale
• Resurse informaţionale
• Resurse financiare
• Timp, etc.
Resursele sunt atât o sursă de putere cât şi de constrângere. Adesea, ele funcţionează
alternativ - dacă aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia oameni; dacă aveam informaţii, nu
era nevoie de atâţia bani.
2.2. Identificarea problemelor

Unul dintre cele mai importante elemente în pregătirea proiectului îl constituie punctul
de plecare: definirea problemei care trebuie rezolvată şi analiza acesteia. În acest scop
trebuie identificate problemele majore existente, dintre care trebuie selectată o singură
problemă care va fi vizată de proiectul dumneavoastră.
O problemă este o stare negativă de fapt şi nu lipsa unei soluţii. Este un enunţ care descrie o
situaţie actuală, o anumită nevoie a societăţii, care afectează oameni sau situaţii, într-un loc
anume, pe o anumită perioadă de timp.
Problemele nu trebuie confundate cu lipsurile constatate, cu nevoile existente sau

constrângerile impuse de anumite situaţii. Cu alte cuvinte, se poate susţine că problemele
apar atunci când, nefiind satisfăcute nevoile, se constată lipsuri care se perpetuează şi
afectează un grup sau o comunitate mai mare de oameni.
Cum se identifică ?
Cererea pieţei
 pe piaţă se cer din ce în ce mai multe materiale izolatoare pentru

reducerea consumurilor energetice
Nevoie de afaceri
 formarea personalului pentru a evita neconformităţile care duc la

pierderi prin refuzul produselor furnizate
Cerinţa consumatorilor
 nevoia de edificare a unui centru rezidenţial pentru persoane în

vârstă
Cerinţe legislative
 crearea unui nou proces tehnologic pentru realizarea de pungi

biodegradabile ca urmare a cerinţelor legislative
Dezvoltare tehnologică
 realizarea de pereţi sandwich ca urmare a tehnologiilor modene

apărute pe piaţa construcţiilor
Multe proiecte eşuează complet datorită faptului că problema pe care caută să o rezolve:
 Nu este bine definită sau înţeleasă
 Nu este percepută ca fiind o problemă de un număr suficient de mare de
persoane
 Poate avea la origine cauze complexe de care nu s-a ţinut seama în elaborarea
planurilor şi care nu vor fi, deci, avute în vedere de strategia aleasă.
Pentru a evita producerea de astfel de erori e bine să începi prin a-ţi pune o serie de
întrebări referitoare la probleme:
 Care este problema?
 Cine are problema menţionată? Câte persoane sau subiecţi?
 Unde sunt localizaţi beneficiarii (geografic)?
o Local
o Naţional
o Internaţional
 De când există problema/cum se manifestă?
o Periodic
o de la un anumit moment
o permanent
 De ce apare problema?
o în general
o cauza specifică
 Care sunt probele care vă sprijină afirmaţiile? - statistici/studii/analize
o Scrisori
o Chestionare
o articole din presă
o afirmaţiile unor personalităţi/experţi
 Care ar fi consecinţele nerezolvării problemei?
 De ce organizaţia dumneavoastră este cea mai în măsura să abordeze această
problemă?
o Reprezentativitate
o succese anterioare
o resurse umane şi materiale disponibile
Alte recomandări utile:
 nu introduceţi sub nici o formă date false sau nedocumentate
 nu faceţi ca problema să pară globală sau prea dificilă pentru a fi rezolvată
2.3. Beneficiarii proiectului

Înainte de a scrie un proiect este foarte important să decidem cine sunt “actori”
proiectului, de ei depinde foarte mult reuşita proiectului. Între ei sunt implementatori,
beneficiari direcţi şi beneficiari indirecţi.
De regulă, grupul ţintă este determinat de problema identificată şi poate fi extrem de
redus sau foarte larg. De exemplu, grupul ţintă poate fi constituit din toţi cei care sunt invitaţi
de furnizorul de formare să participe la un curs (nu ştim exact numărul lor exact, dar ştim că
există).
Beneficiarii direcţi ai proiectului îl pot constitui participanţii la curs. Ei vor fi cei care
vor beneficia direct în urma proiectului. Vor primi suport de curs, instruire, masă, cazare etc.
Beneficiarii indirecţi vor fi instituţiile din care provin participanţi la curs, prietenii, familiile
acestora.
Este important să definim cât mai exact cele trei categorii de beneficiari ai proiectului
nostru pentru a şti exact cui ne adresăm şi prin ce mijloace. Tot în funcţie de numărul de
beneficiari putem face şi un calcul al eficienţei intervenţiei noastre. Este un calcul economic,
care poate nu întotdeauna se justifică în cadrul unor proiecte, dar care ne oferă o imagine a
efortului nostru.
De exemplu, cât ne costă să instruim un şomer, în anumite condiţii, în sistemul privat
de instruire?
2.4. Analiza factorilor interesaţi

Un factor interesat poate să fie o persoană (cetăţean), instituţie (aici incluzând
diferitele departamente ale administraţiei), grupuri specifice sau categorii de persoane (ca de
exemplu tineri, bătrâni, bogaţi, săraci) un cartier sau chiar întreaga comunitate. Un exemplu:
factorii interesaţi de un proiect de investiţii pentru extinderea liniei de gaze naturale într-o
nouă zonă a oraşului pot fi:
 Reprezentanţii aleşi ai administraţiei care au promis că, dacă ar fi fost aleşi,
ei ar fi fost de acord ca investiţia să fie făcută;
 Managerii care trebuie să schiţeze proiectul şi să-l integreze în planul
existent;
 Directorul economic care trebuie să supravegheze acordurile financiare;
 Băncile sau acele instituţii care ar putea să acorde împrumut, sau ar putea
finanţa proiectul;
 Cetăţenii care pot beneficia în mod direct de proiect (aceia care vor putea
acum să folosească gazele pentru a găti);
 Cetăţenii care NU vor beneficia de acest proiect ( aceia care nu îşi vor
permite să plătească pentru gaze ori aceia care nu locuiesc în zona propusă
pentru extinderea reţelei de gaze);
 Departamentele administraţiei sau agenţii economici care vor furniza
materiale pentru proiect;
 Managerii care-i vor supraveghea pe aceia care vor executa lucrările.
Pentru identificarea factorilor interesaţi, managerii de proiect ar trebui să adreseze
următoarele întrebări:
 Cine va beneficia de această activitate?
 Cine ar putea să fie afectat negativ de această activitate?
 Cine ar putea întârzia sau împiedica activitatea?
 Cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse care ar putea să susţină
activitatea?
 Cine este responsabil pentru a lua o decizie pentru această activitate?
Persoanele sunt interesate de acest proiect dintr-o multitudine de motive şi ei au şi
niveluri de influenţă diferite. O persoană interesată poate să fie un ecologist care va dori să
sprijine proiectul datorită impactului său pozitiv asupra mediului. Sau, dacă proiectul este un
drum care traversează o zonă deschisă, o persoană care locuieşte opus de drumul respectiv, pe
motiv de impact negativ asupra mediului, este o persoană interesată. Managerii trebuie să ştie
care sunt persoanele sau grupurile interesate în orice fel de proiect ori activitate şi care sunt
interesele lor particulare. Cu aceste cunoştinţe, managerii vor fi capabili să conlucreze cu
persoanele interesate într-un mod potrivit.
Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în
care sunt determinate. Odată ce persoanele interesate sunt identificate, trebuie să se ţină cont
de interesele lor în fiecare etapă a proiectului.
Factorii interesaţi se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului ar putea
să facă câteva compromisuri cu factorii interesaţi în măsura în care îşi doresc să le să câştige
sprijinul şi să permită continuarea proiectului. Când avem de-a face cu persoane interesate
care sunt potrivnice unui proiect, managerii proiectului trebuie să înţeleagă baza acestor
sentimente negative, câţi oameni împărtăşesc acele sentimente, şi cât sunt de motivaţi.
Câteodată, astfel de persoane interesate sunt negativiste pentru că nu deţin informaţii. Aceştia
pot să devină susţinători ai proiectului dacă managerii proiectului îi integrează în proces, arată
respect pentru punctele lor de vedere, informându-i şi implicându-i în rezolvarea problemei.
Este important ca administraţia publica să fie conştientă de acei factori interesaţi într-o
anumită situaţie, să evalueze influenţa pe care aceştia o pot avea, să determine preocupările
factorilor importanţi şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza
persoanelor interesate ar trebui să fie primul pas înaintea căutării informaţiilor ori diseminarea
lor cu privire la un anume proiect. Nu numai ca un prim pas: trebuie să fie un proces care se
realizează continuu, deoarece factorii interesaţi pentru aceste activităţi pot şi chiar realizează
schimbări în timp în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.
Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesaţi (Tabel
2.1.).
Tabel 2.1. Matricea pentru analiza factorilor interesaţi - Model

Factori Interes şi în ce fel Capacitate şi Posibile acţiuni pentru
interesaţi şi este afectat de motivaţie de a întâmpinarea
caracteristici de problemă schimba situaţia intereselor factorului
bază actuală interesat
Odată ce au fost identificaţi factorii interesaţi într-un proiect special cât şi interesele
lor în conformitate cu matricea de mai sus, ei pot fi invitaţi să participe la interviuri, sesiuni
de brainstorming, focus grupuri şi sondaje de opinie astfel, încât ideile şi opiniile lor actuale
să fie integrate în procesul de planificare. Chiar dacă aceştia se opun unei activităţi specifice,
ei pot fi câştigaţi dacă sunt implicaţi în procesul decizional ori de schiţare a proiectului şi dacă
au posibilitatea să-şi exprime preocupările despre proiect, ca de exemplu printr-o sesiune de
brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate să dea un sens apartenenţei la
proces, care de cele mai multe ori conduce la sprijin public, sau cel puţin la neutralitate.
2.5. Analiza problemelor

Această etapă are o importanţă majoră în ceea ce priveşte planificarea proiectului
deoarece influenţează puternic designul posibil al acestuia precum şi justificarea proiectului în
relaţie directă cu cerinţele impuse de finanţator.
Analiza problemelor include:
o verificarea subiectului de analizat;
o identificarea problemelor legate de subiect; se face şi un inventar al tuturor
problemelor;
percepute de către toţi participanţii la brainstorming;
o stabilirea unei ierarhii cauză-efect între probleme;
o vizualizare a relaţiilor cauză-efect într-o diagramă,
Diagrama Ishikawa este un instrument grafic folosit în managementul ciclului de

proiect pentru a explora şi prezenta păreri în legătură cu cauzele de variaţie pentru un proces.
Mai poartă denumirea de diagramă cauză-efect.
Scopul utilizării acestui instrument este de a identifica principalele cauze care
contribuie la existenţa unei probleme identificate, precum şi efectele pe care le produce
aceasta. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi îndepărtate. De asemenea, diagrama
ilustrează relaţiile care se stabilesc între cauzele determinante pentru un anumit efect.
Conduce la îmbunătăţirea gradului de înţelegere a problemelor complexe.
Un exemplu privind stabilirea cauzelor unei probleme:
- Problema centrală: Abandon şcolar crescut în rândul copiilor romi
- Cauze principale:
 Cauze materiale, pedagogice, psihologice, specificitate culturală
- Cauze secundare (cauze ale cauzelor):
 Munca de la vârste fragede, lipsa de programe destinate copiilor cu
risc de abandon, deficit de personal calificat sau personal slab
pregătit, nesupraveghere, domiciliu instabil, căsătorii timpurii
Un exemplu privind stabilirea relaţiilor de cauzalitate între probleme – „arborele

problemelor”
Figura 2.2. Arborele problemelor

Un mare număr de proiecte încep fără a realiza o analiză a problemei centrale, a

cauzelor care o creează şi a efectelor pe care le produce. Problema centrală pe care dorim să o
realizăm prin proiect trebuie să aibă atât cauze, cât şi efecte suficiente pentru a putea justifica
proiectul.
Analiza cauzelor problemei ne ajută să determinăm motivele de apariţie ale problemei
centrale şi soluţiile care se impun (activităţile relevante). Analiza efectelor problemei
demonstrează argumentele (nevoile) pentru implementarea proiectului. Dacă relaţiile de
cauzalitate nu sunt corect stabilite, coerenţa şi relevanţa proiectului vor avea de suferit.
Există o serie de întrebări cheie cu privire la problema identificată la care ar trebui să
răspundem:
 Care este problema centrală care poate fi rezolvată cu ajutorul proiectului?
(de ce este nevoie de proiect/schimbare?)
 Care sunt cauzele acestei probleme? ( de ce există problema?)
 Care sunt efectele problemei? (de ce este important să rezolvăm problema?)
 Cine este afectat de problemă?
Recomandări finale:
 Nu utilizaţi concepte vagi (ex: nu există infrastructură)
 Fiţi clari (ex: nu există un drum adecvat în pasul Rotunda)
 Nu propuneţi soluţii absente întrucât există pericolul să blocaţi alternativele (ex:
avem o lipsă de bani şi, astfel, copiii nu merg la şcoală)
 Problema este că taxele şcolare nu sunt accesibile
 Probleme inexistente sau din trecut (ex: nu există ONG-uri)
 Problema este că acum nu există nici suficiente cunoştinţe despre cum se
conduce un ONG
 Nu faceţi interpretări (ex: Guvernul este leneş)
 Problema poate fi: Guvernul nu eliberează licenţe
2.6. Analiza scopului şi a obiectivelor proiectului

Scopul Proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. Astfel proiectul se va orienta spre
ameliorarea sau eliminarea punctelor slabe.
Scopul trebuie:
 să fie atractiv pentru grupurile implicate în proiect
 să justifice necesitatea proiectului
 să fie exprimat ca stare nu ca proces
 să nu conţină în enunţ conjuncţia “şi” astfel s-ar înţelege că sunt
formulate două scopuri
 să contribuie la rezolvarea problemei identificate
Obiectivele proiectului - Obiectivele reprezintă paşii ce trebuie făcuţi pentru a atinge scopul
proiectului. Pe măsură ce obiectivele sunt îndeplinite, cauzele problemei pentru a cărei
rezolvare acţionează proiectul, sunt eliminate rând pe rând, reducându-se în acest mod
distanţa dintre stadiul actual şi scop.
În vederea formulării corecte a obiectivelor, se va răspunde cu precizie la următoarele
întrebări:
 Ce dorim să schimbăm prin acest proiect?
 Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire,
descreştere sau reducere)
 Care este gradul sau proporţia schimbării?
 Care este termenul pentru rezolvarea totală sau parţială a problemei?
 Cine sunt cei implicaţi în schimbare? (este vorba nu numai de grupul ţintă ci şi
de alţi actori relevanţi cu care aplicantul sau grupul ţintă interacţionează)
Trebuie avută mare atenţie atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda
cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezintă "un sfârşit", în timp ce activităţile reprezintă "un drum".
O altă metodă de a verifica dacă ceea ce se enunţă este un obiectiv sau nu este
folosirea iniţialelor unor cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le
întrunească obiectivele, iniţiale care, una lângă alta, compun cuvântul englezesc SMART
(isteţ):
 S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintă?
 M - măsurabil - sunt măsurabile rezultatele?
 A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, în general, atins?
 R - realist - are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul

dat?
 T - încadrare în timp - există un termen limită?
Tehnica folosită pentru formularea corectă a obiectivelor este aceea de pozitivare a
problemelor identificate în etapa anterioară. Obiectivele unui proiect au întotdeauna un
caracter pozitiv. Astfel, toate enunţurile negative ale analizei problemelor sunt reformulate în
enunţuri pozitive care trebuie să fie dezirabile şi realiste. Relaţia cauză – efect de la analiza
problemelor devine în acest stadiu o relaţie mijloc – scop.
Stabilirea unei relaţii directe de tip mijloc-scop între obiectivele formulate determină
următoarele:
• Obiective generale - explică de ce este proiectul important pentru societate, în termeni
de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali şi mai larg, beneficii pentru alte
grupuri. Obiectivele generale arată cum se încadrează proiectul în politicile regionale/
sectoriale, ale guvernului/ organizaţiilor implicate şi ale CE. Prin urmare proiectul
nostru nu va putea realiza singur obiectivul(ele) general(e), ci numai va contribui la
realizarea acestuia(ora) împreuna cu alte proiecte.
• Obiectivele specifice (scopul proiectului): sunt obiectivele care trebuie atinse prin
implementarea proiectului. Scopul trebuie să fie rezolvarea unei probleme centrale
care trebuie definită în termeni de beneficii sustenabile pentru grupurile ţintă. Scopul
defineşte ceea ce dorim să realizăm prin proiectul nostru pentru a rezolva nevoile
grupului ţintă. În principiu, trebuie să existe un singur scop (obiectiv specific) al
proiectului. La formularea obiectivelor se vor folosi expresii de genul: să creştem, să
dezvoltăm, să îmbunătăţim etc.
• Rezultate: sunt “produse” obţinute ca urmare a desfăşurarii activităţilor, a căror
combinaţie va conduce la realizarea scopului proiectului.
• Activităţi: Acţiunile specifice care trebuie întreprinse pentru a produce rezultate. Ele
sintetizează ce se va face în proiect.
Un exemplu de stabilire a relaţiilor mijloc – scop între problemele pozitivate – „arborele

obiectivelor” Figura 2.3.
Figura 2.3. Arborele obiectivelor
Alte recomandări:
 Obiectivele trebuie să fie legate în mod logic de problemă şi scop
 Enunţul obiectivelor trebuie să includă grupul ţintă
 Prezentaţi cum ar arăta situaţia dacă s-ar schimba
 Rezervaţi întotdeauna cu 25-30% mai mult timp decât credeţi că va dura îndeplinirea
obiectivului
2.7. Analiza strategiilor

În această etapă se identifică diversele strategii care pot fi adoptate în vederea
rezolvării problemelor şi atingerii obiectivelor şi, în urma unui proces decizional bazat de
anumiţi factori, se ia o hotărâre cu privire la cea mai potrivită strategie care va fi abordată în
proiect.
La analizarea strategiilor posibile se au în vedere următoarele aspecte:
 În ce măsură trebuie vizate toate problemele sau doar o selecţie a lor;
 Oportunităţile pozitive pe care putem construi (din analiza SWOT);
 Combinarea intervenţiilor care este posibil să atingă mai bine rezultatele şi
să asigure sustenabilitatea;
 Care opţiune promovează cel mai bine proprietatea locală;
 Care este cea mai bună opţiune cost - eficienţă;
 Care opţiune are impactul cel mai bun asupra nevoilor celor mai
vulnerabile grupuri
Paşi de urmat în procesul de stabilire a strategiei proiectului:

1. Identificarea obiectivelor de neurmărit (indezirabile ori nerealizabile)
2. Identificarea obiectivelor de urmărit (dezirabile şi realizabile)
3. Gruparea obiectiveler în vederea obţinerii unor strategii posibile sau
componente (grupare pe verticală)
4. Evaluarea strategiei optime în funcţie de criteriile agreate (factori)
5. Determinarea obiectivului general şi a obiectivelor specifice ale proiectului
Factorii care pot influenţa alegerea strategiei adecvate pentru formularea proiectului
pot fi, cu titlu exemplificativ, următorii:
- Relevanţa pentru strategia de aderare agreată de UE cu ţara parteneră
- Complementaritate cu proiecte finanţate de alţi donatori
- Importanţa dată de grupul ţintă
- Contribuţie la reducerea inegalităţilor
- Disponibilitatea resurselor financiare, expertizei, etc.
- Potenţialul şi capacităţile existente (ale grupului ţintă)
- Acceptabilitatea socială
- Urgenţa
2.8. Parteneriatul
Factorii interesaţi pot fi implicaţi în diverse feluri şi la diverse nivele în activitatea

unei organizaţii sau în cadrul unui proiect. Cea mai fructuoasă formă de implicare se traduce
în parteneriatul dintre diverşi actori sociali care acţionează într-o comunitate-domeniu etc.
Dacă ar fi să dăm o definiţie, parteneriatul ar putea fi definit ca: relaţia în care două
sau mai multe organizaţii sau instituţii pun resurse în comun pentru a atinge un scop pe
care l-au agreat împreună.
Resurse înseamnă nu numai bani ci şi informaţii, imagine, expertiză, credibilitate,
oameni, etc.
Avantajele parteneriatului sunt evidente:
 parteneriatul asigură punerea în comun de resurse;
 parteneriatul ajută organizaţiile să înveţe una de la alta;
 parteneriatul asigură mai multă legitimitate în faţa autorităţilor/
finanţatorilor;
 parteneriatul oferă unei organizaţii mai noi o parte din imaginea şi
credibilitatea organizaţiilor partenere;
 parteneriatul poate preveni duplicarea;
 parteneriatul poate duce la servicii integrate pe care mai multe instituţii le
pot oferi beneficiarilor lor.
Există însă şi dezavantaje:
 crearea unei relaţii de parteneriat sau a unei coaliţii este consumatoare de
timp;
 nu toate organizaţiile sau instituţiile sunt parteneri responsabili;
 dacă una dintre organizaţiile partenere are probleme de imagine şi
credibilitate, imaginea negativă se poate propaga şi asupra celorlalte
organizaţii sau asupra proiectului;
 în cadrul unei relaţii de parteneriat, cei care participă la ea sunt dependenţi
unii de alţii;
 luarea deciziilor, mai ales într-o coaliţie (care este poate forma cea mai
complexă de parteneriat) durează mult mai mult.
Sunt câţiva paşi care trebuie parcurşi în stabilirea unui parteneriat:
1) Identificarea potenţialilor parteneri

De regulă, parteneriatul se naşte din dorinţa uneia sau mai multe organizaţii de a face
„mai mult” şi din înţelegerea faptului că singuri nu putem face acest „mai mult”. Potenţialii
parteneri sunt cei care au experienţa şi expertiza care pot contribui la atingerea a ceea ce şi-au
propus. Astfel, primul pas este să înţelegem cu ce tip de organizaţii dorim să încheiem un
parteneriat: cu organizaţii care au expertiză în domeniul X, cu organizaţii care au foarte multă
vizibilitate, cu instituţii care au putere de decizie, etc.
Următorul pas este să avem o listă cu organizaţiile şi instituţiile care se potrivesc
descrierii de mai sus. Urmează o minimă evaluare a organizaţiei. În alegerea partenerilor
trebuie să fim selectivi. Nu uitaţi că, într-o relaţie de parteneriat, organizaţiile şi instituţiile nu
îşi pun în comun numai punctele tari ci şi pe cele slabe.
2) Iniţierea contactului
Trebuie realizate întâlniri cu liderul/liderii organizaţiei cu care se doreşte stabilirea
parteneriatului în care se fac cunoscute intenţiile şi planurile, pentru a afla dacă organizaţia
respectivă este interesată de ceea ce i se propune şi dacă într-adevăr poate oferi resursele de
care este nevoie în realizarea unui proiect. Urmează întâlniri de lucru şi planificare în care se
stabilesc roluri şi responsabilităţi pentru fiecare partener, ce resurse urmează a fi puse în
comun, cum vor fi luate deciziile, etc.
3) Formalizarea parteneriatului
Deşi nu este obligatoriu, experienţa a arătat că parteneriatele formalizate – prin
încheierea unui contract de parteneriat – sunt mai eficiente decât cele informale.
Un contract de parteneriat poate conţine:
 prezentare a proiectului ce urmează a fi implementat;
 Responsabilităţile fiecărei organizaţii implicate, calendarul activităţilor,
termene limită;
 Resursele ce urmează a fi utilizate;
 Modul de luare a deciziilor şi reguli de comunicare;
 Perioada contractului.
4) Monitorizarea parteneriatului
Pe tot parcursul unui proiect în care sunt implicaţi mai mulţi parteneri, trebuie urmărit
modul în care contractul încheiat, ce conţine responsabilităţi pentru fiecare, se respectă.
CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PLANIFICĂRII PROIECTULUI
3.1. Elaborarea matricei cadru logic
Matricea Cadru Logic (matricea logică) al proiectului este un instrument de management al

planificării design-ului, implementării şi evaluării proiectului, precum şi o modalitate de prezentare
analitică a acestuia. Cu alte cuvinte, este o sinteză a proiectului ce reflectă eficienţa planificării.
Utilizarea cadrului logic al proiectului permite certificarea relevanţei, fezabilităţii şi durabilităţii sale.
Cadrul logic al proiectului este compus din patru coloane şi patru rânduri ce se adresează
diferitelor nivele ale proiectului: obiective generale, scopul proiectului (obiectivele specifice),
rezultate preconizate şi activităţi.
Obiectiv general – face referire la obiectivele sectoriale sau naţionale la care proiectul este
menit să contribuie, spre exemplu: îmbunătăţirea condiţiilor de mediu, creşterea transparenţei şi a
gradului de responsabilitate a administraţiei publice, reducerea corupţiei, dezvoltarea competitivităţii
firmelor, dezvoltarea capitalului uman etc. Poate fi exprimat şi descriind presupusul impact al
proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie.
Scop - se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce priveşte
dezvoltarea. Scopul trebuie să fie răspunsul la problema centrală care a fost identificată în faza de
concepţie a proiectului.
Obiective specifice Atunci când proiectul este relativ complex şi are un număr mare de
rezultate, este util ca acestea să fie grupate în nişte componente (alese după criterii sectoriale,
funcţionale, instituţionale, etc.). În acest caz se foloseşte câte un obiectiv pentru fiecare componentă.
Obiectivele specifice trebuie să ofere o legătură logică între rezultatele acelei componente şi scopul
proiectului.
Rezultate preconizate - se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii)
produse prin realizarea unor sarcini sau activităţi. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a
unei rezerve de apă, zone de pământ plantate sau dezvoltate, vaccinarea copiilor, construirea de clădiri
sau alte elemente de infrastructură, elaborarea specificaţiilor pentru recrutarea şi instruirea
personalului, etc. Fiecare componentă trebuie să aibă cel puţin un rezultat şi de obicei are 4 sau 5.
Obţinerea rezultatelor trebuie să se afle sub controlul direct al managementului.
Activităţi - se referă la sarcinile specifice îndeplinite pentru a atinge rezultatele preconizate.
Matricea logica nu trebuie neapărat să includă prea multe detalii despre activităţi, pentru că altfel,
devine prea lungă. Dacă se cer specificaţii detaliate ale activităţilor, acestea trebuie prezentate separat
într-un program de activităţi, sub formă de tabel şi nu în matricea însăşi. Cele 4 coloane ale cadrului
logic cuprind următoarele elemente:
Intervenţia Logica - oferă un sumar narativ a ceea ce intenţionează proiectul să obţină şi cum.
De asemenea descrie modalităţile prin care urmează să fie atinse obiectivele pe care şi le propune
proiectul. Testarea corectitudinii elementelor din aceasta coloana se face cu ajutorul logicii verticale.
Indicatorii de performanţă verificabili în mod obiectiv sunt mijloacele prin care se măsoară
această intervenţie. Ei reprezintă criteriile care exprimă gradul de atingere al celor patru nivele şi
facilitează evaluarea, furnizând bazele măsurării performanţei. Odată ce indicatorul este identificat,
acesta trebuie dezvoltat astfel încât să poată fi exprimat în cantitate, calitate, durată etc. «Verificabili
în mod obiectiv» indică faptul că mai multe persoane ce utilizează acelaşi indicator vor obţine aceleaşi
rezultate.
Mijloacele - se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi producerea
rezultatelor, de exemplu: personal, echipament, şi materiale.
Sursele şi mijloacele de verificare sunt documentele şi sursele de informaţii folosite pentru a
cuantifica indicatorii. Odată formulaţi indicatorii, trebuie enunţate şi sursele de informare sau
mijloacele de culegere a datelor ce vor fi utilizate. Sursele şi mijloacele de verificare trebuie să
specifice:
 formatul în care informaţiile vor fi disponibile (rapoarte, jurnale, statistici, diverse
înregistrări etc.);
 cine va furniza informaţiile;
 periodicitatea de furnizare a informaţiilor.
Ipoteze/ Riscuri (factori externi)- se referă la condiţiile care afectează progresul sau succesul
proiectului, dar asupra cărora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbările de
preţ, abundenta ploilor, strategiile de reformă într-un anumit domeniu, respectarea sau nerespectarea
legii, sprijin politic, nivel tehnologic, capacitate managerială / instituţională, viabilitate economico-
financiară etc. O ipoteza este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care trebuie să fie îndeplinite
pentru ca obiectivele proiectul să fie atinse. Riscul este o propoziţie negativă despre ce ar putea
împiedica obiectivele să se îndeplinească.
Logica verticală – unul dintre instrumentele de verificare a coerenţei unei cereri de finanţare.
Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia şi
specifică situaţiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenta
îndeplinirea obiectivelor.
Logica orizontală - defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica orizontală asigură
cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului. Cadrul logic nu trebuie privit ca un simplu set de
proceduri ce trebuie aplicate mecanic, ci mai degrabă ca un sistem de sprijin pentru modul cum se
gândeşte un proiect. El este un instrument dinamic, ce trebuie evaluat şi revizuit periodic, pe măsură
ce proiectul evoluează şi mediul se schimbă. Cadrul logic trebuie utilizat ca o structură firească în
procesul de planificare, fără a fi perceput drept o constrângere birocratică (Figura 3.1.).
Figura 3.1. Matricea cadru logic – model

