UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Perú, Decana de América

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

Escuela Académica Profesional de Contabilidad

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Costos y Toma de decisiones
Sánchez Cruz, David Juan
VI Ciclo- 300 TM
Por:
Herrera Portocarrero, Lesly Pamela
Maciso Huamán, Estefany
Manrique Reyes, Jose Miguel
Quispe Rojas, Yanina
Lima
2016
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3
HISTORIA ......................................................................................................................... 4
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES ................................................................................. 5
DEFINICIÓN: ................................................................................................................ 5
TIPOS DE RESTRICCIONES ....................................................................................... 6
REGLAS DE GOLDRATT PARA PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN ............................ 6
5 PASOS DE MEJORA CONTINUA .............................................................................. 7
META DE LA EMPRESA ............................................................................................... 8
MEDIDAS DE DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA ........................................................ 9
MEDICIONES FINANCIERAS: .................................................................................. 9
MEDICIONES OPERATIVAS .................................................................................... 9
ANÁLISIS DE LA CONTRIBUCIÓN TOTAL .................................................................... 10
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Y EL ANÁLISIS DE LA CONTRIBUCIÓN TOTAL.. 10
EJEMPLO: MÁRGENES DE CONTRIBUCIÓN ........................................................... 10
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS ........................ 17
TEORÍA DE RESTRICCIONES Y MRP .......................................................................... 18
CASO PRÁCTICO .......................................................................................................... 23
EJEMPLO DEL ANALISIS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO ................ 23
 INTRODUCCIÓN
En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de
gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se
han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan
conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo
a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones”.

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La
Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada
“Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés).

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la

producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que
propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la
organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
HISTORIA

Esta metodología de administración fué creada por el Dr. Eli Goldratt en

1979 y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en la mejor
forma de administrar cualquier tipo de empresa. Por diseño, esta teoría está
preparada para evolucionar y actualizarse en forma continua de acuerdo a
los cambios de realidad, estos cambios se transmiten mediante
conferencias anuales de graduados en TOC, en las que se discuten e
intercambian problemas, soluciones y nuevos enfoques; desarrollados a
través de la red mundial de asociados.
Teoría de Restricciones es una metodología científica que permite enfocar
las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su
tamaño ó giro), para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso
de mejora continua.
Esta filosofía ha sido ampliamente difundida con la publicación de los libros
del Dr. Eli Goldratt, el primero de ellos: "La Meta" ha vendido más de
800,000 ejemplares. Otros libros del mismo autor "El Síndrome del Pajar" y
la continuación de La Meta: "No Fue la Suerte" están teniendo el mismo
éxito. Recientemente ha publicado : " La Cadena Crítica" una nueva forma
de administrar Proyectos y "Necesario Pero No Suficiente" que trata sobre
la solución a los problemas de la tecnología de Información.
Actualmente la difusión de La Teoría de Restricciones es responsabilidad
del Avraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt. La cual es
una organización internacional, cuyo objetivo es el continuo desarrollo y la
enseñanza de la "Teoría de Restricciones". La sede oficial del Instituto está
localizada U.S.A.; el Instituto tiene oficinas sucursales en varios países
como: Inglaterra, España, Holanda, África y México .
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

DEFINICIÓN:
La teoría de las restricciones es una filosofía de gestión que se basa en los
métodos de la ciencia para interpretar y optimizar sistemas integrados. Esta
teoría postula que en un proceso multitarea, independientemente del
ámbito en el que se desarrolle, el ritmo será dictado por el 'engranaje' más
lento. Si se toma como referencia el ejemplo anterior, es claro que el ritmo
de producción, distribución y comercialización se ve limitado por la
velocidad de las tareas de abastecimiento. Este último se convierte en una
restricción que perjudica el proceso. Ante estos casos, la teoría de las
restricciones sugiere a las empresas dirigir sus esfuerzos en estos puntos
críticos para optimizar el proceso más débil y, como consecuencia, lograr
mejoras en la actividad integral de la organización.
Cabe señalar que las restricciones pueden originarse a partir de diversos
aspectos, sean físicos (capacidad de recursos, provisión de materiales,
etc.), de mercado o recursos humanos, entre otros. Según esta teoría, para
implementar una solución a gran escala en la organización, se debe
identificar primero la restricción (también llamado 'cuello de botella'), decidir
cómo explotarla para mejorar la gestión, subordinar todos los elementos
restantes (indicadores, departamentos, reglas, etc.) a la decisión tomada en
el paso anterior, incrementar la capacidad de la restricción y, finalmente,
volver al primer paso para trabajar de forma permanente con cualquier
nueva restricción que aparezca.
TIPOS DE RESTRICCIONES
Existen dos tipos de limitaciones:

