Stratégie Management CCA 2017 2018

.
Stratégie
d’entreprise
M. TAGHZOUTI Master CCA 2017/18
Introduction
Cadrage définitionnel
. ?
• . La Mondiale
Les modèles
La stratégie d’entreprise
d’organisation
Séminaire autour du changement
organisationnel
26-27 septembre 2002
M. TAGHZOUTI
1
.
• . La Mondiale
La stratégie d’entreprise concerne :
•La survie et la continuité des organisations
•Le long terme
•Des environnements futurs et incertains
•Des investissements peu réversibles
Les modèles
La stratégie d’entreprise
d’organisation
Est l’ensemble des décisions et des actions
Séminaire
Relatives des ressources
autour du changement
à l’articulation
organisationnel
Et au choix des moyens
En vue d’atteindre
26-27 septembre objectif
un 2002
M. TAGHZOUTI
Pour Chandler (1962),
La stratégie consiste en la détermination des buts et

des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption
des moyens d’action et d’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre ses objectifs.
- Choix d’orientation: où veut-on aller ?

- Système d’objectifs: comment veut-on concurrencer ?
- Moyens alloués: avec quels moyens ?
2
Pour Johnson et Scholes (2008):
La stratégie est l’orientation des activités d’une

organisation à long terme. Elle consiste à
obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
configuration des ressources de l’organisation
dans un environnement changeant, afin de
répondre aux besoins du marché et aux
attentes des différentes parties prenantes
(propriétaires, employés, financiers, …etc.)
- Parties prenantes: une stratégie prometteuse pour une

organisation peut être refusée par le personnel ou les
actionnaires, …etc.
- Avantage concurrentiel d’une entreprise est représenté

par les facteurs ou compétences qui lui permettent
d’être plus profitable que ses concurrents et de lui
garantir une position concurrentielle sur son secteur
d’activité.
Avantage
Stratégie
Concurrentiel
durable
6
3
Conditions de
l’environnement
Déduite Les valeurs et les

Influencée attentes des acteurs
susceptibles d’exercer
un pouvoir sur
Stratégie l’organisation: Parties
Prenantes
Construite
A partir des ressources et

des Compétences
A noter:
Il ne faut pas surestimer la rationalité et la linéarité

du processus de décision stratégique, ce dernier est
souvent itératif et complexe.
Ce ne sont pas toujours les options potentielles qui

seront retenues, car le choix final de la stratégie
sera déterminé par les valeurs et la vision du
dirigeant et des autres parties prenantes de
l’entreprise exerçant une influence.
4
Pourquoi parle-t-on de stratégie d’entreprise?
Compétitivité
De l’entreprise
Importance d’une Coexistence

Vision fédératrice STRATEGIE d’intérêts
contradictoires
Construction d’un
Avantage
concurrentiel 9
Le vocabulaire de la stratégie par l’exemple

Termes Définitions Un exemple personnel
Mission Propos fondamental de l’organisation, Être en forme et physiquement
découlant des valeurs et des attentes des performant
parties prenantes
Vision ou intention État futur souhaité: l’aspiration de Courir le marathon de Paris

stratégique l’organisation
Buts Déclaration générale de l’intention Perdre du poids et renforcer les muscles
Objectif Quantification (si possible) ou intention Perdre 5 Kilos d’ici au premier novembre et
plus précise courir le marathon dès l’an prochain
Capacité Ressources, activités et processus La proximité d’un centre de remise en

stratégique permettant d’avoir un avantage forme, le soutien de la famille et des amis
concurrentiel (es), l’expérience réussie d’un régime
Stratégie Orientation à long terme S’entraîner régulièrement, participer à des

marathons locaux, respecter un régime
approprié
Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et Contrôler les poids, les distances

des réalisations parcourues, et les temps réalisés. Si les
Modification de la stratégie et/ou des 10 sinon
progrès sont satisfaisants, continuer;
réalisations si nécessaire envisager d’autres stratégies.
5
Trois Niveaux
La stratégie par Les stratégies

La stratégie
opérationnelles
d’entreprise domaine d’activité
déterminent comment les
(strategy corporate) (business strategy) différentes composantes de
concerne le dessein et le l’organisation (ressources;
consiste à processus; savoirs- faire des
périmètre de l’organisation
dans sa globalité et la identifier les individus) déploient
manière dont elle ajoute de effectivement les stratégies
la valeur à ses différentes facteurs clés de succès définies au niveau global et
activités au niveau des DAS.
sur un marché
particulier
11
Stratégie délibérée et stratégie émergente
Stratégie
émergente
Stratégie Délibérée
Stratégie
Stratégie
Désirée
Réalisée
Stratégie
non
Stratégie
réalisé
émergente
12
6
Stratégie délibérée et stratégie émergente
(Mintzberg: Métaphore du Potier)
• Le potier fabrique sur son tour les vases et

statues selon un plan bien défini. Quand un
incident arrive, il l’oblige de changer de style.
Style qui se révèle par la suite plus prometteur.
Sa production est le résultat de deux processus:
l’un voulu, délibéré et souhaité et l’autre fortuit,
inattendu et émergent.
L’entreprise connaît- elle aussi la combinaison

de ces deux processus: l’un prévisible (le délibéré) et
l’autre étant le fruit du hasard (l’émergent).
13
STRATEGIE et Parties Prenantes