3.2. Planificarea activităţilor proiectului

Activităţile Proiectului
În aceasta etapă trebuie determinat ce anume trebuie făcut pentru atingerea fiecărui
obiectiv (stabilirea acţiunilor), sarcinile care trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni
(informaţii esenţiale în evaluarea necesarului de resurse şi planificarea în timp), personalul
necesar. Resursele utilizate în aceste activităţi se vor regăsi în buget.
Acesta etapă de realizare a proiectului trebuie să cuprindă:
 Enunţarea fiecărei activităţi în parte;
 Specificarea responsabilului activităţii respective;
 Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp,
bani);
 Descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile;
Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi-vă la
următoarele întrebări:
 Ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului? (Răspunsul la
această întrebare îl constituie acţiunile ce trebuie întreprinse.)
 Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni? (Răspunsul la
această întrebare îl constituie sub-activităţile ce trebuiesc întreprinse)
 Ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? (Răspunsul vă
ajută să evaluaţi resursele de care aveţi nevoie şi planificarea în timp)
 Care sunt datele de începere şi terminare a sarcinilor? (Răspunsul la această
întrebare vă ajută să determinaţi secvenţele în timp)
 Cum se vor selecta participanţii? (Răspunsul vă ajută să vă daţi seama dacă
veţi avea oamenii necesari pentru ducerea activităţilor la bun sfârşit)
Recomandări:
 resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să corespundă cu
resursele cerute în buget;
 fiecare resursă menţionată (personal, echipament, etc.) va trebui să fie
transformată în bani şi să fie inclusă în buget;
 explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi metodele pe care le-aţi ales;
 faceţi o scurtă discuţie despre riscul punerii în practică a metodelor
respective;
 arătaţi de ce metodele pe care le-aţi ales implică o probabilitate mare de

atingere a obiectivelor.
Planificarea în timp a activităţilor

Scopul planificării este de a estima timpul necesar pentru fiecare activitate şi
monitorizarea proiectului.
Metode folosite:
 Diagrama Gantt
 Fişa de descriere a activităţii
 Metoda drumului critic
Nu există metoda cea mai bună, acesta depinde de complexitatea proiectului şi de
pregătirea personală a implementatorilor. De obicei diagrama Gantt este folosită pentru
proiecte mici şi medii, iar drumul critic este folosit pentru proiecte mai mari.
Tabel 3.1. Diagrama Gantt
Activitate Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5
Pregătirea
implementării
proiectului
Achiziţionarea
echipamentului
necesar
Instruirea
echipei de
proiect
3.3. Planificarea bugetului proiectului

Ce este un buget?
Un buget este un plan financiar al unui proiect. Un astfel de document trebuie să
includă o preconizare a cheltuielilor şi a veniturilor legate de un proiect. Mai presus de orice,
un buget este un document de a cărui fezabilitate depinde susţinerea proiectului din partea
unui finanţator sau a unui partener.
La ce este bun un buget?
Un buget este important în fiecare etapă a unui proiect, îndeplinind mai multe funcţii:
 Planificare
Un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel încât cei de care depinde
decizia să îşi facă o idee completă despre costurile proiectului. În luarea deciziei de a începe
proiectul vor conta în primul rând disponibilitatea fondurilor şi eficienta cu care vor fi
folosite.
 Fund-raising
Bugetul este punctul critic al oricărei negocieri cu finanţatorii. Aceştia sunt interesaţi
în primul rând de eficienta banilor investiţi de ei, adică de raportul beneficii/costuri.
Indicatorii de eficienta sunt cele mai convingătoare argumente. Crearea a 10 noi locuri de
munca cu 200Euro/ loc de munca ar fi o investiţie foarte eficientă, însă informarea a 100 de
şomeri despre posibile locuri de muncă cu 300 Euro/ şomer informat, ar putea să nu pară atât
de convingătoare.
 Implementarea proiectului
Un buget clar este necesar pentru a monitoriza şi a ţine sub control proiectul, o dată ce
acesta a început. Principalul instrument de monitorizare îl constituie compararea costurilor
actuale cu cele din buget. Fără un buget clar, acest lucru este imposibil. Deoarece planurile
uneori se schimbă, s-ar putea să fie necesar să se revizuiască bugetul după ce proiectul a
început.
 Evaluarea proiectului
Bugetul este un instrument de bază în evaluarea succesului unui proiect, atunci când
acesta ia sfârşit. El ajută să se răspundă la întrebarea: “A realizat proiectul ceea ce a fost
stabilit iniţial să realizeze?”. Datorită multiplelor funcţii pe care le îndeplineşte, bugetul
trebuie să fie clar, logic şi bine prezentat.
Cel mai important lucru într-un buget este ca el să surprindă în detaliu nevoile
financiare ale proiectului. Pentru asta este nevoie ca analiza să se efectueze la nivelul
sarcinilor pe care echipa proiectului le are de îndeplinit.
Concepte utile în procesul de realizare a BUGETULUI PROIECTULUI

Diurnă - Categorie de cheltuieli ce include costuri (calculate zilnic) de subzistenţă pe
durata unei deplasări în afara localităţii în care se află instituţia trimiţătoare. Valorile diurnei
sunt prevăzute într-un tabel ce face parte din pachetul de documente al programului.
Audit - Auditul este o activitate organizată independent în cadrul structurii unei

instituţii publice (...) care constă în efectuarea de verificări, inspecţii şi analize ale sistemului
propriu de control intern, în scopul evaluării obiective a măsurii în care acesta asigură
îndeplinirea obiectivelor instituţiei publice şi utilizarea resurselor în mod economic, eficace şi
eficient şi pentru a raporta conducerii constatările făcute, slăbiciunile identificate şi măsurile
propuse de corectare a deficienţelor şi de ameliorare a performanţelor sistemului de control
intern.
Contribuţie financiară - Contribuţia solicitantului (sau a unuia sau mai mulţi dintre
parteneri, sau din alte surse atrase) la bugetul proiectului în acord cu specificaţiile
programului de finanţare (procente, contribuţie financiară, contribuţie în natură).
Costuri eligibile - Costurile eligibile sunt cheltuieli aferente unui proiect, realizate pe
baza unor costuri rezonabile de bunuri şi servicii, şi care să fie necesare implementării
activităţilor din cadrul proiectului. Pentru fiecare program operaţional se emit acte legislative
privind tipurile de cheltuieli considerate eligibile.
Costuri administrative - Reprezintă costuri adiacente costurilor directe, care se referă
la cota parte din costurile totale de funcţionare ale organizaţiei ce derulează proiectul,
indispensabile bunei desfăşurări a acestuia. Pentru a nu lăsa la latitudinea fiecărei organizaţii
dimensiunea lor, se utilizează o cotă parte din totalul costurilor directe eligibile (maximum
15% pentru POS DRU, în funcţie de tipul de proiect). Sunt numite uneori şi costuri indirecte.
Costuri neprevăzute (conexe)- Sunt costuri accidentale ce pot apare pe parcursul
derulării proiectului şi care nu au putut fi identificate din motive obiective. Pot fi cuprinse în
buget însă utilizarea lor depinde de acordul scris prealabil al Autorităţii Contractante.
Pentru a ajunge la un buget final al proiectului trebuie parcurşi

următorii paşi:
1. Defalcarea proiectului în activităţi care consumă resurse. Pentru acest lucru, o
metodă simplă este să lucraţi la nivelul rezultatelor, şi să realizaţi o listă de sarcini pentru
fiecare dintre acestea. Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea documentaţiei, instruirea
membrilor echipei, evaluări intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc. Ignorarea
unor astfel de sarcini poate să ducă la surprize neplăcute pe parcursul proiectului.
2. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate.
Resurse legate de personal - Pentru a calcula resursele legate de personal, referiţi-vă
în primul rând la volumul de muncă exprimat în ore sau în zile. Numărul de persoane angajate
va rezulta abia mai târziu, în funcţie de resursele financiare alocate, sau de resursele umane
disponibile. Pentru a calcula volumul de muncă, încercaţi să estimaţi cât i-ar trebui unui
singur om să o ducă la capăt. Spre exemplu, pentru sarcina “instruirea a 20 de persoane”,
rezultatul ar putea fi 40 de ore de muncă ale unui instructor.
Resurse care nu sunt legate de personal - Aceste resurse şi costurile aferente sunt
împărţite de obicei în:
 Echipamente (calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.)
 Consumabile (topuri de hârtie, cartuşe de imprimanta, dischete, CD-uri, etc.)
 Transport şi diurnă
 Comunicaţii (telefon, fax, posta, e-mail)
 Publicaţii (tipărire, editarea sau copierea unor broşuri, rapoarte, etc.)
 Servicii contractate
 Alte costuri
3. Estimarea costurilor
După ce aveţi listate toate resursele de care este nevoie în proiect, încercaţi să estimaţi
costul unei unităţi şi apoi calculaţi costul total. Pentru a fi cât mai exacţi aveţi următoarele
soluţii:
o să obţineţi informaţii de la furnizori, eventual oferte stampilate pentru a le prezenta
finanţatorului,
o să le cereţi membrilor echipei, în special celor din departamentele specializate, să facă
o estimare,
o să aflaţi de la cineva care a făcut un proiect similar,
o să studiaţi notele de la proiectele anterioare ale instituţiei
4. Prelucrarea datelor şi întocmirea bugetului
 Costurile directe: de exemplu salariile - calculaţi cate persoane veţi plăti şi sub
ce forma (cu normă întreagă sau convenţie civilă). În funcţie de rezultat,
calculaţi celelalte taxe sau beneficii salariale cum ar fi asigurările de orice tip.
Spre exemplu, pentru un angajat, trebuie trecut în buget nu numai salariul brut,
ci şi contribuţia la asigurările sociale şi taxa la fondul de sănătate, atât cotele
datorate de angajator, cat şi de angajat. Pentru a putea calcula corect toate
costurile salariale este bine să vă adresaţi unui contabil sau unei persoane cu
experienţă în domeniul financiar.
 Costurile indirecte (sau de regie). Aproximaţi costurile care nu sunt legate
direct de îndeplinirea sarcinilor, însă pe care instituţia le suportă pentru
sprijinirea proiectului. Acestea pot consta în spatii pentru birouri, întreţinere,
electricitate, etc. De asemenea salariile contabilului, ale administratorului, sau

ale directorului executiv fac parte din costurile indirecte. În cazul Programelor
Operaţionale pentru costurile indirecte este finanţat un procent fix din totalul
costurilor directe, până la 10 % (excepţie face Programul Operaţional pentru
Dezvoltarea Resurselor Umane unde acest procent poate ajunge până la 15%).
 Costurile neprevăzute (conexe) şi costurile neeligibile vor fi suportate de
beneficiarul finanţării.
Următoarele întrebări sunt utile în procesul de elaborare a bugetului (Tabel 3.2).
Tabel 3.2 Elaborarea bugetului
Întrebare Observaţii
1. Ce resurse sunt necesare? Resursele fizice, umane şi financiare. Asiguraţi-vă că
le-aţi inclus pe toate!!!
2. Cât costă aceste resurse? Pe baza experienţei proprii, a ofertelor de la furnizori
sau prestatori de serviciu, etc. Nu uitaţi să luaţi în
considerare inflaţia!!!
3. Când sunt necesare aceste Pe baza diagramei Gantt, identificaţi perioadele în care
resurse? sunt necesare resursele. Cu cât durata în timp este mai
mare, cu atât acest aspect trebuie detaliat mai mult!!!
4. Cine este implicat (cine Asiguraţi-vă de încrederea persoanelor implicate în
cheltuieşte şi cine supraveghează)? procedeele financiare.
5. De unde şi când vor veni Planificaţi-vă bugetul şi proiectul în aşa fel, încât să nu
resursele? rămâneţi descoperiţi pe acţiuni. Nu uitaţi că o parte din
resursele de care aveţi nevoie în proiect le aveţi din
interiorul organizaţiei
Principiul cheie al Instrumentelor Structurale îl constituie rambursarea cheltuielilor.

Există şi posibilitatea pre-finanţării proiectului dar aceasta este valabilă numai pentru diferite
categorii de beneficiari (unele autorităţi publice, firme, ONG).
Cererile de rambursare trebuie însoţite de documente suport pentru toate tipurile de
cheltuieli eligibile realizate. Cererile de rambursare sunt trimise OI sau AM (după caz) şi după
verificări ajung la Autoritate de Certificare/Plată din cadrul Ministerului Economiei şi
Finanţelor.
După certificarea cheltuielilor se fac plăţi directe sau plăţi indirecte. În cazul plăţilor
directe, sumele sunt trimise direct beneficiarului, în timp ce în cazul plăţilor indirecte, banii
vor fi trimişi Unităţii de plată create în cadrul Autorităţii de Management, care îi va trimite
apoi beneficiarului.
Autoritatea de Certificare şi Plată centralizează cererile de plată şi le trimite de 3 ori pe
an la Comisia Europeană pentru a primi fondurile aferente. Odată cu aprobarea fiecărui PO,
Comisia Europeană virează un avans (2% în primul an pentru PO finanţate din FS), care va fi
folosit pentru realizarea primelor plăţi. Fluxul documentelor şi fondurilor, ca şi nivele de

control aferente solicitărilor de rambursare sunt evidenţiate în Figura 3.2.
Comisia Europeană
Autoritatea de Audit
- Transferă pre-finanţarea
- Audit de sistem
- Aprobă şi transferă plăţile intermediare
- Verificare prin sondaj
către Autoritatea de Certificare
- Transferă plăţile finale către AC după
aprobarea documentelor
Nivel 4 de certificare a
cheltuielilor
Autoritatea de Certificare şi Organismul competent
pentru Plăţi
- Dacă este necesar, face verificări pe teren la nivelele
inferioare
- Trimite aplicaţiile pt. plăţile intermediare, de 3 ori pe an la CE
- Transferă sumele neplătite şi costurile neeligibile
- Face plăţi către beneficiari şi unităţile de plată
Nivel 3 de certificare a Autoritatea de Management/Organismul

cheltuielilor intermediar
Confirmă că cererile includ doar cheltuielile:
- care au fost făcute Unitatea de
- referitoare la operaţiile care au fost selectate plată AM
pentru finanţare - Face plăţi
- măsurilor pentru care ajutorul de stat a fost beneficiarilor
Nivel 2 de certificare a aprobat de CE cheltuielilor (ex
cheltuielilor ante)
Trimite cererile de rambursare către AC
Verifică pe baza analizei riscului
Se asigură că la nivelurile inferioare se fac controale
adecvate
Nivel 1 de certificare Beneficiari

a cheltuielilor - Verifică acurateţea, actualitatea şi eligibilitatea
cheltuielilor (ex ante)
- Trimit cererea de rambursare către OI/AM şi
documentele
Contractori Fluxul
fondurilor
- Trimit facturile către beneficiari
Figura 3.2. Fluxul documentelor şi fondurilor, ca şi nivele de control aferente

solicitărilor de rambursare
CAPITOLUL IV. MANAGEMENTUL ELABORĂRII CERERII DE

FINANŢARE
4.1. Aspecte preliminare
Primul pas în implementarea unui proiect este, bineînţeles, ideea în sine. Pornind de la
o necesitate reală sau de la o problemă, se caută cele mai bune soluţii. Cele mai bune dintre
aceste soluţii se pot transforma chiar în idei de proiect.
Solicitantul va căuta o linie de finanţare adecvată ideii de proiect identificate. Ideea se
va încadra cel puţin într-un Program Complement. Atenţie! Pentru a afla dacă proiectul este
eligibil sau nu, se vor consulta Programele Operaţionale şi Complement, întrucât acolo găsiţi
toate informaţiile necesare: de la tipuri de proiect şi condiţii de eligibilitate până la nereguli şi
fraude. Solicitantul poate cere ajutorul autorităţii de management, respectiv organismului
intermediar sau poate contacta o companie de consultanţă.
Odată identificată axa prioritară precum şi domeniul major de intervenţie, solicitantul
trebuie să scrie o cerere de finanţare. Solicitantul poate să o completeze singur sau poate apela
la un consultant. Pentru întocmirea cererii, s-ar putea să fie nevoie de ajutorul unor firme
specializate pentru realizarea expertizelor şi altor studii tehnice. Pe lângă aceste studii, cererea
va conţine şi o analiză a riscului şi a impactului economico-social, chiar şi de mediu pentru
anumite proiecte. De asemenea, va cuprinde proiecţiile financiare (bugetul), planul de
activităţi, instrumente de monitorizare şi evaluare. Solicitantul îşi va procura avizele,
acordurile şi autorizaţiile necesare proiectului de la autorităţile publice în cauză.
Cererea de finanţare se va depune la autoritatea de management, respectiv organismul
intermediar pentru a fi înregistrată. Urmează evaluarea proiectului şi, dacă este considerat
fezabil şi cu impact suficient pentru obiectivele programului operaţional, este aprobat. În acest
caz, autoritatea de management, respectiv organismul intermediar, va încheia un acord de
finanţare cu beneficiarul.
Urmează etapa cea mai îndelungată a proiectului, care va avea o durată în funcţie de
programul de finanţare pentru care se aplică. Solicitantul demarează proiectul. Companiile de
consultanţă îl pot sprijini la planificarea în detaliu şi la execuţia proiectului. Pentru achiziţiile
necesare, solicitantul poate primi sfaturi de la autoritatea de management, respectiv

organismul intermediar.
Atenţie! Există o serie de prevederi stricte cu privire la achiziţii. În urma execuţiei

proiectului rezultă bunuri, servicii sau lucrări. Solicitantul sau compania de consultanţă este
nevoită să întocmească un raport intermediar/final şi cererea de rambursare.
Pe parcursul derulării proiectului, solicitantul va primi vizitele de teren, verificarea şi
certificarea plăţii. Autoritatea de management, respectiv organismul intermediar, primeşte,
verifică şi înregistrează rapoartele şi cererile de rambursare. Autoritatea de certificare aprobă /
nu aprobă plata sau declanşează procedura de nereguli. Într-un scenariu pozitiv, autoritatea de
plată rambursează cheltuielile. Solicitantul va încasa plata parţială şi va continua execuţia
proiectului până la finalizare. În cazul în care se găsesc anumite nereguli, autoritatea de
management, respectiv organismul intermediar sau alte organizaţii, pot solicita returnarea
parţială / totală a plăţilor efectuate şi eventuale daune.
Figura 4.1. Graficul fluxului

Rolul managerului de proiect în etapa de elaborare a proiectului se referă la următoarele

aspecte:
a) Alocarea timpului pentru elaborarea propunerii de proiect
Managerul de proiect va studia resursele pe care le are la dispoziţie în vederea
elaborării Planului de lucru (analizarea expertizei membrilor echipei, repartizarea sarcinilor,
asigurarea spaţiilor, logisticii, obţinerea acceptului conducerii organizaţiei în legătură cu
nivelul deciziilor pe care le poate lua managerul de proiect etc.)
b) Întocmirea programului de lucru
 Stabilirea clară a responsabilităţilor fiecărei persoane implicate
 Stabilirea modului de lucru
 Stabilirea termenelor
c) Elaborarea proiectelor
 Este obligatoriu să se respecte toate condiţiile finanţatorului privind redactarea,
atât ca formă, cât şi ca şi conţinut.
 În cele mai multe cazuri, eludarea cerinţelor finanţatorului duce la
descalificarea aplicantului în cursa pentru obţinerea unei finanţări
nerambursabile
d) Pregătirea anexelor
 Anexele au, de obicei, reguli precise de ataşare la cererea de finanţare, atât în
ceea ce priveşte numerotarea, ordinea, volumul, original sau copie, cât şi ca
format.
 În final, trebuie verificată lista anexelor şi conformitatea lor cu cele din
specificaţiile ghidului solicitantului, dar şi trimiterile din cererea de finanţare
e) Trimiterea/depunerea propunerii de proiect
 Verificaţi cu atenţie la ce adresă trebuie trimisă propunerea
 Verificaţi numărul de copii (pe suport de hârtie, electronic, legate sau nu) ce
trebuie trimise
 Verificaţi dacă este necesar să se menţioneze pe plic/colet “original” sau
“copie”
 Verificaţi dacă trebuie respectat un sistem special, cum ar fi plic dublu
 Şi, nu în ultimul rând, verificaţi dacă solicitarea de finanţare este completă şi
are toate documentele cerute ca anexe
4.2. Elementele unei cereri de finanţare
Structura tip a unei cereri de finanţare pentru accesarea instrumentelor structurale va

avea, în genere, aceleaşi elemente pentru toate programele operaţionale, existând unele
diferenţe în privinţa diferitelor anexe sau anumitor elemente, considerate de autoritatea de
management specifice pentru programul în cauză.
Elemente componente ale formularului complet al cererii de finanţare:
1. Informaţii privind solicitantul
2. Descrierea proiectului
3. Concordanţa cu politicile UE şi legislaţia naţională
4. Bugetul proiectului/ Surse de Finanţare
5. Lista de anexe
Structura cererii de finanţare şi anexele solicitate diferă în funcţie de specificul
programului operaţional în cadrul căruia se organizează respectiva cerere de propuneri de
proiecte, regăsindu-se în ghidul solicitantului. În cazul cererilor de finanţare din cadrul
POSDRU, structura proiectului este următoarea:
• Profilul meu
• Partenerii – partenerii implicaţi în derularea proiectului
• Informaţii proiect– informaţii generale privind proiectul propus;
• Descriere proiect 1 – descriere detaliată a proiectului propus (partea I);
• Descriere proiect 2 – descriere detaliată a proiectului propus (partea II);
• Graficul activităţilor proiectului – planul activităţilor
• Date financiare– pachetul de finanţare a proiectului
• Indicatori – indicatorii propuşi ai proiectului
• Grup ţintă – grupul ţintă al proiectului
• Finanţări anterioare – descriere a finanţărilor anterioare
4.3. Eligibilitatea
Figura 4.2. Eligibilitatea
Primul pas în implementarea unui proiect, este să afli dacă poţi primi sau nu bani.
Autoritatea de management, respectiv Organismul Intermediar lansează un apel pentru
proiecte. Aceasta instituţie elaborează manualul solicitantului precum şi detalierea
procedurilor. Solicitantul vine cu o idee de proiect şi se poate adresa organismelor de
intermediere, precum şi autorităţilor de management sau companiilor de consultanţă. Acestea
pot sprijini solicitantul în a determina dacă ideea sa poate primi sau nu finanţare.
Criteriile de Eligibilitate
Există 3 criterii de eligibilitate:
1. Eligibilitatea organizaţiei
2. Eligibilitatea proiectului
3. Eligibilitatea cheltuielilor
Acestea sunt detaliate în mod expres în Ghidurile Solicitantului.
1. Eligibilitatea organizaţiei
Solicitanţii trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
 Fiecare solicitant (partener principal) trebuie să aducă propria contribuţie
 Să fie direct responsabil cu pregătirea şi managementul proiectului şi să nu

acţioneze ca intermediari
 Să aibă surse de finanţare sigure şi suficiente pentru a asigura continuitatea
în derularea proiectului
 Să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona activităţi
de amploarea proiectului
 Solicitantul va acţiona ca organizaţie conducătoare şi dacă proiectul va fi
selectat, ca parte contractantă (Beneficiar)
Partenerii trebuie să îndeplinească anumite condiţii: Să fie implicaţi cel puţin în două din
cele trei aspecte:
1. implementarea proiectului: fiecare partener implicat în această etapă este
responsabil de coordonarea anumitor activităţi din proiect şi/sau îndeplinirea
anumitor activităţi din proiect pentru atingerea rezultatelor corespondente
activităţii din proiect sau setului de activităţi pentru care sunt responsabili aşa cum
rezultă din cererea de finanţare şi acordul de parteneriat, asigurând totodată
soluţionarea eventualelor probleme apărute în implementarea proiectului; mai
mulţi parteneri pot contribui la realizarea aceluiaşi set de activităţi; funcţiile şi
activităţile proiectului nu sunt duplicate sau realizate în paralel, ci sunt realizate în
comun);
2. furnizarea de expertiză, resurse umane şi materiale: pentru implementarea
proiectului partenerii pot furniza resurse umane (de exemplu experţi pe termen
lung si/sau scurt), resurse materiale (de exemplu săli de curs, echipamente, etc)
si/sau expertiză (de exemplu studii, cercetări, analize, etc) necesare în vederea
derulării activităţilor proiectului cum ar fi, de exemplu, activităţile legate de
managementul general al proiectului, achiziţii publice, informare si publicitate, etc,
conform cererii de finanţare şi acordului de parteneriat. Solicitantul va purta
responsabilitatea finală în faţa AMPOSDRU/OI responsabil pentru implementarea
şi managementul proiectului
3. finanţare: partenerii pot contribui financiar la realizarea proiectului prin asigurarea
unei părţi sau a întregii contribuţii minime a solicitantului).
 Costurile angajate sunt eligibile în acelaşi mod ca şi cele angajate de
Beneficiarul finanţării nerambursabile
 Aceleaşi criterii de eligibilitate ca şi solicitanţii
Trebuie justificată valoarea adăugată a parteneriatului! Adică modul în care

partenerii selectaţi pentru implementarea activităţilor proiectului, urmare a experienţei şi
resurselor implicate, contribuie la maximizarea rezultatelor şi atingerea obiectivelor
proiectului.
2. Eligibilitatea proiectului
Această etapă se referă la următoarele aspecte:
 Mărimea finanţării proiectelor – bugetul proiectului trebuie să respecte
limitele minime şi maxime prevăzute în Ghidul Solicitantului
 Durata proiectelor – perioada de implementare a proiectului trebuie să se
încadreze între limitele prevăzute în Ghidul Solicitantului
 Numărul de propuneri şi granturi pentru un solicitant – Ghidul
Solicitantului prevede în ce măsură un aplicant poate depune şi/sau poate
primi mai multe granturi în cadrul aceluiaşi apel de propuneri de proiecte
 Grupurile ţintă – trebuie să corespundă cu tipurile de grupuri ţintă precizate
în Ghidul Solicitantului
 Localizarea – proiectul va fi implementat în România, iar, în cazul
proiectelor de grant, în regiunea unde se depune proiectul
 Tipul activităţilor – activităţile trebuie să fie eligibile, în concordanţă cu
cele menţionate în Ghidul Solicitantului şi să fie relevante pentru
obiectivele axei prioritare şi domeniului major de intervenţie pentru care s-
a lansat apelul de propuneri de proiecte.
3. Eligibilitatea cheltuielilor
Pentru a fi eligibilă din fonduri structurale, o cheltuială trebuie să îndeplinească
cumulativ următoarele condiţii cu caracter general:
a. să fie efectiv plătită în cadrul unui proiect eligibil aprobat, ce are la bază un
acord de finanţare, semnat între Autoritatea de Management/ Organism
Intermediar şi beneficiar;
b. să fie însoţită de documente justificative, conform reglementărilor naţionale
în vigoare;
c. să fie în conformitate cu principiile unui management financiar riguros,
respectiv utilizarea eficientă a fondurilor din punct de vedere a costurilor şi
a tehnologiei utilizate;
d. să fie necesară pentru derularea proiectului;
e. să fie conformă cu prevederile în vigoare ale legislaţiei naţionale şi

comunitare;
f. să fie plătită în perioada cuprinsă între data semnării acordului de finanţare
şi data prevăzută în documentele programatice (pentru programul financiar
2007 – 2013 până la 31 decembrie 2015). Ca excepţie, perioada de
eligibilitate a următoarelor cheltuielilor începe înainte de data semnării
acordului de finanţare, dar nu înainte de 1 ianuarie 2007: avize, studii de
fezabilitate, proiecte tehnice, expertiza tehnică şi financiară pentru
pregătirea proiectelor, cheltuieli aferente sprijinului pentru instrumente de
inginerie financiară adresate întreprinderilor, cheltuielile aferente
activităţilor din cadrul proiectelor eligibile care pot fi desfăşurate de către
instituţiile publice, suportate de la bugetul de stat şi proiectelor de asistenţă
tehnică.
Tipurile de costuri sunt:

- costuri directe eligibile
- costuri indirecte eligibile
- costuri neeligibile
Există anumite cheltuieli prevăzute în Ghidurile Solicitantului care nu sunt considerate

eligibile pentru a fi decontate din fonduri structurale (ex: taxa pe valoare adăugată, dobânda şi
alte comisioane aferente creditelor, amenzi, penalităţi şi cheltuieli de judecată etc.)
4.4. Evaluarea cererii de finanţare
Circuitul cererii de finanţare - Cererile de finanţare vor fi depuse în urma unor

solicitări de proiecte de către instituţiile implicate în proces – Organismul intermediar sau
Autoritatea de Management după caz. Ele vor primi un număr de înregistrare si vor intra în
procedura de evaluare şi selecţie, după următoarea schemă:
Cererea de finanţare Înregistrarea cererilor
Evaluarea administrativă
Evaluarea tehnică Evaluarea financiară
Raport de evaluare
Raport de selecţie
Înştiinţarea aplicanţilor
(Decizia oficială de aprobare a proiectelor)
Figura 4.3. Procesul de evaluare şi selecţie a proiectului
Procesul de evaluare şi selecţie a proiectului se va derula în 4 etape:

1. Verificarea conformităţii administrative a cererii de finanţare
2. Verificarea eligibilităţii
3. Evaluarea tehnică şi financiară a proiectului (selecţia proiectelor)
4. Evaluarea strategică a proiectului (valabilă numai în cazul POR)
1. Verificarea conformităţii administrative a cererii de finanţare

După depunerea Cererii de finanţare, Autoritatea de Management sau Organismul
Intermediar va verifica, din punct de vedere formal, Cererea de finanţare. Verificarea
conformităţii administrative va urmări, în principal, existenţa şi forma Cererii de finanţare
precum şi a anexelor, valabilitatea documentelor. Autoritatea de Management sau Organismul
Intermediar poate solicita clarificări privind Cererea de finanţare. Solicitantul va trebui să
transmită clarificările în condiţiile şi termenul limită specificate în solicitarea de clarificări.
Nerespectarea acestor condiţii duce la respingerea Cererii de finanţare. Numai cererile de
finanţare conforme din punct de vedere administrativ (care îndeplinesc toate criteriile din
Grila de verificare a conformităţii administrative) sunt admise în următoarea etapă a
procesului de evaluare, verificare a eligibilităţii.
2. Verificarea eligibilităţii Cererii de finanţare

Verificarea eligibilităţii se realizează de către Autoritatea de Management sau
Organismul Intermediar numai pentru Cererile de finanţare conforme din punct de vedere
administrativ, urmărindu-se îndeplinirea condiţiilor de eligibilitate. Autoritatea de
Management sau Organismul Intermediar poate solicita clarificări privind Cererea de
finanţare. Solicitantul va trebui să transmită clarificările în condiţiile şi termenul limită
specificate în solicitarea de clarificări. Nerespectarea acestor condiţii duce la respingerea
Cererii de finanţare. Numai cererile de finanţare eligibile (care îndeplinesc toate criteriile din
Grila de verificare a eligibilităţii) sunt admise în următoarea etapă a procesului de evaluare,
evaluarea tehnică şi financiară.
3. Evaluarea tehnică şi financiară a proiectului (selecţia proiectului)

Evaluarea tehnică şi financiară este realizată de o echipă de evaluatori independenţi.
Evaluarea tehnică şi financiară va permite aprecierea gradului în care proiectul răspunde
obiectivelor Programului Operaţional, a coerenţei şi clarităţii metodologiei propuse, a
fezabilităţii şi eficienţei financiare, a sustenabilităţii proiectului etc. Evaluatorii pot solicita
clarificări privind Cererea de finanţare. Solicitantul va trebui să transmită clarificările în
condiţiile şi termenul limită specificate în solicitarea de clarificări. Proiectele vor fi notate
conform Grilei de evaluare tehnică şi financiară publicată odată cu Ghidul Solicitanţilor,
pentru fiecare subcriteriu, de la X puncte la Y puncte. Experţii evaluatori vor fi contractaţi de
către Autoritatea de management, în scopul realizării evaluării tehnice şi financiare a
proiectelor. În urma evaluării conform criteriilor din grila de evaluare şi modului de acordare
a punctajului, proiectul prezentat prin Cererea de finanţare trebuie să obţină minim Z puncte
pentru a fi acceptată spre finanţare (sau pentru evaluarea strategică în cazul POR). De regulă,
criteriile avute în vedere la evaluarea în această etapă sunt următoarele:
 Relevanţa: evaluarea legăturilor între obiectivele definite şi problemele
socio-economice existente (nevoile) care pot fi rezolvate printr-un proiect.
Relevanta are în vedere, pe de o parte, relevanţa proiectului faţă de nevoia
identificată, iar pe de altă parte, relevanţa faţă de finanţator – găsirea
conexiunii cu priorităţile din PO.
 Eficacitatea: evaluarea contribuţiei rezultatelor la realizarea scopului
proiectului (la terminarea proiectului compară ce s-a făcut din ceea ce era
planificat iniţial); se poate măsura răspunzând la întrebări de tipul: “S-ar fi
putut obţine mai multe efecte dacă implementarea ar fi fost organizată
diferit?” sau “Care sunt cei mai de succes operatori sau cele mai de succes
măsuri?” (ex: rata de plasare înregistrată de operatorul A este mai bună
decât cea obţinută de operatorul B)
 Eficienţa: raportul între rezultate, realizări şi impact şi resursele utilizate
pentru a le obţine; poate fi analizată formulând răspunsuri la întrebări de
tipul: „s-ar fi putut obţine mai multe efecte în limitele aceluiaşi buget?”
sau „Alte intervenţii au obţinut aceleaşi efecte la un cost mai scăzut?” (ex:
costul mediu al instruirii oferită unei persoane care se află în şomaj de
lungă durată este de 2 000 euro; intervenţia ar trebui să genereze un cost
pe loc de muncă creat mai mic de 30 000 euro)
 Impactul: măsoară efectul pe care proiectul îl are, în ansamblul său, asupra
mediului în care acţionează (rezolvarea nevoilor grupului ţintă şi ale altor
factori interesaţi); de asemenea măsoară contribuţia sa la realizarea
obiectivelor sectoriale şi contribuţia acestora la obiectivul general al
proiectului; poate fi pozitiv sau negativ, intenţionat sau neintenţionat,
global sau specific
 Sustenabilitatea: evaluează abilitatea ca efectele programului să dureze pe
termen mediu şi lung după ce finanţarea unei intervenţii s-a încheiat
4.5. Caracteristicile unui proiect de bună calitate
Pentru a fi considerat „bun”, un proiect trebuie să fie :

• relevant
• fezabil
• sustenabil
Proiectele relevante sunt cele care:

 sunt legate de obiectivele sectoriale şi naţionale ale Comisiei;
 implică beneficiarii de la început în procesul de planificare;
 se bazează pe o analiză a problemelor;
 au obiective clar definite în termeni de beneficii pentru grupurile ţintă.
Relevanța se apreciază având în vedere două aspecte: relevanţa faţă de nevoia
identificată a unui grup ţintă şi relevanţa faţă de priorităţile PO. Pentru aprecierea relevanţei
faţă de nevoie se pot pune următoarele întrebări:
 Sunt problemele beneficiarilor descrise suficient?