1. LIMITACIONES FÍSICAS: Son equipos o instalaciones, recursos

humanos, etc.; que están evitando que el sistema cumpla con su
meta de negocio.
Existen dos modos de explotarlas:
Agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar
equipo)
Aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión
eficiente)

2. LIMITACIONES POLÍTICAS: Son todas aquellas reglas que evitan

que la empresa alcance su meta. Existe sólo un modo de explotar
una política: reemplazandola.

REGLAS DE GOLDRATT PARA PROGRAMAR LA

PRODUCCIÓN

1. No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.

2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no está
determinado por su potencial, sino por otra restricción del sistema.
3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activación de un recurso.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo
el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una ilusión.
6. Los cuellos de botella gobiernan la producción y las existencias del
sistema.
7. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del
proceso.
8. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo.
9. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El
tiempo de espera es un derivado de la programación.

5 PASOS DE MEJORA CONTINUA

A partir de este enfoque, se puede establecer un curso estratégico y táctico

para la mejora continua de las organizaciones empresariales que se
compendia en estos 5 pasos del Proceso de Mejora Continua:

1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA: Para poder alcanzar

el máximo desempeño posible, tenemos que saber qué elemento es el que
determina ese máximo. (Para fijar ideas, consideremos inicialmente que
existe una restricción únicamente, pero el proceso es igual con más de una,
pero siempre hay que tener presente que son muy pocas las restricciones
operativas de un sistema; la práctica nos indica que generalmente no son
más de tres simultáneamente).

2. APROVECHAR AL MÁXIMO LA CAPACIDAD DE LA RESTRICCIÓN:

Para lograr el máximo, el elemento restricción debe estar operando a su
máximo. En las primeras formulaciones de TOC, se expresaba este paso
del proceso con una formulación más poética: “Sacarle el máximo jugo
posible a la restricción”.

3. COORDINAR LA OPERACIÓN DE LOS ELEMENTOS RESTANTES

PARA QUE APOYEN LA REALIZACIÓN DEL PASO 2: La enorme mayoría
de los elementos de la organización no son restricciones.
¿Cómo deben operar? Este paso establece que deben “subordinarse” de
modo de apoyar en un 100% el desempeño máximo de la restricción.
Estos tres primeros pasos, aseguran que la empresa está operando a su
máxima capacidad de logro; por ejemplo, está funcionando en su mayor
posibilidad de generar riqueza. La identificada restricción de la empresa
está operando a su máximo y todo el sistema está alineado con esa táctica.
Pero, la mejora debe continuar:

4. AUMENTAR LA CAPACIDAD DE LA RESTRICCIÓN: El siguiente

escalón de mejora se alcanza cuando la empresa incrementa la capacidad
del elemento que era la restricción hasta el momento. De este modo, se
pueden alcanzar otros niveles de logro. Señalamos que ese elemento “era”
la restricción porque el aumento de capacidad puede cambiar las
circunstancias de la empresa. Y entonces…

5. SE DEBE VOLVER AL PASO 1: Ahora el sistema es diferente y puede

ocurrir que el elemento que fue la restricción ya no lo sea más y otro
elemento pase a ser la nueva restricción. Es fácil ver que, como no existen
organizaciones que tengan resultados infinitos, siempre hay alguna
restricción que acota el desempeño de todos los sistemas.