Le dirigeant doit
Légitimité
justifier ses décisions,
notamment vis-à-vis
des parties prenantes
Assurer une capacité de Assurer la survie et la

compétitivité par rapport cohésion de l’entreprise
à la concurrence
STRATEGIE
Compétitivité Sécurité
Exigences en matière de stratégie 14
7
Les parties prenantes primaires: Ce sont les parties prenantes

dont le rôle est déterminant quant à la poursuite des objectifs
de l’entreprise, comme les actionnaires, les salariés, les clients
(ou distributeurs) et les fournisseurs. Elles attendent que
l’entreprise génère de la valeur conformément à leurs intérêts.
Les parties prenantes secondaires: Ce sont les parties

prenantes dont le rôle n’est pas crucial pour la survie de
l’entreprise, comme les associations de consommateurs, les
médias, les organisations non gouvernementales (ONG), etc.
Cependant, ces acteurs peuvent épisodiquement avoir une
influence et doivent également être pris en compte par les
entreprises.
15
La survie à long terme d’une organisation dépend de sa capacité à

identifier et à satisfaire ses parties prenantes. Elle doit les prendre
en considération dans ses décisions.
La stratégie peut être imposée par les parties prenantes: les

actionnaires majoritaires, les gouvernements, ou même le contexte
de développement international peuvent fortement orienter la
stratégie de l’entreprise.
En France, par exemple, l’association écologiste milite actuellement contre

les lignes à très hautes tensions, les convois de combustibles, le stockage
de déchets nucléaires.
16
8
Introduction
(suite)
L’objectif stratégique ?
1 Créer de la valeur pour

l’actionnaire
Valoriser le contrôle et le management
Créer de la valeur pour

2 les dirigeants
17
Créer de la valeur
3 d’entreprise
De la chaîne de valeur financière (shareholders)…
à la chaîne de valeur stratégique (stakeholders)
Mais aussi créer de la valeur pour :
4
le personnel, les clients, les
fournisseurs, les partenaires, les
pouvoirs publics, etc.
18
9
I. Les modèles stratégiques
— Compétitivité et création de valeur —
Des compétences, des facteurs-clés de succès et un
avantage concurrentiel
19
.
• . La Mondiale
Développer ou détenir un avantage
concurrentiel consiste dans un premier
temps à mettre
Lesenmodèlescorrespondance des
compétencesd’organisation
stratégiques (validées par
un succès de marché)
organisationnelet des facteurs
clés
26-27de succès
septembre 2002
M. TAGHZOUTI
20
10
Faire correspondre les compétences et les
FCS
Les compétences :
Développer des compétences
distinctives et des compétences clés
21
Une compétence stratégique

Est un savoir ou un savoir-faire validé
par un succès de marché présent
(compétence distinctive) ou à venir
(compétence clé) 22
11
Développer des compétences distinctives
Objectifs :
• développer des savoir-faire…et
• distancer les concurrents
• se distancier des concurrents
M. TAGHZOUTI 23
Les facteurs-clés de succès
Des facteurs
L
Des attentes du
d’environnement marché
O
Des attentes
C
Des attentes
S
diversifiées selon
les secteurs évolutives
d’activité
24
12
A.C
L’avantage concurrentiel
L’acquérir, le consolider et le
perpétuer
25
Développer des compétences -clés

Comment ?
• Anticiper les évolutions du marché
• Diagnostiquer les ressources de

l’entreprise
• Mesurer les carences à compenser
• Développer les nouvelles compétences

Les compétences-clés concernent les savoir-faire à
développer pour que l’entreprise puisse acquérir,
conserver, ou consolider un avantage concurrentiel à
26
venir
13
L’avantage concurrentiel
Il est structurel ou fonctionnel
Un avantage concurrentiel fonctionnel …
Décisif Durable Défendable
… comprend 3 conditions
La règles des « trois D » 27
Les 3 conditions de l’avantage concurrentiel

Des conditions
cumulatives
• Décisif : significatif et perçu comme

(quasi) unique
• Durable : fondé sur des tendances lourdes
• Défendable : faible volatilité concurrentielle
Un avantage concurrentiel procure une rente de situation

28
(Approche « Resource-based » de la stratégie)
14
Les approches de l’avantage concurrentiel
Deux approches
complémentaires
Une approche fondée sur les ressources (I)
L’entreprise se focalise sur ses ressources

rares qu’elle valorise et en tire des rentes
(organisation, capital humain, facteurs
d’innovation, etc.)
Une approche en terme de positionnement (II)
L’entreprise se focalise sur l’analyse de son

environnement, de ses segments de marché,
des FCS, de ses concurrents, de sa part de
marché, etc.
29
I L’approche fondée sur les ressources et

Management stratégique
1. Les travaux fondateurs
2. Eléments centraux de la thématique
3. Liens avec d’autres thématiques
4. Limites
30
15
1.Les travaux fondateurs
 Edith Penrose (1959): « Theory of the Growth of
the Firm»
Ensemble de ressources
Firme? humaines et matérielles Services
productives.
31
Edith Penrose (suite)

 Ce ne sont pas les ressources en tant
que telles qui constituent le caractère
unique de chaque firme mais plutôt les
services qu’elle peut en retirer.
 Elle souligne l’hétérogénéité de ces

services et par conséquent les firmes
sont différentes.
32
16
 La croissance ne peut être attribuable au

seul jeu des modifications
environnementales (enjeu des services
excédentaires!)
33