 Este analiza problemelor suficient de argumentată, cuprinzătoare şi
profundă?
 Explică obiectivul general de ce este proiectul important pentru societate?
 Sunt beneficiarii (grupul ţintă) clar identificaţi ?
 Este scopul proiectului definit în termeni de beneficii pentru grupul ţintă?
 A fost demonstrată necesitatea rezultatelor ?
Pentru relevanţă faţă de priorităţile PO se au în vedere elemente cum ar fi:
 Legătura cu obiectivele sectoriale, naţionale si ale Comisiei
 Legătura cu strategiile de dezvoltare locală/regională
Proiectele fezabile sunt cele care:

 au obiective logice şi măsurabile;
 iau în considerare riscurile şi ipotezele.
Pentru evaluare se au in vedere întrebări cum ar fi:
 va contribui scopul proiectului la atingerea obiectivului general (dacă
ipotezele sunt menţinute)?
 sunt rezultatele descrise ca servicii ce vor fi furnizate grupurilor ţintă ?
 va fi atins scopul proiectului dacă rezultatele vor fi furnizate?
 sunt mijloacele suficient justificate de obiectivele cuantificate?
 au fost condiţiile externe identificate ? Sunt riscurile sub control?
 este probabilitatea realizării ipotezelor acceptabilă?
 vor fi organismele de implementare în măsură să implementeze proiectul?
Proiectele sustenabile sunt cele care:

 sunt viabile din punct de vedere economic şi financiar şi generează beneficii
pe termen lung;
 utilizează tehnologii adecvate (Ex: resurse regenerabile)
 iau în considerare mediul socio-cultural al populaţiei;
 iau în considerare capacitatea de management a instituţiilor (publice şi
private) implicate;
În evaluare se vor lua în calcul întrebări de tipul:
 vor fi în măsura organismele de implementare să urmărească proiectul şi după
finalizare?
 va fi mediul ecologic prezervat după finalizarea proiectului?
 este tehnologia folosită corespunzătoare?

 beneficiarii vor deţine un drept de proprietate adecvat asupra rezultatelor
proiectului?
 vor avea toate grupurile acces adecvat la beneficiile şi factorii de producţie în
timpul şi după implementarea proiectului?
În măsura în care toate etapele anterioare au fost parcurse cu succes, proiectul va intra,
în urma aprobării aplicaţiei şi semnării contractului de finanţare cu autoritatea contractantă, în
etapa cea mai consistentă din punct de vedere al managementului de proiect şi anume faza de
implementare (de execuţie) a contractului.
CAPITOLUL V. MANAGEMENTUL IMPLEMENTĂRII

PROIECTULUI
Implementarea este caracterizată de trecerea de la teorie la practică, respectiv

asigurarea desfăşurării activităţilor planificate cu folosirea resurselor conform
cerinţelor finanţatorului.
Managementul implementării asigură respectarea întocmai a activităţilor, termenelor,
precum şi realizarea indicatorilor prevăzuţi în proiect.
Această fază din ciclul de viaţă al unui proiect poate fi împărţită în următoarele
secţiuni:
1. managementul contractului
2. managementul activităţilor
3. management financiar
4. managementul achiziţiilor publice
5. managementul resurselor umane
6. managementul riscurilor
7. managementul neregulilor
8. managementul comunicării
9. managementul calităţii
Figura 5.1. Schema generală privind implementarea unui proiect

Vom afla, în cele ce urmează, ce presupune activitatea de coordonare continuă a

proiectului:
5.1. Managementul contractului

5.1.1. Clauze contractuale
Contractul de finanţare încheiat de organizaţia beneficiară cu autoritatea contractantă,
indiferent de specificul programului operaţional în cauză, prevede obligaţia beneficiarului de
a asigura managementul şi implementarea proiectului în concordanţă cu prevederile
contractului, ale legislaţiei comunitare şi naţionale şi ale instrucţiunilor emise de Autoritatea
de Management, cu maximum de profesionalism, eficienţă şi în conformitate cu cele mai
bune practici din domeniu.
Prin urmare, beneficiarul trebuie să cunoască toate prevederile contractului de
finanţare semnat cu Autoritatea de Management, precum şi prevederile legale incidente în
vederea respectării tuturor condiţiilor impuse prin acordarea finanţării nerambursabile.
Pentru a realiza această cerinţă, Beneficiarul trebuie să asigure managementul
proiectului care constă în totalitatea activităţilor de planificare, monitorizare şi control ce
trebuie realizate în cadrul proiectului pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor acestuia în
condiţiile prevăzute de contract.
Sub aspectul managementului de proiect, această obligaţie se traduce prin aducerea la
cunoştinţa tuturor persoanelor implicate în derularea proiectului a drepturilor şi mai ales a
obligaţiilor contractuale care revin beneficiarului (şi partenerilor săi, dacă este cazul) ca
urmare a obţinerii finanţării nerambursabile.
Managerul de proiect are rolul de a prezenta echipei cu care va lucra contractul de
finanţare, inclusiv toate anexele sale pentru ca fiecare să cunoască prevederile care vor trebui
respectate în îndeplinirea sarcinilor de proiect.
În funcţie de specificul programului operaţional în cadrul căruia s-a aplicat, contractul
de finanţare prevede o serie de clauze cu privire la îndatoririle beneficiarului de finanţare
nerambursabilă din fonduri structurale.
Prezentăm, cu caracter exemplificativ, obligaţiile principale care îi revin beneficiarului
de finanţare nerambursabilă din fonduri structurale:
Beneficiarul trebuie să asigure managementul şi implementarea proiectului în
concordanţă cu prevederile contractului de finanţare, ale legislaţiei comunitare
şi naţionale şi cu instrucţiunile emise de AM, cu maximum de profesionalism,
eficienţă şi în conformitate cu cele mai bune practici în domeniu.
Implementarea proiectului trebuie să se desfăşoare în conformitate cu:

1. prevederile contractului de finanţare, inclusiv anexele acestuia;
2. cadrul legislativ comunitar şi naţional;
3. instrucţiunile emise de AM după semnarea contractului de finanţare.
4. ghidul solicitantului aferent cererii de propuneri de proiecte în cadrul
căreia a fost solicitată finanţarea.
Din punct de vedere tehnic şi financiar, proiectul trebuie să îşi atingă toţi indicatorii
propuşi în cererea de finanţare. În cazul în care nu au fost atinse toate obiectivele şi indicatorii
asumaţi, AM/OI responsabil poate decide diminuarea valorii finale a plăţilor efectuate,
proporţional cu gradul de realizare al obiectivelor.
În consecinţă, beneficiarul trebuie să depună toate eforturile pentru finalizarea cu
succes a proiectului. În cazul în care contractul de finanţare este reziliat din culpa
Beneficiarului, respectiv beneficiarul nu respectă punctele 1, 2 şi 3 de mai sus, acesta va fi
exclus de la participarea la alte cereri de propuneri de
proiecte şi de la acordarea finanţării nerambursabile pentru o anumită perioadă (ex: POSDRU
2 (doi) ani).
 Beneficiarul va fi singurul răspunzător în faţa AM pentru implementarea

proiectului, atât pentru acţiunile sau inacţiunile sale, cât şi ale
partenerului/partenerilor.
Pe parcursul implementării proiectului, beneficiarul nu poate justifica neîndeplinirea
obligaţiilor contractuale din cauza unuia dintre partenerii implicaţi în proiect sau a unuia
dintre subcontractorii săi.
Beneficiarul este singurul responsabil pentru implementarea deplină a tuturor
activităţilor proiectului. De asemenea, orice depăşire a bugetului total aprobat al proiectului
va fi în responsabilitatea Beneficiarului şi va fi acoperită din alte surse decât contribuţia
proprie la proiect.
La momentul depunerii cererii de finanţare şi semnării Acordului de Parteneriat, se
consideră că Beneficiarul a obţinut confirmarea implicării partenerilor pentru derularea
activităţilor propuse, cel puţin până la finalizarea proiectului. În plus, decizia de acordare a
finanţării a fost luată şi pe baza evaluării capacităţii operaţionale şi financiare a consorţiului
ca întreg şi nu pentru fiecare membru în parte.
Beneficiarul este obligat să respecte prevederile cuprinse în cererea de finanţare

referitoare la asigurarea conformităţii cu politicile Uniunii Europene şi
naţionale, în special cele privind achiziţiile publice, egalitatea de şanse şi

nediscriminarea, informarea şi publicitatea, dezvoltarea durabilă şi ajutorul de
stat, acolo unde este cazul.
Respectarea acestei obligaţii se va verifica pe baza rapoartelor tehnice, a rapoartelor
financiare şi a documentelor justificative. În cazul în care AM/OI responsabil consideră că
Beneficiarul nu respectă cadrul legislativ referitor la acest subiect, poate lua decizia aplicării
unor corecţii financiare sau, în cazul rezilierii contractului de finanţare, excluderea
beneficiarului de la participarea la alte cereri de propuneri de proiecte şi de la acordarea
finanţării nerambursabile pentru o anumită perioadă (ex: POSDRU 2 (doi) ani).
Beneficiarul este responsabil pentru implementarea activităţilor de informare şi
publicitate în legătură cu asistenţa financiară nerambursabilă obţinută din
fonduri structurale, în conformitate cu cele declarate în cererea de finanţare
Măsurile de informare şi publicitate se vor realiza în conformitate cu prevederile
Regulamentului CE Nr. 1083/2006 privind normele generale asupra Fondurilor Structurale,
Regulamentului CE Nr. 1828/2006 privind regulile de implementare a Regulamentului CE
Nr. 1083/2006 şi a Regulamentului Nr. 1080/2006 al Parlamentului şi al Consiliului privind
Fondul European de Dezvoltare Regională ce definesc măsurile de informare şi publicitate
privind operaţiunile finanţate din instrumente structurale. Aceste măsuri de informare şi
publicitate au drept scop asigurarea unei vizibilităţi adecvate, a transparenţei şi promovării
corespunzătoare a Proiectului, a obiectivelor şi rezultatelor obţinute, precum şi informarea
opiniei publice prin mijloace de informare adecvate privind asistenţa financiară
nerambursabilă obţinută din fondurile europene.
În situaţia în care implementarea proiectului presupune achiziţionarea de

bunuri, servicii sau execuţia de lucrări, Beneficiarul are obligaţia de a respecta
prevederile legislaţiei naţionale în vigoare în domeniul achiziţiilor publice sau
ale instrucţiunilor emise de AM în cazul în care Beneficiarul nu reprezintă
Autoritate Contractantă în sensul legislaţiei naţionale privind atribuirea
contractelor de achiziţii publice.
Respectarea prevederilor legislaţiei naţionale si europene în vigoare privind achiziţiile
publice constituie condiţie obligatorie pentru primirea şi utilizarea finanţării nerambursabile
din FS. Mai multe detalii privind modalitatea de efectuare a achiziţiilor publice în cadrul unui
proiect finanţat din FS vor fi prezentate la secţiunea Managementul achiziţiilor publice.
! Nerespectarea prevederilor legislaţiei naţionale în vigoare privind achiziţiile publice

constituie încălcare a prevederilor contractuale şi poate conduce la reducerea finanţării
nerambursabile acordate şi/sau recuperarea tuturor fondurilor nerambursabile
acordate pentru proiect.
Beneficiarul are obligaţia de a respecta prevederile Directivei CE/95/46 privind

protecţia persoanelor fizice în ceea ce priveşte prelucrarea datelor cu caracter
personal şi libera circulaţie a acestor date, transpusă în legislaţia naţională prin
Legea nr.677/2001, precum şi prevederile Directivei 2002/58/CE privind
prelucrarea datelor cu caracter personal şi protecţia vieţii private în sectorul
comunicaţiilor electronice, transpusă în legislaţia naţională prin Legea
nr.506/2004.
Beneficiarul va informa persoanele din grupul ţintă al proiectului despre
obligativitatea sa de a furniza datele lor personale, cu respectarea dispoziţiilor legale
menţionate. În acest sens, participanţii vor semna o declaraţie prin care îşi dau acordul privind
utilizarea şi publicarea datelor personale. Totodată, Beneficiarul va demara procedurile legale
în vederea înregistrării ca operator de date cu caracter personal la Autoritatea Naţională de
Supraveghere a Prelucrării Datelor cu Caracter Personal (conform prevederilor Legii nr.
677/2001 pentru protecţia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal și
libera circulaţie a acestor date).
Beneficiarul trebuie să întreprindă toate diligenţele necesare pentru a evita orice

conflict de interese sau incompatibilitate definită de legislaţia românească şi
europeană în vigoare
Conflictul de interese reprezintă orice situaţie care împiedică părţile contractante să
aibă o atitudine profesionistă, obiectivă şi imparţială sau să execute activităţile prevăzute în
prezentul contract într-o manieră profesionistă, obiectivă şi imparţială, din motive referitoare
la familie, viaţă personală, afinităţi politice ori naţionale, interese economice sau orice alte
interese.
În derularea proiectului, beneficiarul şi partenerul (partenerii) au obligaţia de a lua
toate măsurile pentru a nu se afla în nicio situaţie de conflict de interese sau de
incompatibilitate prevăzută de legislaţia românească sau europeană în vigoare.
Beneficiarul trebuie să ţină o evidenţă contabilă analitică a proiectului, utilizând

conturi analitice distincte pentru reflectarea tuturor operaţiunilor referitoare la
implementarea proiectului, în conformitate cu dispoziţiile legale.
Înregistrările contabile aferente proiectului vor fi realizate de către un expert
contabil/contabil autorizat în condiţiile legii care va semna şi data documentele contabile
aferente operaţiunilor din cadrul proiectului. Documentele originale pe baza cărora se
înregistrează în contabilitatea Beneficiarului cheltuielile efectuate în cadrul Proiectului vor
trebui să menţioneze că se decontează din fonduri structurale.
Beneficiarul are obligaţia de a deschide conturi dedicate pentru proiect, în

conformitate cu dispoziţiile legale şi cu prevederile contractului de finanţare
În vederea primirii sumelor aferente prefinanţării, rambursării şi, dacă e cazul, a
contravalorii taxei pe valoare adăugată, beneficiarul şi partenerul (partenerii), după caz, vor
deschide conturi speciale dedicate proiectului finanţat din fonduri europene respectând
prevederile din contractul de finanţare, precum şi dispoziţiile legale în vigoare.
Beneficiarul are obligaţia de a asigura cofinanţarea proiectului în conformitate

cu prevederile contractului de finanţare
Beneficiarul şi partenerul (partenerii), după caz, vor contribui la cofinanţarea
proiectului prin asigurarea sumelor necesare derulării proiectului în cuantumul stabilit şi
asumat prin contractul de finanţare.
Beneficiarul are obligaţia de a raporta stadiul implementării proiectului prin

transmiterea de rapoarte tehnice şi financiare în conformitate cu prevederile
contractului de finanţare
Pentru asigurarea implementării corespunzătoare a proiectelor finanţate prin FS,
Beneficiarul trebuie să întocmească rapoarte de progres (tehnice şi financiare). In funcţie de
stadiul implementării proiectelor, AM/OI responsabil poate adresa recomandări
Beneficiarului pentru accelerarea procesului de implementare, poate aproba un calendar al
activităţilor revizuit sau, în cazul unor întârzieri semnificative, poate rezilia contractul de
finanţare, cu recuperarea sumelor plătite necorespunzător, acolo unde e cazul. Mai multe
detalii privind monitorizarea proiectelor vor fi prezentate la secţiunea Managementul
activităţilor.
Beneficiarul are obligaţia de a pune la dispoziţia AM sau OI responsabil,

Autorităţii de Certificare şi Plată, Autorităţii de Audit, Departamentului de Luptă
Anti-fraudă, Comisiei Europene, Curţii Europene de Conturi şi/sau oricărui alt
organism abilitat să verifice modul de utilizare a finanţării nerambursabile, la
cerere şi în termen, documentele şi/sau informaţiile solicitate şi să asigure toate
condiţiile pentru efectuarea verificărilor la faţa locului.
În vederea efectuării verificărilor prevăzute mai sus, Beneficiarul/Partenerii se

angajează să acorde dreptul de acces neîngrădit la locurile şi spaţiile unde se implementează
sau a fost implementat proiectul, inclusiv acces la sistemele informatice şi să pună la
dispoziţie documentele solicitate privind gestiunea tehnică şi financiară a proiectului, atât pe
suport de hârtie, cât şi în format electronic. Documentele trebuie să fie uşor accesibile şi
arhivate astfel încât să permită verificarea lor.
În cazul nerespectării prevederilor de mai sus, beneficiarul este obligat să restituie
întreaga sumă primită, aferentă proiectului, reprezentând asistenţă financiară nerambursabilă
din FS, cofinanţarea şi finanţarea contravalorii taxei pe valoarea adăugată plătite din fonduri
de la bugetul de stat, după caz, inclusiv dobânzile/penalizările aferente.
Beneficiarul are obligaţia de a păstra toate documentele originale, inclusiv

documentele contabile, privind activităţile şi cheltuielile eligibile în vederea
asigurării unei piste de audit adecvate, în conformitate cu regulamentele
comunitare şi naţionale. Toate documentele vor fi păstrate până la termenul
prevăzut în fiecare contract de finanţare în funcţie de programul operaţional
respectiv.
Beneficiarul unui proiect finanţat din FS are obligaţia îndosarierii şi păstrării în bune
condiţii a tuturor documentelor aferente proiectului, conform prevederilor Regulamentului
(CE) nr. 1.083/2006. Beneficiarul este obligat să informeze AMPOSDRU/OI responsabil cu
privire la locaţia arhivării documentelor, în termen de 3 (trei) zile de la primirea unei astfel de
solicitări. Documentele originale pot viza documente contabile, documente privind achiziţiile
publice, rapoarte de progres, alte documente aferente implementării proiectelor. Documentele
originale vor fi păstrate atât la nivelul Beneficiarului cât şi la nivelul Partenerului/Partenerilor,
după caz.
În cazul nerespectării prevederilor de a păstra toate documentele originale,
Beneficiarul este obligat să restituie întreaga sumă primită, aferentă Proiectului, reprezentând
asistenţa financiară nerambursabilă din cofinanţarea FS, precum şi cofinanţarea aferentă
alocată din fonduri de la bugetul de stat, inclusiv dobânzile şi/sau penalităţile aferente
calculate conform legislaţiei în vigoare.
Beneficiarul se obligă să menţină exploatarea şi mentenanţa echipamentelor

achiziţionate şi lucrărilor efectuate în cadrul Proiectului pe o anumită perioadă
prevăzută în fiecare contract de finanţate în funcţie de programul operaţional
respectiv.
Ca o cerinţă particulară, în vederea asigurării sustenabilităţii proiectului, Beneficiarul

se obligă să menţină destinaţia şi să asigure exploatarea şi mentenanţa echipamentelor
achiziţionate şi lucrărilor efectuate în cadrul Proiectului pe o anumită perioadă perioadă
prevăzută în contract (ex: POSDRU - cel puţin 3 (trei) ani după finalizarea Proiectului; POR -
cel puţin 5 (cinci) ani după finalizarea Proiectului). Nerespectarea acestei cerinţe atrage după
sine declararea cheltuielilor respective drept neeligibile, urmând ca sumele plătite
necorespunzător sa fie recuperate de către AM/OI responsabil.
5.1.2. Modificarea contractelor
Definiţii: Negocierea schimbării este funcţia de realiniere a proiectului în scopul

îndeplinirii noilor cerinţe apărute în mediul său de implementare.
Schimbarea reprezintă orice abatere de la specificaţiile sau planurile iniţiale ale
proiectului. Schimbările pot include noi aspecte organizatorice, noi procese tehnologice şi de
afaceri, un nou cadru fizic de desfăşurare a proiectului, redefinirea responsabilităţilor, noi
cerinţe privind personalul şi noi politici / proceduri de implementare.
Scop: În mediul de implementare a proiectelor singura constantă este schimbarea. Nu
exista nici un proiect care să se desfăşoare de la început până la sfârşit fără nici o schimbare.
Un astfel de proiect ar fi ideal. De aceea, una din principalele abilităţi ale managerului de
proiect este aceea de gestionare a schimbării. Faţă de această responsabilitate managerul de
proiect trebuie să aibă o atitudine proactivă şi să asigure cadrul necesar pentru identificarea şi
analizarea problemelor ce apar în cursul derulării proiectului, precum şi pentru negocierea
corecţiilor / schimbărilor necesare şi aplicarea acestora.
Consideraţii: In cursul derulării proiectelor apar diverse cerinţe de schimbare în
funcţie de natura programelor şi a beneficiarilor. Schimbările pot oferi noi oportunităţi şi
provocări care să conducă la realizarea de noi beneficii. În cazul în care nu sunt tratate corect,
acestea pot avea un efect advers asupra realizării proiectului şi a reputaţiei echipei. Realizarea
potenţialului schimbărilor reprezintă o provocare pentru managerul de proiect şi pentru echipa
sa. Schimbările pot fi iniţiate de către finanţator sau de beneficiar (pentru tratarea unor abateri
ale execuţiei faţă de planul, specificaţiile sau instrucţiunile adoptate în momentul lansării
proiectului).
Factorii care influenţează în general schimbările sunt următorii:

 Beneficiarul / finanţatorul proiectului – prin practica şi atitudinea relativă la
schimbare;
 Fazele programului – prin impactul pe care schimbările unei faze îl produc

asupra proiectului în ansamblu;
 Concurenţa fazelor programului – prin suprapunerile pe care le produc;
 Locaţiile multiple şi subcontractorii – prin necesitatea creării unor interfeţe
multiple;
 Durata şi amploarea proiectului – direct proporţională cu schimbările;
 Tipul contractului – prin clauzele şi restricţiile referitoare la schimbări;
 Timpul de implementare a schimbării - prin procedurile formale prestabilite.
Managementul schimbării. Pentru negocierea schimbărilor, managerul de proiect

trebuie să asigure instituirea unui sistem clar definit şi formalizat, care să permită anticiparea
scopului potenţial, propuneri de schimbări, implementarea acestora şi evaluarea impactului în
cadrul proiectului. La baza organizării acestui sistem trebuie să stea documentele proiectului,
care descriu obiectivele specifice cu termenele de realizare şi fondurile alocate. Pe baza lor,
managerul de proiect trebuie să realizeze următoarele:
 Să anticipeze gradul de schimbări în contract ca o normă a proiectului;
 Să anticipeze efortul de identificare şi control a schimbărilor ca fiind
suplimentar celui pentru pregătirea şi executarea proiectului;
 Să estimeze nivelul probabil şi impactul schimbărilor în faza de lansare a
proiectului;
 Să reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienţei acumulate;
 Să revizuiască cu atenţie pachetul de sarcini iniţial al proiectului nu numai
pentru definirea sarcinilor şi stabilirea responsabilităţilor dar şi ca suport
pentru identificarea şi propunerea schimbărilor;
 Să întreţină o evidenţă actualizată a contractului original şi a schimbărilor
acumulate;
 Să stabilească din primul moment o strânsă legătură cu beneficiarul
proiectului, să îl informeze permanent şi să cultive faţă de acesta atitudini,
practici şi proceduri pentru implementarea schimbărilor;
 Să propună (să negocieze şi să execute) soluţii, astfel încât schimbările să fie
realizate în concordanţă cu prevederile contractuale;
 Să studieze cerinţele beneficiarului şi să-i recomande periodic măsuri pentru
îmbunătăţirea realizării proiectului iar apoi să formuleze cerinţele tehnice
pentru implementare. În cazul în care beneficiarul va solicita sprijin (asistenţă)
pentru definirea cerinţelor, managerul de proiect va avea grijă să asigure

resursele necesare în beneficiul optimizării proiectului;
 Să structureze echipa şi să asigure personalul calificat atât pentru realizarea
obiectivelor proiectului cât şi pentru funcţiunile asociate, cu schimbările
necesare;
 Să stabilească procedurile şi aranjamentele corespunzătoare, care să includă
evaluări periodice, spre a identifica schimbările necesare pentru îmbunătăţirea
rezultatelor proiectului într-o modalitate care să nu implice aprobări formale
din partea supervizorului;
 Să emită instrucţiuni în faza de lansare a proiectului, prin care să atragă atenţia
asupra zonelor cu probabilitate înaltă de schimbare şi să oblige personalul
proiectului să utilizeze formulare predefinite pentru a face propuneri incipiente
de schimbări către managerul de proiect.
Schimbările aduse unui proiect pot fi clasificate după diverse criterii. Un criteriu
de clasificare este acela al finanţării schimbărilor:
 Schimbările finanţate - pentru care finanţatorul îşi asumă responsabilitatea şi
plăteşte. Aceste schimbări au ca efect o creştere a costurilor pentru contractant
şi implică negocierea preţului şi amendarea contractului cu finanţatorul. Cu
această ocazie trebuie stabilit şi noul calendar, precum şi implicaţiile
perturbatoare colaterale.
 Schimbările nefinanţate – sunt dorite de organizaţia implementatoare şi
costurile schimbării trebuie acoperite din resursele proiectului sau din resursele
proprii. Din acest motiv propunerile pentru astfel de schimbări sunt
întâmpinate cu precauţie şi reticenţă.
Aprobarea unei schimbări a proiectului. Un proiect trebuie privit ca un sistem
comercial şi tehnic în care o schimbare la una din componente poate produce efecte asupra
alteia. De aceea este necesar ca fiecare schimbare să fie analizată cu atenţie înainte de punerea
în practică de către reprezentanţii departamentelor implicate. În general, la proiectele mari,
pentru aprobarea unei schimbări este necesar acordul unei comisii de experţi, special
constituite. La proiectele mai mici, schimbările se negociază de către managerul de proiect
împreună cu supervizorul şi finanţatorul proiectului (în cazul în care sunt devieri de la
specificaţiile proiectului).
Pentru a decide asupra unei schimbări, propunerea se evaluează pe baza unor criterii
de tipul:
 Schimbarea poate fi adoptată (este fezabilă)?

