Conf. univ. dr. ing.

Dragoş Mihai PATE

Anul II MANAGEMENT, semestrul II, ZI, ID, FR

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

2007 – 2008
 Cuprins

Cuprins................................................................................................................................................. 1
1. MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR .................................................................................... 4
1.1. Funcţia de operaţiuni a organizaţiilor...................................................................................... 4
1.2. Operaţiuni de producţie şi operaţiuni de servicii ..................................................................... 7
1.3. Concepţia sistemică a operaţiunilor: Definirea subsistemului.................................................. 9
1.3.1. Organizaţiile privite ca sisteme ........................................................................................ 9
1.3.2. Conducerea subsistemului operaţiunilor .......................................................................... 9
1.3.3. Schema cadru pentru managementul operaţiunilor ......................................................... 10
1.3.4. Rolul strategic al operaţiunilor....................................................................................... 11
1.3.5. Obiective ale operaţiunilor ............................................................................................ 12
1.3.6. Alternative şi opţiuni ale operaţiunilor........................................................................... 12
1.3.7. Tendinţe în managementul operaţiunilor........................................................................ 13
2. SISTEMUL DE PRODUCŢIE AL INTREPRINDERII .............................................................. 14
2.1. Modelele producţiei.............................................................................................................. 14
3. PLANIFICAREA PRODUCŢIEI ............................................................................................... 22
3.1. Planificarea tactică ............................................................................................................... 23
3.2. Planificarea aprovizionării .................................................................................................... 30
3.3. Corelarea resurselor.............................................................................................................. 31
3.4. Sistemul MRP II................................................................................................................... 34
4. PROCESELE DE PRODUCŢIE ................................................................................................. 37
4.1. Taxonomia proceselor .......................................................................................................... 37
4.2. Tipul de producţie ................................................................................................................ 40
4.3. Reorganizarea întreprinderilor .............................................................................................. 46
5. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI ............................................................................................... 49
5.1. Organizarea secţiilor de prelucrare ....................................................................................... 49
5.2. Metoda verigilor ................................................................................................................... 53
5.3. Metoda gamelor fictive......................................................................................................... 54
5.4. Organizarea secţiilor de montaj ............................................................................................ 56
5.5. Automatizarea producţiei ..................................................................................................... 57
6. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE ............................................................................................ 63
6.1. Calculul capacităţii de producţie ........................................................................................... 63
6.2. Secţii specializate pe operaţii ................................................................................................ 64
7. LEGITĂŢILE PROCESELOR DE PRODUCŢIE ....................................................................... 67
7.1. Legi, principii şi reguli specifice........................................................................................... 67
7.2. Principiile proceselor de producţie........................................................................................ 69
7.3. Producţia fluentă .................................................................................................................. 73
8. CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI....................................................................... 80
8.1. Programarea fabricaţiei ........................................................................................................ 80
8.2. Lansarea în fabricaţie ........................................................................................................... 82
8.3. Urmărirea fabricaţiei ............................................................................................................ 86
9. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI .............................................................................................. 88
9.1. Programarea producţiei individuale ...................................................................................... 92
10. ORDONANŢAREA FABRICAŢIEI ....................................................................................... 94
10.1. Ordonanţarea producţiei de serie ....................................................................................... 96
 10.2. Ordonanţarea producţiei individuale ................................................................................. 97
11. LOGISTICA INDUSTRIALĂ ................................................................................................. 98
11.1. Transportul intern ............................................................................................................. 99
11.2. Transportul operaţional ................................................................................................... 101
11.3. Transportul comercial ..................................................................................................... 101
11.4. Depozitarea materialelor ................................................................................................. 102
12. MENTENANŢA INDUSTRIALĂ ......................................................................................... 104
12.1. Teoria defectării .............................................................................................................. 105
12.2. Producţia şi gestiunea SDV-urilor ................................................................................... 108
13. PROCESUL DE MUNCĂ ..................................................................................................... 110
13.1. Capacitatea de muncă ..................................................................................................... 110
13.2. Productivitatea muncii .................................................................................................... 113
13.3. ............................................................................................................................................. 113
14. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCŢIE .................................................................... 117
14.1. Îmbunătăţirea proceselor ................................................................................................. 117
 1. MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

În timp ce productivitatea în S.U.A. era în declin, americanii au devenit din ce în ce mai

preocupaţi de alte probleme legate de acest fapt: menţinerea unor surse de energie corespunzătoare,
protecţia mediului şi satisfacerea cererii de bunuri şi servicii pe plan intern şi extern. Aceşti factori
continuă să impună cerinţe complexe asupra organizaţiilor noastre. Astăzi managementul se
confruntă cu probleme nemaiîntâlnite din partea unei societăţi mai educate, mai prospere, mai
pretenţioase şi mai preocupate decât oricând şi din partea unei competiţii internaţionale mai dure ca
niciodată. Niciodată n--au fost mai mari aceste probleme, ca şi costul eşecului. Şi niciodată n-au
fost mai disponibile pentru managerii operaţiunilor tehnicile şi cunoştinţele pentru rezolvarea
acestor probleme.
Complexităţile lumii noastre ne-au crescut dependenţa de organizaţii şi de persoanele care le
conduc; totuşi, adesea nu reuşim să înţelegem şi să evaluăm procesul de management. În plus, după
cum am aflat de la concurenţii străini, am neglijat serios operaţiunile din organizaţiile noastre. Am
luat ca pe un dat superioritatea noastră de producători capabili. Nu ne mai putem permite să facem
acest lucru. Trebuie să reexaminăm procesele prin care bunurile şi serviciile sunt create şi să
revitalizăm moduri1e prin care administrăm resursele umane şi matetia1e pentru a face acest lucru.
Cartea de faţă doreşte să satisfacă aceste cerinţe. Ea prezintă conceptele, terminologia, problemele
şi oportunităţile care compun managementul operaţiunilor.
Începem acest prim capitol printr-o descriere a ceea ce se înţelege prin „funcţia de
operaţiuni” a organizaţiilor. Apoi, urmărind istoria sa, observăm cum a evoluat managementul
operaţiunilor de la începuturile sale simple până la dobândirea statutului actual de element principal
a1 strategiei competitive în organizaţiile actuale.

1.1. Funcţia de operaţiuni a organizaţiilor

Sistemul de operaţiuni reprezintă o parte a unei organizaţii care produce bunurile fizice sau
serviciile organizaţiei.
Proces de conversie reprezintă procesul de transformare a intrărilor - forţă de muncă,
capital,
teren şi management - în ieşiri: bunuri şi servicii.
 Sistemul (funcţia) de operaţiuni a unei organizaţii este partea care realizează produsele
organizaţiei.

Fluctuaţii aleatoare

Planificare Organizare

Proces de conversie
Intrări Ieşiri
Modele
Comportament

Control

Feedback

Fig. 1.1. Variabilele de management şi sistemul de conversie (de transformare) a operaţiunilor

În unele organizaţii produsul este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul dejun), în
timp ce în altele este un serviciu (asigurări, asistentă medicală pentru persoanele în vârstă). Ce au în
comun, în cadrul sistemu1ui lor de operaţiuni, organizaţii atât de diferite cum sunt companiile de
producţie, instituţiile financiare şi unităţile de asistenţă medicală?
Principalele elemente comune ale proceselor de operaţiuni de bunuri sau servicii:

au un proces de conversie,

unele îşi iau mijloacele de producţie din acest proces, produsele rezultând din
conversia mijloacelor de producţie, şi

obţin feedback informaţional în legătură cu activităţile din sistemul de operaţiuni.
După ce bunurile şi serviciile sunt produse, sunt convertite în bani (sunt vândute) pentru a
obţine mai multe resurse necesare menţinerii funcţionării procesului de conversie.
Încercaţi să vă reamintiţi exemple de organizaţii reale în timp ce vă gândiţi la procesu1 de
conversie prezentat anterior. Poate aţi lucrat într-un magazin universal, într-o fermă, într-o firmă de
construcţii sau într-o fabrică de asamblare maşini. Care au fost mijloacele de producţie ? Mj1oacele
de producţie ale unui magazin universal includ terenuri pe care este amplasată clădirea; munca
dumneavoastră ca gestionat de stoc; capita1u1 sub forma clădirii, echipamentului şi mărfii şi
capacităţile administrative ale managerilor magazinului. Într-o fermă, sistemul de operaţiuni constă
în transformarea care are loc când mijloacele de producţie ale fermierului (teren, echipament, forţă
de muncă etc.) sunt convertite în produse — porumb, grâu sau lapte. Forma exactă a procesului de
conversie variază de la industrie la industrie, dat este un fenomen economic care există în fiecare
industrie. Economiştii denumesc această transformare a resurselor în bunuri şi servicii funcţie de
producţie. Pentru toate sistemele de operaţiuni, scopul general este crearea unui tip de valoare
adăugată, astfel încât produsele să valoreze mai mult pentru consumatori decât suma mijloacelor de
producţie individuale.
Valoare adăugată: atunci când se combină mijloacele de producţie într-un produs sau
serviciu, reprezintă creşterea valorii ieşirilor în comparaţie cu suma valorilor intrărilor.
Fluctuaţiile aleatoare enumerate constau în influenţe neplanificate sau necontrolabile care
cauzează diferenţa dintre producţia reală şi cea estimată.
Fluctuaţiile aleatoare pot proveni din surse externe (incendiu, inundaţii, de exemplu) sau din
probleme interne, cum ar fi imperfecţiunile materialelor şi echipamentelor sau simpla eroare umană.
De fapt, fluctuaţiile sunt regula, şi nu excepţia pentru procesele de producţie, iar reducerea
fluctuaţii1or (variaţiilor) este o sarcină principala de management.
Ciclu1 feedback - lui din Figura 1 . 1 oferă informaţii de bază pentru manageri. Fără
feedback, managerii nu pot controla operaţiunile, deoarece nu cunosc rezu1tatele deciziilor lor.
Fluctuaţii aleatoare: sunt influenţe neplanificate sau necontrolabile ale mediului (greve,
inundaţii etc.) care determină diferenţa dintre producţia reală şi cea planificată.
Feedback: informaţii în procesul de control care îi permit managementului să decidă dacă
activităţile organizaţiei trebuie modificate.

Tehnologii de conversie
Tehnologie: reprezintă nivelul de experienţă tehnică al fabricii, echipamentului si
cunoştinţelor în procesul de conversie.
Conversia mijloacelor de producţie în produse variază în mod considerabi1 în funcţie de
tehnologia utilizată. Prin tehnologie înţelegem nivelul de experienţă tehnică al fabricii,
echipamentului, cunoştinţelor şi produsu1ui (sau setviciu1ui) în procesu1 de conversie
(transformare). Operaţiunea de îmbuteliere a unei băuturi răcoritoare, de exemplu, necesită un
proces de conversie extrem de mecanizat, cu mari investiţii de capital pe unitate de produs. Un
laborator de cercetare ştiinţifică foloseşte oameni de ştiinţă calificaţi, profesionişti şi echipament
specializat. Alte industrii folosesc forţă de muncă de joasă calificate, minim de echipament şi
procese simple în producerea bunuri1or şi serviciilor.
 1.2. Operaţiuni de producţie şi operaţiuni de servicii

Procesul de conversie care include fabricaţia (sau producţia) are un rezu1tat tangibil
produsul. Din contră, un proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil: un fapt,
un randament, un efort. Să luăm în considerare cazul McDonnell Douglas Corporation (MDC), o
firmă producătoare de echipament aerospaţial şi cel mai mare subcontractor pentru apărare al
S.U.A. Filiala sa Douglas Aircraft Company produce avioane, în mod clar un produs. Totuşi, alte
componente ale MDC, cum ar fi Grupul de sisteme informatice (ISG) prestează servicii. ISG, de
exemplu, prestează servicii computerizate către spitale, arhitecţi şi alte firme — servicii cum ar fi
programarea, analiza şi stocarea datelor folosind calculatoarele ISG. Alte componente ale MDC
lansează rachete spaţiale, prestează servicii contractuale de cercetare, asamblează rachete,
proiectează şi produc avioane de luptă. Această combinaţie de servicii şi producţie este tipică pentru
majoritatea firmelor din domeniul producţiei de echipament aerospaţial.
Distincţia dintre operaţiunile de producţie şi servicii. Distincţia dintre operaţiunile de
producţie şi servicii poate fi dificil de făcut. În general, luăm în considerare caracteristici cum ar fi:

Natura tangibilă /intangibilă a producţiei

Consumul de produse

Natura activităţii (posturi)

Gradu1 de contact cu clientul

Participarea clientului la procesul de conversie

Măsurarea randamentului
Pentru a simplifica la maxim, producţia se caracterizează prin produse tangibi1e, produse pe
care clienţii le consumă în timp, prin locuri de muncă care folosesc mai puţină forţă de muncă şi
mai mult echipament, un contact redus cu clientul, nici o participare a clientului în procesul de
conversie (în producţie) şi metode sofisticate de măsurare a activităţilor de producţie şi de reducere
a consumului pe măsura realizării produselor.
Serviciile, pe de altă parte, se caracterizează prin produse intangibile, produse pe care
clienţii le consumă imediat, posturi care folosesc mai multă forţă de muncă şi mai puţin echipament,
contact direct cu clientul, participare frecventă a clientului în procesul de conversie şi metode
elementare de măsurate a activităţilor de conversie şi de reducere a consumului. Unele servicii se
bazează pe echipamente: serviciile de programare computerizată, cele de cale ferată şi cele
telefonice, în timp ce alte servicii se bazează pe oameni: serviciile de contabilitate fiscală, coafură şi
cele de predare a golfului.
Să studiem mai îndeaproape modu1 în cate clienţii participă în procesul de conversie. În
operaţiunile de servicii, managerii consideră uneori utilă distincţia între tipuri1e produs şi produs
intermediar de participare a clienţilor. Produsul este un serviciu generat, produsul intermediar este
un element care trece prin acest proces. Intr-o clinică pediatrică, produsu1 constă în serviciile de
asistentă medicală acordate unui copi1 cate, trecând prin ptocesu1 de conversie, este de asemenea
un produs intermediar. La un restaurant fast-food, prin contrast, clientul nu trece prin procesu1 de
conversie. Produsele sunt hamburgerii şi cartofii prăjiţi serviţi în grabă (atât bunuri cât şi servicii),
în timp ce produse intermediate sunt alimentele preparate şi convertite. Clientul nu este nici produs
intermediar, nici produs. Atât clinica cât şi restaurantul prestează servicii, chiar dacă produsele şi
produsele intermediate diferă considerabi1.
Produse intermediare reprezintă elemente care trec prin procesul de conversie, în contrast
cu ieşirile care sunt rezultatul procesului de conversie.
În această către căutăm menţinerea unui echilibru între producţie şi servicii. În măsura
posibi1ului, vom utiliza termenul operaţiuni pentru a include atât producţia cât şi serviciile.
Exemplele vor fi alese atât din producţie, cât şi din serviciu.