 La croissance de l’entreprise s’explique par
les services excédentaires.
-Par conséquent il est difficile d’avoir un
parfait équilibre
A retenir
1) Hétérogénéité,
2) Excédent de capacités ,
3) et aspect systémique des ressources
34
17
 Wernerfelt (1984) et Barney (1986,
1991, 2002)
 Ensemble unique de ressources
tangibles et intangibles ou comme un
Firme? portefeuille de compétences et de
ressources distinctes
Ressources financières, humaines ,

technologiques, physiques,
réputationnelles ( Grant), …
35
Wernerfelt (1984) et Barney (1986)

 Les entreprises sont hétérogènes en
raison de la nature des ressources
qu’elles possèdent et par la manière de
leur interaction.
 La nature des ressources et la façon

qu’elle a de les utiliser déterminent la
capacité concurrentielle de la firme.
36
18
 ouvrage classique : Stratégie Ansoff(1965)
Firme? Ensemble de ressources et de

compétences
37

 Ouvrage classique : stratégie Ansoff(1965)
Grille de ressources et de compétences
Installations et équipements
Personnel
Structure organisationnelle Profil d’attitude de

l’entreprise
Capacité de direction
38
19
2.La thématique centrale
 Source de l’avantage concurrentiel durable (
ACD)
Question
Comment les entreprises ont un
ACD?
39
Deux explications sont possibles

 Première explication des économistes
industriels (cf. Porter: école du positionnement; plaidoyer
pour un retour en stratégie concurentielle)
- ACD est lié à la position sur le marché,
- La source de l’ACD tient compte de la position de

l’entreprise sur un secteur d’activité ainsi qu’à ses
caractéristiques ,
- Tout se joue sur la structure du secteur: capacité à se

positionner sur un marché et à se protéger
A retenir
Analyse ou vision externe de la concurrence ( ACD)
40
20
 Deuxième explication de la RBV (cf. Arrègle,
RFG, 2006/1, n°160 ; Brulhart et al./Prévot et al. RFG 2010/5, n°204)
- ACD provient de la détention par l’entreprise d’actifs

spécifiques ou stratégiques (qui créent le caractère unique du
produit)
- Ce sont ces actifs spécifiques qui confèrent un ACD
- Actif de VRIN ( cf. modèle VRIN de Barney.
L’élément organisationnel a été ajouté au modèle, qui
est alors dénommé VRIO)
- Capacités organisationnelles (e.g: évolutionniste, les routines,
capacité à développer de partenariats…)
- Les routines organisationnelles ( par rapport à l’histoire de
l’entreprise). Etant souvent tacites et inimitables , ça nous
ramène à discuter le concept de l’ambiguïté causale.
41
Ce qui est mis en avant dans l’approche , c’est le

caractère IDIOSYNCRATIQUE des ressources. Il
s’agit bien d’une vision interne de la concurrence.
42
21
3.Thématiques connexes
Pourquoi les entreprises existent?
 L’entreprise n’existe pas parce que le marché est
défaillant ( suite à une stratégie de minimisation des
coûts: TCT)
 L’entreprise existe parce qu’elle est la seule qui est
capable de créer certaines choses que le marché en
serait incapable .
 L’entreprise est la seule à pouvoir développer des
connaissances cognitives: seule la Firme est capable de
développer des connaissances spécifiques à travers un
processus stratégique. 43
 Avec cette notion de connaissance on fait référence à

l’approche connaissance comme thématique liée à
l’approche des ressources ( connaissance comme ressources
intangible: KBV )
 La connaissance a une relation avec l’action : à

travers l’action on apprend ( thème connexe A.O):
L’apprentissage suppose la connexion entre le domaine
cognitif et l’action. Il y a apprentissage lorsque le
comportement cognitif se traduit en action.
44
22
Les compétences se définissent comme le mode de
coordination des ressources. Elles permettent
d’accumuler et de développer les ressources et d’en
créer de nouvelles (Arrègle, 1995, 2006) [thème connexe:
Approche des compétences]
…
45
3.Limites
La théorie des ressources en management stratégique
a reçu de critiques acerbes, comme en confirment par
exemple l’argument fondé sur le principe de
tautologie développé par Porter (1991) ou la «
conversation » entre Priem et Butler (2001) et Barney
(2001). Pourtant, un rapprochement est possible entre
la théorie des ressources et les positionnements de
certains de ses détracteurs (Saïas, Métais, 2001)
46
23
3.Limites ( suite)
On relève en particulier:
-l’approche par les connaissances (KBV) développée dans
le numéro spécial du SMJ coordonné par Spender et Grant
(1996),
-l’approche par les capacités dynamiques (Dynamic
Capabilities) dont les éléments fondamentaux sont actualisés
par l’article de Teece (2007), et l’approche par les
compétences (CBM) qui s’appuie sur l’article de Prahalad et
Hamel (1990), et qui a été diffusée en France par Quélin et
Arrègle (2000), et qui commence à être proposée comme
théorie indépendante de la théorie des ressources (Freiling
et al., 2008).
Ce foisonnement ne doit pas apparaître comme source de
confusion mais plutôt comme une richesse.
47
3.Limites ( suite)
-Comme limite aussi on peut relever la difficulté à
saisir les paramètres « intangibles » ( problématique
d’opérationalisation),
- Question sur l’environnement turbulent : «