META DE LA EMPRESA

Goldratt argumenta que si bien una organización tiene muchos propósitos

(como abrir fuentes de empleo, consumir materias primas, aumentar las
ventas, incrementar la participación en el mercado, desarrollar tecnología o
elaborar productos de calidad), no garantizan la supervivencia de la
empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta, no la meta en sí. Si
la empresa gana dinero, y sólo si gana dinero, prospera. Cuando una
empresa tiene dinero, puede recalcar más otros objetivos.
MEDIDAS DE DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA

MEDICIONES FINANCIERAS:
1. Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias.
2. Rendimiento sobre la inversión: Medida relativa basada en la
inversión.
3. Liquidez: Medida de supervivencia.

MEDICIONES OPERATIVAS

Las medidas financieras funcionan bien en el nivel superior, pero no

sirven en el nivel operativo. Se necesitan otras medidas que guíen:

1. Throughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a

través de las ventas.
2. Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en
comprar cosas que pretende vender.
3. Gasto de Operación: Es todo el dinero que el sistema gasta en
transformar el inventario en throughput.

Cualquier dinero que perdemos es gasto de operación, cualquier

inversión que podemos vender es inventario mientras que
productividad significa hacer las cosas de tal manera que una
empresa se acerque lo más posible a su meta. Todo aquello que
lleve a una compañía a la meta es productivo, todo aquello que no la
lleve es improductivo. Es inútil producir si se desconoce su meta.
ANÁLISIS DE LA CONTRIBUCIÓN TOTAL

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Y EL ANÁLISIS DE LA

CONTRIBUCIÓN TOTAL
Se llama margen de contribución unitario de un producto a la diferencia
entre su precio de venta y todos sus costes variables (incluyendo, por
consiguiente, tanto los costes variables de fabricación como los de
administración y ventas). El margen suele expresarse en dólares por unidad
o en tanto por ciento sobre el precio de venta. Es evidente, que el margen
de contribución total de un producto, es igual al margen de contribución
unitario multiplicado por el número de unidades vendidas; y el margen de
contribución total de la empresa, es la suma de los márgenes de
contribución totales de todos los productos fabricados. Así pues, el
beneficio de una empresa, es la diferencia entre el margen de contribución
total y los gastos fijos.

EJEMPLO: MÁRGENES DE CONTRIBUCIÓN

Los costes por unidad del producto A, calculados en base a una

producción planeada de 3.000 unidades, son los siguientes:

❖ Materia prima :19 dólares /unidad

❖ Mano de obra directa : 20 dólares / unidad
❖ Otras materias y suministros : 4 dólares/unidad
❖ Mano de obra indirecta : 10 dólares/unidad
❖ Amortizaciones : 6 dólares /unidad

TOTAL COSTE DE FABRICACIÓN: 59 dólares/unidad

❖ Gastos Administración y Ventas: 12 dólares/unidad

 ❖ Comisiones (5% del precio de venta): 5 dólares/ unidad

TOTAL:76 dólares/unidad

El precio de venta es de 100 dólares /unidad.

¿Cuál será el margen de contribución del producto A?

Los costes variables serán:

Materia prima :19 dólares/unidad

Mano de obra directa :20 dólares/unidad
Otras materias y suministros 4 dólares/unidad
Comisiones: 5 dólares/unidad

Total costes variables 48 dólares /unidad

El margen de contribución unitario (MCu) será la diferencia entre el precio

de venta (PV) y los costes variables (CV), esto es:

MCu = PV - CV = 100 - 48 = 52 dólares/unidad

El margen de contribución total de este producto, para una venta de 3.000

unidades, será: 3.000 unidades x 52 dólares/ unidad = 156.000 dólares.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO (O PUNTO MUERTO)

Se llama punto muerto, o punto de equilibrio, a aquel volumen de actividad

en que el beneficio es nulo, es decir, los ingresos igualan a los gastos, esto
es:
BENEFICIO = INGRESOS - GASTOS = 0

Como los gastos se subdividen en fijos y variables, tendremos que:

BENEFICIO = INGRESOS - (GASTOS FIJOS + GASTOS VARIABLES)

Por definición, en el punto de equilibrio,el beneficio es nulo, es decir, cero.