Trecând de la o denumire la alta — managementul fabricaţiei, managementul producţiei şi

managementul operaţiunilor — toate descriind aceeaşi disciplină generală, evoluţia termenului
reflectă evoluţia managementului modern al operaţiunilor. Concepţia tradiţională de management al
fabricaţiei îşi are originea în sec. XVIII, când Adam Smith a recunoscut beneficiile economice ale
specializării muncii. El a recomandat defalcarea posturilor pe sarcini şi realocarea muncitori1ot pe
sarcini specializate, în cate ar putea deveni foarte calificaţi şi eficienţi. La începutul sec. XX,
Frederick W Taylor a pus în practică teoriile lui Smith şi a dus o campanie pentru managementul
ştiinţific prin vastul complex al fabricaţiei din perioada sa. Din acel moment până în anii 1930 a
prevalat concepţia tradiţională şi au fost elaborate mu1te dintre tehnicile pe cate încă le folosim
astăzi. Enumerarea sumară a acestora şi a altor contribuţii la managementul fabricaţiei este
Odată cu anii 1970 au avut loc două modificări distincte ale concepţiilor noastre. Cea mai
evidentă dintre acestea, reflectată în noua denumire — managementul operaţiunilor — a fost
schimbarea poziţiei sectoarelor de servicii şi producţie din economie. Pe măsură ce sectorul
serviciilor s-a dezvoltat, tranziţia de la „producţie” la „operaţiuni” a subliniat lărgirea domeniului
nostru la organizaţiile de servicii. Cea de a doua schimbare, mai subtilă, a fost începutul unui accent
pus pe sinteză, şi nu doar pe analiză, în practicile de management. In primul rând datorită lui
Wickham Skinner, industria americană a fost trezită din ignorarea funcţiei operaţiunilor ca armă
vitală în strategia competitivă de ansamblu a organizaţiei. Preocupaţi până acum de o orientate
analitică intensă şi de accentul pus pe marketing şi finanţe, managerii nu au reuşit să integreze
coerent activităţile legate de operaţiuni în cele mai înalte nivele de strategie şi po1itică. Astăzi,
funcţia de operaţiuni are un rol nou ca element strategic vital. Prin urmare, scopurile organizaţiei
sunt concentrate mai bine, pentru a satisface nevoile consumatorilor din toată lumea.
 1.3. Concepţia sistemică a operaţiunilor: Definirea subsistemului

1.3.1. Organizaţiile privite ca sisteme

Sistem : mulţime de obiecte legate printr-o interacţiune regulată şi de interdependenţă
Ce este un sistem? În sens foarte general, un sistem este o mulţime de obiecte legate printr-o
interacţiune regulată şi de interdependentă. Sistemele variază de la mari - reţelele de comunicaţii
naţionale, de exemplu - la mici - cum ar fi un sistem pentru prelucrarea documentelor într-un birou.
Pentru a veni în ajutorul celor care doresc să descrie un sistem, sunt elaborate adesea modele care
reprezintă un sistem sau un aspect al acestuia. Modelul sistemelor, aplicat organizaţiilor, vă poate
ajuta să înţelegeţi operaţiunile.
Un model al sistemelor unei organizaţii identifică subsistemele sau subcomponentele care
alcătuiesc organizaţia. După cum arată Figura 1 .3, o firmă poate avea subsistemele de finanţe,
marketing, contabi1itate, personal, proiectate, achiziţii şi distribuţie fizică în afară de sistemul
operaţiunilor. Aceste subsisteme nu sunt independente, ci sunt legate între ele în multe moduri
vitale. Am decis să prezentăm producţia/operaţiunile ca având interacţiuni principale cu finanţele şi
marketingul şi interacţiuni mai mici cu celelalte funcţii. Deciziile luate în subsistemul de producţie
/operaţiuni afectează adesea comportamentul şi randamentul celorlalte subsisteme. In final, trebuie
să înţelegem că limitele care separă diferitele subsisteme nu sunt clare şi distincte. Unde se termină
responsabilităţile din producţie operaţiuni şi unde încep cele din distribuţia fizică? Răspunsurile la
aceste întrebări sunt adesea neclare şi uneori nu sunt niciodată rezolvate.

1.3.2. Conducerea subsistemului operaţiunilor

Am descris subsistemul operaţiunilor; problema reală nu este însă identificarea sa ci
funcţionarea sa eficientă. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, şi acel cineva este
managerul operaţiunilor.
Definirea managementului operaţiunilor
Managementul operaţiunilor Managementul procesului de conversie, care transformă
intrările - teren, forţă de muncă, capital şi management - în ieşiri - bunuri si servicii
Sarcina managerului operaţiunilor este administrarea procesului de transformare a
intrărilor în ieşiri. Definiţia pe cate noi o dăm managementului operaţiunilor este, deci,
managementul procesului de conversie, care transformă mijloacele de producţie - teren, forţă de
muncă, capital şi management - în produsele dorite - bunuri şi servicii. În acest proces, managerul
foloseşte diferite metode ale concepţiilor clasică, comportamentală şi bazată pe modelare de
management. După cum este rezumat în Tabelul 1 .2, percepţiile noastre asupra responsabilităţilor
şi conceptelor de management au evoluat de-a lungul anilor şi am învăţat din mai multe surse de
orientări diferite.
Managementul clasic Una din cele trei teorii de bază ale managementului, care pune
accentul pe eficienta nucleului de producţie, separarea planificării si realizării activităţii, principii si
funcţii de management.
Managementul ştiinţific Una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe
eficienta economică a nucleului de producţie, prin raţionalitate de management, motivarea
economică a muncitorilor şi separarea planificării si realizării activităţii

1.3.3. Schema cadru pentru managementul operaţiunilor

In această carte folosim aceste trei metode drept cadru pentru studiul nostru asupra
managementului operaţiunilor. Acest cadru este descris în Figura 1 .5.
Planificare Activităţi care stabilesc cursul de acţiune si managementul operaţiunilor
ghidează luarea deciziilor în viitor.
Planificare Managerul operaţiunilor defineşte obiectivele pentru subsistemul de operaţiuni
al organizaţiei, ca şi politicile, programele şi procedurile pentru atingerea obiectivelor. Această
etapă include clarificarea rolului şi domeniului operaţiunilor în strategia de ansamblu a organizaţiei.
Implică şi planificarea produsului, proiectarea unităţilor şi utilizarea procesului de conversie.

Organizare Activităţi care stabilesc structura sarcinilor si autorităţii.

Organizare Managerii operaţiunilor stabi1esc structura roluti1ot şi fluxul de informaţii în
cadrul subsistemului operaţiunilor. Ei determină activităţile necesare pentru atingerea scopurilor
subsistemlui de operaţiuni şi pentru a acorda autoritate şi responsabilitate în îndeplinirea lot.

Control Activităţi care verifică concordanţa dintre randamentul real şi cel planificat.
Control Pentru a se asigura că planurile privind subsistemul de operaţiuni sunt îndeplinite,
managerul operaţiunilor trebuie să-şi exercite controlul prin evaluarea produselor reale şi
compararea lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calităţii şi planurilor stă la baza
managementului operaţiunilor.
Comportament Managerii operaţiunilor sunt preocupaţi de modu1 în cate eforturile lot de a
planifica, organiza şi controla afectează comportamentului uman. Ei doresc să cunoască şi modul în
cate comportamentul subordonaţilor poate afecta acţiunile de planificate, organizare şi control ale
managementului. În operaţiuni, suntem interesaţi de comportamentul managerilor, ca şi de
comportamentul lor în luarea deciziilor.
Modele Pe măsură ce managerii operaţiunilor planifică, organizează şi controlează procesul
de conversie, ei se confruntă cu multe probleme şi trebuie să ia multe decizii. Ei pot simplifica
frecvent aceste dificultăţi folosind modele. Tipuri1e de modele şi exemplele de folosire a lor sunt
ilustrate în detaliu pe măsură ce acoperim problemele functiona1e ale managementului operaţiunilor
din manual.

1.3.4. Rolul strategic al operaţiunilor

Pe măsură ce studiaţi şi practicaţi managementul operaţiunilor, este uşor să deveniţi
preocupaţi de aspectele economice şi de proiectare detaliate ale procesului de conversie şi să
pierdeţi din vedere scopul său fundamental. Acest lucru s-a produs în realitate în multe firme din
S.U.A., iar rezu1tatele au fost costisitoare din punctul de vedete geneta1 al organizaţiilor. Economia
şi eficienţa operaţiunilor de conversie sunt scopuri secundare, nu primal, ale organizaţiei. Scopurile
primale sunt legate de oportunităţile de piaţă.

O perspectivă strategică
Din Figura 1 .6 ar trebui să înţelegeţi fluxul de bază descrescător al influenţei strategice cate
duce la administrarea operaţiunilor şi rezultatelor de conversie. Progresul general al procesului este
determinat de condiţiile competitive şi de piaţă ale industriei, care furnizează baza pentru stabilirea
strategiei organizaţiei. Unde se af1ă industria în prezent, şi unde va fi în viitor? Care sunt pieţele
existente şi cele potenţiale? Ce nişe de piaţă există, şi de ce calificări dispunem pentru a le umple?
Analiza atentă a segmentelor de piaţă şi capacitatea concurenţilor noştri şi a noastră de a satisface
nevoi1e acestor segmente va determina cea mai bună direcţie de concentrare a eforturilor unei
organizaţii.
După evaluarea potenţialului unei industrii, trebuie elaborată o strategie de ansamblu a
organizaţiei, inclusiv formularea unor opţiuni fundamentale privind baza primară de concurenţă. In
realizata acestui lucru sunt stabilite priorităţile dintre următoarele 4 caracteristici:

Calitate (performanţele produsului)

Eficienţa costurilor (preţ redus al produsului)

Credibilitate (livrare sigură, la timp, a comenzilor către clienţi)

Flexibilitate (răspuns rapid cu noi produse sau modificări ale volumului producţiei)
În ultimii ani, am aflat că majoritatea organizaţiilor nu pot excela la toate aceste dimensiuni
şi, încercând acest lucru, sfârşesc prin a tiu face nimic bine. În plus, când există o calificare în unul
din aceste domenii, încercarea de a trece la altul poate duce la o scădere a eficienţei (satisfacerea
obiectivelor primare).
Timpul poate fi dimensiunea critică a concurenţei în industriile de fabricaţie şi servicii. În
otice industrie, firma cu cel mai rapid răspuns la cerinţele clienţilor are potenţia1ui de a obţine un
avantaj decisiv pe piaţă.
 Într-o eră a concurentei baza te pe timp, avantajul competitiv al unei firme este definit nu
prin cost, ci prin timpul total necesar pentru a realiza un produs sau serviciu.
Companiile capabile să interacţioneze rapid au comunicat că au rate de creştere de peste trei
ori media industriei şi dublul rentabilităţii. Astfel, beneficiul unei reacţii rapide este dominaţia pe
piaţă.1
Aceste opţiuni strategice fundamentale determină forma şi conţinutul funcţiei de opeta~un1 şi a
realizări1or acesteia. Un proces de conversie elaborat pentru un tip de focalizate este adesea
nepotrivit pentru a reuşi în altă abordare alternativă.

