Sunteți pe pagina 1din 4

Studiu de caz

ASEA BROWN BOVERI (ABB), Suedia,2004

2017
1.Rezumat
ASEA BROWN BOVERI s-a făcut remarcată datorită structurii sale organizatorice unice, a
modelului său de creștere constantă a operațiilor sale extinse la mivel global. A luat naștere prin
fuziunea dintre Asea si Brown, Boveri & CIE (BBC), datand încă de la sfârșitul secolului al
XIX-lea si beneficiind de o expansiune internațională excelentă. Până în 1990 ASEA deținea
deja filiale în Marea Britanie, Danemarca, Finlanda si Spania. Compania a devenit faimoasă
pentru liniile sale de transmisie, generatoarele, transformatoarele, locomotivele si motoarele sale.
Între 1993 si 1998 a continuat să crească în Europa, Asia si America Latina si sa-si consolideze
pozitia pe pietele globale. Cu toate acestea, incepand cu anul 2001 compania a intampinat cateva
inconveniente si a avut de suferit. În primul rând imaginea i-a fost afectată după ce mass-media
i-a criticat pe presedintele si directorul general al companiei din cauza pensiilor si a plătilor
compensatorii pe care le-au primit după ce au părăsit compania. In al doi-lea rand, filiala
americană a fost dată in judecată pentru problemele legate de utilizarea azbestului si a datoriilor
neonorate. Si in al trei-lea rand ABB a fost afectată de criza economică din Asia de Est si a
inregistrat o pierdere totală de peste 1 miliard $ in 2001-2002. După 2001, ABB a inceput să facă
modificari consistente in ceea ce priveste conducerea sa de top precum si in structura
organizatorica. Astfel, compania reprezinta un exemplu interesant in domeniul structurilor
organizatorice si al sistemelor de control.

2.Problema
Problema este reprezentată de vechia, strategia corporativă,ineficiența acesteia după o perioadă
de timp.
 Cauze:
-diversificarea globală și aspectele legate de internaționalizare;
-structura matriceală;
-criza Est-Asiatică;
-structura organizatorică a ABB și sistemul său de control;
-responsabilitățiile companiei în domeniul azbestului;
-concurență globală;
-politica de descentralizare păstrând structura matriceală pe mai multe piețe;
-beneficiile de pensionare;

 Efecte:
-ambiguitatea și costuri crescute;
-dificultăți în implementarea obiectivelor la nivel global;
-restructurări majore și schimbări în managementul de vârf ;
-externalizarea serviciilor financiare ale companiei și la cea a diviziei de petrol și gaze;
-înregistrarea unor pierderi semnificative;
-pierderea unor proiecte;
-reducerea personalului;
-publicitate puternic negativă;
-alocarea unui fond semnificativ pentru situația azbestului;
-apariția unor factori pe care ABB nu i-a putut controla.

3.Soluții alternative.
 Schimbarea structurii matriceale;
Avantaje:
-schimbări în structura organizatorică pentru a obține beneficii pe termen lung
-combinarea domenilor de activ din divizii deja existente.
Dezavantaje:
-dificultăți în separarea activităților naționale de cele internaționale
-riscul de neprofitabilitate.
 Adaptarea strategiei corporative în funcție de țară;
Avantaje:
-nu mai întampină dificultăți cu privire la cultură
- o bună adaptare la cerințele locale
-identificarea și implemenatarea soluțiilor mult mai rapid (prin transfer de energie și
resurse)
Dezavantaje:
-costuri mai mari (angajarea de directori)
-riscuri ridicate (readaptarea la piață)
-minimizarea diferențelor culturale pot fi costisitoare.

4.Alegerea soluției optime

Soluția optimă aleasă este adaptarea strategiei corporative în funcție de țară.


Prin soluția optimă aleasă sunt reduse diferențele mari dintre piețele vizate, putând fiind
mai bine exploatate. Astfel cultura,economia, politica, vor fi mai ușor înțelese,iar
soluțiile vor fi mai repede implementate de către companie prin directori regionali.
 Pentru ca aceasta să aducă beneficii pe termen lung companiei, trebuie avute în vedere
dezavantajele ce pot apărea.
 În privința neconcordanței între deciziile manageriale de varf si intre deciziile
specialistilor, trebuie avut în vedere încă de la început un plan unic și comun cu
principalele obiective urmărite și soluțiile optime de realizare a acestora.
 De asemenea, trebuie sa existe o bună comunicare permanentă între toate filialele
companiei pentru a evita o posibilă dublare a resurselor necesare, a activităților de
producție, creșterea costurilor și reducerea eficienței.

5. Implementarea soluției

Noi am ales să implemntăm soluția optimă astfel încât să aibă succes și să se dezvolte în
fiecare țară.
Informarea cu privire la mediul de afaceri, la piața pe care se dovedește a intra, la cultură,
la cerințele consumatorilor.
Luarea unor decizii cu corecte cu privire la adaptarea pieței.
Aplicarea politicilor de marketing și publicitate, adecvate noilor produse și servicii
adaptate nevoilor de piață.
Eliminarea activităților nerentabile, nesolicitate de piață.Elaborarea unui plan strategic
pentru fiecare divizie.
Eficientizarea companiei prin achiziționarea altor grupuri pentru a diversifică si optimiza
procesele de prelucrare si vazare ă produsului finit

Reducerea costurilor companiei prin renunțarea la facilitatile neproductive

Abordarea unei soluții radicale privind maximizarea profiturilor prin reducerea


personalului si licitarea la bursa a unei părți din companii in valoare de peste 700 mil
euro prin acțiuni dar si obtinerea unui împrumut de 1 mil pe 3 ani, toate acestea ducând
spre un cash flow de capital, cash flow ce ar ajuta compania da iasa din pierderi,cauzate
si de un management prost si de beneficiile pe care fostii directori si le-au acordat,dar și a
multor reclamații privind produsele companiei

Soluționarea litigiilor si reclamaților privind azbestul, fapt ce a dus la un deficit de cash


flow ducând compania pe pierderi

Noua conducere a companiei a împins masiv idea de regandire a strategiilor de


promovare,prelucrare și management,abordând o abordare radical opusă fata de
antecesori, fapt care a dat si rezultate, într-un final compania ajungând pe profit și
recastigandu-si pozitia mondială.