hypercompétition » D’Aveni. ( voir aussi les travaux
de Bensbaa).
- Spectre des ressources (Weppe et al.)
48
24
II Une approche en terme de positionnement
La chaîne de valeur
Valoriser les maillons créateurs de
valeur et en mesurer les résultats
49
Le Prix et la Valeur
PRIX = VALEUR ?
Direct Costing :
Prix = coût + marge
Valeur :
Prix que le client est prêt à payer en
fonction de la valeur perçue qu’il retire
M. TAGHZOUTI 50
25
La chaîne de valeur
Valoriser l’avantage concurrentiel, c’est
réorganiser l’entreprise autour de ses
maillons créateurs de valeur…
Activité soutien 1 Infrastructure de la firme
Activité soutien 2 Gestion des Ressources Humaines
Activité soutien 3 Innovation et Nouvelles technologies
Activité soutien 4 Politique d’approvisionnement
Activités principales Logistique interne - Production - Logistique externe – Commercialisation -Service
Création de Valeur réelle (marge) Valeur perçue

valeur
M. TAGHZOUTI
…et leurs interactions
51
Mesurer la création de valeur ?

Mesurer la performance
1 stratégique en termes
financiers (sur le court terme)
Quels instruments de mesure ?
Etablir une projection de la

2 création (ou destruction) de
valeur (sur le long terme)
52
26
La création de valeur : les outils de mesure
L’E.V.A (Economic Value Added)
1 L'EVA (Economic Value Added) mesure
la performance d'une
organisation en terme de création de valeur.
Les modèles de Stewart et Stern

Les NPV (net present value) et MVA . (Market Value Added)
C'est surtout l’évolution de l’EVA qui intéresse les actionnaires. L'analyse
2
prévisionnelle à long terme suppose le calcul de la NPV (Net Present Value) qui
donne une idée de la MVA. Elle permet aux actionnaires de considérer qu'ils
peuvent demeurer actionnaires malgré une destruction de valeur à court terme
ou une destruction de valeur sur une année donnée. On actualise les EVA à une
année n. Ce qui permet de projeter la trajectoire de création de valeur de
l'entreprise sur le long terme. (Révéler des évolutions tendancielles ou exceptionnelles)
53
La formule de création de valeur

EVA = la création de valeur « repère » au-
1 delà de la profitabilité et du coût du capital
(rendement après rémunération du capital investi en
actif immobilisé net et besoins en fond de roulement)
NPV = c’est la valeur actuelle nette de l’EVA
2
pour un projet à travers son cycle de vie
Elle correspond à la projection de la création de
valeur actualisée à une année N.
Elle permet d’évaluer la MVA
54
27
La formule de création de valeur
EVA = EBIT (1-∂) - K (AIN + BFR)
1 Soit : E.B.I.T. = Earning Before Interest and Taxes (EBE-Dot.

Aux Amortissements) (Ou Résultat d'exploitation)
∂ = Taux d'imposition, K = %Coût du capital (en général 10%)
AIN = Actif Immobilisé Net, BFR = Besoin en fonds de roulement
NPV = ∑(EVA /(1+K)t )

2
Soit : EVA (n) + ∑(EVA /(1+K)t )
K = %Coût du capital (en général 10%)
t = nombre d'années d'exercices prévisionnel
55
EVA - NPV Exercice
Données en milliers d'euros 2004 2005 2006

-Fonds propres 2025 2116 5970
-Dettes à long terme 6809 6951 7718
-Capitaux Permanents (a) 8834 9067 13688
-Actif Immobilisé net (b) 3829 3883 3311
-Fonds de Roulement (a) - (b) 5005 5184 10377
-Actif circulant (1) 13741 19447 26577
-Passif circulant(2) 4351 8030 11475
-Besoin en Fonds de Roulement (1) - (2) 9390 11417 15102
-Coût du capital (10%) (AIN+BFR) 1322 1530 1841
-EBE (x) 2772 4214 3887
-Dotations aux Amortissements (y) 383 388 331
-Résultat d'exploitation (EBIT) (x) -(y)
-Impôts (33.33%)
-Résultat net
-E.V.A.
56
-NPV
28
EVA - NPV
Solution I
-Données en milliers d'euros 2004 2005 2006
-Actif circulant (1) 13741 19447 26577
-EBE (x) 2772 4214 3887
-Résultat d'exploitation (EBIT) (x) -(y) 2389 3826 3556
-Impôts (33.33%) 796 1275 1185
-Résultat net 1593 2551 2371
-E.V.A. 271 1021 530

-NPV 1199 1637
57
EVA - NPV
Solution II
-Actif circulant (1) 13741 19447 26577
-EBE (x) 2772 4214 3887
-Impôts (33.33%) 796 1275 1185
-Résultat net 1593 2551 2371
-E.V.A. 2004 : 1593-1322 =271 2005: 2551-1530 =1021 2006:2371-1841 = 530
-NPV / /
271 + (1021 (1,1)1 )+(530 (1,1)2) : 1199 1637
58
29
EVA - NPV
Solution III
Degré de satisfaction de l’actionnaire ?
Plan stratégique et EVA prévisionnelle

-EBE (x) 2772 4214 3887

-Résultat net 1593 2551 2371
-E.V.A. 271 1021 530

-%EVA/ fonds propres 13,38% 8,87%
-NPV 1199 1637
59
II. Diagnostic stratégique

L’analyse de portefeuille d’activités
et l’analyse sectorielle
60
30
L’analyse de portefeuille
d’activités
Optimiser l’allocation des ressources
61
1. L’analyse de portefeuille d’activités