1.3.5. Obiective ale operaţiunilor

Obiectivul general al sub-sistemului de operaţiuni este oferirea unor capacităţi de conversie
pentru îndeplinirea scopurilor şi strategiei organizaţiei.
Obiectivele secundare ale sub-sistemului operaţiunilor trebuie să specifice următoarele:
1. Caracteristicile produsului /serviciului
2. Caracteristicile procesu1ui de conversie
3. Calitatea produsului /serviciului
4. Eficienta:
(a) Relaţii eficiente cu angajaţi şi controlul costuri1or cu forţa de muncă
(b) Controlul costurilor cu materialele
(c) Controlul costurilor cu utilizarea facilităţilor (activele fixe tangibi1e)
5. Serviciile fată de clienţi (programare)
(a) Producerea unor cantităţi care să satisfacă cererea estimată
(b) Respectarea datei de livrate necesare pentru bunuri şi servicii.
6. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravieţuirii viitoare)
Priorităţile între aceste obiective secundate ale operaţiunilor şi ponderea lot relativă trebuie
să fie reflectarea directă a misiunii organizaţiei. Corelând cele 6 obiective secundare ale
operaţiunilor cu opţiunile strategice mai largi de mai sus, este clar că eficienta, calitatea şi
credibilitatea (serviciile fată de clienţi) sunt reflectate în obiectivele secundare. Flexibilitatea
cuprinde adaptabilitatea, dat este legată şi de produs/serviciu şi caracteristici1e de proces. După
cum vom vedea în Capitolul 4, din momentul în care se manifestă opţiunile legate de produs şi
proces, sunt fixate limitele pentru îndeplinirea celorlalte obiective ale organizaţiei.

1.3.6. Alternative şi opţiuni ale operaţiunilor

Scopurile secundare ale operaţiunilor - obiectivele - pot fi atinse prin deciziile cate se iau în
diferitele domenii ale operaţiunilor. Fiecare decizie imp1ică alegeri importante intre opţiunile legate
de produs şi proces şi cele legate de ca1itate, eficienţă, programate şi adaptabilitate.
 Să luăm în considerate popularitatea de la sfârşitul anilor 1980 şi începutul anilor 1990 a
deserturilor cu iaurt congelat ca alternativă la îngheţată. Din momentul în care se ia decizia de a
vinde iaurtul în unităţi care vând îngheţată, se pot exprima multe opţiuni. Unde trebuie amplasate
unităţile? Cât de mari trebuie să fie acestea? Ce grad de automatizate trebuie folosit? Cât de
calificată trebuie să fie forţa de muncă pentru a lucra cu echipamentul automatizat? Iaurtul congelat
va fi produs local? Ce impact au aceste decizii asupra calităţii, eficientei, programării (servicii fată
de clienţi) şi adaptabilităţii? Suntem pregătiţi pentru modificări ale produsului sau serviciului, sau
sunt incluse aceste decizii în operaţiunile noastre? Acestea sunt exemple de alegeţi dure, esenţiale,
cate stau la baza înţelegerii modului în care trebuie exprimate opţiunile când se iau decizii de
planificare strategică şi tactică.

1.3.7. Tendinţe în managementul operaţiunilor

Cate sunt noile cerinţe cate stau în faţa managerilor operaţiunilor de azi? Cum se vor
schimba sarcinile acestora în viitor? Răspunsurile la aceste întrebări sunt speculative, dat ne putem
face o părere prin studiul tendinţelor recente în activităţile economice de ansamblu.

Modificări ale activităţii economice

Fac oamenii acelaşi tip de muncă azi ca în trecut? Această întrebare este importantă,
deoarece managementul operaţiunilor se înt5.lneşte de obicei în zonele în care activitatea
economică este în creştere. Tabelul 1 .4 ne prezintă unele soluţii. Putem vedea că a avut loc un
transfer al ratelor ocupării forţei de muncă din agricultură şi alte industrii extractive (minerit şi
contractări de construcţii) în sectorul servicii: agricultura a scăzut
 2. SISTEMUL DE PRODUCŢIE AL INTREPRINDERII

Producţia cuprinde ansamblul activităţilor de transformare dintr-o întreprindere. Datorită

importanţei ei producţia reprezintă una dintre funcţiile întreprinderii.

2.1. Modelele producţiei

Sunt mai multe moduri prin care se poate proiecta şi conduce o întreprindere. Cele mai
răspândite tipuri de abordări întâlnite în managementul industrial sunt :
- abordarea morfologică, care încearcă în special reliefarea structurii de organizare şi a
verigilor componente;
- abordarea tipologică, care pune în evidenţă doar însuşirile definitorii şi dominante;
- abordarea funcţională, care consideră întreprinderea un organism complex, aflat în
continuă transformare şi evoluţie.
Întreprinderea poate fi comparată cu un organism viu, biologic, a cărui existenţă este
asigurată de îndeplinirea unor funcţii. Funcţia este un concept teoretic abstract, utilizat pentru a
ordona activităţile complexe şi variate ale întreprinderii (spre deosebire de funcţii, activităţile au un
caracter concret).
- abordarea sistemică, încearcă să propună un model al întreprinderii, care să evidenţieze
în principal, interacţiunile care au loc în cadrul ei.

Abordarea funcţională recurge la identificarea funcţiunilor.

Noţiunea de funcţiune la nivel de întreprindere a apărut ca urmare a studiilor referitoare la
diviziunea muncii şi identificarea obiectivelor. Conducerea unei întreprinderi are în vedere
atingerea unor obiective. Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor
urmărite de întreprindere. Se disting în general următoarele tipuri de obiective :
- obiective fundamentale — exprimă principalele scopuri ale întreprinderii. Scopul poate fi
de exemplu realizarea unui profit.
Obiectivele acestea au un caracter sintetic şi integrator şi se referă la o perioadă lungă de
timp;
- obiective generale — derivă din cele fundamentale. Un exemplu poate fi producţia ce
trebuie realizată într-o perioadă de timp;
- obiective derivate — se deduc din cele generale şi implică în realizarea lor folosirea unor
 procese de munca. De exemplu un obiectiv derivat îl reprezintă realizarea unui anumit
produs.
- obiective specifice — sintetizează lucrările şi acţiunile care contribuie la realizarea
obiectivelor derivate. De exemplu un astfel de obiectiv poate fi realizarea reperelor
necesare produsului.
- obiective primare — (sau imediate) caracterizează activităţi specifice la nivelul
posturilor de muncă, de exemplu: execuţia unui set de operaţii. Acest set de operaţii
constituie sarcina postului.

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

primare specifice derivate generale fundamentale
Operaţii

Fig. 2. Obiectivele întreprinderii

Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală având un sens complet. Prin ea se
realizează un obiectiv primar. Ea poate fi reglementată sau ocazională. Se divide în operaţii şi
Sarcini Atribuţii Activităţi Funcţiuni Intreprindere
mişcări.

Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces de
muncă precis conturat, care se execută periodic sau continuu şi care implică cunoştinţe specializate
pentru realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea este totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (tehnică, economică,
administrativă), care determină procese de muncă cu un grad de omogenitate şi similaritate ridicat.
Cunoştinţele necesare realizării activităţilor sunt din domenii limitate şi există astfel o omogenitate
a personalului. Activitatea cuprinde atribuţii omogene ce revin compartimentelor întreprinderii.
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene sau complementare orientate spre
realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale unităţii.
Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii:
• omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi pregătire profesională
(ex. :proiectarea produselor şi SDV - urilor intră în funcţiunea cercetare);
• complementaritate: activităţi ce se completează reciproc (ex. : fabricaţia şi reparaţiile
intră în funcţiunea producţie);
• convergenţa: activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective (ex.: documentarea
tehnică şi activitatea de proiectare intră în funcţiunea cercetare);

În practică este dificil de încadrat activităţile în funcţiuni întrucât o activitate privită din
diferite puncte de vedere, poate fi integrată la diferite funcţiuni, dar pe ansamblul conţinutul fiecărei
funcţiuni formează un ansamblu suficient de unitar pentru a încerca definirea şi determinarea lor.
Conceptul de funcţiune este influenţat de progresul tehnic, evoluţia teoriilor manageriale, care
modifică complexitatea activităţilor întreprinderii, imprimând o anumită pondere a activităţilor (la
începutul sec. XX activitatea de concepţie era restrânsă şi nu se distingea funcţiunea de cercetare).
H. Fayol a definit pentru prima dată funcţiunile întreprinderii (1916) şi astăzi s-a ajuns la un
consens cu privire la denumirea lor: cercetare, producţie, comercial, financiar - contabilitate,
personal.
Organizarea pe funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini are un caracter general în sensul că ele există
mai mult sau mai puţin dezvoltate în toate întreprinderile industriale.
 Funcţiuni Activităţi Atribuţii Sarcini

Corelarea capacităţilor
Cercetare - Conducere Elaborare programe cu încărcarea
Operativă de producţie
- Fabricaţia
Întocmire documenta-
Producţie - Mentenanţa ţie de execuţie şi
lansare în fabricaţie
- Producţie- Punerea de acord a
Comercial energie sarcinilor de plan
- CTC Urmărirea intrării în cu termenele contractate
execuţie a produselor
- Producţie la termen şi
Financiar- SVD realizarea planului
Contabilitate
- Transport intern Supravegherea
executării produselor

Personal - Metrologie

Fig. 2 – Dezvoltarea funcţiunii de producţie

Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează mişcarea, transformarea

şi prelucrarea unor resurse primare până obţinerea unui produs finit, efectuarea unor lucrări sau
prestarea unui serviciu de utilitate socială şi prin care se creează condiţiile necesare desfăşurării
fabricaţiei.
Activităţile principale ale acestei funcţiuni sunt:
a) programarea, lansarea şi urmărirea producţiei (P.L.U.) - determină cantităţile de produse
ce trebuie realizate, comunicarea executanţilor, verificarea realizărilor;
b) fabricaţia - executarea produselor şi lucrărilor industriale conform cerinţelor de calitate şi
a termenelor stabilite. Producţia trebuie să desfăşoare cu reducerea consumurilor specifice de
materiale combustibil, ritmic şi să crească productivitatea muncii;
c) controlul tehnic - se organizează pe fazele procesului producţie;
d) întreţinerea şi reparaţiile - ele menţin echipamentele în stare funcţionare normală, prin
preîntâmpinarea uzurii fizice;
e) producţia auxiliară - se asigură din surse interne SDV- uri, energia (electrică, termică,
abur) şi apa, necesare producţiei de bază.
f) transportul intern — cuprinde transportul uzinal şi interoperaţional.
Abordarea funcţională este relativ limitată. J. Forrester remarca odată că aceste activităţi nu
sunt separate în cadrul întreprinderii iar cunoaşterea părţilor nu este suficientă. Interconectările şi
interacţiunile sunt mult mai importante decât componentele luate separat. Din acest punct de vedere
s-a trecut la abordarea sistemică.
 Abordarea sistemică are la bază noţiunea de sistem. Sistemul este o secţiune finită în timp
şi spaţiu a realităţii, fiind un ansamblu de elemente între care există relaţii şi care funcţionează
împreună pentru atingerea unui obiectiv.
Întreprinderea constituie un sistem, iar producţia un subsistem al întreprinderii, având
elemente (oameni, utilaje), relaţii (între operaţii) şi un scop (obţinerea produselor finite prin
transformarea intrărilor).
Studiul sistemelor este realizat de o disciplină ştiinţifică numită Teoria Generala a
Sistemelor (TGS). Aceasta identifică proprietăţi, principii şi legi caracteristice sistemelor în general,
independente de natura elementelor componente. Prin analogie TGS permite cunoaşterea unui
sistem care prezintă dificultăţi în abordarea sa.
Imaginea folosită pentru reprezentarea unui sistem este aceea de ,,cutie neagră'' (fig. 4) care
arată intrările şi ieşirile în sistem , în interiorul lui având loc transformarea.