 Cine cere schimbarea?
 Care este costul estimativ al schimbării şi cine îl suportă?
 Este schimbarea realmente necesară?
 Care va fi efectul asupra desfăşurării proiectului?
 Cum vor fi afectate siguranţa şi performanţele proiectului?
 Care sunt riscurile în cazul schimbării?
 Care sunt efectele colaterale ale schimbării?
 Ce documente sau avize mai sunt necesare?
Pentru obţinerea aprobării de schimbare a unui proiect se folosesc formulare standard
care sunt concepute astfel încât să răspundă din start întrebărilor de mai sus.
În cadrul fiecărui proiect este stabilită o persoană responsabilă cu coordonarea
modificărilor. În general această persoană este managerul de proiect. Responsabilul cu
coordonarea modificărilor trebuie să asigure colectarea formularelor cu propunerile de
schimbare, obţinerea datelor suport, evaluarea propunerilor şi obţinerea aprobărilor.
Aprobarea schimbărilor este în mod esenţial determinată de disponibilitatea resurselor
necesare în condiţiile respectării celorlalte constrângeri ale proiectului. În acest scop este
necesară estimarea costurilor reale, directe şi indirecte, ale schimbărilor propuse. De
asemenea se evaluează şi necesarul de forţa de muncă suplimentar şi alte resurse materiale
pentru a căror selecţie sau procurare sunt necesare proceduri speciale şi constrângeri de timp.
Pentru autorizarea unei schimbări a proiectului sunt necesare diferite documente
formale ce ţin de cerinţele procedurale specifice ale diferitelor organizaţii şi tipuri de proiect.
Din punct de vedere conceptual se pot considera următoarele tipuri de documente:
 Nota de aprobare a schimbării – este instrumentul formal de confirmare a
autorizării schimbării. Prin acest document se stabileşte modul de acţiune şi se
autorizează cheltuielile necesare;
 Actul adiţional la contract – încheiat pe baza negocierii modificării
contractului. În document se prevăd schimbările de sarcini, costurile,
elementele de buget, termene şi alte aspecte contractuale prin care se
actualizează contractul proiectului;
 Alte documente – care conţin specificaţii tehnice sau cerinţe privind alte
acţiuni ce constituie baza pentru formalizarea tuturor cerinţelor tehnice de
realizare a schimbărilor.
Cu referire la modificările contractuale care se fac în cadrul proiectelor finanţate din

instrumente structurale, există anumite principii care trebuie avute în vedere la momentul
înaintării unei propuneri de modificare prin act adiţional sau notificare:
 orice modificare a contractului trebuie să aibă în vedere atingerea obiectivelor
proiectului
 orice modificare neaprobată este neeligibilă
 solicitarea de modificare a contractului nu va fi automat acceptată de către
OI/AM. Pentru modificarea contractului trebuie să existe motive bine
justificate. OI/AM vor examina motivele oferite şi vor respinge cererile privind
modificări ale contractelor care nu au susţinere sau care sunt irelevante;
 un act adiţional nu poate avea scopul sau efectul de a produce schimbări în
contract care ar pune în discuţie decizia de acordare a finanţării nerambursabile
sau ar fi contrare principiului tratamentului egal al beneficiarilor;
 modificările contractului pot fi realizate numai în perioada de execuţie a
contractului / perioada de implementare a proiectului şi nu vor avea efecte
retroactive. Niciun fel de modificare nu este posibilă după finalizarea duratei
de implementare a contractului;
 valoarea maximă a finanţării nerambursabile aşa cum este ea stipulată în
contract nu poate fi majorată;
 durata de implementare a unui proiect nu poate fi extinsă peste durata maximă
de implementare stabilită în Ghidul Solicitantului pentru schema de finanţare
aferentă.
 scopul actului adiţional trebuie să urmărească natura şi obiectivele iniţiale ale
contractului.
 depăşirea bugetului se face pe cheltuiala beneficiarului
Toate modificările solicitate prin acte adiţionale şi notificări în cadrul proiectelor
comunitare trebuie justificate temeinic şi trebuie să fie însoţite de documente justificative. În
acest sens, beneficiarul va întocmi un memoriu justificativ care va include următoarele
informaţii:
 prezentarea situaţiei apărute;
 propunerea de modificare a contractului
 argumentele aduse în favoarea încheierii actului adiţional, certificând faptul că
nu sunt afectate în sens negativ obiectivele şi scopul proiectului şi nici
indicatorii prevăzuţi iniţial;
În cazul în care este necesară schimbarea unor membri ai echipei de implementare

experienţa profesională a celor propuşi pentru a intra în proiect trebuie să fie cel puţin
echivalentă cu experienţa profesională a celor care părăsesc proiectul.
Toate propunerile de modificare la contract vor fi însoţite de documente justificative
care să sprijine modificarea.
5.2. Managementul activităţilor
Pe baza planificării proiectului stabilită în faza de redactare a cererii de finanţare,

managerul de proiect trebuie să realizeze o detaliere a activităţilor necesare pentru a atinge
obiectivele propuse. Această planificare detaliată implică definirea elementelor care să
permită exercitarea unui control eficient, minimizând prin aceasta apariţia unor decalaje
semnificative în implementare.
In cadrul planificării se pleacă de la descrierea proiectului şi a obiectivelor acestuia, se
stabilesc etapele şi activităţile ce trebuie realizate în fiecare fază a proiectului, dependenţele
dintre acestea şi rezultatele aşteptate ca urmare a realizării fiecărei activităţi. Stabilirea
activităţilor trebuie realizată la nivelul unui grad de detaliere care să permită monitorizarea şi
controlul facil al derulării fiecărei etape şi a întregului proiect. De asemenea, Beneficiarul va
stabili/selecta echipa de management a proiectului ce va fi responsabilă cu managementul
general al acestuia cât şi ceilalţi membri ai echipei de implementare ce vor realiza efectiv
activităţile identificate cu scopul atingerii obiectivelor propuse. Pentru fiecare activitate ce va
fi realizata în cadrul proiectului se planifică detaliat necesarul de resurse, se stabilesc
responsabilităţile în cadrul entităţii beneficiarului (şi partenerilor), se estimează şi se
programează durata acestora şi nu în ultimul rând se identifică şi analizează riscurile ce pot
apărea pe parcursul implementării proiectului.
Documentele ce sunt create în faza de planificare a proiectului şi care privesc
aspectele menţionate mai sus poartă denumirea de documente de management ale proiectului.
Acestea includ descrierea obiectivului şi a ariei de acoperire a proiectului, livrabilele care
trebuie realizate, activităţile necesare în vederea creării tuturor livrabilelor şi a validării
calităţilor acestora (încadrate în etape ale proiectului), planul resurselor şi eşalonarea în timp a
activităţilor, dependentele între activităţi şi dependenţele externe ale proiectului, evaluarea şi
managementul riscului, punctele de control al progresului proiectului, cerinţele privind
calitatea şi nu în ultimul rând bugetul proiectului şi eşalonarea acestuia în timp.
Documentele de management ale proiectului pot suferi modificări pe parcursul

acestuia atunci când este necesară actualizarea lor, acestea fiind un instrument de comunicare
a modalităţii de implementare a proiectului către conducerea beneficiarului, echipa de proiect
şi entităţi externe interesate asupra evoluţiei acestuia.
In timpul implementării activităţilor din fiecare etapă identificată, managerul de
proiect monitorizează şi controlează activităţile şi rezultatele realizate faţă de cele planificate
atât din punct de vedere al calităţii rezultatelor, cât şi din punct de vedere al duratei şi
resurselor alocate pentru fiecare activitate. Monitorizarea se realizează atât la nivelul
resurselor (ex. monitorizarea efortului membrilor echipei cu ajutorul fişelor de pontaj),
proceselor şi rezultatelor obţinute, cât şi la nivelul planificării realizate în cadrul proiectului,
astfel încât să cunoască permanent starea acestuia.
În punctele de control ale proiectului stabilite în planificarea iniţială, managerul de
proiect împreună cu membrii echipei de implementare vor realiza controlul acestuia
verificând progresul realizat în comparaţie cu planificarea, situaţia bugetului şi a resurselor
din proiect cât şi calitatea rezultatelor obţinute.
În cazul în care se constată o deviaţie în realizarea activităţilor faţă de planificarea
iniţială, este recomandat ca managerul de proiect împreună experţii implicaţi în activităţile
respective să realizeze un plan de excepţie care să explice situaţia apărută, să prezinte
consecinţele necorectării situaţiei de excepţie şi opţiunile existente pentru corectarea acesteia
împreună cu planul de implementare a opţiunilor şi recomandări. Măsurile corective ce au fost
decise vor fi incluse în documentele de management ale proiectului, cu implicaţii în
implementarea acestuia astfel încât prin planificarea revizuită să se respecte obiectivele
proiectului în termeni de timp, calitate şi resurse. În măsura în care deviaţia intervenită
modifică planul de implementare a activităţilor aşa cum a fost el transmis către AM/OI
responsabil, Beneficiarul are obligaţia de a înainta AM/OI o propunere de modificare a
contractului, conform clauzelor contractuale respective.
La sfârşitul fiecărei etape a proiectului, managerul de proiect împreună cu echipa de
implementare trebuie să evalueze rezultatele acesteia şi să realizeze o planificare în detaliu
pentru următoarea etapă a proiectului având în vedere posibilele modificări apărute în etapa
anterioara care pot afecta desfăşurarea acestuia.
Rezultatele monitorizării şi controlului proiectelor sunt rapoartele de progres ce
trebuie întocmite de beneficiar.
Un alt aspect ce trebuie considerat în cadrul proiectelor este managementul
livrabilelor, aceasta fiind o componenta importanta în cadrul controlului proiectului deoarece
are ca obiect controlul livrabilelor care sunt produse, cunoaşterea localizării lor la orice
moment în timp, cunoaşterea responsabilităţii pentru producerea fiecărui livrabil cât şi

cunoaşterea ultimei versiuni a fiecărui livrabil. Managementul livrabilelor menţine fişiere şi o
bibliotecă a tuturor produselor proiectului, controlează accesul la ele şi menţine informaţii
referitor la starea lor. Acesta este folositor si în cazul unui audit al proiectului, toate variantele
livrabilelor fiind disponibile şi uşor de identificat.
5.2.1. Stabilirea planului proiectului
Definiţie: Stabilirea planului proiectului este funcţia de definire a cerinţelor

proiectului într-un mod standardizat, folosind instrumentele managementului de proiect,
pentru comunicarea cerinţelor către toate părţile implicate, măsurarea performanţelor precum
şi pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării judicioase a resurselor, în scopul
realizării obiectivelor propuse ale proiectului.
Consideraţii: Indiferent de mărimea proiectului, este necesară stabilirea clară a ariei
de impact şi a limitelor sale. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu
resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul de
planificare şi definire al proiectului implică realizarea activităţilor de întocmire a
documentelor de planificare iniţială. Stadiile iniţiale ale proiectului pot fi cele mai importante
pentru obţinerea succesului scontat. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este
fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările
finanţatorului, atunci probabil că proiectul nu va fi finalizat cu succes. Din acest motiv,
stabilirea planului proiectului reprezintă o funcţie cheie a managementului de proiect.
Planificarea este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu
închiderea proiectului. Practica arată că planificarea proiectului poate fi efectuată şi de o
echipă diferită de echipa de proiect, care în această situaţie devine doar executantul
proiectului. În majoritatea proiectelor, iniţierea acţiunii de planificare aparţine managerului de
proiect, cu sprijinul echipei proiectului.
Obiectivele planificării unui proiect:

 Reducerea riscurilor la un minim acceptabil, printr-un plan de risc-control
 Stabilirea standardelor de performanţă
 Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului
 Stabilirea procedurilor de control
 Asigurarea obţinerii rezultatelor solicitate în termenul prevăzut
 Îmbunătăţirea şi creşterea eficacităţii muncii echipei proiectului
 Minimizarea neclarităţilor în cadrul proiectului.
Elementele componente ale planului unui proiect: Planul unui proiect este
documentul cheie al proiectului care stabileşte cerinţele, cadrul de implementare, resursele
disponibile şi modul de abordare al fiecărei componente a proiectului, având două secţiuni şi
următorul conţinut:
Tabel 5.1. Elementele componente ale planului unui proiect

Secţiune Conţinut
A. Planul general al a. Obiectivele proiectului
proiectului b. Relaţia dintre obiectivele proiectului, finanţator şi
organizaţia care implementează proiectul
c. Structura organizatorică necesară implementării
d. Raportări intermediare – termene
B. Planul detaliat al a. Obiectivele proiectului (în detaliu)

proiectului b. Rezultatele proiectului (în detaliu)
c. Modul general de lucru – măsuri pentru derularea
proiectului
 Referiri tehnice – posibilităţi de utilizare a unor
tehnologii disponibile
 Referiri manageriale - abateri de la procedurile
obişnuite
d. Aspecte contractuale – necesităţi, furnizori, parteneri,
acorduri de management, termene şi condiţii de livrare,
etc.
e. Programarea proiectului şi termene limită de finalizare
f. Resurse financiare – bugetul proiectului, cheltuieli
monitorizare şi control, etc.
g. Resurse umane - cerinţe de personal, colaboratori
h. Evaluarea proiectului – procedură, standarde, informaţii
i. Probleme speciale – ce pot influenţa progresul
proiectului
Structura şi etapele unui proiect: Aşa cum s-a menţionat mai sus planificarea este
un proces care se încheie doar odată cu terminarea proiectului. Pentru a prezenta modalităţile
de realizare a planificării proiectului este utilă relaţionarea cu etapele de realizare a
proiectului:
1. Iniţierea
Factori interni şi factori externi
proiectului
Expertiza
Decizia formală de a investiga soluţii şi de a
reacţiona la factorii perturbatori
Adunarea datelor primare,
prelucrarea primară, stabilirea
relaţiei cauză-efect,
identificarea unei modalităţi de
răspuns, alegerea unei variante
Studiul de fezabilitate
fezabile
Date tehnice, necesităţile clientului, disponibil de
2. Fezabilitatea resurse (bani, echipamente, materiale, personal),
timp disponibil, constrângeri de altă natură
Expertiza
Planul general al proiectului
Decizia finanţatorului de acceptare a propunerii
Expertiza, estimarea riscului,
descompunerea în activităţi, simulare

3. Planificarea
Planul detaliat al proiectului
Figura 5.1. Structura şi etapele unui proiect
Rolul managerului de proiect în stabilirea planului proiectului

Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să
organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de plan, să
faciliteze şi să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările
din partea supervizorului proiectului (reprezentantului legal).
În acest scop managerul de proiect va urmări:

 Să invite supervizorul proiectului (reprezentantul legal) şi împreună să
explice contextul strategic, relevanţa şi prioritatea proiectului;
 Să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect
pentru planificarea proiectului;
 Să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru
a–şi aduce contribuţia la întocmirea planului şi la implementarea
proiectului;
 Să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină
acordul tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului;
 Să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a
variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure
asumarea acestor responsabilităţi;
 Să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în
planul global al proiectului;
 Să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru
implicate în derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei
 Să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către
supervizorul proiectului (reprezentantul legal);
 Să asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (în cazul
unor schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act
adiţional la contract al supervizorului proiectului (reprezentantul legal) cu
acordul finanţatorului proiectului – în cazul unor schimbări complexe.
5.2.2. Realizarea structurii pe activităţi a proiectului
Definiţie: Realizarea structurii pe activităţi a proiectului este funcţia de identificare,

definire şi structurare a activităţilor proiectului în scopul realizării obiectivelor propuse în
termenul stabilit şi utilizând resursele alocate.
Consideraţii: Structurarea pe activităţi a unui proiect asigură divizarea întregului efort
al proiectului pe elemente sau unităţi de acţiune definibile, pe baza cărora să poată fi
dezvoltate dispoziţii de lucru, specificaţii tehnice, programe de realizare, costuri aferente şi
rapoarte specifice. În acest mod se realizează o relaţie clară între cerinţele generale şi cerinţele
specifice ale proiectului. Activităţile sunt relaţionate între ele şi dezvoltate până la atingerea
obiectivelor propuse. De aceea structurarea activităţilor este orientată pe obiectivul final şi

prezintă tot efortul proiectului de la lansare până la finalizare.
Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor
identificate pe fiecare fază a proiectului într-un aranjament optim şi obţinerea acordului
tuturor factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest scop realizarea structurii
pe activităţi este esenţială pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu
definirea proceselor şi funcţiunilor, a responsabilităţilor, resurselor necesare şi timpului
alocat. Structurarea pe activităţi permite folosirea instrumentelor de management pentru
optimizarea implementării proiectului.
Pentru planificarea detaliată a unui proiect este necesară cunoaşterea şi acceptarea
următorilor termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil:
 Sarcina - reprezintă o muncă elementară ce poate fi realizată numai de
către o singură persoană
 Activitatea - reprezintă o muncă ce cuprinde mai multe sarcini şi care poate
fi îndeplinită de diferite persoane;
 Activităţi concurente – reprezintă activităţi care sunt preconizate a se
desfăşura în acelaşi interval de timp, fie că încep, fie că se termină în
acelaşi moment;
 Activităţi secvenţiale – activităţi care sunt preconizate a se desfăşura una
după alta, fiecare depinzând de terminarea cât mai devreme a celei
precedente;
 Activităţi independente – activităţi a căror desfăşurare nu este condiţionată
de alte activităţi.
Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor
categorii de activităţi caracteristice proiectului într-un mod care să asigure realizarea tuturor
sarcinilor stabilite.
Diagrama logica a proiectului: reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale
unui proiect într-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de desfăşurare
a activităţilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta tehnică, diagrama logică a
proiectului se stabileşte în următorii paşi:
1. Se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;
2. Hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta,
marcând începutul proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în
ordinea logică a derulării proiectului, luând în considerare cerinţele de
precedenţă în ordinea dependenţei dintre ele;
3. Etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început

către sfârşitul proiectului;
4. Diagrama se verifica de la final către început;
5. Se codifică fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O
pentru a nu se confunda cu 1 sau 0);
6. Se înregistrează restricţiile-condiţionările apărute.
Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub
conducerea managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a proiectului.
Structura lucrărilor elementare ale proiectului (PBS – Project Breakdown Structure)

Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului acesta se
descompune pe niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite
structurile lucrărilor elementare ale proiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub
forma grafică sau tabelară prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit managerului de
proiect codificarea activităţilor precum şi cuantificarea responsabilităţii şi resurselor pentru
fiecare activitate.
Tabel 5.2. Tipuri de structuri ale lucrărilor elementare ale unui proiect
Tipuri de structuri ale lucrărilor elementare ale unui proiect

Nr. Denumire
Criteriu Conţinut
crt. diagramă/structură
Componentele PBS – Product Pe baza componentelor fizice ale unui
produsului sau Breakdown produs/serviciu se stabilesc lucrările de
1
serviciului Structure realizare a proiectului.
respectiv
Complexitatea WBS – Work Pe baza principalelor categorii de sarcini
muncii Breakdown necesare realizării obiectivelor
caracteristice Structure proiectului (concepere, proiectare,
2 proiectului realizare, testare, furnizare produse
/servicii) se definesc pachetele de lucrări
ale proiectului ce trebuie planificate,
bugetate şi controlate
Participanţii la OBS – Organization Pe baza structurii organizatorice a
derularea Breakdown Structure organizaţiei implicată în derularea
3 proiectului proiectului se definesc relaţiile dintre
compartimentele funcţionale şi echipa
proiectului
Activităţile ABS – Activity Pe baza criteriilor anterioare se definesc
4 proiectului Breakdown atât activităţile necesare proiectului cât şi
Structure intercondiţionările dintre acestea.
Resursele RBS – Ressources Pe baza necesarului pentru fiecare
5
necesare Breakdown activitate se stabilesc categoriile de
derulării Structure resurse umane şi materiale necesare

proiectului proiectului
Contractele CtBS – Contract Pe baza necesarului de servicii, bunuri şi
necesare Breakdown lucrări se stabilesc relaţiile dintre
6
derulării Structure executantul proiectului şi contractorii
proiectului externi
Costurile CsBS – Cost Pe baza descompunerii unui proiect în
necesare Breakdown centre de costuri se identifică cheltuielile
7
componentelor Structure necesare şi se alocă pe componentele
proiectului proiectului.
Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă unele
limitări, respectiv nu includ factorul timp şi deci nu fac referire la duratele activităţilor.
Programarea activităţilor. Managerul de proiect trebuie să asigure programarea
activităţilor şi alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat fiecărei activităţi,
ţinând cont de disponibilitatea resurselor, astfel:
 Programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limitat – atunci
când data finalizării proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în
termen a proiectului este necesară alocarea unor resurse suplimentare.
 Programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate - atunci când
este disponibilă o cantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar
putea decala data de finalizare a anumitor activităţi care depind de resursele
respective;
 Programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.
Pentru finalizarea structurii pe activităţi a proiectului, managerul de proiect trebuie să
ia în considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic
(CPM – Critical Path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca
instrumente moderne de planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei logice
a proiectului, respectând următoarele cerinţe:
 Fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel
încât să fie uşor integrată intr-o reţea de sarcini (activităţi);
 Activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de
precedenţă, succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina
drumul critic;
 Estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în 3 variante
(optimistă, probabilă şi pesimistă);
 Drumul critic şi rezerva sunt calculate.
Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite

realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cu
dependentele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.
Finalizarea structurării pe activităţi a proiectului necesită următoarele etape:

1. Identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie;
2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de
realizare, a rezervelor de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare
activitate;
3. Stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi:
4. Stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (în acelaşi tip);
5. Stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului - jaloane
(‘milestones’- în limba engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite
activităţi a căror realizare trebuie verificată şi confirmată (formal) pe
parcursul derulării proiectului;
6. Construirea diagramei logice;
7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesară şi suficientă? / sunt bine
identificate precedentele şi dependentele? / sunt îndeplinite cerinţele
proiectului?)
8. Verificarea diagramei logice (cum se poate îmbunătăţi structura propusă
pentru a realiza proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?)
9. Calculul drumului critic
10. Finalizarea variantei preliminare
11. Verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;
12. Obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;
13. Aprobarea formală a Planului pe activităţi al proiectului.
5.2.3. Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcina de realizat
Definiţie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcină este funcţia de analiză
prin care managerul proiectului stabileşte împreună cu persoanele responsabile din cadrul
echipei de proiect fluxul logic şi cerinţele pentru îndeplinirea fiecărei sarcini a proiectului.
Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al proiectului este
sarcina. Aceasta este unitatea funcţională a proiectului (un element de muncă care are o
durată aşteptată, un cost estimat şi rezultate anticipate). Odată sarcinile stabilite şi aprobate
prin planul proiectului, asigurarea realizării lor devine obligatorie iar managerul proiectului
trebuie să organizeze întreg procesul, începând cu pregătirea realizării schemelor de lucru
pentru fiecare sarcină.
Consideraţii: După stabilirea responsabilităţilor privind activităţile proiectului între
membrii echipei, managerul de proiect, împreună cu persoanele implicate trebuie să
stabilească modalităţile de realizare ale fiecărei sarcini specifice. În acest scop fiecare
activitate (sau grup de activităţi) este descompusă în sarcini (unităţi de muncă ce pot fi
executate de o persoană) care, odată identificate şi validate, sunt codificate, înregistrate,
clasificate şi definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt utilizate două instrumente de
bază:
a. Fişa sarcinii
b. Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină.
Fişa sarcinii răspunde la întrebările esenţiale:
 Cine răspunde ?
 Ce face?
 Cum face?
 Când face?
 Unde face?
 Cu ce resurse?
Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină sau diagramă logică se
construieşte pe baza restricţiilor identificate folosind tehnica CPM /PERT şi permite
calcularea drumului critic (timpul minim necesar realizării proiectului condiţionat de
interdependenţele dintre sarcini) precum şi posibilitatea de realizare a scenariilor de realizare
a sarcinilor, bazate pe rezerva de timp.
1 2
11 zile 4 zile
3 7 8 9
Start Stop
19 zile 12 zile 1 zi 15 zile
4 5 6
13 zile 6 zile 3 zile
Figura 5.2. Diagramă logică

În cadrul diagramei se pot constata următoarele:
 Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 sunt pe drumul critic care totalizează 50 zile.

 Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0.
 Rezerva totală pe ramura 1-2 este de 7 zile
 Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile.
 Sarcina 7 are ca precedenţe sarcinile 2,3,6 fiind dependentă de finalizarea
acestora, etc.
5.2.4. Graficul de derulare a proiectului
Definiţie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie pentru

managementul unui proiect şi este utilizat de managerul de proiect pentru urmărirea realizării
în termen a obiectivelor proiectului.
Scop: După obţinerea aprobărilor pentru lansarea proiectului se finalizează graficul de
derulare a proiectului pentru a permite monitorizarea eficientă a activităţilor pe parcursul
implementării proiectului. Acest document asigură o vedere de ansamblu a tuturor
componentelor proiectului şi a rolurilor şi responsabilităţilor fiecărei parţi. Având în vedere
complexitatea proiectelor cu evaluări (jaloane) pe parcurs, graficul de derulare necesită
revizuiri periodice formale sau refaceri pe baza schimbărilor apărute în condiţiile sau
obiectivele proiectului. Aceste revizuiri sunt facilitate de utilizarea tehnicii de calcul şi a
produselor software dedicate.
Consideraţii: Stadiul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce
reprezintă stadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într-
un orizont de timp. Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de
finalizare. Resursele sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general
evenimentele şi activităţile necesare pentru implementarea unui proiect sunt dependente de
rezultatele unor alte activităţi anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile sa fie
interdependente, iar aceste interdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face
graficul de derulare a unui proiect.
În acest scop sunt utilizate 3 tehnici principale de programare a proiectelor:
1. Reprezentarea activităţilor proiectului într-o reţea cu bare orizontale de tip
GANTT. Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea
proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile cu grad
înalt de repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate într-un singur
grafic care sa prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi
diferite se desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate gradul de
flexibilitate necesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt
deoarece relaţiile dintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate.
Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării
proiectului. In funcţie de modul de eşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe
diferite:
 Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de
începere şi terminare cele mai devreme;
 Program majorant - conţine pentru fiecare activitate termenele de
începere şi terminare cele mai târzii;
 Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de
începere şi terminare aprobate şi este de obicei cuprins între programul
minorant şi cel majorant.
2. Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi principiu
ca şi sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon
(‘milestone’ – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursul
implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore şi de obicei
reprezintă încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt
stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind
realizarea programului. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similară cu tehnica
Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică.
3. Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program
Evaluation and Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate
pentru programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi
folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM cât şi PERT sunt bazate pe conceptul de reţea şi
amândouă identifica drumul critic.
Este esenţial ca planificarea PERT să asigure estimările de timp necesare pentru
finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă trei estimări de durată a activităţilor: (i)
optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Aceasta modalitate de estimare are avantajul ca
estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate iar sarcinile de pregătire nu devin excesive.
După stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reţelei se poate calcula drumul
critic iar managerul de proiect poate fi gata să lanseze fiecare activitate şi să o finalizeze pe
baza estimărilor făcute.
Procedura de întocmire a graficului de realizare a proiectului

- Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de conducere,
managerul de proiect întocmeşte lista preliminară a activităţilor necesare
realizării obiectivelor proiectului;
- Împreună cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizării
componentelor proiectului,
- Managerul de proiect întocmeşte un proiect de grafic de realizare a proiectului,
în conformitate cu termenele de finalizare stabilite şi cu cerinţele de
performanţă;
- Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de grafic legate
de resurse disponibile, priorităţi şi scopuri;
- Managerul de proiect, împreună cu echipa de proiect, verifică că graficul de
realizare să fie realist şi să nu afecteze parametrii de performanţă stabiliţi
- Managerul de proiect supune documentul spre considerare şi aprobarea
conducerii;
- Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de urmărire şi
control a implementării proiectului şi este disponibil pentru actualizări
ulterioare.
5.2.5. Editarea (publicarea) planului proiectului
Definiţie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezintă în fapt finalizarea

etapei de planificare şi trecerea la realizarea proiectului. Publicarea planului proiectului
presupune informarea participanţilor la proiect (conducere, grup ţintă, factorii cheie, echipa de
proiect) asupra conţinutului versiunii finale, aprobate, a planului. Aceasta acţiune se
desfăşoară de regula în cadrul unei reuniuni de lansare în execuţie a proiectului.
Scop: După finalizarea etapei de planificare şi obţinerea aprobărilor, managerul de
proiect are îndeplinite condiţiile pentru lansarea execuţiei proiectului. Această fază trebuie să
fie marcată printr-o reuniune specială la care să participe toate persoanele cheie implicate în
proiect. Managerul de proiect este persoana responsabilă pentru pregătirea şi organizarea
întâlnirii şi pentru prezentarea în detaliu a planului proiectului şi a cadrului de realizare,
neignorând riscurile potenţiale. De modul în care această şedinţă este realizată, de stilul în
care managerul de proiect abordează problemele şi prezintă argumentat şi convingător planul
proiectului, poate depinde mobilizarea resurselor şi obţinerea sprijinului participanţilor cu
impact asupra desfăşurării ulterioare a proiectului.
Consideraţii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte important ce generează o

primă şi puternică impresie, este un moment ce trebuie să fie încurajator, mobilizator să
creeze o stare de spirit favorabilă unei derulări active a proiectului. Întâlnirea va fi condusă de
managerul proiectului, care va avea ca invitaţi, în funcţie de amploarea proiectului, echipa
proiectului, conducători ai departamentelor implicate, reprezentanţi ai partenerilor, ai mass-
mediei şi dacă este posibil, şi reprezentanţi ai finanţatorului. Pentru a folosi în mod eficient
timpul alocat, vor fi pregătite anticipat agenda întâlnirii şi documentele suport, care vor fi
distribuite înainte de începerea reuniunii. Fiecare participant va fi foarte bine informat asupra
planului proiectului, va putea sa înţeleagă importanţa şi cerinţele proiectului, precum şi rolul
managerului de proiect, iar acesta va avea ocazia de a propune anumite aranjamente şi de a
solicita sprijin unor participanţi, folosind oportunitatea deosebită a reuniunii. Este crucial
pentru obţinerea succesului scontat, ca toţi participanţii prezenţi să contribuie la validarea
planului proiectului, astfel încât să se asigure că toate cerinţele sunt îndeplinite. Este
întotdeauna util şi necesar ca organizarea şi planul proiectului să fie în acord cu punctul de
vedere al beneficiarului direct. Întâlnirea se finalizează cu un raport, sau o minută, în care se
menţionează participanţii, documentele prezentate, propunerile făcute şi măsurile convenite,
astfel încât să se obţină acordul pentru versiunea finală a planului proiectului şi să se lanseze
oficial execuţia proiectului.
Cerinţele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului: Pentru finalizarea
fazei de planificare şi pregătirea publicării planului proiectului sunt necesari următorii paşi:
1. Finalizarea definirii proiectului (cerinţe, specificaţii, diagrame bloc, etc.)
2. Obţinerea avizelor managementului organizaţiei asupra organizării formale
a proiectului;
3. Definirea tuturor activităţilor ce vor fi în coordonarea directă a echipei
proiectului;
4. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului, cu responsabilităţi, relaţii
de raportare şi modalităţi de control;
5. Finalizarea planului proiectului, incluzând structura de lucru, matricea
sarcinilor, programul, definirea sarcinilor şi bugetele proiectului;
6. Definirea cerinţelor specifice de personal şi obţinerea avizelor privind
aceste cerinţe;
7. Întocmirea fiselor de post pentru membrii echipei proiectului, stabilirea
candidaturilor şi negocierea angajărilor;
8. Organizarea echipei de proiect şi a modalităţilor de raportare;
9. Încheierea tuturor problemelor rămase deschise în faza de definire a

proiectului.
10. Definirea pachetelor de sarcini împreună cu personalul cheie al proiectului
şi negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii acestora;
11. Stabilirea sistemului de control şi de raportare al proiectului;
12. Organizarea şi conducerea reuniunii de lansare a proiectului.
Dintre documentele menţionate mai sus, următoarele se selectează şi se introduc în
mapa participanţilor cu ocazia pregătirii reuniunii:
1. Planul proiectului
2. Cerinţele pentru contractanţi;
3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS)
4. Dispoziţii de lucru (SoW)
5. Matricea responsabilităţilor (TRD)
6. Programarea principalelor jaloane
7. Bugetele
8. Schema de personal a proiectului.
Subiectele prezentate în reuniunea de lansare a proiectului. În scopul confirmării
oficiale (publicării) a planului proiectului către toţi membrii echipei, deschiderii finanţării şi
construirii spiritului de echipă pentru realizarea proiectului, agenda întâlnirii trebuie să
cuprindă prezentarea şi obţinerea consensului asupra următoarelor subiecte:
 Scopul proiectului. Denumirea şi tipul proiectului, beneficiarul, locaţia,
costul total preliminat, managerul de proiect desemnat şi alte persoane
cheie;
 Obiectivele comerciale ale proiectului. Tipuri de achiziţii necesare şi
bugetul alocat;
 Personal necesar. Cerinţele de personal definite prin 3 factori: (i) bugetul
de oameni * ora, (ii) graficul de lucru propus şi (iii) termenii de referinţă
privind selecţia;
 Atribuirea sarcinilor către participanţi. Formularele de definire a
sarcinilor pentru fiecare participant, cu menţionarea rolului coordonator al
managerului de proiect;
 Termene, program şi buget propus. Datele / termenele cheie privind
derularea activităţilor proiectului. Datele specifice se vor stabili în acord cu
participanţii;
 Calificări necesare. In cazul în care beneficiarul solicită ca personalul

proiectului să deţină anumite calificări specifice acestea vor fi stabilite prin
consens;
 Estimări şi informaţii specifice. Evaluările făcute prin planul proiectului au
fost făcute pe baza cerinţelor identificate ale clientului. În cazul în care
aceste informaţii nu sunt suficiente, managerul de proiect solicita informaţii
din partea participanţilor;
 Conţinutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie să prezinte
şi să supună atenţiei unele probleme care încă comporta discuţii, pentru a fi
definitivate şi agreate de participanţi;
 Informaţii de lucru. Un chestionar cu întrebări care necesită clarificări sau
informaţii utile de la participanţi poate fi distribuit participanţilor înaintea
întâlnirii şi colectat la final. Aceste informaţii vor permite finalizarea
documentelor proiectului.
Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari în care

eforturile sunt complexe. Managerul de proiect are responsabilitatea să pregătească minuta
întâlnirii şi să o distribuie participanţilor în săptămâna următoare. Prin adoptarea planului
proiectului în cadrul reuniunii de lansare acesta se consideră făcut public şi aprobat, astfel
încât proiectul să fie lansat.
5.2.6. Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare
Definiţie: Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare este funcţia prin
care managerul de proiect, pe baza planului proiectului, organizează derularea lucrărilor
proiectului şi autorizează fazele de lucru.
Consideraţii: Planul detaliat al proiectului conţine în secţiunile sale descrierea
lucrărilor, programarea lor în timp, executanţi, modalităţi de monitorizare, verificare şi
recepţie, resurse necesare precum şi relaţiile de autoritate şi comunicare între participanţii la
realizarea proiectului. Toate aceste informaţii sunt cuprinse în secţiunile planului şi detaliate
în grafice, diagrame, liste, bilanţuri, programe de derulare în timp şi constituie pentru
managerul de proiect atât suportul cât şi constrângerea relativă pentru luarea deciziilor în
organizarea şi execuţia proiectului. Pentru pregătirea lucrărilor cele mai importante
instrumente utilizate de managerul de proiect sunt diagramele tabelare de urmărire / evidenţă
a jaloanelor proiectului, graficele Gantt şi graficele de reţea (PERT/CPM).
1. Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc momentele cheie în

implementarea proiectului. După aprobare, acestea devin elementele de referinţa – scheletul
programului de lucru şi evenimente cheie în ciclul proiectului care impun luarea unor decizii
privind trecerea la următoarea etapă a proiectului;
Tabel 5.3. Diagramă tabelară privind jaloanele proiectului

2011
Cod Jalon
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Lansare proiect 
Publicare anunţ
2 
licitaţie
3 Depunere oferte 
Încheiere raport
4 
evaluare
5 Încheiere contract 
6 Livrare 
7 Recepţie 
Legendă
 Îndeplinit
 Reprogramat
 Planificat
2. Graficele Gantt reprezintă modelul cel mai utilizat de planificare şi control a

realizării sarcinilor proiectului. Ele prezintă pentru fiecare sarcină momentele de
început şi de sfârşit, dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii programelor pe calculator,
pentru a indica stadiul proiectului şi drumul critic, precum şi revizuirea datelor de
finalizare a diferitelor activităţi.
Tabel 5.3. Grafic Gantt

2011
Cod Sarcină Durată
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Cercetare 60 zile
Studiu de 40 zile
2
fezabilitate
3 Proiectare 80 zile
4 Testare 30 zile
5 Implementare 90 zile
6 Revizuire 30 zile
Legendă
Planificată
Revizuită
3. Graficele reţea realizate prin metoda PERT/CPM asigură planificarea şi urmărirea

proiectelor cu un număr mare de activităţi / sarcini interdependente. Deşi, la origine fiecare
tehnică avea atributele sale specifice, astăzi datorită utilizării tehnologiei informatice,
atributele celor două metode se combină iar metoda rezultată se numeşte PERT/CPM.
Diagramele realizate astfel sunt mai puternice decât graficul de bare şi oferă o imagine
dinamică a evenimentelor şi a activităţilor aflate în interdependenţă. Sistemul asigură
urmărirea duratei proiectului cât şi a alunecărilor posibile în interiorul unor rezerve bazate pe
calculul drumului critic.
Autorizarea pornirii / opririi / continuării proiectului. Toate activitățile proiectului
trebuie să fie definite şi autorizate de managerul de proiect. Regula se aplică şi activităţilor
subcontractate. Autorizarea sarcinilor şi a lucrărilor reprezintă modalitatea formală de a
sintetiza cerinţele, bugetul şi constrângerile de timp pentru o componentă a proiectului, care
este de obicei un pachet de sarcini. Autorizarea sarcinilor implica stabilirea a 4 elemente
cheie:
 executantul (persoană sau organizaţie);
 programul de desfăşurare;
 bugetul sarcinii;
 descrierea sarcinii.
5.2.7. Monitorizarea progreselor proiectului
Ce este monitorizarea ?
Monitorizarea este o analiză periodică a resurselor, activităţilor şi rezultatelor
proiectului. Procesul de monitorizare se bazează pe un sistem coerent de culegere de
informaţii (rapoarte, analize şi indicatori). Monitorizarea constituie un mecanism de analiza
sistematică ce prezintă evaluarea analitică a implementării proiectului şi constă în colectarea,
analiza datelor, comunicarea şi utilizarea informaţiilor obţinute despre progresul proiectului.
De ce este necesară monitorizarea?

Pentru că monitorizarea are la bază colectarea informaţiilor, se poate spune că este în
esenţă o descriere a situaţiei la un moment dat. În timpul implementării proiectului,
monitorizarea asigură colectarea datelor ce vor genera informaţii despre stadiul îndeplinirii
obiectivelor şi deci constituie o sursă importantă de informaţii privind „lecţiile învăţate”
pentru perioada următoare a implementării proiectului precum şi pentru alte proiecte sau
politici în domeniu.
Procesul permite managerului de proiect, personalului angajat, membrilor
parteneriatului, factorilor interesaţi (stakeholders) precum şi finanţatorului să identifice
problemele potenţiale înainte de apariţia acestora sau imediat după aceea.
Implementarea unor masuri de monitorizare corespunzătoare da posibilitatea Beneficiarului să
introducă măsuri corective care să menţină implementarea proiectului în starea de funcţionare.
Este deci important ca monitorizarea să fie percepută mai mult ca un instrument de
management decât un mecanism de control. Pentru a permite realizarea acestei activităţi în
conformitate cu contractul de finanţare nerambursabilă, beneficiarii vor elabora și utiliza
instrumentele de monitorizare.
Definiţie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcţia de măsurare a

progresului proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a
activităţii echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.
Scop: Monitorizarea şi controlul reprezintă un proces continuu, desfăşurat pe
parcursul implementării unui proiect. Prin acesta, se identifică problemele ce afectează
programul proiectului şi care necesită acţiuni de corecţie şi oferă posibilitatea managerului de
proiect să ia masuri eficiente, în mod operativ, atunci când proiectul deviază de la cursul
planificat.
Consideraţii: Colectarea informaţiilor nu se poate face dintr-un birou doar pe baza de
rapoarte. Managerul de proiect trebuie să observe, să discute, să facă vizite şi să se informeze
prin contact direct cu echipa şi cu cei direct responsabili în realizarea sarcinilor proiectului. În
acest mod, prin interesul arătat echipei, intervenţia managerului de proiect constituie un factor
de încurajare, dar trebuie avut în vedere să nu depăşească un anumit nivel de insistenţă, pentru
a nu fi interpretat ca o interferenţă. Această observare trebuie corelată cu solicitarea de
rapoarte scrise, care constituie o cale de comunicare oficială cu cei implicaţi în derularea
proiectului.
Monitorizarea progresului proiectului. Urmărirea şi măsurarea progresului
proiectului trebuie să asigure managerul de proiect că:
 sarcinile sunt îndeplinite conform planului proiectului;
 performanţa realizată este în conformitate cu standardele de calitate;
 echipa este bine motivată şi angajată să îndeplinească planurile cu sarcinile
individuale;
 schimbările intervenite în planul proiectului sunt luate în considerare;
 datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru actualizarea
planului şi documentaţiei proiectului.
În acest scop managerul de proiect utilizează diagrama lucrărilor elementare,
prezentate într-o desfăşurare în timp, prin grafice Gantt, pentru a pune în evidenţă starea reală
a proiectului: care activităţi se derulează în timp şi care au abateri. Orice deviere faţă de
planul / programul de bază stabilit înainte de lansarea proiectului trebuie luată în considerare
şi analizată.
Care sunt instrumentele de monitorizare?

Printre instrumentele de monitorizare la nivelul Beneficiarului, pot fi enumerate
următoarele:
1. Pregătirea calendarelor lunare si urmărirea orarelor
- Înaintea fiecărei luni, pregătirea unui program lunar cu toate evenimentele,
întâlnirile, sosirile experţilor internaţionali, instruiri.
- Compararea programului prevăzut cu graficul de activităţi conform Cererii
de Finanţare
- La sfârşitul fiecărei luni, un raport de performanţă care sa includă
comentarii privind programul planificat si ce s-a realizat.
2. Asigurarea ca toate livrabilele proiectului s-au finalizat la timp.

- Verificarea în mod regulat a graficului de activităţi conform Cererii de
Finanţare
- Informarea în prealabil si reamintirea partenerilor despre programarea în
timp a activităţilor
- Împărtăşirea experienţei si a informaţiilor cu partenerii proiectului –
experienţa dobândita din alte proiecte, etc
- Contact permanent cu partenerii proiectului privind depunerea livrabilelor

proiectului
- Colectarea livrabilelor proiectului si îndosarierea în dosarul

Managementului de Proiect
- Colectarea periodică a rapoartelor de misiune si a livrabilelor.
3. Participarea la pregătirea rapoartelor manageriale si livrabilele proiectului
- Verificarea cu regularitate a Planul Proiectului
- Legătura permanenta cu partenerii privind cerinţele lor de raportare
- Colectarea tuturor rapoartele tehnice imediat după realizarea sarcinilor
- Pregătirea cu doua săptămâni înainte de termenul limita a unei schiţe a

raportului care sa cuprindă cât
- mai multe informaţii
- Pregătirea tabelului realizărilor
4. Pregătirea modelelor de raportare pentru activităţile (inclusiv instruire, conferinţe,

întâlniri, etc)
Pentru fiecare activitate din proiect, trebuie pregătit un raport care să indice clar
probleme cum ar fi:
- Ce este o sarcina
- Când a fost sarcina
- Cine este responsabil pentru acesta sarcina
- Câte resurse s-au utilizat
- Care a fost obiectivul sarcinii
- Descrierea detaliata a masurilor luate in timpul sarcinii
- Care a fost răspunsul părţilor interesate
- Evaluare de sarcina
- Recomandări pentru alte sarcini similare, etc.
Metode uzuale de monitorizare a desfăşurării proiectului. O cerinţă esenţială a

unui sistem de monitorizare este urmărirea efectului unei sarcini date. În acest scop este
necesară obţinerea unui feedback de către managerul de proiect, care organizează un sistem de
urmărire şi control a proiectului în bucla închisă, prin următoarele metode:
1. Folosirea listelor de sarcini pentru desfăşurarea proiectului. Cum s-a arătat
anterior în faza de lansare a implementării proiectului, managerul de proiect face o atribuire a
sarcinilor pe responsabili printr-un formular specific. Pe aceeaşi rută, dar în sens invers,
responsabilii desemnaţi informează periodic managerul de proiect asupra evoluţiei lucrărilor
menţionate în lista de sarcini, prin una din următoarele modalităţi:
- printr-un formular special – Fişa de comunicare a evoluţiei lucrării;
- printr-un raport în format digital transmis prin reţeaua de calculatoare;
- prin adnotări pe copia formularului de atribuire a sarcinilor.
2. Introducerea directă şi continuă a datelor despre desfăşurarea proiectului intr-
o reţea de calculatoare de către persoane desemnate în acest scop permite analiza evoluţiei
proiectului “în timp real”;
3. Deplasarea managerului de proiect în teren - prin vizite la locul realizării
sarcinilor proiectului.
4. Interviuri şi chestionare. Aceasta metodă se utilizează în special pentru culegerea
datelor de la grupurile ţintă ale proiectului.
5. Sistemul raportărilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de proiect
primeşte rapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a unor etape ale proiectului.
Elaborarea rapoartelor este inclusă în pachetele de sarcini atribuite de către managerul de
proiect celor responsabili cu execuţia lor.
Stabilirea acţiunilor de corecţie ca urmare a procesului de monitorizare.

Acţiunile de corecţie se stabilesc de către managerul de proiect atunci când, în urma
monitorizării, sunt depistate devieri de la programul iniţial. În acest caz, sunt necesare corecţii
pentru remedierea situaţiilor anormale depistate, care se aplică de obicei în următoarea ordine:
1. Rearanjarea unor activităţi sau a unor relaţii de condiţionare;
2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini;
3. Intensificarea muncii la anumite activităţi;
4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restricţiilor referitoare la
resurse);
5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesaţi şi sub

condiţia recuperării întârzierilor în termenul final al proiectului, fără a afecta
activităţile ce formează drumul critic);
6. Scăderea complexităţii sau/şi a performantelor prestabilite ale proiectului
(opţiune aplicabilă numai cu acordul special al finanţatorului / beneficiarului).
Ce sunt vizitele de monitorizare?

Vizitele de monitorizare sunt întâlniri oficiale, în vederea monitorizării implementării
proiectului care au loc la sediul beneficiarului sau la locul de implementare al proiectului, în
cadrul cărora participă reprezentanţi ai Beneficiarului şi reprezentanţi ai Organismului
Intermediar sau Autorității de Management care gestionează programul respectiv.
Vizitele de monitorizare pot fi de mai multe tipuri:
a) planificate, iniţiate de către OI/AM;
b) ad-hoc (anunţate şi neanunţate), iniţiate de către OI/AM.
Care este scopul vizitelor de monitorizare?

Scopul acestor vizite este verificarea conformităţii între situaţia descrisă în rapoarte şi
documentele aferente şi situaţia reala de la locul implementării proiectului, în vederea
prevenirii erorilor de implementare sau eventuale fraude şi a limitării efectelor eventualelor
erori sau fraude deja înfăptuite. De asemenea, în cadrul acestor vizite se vor discuta
problemele apărute şi măsurile întreprinse de Beneficiar pentru soluţionarea acestora. După
caz, vor fi recomandate beneficiarului posibile modalităţi de eficientizare şi/sau acţiuni
corective, care se vor consemna în Raportul de vizită. În plus, se vor consemna şi diferenţele
între raportare şi situaţia de pe teren.
Nerealizarea indicatorilor de monitorizare

În situaţia în care indicatorii tehnici ai Proiectului prevăzuţi în cererea de finanţare
sunt neîndepliniţi si/sau nerealizaţi conform cererii de finanţare aprobate, beneficiarul poate fi
supus unei diminuări proporționale a finanțării acordate în cadrul respectivului contract de
finanțare nerambursabilă.
Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului.

Proiectele începând de la un anumit grad de complexitate şi durată de realizare fac
obiectul unor revizuiri periodice pe parcursul implementării şi în momentul apariţiei unor
schimbări relevante. Scopul acestor revizuiri este acela de a informa finanţatorul asupra
stadiului proiectului (din punct de vedere tehnic, financiar, al respectării termenelor

planificate şi al noilor cerinţe apărute în cursul implementării), precum şi acela de a supune
spre aprobare modificările intervenite în documentele proiectului. În acest scop se pregătesc
rapoarte de prezentare a stadiului proiectului în comparaţie cu documentele aprobate. Fiecare
proiect utilizează sisteme de urmărire şi raportare specifice pentru evidenţa realizării
proiectului. In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmărirea derulării
proiectului:
1. Rapoartele privind situaţia costurilor proiectului – constituie instrumentele de

bază pentru urmărirea utilizării resurselor financiare şi prezintă lista de cheltuieli făcute până
în momentul raportării, organizate pe elemente de cost, în comparaţie cu fondurile alocate pe
total program. Rapoartele de costuri, care oferă posibilitatea analizei, comparării şi controlului
programului de costuri, sunt:
- Raportul privind costurile pe activităţi – este o lista de cheltuieli pe săptămână,
lună şi cumulat la zi pentru fiecare activitate finanţată. Sunt incluse valoarea orei
de muncă, valori relative (procente), bugete pe element de cost şi comparaţii cu
costurile planificate. Datele se pot consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de
activităţi.
- Raportul privind evoluţia costurilor – cuprinde plaţile săptămânale şi cumulate,
precum şi cheltuielile actualizate. Se utilizează în special pentru gestiunea
cashflow-ului la programele cu finanţare externă. Sunt incluse în raport:
cheltuielile la zi ale proiectului, totalul facturilor primite, plăţile efectuate şi
profilul costurilor şi plăţilor.
- Raportul de variaţie – reprezintă analiza variaţiei între costurile realizate şi bugetul
alocat fiecărei activităţi. Sunt incluse în raport: numele activităţilor cu prezentarea
costurilor planificate şi a celor realizate, procentul de activităţi finalizate, costurile
estimate pentru finalizare, costul total la sfârşitul proiectului, variaţii (diferenţe de
cost estimate) şi indexul de performanta al costurilor proiectului.
2. Rapoarte de evidenţă a realizării termenelor şi utilizării resurselor fizice –

prezintă relaţia dintre activitatea depusă şi timpul consumat. Cele mai multe rapoarte conţin
informaţii de tip PERT/CPM. Unele rapoarte de evidenţă a realizării termenelor conţin şi
informaţii legate de costuri. Pentru realizarea acestor rapoarte este de dorit să se utilizeze
tehnica de calcul şi programele specializate. Se pot genera următoarele rapoarte:
- Raportul de timp pe activităţi – reprezintă lista de activităţi stabilite prin

structura lucrărilor elementare (WBS) în asociere cu termenele planificate şi cu
cele realizate. În funcţie de capabilităţile sistemului, rapoartele conţin: datele
de început şi de sfârşit pentru fiecare activitate, necesarul de resurse fizice,
resursele fizice disponibile, procentul de lucru finalizat, datele de finalizare
preliminate şi variaţiile de timp preliminate. În esenţă generarea acestui raport
se bazează pe o prelucrare automată a datelor introduse săptămânal în
calculator de către responsabilii desemnaţi de managerul de proiect;
- Raportul de analiza timpului – este un raport similar cu cel anterior, realizat în
format PERT/CPM, dar cu mai multe capabilităţi de analiza în care sunt
generate în forma tabelară sub grafică următoarele date: activitatea şi codul de
referinţă al acesteia din WBS, timpul estimat pentru finalizare, cel mai
devreme / cel mai târziu termen de începere / finalizare, rezerva de timp,
activităţi critice şi analiza de curs pentru variabilele selectate.
3. Rapoarte privind stadiul realizării sarcinilor – prezintă lista activităţilor şi

stadiul lor de realizare. În mod tipic un astfel de raport se generează în fiecare săptămână pe
baza datelor furnizate managerului proiectului de către fiecare responsabil de sarcina. Datele
culese sunt integrate într-un singur raport a cărui sinteză este distribuită către membrii
echipei. Pentru a limita consumul de hârtie şi pentru a ţine informaţi participanţii la proiect
este util ca raportul sa se limiteze la o pagina cu următorul conţinut: progresul înregistrat în
săptămâna de raportare, schimbările introduse, problemele apărute şi impactul lor, probleme
nerezolvate, date importante (jaloane, întâlniri, etc.).
Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca instrumente
de lucru pentru managementul proiectului în analiza corecţiilor necesare şi pentru
actualizarea documentelor strategice ale proiectului (planurile fizice şi cele financiare).
Ele oferă o vedere de ansamblu şi detalii privind relaţiile dintre diversele variabile care
interacţionează în cursul execuţiei proiectului.
In mod specific, sistemul de urmărire şi raportare asigură managerului de proiect şi
echipei sale suportul deciziei în optimizarea implementării proiectului pentru:
1. Propuneri de soluţii la problemele apărute. Rapoartele săptămânale de
costuri compară bugetele alocate cu costurile realizate, şi prin analiza
variaţiilor se determină cauzele problemelor care sunt apoi evaluate şi găsite
soluţii.
2. Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelul activităţilor şi a

problemelor de interfaţă. Rapoartele de urmărire a realizării activităţilor
indică problemele potenţiale de interfaţă între activităţi şi permit luarea de
măsuri de corecţie.
3. Obţinerea de fonduri suplimentare pentru implementarea schimbărilor.
Prin preliminarea costurilor la terminarea proiectului, rapoartele de stare trag
un semnal de alarmă şi impun analiza cauzelor de variaţie astfel încât, pe baza
problemelor identificate, să se iniţieze schimbări negociate cu supervizorul
proiectului pentru suplimentarea bugetului.
4. Creşterea performanţelor la nivelul componentelor proiectului. Utilizarea
conjugată a rapoartelor privind stadiul lucrărilor, costurile proiectului şi
structura lucrărilor elementare permite o analiză a performanţei proiectului la
nivelul fiecărei componente, departament funcţional şi subcontractor, pe baza
căreia managerul de proiect poate lua măsuri de îmbunătăţire a activităţii şi de
recuperare a întârzierilor.
5. Actualizarea planului proiectului (fizic şi financiar). Progresul proiectului
se evidenţiază prin compararea cu programul aprobat. Sistemul PERT/CPM
determină performanţa proiectului în relaţie cu jaloanele stabilite. Cauzele
întârzierilor sunt determinate şi se fundamentează schimbările necesare pe baza
planurilor suport îmbunătăţite.
6. Angajamentul personalului. Pe baza prelucrării şi analizei rapoartelor de
urmărire a stării proiectului se oferă posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi
înţelegeri a problemelor specifice ale proiectului de către personalul implicat şi
reconfirmarea angajamentului acestuia pentru realizarea obiectivelor stabilite.
7. Realizarea acţiunilor specifice de management de proiect. Un sistem
integrat de urmărire şi raportare permite managerului de proiect să controleze
realizarea activităţilor în relaţie cu parametrii stabiliţi de performanţă tehnică,
termene şi costuri, astfel încât să poată exercita următoarele atribuţii:
o Să identifice problemele de performanţă, originea lor şi impactul asupra
termenelor, performanţelor tehnice şi de cost ale proiectului;
o Să detecteze problemele tehnice în fază incipientă;
o Să identifice impactul funcţional al deviaţiilor de la plan şi să propună
acţiuni şi măsuri de susţinere pentru componentele afectate ale
proiectului;
o Să identifice schimbările neprevăzute în alocarea şi priorităţile

personalului;
o Să identifice corecţiile necesare în programarea resurselor de personal;
o Să identifice zonele potenţiale pentru relaxarea specificaţiilor tehnice;
o Să propună schimbările necesare şi să negocieze suplimentarea
finanţării şi prelungirea termenelor pentru implementarea schimbărilor;
o Să actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul şi
specificaţiile de performanţă.
5.3. Management financiar

5.3.1. Stabilirea costurilor proiectului
Definiţie: Stabilirea costurilor proiectului este funcţia de planificare a proiectului prin
care se identifică şi se estimează costurile pentru stabilirea bugetului necesar implementării
proiectului.
Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de
management pentru definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau
beneficiile proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual
prima estimare de cost este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază
ale proiectului să fie definite. Mai târziu, în timpul fazei de definire, cerinţele proiectului sunt
cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai
precisă, care să constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica
de preturi, dezvoltarea de noi produse şi servicii şi planul strategic al proiectului.
Consideraţii: Realizarea bugetului proiectului reprezintă un proces cu multe elemente
subiective şi emoţii. Fiecare grup încearcă sa negocieze suficiente fonduri ca să realizeze
activităţile cât mai confortabil, uneori chiar şi pentru activităţi complementare, în timp ce
managerul proiectului este sub presiune din partea supervizorului proiectului sa nu depăşească
un anumit buget. Se întâmplă uneori, că din cauza unei estimări de costuri sub-evaluate,
personalul proiectului nu este motivat, ceea ce poate atrage blocaje în timpul implementării.
Intră în atribuţiile managerului de proiect să stimuleze interesul echipei în realizarea
proiectului şi să-i convingă pe aceştia că aprobarea proiectului depinde de abilitatea echipei de
a propune un buget acceptabil.
În acest scop managerul de proiect va stabili criteriile de măsurare şi bugetare a
performanţelor echipei:
 Interesul şi efortul de a estima costuri acceptabile;
 Contribuţia la câştigarea proiectului;
 Contribuţia de idei pentru reducerea costurilor;

 Abilitatea de a gestiona riscurile şi de a evita cheltuielile neprevăzute;
 Sprijinul acordat echipei;
 Efortul şi sprijinul de lobby în relaţiile cu clienţii şi supervizorul
proiectului.
Dacă managerul de proiect realizează cadrul necesar orientat pe competiţie,
recunoaşterea realizărilor şi penalizarea supraevaluării costurilor, echipa proiectului va reuşi
să alcătuiască o estimare de costuri într-un buget rezonabil.
Etapele de stabilire a costurilor proiectului. În mod obişnuit, paşii pe care trebuie
să-i parcurgă managerul de proiect pentru stabilirea costurilor unui proiect, sunt următorii:
1. Stabilirea unui cost ţintă (limita a bugetului) pe total proiect;
2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor
categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);
3. Stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii, etc.;
4. Alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul
principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown
structure). Procentele adunate trebuie să constituie 100;
5. Stabilirea bugetului ţintă pentru o ora de lucru pe fiecare componentă a proiectului,
pe baza alocării procentuale din total buget;
6. Distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi
în realizarea componentelor proiectului;
7. Consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra
necesarului de forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe
componente se face de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând
cont de experienţa trecută sau prin parametri de comparaţie. După estimarea
iniţială se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de costurile ţintă.
8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect
următoarele seturi de date:
- Cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor)
- Ghidul de calcul al costurilor;
- Analiza cost –performanţă;
- Propuneri de structuri de costuri alternative.
9. Pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile
acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;
10. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele

proiectului;
11. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de
proiect, împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi
variante de costuri la nivel de proiect;
12. În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul
proiectului se revine la pasul 6 şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii
satisfăcătoare.
5.3.2. Pregătirea bugetului pentru finanţarea proiectului