Objectifs ?
• Optimiser l’allocation de ressources

pour une entreprise diversifiée
• Optimiser le rendement et les

potentiels des activités (avantage Ciel)
• Equilibrer le portefeuille d’activités
62
31
2. La segmentation stratégique
Comment ?
• Des groupes homogènes d’activités
• Des groupes autonomes d’activités
• Des critères de segmentations
M. TAGHZOUTI 63
Les critères de segmentation

Des critères discriminants qui jouent un rôle
significatif dans l’avantage concurrentiel
Critères de marché Zone géographique, réseaux de distribution, clients-types
Critères concurrentiels Structure concurrentielle du marché (monopoles, oligopoles)
Critères technologiques Degré d’innovation, complexité technologique, technologies
FCS divers Prix, coûts, qualité, image, etc.
Segmentation Semi-agrégée (corporate – business –marketing)
Segmentation Qui tient compte d’éléments de synergie
M. TAGHZOUTI 64
32
Les outils principaux
Trois cabinets de consultants

conçoivent un outil de diagnostic
stratégique des activités…
Le Boston Consulting Group,

Mc kinsey et Arthur Doo Little
M. TAGHZOUTI 65
Les outils principaux
PIMS
Profit Impact of Market
Strategy
M. TAGHZOUTI 66
33
BCG : cash in flow et cash out flow
Les variables retenues
(à croiser)
La courbe de cycle de vie : taux de croissance

Les différentes phases du cycle de vie du
produit sont plus ou moins consommatrices de
ressources
Fort : lancement (R&D) et croissance (prod)
Faible : maturité (marketing) et déclin (finance)
La courbe d’expérience : part de marché relative
3 facteurs : Apprentissage, Economie d’échelle

et Investissements
Si la production double = les coûts unitaires de
production sont réduits de 20 à 30% et la
rentabilité augmente de 5 à 25% 67
Le BCG
20% Activités Activités
Vedettes Dilemmes
Taux Courbe de cycle de
de
crois vie et courbe
sance
d’expérience
Activités Activités
Vaches à lait Poids mort
0%
4 3 2 1 0.5 0
Coefficient de part de marché relative 68
34
ADL : cycle de vie et position concurrentielle
(à croiser)
La courbe de cycle de vie : les différentes phases
ADL considère que le taux de croissance n’est

pas suffisamment éloquent. Il retient
l’ensemble des phases.
La position concurrentielle
Position coût – prix
Position qualité – innovation – performance
Part de marché – croissance de l’activité
Performance financière
Image de marque
Degré de vulnérabilité concurrentielle
69
ADL
Position
concurren
tielle
20
Dominante
Forte
Position
Développement naturel
Favorable
concurrentielle
Développement sélectif
Défavorable
et cycle de vie
Réorientation
Marginale
0 des activités Abandon
Lancement croissance maturité déclin

Cycle de vie 70
35
Mc Kinsey : attrait et position concurrentielle
(à croiser)
Attrait de l’industrie
Taille du marché – Taux de croissance annuel
Pressions concurrentielles –sensibilité aux prix
Rentabilité du secteur – barrières à l’entrée
Degré de maturité du secteur
La position concurrentielle ou atouts

Image de marque
Degré de vulnérabilité concurrentielle 71
Mc Kinsey
Forte
20 Zone d’investissement
Profitabilité
et de croissance
Atout Zone de
concurrentiel
Position développement
concurren
tielle sélectif
et attrait du
Dilemmes Zone de désinvestissement
Faible
0
secteur et décroissance
20 0
Attrait du secteur 72
36
Matrice de création de valeur
(à croiser)
Potentiel (Attrait de l’industrie et atouts de l’activité)
attrait
Taille du marché – Taux de croissance annuel
Pressions concurrentielles –sensibilité aux prix
Rentabilité du secteur – barrières à l’entrée
Degré de maturité du secteur
atouts
Création de valeur : Cash-flow disponibles

Les excédents de cash-flow générés par une activité
(disponibles soit pour l’actionnaire soit pour le
développement d’autres activités) 73

20 Activités Activités
À financer « Phares »
Poten
tiel
Potentiel
de (attrait/atout) et
l’acti-
vité création
Activités de valeur
Activités
À abandonner excédentaires
0
-300 -200 -100 0 +100 +200 +300
Cash-flow disponible (ou création de valeur) 74
37
Matrice d’analyse de portefeuille d’activités
Exercice
Activités de l’entreprise P1 P2 P3 P4
% Chiffres d’affaires 10% 40% 20% 30%
Part de marché 20% 30% 10% 15%

Part de marché du concurrent Pal 10% 15% 20% 30%
Coefficient de part de marché relative 2 2 0,5 0,5
Taux de croissance 15% 2% 14% 0%
Notes : position concurrentielle
Note qualité 18 12 16 06
Note Prix 14 16 12 08
Note innovation 18 12 16 06
Moyenne attrait du secteur 18 12 16 06
Degré de maturité L M C D
Cash-flow disponibles -50 +300 +100 +50 75
Corrigé : BCG
20 Activités Activités
Vedettes Dilemmes
Taux
de
crois
sance
Activités Activités
Vaches à lait Poids mort
0
4 3 2 1 0.5 0
Coefficient de part de marché relative 76
38
Corrigé : ADL
Position
concurren
tielle
Dominante
Forte Développement naturel
Favorable
Développement sélectif
Défavorable Réorientation
Marginale Abandon
Lancement croissance maturité déclin