X y
T

Fig. 3 – Reprezentarea sistemului

S = {X, Y/T} unde Y = T • X

Transformarea din sistem, adică modul în care intrările devin ieşiri este determinată de
structura sistemului. Transformarea este reprezentată de procesul de producţie. Structura permite ca
în cadrul sistemului să se deosebească subsisteme. Subsistemul este un sistem care din anumite
puncte de vedere are relaţiile dintre elemente mai puternice. În cadrul sistemului „producţie” se
deosebesc subsistemele: tehnic, uman, informaţional, dar şi subsistemele: fabricaţie, pregătirea
fabricaţiei. logistică, etc..
Sistemele industriale sunt cibernetice adică prezintă legături feed-back între intrări şi ieşiri şi
legături feed-forward care permit prognoza stării viitoare a sistemului.
În abordarea clasică a producţiei se consideră că există o interacţiune staţionară între
componentele a două activităţi: „fabricaţia” şi „aprovizionarea” . În acest caz problema producţiei
era să se stabilească costul minim care poate satisface o cerere cunoscută pe un interval de
planificare finit.
Soluţiile (strategiile) de rezolvare erau, în acest caz, următoarele:
- menţinerea constantă a forţei de muncă şi absorbirea fluctuaţiilor cererii prin acumularea
şi epuizarea stocurilor;
- menţinerea la un nivel minim a investiţiilor făcute pentru stocare, astfel ca angajările şi
 concedierile să corespundă fluctuaţiilor cererii;
- menţinerea unei forţe de muncă constantă, dar introducerea muncii suplimentare sau
admiterea golurilor în producţie; astfel este posibilă dispensarea de muncitorii ce asigură
întreţinerea;
Parametrii ce trebuie respectaţi în aceste strategii sunt: mărirea forţei de muncă, mărirea
stocului şi fondul de timp.
În ultimii 20 de ani în special în Japonia s-au structurat noi metode pentru conducerea
producţiei. Literatura internaţională utilizează pentru a le individualiza termenul “noi sisteme
productive” (în lb. engleza: New Performing Systems-NPS). Acestea reprezintă metode
manageriale complexe ce conferă o nouă perspectiva conducerii producţiei incluzând:

managementul total al fabricaţiei (în limba engleză Total Manufacturing Management
— TMM);

managementul total al calităţii (în limba engleză Total Qualty Management — TQM);

mentenanţa totală a sistemelor productive (în limba engleză Total Productive
Maintenance — TPM);

implicarea totală a angajaţilor (în limba engleză Total Employce Invovement — TEI);

inginerie industrială totală (în limba engleză Total Industrial Engineering);
Aceste metode au constituit prima generaţie N.P.S.. A doua generaţie este reprezentată de
metode specifice ca:

producţie exact la timp (în limba engleză Just In Time — JIT);

dezvoltarea funcţiilor calităţii (în limba engleză Quality Function Development —
QFD);

sistemul de îmbunătăţire continuă (în limba engleză Continnuos Imvirovement
Systems — CIS);

noile instrumente manageriale (în limba engleză New Manage-ment Tools — NMT);
etc.
Aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura logică, invizibilă, dar
mereu prezent în managementul clasic, este de prevăzut ca noile sisteme operative vor urma aceeaşi
cale, devenind baza producţiei viitoare. Metodele acestea sunt deja dezvoltate şi utilizate în
industrie, folosirea lor în Romania reclamând un „transfer tehnologic”.
Principalele aspecte care contribuie la realizarea Managementului total al fabricaţiei (TMM-
Total Manufacturing Management) sunt următoarele:
1) reducerea duratei ciclului de producţie;
2) producţia în flux;
3) tehnologia de grup;
4) nivelarea producţiei;
 5) gestiunea locurilor înguste;
6) producţia sincronă;
7) programare flexibilă
8) producţie trasă;
9) vizibilitatea proceselor;
10 eliminarea stocurilor;
11) Jidoka — autorizarea de a opri producţia;
12) reducerea întreruperilor;
13) controlul proceselor;
14) îmbunătăţirea calităţii;
15) automatizarea;
16) parteneriat cu furnizării;
17) analiza costurilor;
18) standardizarea (conceptul Mashroom);
19) proiectarea industrială totală;
20) mentenanţa productivă totală;
Schimburile ce au avut loc în producţie l-au determinat pe Bell (1965) să numească epoca
contemporană post industrială managerii trebuie să fie în adaptare la schimbări.
Astfel întreprinderea de astăzi se caracterizează prin următoarele trăsături :
— creşterea economică este ghidată de sectoare bazate pe ştiin servicii avansate. Forţa
productivă este bazată pe capacitate inovare;
— procesul de mondializare al economiei face ca întreprinderea lucreze într-un sistem
competitiv mai deschis, în care protecţionismul pierde din importanţă, iar cunoştinţele şi compete
tehnologică, capacitatea de inovare, capacitatea de cooperare de prioritare;
— ponderea posturilor productive în intreprinderi tinde să scadă, serviciile auxiliare tind
să influenţeze semnificativ eficie proceselor de producţie;
— intreprinderile tind să extemalizeze un număr crescut de activit Activitatea productivă
este însoţită de coordonarea unei reţ complexe de subfurnizori. Avantajele apar din inteligei
managerială şi mai puţin din costurile de producţie;
— s-a schimbat semnif1caţia noţiunii de nevoi ce trebuie satisfăcute. Înainte se vorbea
doar de nevoile clienţilor. Acum se ţine seama şi de nevoile întreprinderii, dar şi ale societăţii;
— nu mai există o legătură între consumul de masă şi producţia masă;
— în raportul cantitate-calitate, primordială este calitatea. Între se vorbea de o calitate
acceptabilă, de o calitate de conformitate. Astăzi se pune accent pe calitatea percepută;
— cresc investiţiile pentru mărirea competenţei profesionale, pentru crearea unor noi
mecanisme de cooperare, precum şi pentru dezvoltarea inteligenţei manageriale. Acestea sunt
consider astăzi căile care duc la creşterea productivităţii.
Schimbări în producţie apar şi datorită evoluţiei industriilor deoarece şi ele au un ciclu de
viată care se caracterizează prin un aspecte particulare. Etapele din ciclul de viaţă sunt: apariţia
expansiunea, maturitatea, recesiunea. Industriile cunoscute sunt în stări diferite:
— prelucrarea petrolului se apropie de maturitate;
— cărbunele constituie încă o piaţă protejată;
— oţelul este în criză de adaptare;
— industria alimentară se îndreaptă spre concentrare în firme mari.
— industria textilă îşi creează o structură variabilă;

Caracteristici Apariţie Expansiune Maturitate Recesiune

Vânzările Mici Creştere rapidă Creştere mică Stagnare sau declin
Inovaţiile Profunde pentru Mari pentru produs şi Mici pentru produs, Absenţa inovării
produs creşte atenţia pentru inovări pentru proces
inovarea procesului
Atitudini ale Acceptarea Atenţia la marketink Consolidarea poziţiei Cereri de ajutor
intreprinzătorului riscului şi organizare internă pe piaţă guvernamental
Pieţe Regionale şi Creşte exportul Penetrare mare pe Presiune de intrare pe
naţionale piaţă piaţa lumii a III-a
Produse Foarte Câteva concepte de Standardizare mai Doar ramuri diferite
diversificate competiţie mult decât
diversificare de
produse
Profit Scăzut, dar există Considerabil În descreştere Apar pierderi
Posturi Puţini angajaţi Creşte numărul Scade numărul de Reduceri de personal
angajaţilor posturi
Capital Creşte datorită Intrări masive de Creşte prin procesul Descreşte
procesului de capital de investiţii
muncă
Structuri Câţiva furnizori, Descentralizare Tendinţe spre cartel şi Restructurarea
joint-venturi, oligopol carterurilor, achiziţii
monopoluri de firme tinere, cu
perspective
Competiţia Prin adaptarea Imitaţii, reduceri de Diferenţierea Scăderi de preţuri,
produselor la preţ produselor, raţionalizări
clienţi specifici promovarea
produselor
 3. PLANIFICAREA PRODUCŢIEI

Producţia, pentru a se desfăşura, are nevoie de existenţa unui plan. Planul este un ansamblu
coerent de obiective ce trebuie înfăptuite, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce
contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp).
Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezintă totalitatea activităţilor
necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea prezentă şi starea viitoare
a întreprinderii.
Alfred Sloan, o personalitate importantă a managementului, care a reorganizat în anii `20
General Motors, a subliniat printre primii rolul planificării ca funcţiune managerială. În SUA, la
nivel curent planificarea în companie se face după 1960 şi se consideră că astăzi se poate practica o
planificare riguroasă. În acelaşi sens în întreprinderile germane se consideră că planul este cel mai
important instrument de conducere.
Activităţile de planificare din întreprindere se structurează în planificare strategică,
planificare tactică şi planificare operativă .(fig. 1)
Planificarea strategică înseamnă situarea întreprinderii în cea mai bună poziţie posibilă pe
piaţă (definiţie conform standardului francez X50 — 105) şi încearcă găsirea unor răspunsuri
precum:

Planificare strategică

Planificare tactică

Planificare operativă

Fig. 1 – Tipurile de planificare

— ce misiune se stabileşte ?
— care sunt afacerile de bază ale întreprinderii ?
— ce profit se va obţine şi ce importanţă are el ?
— ce rol au produsele realizate în afacerile conturate ?
Aceste întrebări sunt aspecte fundamentale pentru întreprinderi analizate în cursurile de
management strategic.
Planificarea tactică repartizează resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor.
Planificarea operativă numită şi programare operativă stabileşte sarcinile de executat pe
fiecare loc de muncă şi ea este analizată în capitolele de conducere operativă a fabricaţiei.

3.1. Planificarea tactică

Concepţia modernă privind planificarea tactică apelează la următoarele concepte: planificarea

producţiei, planificarea financiară şi planificarea aprovizionării (fig. 2)

Planificarea producţiei

Planificare financiară Planificarea aprovizionării

Fig. 2 – Planificarea tactică

Atenţia principală în planificare se îndreaptă spre planificarea producţiei, pe baza planurilor

de producţie desfăşurându-se şi celelalte acţiuni de planificare.
Planificarea implică realizarea următoarelor faze: pregătirea planului, elaborarea planului,
implementarea planului, revederea planului.(fig. 3).

Revederea planului

Pregătire plan Elaborare plan Implementare plan

Fig. 3 – Fazele planificării

Pregătirea planului de producţie se face pe baza conceptualizării obiectivelor. Obiectivele

unei întreprinderi descriu o scară ce este formată din: obiective fundamentale, generale, derivate,
specifice şi primare.(fig. 4).

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

fundamentale generale derivate specifice primare

Planificarea Planificarea tactică Planificarea

strategică operativă
 Fig. 4 – Corespondenţa dintre obiective şi planificare

Obiectivul fundamental derivă din misiunea ce şi-o fixează intreprinderea (de exemplu
obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaţiile) ce trebuie executate
de fiecare angajat.
Dezvoltarea celorlaite obiective se face utilizând întrebări de tipul: CE trebuie făcut?, CINE
execută?, CÂND se realizează? şi ce responsabilităţi revin.(fig. 5)

OBIECTIVUL ’’AAA’’

- acţiunea 1 x t1 coordonare
- acţiunea 2 y t2 sarcină
- acţiunea 3 z t3 sarcină

CE CINE CÂND RESPONSABILITĂŢI

Fig. 5 – Dezvoltarea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este o problemă ce depinde de gradul de detaliere a acţiunilor

necesare, de poziţia celor ce le îndeplinesc în ierarhia din intreprindere şi de orizontul de timp
prevăzut.
O acţiune coordonată la un nivel ierarhic superior, devine obiectiv pentru nivelul imediat
inferior.(fig. 6)

ACŢIUNEA 1

- acţiunea 1, 1 x1 t11
- acţiunea 1, 2 x2 t12
- acţiunea 1, 3 x3 t13
Fig. 5 – Dezvoltarea acţiunilor

Orizontul de planificare este o variabilă care depinde la rândul ei de:

1. Tipul întreprinderii. Standardele ISO 9000 definesc 3 tipuri de întreprinderi:

— întreprinderi complexe, care execută activităţi de cercetare, de producţie şi de comercializare;
— întreprinderi productive, care execută activităţi de producţie şi comercializare;
— întreprinderi comerciale, care execută numai activităţi comerciale;
Orizontul de planificare al fiecărei întreprinderi este diferit în funcţie de gradul de cooperare
ce-l dezvoltă cu alte întreprinderi. Întreprinderile complexe au nevoie de un orizont mai scurt în
planificare.
 2. Tipul produsului. Tipul produsului cerut pe piaţă necesită un alt termen de livrare şi
implicit un alt orizont de planificare(fig. 7) , putând fi produse standardizate, produse de catalog (în
diferite stadii) şi produse personalizate.

Tip produs Asamblare Fabricate Achiziţie Proiectare

Produs standardizat
în stoc

Produs de catalog asamblat la

comandă
Produs de catalog fabricat la comandă

Produs de catalog, cu componente

cumpărate când apare comanda
Produs personalizat

Fig. 7 – Termenul de livrare

Astfel producţia se poate realiza pe stoc sau pe comandă. Clientul este dispus să aştepte în
funcţie de tipul produsului.

3. Tipul de activitate. Timpul fizic de desfăşurare al unor activităţi depinde de unele

restricţii ce ţin de procesul respectiv. În figura 8 se prezintă orizontul de timp necesar unor activităţi

Aprovizionare cu materiale

Cheltuieli

Buget

Îmbunătăţire produse

Finanţări majore

Dezvoltare produse noi

1 2 3 4 5 t (ani)
Dezvoltare întreprinderi Fig. 8 – Durata activităţilor

4. Decizia cumpărare/fabricaţie. Uneori este avantajos ca anumite repere sau

subansamble, să fie cumpărate din exterior, alteori este avantajos ca ele să fie fabricate în interiorul
întreprinderii .
 Avantajele cumpărării sunt: se evită investiţia în utilaje, dispare preocuparea de a încărca
utilajele pentru o folosire integrala, timpul managerilor nu mai este afectat pentru rezolvarea
problemelor de fabricaţie.
Dezavantajele cumpărării sunt: preţul este mai mare, calitatea trebuie controlată, este
necesar un timp pentru găsirea furnizorilor, etc.
În aceste condiţii sunt firme care realizează şi 75% din producţie în exterior. S-a ajuns chiar
la apariţia unor „companii vide” (hollow - company), care doar dirijează activităţi de cercetare,
producţie, desfacere, desfăşurare de către alte firme.