Definiţii: Pregătirea bugetului necesar finanţării proiectului se bazează pe agregarea
pe componente şi pachete de sarcini a costurilor stabilite în cursul fazei de pregătire a
proiectului. În sens larg, bugetul proiectului reprezintă cuantificarea tuturor resurselor
financiare necesare realizării fiecărei sarcini a proiectului. Fiecare sarcină are alocat un buget
propriu, ca o subdiviziune a bugetului total.
Finanţarea proiectului reprezintă modalitatea prin care proiectul primeşte din partea
unui finanţator resursele financiare pentru realizarea fiecărei sarcini, conform programului de
implementare. Asigurarea finanţării implică acceptarea de către finanţator a necesităţii,
fezabilităţii şi avantajelor realizării proiectului, precum şi respectarea procedurilor de initiere /
propunere (fundamentare, justificare, oportunitate, etc.), planificare (planul general şi planul
detaliat) şi implementare (metode de achiziţii, contracte, raportări, etc.) specifice.
Scop: Bugetul proiectului reprezintă valoarea totală a contractului calculată prin
însumarea costurilor de realizare a fiecărei sarcini pe baza elementelor de cost. De aceea,
pregătirea bugetului proiectului se sprijină pe documentele de planificare detaliată a
proiectului (structurarea pe sarcini elementare – WBS, matricea responsabilităţilor, descrierea
activităţilor şi programul de derulare al sarcinilor) şi trebuie sa ajungă la o valoare rezonabilă,
realizabilă care să asigure obţinerea aprobării finanţatorului pentru lansarea proiectului.
Asigurarea finanţării implică obligaţii mutuale: din partea finanţatorului (prin acordul /
memorandumul de finanţare) şi din partea organizaţiei ce implementează proiectul
reprezentată prin supervizorul proiectului si prin managerul de proiect .
Consideraţii: Pregătirea bugetului implică din partea managerului de proiect o
înţelegere a conţinutului standardelor în domeniul proiectului. Astfel, există două categorii de
standarde care trebuie luate în considerare:
1. standarde de rezultate, care sunt măsurători cantitative şi includ date

privind calitatea muncii, cantitatea de muncă, costurile muncii şi timpul
necesar pentru finalizarea pe tipuri de activităţi,
2. standarde de proces care sunt calitative şi includ personal, funcţiuni şi
relaţii între factorii fizici. Standardele prezintă avantajul că pun la
dispoziţie modalităţi de abordare unitară precum şi instrumente de evaluare
şi control. Dezavantajul standardelor este acela că performanţa este uneori
îngrădită şi cei ce execută sarcinile nu reuşesc să se adapteze noilor cerinţe.
O altă problemă ce apare în pregătirea bugetului este planificarea, programarea şi
stabilirea bugetului. Acestea sunt necesar a fi realizate în faza de iniţiere a proiectului şi din
motive de politică de finanţare (un buget acceptabil pentru finanţator) să conducă la estimări
preliminare care să nu fie în concordanţă cu costurile reale. Pentru a evita astfel de situaţii,
este necesar să se aloce timp suficient pentru evaluare, astfel încât să se stabilească bugetul
optim pentru realizarea obiectivelor proiectului cu resursele considerate. Pentru realizarea
estimărilor de costuri necesare consolidării bugetului trebuie utilizate următoarele 2 abordări:
 Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecărei sarcini;
 Modelarea costurilor pe baza utilizării parametrilor relaţionali.
Pregătirea bugetului. Pregătirea bugetului necesar proiectului se bazează pe stabilirea
costurilor, subiect abordat anterior. Trebuie însă avute în vedere atât costurile directe cât şi
cele indirecte, chiar dacă unele din aceste costuri nu sunt sub directul control al managerului
de proiect:
1. Fiecărei sarcini de realizat, identificată prin metoda de descompunere
structurală, i se stabileşte un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului
total;
2. Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini şi faze conduce la stabilirea
bugetului proiectului;
3. Se stabileşte un termen pentru revizuirea şi aprobarea estimării bugetului
final de către supervizorul proiectului. Aceasta estimare se face în
momentul finalizării planificării de detaliu şi constituie suma aflată la
dispoziţia proiectului pe parcursul implementării şi pentru care managerul
de proiect are responsabilitatea;
4. Se definesc factorii de inflaţie precum şi alţi factori care pot influenta
estimările de cost. Aceste influenţe sunt considerate în corectarea bugetul
proiectului.
5. In funcţie de planul de implementare al proiectului se stabileşte un grafic de

defalcare a alocării resurselor financiare care să asigure minimizarea
riscurilor de blocaj financiar prin prevederea unor rezerve care să acopere
eventuale decalaje;
6. Se stabilesc jaloane pe parcursul implementării proiectului care să
controleze utilizarea resurselor financiare prin evaluarea gradului de
îndeplinire a sarcinilor curente şi procentului utilizat din bugetul alocat.
Acest lucru este necesar deoarece controlul costurilor proiectului este
esenţial pentru succesul proiectului.
5.3.3. Asigurarea rezervelor şi eliberarea fondurilor
Definiţii: Asigurarea rezervelor financiare reprezintă funcţia prin care managerul

proiectului organizează alocarea bugetului proiectului pe parcursul implementării astfel încât
să asigure disponibilitatea şi operativitatea plaţilor şi evitarea unui blocaj financiar.
Eliberarea fondurilor este funcţia de autoritate a managerului de proiect prin care, pe
baza cererii acestuia, departamentul contabil al finanţatorului deblochează resursele financiare
necesare respectivei faze de implementare a proiectului.
Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesară pentru a face faţă decalajului ce
poate să apară între necesarul real de resurse financiare şi cel planificat. Rezervele reprezintă
un surplus de resurse financiare faţă de cel planificat, care să acopere cerinţele neprevăzute.
Prin acordul / memorandumul de finanţare se stabileşte bugetul proiectului şi modalitatea de
alocare. Eliberarea fondurilor se face conform programului de finanţare al proiectului, pe faze
de implementare, la cererea managerului de proiect care trebuie să urmărească efectuarea
plăţilor.
Consideraţii: În general situaţia reală a resurselor utilizate diferă de cea planificată
mai ales în ceea ce priveşte momentul utilizării resurselor. Finanţatorul proiectului, prin
departamentul contabil, deblochează resursele financiare la începutul fiecărei faze a
proiectului, pe baza cererii managerului de proiect. În cadrul fazei respective, managerul de
proiect poate dispune de aceşti bani conform graficului aprobat al proiectului.
Eliberarea de fonduri se face etapizat şi asigură finanţarea activităţilor dintr-o
anumită fază a proiectului. Înainte ca rezerva financiară să se epuizeze, o noua tranşă de
resurse financiare trebuie eliberată. Eliberările de fonduri nu trebuie să depăşească
bugetul stabilit în acordul /memorandumul de finanţare.
În acest scop alocarea resurselor financiare se stabileşte prin structurarea proiectului

pe faze şi sarcini elementare cu bugetele aferente:
PROIECT
Buget proiect
Nivel 1
FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3

Buget faza 1 Buget faza 2 Buget faza 3 Nivel 2
SARCINA 1 SARCINA 2 SARCINA 3

Nivel 3
Buget sarcina 1 Buget sarcina 2 Buget sarcina 3
Figura 5.3. Structurarea proiectului pe faze şi sarcini elementare

cu bugetele aferente
Suma bugetelor pe fiecare nivel este constantă. În baza defalcării bugetului stabilită
prin structurarea pe sarcini şi faze se întocmeşte programul de finanţare pe baza tabelului de
mai jos:
Tabel 5.4. Programul de finanţare
Din care defalcat pe lună: Total pe

Buget total
1 2 3 4 5 .... n sarcină
1
2
3
4
5
.....
n
Total
Total proiect
proiect
Prin această planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se asigură şi controlul

detaliat al costurilor şi asigurarea unei finanţări ritmice prin prevederea sumelor necesare în
bugetul lunilor respective dar, în acelaşi timp, managerul de proiect trebuie să se angajeze să
respecte cu stricteţe programul propus. Orice modificări ale programului proiectului implică
automat şi redistribuirea timpului alocat realizării sarcinilor şi redistribuirii bugetului.
5.3.4. Analiza realizării proiectului
Se face pe baza informaţiilor culese de către managerul de proiect cu ajutorul echipei

şi are la baza următoarele criterii:
 Costul proiectului în relaţie cu bugetul aprobat şi cash-flow;
 Schimbările apărute în cerinţele de implementare şi efectul lor asupra
proiectului şi organizării sale;
 Calitatea muncii depuse;
 Posibilitatea de a realiza sarcinile în termenele stabilite;
 Disponibilitatea resurselor.
Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezintă un subsistem al
sistemului de management şi control al costurilor . Acesta din urmă este reprezentat printr-un
proces în două cicluri: planificare şi operare. Ciclul de operare este cunoscut drept sistemul de
control a costurilor. Orice sistem de control a costurilor presupune un plan iniţial pe baza
căruia să se poată măsura performanţa implementării. De aceea sistemul de planificare şi
control trebuie să pună la dispoziţie informaţii care:
- Să asigure o imagine adevărată a progresului proiectului;
- Să relaţioneze performantele de costuri şi timp;
- Să identifice problemele potenţiale ca şi sursele acestora;
- Să asigure informaţii pentru managerul de proiect cu un nivel practic de
conciziune;
- Să demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi îndeplinite în timp şi sunt
controlabile.
În acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al costurilor managerul
de proiect trebuie să asigure implementarea procedurilor de comunicare şi monitorizare care
să-i ofere informaţii în timp real asupra stadiului de utilizare a resurselor, pentru a le putea
compara cu resursele stabilite în faza de planificare.
Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru controlul costurilor
proiectului sunt:
1. Metoda valorii adăugate (EV- Earned Value) prin care se integrează

costul şi timpul şi se asigură măsurarea periodică a performantelor în raport
cu un plan de bază. Metoda se bazează pe dezvoltarea metodei
PERT/COST în combinaţie cu sistemul de control al programării costurilor;
2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniţiale
(activităţi, cheltuieli pe interval de timp) şi a costurilor totale pentru fiecare
interval de timp ales.
Pentru fiecare metodă există programe speciale de calculator care uşurează
considerabil prelucrarea datelor. Pentru controlul costurilor se utilizează structurarea
proiectului pe lucrări elementare (WBS) care constituie cadrul de comparare privind
realizarea costurilor, în timp şi conform standardelor de performanţă, cu bugetul alocat
fiecărei lucrări elementare. Astfel, primul scop al controlului îl constituie verificarea
proceselor realizate prin compararea realizărilor curente ale proiectului cu planurile
predefinite şi standardele impuse în faza de planificare. Comparaţia serveşte la verificarea
următoarelor:
 Obiectivele au fost realizate la standardele de performanţă convenite;
 Standardele de performanţă realizate reprezintă traducerea în fapt a
activităţilor şi jaloanelor;
 Sunt stabilite bugetele astfel încât să se poată face comparaţia cu bugetele
planificate.
Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei. Pentru a putea
lua decizii eficiente şi în timp util, sunt necesare următoarele documente:
 Planul proiectului, programul şi bugetul stabilit în faza de pregătire;

 O comparaţie detaliată între resursele consumate până în momentul evaluării şi
cele predeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce mai rămâne de
efectuat şi impactul asupra finalizării proiectului;
 O proiecţie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea proiectului.
Aceste documente sunt pregătite de către responsabilii cu execuţia proiectului. Pe baza
acestor informaţii managerul de proiect îşi fundamentează deciziile şi generează următoarele
tipuri de documente / rapoarte:
- Ordine pentru actualizări / corecţii minore în planuri şi în fişele de sarcini;
- Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau bugetul
aprobat;
- Propuneri de iniţiere urgentă a modificărilor de plan, astfel încât cerinţele de

cost, timp şi performanţă să fie îndeplinite prin acţiuni corective, care să nu implice pierderi
de resurse.
Rapoartele întocmite de managerul de proiect, pe baza datelor culese privind stadiul
implementării proiectului, permit minimizarea abaterilor proiectului datorită efectuării de
corecţii mici în timp util. Practica a arătat că, pe baza unui control eficient urmat de măsuri
corective imediate în primele etape ale proiectului, sunt posibile reduceri substanţiale de
costuri faţă de costurile preliminate. În fazele avansate ale proiectului, în general, costul
corecţiilor conduce la depăşiri ale bugetului iniţial.
În cadrul proiectelor implementate din instrumente structurale, managerul de proiect
are rolul de a gestiona şi coordona întreg procesul de cheltuire a banilor primiţi, asigurându-se
că toate cheltuielile sunt în conformitate cu regulile impuse de finanţator.
Care sunt condiţiile pentru ca o cheltuială efectuată în cadrul unui proiect
finanţat din fonduri structurale să fie eligibilă?
Pentru a fi eligibilă, o cheltuială trebuie să îndeplinească în mod cumulativ
următoarele condiţii:
1. să fie efectiv plătită de la data prevăzută în contractul de finanţare
nerambursabilă;
2. să fie necesară pentru realizarea activităţilor din cadrul proiectului;
3. să fie prevăzută în bugetul estimativ al proiectului;
4. să fie în conformitate cu principiile unui management financiar riguros,
având în vedere utilizarea eficientă a fondurilor si un raport optim cost-
rezultate;
5. să fie înregistrată în contabilitatea Beneficiarului, să fie identificabilă,
verificabilă si să fie dovedită prin facturi, în conformitate cu prevederile
legislaţiei naţionale, sau de alte documente contabile cu valoare probatorie,
echivalentă facturilor;
6. să nu fi făcut obiectul altor finanţări publice;
7. să fie în conformitate cu prevederile contractului de finanţare;
8. să fie conformă cu prevederile legislaţiei naţionale si comunitare;
9. să fie menţionată în lista cheltuielilor eligibile prezentată în Condiţiile
Specifice pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte. Pentru a putea fi decontate,
cheltuielile efectuate în cadrul proiectului vor fi încadrate în capitole bugetare, corespunzător
tipologiei din care fac parte şi vor fi susţinute de documente justificative.
Previziunea fluxului de numerar (cash flow)
Cash flow-ul reprezintă diferenţa între încasările curente şi plăţile curente ale unei
companii. Pentru proiectele finanţate din fonduri europene nerambursabile, cash flow-ul la
nivel de proiect se calculează ca suma tuturor intrărilor în contul proiectului (inclusiv
cheltuielile ne-eligibile şi cele din bugetul beneficiarului) din care se deduc toate ieşirile de
numerar aferente decontării cheltuielilor aferente proiectului.
In cadrul organizaţiei Beneficiarului, această previzionare a evoluţiei cash flow-ului
proiectului poate folosită şi ca instrument de analiză a impactului proiectului asupra
organizaţiei din punct de vedere al cash flow-ului. Astfel, previziunea fluxurilor de numerar
poate fi folosită ca suport pentru diverse raportări de transmis către AM/OIR sau pentru
analiza financiară proprie.
Contractele de finanţare încheiate în cadrul schemelor finanţate din fonduri structurale
impun Beneficiarului să completeze şi să transmită Autorităţii de Management sau
Organismului Intermediar, graficul estimativ privind depunerea cererilor de rambursare,
precum şi previziuni actualizate privind cheltuielile care urmează a fi efectuate în perioada
(trimestrul) următoare (următor).
Previziunea cash flow-ului poate oferi o fundamentare temeinică la întocmirea
graficului estimativ privind depunerea cererilor de rambursare şi a Previziunilor actualizate
(cash-out).
Informaţiile completate în cele două anexe vor fi corelate între ele, iar la completarea
lor se va ţine seama de informaţiile completate în „Graficul activităţilor” de implementare a
Proiectului şi de estimarea bugetară din Bugetul cererii de finanţare.
Ce este prefinanţarea şi rambursarea?

Prefinanţarea reprezintă sumele transferate din bugetul de stat sau din instrumente
structurale către un Beneficiar, în cadrul unui proiect finanţat din instrumente structurale, în
baza unui contract de finanţare încheiat între Beneficiar şi Autoritatea de
Management/Organismul intermediar responsabil, în vederea asigurării derulării
corespunzătoare a proiectului.
Rambursarea este procesul prin care cheltuielile efectuate de catre Beneficiari, in
cadrul proiectului, sunt cumulate si cerute spre decontare Autoritatii de Management.
Cerinţe privind organizarea contabilităţii aferente proiectului finanţat din fonduri

comunitare
Pentru fiecare proiect finanţat din fonduri comunitare, Beneficiarul trebuie să ţină o
evidenţă contabilă distinctă, utilizând conturi analitice dedicate, în conformitate cu dispoziţiile
legale în vigoare. Înregistrările contabile aferente proiectului vor fi realizate de către un expert
contabil/ contabil desemnat în condiţiile legii care va semna şi data documentele contabile
aferente operaţiunilor din cadrul proiectului.
Documentele originale pe baza cărora se înregistrează în contabilitatea Beneficiarului
cheltuielile efectuate în cadrul Proiectului vor fi ştampilate cu menţiuni specifice proiectului
în vederea evitării dublei finanţări.
Beneficiarul are obligaţia de a păstra toate documentele originale, inclusiv
documentele contabile, privind activităţile şi cheltuielile eligibile în vederea asigurării unei
piste de audit adecvate, în conformitate cu regulamentele comunitare şi naţionale. Toate
documentele vor fi păstrate până la termenul stabilit în fiecare contract de finanţare
nerambursabilă.
Toate operaţiunile efectuate în cadrul proiectului, efectuate atât de către
beneficiar cât şi de partenerii acestuia din cadrul proiectului, vor fi reflectate în evidenţa
contabilă a beneficiarului şi susţinute de documente justificative.
Documentele justificative care stau la baza înregistrărilor în contabilitate angajează
răspunderea persoanelor care le-au întocmit, vizat şi aprobat, precum şi a celor care le-au
înregistrat în contabilitate.
Atât beneficiarii cât şi partenerii lor, au obligaţia ţinerii evidenţei contabile distincte
prin utilizarea unor conturi analitice distincte. Managerul de proiect are obligaţia de a verifica
periodic aceste înregistrări.
5.4. Managementul achiziţiilor publice

În cazul în care, în cadrul proiectului finanţat din fonduri comunitare, este necesară
achiziţionarea de produse, servicii sau lucrări, Beneficiarul trebuie să aplice Managementul
achiziţiilor. Odată identificată necesitatea achiziţionării de produse, servicii sau lucrări, este
necesară planificarea achiziţiilor, descrierea produselor serviciilor sau lucrărilor ce trebuie
achiziţionate, realizarea licitaţiei, primirea ofertelor, evaluarea şi selecţia furnizorului,
negocierea şi încheierea contractului cu furnizorul, derularea şi finalizarea contractului.
Achiziţiile publice de produse, servicii sau lucrări necesare pentru implementarea
activităţilor proiectelor finanţate din fonduri structurale (ex: POSDRU) pot fi realizate de
beneficiar sau de partenerul/partenerii acestuia, naţional sau transnaţional, în conformitate cu

prevederile Acordului de Parteneriat. Beneficiarul, partenerul naţional sau partenerul
transnaţional, după caz, are obligaţia să descrie obiectul fiecărei achiziţii de produse, servicii
sau lucrări (specificaţiile tehnice) astfel încât să corespundă, atunci când este posibil,
necesităţilor/exigenţelor oricărui utilizator, inclusiv ale persoanelor cu dizabilităţi.
Atenţie!
Desfăşurarea procedurii de achiziţie precum şi derularea efectivă a contractului de

achiziţie publică, inclusiv plata bunurilor/serviciilor/lucrărilor achiziţionate trebuie să se
încadreze în interiorul intervalului de timp prevăzut în graficul activităţilor proiectului
(cuprins în cererea de finanţare – anexă a contractului de finanţare) şi după data menţionată în
contractul de finanţare ca data de începere a demarării proiectului, cu excepţie programelor
unde se precizează altfel. Beneficiarul/partenerul are obligaţia să ia măsurile şi să întreprindă
toate demersurile necesare pentru efectuarea achiziţiilor în interiorul perioadei de
implementare a proiectului stabilită în contractul de finanţare.
În scopul achiziţionării bunurilor/serviciilor/lucrărilor prevăzute în bugetul proiectului (a se

vedea în acest sens anexele contractului de finantare), Beneficiarul/partenerul are obligaţia să
aplice şi să respecte prevederile legislaţiei naţionale si europene în materia achiziţiilor
publice.
Atribuirea contractelor încheiate în scopul implementării proiectelor finanţate prin fonduri
comunitare trebuie să respecte principiul liberei circulaţii a mărfurilor (Tratatul CE, articolul
28), principiul libertăţii de stabilire (articolul 43) şi principiul libertăţii de a presta servicii
(articolul 49), precum şi principiile care decurg din acestea, precum egalitatea de tratament,
nediscriminarea, recunoaşterea reciprocă, proporţionalitatea şi transparenţa.
Beneficiarii proiectelor finanţate din fonduri comunitare au următoarele responsabilităţi:
o să stabilească, împreuna cu Partenerul/Partenerii acestuia, lista achiziţiilor pentru fiecare an
de implementare a proiectului;
o să estimeze valoarea contractului de achiziţie în conformitate cu regulile de estimare ale
acestora descrise în legislaţia naţională în vigoare (Ordonanţa de urgenţă nr.34/2006 cu
completările şi modificările ulterioare);
o să atribuie contractele de achiziţie publică de furnizare, servicii sau lucrări în conformitate
cu prevederile legale în vigoare, precum şi cu prevederile contractului de finanţare;
o să întocmească dosarul achiziţiei publice, să-l păstreze atât timp cât contractul de achiziţie
publică produce efecte juridice, precum şi pe durata specificată în fiecare contract de finanţare
nerambursabilă privind termenul de păstrare a documentelor aferente proiectului, şi să-l pună
la dispoziţia organelor de control.
Care sunt procedurile pe care Beneficiarul proiectului sau partenerul acestuia
trebuie să le aplice atunci când atribuie contractul de achiziţie publică şi care sunt
documentele care trebuie întocmite?
Bugetul proiectelor finanţate din fonduri comunitare include costuri care intră în sfera
de aplicabilitate a prevederilor legale privind achiziţiile publice (costuri cu materialele
consumabile, costuri cu bunuri şi echipamente, costuri cu publicitatea proiectelor etc.).
În situaţiile în care implementarea proiectelor necesită încheierea unor contracte de
achiziţii, beneficiarii/partenerii care au calitatea de autoritate contractantă în conformitate cu
prevederile art.8 din O.U.G. nr.34/2006 cu completările şi modificările ulterioare, sau sunt
operatori economici care îndeplinesc cumulativ condiţiile art.9 lit.c şi lit.c1 din O.U.G.
nr.34/2006 cu completările şi modificările ulterioare, au obligaţia de a respecta prevederile
legislaţiei în domeniul achiziţiilor publice. De asemenea, beneficiarii de proiecte au obligaţia
de a atribui contractul ofertantului care asigură cea mai bună valoare pentru suma alocată, cu
alte cuvinte, cel mai bun raport preţ-calitate cu respectarea principiilor tratamentului egal,
recunoaşterii reciproce, transparenţei, proporţionalităţii, eficienţei utilizării fondurilor publice
şi asumării răspunderii.
În conformitate cu principiul asumării răspunderii prevăzut la art.2 alin.(2) din O.U.G.
nr.34/2006, privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune
de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii, cu modificările şi completările
ulterioare, stabilirea circumstanţelor de încadrare şi aplicarea procedurilor de achiziţie
publică, inclusiv cumpărarea directă, prevăzute în legislaţia naţională şi comunitară privind
achiziţiile publice, intră în responsabilitatea exclusivă a Beneficiarului şi/sau a Partenerului
acestuia.
În aplicarea prevederilor contractului de finanţare şi ale art.2(2) din H.G. nr.925/2006
pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de
achiziţie publică din Ordonanţei de urgenţă nr.34/2006, pentru atribuirea contractelor de
achiziţie publică care nu intră sub incidenţa prevederilor Ordonanţei de urgenţă nr.34/2006 cu
completările şi modificările ulterioare, beneficiarul sau partenerul acestuia, responsabil pentru
realizarea achiziţiei, are obligaţia de a asigura o utilizare eficientă a fondurilor în procesul de
atribuire, de a promova concurenţa dintre operatorii economici, precum şi de a garanta
nediscriminarea, recunoaşterea reciprocă şi tratamentul egal al operatorilor economici care

participă la atribuirea contractului.
În cazul în care atât Beneficiarul cât şi Partenerul acestuia nu sunt autorităţi
contractante în sensul prevederilor art.8 şi nu îndeplinesc cumulativ condiţiile prevăzute la
art.9 lit.c) sau c1) din Ordonanţa de urgenţă nr.34/2006 cu completările şi modificările
ulterioare, aceştia au dreptul să opteze între respectarea prevederilor legislaţiei naţionale
privind achiziţiile publice sau a prevederilor procedurilor interne.
În aplicarea prevederilor art. 56(4) din Regulamentul CE nr.1083 al Consiliului, în
cazul partenerului transnaţional, acesta va urmări ca, pe întreaga durată a procesului de
achiziţie, să se asigure respectarea reglementărilor comunitare şi naţionale cu privire la
achiziţiile publice, precum şi a principiilor egalităţii de tratament, nediscriminării,
transparenţei, liberei circulaţii şi concurenţei.
În cazul achiziţiilor efectuate de către partenerul transnaţional, principiile ce
guvernează regulile privind achiziţiile publice sunt cele legate de locul de implementare a
acţiunii şi nu de ţara de origine partenerului.
Astfel pot fi identificate două situaţii:

a. Activităţile proiectului sunt implementate de partenerul transnaţional în ţara sa de
origine. În această situaţie, partenerul transaţional are obligaţia să aplice legislaţia
privind achiziţiile publice din ţara sa de origine.
b. Activităţile proiectului sunt implementate de partenerul transnaţional în România.
În această situaţie, acesta are obligaţia să respecte prevederile legislaţiei naţionale
şi comunitare privind achiziţiile publice în România, sau, dacă este cazul, să aplice
prevederile procedurilor interne.
Managementul proiectului implică şi asumarea răspunderii pentru alegerea procedurii
de atribuire a contractului de achiziţie publică. În conformitate cu prevederile OUG nr.
34/2006, managerul de proiect poate să aleagă dintre următoarele:
Proceduri comune:
- Licitaţia deschisă
- Licitaţia restrânsă
Proceduri excepţionale:
- Negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare
- Negociere fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare
- Dialog Competitiv
- Concurs de soluţii
Proceduri simplificate:
- Cererea de ofertă
- Cumpărarea directă (nu este considerată o procedură)
Modalităţi speciale de atribuire:
- acordul cadru
- licitaţia electronică
- sistemul dinamic de achiziţii
Procesul de achiziţie publică reprezintă o succesiune de etape, ce trebuie parcurse
pentru a se obţine produsul sau dreptul de utilizare al acestuia, serviciul sau lucrarea, în
urma atribuirii unui contract de achiziţie publică.
Procesul de achiziţie publică presupune parcurgerea următoarelor etape în
conformitate cu dispoziţiile legale în vigoare:
1. Întocmirea planului anual al achiziţiilor publice
2. Estimarea valorii contractului
3. Elaborarea documentaţiei de atribuire
4. Întocmirea şi publicarea anunţului/ invitaţiei de participare
5. Derularea procedurii de atribuire
Modul de organizare, derulare şi atribuire în cadrul unei proceduri de achiziţie publică
trebuie să respecte prevederile legale în vigoare, precum şi prevederile contractului de
finanţare nerambursabilă în cadrul căruia se achiziţionează respectivele bunuri, servicii sau
lucrări în scopul de a evita aplicarea de către finanţator a unor corecţii financiare pentru
nereguli constatate în dosarele de achiziţie publică.
Principalele motive care implică stabilirea unor corecţii financiare sunt următoarele:
 Neconformarea cu procedurile de publicitate
 Atribuirea contractelor fără competiţie, în absenţa unei urgenţe extreme
cauzate de evenimente neprevăzute sau de absenta unei circumstanţe
neprevăzute pentru lucrări complementare şi servicii sau pentru furnizare
echipamente.
 Lucrări sau servicii adiţionale care depăşesc limita pragurilor valorice
peste care s-ar aplica alte proceduri
 Nedeclararea tuturor criteriilor de selecţie şi de atribuire a contractelor
în documentele sau notificările de licitaţie
 Aplicarea unui criteriu ilegal de selecţie a contractului (ex: folosirea
unui criteriu de selecţie pentru atribuirea contractului, neconformarea cu
criteriile stabilite de autoritatea, neconformarea cu criteriile stabilite de
autoritatea contractantă în anunţul de licitaţie sau documentele de licitaţie

sau aplicarea criteriilor de atribuire a unui contract în mod incorect si/sau
discriminatoriu)
 Determinarea insuficientă sau discriminatorie a obiectului contractului
 Selectare ilegală şi/sau criterii de atribuire a contractului stabilite în
procedura de licitaţie (ex: obligaţia de a avea deja o instituţie sau o
reprezentantă în ţară sau regiune, sau stabilirea unor standarde tehnice care
sunt prea specifice şi favorizează un singur operator sau deţinerea de
experienţă în regiune)
 Negocierea în timpul procedurii de atribuire (alte proceduri decât
negocierea)
 Reducerea obiectivului contractului fără reducerea proporţională a
preţului
 Aplicare incorectă a anumitor elemente auxiliare (ex: nepublicarea
anunţului de atribuire, nerespectarea termenelor care nu atrage automat
nulitatea)
 Nerespectarea termenelor prevăzute în lege sau în documentaţia de
atribuire
Implicarea juristului proiectului sau a persoanei fizice sau juridice care prestează
servicii juridice, având cunoştinţe temeinice în domeniul achiziţiilor publice, este
esenţială în procesul de atribuire a contractelor de achiziţie publică desfăşurate în
cadrul unui proiect finanţat din fonduri comunitare.
5.5. Managementul neregulilor
Neregulă reprezintă orice abatere de la legalitate, regularitate şi conformitate în raport

cu dispoziţiile legale naţionale şi/sau comunitare, precum şi cu prevederile contractelor ori ale
altor angajamente legale încheiate în baza acestor dispoziţii, care prejudiciază bugetul general
al Comunităţii Europene şi/sau bugetele administrate de aceasta ori în numele ei, precum şi
bugetele din care provine cofinanţarea aferentă printr-o cheltuială necuvenită.
Neregulile pot fi neintenţionate sau intenţionate. Cele intenţionate se materializează în fraudă.
Frauda reprezintă orice acţiune sau omisiune intenţionată în legătură cu obţinerea,
utilizarea sau gestionarea fondurilor comunitare provenind din bugetul general al
Comunităţilor Europene sau din bugetele administrate de acestea ori în numele lor, precum
şi/sau din bugetele de cofinanţare aferente, incriminată prin Codul penal sau prin alte legi
speciale.
O neregulă poate fi identificată atât pe parcursul, cât şi ulterior finalizării implementării

proiectului.
Structurile naţionale responsabile pentru detectarea, investigarea si soluţionarea neregulilor în

cadrul proiectelor finanţate din fonduri comunitare sunt coordonate de către Departamentul pentru
Luptă-Antifraudă. DLAF asigură protecţia intereselor financiare ale Uniunii Europene în România.
Departamentul are atribuţii de control al fondurilor comunitare, fiind coordonatorul naţional al luptei
antifraudă. DLAF efectuează controale operative la faţa locului, din oficiu sau în urma sesizărilor
primite de la autorităţile cu competenţe în gestionarea asistenţei financiare comunitare, de la alte
instituţii publice, de la persoane fizice sau juridice, mass-media, OLAF, precum şi celelalte State
Membre.
Recuperarea sumelor plătite necorespunzător
Conform Contractului de Finanţare, Beneficiarul trebuie sa se respecte anumite cerinţe

contractuale a căror nerespectare poate duce la obligativitatea restituirii în întregime sau parţial a
sumelor primite pe parcursul desfăşurării proiectului. In unele cazuri, încălcarea de către Beneficiar a
unor prevederi contractuale pot fi considerate nereguli, ducând astfel şi la recuperarea sumelor plătite
necorespunzător. În vederea constatării neregulilor, se va efectua o misiune de control la beneficiarul
finanţării nerambursabile.
Care sunt obligaţiile Beneficiarului în cazul unei misiuni de control?
În acest context, beneficiarul va asigura accesul echipei de control la informaţiile şi

documentele referitoare la proiectul în cadrul căreia a fost detectată neregula. De asemenea, în calitate
de beneficiar, se va asigura că în contractele încheiate cu terţe părţi se prevede obligaţia acestora de a
asigura disponibilitatea informaţiilor şi documentelor referitoare la proiect cu ocazia misiunilor de
control desfăşurate de structuri cu competenţe în controlul şi recuperarea debitelor aferente fondurilor
comunitare.
În urma efectuării misiunilor de verificare, echipa de control va emite Procesul-Verbal de
Constatare şi de stabilire a creanţelor bugetare (PVC) care constituie titlu de creanţă. În cazul
neregulilor privind achiziţii publice, actul emis de echipa de control se numeşte Notă de constatare a
neregulilor şi stabilire a corecţiilor financiare. Titlul de creanţă va fi comunicat debitorului, acesta
având obligaţia de a răspunde la notificarea trimisă (titlu executoriu) în termenul stabilit.
Care este consecinţa neachitării debitului în termenul stabilit?
În cazul în care debitorul nu va asigura plata integrală a debitului, se va proceda la

reţinerea sumei neachitate din cererile de rambursare ulterioare.
În cazul în care valoarea cererilor de rambursare nu permite recuperarea, AM va pune
întreaga documentaţie referitoare la constatarea debitului la dispoziţia Agenţiei Naţionale de
Administrare Fiscală pentru începerea executării silite.
Cum se va stinge datoria fata de AM?
Stingerea creanţelor bugetare rezultate din nereguli se realizează prin plata voluntară
efectuată de către Beneficiari, prin deducerea din plăţile următoare pe care sunt îndreptăţite
să le primească Beneficiarii de la AM, prin executare silită sau compensare ori prin alte
modalităţi prevăzute de lege.
Recuperarea creanţelor bugetare rezultate din nereguli, prin plata voluntară sau
deducerea din plăţile următoare pe care sunt îndreptăţite să le primească Beneficiarii, se
efectuează în conturile indicate în titlul de creanţă, în moneda stabilită în contractul de
finanţare.
Recuperarea creanţelor bugetare rezultate din nereguli, prin executare silită, se
efectuează în lei, conform Codului de procedură fiscală, în conturile indicate în titlul
executoriu sau comunicate de AM.
In cazul in care Beneficiarii nu vor returna sumele plătite necuvenit către AM in

termenul stabilit si nu mai pot fi recuperate sume prin deducerea din plaţi ulterioare
către Beneficiari, AM va înştiinţa Autoritatea Naţionala de Administrare Fiscala
(ANAF), în vederea începerii procedurii de executare silită.
5.6. Managementul echipei de proiect
În cadrul managementului de proiect este inclus şi managementul resurselor umane ce

constă în abilitatea managerului de proiect de a conduce şi direcţiona echipa de proiect.
Extinzând aria, acesta constă şi în colaborarea cu toţi cei care contribuie sau sunt interesaţi de
proiect în scopul realizării obiectivelor stabilite pentru proiect.
Un prim pas în managementul echipei de proiect este identificarea şi alocarea

rolurilor, responsabilităţilor şi a relaţiilor de raportare pentru membrii echipei de proiect
având în vedere poziţionarea în organizaţie, specializarea cât şi relaţiile interpersonale dintre
aceştia. Pe parcursul derulării proiectului, managerul de proiect trebuie să aibă în vedere
stabilirea unor reguli de colaborare între membrii echipei de proiect, să-i motiveze pentru a
creşte performanţa echipei, să realizeze managementul conflictelor şi să evalueze
performanţele membrilor echipei.
Managementul persoanelor cheie pentru proiect constă în identificarea persoanelor
cheie ce pot contribui sau sunt interesate de proiect, analiza şi documentarea relaţiei
proiectului cu persoanele respective, identificarea modului în care aceştia contribuie sau
influenţează proiectul şi stabilirea strategiei şi a acţiunilor pentru managementul persoanelor
cheie.
5.6.1. Autorizarea
Definiţie: Autorizarea este funcţia de autoritate exercitată, conform mandatului