BENEFICIO = 0 = INGRESOS - GASTOS FIJOS - GASTOS VARIABLES

es decir:

INGRESOS = GASTOS FIJOS + GASTOS VARIABLES

o bien,

GASTOS FIJOS = MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Esta última igualdad es fundamental para visualizar el fenómeno económico

real. Del precio de venta de una unidad de producto, una parte debe cubrir
los costes variables,que son aquéllos en los que se incurrió al produc
ir precisamente aquella unidad; el resto,que hemos llamado margen de
contribución, deberá cubrir los gastos fijos, y, una vez cubiertos éstos, dar
un beneficio.
El punto muerto, se puede redefinir entonces como aquel volumen de
actividad en el que el margen de contribución total, cubre exactamente los
gastos .

El punto muerto Supongamos que, en el ejemplo de la sección anterior, los

gastos fijos sean de 52.000euros.

Entonces, si llamamos “n” al número de unidades, tendremos que:

- los ingresos serán x 100 euros/unidad.

- los gastos variables serán n x 48 euros/unidad.

- los gastos fijos serán 52.000 euros.

Y, por tanto, en equilibrio:

n x 100 = n x 48 + 52.000
(Ingresos) = (G.variables) + (G.fijos)

es decir, que en el punto de equilibrio, “ne” es:

ne= 52.000 /(100 - 48)== 1.000 unidades

Observemos que hemos calculado el cociente entre los gastos fijos, y el

margen de contribución unitario (100 - 48 =52), lo que nos permite afirmar
que el punto de equilibrio es el número de unidades necesario para que su
margen de contribución cubra los gastos fijos.

A veces es de interés expresar el punto muerto en cifra de ventas (V), para

lo cual notendremos más que multiplicar por el precio de venta:
Ve = 1.000 unidades x 100 euros/unidad = 100.000 euros

DONDE :
ne=Cantidad que satisface el punto de equilibrio.

Ve=Cifra de ventas que satisfacen el punto de equilibrio.

Esta cifra de ventas puede calcularse directamente a partir del margen de

contribución porcentual, que en nuestro caso es el 52%, puesto que en el
punto de equilibrio el 52% dela cifra de ventas, debe igualar a
los costes fijos.
Por tanto,es decir :

52/100x Ve = 52.000 euros

Visualicemos los
conceptos que
hemos ido
analizando en esta
unidad.
En el gráfico
adjunto, podemos
leer las ventas, los
costestotales y, por
diferencia los
resultados. Para 1.000 unidades, las ventas coinciden con los costes
totales, es decir,estamos en el punto de equilibrio.
Incremento de ventas y aumento de beneficio :

La finalidad del punto de equilibrio, es la de darse cuenta de cómo varían

los beneficios con el volumen de actividad, es decir,qué volumen de ventas
debemos conseguir para llegar a un beneficio que consideremos suficiente.

Si la empresa no tuviese costes fijos, la respuesta es evidente: elmismo

tanto por ciento en que aumenten las ventas; todo sería en este caso
proporcional. La existencia de costes fijos complica el tema, y lo hace
depender del volumen de actividad que tomemos como punto de referencia.
Demostraremos matemáticamente como responden los beneficios ante un
aumento de lacifra de ventas.

Sea “n” el número de unidades vendidas que tomamos como punto de

referencia, y:
gv: los gastos variables por unidad.

pv: precio de venta unitario.

GF: los gastos fijos.

mc: el margen de contribución unitario, mc = pv - gv.

MC: el margen de contribución total alvender “n” unidades, MC = mc x n.

B: el beneficio al vender “n” unidades, B = MC - GF.

V:las ventas totales, V = pv x n.