Factori cheie pentru decizii

Calitatea furnizorului este Nu

mai bună? Calitatea pe ciclul de viaţă
Da

Sunt restricţii legale Nu Securitatea şi protecţia mediului

(brevete) ?
Da

Capacitatea de producţie Nu Previziuni pe termen lung

este suficientă?

Nu Capabilitatea de proiectare a
Este nevoie de un nou
furnizorului proiect?
Da

Timpul de achiziţie şi
preţul au impact favorabil? Nu Cereri sezoniere, încrederea în furnizor

Este preferabilă cumpărarea Este preferabilă fabricarea

Fig. 9 – Analiza ,,a cumpăra / a fabrica''

Elaborarea planului. Ţinând seama de considerentele prezentate anterior se obişnuieşte ca

planificarea producţiei să se facă pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu şi pe
termen scurt . Pentru a uşura această etapă, în cadrul pregătirii producţiei se elaborează arbori de
structură pentru: familii de produse, materiale, componente, operaţii tehnologice.

Pe termen lung se elaborează planul general de producţie (P.G.P.). Această planificare se
bazează pe obiectivele stabilite de conducerea superioară a întreprinderii, conform politicii şi
strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. P.G.P. este o planificare de
perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea obiectivelor. Este sub forma valorica.
Asociaţia Americană de Management apreciază că orizontul acestui plan este de 3 — 5 ani.
Planificarea pe termen lung are un orizont aproximativ egal cu timpul necesar efectuării
schimbărilor în producţie. În industria minieră poate ft şi de 1 0 ani dar în construcţia de maşini
doar de 3 — 4 ani, utilajele aici fiind cumpărate după catalog.

Pe termen mediu se elaborează planul agregat de producţie (P.A.P.), care este de fapt planul
de bază al întreprinderii. E1 arată cantitatea de produse ce va fi realizată. Planificarea pe termen
mediu este între 1 — 2 luni până la 12 — 18 luni. Ea depinde de stocurile necesare producţiei,
de tipul utilajelor folosite şi de tipul întreprinderii. În construcţia de maşini este de cca. 6 luni.
Trecerea de la planul general de producţie la cel agregat face ca el să devină concret, în P.A.P.
fiind specificate exact produsele ce se vor realiza.

Pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS - Master Production Scheduling), ce
indică la nivel de săptămână, reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde în
principal de experienţa proprie a fiecărei întreprinderi şi de timpul necesar lansării comenzilor
în fabricaţie.
Planificarea este o activitate continuă , în care programele existente deja se combină cu noile
prognoze, estimări, comenzi din portofoliu. În acest sens gen. D. Eisenhower spunea: „planurile
sunt numai maculatură, planificarea este totul”.
În SUA 20% din întreprinderile au plan pe termen lung şi 80% pe termen mediu. Planul
general se elaborează pe baza planificării strategice şi a obiectivelor strategice. Acesta indică de
regulă cifra de afaceri ce trebuie realizată în acel interval de timp şi nivelele de producţie dorite
pentru diferite tipuri de produse.
Obiectivele avute în vedere se indică în următoarele forme:

la nivelul minim (de exemplu o anumită linie de fabricaţie se opreşte dacă nu se atinge
această limită);

la nivelul normal (de exemplu se poate indica un anumit ritm de lucru);

la nivelul maxim (de exemplu cantitatea de material ce poate fi achiziţionată de la anumiţi
furnizori ce au preţuri ridicate);
Planul general de producţie este de regulă valoric dar cunoscând costurile pe grupe de
produse, el se poate indica şi în unităţi convenţionale.(tabelul 1)

Tabelul 1
 Cifră de afaceri 11 • 10 9 lei
Planul general de producţie 11.000 u.c.

Acesta este un plan general de producţie dacă costul unui produs este de un milion de lei. Cu
un orizont de trei ani, în fiecare an se elaborează planul pentru următorii trei ani. La I.T.T. şi VW s-
a renunţat în ultimul timp la planurile pe termen lung.

t0 t1 t

0
PGP

0
PAP

0
MPS

1
PGP

1
PAP

1
MPS

Fig. 11 Planificarea continuă

Planul agregat de producţie rezultă din planul general. Dacă orizontul lui este de şase luni,
rezultă următoarele sarcini de producţie: (tabelul 2)
Tabelul 2
Semestrul I II III IV V VI
Plan agregat de producţie 1800 1800 1800 1800 1800 1800

În fiecare semestru se elaborează planul din semestrul viitor (la 1 iulie începe planificarea
pentru semestrul întâi din anul viitor). Elaborarea planului agregat presupune o succesiune de
verificări.
1. Analiza plan de producţie — cerere de produse . (tabelul 3)
 Plan semestrul I = 1800 u.c.
Tabelul 3
Perioada (luni)
1 2 3 4 5 6
P.A.P. (0) 300 300 300 300 300 300
Cerere 200 250 300 350 320 300
Diferenţe (1) +100 +50 0 -50 -20 0
P.A.P. (1) 200 270 300 350 300 300
Încercarea (2) 0 +20 0 -50 -20 0
P.A.P. (2) 200 290 300 330 300 300
Încercarea (3) +30 -30
P.A.P. (3) 230 290 300 300 300 300

Metoda utilizată în acest caz a fost încercare/eroare. Cererea între perioadele 4 şi 5 depăşeşte
producţia şi trebuie să se lucreze anticipat.

2. Analiza plan producţie — capacitate de producţie (tabelul 4)

Capacitate de producţie = 320 u.c.
Tabelul 4
Data P.A.P.(3) Capacitate Stoc (1) Stoc(2) P.A.P. (4) Stoc (3)
producţie
31.XII 50 120 100
31.I 230 200 20 90 200 70
28.II 290 200 0(-70) 0 200 0
31.III 300 320 20 20 320 20
30.IV 300 320 40 40 320 40
31.V 300 320 60 60 300 40
30.VI 300 320 80 80 300 40

S-a presupus o capacitate de producţie de 320 u.c., dar în lunile ianuarie şi februarie sunt
prevăzute reparaţii care duc la micşorarea capacităţii (200 buc.). Din semestrul trecut a rămas un
stoc de 50 u.c.. Dacă pentru semestrul 11 este necesar stocul de 80 u.c. atunci coloana stoc (2)
devine noul plan. Dacă nu se poate obţine iniţial decât un stoc de 100 u.c. iar în final este nevoie de
un stoc doar de 40 u.c. se obţine planul P.A.P. (4).

3. Analiza stocurilor
De regulă cererea este aleatoare, dar producţia se doreşte la un nivel constant
Pentru reducerea stocurilor poate fi programată o producţie variabilă
Stocurile reprezintă imobilizări de mijloace circulante şi ele trebuie să fie pe perioade cât mai
scurte. Este de analizat dacă este bine să se mărească producţia în lunile III şi IV şi să se menţină
stocul de 40 u.c. două luni, sau să se mărească producţia în lunile V şi VI. În prima variantă se pot
prelua comenzi noi pentru lunile V şi VI prin planificarea pe termen scurt, dar imobilizarea este mai
lungă.
Produsul convenţional se descompune în continuare pe familii de produse(tabelul 5) şi produse
(tablul 6) în funcţie de structura cererii existente.

Tabelul 5
Luna
I II III IV V
Plan producţie
200 200 320 320 300
Familia A
90 97 120
Familia B
50 60 100
Familia C
60 43 100

Planul principal (MPS) se elaborează pornind de la planul agregat lunar şi se ajunge la

planificarea reperelor pe săptămâni (dacă ciclul de realizare este o săptămână) (tabelul 7)

Tabelul 6
Produs Luna
I II III
P1 31 49
P2 30 27
P3 29 30
Total 90 97 120

Tabelul 7
Produs P1 Luna I = 31 buc. Luna II = 40 buc
Săptămâni
1 2 3 4 5 6 7 8
Plan PAP 6 10 3 12 15 8 7 10

Se observă că orizontul de planificare este de 8 săptămâni. Aceasta este o opţiune a

întreprinderii care ţine seama de dinamica pieţei şi caracteristicile ei.

3.2. Planificarea aprovizionării

Planul de aprovizionare se elaborează pe trei orizonturi stabilindu-se necesarul pentru PGP,

PAP şi MSP. Pe termen mediu trebuie conoscut consumul mediu pe produs (tabel 11 şi tabel 12). Pe
termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor (tabel 15).

Tabel 11 Tabel 12
 Reper A Săptămâna Reper B Săptămâna
1 2 3 4 1 2 3 4
plan 25 0 0 0 plan 50 0 50 0

3.3. Corelarea resurselor

Desfăşurarea activităţilor productive din întreprindere necesit existenţa unor resurse

principalele fiind cele materiale, financiare umane. In practica curentă pentru programarea
consumurilor de resurs întreprinderile folosesc normative, lucru care facilitează procesul d
programare, dar ele bazându-se pe o experienţă trecută, nu iau în considerare progresul tehnic ce
acţionează în mod obiectiv.
Folosirea de normative neactualizate este un procedeu antieconomic iar actualizarea
normativelor implică un consum suplimentar de muncă pentru obţinerea lor.
În scopul simplificării programării resurselor se poate folosi un model al legăturilor dintre
activităţile productive, numit modelul input — output care descrie implicit legăturile dintre
resursele necesar desfăşurării producţiei.
Modelul general al legăturilor dintre subsistemele unui sistem de producţie poate fi reprezentat
grafic sau matematic.
Transformările din cadrul unui subsiste pot fi scrise matematic astfel:

n n
X i = ∑ a ij X j +Y i = ∑ x ij + Y i
j =1 j =1

În această relatie i reprezintă subsistemul analizat, n numărul de subsisteme, iar xij cantitatea
din producţia subsistemului i destinată subsistemului j.
n

∑a
j =1
ij reprezintă producţia subsistemului i destinată altor subsisteme,

∑x
j =1
ij reprezintă consumul subsistemului j provenit din celelalte subsisteme.

Consumurile în subsistemele S1 din producţia subsistemului S. Sunt proporţionale cu producţia

realizată aici. Proporţionalitatea este dată de coeficientul tehnic:
xij
aij =
xj
care reprezintă consumul subsistemului j din producţia subsistemului i pe o unitate de măsură.
Coeficienţii aij se presupun invariabili pe o perioadă de timp. În acest fel producţia unui sistem este:
X i = ai1 X 1 + ai 2 X 2 + ... + ain X n + Yi

adică :
 a11 X 1 + a12 X 2 + ...a1n Y1 + X 1 = X 1

a 21 X 1 + a 22 X 2 + ...a 2 n Yn + X 2 = X 2

a n1 X i + a n 2 X 2 + K + a nm Yn + X n = X n (m = n )

Matricea sistemului se poate nota:

AX + Y = X
În matricea A = { aij 1} trebuie respectat pentru fiecare aij condiţiile
n
0 ≤ aij < 1şi ∑ aij < 1 (pentru o producţie de un leu subsistemlui nu poate lua de la celelalte
i =1

subsisteme intrări care să depăşeasc această sumă, fără ca procesul să-şi piardă raţiunea economică).
Făcând legătura între intrările şi ieşirile din cadrul unui sistem, relaţia (1) a fost numită
„modelul input - output”, proprietăţile lui fiind studiate de W. Leontief.
O importanţă deosebită pentru practica economică a avut-c descoperirea legăturii dintre
programare şi modelul input — output la nivel microeconomic. În acest caz, modelul input —
output se poate aplica deoarece intreprinderile sunt caracterizate de legături tehnologice între stadii,
între secţii, determinate de recircularea materiei prime, a producţiei neterminate. Modelul input —
output poate fi folosit 1a niveluj microeconomic pentru determinarea programului de producţie,
îcantităţilor de aprovizionat, a necesarului de muncă, a costului aprovizionării, a fondului de
salarizare.
a) determinarea programului de producţie
Elementul variabil în diferite variante de plan este producţia (Y) iar programul de producţie (X)
trebuie stabilit în funcţie de această variabilă:
−1 −1
. X = (E − A) ⋅ Y = B −1 ⋅ Y relaţie în care B −1 = (E − A) iar A. reprezintă consumul tctal din
producţia secţiei i pentru realizarea producţiei unei unităţi în secţia j (reprezintă atât consumul direct
dir producţia secţiei i pentru unitatea de produs j cât şi consumul dir producţia secţiei i ce se face
pentru alte secţii, care Ia rândul Ior transfer~ acest consum secţiei j prin produsul propriu al secţiei
respective).
b) determinarea cantităţilor de aprovizionat
Cunoscând programul de producţie X şi consumurile specifice c1 ‚se pot determina
cantitătile de materii prime, materiale, combustibil cu care trebuie să se aprovizioneze
intreprinderea:
Z = CXsauZ = C (E − A) Y = Q ⋅ Y
−1
unde, C = { cij }, iar- cij reprezintă consumuri specifice din materia primă i destinată secţiei j.

Unitatea de măsură pentru cij este [t materie primălt produs obţinut în secţia respectivă].