încredinţat, de către managerul proiectului şi reprezintă dreptul acestuia de a adopta şi de a
determina implementarea unor decizii.
Consideraţii: După aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea şi
responsabilitatea pentru deciziile luate şi pentru recomandările făcute finanţatorului
proiectului. Durata proiectului începe de la data iniţială a fazei de definire şi se încheie în
momentul în care toate activităţile relevante au fost încheiate şi proiectul a fost recepţionat.
Selecţia şi numirea managerului de proiect reprezintă una dintre cele mai importante
activităţi ale iniţiatorilor proiectului, ţinând cont de cerinţele de autoritate şi de
responsabilitate necesare postului.
Fişa postului pentru managerul de proiect trebuie să stabilească responsabilităţile
generale şi specifice, nivelul şi modalităţile de exercitare a autorităţii şi relaţiile funcţionale.
Aceste informaţii se găsesc în documentele proiectului: Propunerea de proiect aprobată,
Planul proiectului, Ghidurile de achiziţii, Tipuri standard de contracte încheiate în cadrul
proiectului, etc.
Cadrul şi cerinţele de exercitare ale funcţiei: Managerul de proiect are în egală

măsură autoritate şi responsabilitate:
Tabel 5.5. Autoritatea şi responsabilităţile Managerului de Proiect (MP)
Autoritatea şi responsabilităţile Managerului de Proiect (MP)
Autoritate:
MP are delegare de autoritate din partea supervizorului12 să coordoneze toate activităţile

proiectului.
 MP reprezintă supervizorul în contactele cu partenerii proiectului şi în

negocierile cu furnizorii proiectului;
 MP are autoritate asupra echipei de implementare numai pentru performanţele
contractuale prevăzute în specificaţiile tehnice, programul de implementare şi
bugete;
 MP aprobă numirea fiecărui membru al echipei proiectului şi nivelul de salarii
în conformitate în nivelul de performanţă al fiecăruia;
 Activităţile contractate în cadrul proiectului trebuie coordonate şi aprobate de
MP;
 Orice conflict cu conducerea departamentelor funcţionale, sau cu politica
proiectului se va rezolva de către supervizor.
Responsabilitate:
MP este responsabil faţă de supervizor pentru modul cum coordonează întregul proiect în
conformitate cu obiectivele stabilite şi cerinţele contractuale privind specificaţiile tehnice,
programul de implementare şi bugetele aprobate.
 MP pregăteşte şi actualizează Planul Proiectului pe întreaga durată a ciclului

proiectului;
 MP organizează proiectul (definirea grupurilor funcţionale şi rolurile/funcţiile
şi relaţiile de autoritate ale acestora);
 MP coordonează echipa de implementare în conformitate cu cerinţele
clientului şi obiectivele stabilite;
 MP raportează asupra derulării/stadiului proiectului.
12
Supervizorul reprezintă factorul care autorizează şi sprijină efectiv implementarea proiectului. Supervizorul proiectului
poate opera în doua forme: (i) Comitet Director – grup de supervizori ce asigură o viziune unitară a proiectului sau (ii)
Manager Executiv – un oficial de rang înalt care asigură supervizarea proiectului
5.6.2. Stabilirea echipei proiectului
Definiţie: Stabilirea echipei proiectului este funcţia de evaluare şi selecţie a

personalului proiectului, exercitată de către managerul de proiect împreună cu supervizorul
proiectului şi cu conducătorii departamentelor în care lucrează persoanele identificate ca
având abilităţile necesare pentru proiectul respectiv.
Consideraţii: Având în vedere caracterul neconvenţional al activităţilor în domeniul
managementului de proiect, în care pot apărea probleme specifice de organizare (dublă
subordonare, contabilitate dublă, dublă raportare, dublă responsabilitate, etc.), organizarea
proiectelor apare ca o structura de tehnici şi sisteme de management cu o trăsătură comună –
o relaţie ierarhică neconvenţională. În comparaţie cu structurile organizatorice tradiţionale,
unităţile de proiect sunt mult mai dinamice şi mai complexe, bazându-se pe lucrul în echipă şi
pe abilitatea de coordonare între funcţiuni. Toţi membrii echipei lucrează împreună sub
controlul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie să fie adaptabilă la
dinamica cadrului de lucru. De aceea echipele de implementare ale proiectelor operează cu
mai puţină formalitate şi linii de autoritate directă. Pentru a răspunde acestor provocări cât şi
pentru a evita problemele ce pot să apară, pentru definirea comunicaţiilor, responsabilităţilor
şi a relaţiilor organizatorice, în cadrul echipei de proiect se folosesc diferite instrumente
dezvoltate din practica implementării.
Tabel 5.6. Instrumente pentru descrierea sistematică a organizării proiectelor

Instrumente pentru organizarea
Conţinut
proiectului
a. Directiva - privind politica de Stabileşte filozofia generală şi principiile de
management a proiectului conducere a proiectului în relaţie cu o anumită
unitate organizaţională.
b. Ghiduri de proceduri – linii directoare Descriu metode specifice de execuţie a

operaţionale proiectului sau ale componentelor proiectului.
c. Documentul de prezentare a Descrie misiunea şi scopul proiectului,

proiectului responsabilităţile generale, autorităţile, structura
organizaţională, interfeţele şi relaţiile de
raportare în cadrul unităţii proiectului.
Stabileşte relaţiile de raportare şi autoritate în

d. Diagrama de organizare a proiectului cadrul echipei proiectului şi cu departamentele
funcţionale.
e. Matricea responsabilităţilor Stabileşte responsabilităţile activităţilor

interdisciplinare, cine este responsabil şi pentru
ce. Matricea responsabilităţilor nu acoperă numai
activităţile din cadrul echipei proiectului dar şi
cele ale unităţilor funcţionale suport, ale
subcontractorilor şi ale supervizorului
proiectului.
f. Fişa postului Defineşte autoritatea, responsabilităţile şi

principalele atribuţii asociate unui post sau unei
clase de posturi. Fişa postului trebuie întocmită
pentru toate posturile cheie din echipa proiectului
(inclusiv pentru managerul de proiect).
Conţinutul fişei postului este
modular şi include (i) relaţii de raportare, (ii)
responsabilităţi, (iii) atribuţii, şi (iv) calificare şi
experienţa necesară.
Tabel 5.7. Etapele constituirii echipei proiectului
Etape Conţinut
1. Recrutarea candidaţilor În general, recrutarea candidaţilor se face de către

managerul de proiect împreună cu sponsorul proiectului
în funcţie de: notorietate, grad de instrucţie,
recomandări de la terţi şi disponibilitate de angajare.
Recrutarea se va face din mediile de specialitate pe baza
referinţelor publice ale candidaţilor.
2. Selecţia candidaţilor Selecţia trebuie sa ţină cont de modul în care aceste

abilităţi profesionale sunt completate de calităţile umane
- de temperament, aptitudini şi caracter, necesare muncii
în echipă. În acest scop managerul de proiect va
organiza o selecţie în etape, prin probe scrise şi
interviuri, pentru a putea verifica la fiecare candidat
abilităţile şi experienţa profesională precum şi
elementele de bază ale personalităţii umane care se
manifestă în cadrul profesiei.
3. Numirea în posturi a În urma evaluării competenţelor candidaţilor managerul

membrilor echipei de proiect, cu acordul supervizorului proiectului, va
numi în posturi membrii echipei proiectului, după
obţinerea acordului lor privind responsabilităţile,
atribuţiile postului, condiţiile de muncă şi de salariu.
4. Formarea echipei Managerul proiectului va asigura integrarea fiecărui

membru al echipei în colectiv prin cele sase strategii de
dezvoltare ale echipei:
1. Confirmarea punctelor tari ale fiecărui participant la
proiect prin afirmarea lor publică;
2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv pe baza

principiului criticii constructive;
3. Utilizarea diferenţelor prin considerarea punctelor de
vedere diferite în rezolvarea problemelor;
4. Abordarea globală prin asigurarea în cadrul echipei a
celor 4 principii de lucru : armonie, excelenţă, acţiune şi
raţiune;
5. Obţinerea acordului fiecăruia fără a crea rezistenţă;
6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului
constructiv.
5. Identificarea rolurilor Managerul de proiect stabileşte regulile de

şi stabilirea regulilor comportament în cadrul echipei prin aplicarea unui stil
managerial democratic şi prin stabilirea cu fiecare
membru al echipei a termenelor, resurselor şi sarcinilor
pe care aceştia le vor avea şi modul lor de realizare.
6. Gestionarea Managerul de proiect va asigura soluţii la problemele

conflictelor în cadrul apărute în cadrul echipei şi va consolida sentimentul de
echipei apartenenţă la grup; persoanele cu probleme grave de
relaţionare vor fi eliminate.
5.6.3. Desemnarea sarcinilor propriilor responsabili
Definiţie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcţia de evaluare şi autoritate

prin care managerul proiectului stabileşte responsabilităţile în cadrul echipei de proiect .
Scop: Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor şi responsabilităţilor fiecărui
membru al echipei proiectului este o etapă foarte importantă în pregătirea unui proiect. Rolul
de conducător al managerului de proiect se manifestă prin arta de a negocia cu membrii
echipei termenele, resursele şi sarcinile pe care aceştia le vor avea în program. El trebuie să
inspire şi să motiveze colectivul, să câştige implicarea personală a fiecărui participant la
proiect pentru realizarea proiectului în condiţii de calitate şi eficienţă.
Consideraţii: Anterior atribuirii responsabilităţilor în cadrul echipei, managerul de
proiect trebuie să construiască un sistem coerent de desfăşurare a activităţii în cadrul
proiectului pe care-l conduce, care va cuprinde:
 Procedurile după care se desfăşoară activitatea;
 Fluxul informaţiei (cine cu cine comunică);
 Modul specific de organizare al proiectului ;
 Formularele importante şi modul lor de completare, modul de desfăşurare

al şedinţelor, modul de evaluare al activităţii personalului, rapoartele
(periodicitatea, formularistica).
Acest sistem va permite structurarea clară pentru fiecare persoană implicată în proiect
a atribuţiilor generale şi responsabilităţilor postului, printr-un document formal emis de
supervizorul proiectului atât pentru personalul dedicat proiectului în regim de full-time, cât şi
pentru cel dedicat, part-time, care conţine:
 Descrierea responsabilităţilor în cadrul proiectului;
 Perioada de lucru în cadrul proiectului;
 Nivelurile de performanţă aşteptate;
 Regulile generale;
 Modalităţile de stabilire a salariului şi dependenţa de realizări;
 Comunicaţiile şi relaţiile ierarhice.
Pentru stabilirea responsabilităţilor specifice fiecărui membru al echipei proiectului,
managerului de proiect trebuie să i se atribuie (printr-o decizie a supervizorului proiectului),
alături de responsabilităţile proiectului, şi pârghiile de autoritate. În temeiul acestei autorităţi
şi al celorlalte documente ale proiectului, managerul de proiect va stabili cu fiecare membru al
echipei responsabilităţile specifice şi modul de realizare a sarcinilor, de raportare şi control.
Atribuirea responsabilităţilor. Managerul de proiect trebuie să ia în considerare la
stabilirea responsabilităţilor următoarele:
1. Calităţile fiecărui membru al echipei proiectului în relaţie cu cerinţele postului:
 Abilităţile individuale
 Nivelul de cunoştinţe
 Experienţe anterioare relevante
 Viteza de lucru
 Calitatea activităţii anterioare
 Creativitatea şi abilitatea de a rezolva anumite probleme
 Stilul de muncă – în echipă sau individual
 Alte responsabilităţi angajate
 Conflicte personale
 Dacă necesită o pregătire suplimentară
 Dacă sunt disponibile mijloacele şi echipamentele necesare.
2. Asigurarea clarităţii atribuirii responsabilităţilor şi a asumării acestora prin discuţii
cu fiecare membru al echipei şi prin formalizarea procedurii pe baza de documente.
Managerul de proiect trebuie să se asigure că:
 Responsabilităţile stabilite au fost identificate până la nivel de detaliu

 Interdependenţele dintre activităţi sunt definite cu claritate
 Duratele activităţilor sunt estimate cu acurateţe
 Lucrările vor fi efectuate la timp şi în conformitate cu procedurile
stabilite
 Monitorizarea este realizată cu regularitate
 Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinţelor cadru
 Problemele dificile au fost identificate, discutate şi soluţionate.
3. Au fost asigurate resursele şi cadrul necesar îndeplinirii sarcinilor trasate. Managerul
de proiect trebuie să verifice dacă persoana care a primit sarcinile le înţelege şi are la
dispoziţie toate resursele necesare. Sarcinile se atribuie echipei în mod transparent în cadrul
unor şedinţe de lucru, cu prezentarea cerinţelor generale, a documentelor suport (documentele
proiectului, ghiduri de procedură, sistem de raportare şi monitorizare, formulare, etc.), apoi
prin discuţii individuale cu fiecare membru al echipei privind cerinţe concrete specifice pe
baza formularelor de atribuire a sarcinilor.
5.6.4. Contractarea realizării sarcinilor proiectului

Definiţie: Contractarea realizării sarcinilor proiectului este funcţia de autoritate a
managerului de proiect prin care acesta autorizează, deleagă autoritatea şi responsabilitatea realizării
fiecărei sarcini a proiectului către membrii echipei proiectului, sau către alte persoane din
departamentele funcţionale.
Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca funcţie specifică
contractarea realizării sarcinilor în conformitate cu planul detaliat al proiectului, criteriile de
performanta, termenele stabilite şi resursele disponibile, astfel încât să se obţină rezultatele
preliminate.
Consideraţii: Stabilirea responsabilităţilor şi delegarea de autoritate pentru realizarea
sarcinilor este o activitate care implică multe aspecte specifice, determinate de tipul proiectului,
termenul de realizat, procedurile finanţatorului şi structura organizatorică stabilită pentru
managementul proiectului. Fiecare din aceste variabile introduce abordări şi condiţionalităţi, de care
un manager de proiect trebuie să ţină seama. De exemplu, structura organizatorică a unui proiect care,
în funcţie de obiectivul şi amploarea proiectului poate avea 4 reprezentări (proiectul organizat în
cadrul structurii funcţionale, proiectul organizat în cadrul unei structuri dedicate, proiectul organizat în
cadrul unei structuri matriciale, cu păstrarea personalului în compartimentele funcţionale şi proiectul
organizat într-o structură mixtă), conduce la modalităţi specifice de contractare a realizării sarcinilor
proiectului, ce ţin îndeosebi de modalitatea de raportare şi subordonare ierarhica. Pentru a dezvolta
cerinţele acestei funcţii trebuie să se ţină cont că, indiferent de variabilele menţionate, managerul de
proiect are responsabilitatea generală a realizării proiectului şi autoritatea utilizării resurselor alocate.
În accepţiunea prezentului demers, contractarea realizării sarcinilor proiectului reprezintă
încredinţarea de către managerul de proiect a unor sarcini către un membru al echipei,
împreuna cu responsabilitatea şi autoritatea de care are nevoie. Contractarea sarcinilor presupune
acceptarea faptului că cel desemnat poate lua decizii diferite faţă de cele pe care managerul de proiect
le-ar lua în aceeaşi situaţie şi acceptarea ca acesta să se înşele. Dar, atribuirea sarcinilor nu înseamnă
transfer total de responsabilitate, deoarece managerul de proiect este la rândul său răspunzător pentru
acţiunile membrilor echipei proiectului.
Pentru a fi contractabilă o sarcină trebuie să posede următoarele atribute:

1. Sa fie măsurabilă. Pentru fiecare sarcină trebuie să existe stabilite standarde de
calitate, cantitate, timp, costuri, etc. în limite acceptabile care să asigure
posibilitatea măsurării gradului de atingere a rezultatului;
2. Sa aibă o dimensiune temporală. Termenul de realizare pe parcurs şi cel final
pentru fiecare sarcină trebuie stabilit în conformitate cu programul proiectului;
3. Sa fie realizabilă. Sarcinile trebuie discutate şi asumate de cei ce urmează să le
realizeze. Cu aceasta ocazie este necesară verificarea alocării resurselor şi a
cadrului procedural necesar, precum şi definirea şi clarificarea eventualelor
constrângeri.
Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru contractarea sarcinilor:
1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown Structure),
reprezintă divizarea întregului proiect în subproiecte şi sarcini elementare care să
asigure realizarea modelelor de costuri şi resurse pe diferitele niveluri de sarcini.
2. Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract Work
Breakdown Structure), reprezintă baza de divizare a efortului de contractare în
sarcini elementare pentru care se pot stabili dispoziţii de lucru (Statement of
Work) cu modalităţi de raportare tehnică, de timp de realizare, de costuri şi
resurse umane. În acest mod se stabilesc şi relaţiile dintre cerinţele generale ale
proiectului şi cerinţele specifice pentru pregătirea, evaluarea ofertelor, selecţie,
negociere şi încheierea de contracte. Sunt stabilite relaţiile necesare între
executanţi şi modul de atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientată către
obiectiv şi să conţină toată activitatea proiectului ce trebuie realizată pentru
realizarea obiectivelor fiecărui contract.
3. Întocmirea dispoziţiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care se
descriu activităţile care trebuie realizate la fiecare sarcină. Împreună cu
specificaţiile, acestea formează baza contractuală a fiecărui program. În relaţie cu
elementele fiecărei sarcini din WBS se descrie în detaliu ce trebuie realizat. SoW
cuprind:
1. definirea sarcinii cu referire în WBS
2. descrierea sarcinii
3. rezultatele şi livrările aşteptate – ex.: echipamente, teste,
documentaţii, cursuri, etc.
4. referinţele privind specificaţii, standarde, directive, şi alte
documente
5. toate intrările necesare de la/către alte sarcini.
4. Definirea responsabilităţilor – TRD (Task Responsibility Definition) este un
tabel-matrice care defineşte relaţiile de responsabilitate între diferitele sarcini ale
proiectului şi organizaţiile responsabile pentru realizarea lor. TRD, cunoscută şi ca
matricea responsabilităţilor, are o mare flexibilitate şi nu induce restricţii în sistem
privind statutul sau funcţia unei persoane, care în diagramele de organizare
convenţionale reprezintă o limitare. TRD deriva din WBS, şi reprezintă un instrument
de identificare a relaţiilor dintre organizaţii şi o estimare a timpului de lucru şi a
costurilor necesare.
5. Atribuirea/contractarea sarcinilor – TA (Task Authorization) este un
instrument de alocare a sarcinilor către membrii echipei, care permite contractarea
acestora intr-o manieră uniformă, cu specificarea clară a conţinutului, bugetului şi
termenelor. TA este un document formal întocmit de către managerul de proiect în
baza mandatului de autoritate primit, prin care să atribuie către un membru al echipei
sau către un departament funcţional responsabilitatea contractuala de realizare a unei
sarcini specifice, într-un grafic de timp stabilit într-o anumita locaţie.
6. Atribuirea bugetului sarcinilor – TAB (Task Authorization Budget) reprezintă

suma totală autorizată din bugetul proiectului (bugetul TA) pentru realizarea sarcinii
stabilite în TA. TAB reprezintă angajamentul contractual între managerul de proiect şi
responsabilul desemnat sa realizeze sarcina în termenul şi în condiţiile stabilite. În
anumite cazuri pentru bugetul autorizat se poate stabili limita maximă.
În proiectele finanţate din fonduri structurale, echipa de management a proiectului si

experţii (pe termen lung si pe termen scurt) implicaţi în realizarea unei activităţi sau unui grup
de activităţi în cadrul proiectului formează echipa de implementare a proiectului.
Echipa de management a proiectului trebuie să cuprindă cel puţin un manager de

proiect, un responsabil financiar si un consilier juridic. Alte poziţii cheie în structura unei
echipe de proiect pot fi: asistent manager, responsabil achiziţii, responsabil tehnic, responsabil
comunicare.
ECHIPA DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI
 Este formatã din persoane care deţin competenţele şi experienţa necesare pentru
implementarea proiectului,
 Este numitã prin „Decizie” a reprezentantului legal al organizaţiei
 Membrii echipei de implementare îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu
prevederile din fişa postului – specificã fiecărui post din cadrul echipei de
implementare,
 Echipa de implementare asigurã condiţiile necesare pentru punerea în practicã a
prevederilor din Contractul de finanţare şi din anexele acestuia şi urmăreşte modul
de respectare a prevederilor acestor documente, în special:
- Instrucţiunile de monitorizare, informare şi publicitate, prefinanţare şi
rambursare, achiziţii,
- Prevederile din Cererea de finanţare (Calendarul activităţilor, Planul de
achiziţii, Indicatori, etc.),
- Graficul de rambursare,
- Bugetul proiectului,
- Respectarea termenelor din contract şi anexele acestuia,
 Echipa de implementare a proiectului planifică activităţile şi acţiunile necesare pentru
implementarea eficientă a proiectului şi urmăreşte modul de implementare a acestora,
 Membrii echipei de implementare a proiectului pot fi înlocuiţi numai prin decizia
reprezentantului legal al beneficiarului şi numai cu persoane care deţin cel puţin
aceleaşi competenţe şi experienţă pe care le deţinea persoana care este înlocuită.
Managerul de proiect (MP) în cadrul unul proiect finanţat din fonduri comunitare, trebuie să
îndeplinească următoarele sarcini:
- asigurã comunicarea cu finanţatorul sau cu alte pãrţi implicate (audit,
control, etc.);
- participã la activitatea de achiziţii publice şi supervizează procedurile
de achiziţie şi atribuire a contractului;
- supraveghează modul de îndeplinire a contractelor de achiziţii si de

implementare a proiectului ;
- monitorizează implementarea proiectului;
- înaintează în timp util toate documentele cerute de finanţator;
- sprijină consultanţii externi, care asigurã asistenţa, în clarificarea
problemelor deosebite;
- asigurã transparenţa cu privire la utilizarea fondurilor şi a informaţiilor
pentru toate părţile interesate;
- planificã şi participã la întâlnirile periodice privind progresul
activităţilor, împreunã cu membrii echipei de implementare, cu
consultantul şi cu contractanţii, după caz,
- participã la întâlnirile Beneficiarului cu reprezentanţi ai OI, AM,
Autoritãţii de Audit, Comisiei Europene şi ai altor instituţii responsabile
pentru implementarea proiectelor finanţate din fonduri structurale
- asigură monitorizarea adecvată a dezvoltării proiectului şi luarea
deciziilor necesare pentru rezolvarea la timp a oricărei probleme în
legătură cu implementarea proiectului;
- asigură condiţiile de realizare a măsurilor de informare şi publicitate în
condiţiile prevăzute prin Contractul de finanţare;
- asigură respectarea legilor naţionale şi comunitare la nivel de
Beneficiar, de exemplu protecţia mediului, securitatea muncii, achiziţii
publice, etc. ;
- stabileşte măsurile necesare pentru a evita orice situaţie neprevăzută,
care ar putea afecta implementarea proiectului, iar în cazul unei
asemenea situaţii, ia măsurile de remediere;
- pentru îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor ce îi revin pentru
implementarea proiectului, MP va fi sprijinit de către Beneficiar în
toate problemele legate de proiect ;
Managerul Financiar (MF)
Asigură managementul financiar al proiectului prin coordonarea şi monitorizarea

activităţilor şi operaţiunilor financiar – contabile ale proiectului, în următoarele aspecte:
- cheltuirea bugetului aprobat al proiectului deschiderea conturilor bancare şi

asigurarea relaţiei cu banca şi/sau Trezoreria Publică, angajarea şi
efectuarea plăţilor;
- efectuarea şi înregistrarea operaţiunilor financiar-contabile la nivel de
beneficiar;
- elaborarea şi păstrarea evidenţelor şi documentelor financiar-contabile, în
condiţiile prevăzute de legislaţia în vigoare;
- elaborarea şi verificarea Cererilor de Pre-finanţare şi Rambursare şi a
documentelor justificative necesare pentru avizarea şi autorizarea plăţilor
- gestionarea eficientă a bunurilor din patrimoniu achiziţionate în cadrul
proiectului, cu respectarea dispoziţiilor legale în vigoare
Managerul Financiar este responsabil pentru exactitatea bugetului, corectitudinea şi
convenienţa finanţării în conformitate cu bugetul şi Contractul de finanţare.
Consilierul juridic are următoarele sarcini principale:

- Avizează juridic toate documentele proiectului (ex: contracte de muncă,
fişe de post)
- Planificã realizarea achiziţiilor de bunuri, servicii şi lucrări, aferente
proiectului finanţat în acord cu prevederile din Cererea de finanţare,
- Solicitã alocarea bugetelor necesare pentru realizarea achiziţiilor prevăzute
în cadrul proiectului,
- Coordonează procesul de realizare a achiziţiilor de bunuri, servicii şi
lucrări, aferente proiectului
5.7. Managementul riscului
In cadrul managementului de proiect un loc important îl ocupa analiza riscurilor

proiectului. Riscul este reprezentat de un eveniment nesigur sau un set de circumstanţe care,
odată apărute, au un efect negativ în atingerea obiectivelor proiectului. Managementul
riscurilor este abordarea care permite identificarea, evaluarea şi analiza riscurilor într-un
proiect pentru a realiza transferul, reducerea sau eliminarea riscurilor acolo unde este posibil
sau planificarea pentru controlul riscurilor.
Riscurile identificate în cadrul unui proiect pot fi prevenite (punând în practica contra-
măsuri care fie opresc producerea riscului, fie previn impactul sau asupra proiectului),
diminuate (prin reducerea probabilităţii materializării riscului sau limitarea impactului la un

nivel acceptabil) sau transferate către o terţa parte. În cazul în care nici o măsura dintre cele
de mai sus nu se poate aplica, se poate crea un plan de rezervă în care sunt planificate
acţiunile ce trebuie realizate în momentul apariţiei riscului.
5.7.1. Stabilirea riscurilor proiectului
Definiţie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcţia de identificare, de analiză şi de

adoptare a unor acţiuni de răspuns la evenimentele nesigure ce pot să apară pe întreg parcursul
ciclului de viaţă al unui proiect.
Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea
proiectului şi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în implementarea acestuia. Stabilirea
riscurilor şi adoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la maximizarea
evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse.
Consideraţii: Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune într-o primă etapă

precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a
celor externe (care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar într-o a doua etapă
stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente.
O altă clasificare împarte riscurile în două tipuri fundamentale:

a. riscurile proiectului – asociate cu aspectele tehnice, şi
b. riscurile procesului – asociate cu diferite proceduri, elemente de comunicare,
performanţa echipei, etc. Indiferent de clasificări, riscurile trebuie să fie
identificate şi cuantificate. Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului
reprezintă un proces dinamic ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă
al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.
Identificarea şi cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat în identificarea

riscurilor este “diagrama în os de peste” cunoscută ca diagrama cauza-efect Ishikawa:
Categorie de Categorie de
generatori de risc generatori de risc
Efectul
riscului
Cauză primară
Categorie de Categorie de
generatori de risc generatori de risc
Figura 5.4. “Diagrama în os de peste” cunoscută ca Diagrama cauza-efect Ishikawa
Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:
 Reuniuni de brainstorming
 Chestionare şi interviuri
 Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
 Metoda scenariilor
 Analiza de sistem
 Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.
Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:

 În ce consta riscul şi care sunt caracteristicile sale?
 Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
 Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor
proiectului?
După identificarea riscurilor acestea se înregistrează în Documentul de evidenţă a

riscurilor, care are următoarea structură pe coloane:
Tabel 5.8. Registrul de evidență a riscurilor

Registrul de evidenţă a riscurilor
Cod/denumire proiect
Beneficiar
Manager de proiect
Nr. Etapa Descriere Data Probabil Impact Înregistrat Grad de risc
risc când a riscului apariţiei itate M-mare
apare (1-9) Md-mediu Da Nu M Md m
riscul M-mic
Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc identificat se

acorda o nota (p) în intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte mici de
apariţie, iar 9 semnificând o probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza experienţei
persoanelor consultate în privinţa riscurilor.
Impactul (consecinţele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecărui risc (I) se
poate evalua prin 3 calificative, astfel:
a. Mare – atunci când se pot produce evenimente semnificative, chiar
grave asupra termenelor şi costurilor proiectului;
b. Mediu – în cazul în care efectele produse sunt mai puţin grave asupra
termenelor dar sunt considerabile asupra costurilor;
c. Mic – dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor cât şi asupra
costurilor proiectului.
Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc (Gr):

Probabilitate 7-9 Mediu Mare Inacceptabil
Probabilitate 4-6 Mic Mare Inacceptabil
Probabilitate 1-3 Mic Mediu Mare
Impact mic Impact mediu Impact mare
Gradul de risc se interpretează în felul următor:

 Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi
de aceea necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va
afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;
 Grad mediu – pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt

pentru care riscul trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta
punctele de verificare ale proiectului;
 Grad mic – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul
respectiv trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale
recuantificări.
Strategii de prevenire a riscului

Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea priorităţilor acestora şi a căilor
de acţiune împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie de relaţia dintre gradul de risc şi
costul transferării riscului, apar două opţiuni:
 Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate,
deoarece măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
 Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se adopta
una dintre următoarele strategii de transferare a riscului:
1. Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare a
proiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte
variante de acţiune;
2. Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i)
utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor
evenimente privind funcţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuri
preventive;
3. Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i)
contractarea unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi
contractor, (ii) reţinerea unei garanţii de buna execuţie în cadrul
contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin
care se acoperă aspecte legate de risc.
Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de
acţiune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure:
 Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a
fost identificat;
 Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse;
 Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce
pot surveni.
5.8. Managementul comunicării
Marketingul proiectului este destinat comunicării stadiului şi rezultatelor proiectului

către conducerea beneficiarului, echipa de proiect, persoanelor cheie pentru proiect si
mediului extern al proiectului. Responsabilitatea marketingului proiectului, comunicării în
exterior asupra proiectului, aparţine atât managerului de proiect cât şi întregii echipe,
modalităţile de marketing putând fi atât cele uzuale cât şi cele ce ţin de atitudinea şi etica
membrilor echipei.
5.8.1. Analiza şi comunicarea rezultatelor
Definiţii: Analiza derulării proiectului este funcţia de măsurare şi control a

progresului proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a
activităţii echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.
Comunicarea rezultatelor proiectului este funcţia de management prin care managerul
de proiect stabileşte modalităţi, canale şi proceduri eficiente de colectare a informaţiilor
operaţionale şi de control privind derularea proiectului, de distribuire a instrucţiunilor de lucru
şi a informaţiilor, către cei implicaţi în implementarea proiectului.
Scop: Pentru ca managerul de proiect să poată culege informaţiile de calitate şi în timp

util pentru evaluarea implementării proiectului şi pentru suportul deciziei precum şi pentru a
asigura transmiterea operativă a deciziilor este necesară o strategie de comunicare care să
definească în mod clar:
 Grupurile ţintă de audienţă;
 Mesajele cheie;
 Instrumentele şi mecanismele de comunicare
 Priorităţile de implementare a acţiunilor
 Tipurile de comunicaţii.
Consideraţii: Comunicarea este esenţială în cadrul procesului de management. Pentru

ca managerul proiectului să poată face o analiza eficientă a unei situaţii, să propună
alternative, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate el trebuie să adopte
un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine, concizie,
precizie, naturaleţe, demnitate, credibilitate,
continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu
auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şi anticiparea reacţiilor auditoriului.
5.8.2. Managementul comunicării
O cerinţa de baza a oricărui sistem de management de proiect este aceea de a pune la

dispoziţia tuturor celor implicaţi în realizarea proiectului ghiduri de procedura şi modalităţi de
comunicare intr-un mediu multidimensional. Politicile, procedurile, formularele şi ghidurile
pot constitui instrumente de organizare a proceselor precum şi o modalitate de a standardiza şi
de a ordona colectarea, procesarea şi retransmiterea datelor proiectului. Urmărirea şi controlul
proiectului implică nu numai generarea de rapoarte ci şi participarea efectivă a întregii echipe
de proiect, inclusiv a departamentelor funcţionale, a subcontractorilor şi a supervizorului.
Implicarea tuturor acestor factori necesită organizarea unui mediu de comunicare integrat care
să asigure realizarea următoarelor principii:
- Asigurarea liniilor directoare şi a unui sistem uniform;
- Încurajarea documentării;
- Asigurarea de comunicări clare şi eficiente;
- Standardizarea formatelor de date;
- Transmiterea informaţiilor în timp real;
- Asigurarea datelor suport pentru analiză;
- Stimularea responsabilităţii;
- Asigurarea şi stimularea feedback-ului;
- Minimizarea consumului de hârtie;
- Minimizarea confuziilor şi conflictelor;
- Stabilirea clară a atribuţiilor de comunicare;
- Îmbunătăţirea continua a metodelor, pe baza experienţei acumulate.
Prin această abordare se asigura transparenţa în cadrul proiectului şi se stimulează
responsabilitatea şi angajamentul echipei pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:

a. Planificarea comunicării - se conceptualizează ideile şi se organizează mesajele
pentru a fi comunicate eficient şi se alege modalitatea de comunicare;
b. Stabilirea strategiei de comunicare – se elaborează scheletul comunicării;
c. Transmiterea mesajului - prin canalele alese

d. Evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptori;
e. Evaluarea experienţei şi corectarea sistemului de comunicare.
In cadrul unui proiect comunicarea se realizează pe mai multe planuri:

 descendentă – se comunica decizii;
 oblică – informală;
 orizontală – de colaborare între membrii echipei;
 ascendentă – se comunica informaţii.
Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul de
comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă.
Procedurile de comunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:
 modalitatea de editare a comunicărilor scrise;
 informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise;
 formate de comunicare standardizate;
 modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor;
 modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare.
In funcţie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de comunicaţii:

Verbale Electronice Scrise
- prezentări / sesiuni de - mesaje e-mail - mesaje transmise prin poştă
introducere - liste de server - publicitate
- facilitări de contacte - comunicaţii în mediu - broşuri
- întâlniri cu personalul - internet / intranet: - publicaţii de informare
- seminarii / ateliere de - teleconferinţe/forumuri on-line curentă
lucru - anunţuri - rapoarte
- lansări - comunicaţii pe web – site
- evenimente speciale
- întâlniri sociale
- vizite de lucru
Fiecare tip de comunicaţie îşi are importanţa şi rolul său şi trebuie sa fie clar stabilit şi
documentat pentru a avea eficienţa aşteptată. Managerul de proiect trebuie sa aleagă cele mai
bune modalităţi şi tipuri de comunicare având în vedere respectarea principiilor menţionate
anterior.
Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului se comunică de către

managerul de proiect sub forma de rapoarte către supervizorul proiectului şi către finanţatorul
proiectului. Rapoartele trebuie să răspundă la întrebări de tipul:
 Ce a fost finalizat?
 Ce nu a fost finalizat şi de ce?
 Ce a fost făcut totuşi pentru componenta întârziată?
 Ce probleme rămân nerezolvate?
 Ce trebuie făcut pentru rezolvarea acestor probleme?
 Ce dificultăţi / riscuri sunt anticipate pentru activităţile ce urmează a fi
realizate?
Managerul de proiect trebuie să se asigure că au fost identificate evenimentele care pot
naşte probleme ce prezintă riscuri pentru proiect şi să nu uite că eficacitatea unei echipe este
în mod direct determinată de o comunicare continuă şi efectivă.
5.9. Managementul calităţii
Procesul de management al calităţii are ca scop stabilirea unor instrucţiuni specifice

pentru procesarea documentelor în vederea organizării eforturilor tuturor părţilor implicate în
modul cel mai eficient şi pentru evitarea apariţiei oricăror întârzieri în implementarea
proiectului. Acest proces descrie activităţile ce trebuie realizate în cadrul implementării unui
proiect, documentele referitoare la fiecare activitate şi circuitul administrativ al acestora.
5.9.1. Sistemul de control şi calitate
Orice sistem de management al calităţii implică respectarea anumitor principii

esenţiale care garantează buna desfăşurare a activităţilor în cadrul unui proiect. Astfel,
managerul de proiect are în vedere următoarele aspecte:
 Principiul segregării funcţiilor – se bazează pe separarea clară în cadrul
organizaţiei şi în cadrul proiectului a sarcinilor şi a funcţiilor pe care le ocupă
fiecare persoană implicată, pe baza existenţei unei organigrame, a unui
regulament intern de organizare şi funcţionare, a unei fişe de post dedicate etc.
 Principiul “celor 4 ochi” – presupune existenţa unui sistem clar de avizare a

tuturor documentelor care presupune persoane diferite în redactarea şi
aprobarea aceluiaşi document în cadrul fluxul documentelor dintr-un proiect
 Proceduri – existenţa unor proceduri scrise, transparente, care să instituie
reguli clare, aplicabile pentru toate persoanele din echipa de proiect, inclusiv
pentru partenerii beneficiarului în implementarea proiectului. Aceste proceduri
pot să vizeze atât aspecte manageriale, cât şi detalierea modului de desfăşurare
a activităţilor şi a managementului financiar – contabil aferent operaţiunilor din
proiect.
 Piste de audit – documente care prevăd clar fluxul fiecărui document în cadrul
proiectului
 Rapoarte evaluare – fiecare proiect presupune o componentă de monitorizare
şi control, atât tehnic, cât şi financiar; aceste evaluări pot fi realizate la nivel
intern de către echipa de management a proiectului sau pot fi subcontractate
unui auditor financiar extern
 Arhivare – toate documentele proiectului trebuie să fie arhivate corespunzător,
păstrate şi îndosariate în arhiva beneficiarului pe o perioadă specificată în
fiecare contract de finanţare; scopul arhivării este de a organiza în aşa fel toate
documentele tehnice şi financiare ale proiectului încât beneficiarul finanţării să
fie în măsură să pună la dispoziţia oricărei instituţii abilitate, în cazul unui
control pe proiect, toate documentele aferente proiectului în cele mai bune
condiţii
Prin aplicarea managementului de proiect sub toate aspectele sale în implementarea
proiectului, Beneficiarul va putea monitoriza proiectul şi va deţine controlul asupra
progresului proiectului asigurând atingerea obiectivelor dorite.
În vederea asigurării unui sistem eficient de control şi calitate, managerul de proiect
poate desemna o persoană sau mai multe din cadrul echipei de proiect care să verifice
conformitatea documentelor emise în cadrul proiectului, atât sub aspectul formei, cât şi al
conţinutului acestora. Activitatea acestei persoane va viza, în general, respectarea structurii
organizatorice a proiectului şi a sarcinilor alocate fiecărei persoane, fluxul documentelor,
respectarea procedurilor interne elaborate, conformitatea cu cerinţele prevăzute în contractul
de finanţare şi în cererea de finanţare.
Activitatea de verificare a calităţii constă în detectarea greşelilor şi erorilor din
documentele proiectului şi în elaborarea de propuneri privind evitarea apariţiei greşelilor şi
erorilor repetitive în vederea asigurării respectării cât mai stricte a calendarului de

implementare a proiectului şi a bugetului aferent.
Procesul de management al calităţii poate să includă elaborarea şi implementarea unui
plan de calitate pe care managerul de proiect îl gândeşte şi îl adaptează în funcţie de specificul
şi complexitatea fiecărui proiect pe care îl implementează. Acest plan de calitate poate
include, printre altele, următoarele aspecte:
 Proprietatea beneficiarilor - Ce evidenţă există ca grupul ţintă, incluzând atât
femeile cât şi bărbaţii, susţin proiectul? Cât de activ sunt ei implicaţi,
consultaţi, în pregătirea proiectului şi în implementare? Care este nivelul lor de
acceptare şi aprobare a obiectivelor proiectului?
 Susţinerea politică - Există un sector politic guvernamental complet şi
adecvat. Se evidenţiază o susţinere suficientă a autorităţilor pentru a implica
politici de susţinere necesare şi alocarea resurselor?
 Tehnologii adecvate - Există o evidenţă suficientă că tehnologiile alese pot fi
folosite la un cost permisibil în condiţiile locale, precum şi legat de
capabilităţile tuturor tipurilor de utilizatori în timpul şi după implementarea
proiectului?
 Protecţia mediului - Au fost identificate corect efectele dăunătoare mediului
care ar putea rezulta din infrastructura proiectului? Au fost luate măsuri pentru
a se asigura că orice efect dăunător va fi minimalizat în timpul şi după
implementarea proiectului?
 Probleme socio culturale - Proiectul ţine cont de normele şi atitudinile locale
socio culturale? Va promova proiectul o distribuţie mai echitabilă a accesului
şi beneficiilor?
 Egalitatea genurilor - Au fost luate suficiente măsuri pentru a se asigura că
proiectul va întâmpina nevoile şi interesele atât ale femeilor cât şi ale bărbaţilor
şi va conduce la un acces durabil şi echitabil al femeilor şi bărbaţilor la servicii
şi infrastructură, astfel încât să contribuie la reducerea inegalităţii şanselor pe
termen lung?
 Capacitatea instituţională şi de management - Există suficiente dovezi că
autoritatea de implementare va avea capacitatea şi resursele (umane şi
financiare) pentru a conduce proiectul în mod efeciv şi pentru a continua
furnizarea de servicii pe termen lung? Dacă există o lipsă de capacitate, ce
măsuri au fost încorporate pentru a construi capacitatea în timpul
implementării proiectului ?
 Viabilitate economică şi financiară - Există suficiente dovezi că beneficiile

proiectului vor justifica costurile implicate şi că proiectul reprezintă cel mai
viabil mod de comunicare a nevoilor femeilor şi bărbaţilor din grupul ţintă?
5.9.2. Auditarea proiectului
În faza de încheiere a proiectului, managerul de proiect împreuna cu echipa realizează

activităţile rămase în proiect urmărind atingerea în totalitate a obiectivelor propuse, pregătesc
rapoartele de raportare finale, evaluează succesul proiectului, contribuţia fiecărui membru şi
se dizolvă echipa de proiect. La încheierea proiectului este indicat să se realizeze şi un audit al
acestuia pentru a avea certitudinea că obiectivele au fost atinse în totalitate şi că nu există
aspecte neconforme cu contractul.
Cerinţe legale privind verificarea/controlul /auditul proiectului

Beneficiarul are obligaţia de a asigura accesul neîngrădit al autorităţilor naţionale cu
atribuţii de verificare, control şi audit, al serviciilor Comisiei Europene, al Curţii Europene de
Conturi, al reprezentanţilor serviciului specializat al Comisiei Europene - Oficiul European
pentru Lupta Antifraudă - OLAF, precum şi al reprezentanţilor Departamentului pentru Lupta
Antifraudă - DLAF, în limitele competenţelor care le revin, în cazul în care aceştia efectuează
verificări/controale/audit la faţa locului şi solicită declaraţii, documente, informaţii.
În cazul nerespectării prevederilor de mai sus, beneficiarul este obligat să restituie
întreaga sumă primită, aferentă proiectului, reprezentând asistenţă financiară nerambursabilă
din instrumente structurale, cofinanţarea şi finanţarea contravalorii taxei pe valoarea adăugată
plătite din fonduri de la bugetul de stat, după caz, inclusiv dobânzile/penalizările aferente.
Auditorul financiar independent

Misiunea privind procedurile convenite reprezintă un tip de serviciu prin care un
auditor financiar autorizat in condiţiile legii se angajează să efectueze acele proceduri de
natura unui audit, asupra cărora auditorul a convenit împreună cu entitatea si orice altă terţă
parte interesată si raportează asupra constatărilor efective, fără a emite o opinie. Destinatarii
raportului îşi formează propriile lor concluzii pe baza raportului auditorului. Raportul este
adresat exclusiv acelor părţi care au convenit asupra procedurilor care urmează să fie
efectuate, deoarece alte persoane, care nu cunosc motivele pentru care au fost aplicate
procedurile, ar putea interpreta în mod eronat rezultatele.
Când se efectuează verificarea cheltuielilor proiectului de către un auditor financiar extern

independent?
Fiecare Cerere de Rambursare intermediara/finala depusa de Beneficiar la AM/OI
responsabil va fi însoţită de Raportul constatărilor factuale emis de către un auditor financiar
independent autorizat în condiţiile legii. Auditorul verifică faptul că toate cheltuielile
declarate de Beneficiar în cererea de rambursare intermediară sau finală sunt reale,
înregistrate corect si eligibile în conformitate cu prevederile contractului de finanţare si emite
un raport de verificare a cheltuielilor în conformitate cu formatul standard furnizat de AM.
Raportul de verificare a cheltuielilor întocmit de către auditor si transmis odată cu
cererea de rambursare intermediară sau finală, va viza toate cheltuielile declarate de
Beneficiar care nu au fost verificate prin raportul/rapoartele anterior/anterioare de verificare a
cheltuielilor.
Beneficiarul trebuie să pună la dispoziţia auditorului financiar independent şi autorizat
în condiţiile legii toate documentele şi/sau informaţiile solicitate şi să asigure toate condiţiile
pentru verificarea cheltuielilor de către acesta. Costurile legate de angajarea unui auditor
financiar independent sunt eligibile si se vor putea deconta in cadrul bugetului proiectului.
Auditorul financiar independent va fi selectat cu respectarea condiţiilor prevederilor legislaţiei
în vigoare privind achiziţiile publice. Auditorul financiar va fi selectat din cadrul membrilor
activi ai Camerei Auditorilor Financiari din România cu o conduită profesională
corespunzătoare, respectiv nu a fost sancţionat pentru abateri disciplinare în ultimii 3 ani.
5.9.3. Arhivarea
Beneficiarul unui proiect finanţat din instrumente structurale are obligaţia îndosarierii
şi păstrării în bune condiţii a tuturor documentelor aferente proiectului, conform prevederilor
Regulamentului (CE) nr. 1.083/2006.
În cazul nerespectării obligaţiei de îndosariere şi păstrare în bune condiţii a tuturor
documentelor aferente proiectului, Beneficiarul este obligat să restituie întreaga sumă primită,
aferentă proiectului, reprezentând asistenţă financiară nerambursabilă din instrumente
structurale, cofinanţarea şi finanţarea contravalorii taxei pe valoarea adăugată plătite din
fonduri de la bugetul de stat, după caz, inclusiv dobânzile/penalizările aferente.
Toate documentele referitoare la implementarea proiectului aprobat spre finanţare din
fonduri comunitare trebuie să fie arhivate de către Beneficiar, în spaţii special amenajate şi
destinate acestui scop, asigurând păstrarea unei piste de audit corespunzătoare a operaţiunilor
efectuate pentru implementarea proiectului.
Spaţiul destinat arhivării va fi astfel amenajat încât să se asigure păstrarea în bune

condiţii a documentelor, să se evite distrugerea intenţionată/accidentală sau sustragerea
neautorizată a acestora.
Astfel, beneficiarul trebuie să asigure în mod obligatoriu arhivarea următoarelor
documente:
- documente referitoare la solicitarea finanţării proiectului şi la aprobarea
acesteia (cererea de finanţare, anexele acesteia, contractul de finanţare);
- documente referitoare la procedurile de achiziţii publice derulate în cadrul
proiectului aprobat şi care constituie baza legală pentru efectuarea unor
cheltuieli care vor fi solicitate spre rambursare în cadrul proiectului;
- documente referitoare la implementarea proiectului, la verificările efectuate, la
fiecare dintre rezultatele obţinute;
- facturi şi documente cu valoare probatorie similară, documentele justificative
pentru acestea, liste de verificare, documente de plată;
- cereri de prefinanţare şi de rambursare a cheltuielilor şi toate rapoartele
elaborate pentru proiect (raport tehnic trimestrial, raport financiar);
- rapoarte de audit şi de control întocmite ca urmare a misiunilor efectuate de
structuri interne sau externe de audit sau control;
- documente contabile conform prevederilor legale.
În conformitate cu prevederile art. 19 al Regulamentului Comisiei (CE) nr. 1828/2006,
documentele vor fi arhivate într-una din următoarele forme:
- originale;
- fotocopii ale documentelor originale (certificate „conform cu originalul” de
către persoana care a fotocopiat documentul);
- microfişe ale documentelor originale;
- documente care există doar în format electronic (în acest caz, beneficiarul va
asigura că sistemul informatic respectă cerinţele de securitate conform
standardelor acceptate).
Păstrarea documentelor se realizează atât pe parcursul, cât şi după expirarea perioadei
de implementare a proiectului, până la termenul prevăzut în cadrul contractului de finanţare.
BIBLIOGRAFIE
1. CAMPBELL, Michael, Communications Skills for Project Managers

AMA Handbook , Richmond,Canada, 2010.
2. COHEN, J.Denis, GRAHAM, J. Robert, Project manager's MBA, How
to translate project decisions into business success, Jossey-Bass, a Wiley
Company, San Francisco, USA, 2001.
3. COJOCARU Stefan - Elaborarea proiectelor, Editura Expert Projects,
2004.
4. CURAJ, A., APETROAIE, M., SCARLAT, C., Practica
managementului proiectelor, Editura Economică, Bucureşti, 2003
5. DINSMORE, Paul C. PMP, CABANIS-BREWIN Jeannette, The AMA
Handbook of Project Management, Project Management Institute,
Published by AMACOM Books, a division of American Management
Association, New York, NY, 2010.
6. GAREIS, Roland, Happy projects, ediţia a doua, Editura ASE, Editura
ASE, Bucureşti, Romania, 2006.
7. GRIGORESCU, A., Practica managementului proiectelor, Editura
Uranus, Bucureşti, 2008
8. GRIGORESCU, A., Managementul proiectelor, Editura Uranus,
Bucureşti, 2007
9. GRIGORESCU, A., JORDAN, M., Promovarea cercetării ştiinţifice
interdisciplinare în afaceri publice şi private, Editura Expert, Bucureşti,
2007
10. GRIGORESCU, A., Managementul Proiectelor – Utilitate, metodologie,
finalitate, Editura Politeia SNSPA, Bucureşti, 2005
11. KENDRICK Tom– 101 Project Management Problems and How to Solve
Them, Book for Business, Saranac Lake, Canada, 2010.
12. LESSEL Wolfgang, Managementul proiectelor. Cum să planificăm
eficient proiecte pe care să le transpunem cu succes în practică, Editura Bic
All, Bucureşti, 2007.
13. LOCK Dennis - Management de proiect, Editura CODECS, Bucuresti,

2000.
14. LEFTER, C., Tratatul de aderare a României la U.E., Editura Best
Publishing, Bucureşti, 2006
15. MCCOLLUM James K. - Management de proiect - o abordare practica,
Editura Universitara, 2005
16. MOCHAL Tom, MOCHAL Jeff - Lectii de management de proiect,
Editura CODECS, Bucuresti, 2006
17. NEAGU, Cibela, Managementul proiectelor, Bucureşti, Ed. Tritonic, 2007.
18. NEWTON Richard, Managerul de proiect - maiestrie in livrarea
proiectelor, Editura: Codecs, 2006.
19. OPRAN, Constantin, STAN, Sergiu; Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucuresti, Romania, 2008.
20. OPRAN, Constantin, STAN, Sergiu, DOBRIN, Cosmin - Analiza
financiară a proiectelor; Curs universitar “Master Managementul
Proiectelor, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative,
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Pubice – Bucureşti, Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania, 2006.
21. OPREA Dumitru, Managementul proiectelor europene – suport de curs,
Iaşi, 2011.
22. RADU,V.(COORD.), Managementul proiectelor, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008
23. SCHUYLER, John, Risk and Decision Analysisin Projects, Second
edition, Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA, 2001.
24. SIMIONESCU Aurelian - Evaluarea proiectelor, Editura Economica,
2005
25. STAN, Sergiu, OPRAN, Constantin - Monitorizarea Proiectelor, Editura
comunicare.ro, Bucuresti, Romania, 2005.
26. SZUDER, Andrei - Managementul ptoiectelor, Editura BREN, Bucureşti,
Romania, 2001.
27. TURNER Rodney, SIMISTER Stephen, NISTOR Smaranda (trad.) -
Manualul Gower de management de proiect, CODECS, Bucuresti, 2004
28. VASILESCU, Ion - Mangementul proiectelor, Editura EfiCon Press,
Bucureşti, 2004.
29. *** Project Management Institute, A Guide to the Project Management

Body of Knowledge, USA, 1996.

MM3 2103 - Managementul Proiectelor Dezv - Durabile

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MM3 2103 - Managementul Proiectelor Dezv - Durabile

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul finanțării proiectelor europene 1

Maria Daniela PIP AŞ

CAPITOLUL I – CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ............ 8

1.1. Proiectele și managementul proiectelor ............................................................................... 8

1.2. Cadrul legislativ și procedural ............................................................................................... 10

1.3. Bugetul UE propus pentru 2014–2020 .................................................................................. 11

1.3.1.Care sunt principalele schimbări? ............................................................................. 11

1.3.2. Principiile fundamentale ale Instrumentelor Structurale ................................. 12

1.4. Cadrul procedural ....................................................................................................................... 13

1.4.1. Scurt istoric ...................................................................................................................... 13

1.4.2. Ciclul de viaţă al unui proiect .................................................................................... 15

CAPITOLUL II – MANAGEMENTUL ANALIZEI DE PROIECT ................................................. 18

2.1. Concepte utilizate în managementul de proiect ............................................................. 18

2.2. Identificarea problemelor........................................................................................................ 22

2.3. Beneficiarii proiectului .................................................................................................................. 24

2.4. Analiza factorilor interesaţi ......................................................................................................... 25

2.5. Analiza problemelor ....................................................................................................................... 27

2.6. Analiza scopului şi a obiectivelor proiectului ....................................................................... 29

2.7. Analiza strategiilor .......................................................................................................................... 33

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PLANIFICĂRII PROIECTULUI .................................... 36

3.1. Elaborarea matricei cadru logic ................................................................................................. 36

3.2. Planificarea activităţilor proiectului ........................................................................................ 39

3.3. Planificarea bugetului proiectului ............................................................................................. 40

CAPITOLUL IV. MANAGEMENTUL ELABORĂRII CERERII DE FINANŢARE.................. 46

4.1. Aspecte preliminare ................................................................................................................... 46

4.2. Elementele unei cereri de finanţare .................................................................................... 49

4.3. Eligibilitatea .................................................................................................................................. 50

4.4. Evaluarea cererii de finanţare................................................................................................ 53

4.5. Caracteristicile unui proiect de bună calitate .................................................................. 56

CAPITOLUL V. MANAGEMENTUL IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI ................................ 59

5.1. Managementul contractului......................................................................................................... 60

5.1.1. Clauze contractuale ....................................................................................................... 60

5.1.2. Modificarea contractelor ............................................................................................. 66

5.2. Managementul activităţilor.......................................................................................................... 71

5.2.1. Stabilirea planului proiectului................................................................................... 73

5.2.2. Realizarea structurii pe activităţi a proiectului .................................................. 76

5.2.3. Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcina de realizat................ 80

5.2.4. Graficul de derulare a proiectului ............................................................................ 82

5.2.5. Editarea (publicarea) planului proiectului ........................................................... 84

5.2.6. Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare.......................... 87

5.2.7. Monitorizarea progreselor proiectului ................................................................... 90

5.3. Management financiar ................................................................................................................... 98

5.3.2. Pregătirea bugetului pentru finanţarea proiectului ........................................100

5.3.3. Asigurarea rezervelor şi eliberarea fondurilor ..................................................102

5.3.4. Analiza realizării proiectului ...................................................................................104

5.4. Managementul achiziţiilor publice .........................................................................................108

5.5. Managementul neregulilor .........................................................................................................113

5.6. Managementul echipei de proiect ............................................................................115

5.6.1. Autorizarea ....................................................................................................................116

5.6.2. Stabilirea echipei proiectului ..................................................................................118

5.6.3. Desemnarea sarcinilor propriilor responsabili ..................................................120

5.7. Managementul riscului ................................................................................................................127

5.7.1. Stabilirea riscurilor proiectului...............................................................................128

5.8. Managementul comunicării .......................................................................................................132

5.8.1. Analiza şi comunicarea rezultatelor .....................................................................132

5.8.2. Managementul comunicării .....................................................................................133

5.9. Managementul calităţii ................................................................................................................135

5.9.1. Sistemul de control şi calitate ..................................................................................135

5.9.2. Auditarea proiectului..................................................................................................138

5.9.3. Arhivarea ........................................................................................................................139

FEDR Fondul european de dezvoltare regională

FSE Fondul social european

managementului programelor. Arareori, însă, există credinţa că managementul programelor