Supongamos que manteniendo los precios constantes, aumentamos las

unidades vendidas en una cierta cantidad,n. Entonces, las ventas
aumentarán en:
variación V= pvx variación n

Se trata de hallar el cociente entre el aumento porcentual de beneficios y el

aumento porcentual de ventas, es decir:

donde B representa el aumento de beneficios. Ahora bien,

puesto que todo el margen de contribución que consigamos con las n

unidades adicionales será un beneficio adicional, de modo que,
sustituyendo
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Y LA GESTIÓN DE
PROYECTOS

La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de

Restricciones) proporciona los siguientes beneficios:
 Los Proyectos serán terminados más rápidamente.
 La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando
en un ambiente cómodo con la incertidumbre y que evita la
microadministración.
 Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos
tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar
el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando
un semáforo.

 Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar

decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la
capacidad organizacional.

La producción debe estar marcada por el recurso cuello de botella y no por

el mercado, de esta manera se reducen costos de operación y evitan la
generación de inventarios. Frente a esta restricción lo que se debe hacer es
explotar la limitación, es decir, el cuello de botella, no sólo aumentando la
capacidad, sino racionalizando su uso, evitando que se le dé otro tipo de
tareas, o realice productos defectuosos.
TEORÍA DE RESTRICCIONES Y MRP
El sistema computacional MRP II es un sistema de planeación, con el
propósito de abastecer la cantidad correcta de materiales en el momento en
que se necesita, se basa en órdenes de manufactura combinado con
pronósticos de ventas, su uso ya tiene muchos años.

Como el MRP II llegó antes del TOC, este se instaló con el MRP II
instalado. No son necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que
el cambio es en enfoque, todos los recursos sobrantes se asignan a los
CCRs. Un producto rentable es el utiliza poco del CCR.

El programa OPT incluye MRP y planeación de capacidad de recursos

(CRP), con planeación de capacidad gruesa, que combinada con la
información de capacidad de las máquinas, estima la capacidad para cada
centro de trabajo, las cargas de máquina se presentan ordenadas en forma
descendente, para atender las primeras.

El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos pero sólo

para las operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en
función de la carga del CCR. Las operaciones previas al CCR se
programan con el MRP. ALÑ final se obtiene un programa maestro de
producción (MPS) alcanzable.

En MPR los tiempos de preparación, movimientos y proceso son

determinísticos y parametrizados previamente, lo que con variaciones en
los procesos genera un mayor inventario en proceso (WIP). TOC no asume
nada determinístico, los tiempos de entrega son variables, más bien trata
de encontrar la ruta crítica de manufactura y administrar los recursos
críticos CCRs. Al inicio se asumen los tiempos de entrega como tres veces
el tiempo de proceso debido a lotes más pequeños, menos WIP y tiempo
en colas. Los tamaños de lote también son variables al enfocarse a
maximizar la producción en el CCR.

El programa OPT divide las órdenes de manufactura en las operaciones no

CCR, donde se hacen más preparaciones, genera lotes más grandes en las
máquinas CCR y más pequeños en las no CCR. También se trata de hacer
operaciones en paralelo para maximizar producción y reducir tiempo de
entrega.

El programa de producción es manejado por el “Tambor” (Drum) que

establece el ritmo en la planta. Cuando el mercado es el tambor, las
órdenes actúan como tambor. Para que el tambor no pare, se coloca un
inventario de tiempo y protección antes del CCR y antes de cualquier
operación crítica que lo abastezca, para amortiguar las variaciones en
procesos previos. También en la línea final se mantiene un inventario de las
partes producidas en el CCR, para proteger a los clientes.

Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo exceso de

capacidad y no con inventarios en proceso. En JIT todos los procesos se
protegen con un pequeño inventario (Kanbans) y en MPR se lanzan
órdenes en exceso que aumentan los inventarios en proceso.

Un recurso no CCR tiene tres elementos de tiempo: tiempo de proceso,

tiempo de preparación y tiempo de espera, los ahorros de tiempo en este
recurso solo incrementan su tiempo de espera pero no contribuyen a la
productividad de acuerdo a TOC. La eficiencia tradicional de recurso se
mide como el proceso de un recurso al 100%, esto es diferente en TOC.
Ante cambios en la demanda, TOC es menos sensible a cambios en el
programa de producción que JIT, ya que se analiza su impacto en los
CCRs, identificando problemas que pueden simularse en el programa, lo
cual permite al planeador anticiparse a cambios en la demanda o
capacidades de los centros de trabajo, JIT por otra parte es reactivo a los
resultados de los cambios.