Rezultatul calculelor este vectorul:

Z1 
Z 
 
Z =  2
M 
Z n 

Dar cantităţile de aprovizionat pot fi determinate şi în funcţie de producţia contractată. Fie

q11 consumurile specifice totale de materii prime, materiale din categoria i pentru realizarea unei
unităţi de produs în secţia j. Ele conţin atât consumul direct din materia i pentru realizarea unei
unităţi din produsul secţiei j, cât şi consumul ce se face pentru alte secţii care la rândul lor transferă
acest consum secţiei j. Unitatea de măsură pentru q11 este [t materia primă1t produs obţinut în
intreprindere].
c) determinarea necesarului de forţă de muncă
Calculul necesarului de forţă de muncă se face în funcţie de consumurile totale de muncă şi de
producţia contractată. Consumul total de muncă este:
U = d1 x1 + d 2 x2 + K + d n xn adică = DX
unde, D = (d,, d2 ... d~), d reprezentând consum specific de muncă şi având ca unitate de măsură
[om — oră 1 unitate de produs din secţie].
−1
În acest fel U = D(E − A) = M − Y

unde, M = ( m1 , m2,Kmn )reprezintă consumurile totale de muncă. Coeficienţii rn1 conţin atât

consumul direct de forţă de muncă pentru realizarea unei unităţi de produs în secţiaj cât şi partea din
acest consum care se transferă altor secţii legate tehnologic de secţia j. Unitatea de măsură pentru
m1 este [om — ora/unitate de produs obţinut în intreprindere.
d) calculul costului aprovizionării
Determinarea costului aprovizionării se face în funcţie de producţia ce se realizează în cadrul
sistemului:
V = QC × Y
Liniile matricei Qc rezultă din multiplicarea liniilor matricei Q defînită anterior cu preţurile de
livrare (p, p2 ... pn )
  
 p1  q11q12Kq1n 
  
 p2 
Qc =   q21q22qKq2 n  = {g j , j }
M  
  
p 
 n  q q q 
 n1 21K qnm 

unde, { q i , j } reprezintă costuri specifice totale de aprovizionare cu tnaterii prime.

e) calculul fondului de salarizare

Fondul de salarizare se stabileşte în funcţie de producţia realizată în cadrul sistemului:
F=RxY
Vectorul R = (r r2 ... r,,) = {r~} se determină prin multiplicarea elementelor matricii M defînită
anterior cu salariul specific r1 exprimat în [lei/om - orăj. r~ = r1 x (m,m2 ... m,,) reprezintă costuri
specifice totale pentru forţa de muncă.

3.4. Sistemul MRP II

Pe baza conceptelor descrise anterior a fost creat sistemul de programe MRP II de către
firma APICS din S.U.A. în anul 1970.
Funcţiile principale ale acestuia sunt :
1. gestiunea cererii: se efectuează controlul previziunilor de vânzare şi înregistrarea
comenzilor de la clienţi;
2. gestiunea ofertei: prin planificarea producţiei, ordonarea fabricaţiei, lansarea comenzilor
în fabricaţie;
3. gestiunea capacităţii: se fac verificări pentru a stabili corespondenţa între comenzile
existente şi capacitatea de producţie, între programul de producţie şi capacitate;
Sistemul se bazează pe portofoliul de comenzi, structura produselor, stocurile existente,
fişierele cu tehnologiile disponibile, fişierele cu locurile de muncă existente. MRP 11 elaborează în
principal:
— planul de producţie PGP;
— planul principal MPS;
— comenzi1e pentru achizitii de materiale;
— comenzile de fabricatie
— documentaţia de lansare în fabricaţie;
— documentaţia de urmărire
De asemenea elaborează unele rapoarte precum:
— încărcarea locurilor de muncă;
 — întârzieri în aprovizionare;
— produse realizate;
Modulele principale ale MRP 11 sunt :
— R.R.P. care realizează o verificare preliminară a resurselor disponibile;
— R.C.C.P. (Rough Cut Capacity Plan) care realizează o verifîcare preliminară a capacităţii de
producţie;
— M.R.P. 1 (Material Requirement Planning) care rea1izează programarea comenzilor interne
şi a celor externe, precum şi gestiunea stocurilor
— C.R.P. (Capacity Requirements Planning) care realizează balanţa capacităţilor de producţie;
— S.F.C. (Shop Floor Control) care elaborează planul de încărcare a utilajelor şi ordonanţarea
fabricaţiei;
Sistemul s-a dezvoltat pe baza modulului MRPI completat ulterior cu celelalte module şi în
plus având introduse puncte de reordonare şi programul pentru calculul lotului economic.
După cum se observă sistemul MRP 11 reprezintă un sistem în ciclu închis care încearcă să
răspundă la întrebările:
— ce trebuie să se asambleze?
— ce trebuie să se fabrice?
— ce resurse sunt necesare?
— ce resurse există deja?
— ce trebuie procurat?
 PGP MPS S.P.C.
AUTORIZAT

R.R.P. M.P.R.1

ACHIZIŢII

RESURSE TIMP
DISPONIBILE DISPONIBIL

C.R.P.
M.P.S.

CAPACITATE
R.C.C.P. DISPONIBILĂ

CAPACITATE
DISPONIBILĂ

Sistemul MPR II
 4. PROCESELE DE PRODUCŢIE

Procesul reprezintă o succesiune de activităţi care contribuie Ia generarea unui rezultat

prestabilit. O activitate transformă parţial intrările în ieşiri, ieşirea dintr-o activitate fiind intrarea în
activitatea următoare. Fiecare activitate adaugă valoare. Managementul producţiei necesită
regândirea întreprinderii sub forma unei mulţimi de procese. Procesele recompun întreprinderea nu
în unitatea ei structurală ci în unitatea funcţională. Managementul producţiei necesită definirea
proceselor critice.

4.1. Taxonomia proceselor

Procesul de producţie cuprinde activităţile conduse de oameni şi desfăşurate cu mijloace de

muncă pentru transformarea obiectelor muncii în produse finite. Procesul de producţie este alcătuit
din procese tehnologice, procese de muncă şi procese naturale.
Procesul tehnologic este o parte a procesului de producţie şi cuprinde totalitatea operaţiilor
prin care are loc transformarea directă a obiectelor muncii. Procesele de muncă cuprind activităţile
manuale ale executanţilor. Procesele naturale sunt cele desfăşurate preponderent sub acţiunea
factorilor naturali (uscarea vopselei de exemplu).
Procesul de producţie este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de fabricaţie: procese de
bază (prin care semifabricatul ajunge produs finit), procese auxiliare (creează condiţiile materiale
necesare desfăşurării proceselor de bază), procese de servire (creează condiţiile organizatorice
pentru desfăşurarea proceselor de bază şi auxiliare) si procese anexe (care cuprind activităţi cu un
caracter colateral procesului de producţie).
Procesele de bază sunt la rândul lor primare (turnare, forjare), de prelucrare şi de finisare
(montaj). În procesele auxiliare se includ: procesele de reparaţii, de fabricare a SDV-urilor, de
producere a energiei. Procesele de servire sunt: procesul de transport intern, gestionarea depozitelor,
distribuirea energiei. Procesele anexe includ: confecţionarea ambalajelor, valorificarea deşeurilor,
regenerarea uleiurilor, etc.. inând seama de intervenţia omului în procesul de producţie se deosebesc
procese manuale, procese mecanice şi procese automate.
Elementul de baza al procesului tehnologic este operaţia, de care răspunde un executant, la
un anumit loc de muncă. Ea constituie suportul diviziunii muncii, fiind elementul principal al
normării muncii. Operaţia se descompune în faze şi treceri.
Există şi alte clasificări ale proceselor de producţie. În literatura internaţională se întâlnesc
specificate de exemplu următoarele procese de producţie :
— pe bază de proiect — în construcţii civile, pentru programe aerospaţiale;
— pe bază de comandă — în cazul unor utilaje speciale sau în producţia artizanală;
— pe loturi — pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte electrocasnice, sau în
producţia de îmbrăcăminte;
— pe linii de montaj — de exemplu pentru motoare, pentru autovehicule;
— pe linii de fabricaţie — piese din industria orizontală (organe de maşini) sau pregătirea
mâncărurilor într-un restaurant;
— procese continue — în metalurgie, industria chimică, fabricarea hârtiei;
— producţie hibridă — cuprinde procese industriale şi procese naturale (fabricaţie berii, etc.);
Producţia se mai poate clasifica după următoarele criterii :
— domeniul economic: producţie manufacturieră şi de servicii;
— gradul de specializare: producţie artizanală şi producţie industrială;
— caracterul producţiei: producţie continuă şi producţie discretă;
— strategia utilizată; producţie pe comenzi şi producţie pe stocuri;
— stagiile necesare: fabricaţie şi montaj;
Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producţie este necesar să se
analizeze unele aspecte principale, precum evoluţia caracteristicilor produselor fabricate, a
proceselor utilizate, a materialelor, a informaţiilor, a manoperei, a conducerii acestor procese.
Procesele sunt analizate în ordinea: fabricaţie artizanală (Job Shop), fabricaţie pe loturi, fabricaţie în
flux întrerupt, fabricaţie în linie, fabricaţie în flux continuu.
a) Evoluţia produsului
— descreşte numărul de modele produse;
— volumul de producţie creşte;
— descreşte personalizarea produsului, crescând Concomitent gradul de standardizare;
— introducerea produselor noi devine mai puţin frecventă şi mult mai scumpă;
— competitivitatea se bazează în principal pe preţ;
— aspectele cantitative sunt importante mai ales la producţia pe loturi sau flux întrerupt, la
fluxul continuu diferenţele calitative devin mai puţin semnificative;
b) Evoluţia proceselor
— procesul productiv devine mai rigid;
— fazele procesului sunt corelate mai bine;
— sunt utilizate echipamente mai specializate;
— creşte volumul de producţie;
— cresc dimensiunile şi complexitatea construcţiilor;
— maşinile sunt utilizate mai intens;
 — amplasarea maşinilor — unelte se face în linij mai lungi şi mai articulate;
— ritmul de producţie este determinat încă de la proiectare;
— capacitatea de producţie este cuantificabilă în unităţi fizice;
— creşterea capacităţii se realizează în principal prin salturi mari, pierzând din importanţă
creşterile incrementale;
— locurile înguste apar mai putin frecvent;
— ajustările parţiale devin mai frecvente, pe când schimbările radicale devin mai scumpe;
c) Evoluţia materialelor
— gradul de integrare verticală se măreşte;
— se utilizează materie primă similară pentru produse diverse;
— creşte siguranţa în cantitatea ce trebuie fabricată;
— creşte necesarul de materii prime şi regularitatea livrării;
— valabilitatea contractelor este mai mare;
— creşte puterea contractuala asupra distribuitorilor;
— se reduc stocurile de produse semiprelucrate;
— se măresc cantităţile de produse finite care se vând prin canale controlate direct;
d) Evoluţia informaţiilor
— la primele procese nu este o procedură organizată pentru sistemul informaţional al
producţiei;
— apar previziuni de vanzare pe termen lung;
— se intensifică integrarea între sistemul informaţional şi cel de producţie;
— programarea operativă apelează la tehnici din ce în ce mai sofisticate; trebuie gestionat un
volum mare de produse finite;
— fluxul informaţional este unidirecţional şi de regulă descendent (top — down);
— controlul calităţii utilizează standarde din ce în ce mai formalizate;
— nivelul stocurilor este gestionat urmărind creşterea ciclică a comenzii;
— deoarece procesul este mai puţin flexibil, ei se adaptează încet la oscilaţiile comenzii;
e) Evoluţia conducerii operative
— activităţile de conducere (privind mişcarea materialelor, programarea, capacitatea de
producţie, evoluţiile tehnologice, controlul calităţii), devin mai importante;ponderea managerilor în
forţa de muncă creşte progresiv, putând avea următoa Ponderea managerilor

Tabelul 1
Proces Pondere
— artizanal 0,
— pe loturi 0,06
— în flux întrerupt 0,07
— în Iinie 0,11
 — hibrid 0,12
— continuu 0,15

— creşte importanţa managerilor de înalt nivel;

— secţiile sunt considerate mai mult centre de cost decât centre de profit;
— managerii se interesează mai mult de activităţi strategice decât de cele operative;

4.2. Tipul de producţie

Tipul de producţie reprezintă o clasă de procese de producţie caracterizate prin aspecte

calitative comune. Practica industrială a impus trei tipuri de procese de producţie: de masă, de serie
(mare, mijlocie, mică) şi individuale. (tabelul 2 )

Tabelul 2
Caracteristici Masă Serie Individuală
- volumul produselor foarte mare mare mic
- nomenclatorul de produse foarte mic restrâns mare
- repetabilitatea producţiei continuă regulată neregulată
- utilaje folosite specializate combinate universale
- amplasare Flux celule grupe omogene
- ritmicitate foarte precisă uneori nedeterminată
- durată ciclu de fabricaţie foarte mică mică mare
- încărcarea locurilor de muncă 0,85 – 1 0,04 – 0,08 0,09
- dispozitive speciale modulare universale
- pregătirea fabricaţiei plan operaţii fişă tehnologică sumară
- scule speciale speciale universale

Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el condiţionează caracterul şi

amploarea pregătirii tehnice, nivelul de specializare, formele şi metodele de organizare şi conducere
operativă a producţiei.
Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face utilizând următorii factori
calitativi: stabilitatea fabricaţiei, omogenitatea producţiei, complexitatea constructivă şi tehnologică
a produselor, volumul de producţie, nivelul înzestrării tehnice.
Metodele de stabilire a tipului de producţie trebuie să ţină seama concomitent de toţi factorii
calitativi menţionaţi anterior şi nu numai de cei cantitativi precum volutnul de producţie sau ritmul
mediu de fabricaţie.
Din multitudinea de metode existente în acest domeniu se prezintă Metoda indicilor globali,
care poate fi aplicată înainte să fte terminată pregătirea producţiei şi Metoda indicilor de constantă,
care poate ft aplicată după ce a fost terminată pregătirea producţiei şi se cunosc timpii operaţionali
/1/.
 Metoda indicilor globali
Deoarece fiecărui tip de producţie îi este specific un anumit grad de stabi1itate şi
omogenitate a condiţiilor în care se desfăşoară fabricaţia, metoda încearcă ca prin opt coeficienţi să
determine gradul de stabilitate
Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile semnificative în care se găseşte un
produs: prelucrări mecanice, ambalare desfacere. Cei opt coeficienţi sunt::
K1 , — continuitatea livrării K1 = L—1
11
L — nr. de luni în care este programată livrarea
K2 — stabilitatea livrării. Durata în luni între două livrări consecutive;
K3 — uniformitatea livrării K3 = Nmax —Nmed
Nmed
N max — volumul maxim lunar de livrare;
N med — volumul mediu lunar de livrare;
K4 — complexitatea asamblării K4 T
Tc — durata ciclului de asamblare;
fn — fondul nominal de timp;

TC f
K3 —ritmul asamblării K5 = , rj = nl
rj N med

r - ritmul de asamblare;
f nl — fond nominal lunar•
K6 — ritmul asamblării subansamblului principal
TCS — durata de montare a subansamblelor;
r5 — ritmul de fabricaţie al subansamblelor;
K7 — ritm maximal al prelucrării mecanice la un reper principal
Tc max . — durata maximă de fabricaţie a reperului;
r — ritm mediu de fabricare al reperului: r g Nmed
f,1, — fond disponibil lunar;
q — piese siinilare fabricate;
K8 — ritm modal K8 =
T c mediu. — ciclul de fabricaţie cel mai des întâlnit la fabricaţia pieselor;
 În literatură există tabele (tabelul 3), care indică tipul procesului de producţie în funcţie de
aceşti coeficienţi.
Tipul de producţie

Tabelul 3
Tipul de producţie K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8
Individuală 0 ∞ - indif. 0 - 0 0
mică <0,5 variab. - indif. - - <1 <0,1
Serie mijlocie <1 variab. >0 indif. - - <1 0,1-0,5
mare 0,5-1 const. ~0 <1 >1 <1 >1 0,5-1
Masă 1 0 0 - >1 - >1 >1

Metoda indicilor de constantă

Metoda se aplică când pregătirea tehnologică este încheiată şi se cunosc duratele operaţiilor.
Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaţia i este:
tig
Gig =
rmg

unde, tig — durata operaţiei;

rmg ritmul mediu al fabricaţiei;

Dacă rmg > tig ,O < G. <1. În cazul în care volumul Ng creşte foarte mult rmg se micşorează

şi se apropie de tig iar Gig = 1 .

Dacă r,, < t. sunt necesare mai multe maşini unelte la o operaţie iar timpul ce revine în medie pe
un reper 1a executarea operaţiei i este:
tig
rlig = [min .buc] unde, rl — ritm de lucru;
mig

mig — numărul de maşini pe care se execută operaţia;

tg
În acest caz Gig = şi se respectă relaţia 0 < G _ 1
rmg

Când există o constantă a fabricaţiei (0 < G _ 1), producţia este ciclică (operaţiile se repetă
la locurile de muncă). Este cazul productiei de serie. Când G -- 1 producţia este de masă. Când G =
O producţia este individuală.
În practică se foloseşte şi inversul indicelui de constantă, numit coeficientul tipului de
producţie
rmg rmg
K ig = =
tig rlig
 ig
Când K ig ≤ 1şirmg r1 ~1, producţia este de masă. Când K ig > 1 producţia este de serie. Din

experienţa practică s-a constatat că dacă:

— Kj _ 1 O, producţia este de serie mare;
— Kj _ 20, producţia este de serie mijlocie;
— K. > 20, producţia este de serie mică;
Din cele prezentate rezultă că tipul de producţie se calculează pentru fiecare operaţie. Tipul
de producţie al unui reper corespunde cu acela al operaţiilor cu ponderea maximă. Dacă ponderile
sunt apropiate, se adună ponderile in sensul de la producţia de masă spre serie mică până se
depăşeşte 50%. Ultimul tip adăugat arată tipul de producţie al reperului. La fel se procedează şi
pentru determinarea tipului de producţie al unui produs, pe baza tipului de producţie al reperelor.
Tipul de producţie prezintă o dinamică in timp. E1 se modifică în special ca urmare a
schimbării următorilor factori:
— evoluţia nivelului tehnic al utilajelor;
— gradul de mecanizare şi automatizare;
— procedeele tehnologice;
— calificarea forţei de muncă;
— volumul de producţie;
— înzestrarea cu SDV-uri;
— regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluţiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu Astfel creşterea volumului de
producţie duce la evoluţia tipului de producţie spre serie mare şi masă. În acelaşi timp se adoptă
utilaje specializate care necesită un timp unitar mai mic şi deci are loc evoluţia tipului de producţie
spre serie mijlocie şi mica.
Factorii tehnici şi organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii economici
se schimbă la intervale mici. Se impune ca tipul de producţie să se stabilească periodic, la fel ca şi
limitele K..
În industria constructoare de maşini fabricatia de serie mică şi mijlocie reprezintă ponderea cea
mai mare, aproximativ 70% (~xprimată în ore — maşină).

Proiectarea proceselor
Proiectarea proceselor economice necesită întocmirea unor scheme şi grafice pentru
vizualizarea lor precum: graficul general al desfăşurării procesului de fabricaţie, graficul detaliat al
procesului de fabricaţie, schema fluxului de producţie, scheme de circulaţie .

Schema fluxului de producţie

 Pe astfel de scheme trebuie urmărite drumurile pe care le parcurg diferite piese,
subansamble, produse, din momentul ieşirii materiei prune din depozit până la obţinerea produsului
finit. Fluxul se reprezintă pe planul general al intreprinderii.

Graficul detaliat al procesului de producţie

Graficul detaliat se realizează folosind un formular tipizat în care se scriu activităţile din
procesul tehnologic. Semnele folosite (ASME) pentru reprezentarea activităţilor sunt:
- activităţi prin care se operează asupra obiectului muncii;

- activităţi de control calitativ şi cantitativ;

- activităţi de transport de la un Ioc de muncă la aItul; -

- activităţi de aşteptare temporară;

- activităţi de depozitare, când obiectul nuncii devine inactiv;

- Formularul conţine şi propuneri de eliminare, combinare, schimbare, simplificare,
modiftcare a activităţilor. Se înregistrează pentru fiecare activitate durata ei şi distanţa de transport
(când este cazul) (fig. 3).

Schema de circulaţie
Schema de circulaţie a unui reper însoţeşte graficul detaliat şi arată circulaţia
semifabricatului într-o secţie. Pentru aceasta trebuie cunoscută amplasarea locurilor de muncă.
Îmbunătăţirea variantelor de proces se face prin metoda interogativă (chec-list, adică
folosirea unor liste cu întrebări gata pregătite (tabelul 4).

Tabelul 4
Analiza Cauzele activităţii Critica activităţilor şi Soluţii de îmbunătăţire
activităţilor cauzelor
CE se efectuează? DE CE se efectuează? ESTE necesar să se facă? SE poate elimina?
UNDE se efectuează? DE CE acolo? ESTE cel mai bun loc? SE poate schimba locul?
CINE efectuează? DE CE el? ESTE cel mai indicat? SE poate schimba executantul?
CÂND se efectuează? DE CE atunci? ESTE cel mai bun moment? SE poate combina cu altă operaţie?
CUM se efectuează? DE CE astfel? ESTE cea mai bună metodă? SE poate simplifica, modifica?

Conducerea producţiei în întreprindere impune cunoaşterea nu numai a proceselor de

producţie ci şi a celor manageriale.
Abordările moderne accentuează pe evidenţierea tuturor proceselor din întreprindere, lucru
ce permite în final managementul eficient.
Managementul proceselor oferă capacitatea de a descoperi şi preveni în mod sistematic
problemele. E1 implică proiectarea proceselor, lucru care presupune elaborarea unei viziuni
strategice şi implementarea unor schimbări în aspectele tehnologice, organizaţionale şi umane.
Fundamentul acestei abordări constă în reproiectarea acelor procese care contribuie la îmbunătăţirea
a cinci parametri: funcţiunile produsului (beneficiul oferit), nivelul de calitate al produsului
(valoarea percepută), rapiditatea răspunsului la cererea clientului (flexibilitatea), tipul de serviciu
oferit (satisfacţia clientului), costurile de fabricaţie (competitivitatea în preţuri).
Procesul este format dintr-o serie de activităţi corelate, care pornesc de 1a anumite intrări şi
de la transformările ce au loc. Reproiectarea proceselor înseamnă orientarea spre procesele critice,
adică acelea care creează o mai mare valoare şi care au capacitatea să inf1uenţeze
competitivitatea. Într-o întreprindere nu sunt mai mult de 6 — 7 procese critice. Dar fiecare dintre
ele trebuie să aibă un efect asupra pieţei atât în ceea ce priveşte clienţii cât şi concurenţii. Modelul
proceselor critice , cuprinde (în special pentru întreprinderile mici), şase procese numite:
1) procesul de schimbare — se referă la strategia de schimbare, definirea misiunii
întreprinderii, noile căi de urmat;
2) procesul de inovare — se referă la concepţia produsului, dezvoltarea sa, testarea pieţei şi
lansarea comercială;
3) procesul de valorizare — porneşte de la aprovizionarea cu materii prime pentru o
producţie flexibilă şi ajunge până 1a expedierea produselor finite;
4) procesul de dezvoltare — începe cu alegerea segmentului de piaţă, poziţionarea
produsului pe piaţă şi ajunge până la expedierea produselor finite;
5) procesul de satisfacţie — porneşte de la identificarea unor comenzi şi se extinde până la
realizarea lor, serviciul pre şi post vânzare, crearea satisfacţiei clientului;
6) procesul de informare — creează un sistem de culegere a informaţiilor, arhivarea lor şi
ajunge la comunicarea cu clienţii şi controlul rezultatelor;
După identificarea proceselor, se stabileşte care din ele trebuie reproiectate şi cu ce
prioritate.
Eficienţa fluxurilor de producţie se poate determina cu următorii indici:
1) Fiabilitatea producţiei (CLTP = Committed Line Item Performance)
Numău de comenzi realizate
CLIP =
Numãr de comenzi confirmate de producţro

Număr de comenzi realizate

CLIP = ____________________
Număr de comenzi conhrmate de producţie
2) Eficienţa procesului (MTT = Manufacturing Throughput Time)
Valoarea WIP
MTT =
 Valoarea realizărilor zilnice
WIP = producţie neterminată

3) Validitatea financiară a producţiei (SR = Stock Ratio)

Valoarea totală a stocurilor Consumul mediu zilnic

SR = ________________
Consumul mediu zilnic

4) Eficacitatea organizării ( CSL = Customer Service Level)

Număr de comenzi complete
CSL = ___________________________________
Număr de comenzi confirmate de clienţi

5) Performanţe în expediţie ( VDP = Vendor Delivery Performance)

Număr de comenzi terminate cu întârziere
VDP = ____________________________________
Număr total de comenzi

6) Raţia P:D
Durata ciclului de producţie
P:D= __________________________
Timp de expediţie necesar

7) Executarea planului principal (MSE) = Master Schedule Execution)

Număr bucăţi produse – Număr produse neprogramate
MSE = ____________________________________________
Număr total de bucăţi produse

4.3. Reorganizarea întreprinderilor

Începând cu anul 1993, un subiect nou domină literatura managerială: reengineering .