Cycle de vie 77
Corrigé : Mc Kinsey
Forte
Zone d’investissement
et de croissance
Position Zone de
concurren
développement
tielle
sélectif
Zone de désinvestissement
Faible et décroissance
+ -
Attrait du secteur 78
39
+ Activités Activités
À financer « Phares »
Poten
tiel
Potentiel et cash
de flow disponible
l’acti-
vité Activités Activités
À abandonner excédentaires
-
-300 -200 -100 0 +100 +200 +300
Cash-flow disponible 79
L’analyse sectorielle
Mieux comprendre la
concurrence
80
40
L’analyse de la concurrence
…L’analyse de la concurrence suppose
une étude relativement fine des pressions
exercées sur les actions stratégiques des
entreprises et les comportements types
qu’elles doivent anticiper dans leur secteur
L’analyse des Forces concurrentielles

et celle des Configurations
sectorielles M. TAGHZOUTI81
Les 5 forces concurrentielles (M. Porter)
Les entrants
potentiels
Pouvoir de Pouvoir de
La
négociation concurrence négociation
des intra-sectorielle
des clients
fournisseurs
Les produits de
substitution
M. TAGHZOUTI82
41
Pharmacie
Industrie du luxe
Les configurations concurrentielles (BCG 2)
Artisanat Electronique
HG
Activités Informatique
traditionnelles HG
multiples Secteur Secteur

« Fragmenté » « spécialisé »Electronique
Sources
de
Différenciation et Chantier naval
BG
Informatique
volume
Sidérurgie
BG
différen- Produits
ciation Papier - carton
de masse
« Impasse Secteur
Faibles concurrentielle » « volume »
Faible Fort
Avantage concurrentiel lié au volume 83
Matrice d’analyse sectorielle et concurrentielle

Exercice
Secteur des Plats Cuisinés

Activités du secteur S1 S2 S3 S4 S5
Distribution GMS MagS Fcenter HomeS GMS
Prix/Kg (en euros) 3 12 6 8 6
Technologie Appt Frais Surg F/Surg. Déshyd.
Gamme/recettes étroite large étroite large étroite
Qualité Moy. Haute Moy Moy Faible
Econ./échelle oui non oui oui non
Innovation Moy Forte Moy Moy Faible
Sensibilité du marché Prix Qualité Goût Fraicheur Prix
Taille des firmes GE PMI GE PMI GE
Chiffre d’affaires 61% 9% 21% 6% 3%
84
42
Les forces concurrentielles (M. Porter)
Toutes firmes AA.

& Grands
distributeurs
Pouvoir Pouvoir
important des Concurrence
croissante en important
fournisseurs raison des marges
(produits frais – des GMS
qualité liée)
Parasitisme au
sein des gammes
85
Les configurations concurrentielles (BCG 2)
multiples Secteur Secteur

« Fragmenté » « spécialisé »
Sources
de
Différenciation et
différen-
ciation
volume
« Impasse Secteur
Faibles concurrentielle » « Volume »
Faible Fort
Avantage concurrentiel lié au volume 86
43
III. Les options stratégiques
Les options génériques et spécifiques
87
Les stratégies
génériques
Différencier ou rationaliser 88
44
Les stratégies génériques
Les stratégies de domination globale par les coûts
1
2 La différenciation
3 La focalisation
4 La stratégie de retrait
M. TAGHZOUTI 89
Les stratégies génériques
Domination
Large
globale par Différenciation
Stratégies
les coûts de
spécialisation
Marché
Focalisation
Segmenté Coûts compétitifs Différenciation sur
sur un segment un segment
coûts Caractéristiques des produits

Logique de développement 90
45
1 La domination par les coûts
…La stratégie de domination globale par
les coûts consiste pour une entreprise à
rationaliser ses coûts complets (au sens
du plan comptable) pour distancer ses
concurrents
Elle ne peut fonctionner que sur la base de la

rationalisation complète des coûts, et dans
un contexte spécifique de FCS 91
M. TAGHZOUTI
Les coûts complets à rationaliser

L’entreprise rationalise ses coûts complets…
Achat – Stock Rationalisation des fournisseurs, Gestion informatisée des stocks
Production J.A.T, Kanban, Compacification, substitution de matériaux
Marketing Optimiser le rapport Efficacité/Efficience des actions marketing
Personnel Optimiser le rapport Efficacité/Efficience des personnels
Finance Profiter des effets de levier financier, etc.
Investissement Rationaliser les investissements, amortissements
Elle peut aussi rationaliser d’autres coûts : implantation

industrielle, sous-traitance, logistique, etc.
M. TAGHZOUTI
92
46
Domination par les coûts
4 facteurs de contexte
Une surface financière importante : intensité capitalistique
Des barrières à l’entrée : ne pas diffuser les compétences
Une stratégie qui s’inscrit dans la durée : risque de substitution
Facteurs-clés de succès : Prix et coûts
Domination par les

coûts
M. TAGHZOUTI 93
2 La différenciation
…La stratégie de différenciation

consiste à proposer une offre
perçue comme (quasi) unique…
Elle suppose des FCS

non liés aux coûts M. TAGHZOUTI
94
47
Cas de Différenciation
La différenciation peut concerner…
La qualité
L’entreprise peut instaurer un programme de qualité totale
La technologie L’entreprise gère ses innovations
L’image
L’entreprise gère son image de marque
M. TAGHZOUTI
95
Qualité totale
96
48
Différenciation : La qualité totale
La qualité s’adresse à chaque acteur en tant
1
que producteur ou consommateur. Déjà selon
Pareto, le gestionnaire recherche les causes de
dysfonctionnement dans le processus de
production et en élimine le maximum.
M. TAGHZOUTI
Dans les années 40 Feigenbaum introduit la notion de