La diferencia de tiempo entre la operación del CCR y la liberación de

materias primas se conoce como “Cuerda” (Rope). Su tiempo se calcula
agregando los tiempos de proceso de todos los recursos previos al CCR,
por tanto TOC es un sistema de empujar previo al CCR (el cual puede
localizarse en cualquier lugar de la planta) y de jalar posterior al CCR. Es
diferente de JIT que jala materiales por medio de señales físicas de
Kanban, y MRP que libera materiales restringido solo por el sistema de
planeación de capacidad gruesa, siendo un sistema de empujar.

Combinación de MPR y OPT

Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en el

CCR no en los pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de
programación típicos: 1) Programa maestro, 2) Planeación de
requerimientos de materiales, y 3) control de la producción, realizado por
medio del sistema DBR “Tambor – Amortiguador – Cuerda” (Drum – Buffer
– Rope).

El tamaño del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la mezcla

se determina por el throughput por hora de cada producto en el CCR que
determina el ritmo de producción para toda la planta. EL MPS utiliza esta
información para generar el programa maestro de producción. El MRP
recibe los pedidos de los clientes y sólo genera los requerimientos para las
celdas de manufactura de ensamble final, con base en los CCRs, los cuales
“jalan” materiales a la planta, no se requieren documentos, los inventarios
se ajustan con los productos terminados, el MRP explosiona su BOM y
descuenta (Backflush)el inventario de componentes desde su recepción, se
elimina el control del WIP.

Para la planeación de la capacidad, la planta se trata como un centro de

trabajo simple, donde su carga se determina por el proceso CCR el cual
puede variar.

Los inventarios de seguridad o amortiguador de tiempo (Buffers) se colocan

en la línea final para proteger al cliente de variaciones en la línea de
ensamble. También debe haber inventario de seguridad o amortiguador de
tiempo en el CCR, ambos ya existen el el MRP y deben ser reducidos
conforme se mejora el proceso. Todos los otros inventarios en proceso
deben eliminarse, para reducir el inventario total, tiempo total en cola, y
reducción en tiempo de entrega.

El programa finito en el CCR debe cumplirse estrictamente. Las señales de

surtimiento de materiales por los proveedores deben hacerse con base en
el consume del CCR no en la demanda anticipada. Para el control de
producción, la meta es balancear el flujo de materiales no la capacidad.

Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparación deben ser
mínimos, se puede asignar personal de otras áreas no CCR para agilizar
las preparaciones en el CCR. En lo referente a las compras, los tiempos de
adelanto dependen del CCR de manera que la variabilidad del proveedor
no lo afecte, o que se convierta en una restricción.

Para la implementación del TOC en la empresa se requiere un programa de

capacitación desde los mandos superiores hasta los empleados.
Como indicadores de TOC, Goldratt sugiere dos métricas:
 Costo de días de inventario, para medir como contribuye una
persona o departamento a la terminación anticipada del pedido. Es el
número de días de surtimiento anticipado de materiales al sistema,
multiplicado por el valor del inventario.

 Throughput en costo de días - es el costo del pedido multiplicado

por los días de latencia. Cualquier defecto que implique un reproceso
debe ser cargado a este concepto.

El propósito de ambos indicadores es evaluar el efecto de surtir y completar

las tareas a tiempo en todos los centros de trabajo, al mismo tiempo que se
reduce el WIP.

La OPT requiere una exactitud de la información perfecta en el CCR, y

menor exactitud en centros que no son CCRs, si es necesario verificar dos
veces.
CASO PRÁCTICO
Supongamos que la empresa XY fábrica únicamente el producto “B” con la
siguiente información estadística:

Precio de venta 20 euros

Gastos variables unitarios 12 euros
Gastos fijos 8.000 euros
Tomemos como punto de referencia aquél en el que se venden 2.000
unidades. A este volumen, el margen de contribución total es:

MC = 2.000 (20 - 12) = 16.000 euros

y el beneficio

B = MC - GF= 16.000 - 8.000 = 8.000 euros

Entonces, si aumentamos las ventas en un10%, el aumento porcentual de

beneficios,deberá ser, según la fórmula deducida anteriormente

MC/B x 10%= 16.000/8.000 x 10% = 20%

Se comprueba fácilmente que si aumentamos las ventas en un 10% (200
unidades más),el nuevo beneficio será:

B’ = 2.200 x (20 - 12) - 8.000 = 9.600 euros

con lo que el aumento porcentual de beneficios es:

9.600 - 8.000/8.000 x 100 = 20%

EJEMPLO DEL ANALISIS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO

Se le conoce también con el nombre de proyección de disponibilidades.
Para su confección se deben introducir algunas modificaciones al gráfico
clásico (económico), así tendremos que tener en cuenta:

1. Qué gastos genera pagos (salidas de disponibilidades).

2. Qué gastos del período considerado, no generan pagos.
3. Qué ingresos generan cobros (entradas de disponibilidades).

RESUMEN
Margen de Contribución de un producto es la diferencia entre su precio de
venta y todos sus costes variables.
Punto de equilibrio o Punto Muerto:
se define cuando se cumple la siguiente igualdad:
Beneficio = Ingresos - Gastos = 0
Ingresos = Gastos Fijos + Gastos Variables
O lo que es lo mismo,

GASTOS FIJOS = MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

La finalidad del Punto de equilibrio o Punto Muerto es la de establecer cual

es el volumen de actividad que debemos conseguir para llegar a un
beneficio suficiente.

PLANTEAMIENTO

La empresa Z tiene unos costes fijos de 400.000 euros, entre los cuales
están
incluidas las amortizaciones anuales por importe de 100.000 euros y unos
cos-
tes variables que equivalen al 50% de la cifra de ventas (400.000 euros).
Durante el presente ejercicio, se han cobrado el 85% de la cifra de ventas,
y se
han pagado el 90% de los gastos (excluidas las amortizaciones).
Las ventas netas han ascendido a 1.000.000 euros.
Los impuestos ascienden al 35% del beneficio neto.

hallar:

A)Punto muerto económico.

B)Punto muerto financiero.
C)Resolución gráfica.
D)Interpretación de los resultados obtenidos.

SOLUCIÓN
A) Punto muerto económico:

Ingresos - Gastos = Beneficio

I - (Cv + Cf) = 0

Si los costes variables son el 50% de las ventas.

Cv = 50% x Ingresos

I - (0,5 l - Cf) = 0
I - 0,5 I = Cf
0,5 I = 400.000
I =400.000/0.5= 8.00.00

B) Punto muerto financiero

Sólo trata los cobros y pagos.
COBROS = 85% DE LOS INGRESOS = 0.85 I

PAGOS = 90% DE LOS GASTOS = 0,9 C

Análisis de balances

Partimos del mismo razonamiento

Ingresos - Gastos = Beneficio

I - (Cv + Cf) = 0

transformemos los ingresos en cobros y los gastos en pagos

0,85 I - 0,9 (Cv + Cf) = 0

0,85 I - 0,9 (0,5I + Cf) = 0

los costes fijos se reducen en 100.000, debido a que las amortizaciones

son
gastos que no provocan pago.
0,85 I - (0,9 x 0,5 I) - 0,9 x 300.000 = 0
0,85 I - 0,45 I = 270.000
0,40 I = 270.000

=270.000/0,40 = 675.000

C) Resolución gráfica
Ingresos = 800.000.

Gastos = Cf + Cv = 400.000 + 400.000 = 800.000

Cobros = 675.000

Pagos = 0,9 (400.000 - 100.000 + 0,5 x 675.000) = 573.750

D) Interpretación
La empresa Z tiene que vender por importe de 800.000 euros para cubrir
gastos; si no alcanza esta cifra, tiene pérdidas; desde el punto de vista
finan-
ciero, con solo vender 675.000 euros, puede financiar sus gastos normales
de explotación con los ingresos obtenidos (punto muerto), de no alcanzar
este volumen de ventas, necesitará obtener más recursos líquidos