Total Quality Control qui s’étend à toute l’organisation et
2
qui concerne tout employé. Ishikawa crée les « cercles de
qualité » qui ont pour but d’éduquer le personnel à la
gestion de la qualité. Deming est l’initiateur du cycle PDCA
(Plan, Do, Check & Act) : préparation du changement, mise
en œuvre à petite échelle, vérification des effets du changement
et réaction face aux observations peu convaincantes. 97
La qualité totale
.
Il ne faut jamais être satisfait de la
3
qualité. Au contraire, la qualité est un
concept à parfaire au fil du temps et au
gré de l’environnement
M. TAGHZOUTI
Archier et Sérieyx évoquent les 5 zéros :

4 0 panne, 0 papier, 0 délai, 0 défaut, 0
stock…mais aussi 0 mépris, 0 accident de
travail…
98
49
La qualité totale
La qualité devient une politique d’amélioration
5 permamente appelée KAIZEN (« aller vers le

mieux »), selon IMAI ; (exemple: le programme
qualité de Renault). Elle se développe aussi en réseau.
Iso 14001 permet à certaines entreprises de réaliser

des économies de coûts importants en respectant
6 l’environnement (primes d’assurance notamment ou

consommation d’énergies,…) cf. Acrodur industries
ou Plastigray, ou encore Sita Nord (location de bennes «
déchets spécifiques » et standards)
7
La performance liée à la qualité totale est
plurielle du fait de la diversité des gains au
sein et en dehors de l’organisation. 99
Différenciation par
Les stratégies de
marque 100
50
La différenciation par la marque
Les fonctions différenciatrices de la marque
La marque A une fonction de repérage
La marque A une fonction de praticité
La marque A une fonction de garantie
La marque A une fonction d’optimisation
La marque A une fonction de personnalisation
La marque A une fonction de permanence
La marque A une fonction hédoniste
La marque A une fonction éthique

101
M. TAGHZOUTI
.
• . La Mondiale
La stratégie de différenciation par l’image
s’inscrit dans le cadre d’un choix générique qui
consiste pour l’entreprise à développer des
Les modèles
actions de signalisation et de communication qui
lui permettentd’organisation
d’atteindre un objectif stratégique
de création de valeur
Séminaire etdude
autour consolidation de
changement
organisationnel
pouvoir de marché
M. TAGHZOUTI
102
51
.
La Mondiale
La marque est un signe matériel qui permet à une
•personne
. de distinguer son produit ou l’objet de son
commerce de ceux des autres. La renommée du savoir-
Les modèles
faire de l’artisan ou du commerçant suffisait autrefois.
Cependant, avec le développement d’une économie de
d’organisation
l’offre et la complexité des produits, la notoriété de
l’homme de l’art est remplacée peu à peu par la marque
organisationnel
M. TAGHZOUTI 103
.
• . La Mondiale
Le phénomène de marque est né avec les
échanges commerciaux.
La prise en considération de la valeur des
Lesprogressivement,
marques s’est faite modèles notamment
d’organisation
par le secteur financier à l’occasion des
multiples opérations de fusions,
Séminaire autour acquisitions de
du changement
organisationnel
grandes sociétés à marques notoires
M. TAGHZOUTI104
52
.
• . La Mondiale
A partir des années 1980, les opérations de
fusion-acquisition donnent lieu à une hausse des
multiples (ou Price-Earnings Ratio) dès lors que
Lesdétient
l’entreprise cible modèles
des marques notoires
d’organisation
Une meilleure évaluation des marques et des
actifs immatériels fait
Séminaire passer
autour ces PER de 5 en
du changement
organisationnel
moyenne avant 1980 à plus de 25 après 1980.
M. TAGHZOUTI105

La conception de la marque
Vision Quel concept de

L’entreprise
produit véhicule la
et marque ?
Mission Quelle est sa
personnalité ?
Les axes Quels produits incarnera la

de marque ?
position-
Quelles formes de
nement
communication ?
Le client
La réalité du Les sous-segments de marché ?

marché
Les clients ?
M. TAGHZOUTI 106
53
L’identité de la marque : 6 facettes
Physique La valeur ajoutée tangible
Personnalité Le caractère de la marque
Culture Son système de valeur
Relation Client-produit/service
Reflet Ce que ou à quoi la marque renvoie
Mentalisation Le self concept

107
M. TAGHZOUTI

Les différents types de marque :
La marque produit
La marque ligne
La marque gamme
La marque ombrelle
La marque caution
La marque source
La marque enseigne
M. TAGHZOUTI 108
54
Qu’évoquent ces marques ?
Seb Calor Philips Moulinex
Produits liés à la
cuisine ? NON NON OUI
Produits liés au soin

de la personne NON ? OUI NON
Produits liés au soin

de la maison NON ? NON OUI
109
M. TAGHZOUTI : Etude de marché 1994
Concept et image de marque : problème de différenciation
caloR SeB
Ne déploie pas de Ne déploie pas de produits
produits liés à la cuisine liés à l’entretien de la
(friteuse, cafetière, robot maison ou au soin de la
Concepts
ménager,…) personne (rasoir, sèche
cheveux, fer à repasser,…)
catégoriels
PHILIPS
moulinex
Déploie des produits Déploie des produits liés
liés au soin de la à la cuisine et à
personne l’entretien de la maison
110
55
Concept de marque
Produit et communication
Attributs Attributs spécifiques

spécifiques à la à la marque
gamme (intrinsèques) (extrinsèques)
Déterminants catégoriels liés Caractéristiques associées,

au métier, aux spécificités indépendantes des produits de
techniques, à l’usage, etc. la gamme
Concept de
marque
M. TAGHZOUTI 111
3 La focalisation
…La focalisation est une stratégie de
segmentation par laquelle l’entreprise
cherche à dominer un créneau (une niche)
par le biais d’une rationalisation des coûts
ou d’une démarche de différenciation
Elle peut aussi se retirer

du marché 112
M. TAGHZOUTI
56
4 La stratégie de retrait
…La stratégie de retrait consiste pour
l’entreprise à se dégager d’un secteur
pour lequel elle n’aurait plus d’opportunité
à se maintenir.
Les raisons diffèrent selon

la phase de cycle de vie 113
M. TAGHZOUTI
Se retirer du marché ?
4 phases : 4 raisons
Lancement (con)céder une technologie en temps opportun
Croissance : (con)céder ou s’endetter pour produire ?
Maturité : cesser ou (con)céder si la part de marché est faible
Déclin : cesser si les coûts de maintien sont élevés
Stratégie de retrait
M. TAGHZOUTI114
57
2
Les stratégies spécifiques
(Les stratégies inter-industries)
Etendre les réseaux de
compétences de l’entreprise 115
Les stratégies inter-industries
1 L’intégration verticale
2 La diversification
M. TAGHZOUTI
116
58
Les stratégies à l’international
Développer les marchés de
l’entreprise
117
L’internationalisation progressive
1 L’exportation
2 L’internationalisation
3 La multinationalisation
4 La transnationalisation
5 La globalisation
M. TAGHZOUTI 118
59
Mondialisation et globalisation
Multiplication des échanges internationaux

1
2 Déréglementation, décloisonnement et
désintermédiation financière (les 3 D)
3 Mobilité du capital humain
4 Elimination ou nouvelles frontières
5 Facilitation des transferts de technologies et NTIC
M. TAGHZOUTI 119
60

Stratégie Management CCA 2017 2018

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.

26-27 septembre 2002

Pour Chandler (1962),

La stratégie consiste en la détermination des buts et

- Choix d’orientation: où veut-on aller ?

La stratégie est l’orientation des activités d’une

- Parties prenantes: une stratégie prometteuse pour une

- Avantage concurrentiel d’une entreprise est représenté

Déduite Les valeurs et les

A partir des ressources et

Il ne faut pas surestimer la rationalité et la linéarité

Ce ne sont pas toujours les options potentielles qui

Importance d’une Coexistence

Le vocabulaire de la stratégie par l’exemple

Vision ou intention État futur souhaité: l’aspiration de Courir le marathon de Paris

Buts Déclaration générale de l’intention Perdre du poids et renforcer les muscles

Capacité Ressources, activités et processus La proximité d’un centre de remise en

Stratégie Orientation à long terme S’entraîner régulièrement, participer à des

Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et Contrôler les poids, les distances

La stratégie par Les stratégies

Stratégie délibérée et stratégie émergente

• Le potier fabrique sur son tour les vases et

L’entreprise connaît- elle aussi la combinaison

STRATEGIE et Parties Prenantes

Assurer une capacité de Assurer la survie et la

Exigences en matière de stratégie 14

Les parties prenantes primaires: Ce sont les parties prenantes

Les parties prenantes secondaires: Ce sont les parties

STRATEGIE et Parties Prenantes

La survie à long terme d’une organisation dépend de sa capacité à

La stratégie peut être imposée par les parties prenantes: les

En France, par exemple, l’association écologiste milite actuellement contre

1 Créer de la valeur pour

Créer de la valeur pour

Mais aussi créer de la valeur pour :

Une compétence stratégique

• développer des savoir-faire…et

• distancer les concurrents

• se distancier des concurrents

Les facteurs-clés de succès

Développer des compétences -clés

• Diagnostiquer les ressources de

• Développer les nouvelles compétences

Décisif Durable Défendable

Les 3 conditions de l’avantage concurrentiel

• Décisif : significatif et perçu comme

• Durable : fondé sur des tendances lourdes

• Défendable : faible volatilité concurrentielle

Un avantage concurrentiel procure une rente de situation

Une approche fondée sur les ressources (I)

L’entreprise se focalise sur ses ressources

Une approche en terme de positionnement (II)

L’entreprise se focalise sur l’analyse de son

I L’approche fondée sur les ressources et

1. Les travaux fondateurs

2. Eléments centraux de la thématique

3. Liens avec d’autres thématiques

Edith Penrose (suite)

 Elle souligne l’hétérogénéité de ces

 La croissance ne peut être attribuable au

Edith Penrose (suite)

Ressources financières, humaines ,

Wernerfelt (1984) et Barney (1986)

 La nature des ressources et la façon