Reengineering-ul a devenit o abordare actuală, pentru îmbunătăţirea prestaţiei
intreprinderilor. Se apreciează, de altfel, că puţine concepte din management, inclusiv excelenţa şi
calitatea, s-au impus atât de rapid şi într-o manieră atât de directă ca reengineering.
Înţelegerea acestui termen impune să reamintim faptul că în literatura americană nu există
termenul de „organizare”, ci acela de „inginerie”, aceasta însemnând de fapt proiectarea,
implementarea şi exploatarea sistemelor. Deci reengineering înseamnă o reorganizare a intreprin-
derilor, deşi în limba română el a mai fost tradus şi prin „restructurare industrială” sau
„reproiectare”. Restructurarea are o conotaţie macroeconomică, pe când fenomenul amintit se
manifestă la nivelul firmelor.
Reorganizarea presupune o regândire fundamentală şi o reproiectare radicală a afacerilor, în
scopul obţinerii unei îmbunătăţiri puternice a performanţelor, care se vor reflecta apoi în cost,
calitate şi viteză de servire. Boston Consulting Group vede în reengineering o terapie de şoc,
impulsionând multe intreprinderi să încerce îmbunătăţiri fundamentale ce nu se pot obţine cu
programele tradiţionale de reducere a costurilor pe activităţi şi nici cu T.Q.M.. În ultimii ani au fost
destule schimbări în organizare, de exemplu trecerea de la structura funcţională la cea matriceală
sau organizarea orientată pe produs. Ele nu au condus decât la modificări în sarcinile managerilor.
Însă reengineering nu este un termen nou pentru o acţiune veche, ci se referă la mecanisme mai
profunde ale organizaţiei, focalizându-se pe procesele ce au loc în intreprinderi.
Originea istorică a reorganizării se gaseşte în multe dintre conceptele clasice, ale
managementului. Proiectarea proceselor productive vine de la Taylor, crearea structurilor
organizatorice de la Fayol şi Sloan, proiectarea sisternelor informaţionale de la George Siemens,
focalizarea asupra clientului de la Robert Wood, perfecţionarea organizării pe baza practicii
industriale de la Hugo Muensterbert, etc..
Reengineering se referă la reproiectarea proceselor strategice şi cere ca intreprinderea să fie
văzută ca uri proces care oferă valoare pentru client şi nu ca o sumă de activităţi singulare. În acest
fel intreprinderea trebuie regândită pornind de 1a procesele interne, deoarece multe intreprinderi
sunt conduse după legile luj Taylor în care munca este divizată în activităţi simple. Astfel
reengineering reprezintă un moment de ruptură cu vechile practici, iar în abordarea intreprinderii
trebuie să se ia în considerare sistemele din organizaţie şi centrele decizionale. Reorganizarea
aceasta constă până la urmă tot în optimizarea procesului de producţie.
Proiectele de reengineering încep cu relevarea proceselor industriale cele mai importante.
Procesele sunt importante pentru intreprindere în ansamblul său şi ele sunt de regulă
interfuncţionale. Transversalitatea proceselor şi responsabilitatea difuză asupra lor între mai multe
compartimente, face destul de dificilă optimizarea acestora. Reengineering cere determinarea
factorilor critici de succes în procese, ceea ce permite focalizarea pe fluxurile cele mai importante.
Fiecare flux trebuie măsurat din punct de vedere al timpului, costului, calităţii şi pe baza acestor
valori se trece la îmbunătăţirea proceselor. Pentru aceasta însă este nevoie să se identifice acţiuni,
reguli, procedee care să rupă barierele dintre compartimente. Succesul actiunii însă depinde de
modul în care se face auditarea proceselor critice, de implicarea top-managerilor, de stabilirea
obiectivelor, de constituirea unor echipe interfuncţionale, de capacitatea de a măsura procesele şi de
numirea managerilor responsabili de procese.
Astfel se ajunge la eliminarea activitătilor care nu adaugă valoare, integrarea unor activităţi
disparate, stabilirea unei succesiuni a activităţilor, sincronizarea lor şi apoi măsurarea rezultatelor.
Din experienţa proprie Boston Consulting Group a ajuns la concluzia că pentru reengineering
trebuie să se pună în discut toate principiile de bază, să se integreze în proces punctul de vedere al
clientului, să se uşureze relaţiile interfuncţionale şi să se considere ca unitate de măsură a proceselor
timpul (şi nu costul).
Reorganizarea afacerii înseamnă o schimbare radicală în organizaţie, schimbarea gândirii, a
proceselor, a structurii, a stilului, a comportamentului, a relaţiilor cu proprietarii, clienţii, furnizorii,
etc.. De aici rezultă deosebirea faţă de îmbunătăţirea continuă.
In procesul de reengineering managerii trebuie să înceapă cu cerinţele acţionarilor, care sunt,
în general interesaţi de R.O.I. (Return On Invest-ment). Dar pentru unii manageri, rezultatele
financiare sunt mai puţin importante decât imaginea companiei sau reputaţia sa. Managerul trebuie
să privească mai ales la trend, decât la valoarea absolută a cifrelor. Dar oricum, analiza financiară
este urmată de studiul satisfacţiei consumatorului.
Pe această bază se organizează procesul. Acesta este alcătuit din procesul principal şi
procesul suport
La aceste aspecte ar trebui să se adauge importanţa tehnologiei informatice pentru stăpânirea
proceselor. Deşi informatizarea nu constituie esenţa reengineeringului, ea impulsionează renunţarea
la vechile practici şi creearea unora noi. Tehnologiile care permit efectuarea reorganizărilor sunt
cele de interconectare în reţele, teleconferinţele, circulaţia electronică a documentelor, sistemele
expert, etc..
Analiza situaţiei actuale lasă să se întrevadă că reengineering-ul nu este o simplă modă. Prin
reorganizare s-a concentrat atenţia asupra unui punct slab al intreprinderii: stăpânirea proceselor şi
ineficienţa lor.
În prezent, în SUA doar 1 5% din intreprinderi declară că aplică reengineering-ul, iar firma
McKinsey a dedus că doar în unul din patru cazuri s-a obţinut un succes clar cu reengineering.
Firma Andersen Consulting subliniază că avantajele principale obţinute în reengineering-ul condus
de ea, au fost reducerea costurilor, stocurilor, aplicarea rapidă a tehnicilor adecvate, creşterea
capacităţii de răspuns la cerinţele clienţilor. Pe scurt, consecinţa reengineering-ului ar fi creşterea
productivităţii muncii, dar şi o reducere a forţei de muncă. Prin reengineering în SUA vordispărea
25 milioane locuri de muncă din cele 90 milioane existente astăzi, iar în Germania vor dispărea 9
din cele 33 milioane locuri de muncă. Că este aşa o arată şi faptul că IBM, Xerox, Michelin, firme
care au aplicat reengineering, şi-au redus efectivele fără să scadă producţia.
 5. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI

Organizarea producţiei se referă la ansamblul activităţilor prin care se:

— organizează fluxurile de fabricaţie;
— organizează locurile de muncă conform tehnologiei elaborate;
— organizează sistemul de conducere operativă;

5.1. Organizarea secţiilor de prelucrare

Pentru organizarea fluxurilor de fabricaţie trebuie cunoscute stadiile de prelucrare prin care
trece semifabricatul (se foloseşte schema fluxului tehnologic) şi planul de ansamblu al sectoarelor
productive. Pe baza acestora şi a tipului producţiei se poate elabora un plan de amplasare a utilajelor
în halele industriale. Amplasarea reprezintă stabilirea poziţiei relative dintre utilaje, ţinând seama de
respectarea fluxului tehnologic şi a normelor de protecţia muncii. Amplasarea la rândul ei
influenţează configuraţia fluxului de fabricaţie, gradul de utilizare a spaţiilor, transportul intem.
Schimbările din nomenclatorul de fabricaţie şi a voluntului producţiei, nivelul tehnic al utilajelor,
determină frecvente modihcări ale amplasamentului utilajelor.
Amplasarea se referă la:
— maşinile unelte, care pot fi specializate sau universale;
— utilaje de transport: benzi rulante, transportoare cu role, conveioare, teletrac.
Sistemele de maşini şi centrele de prelucrare sunt amplasate în planul general al
intreprinderii, ele fiind unităţi de producţie de sine stătătoare.
Amplasarea utilajelor depinde de tipul producţiei:
— pentru producţie de unicate şi serie mică: amplasarea se face după criteriul tehnologic
(proiectându-se ateliere cu grupe omogene de maşini);
— pentru producţie de serie mică şi mijlocie: amplasarea se face simultan după critriul
tehnologic şi al distanţelor de transport (proiectându-se celule de fabricaţie)
— pentru producţie de serie mare şi masă: amplasarea se face după tehnologia obiectelor de
fabricaţie proiectându-se linii de fabricaţie);

1. Amplasarea pe grupe omogene de maşini .

Utilajele cu aceeaşi funcţie tehnologică sunt amplasate în spaţii comune, apărând: ateliere de
strungărie, de frezare, de rectiftcare, etc.
Avantajele acestei amplasări: utilizarea deplină a maşinilor unelte, adaptabilitatea la
modihcările din tehnologia produselor, continuitatea lucrului în cazul defectării utilajelor.
Dezavantajele ce apar sunt: circulaţia înceată a pieselor, creşterea duratei ciclului de
fabricaţie, probleme suplimentare pentru transportul intern din cauza distanţelor mari de străbătut,
dihcultăţi în conducerea producţiei.
Criteriul de optimizare în amplasarea pe grupe este asigurarea unui grad mare de utilizare a
suprafeţelor.

3. Amplasarea utiiajelor pe linii de fabricaţie.

Linia de fabricaţie reprezintă o succesiune de maşini necesare realizării unui produs. In acest
fel apar ateliere de axe, carcase, angrenaje, etc..
Avantajele liniei de fabricaţie: simpliftcarea transportului intern, simplihcarea conducerii
operative, scurtarea ciclurilor de fabricaţie.
Dezavantajele ce apar se referă la: rigiditatea sistemului (orice modificare în tehnologie duce la
modificări în linia de producţie), riscul întreruperii fabricaţiei în cazul avarierii unui utilaj.
Producţia poate fi în flux simplu (când nu se prevăd mijloace mecanice pentru transport
interoperaţional), sau în flux complex (cu mijloace de transport mecanice).
Clasificarea liniilor de fabricaţie:
a) după specializare — sunt linii mono-obiect (pe care se fabrică un singur produs) şi multi-
obiect. Acestea pot avea:
— flux variabil — se fabrică loturi alternative care necesită reglări;
— flux multiciclu — produsul trece prin mai multe stadii de fabricaţie pe o astfel de linie
prelucrări, tratamente, montaj);
— flux constant (pentru tehnologie de grup) — se fabrică o grupă de produse, linia nu necesită
reglări şi piesele pot apărea în orice ordine;
b) dună continuitatea lucrului sunt:
— linii cu flux continuu — care se caracterizează prin existenţa unui ritm de lucru (la intervale
egale cu ritmul se obţine un produs);
— linii cu flux discontinuu — ritmul de lucru este doar o mărime de calcul. Între posturile de
lucru se creează un stoc de producţie neterminată;
c) după pozitia pieselor în timpul lucrului.
— linii pentru transport — unde nu există legătură între durata operaţiei şi ritmul de lucru. Se
utilizează la produsele de dimensiuni mici care permit luarea obiectului de pe bandă şi executarea
operaţiei pe un banc;
— linii pentru prelucrare — sunt proiectate pentru produsele mari: (automobile, maşini unelte,
etc.). Produsul rămâne pe bandă în timpul lucrului şi al transportului;
Producţia în flux creează premisele producţiei automatizate 1a care alimentarea, hxarea pieselor
şi sculelor este automată. Rolul oamenilor în acest caz este de reglare şi supraveghere.
Confiuraţii ale liniilor de fabricaţie /3/
a) sistemul bandă rulantă — pe o bandă se execută acelaşi produs, trecerea la alt produs
necesitând reorganizarea benzii (hg. 2). Munca executanţilor este normată. Configuraţia nu este
neapărat o linie dreaptă, putând ft în U sau S.
b) sistemul prodsincron — o operaţie la un lot de piese este făcută la mai multe locuri de
muncă, între operaţii hind locuri de stocare
În acest caz muncitorii nu mai depind unii de alţii şi productivitatea poate să crească
c) sisteme conveior sectional — se aplică la fabricaţia unor produse diferite care au operaţii
comune. La început se execută operaţiile comune produselor, după care producţia se face pe bandă
pentru hecare produs .
Proiectarea unei linii de fabricaţie implică următoarele operaţii :
— stabilirea numărului de sortimente ce se prelucrează pe aceeaşi linie: se formează clase
de produse care prezintă siir maxirnă din punctde vedere constructiv şi tehnologic (pe
bază tipizare şi unificare);se calculează cantităţile de produse din ftecare. sortiment;
— se determină succesiunea operaţiilor (fazelor), indiicată prin relaţii de precedenţă;
— se stabilesc duratele operaţiilor Cu aceste date se calculează:
l) tactul liniei:
K s ⋅ h ⋅ 60
rg =
N zi
unde, K = nr. de schimburi;
h = duraţa schintbului (ore);
N3= producţia zilnică;
2) numărul de linii:
ri min
LI
rm
3) numărul de muncitori — de regulă este unul 1a un post. În functie de regulamentul de
funcţionare a posturilor se poate prevedea şi unul la mai multe posturi. La operaţii automate se
poate introduce polideservirea

M =
∑N I × ti
2250 × K I
4) numarul de locuri de muncă:
M
m=—
 K5
unde, K S = nr. de scbimburi
5) lungimea liniei tehnologice:
L =m × 1
unde, l = distanţa dintre două locuri de muncă succesive
6) viteza liniei:
l
V = Echilibrarea realizează concordanţa (echilibrul) între ritmul general al procesului de
ri
producţie şi ritmul de realizare a fiecărei operaţii.
Problema echilibrării Iiniei de fabricaţie este următoarea
a) să se determine numărul minim de posturi, încât fiecare să nu consume un timp mai mare ca
ritmul de lucru ;
b) să se determine valoarea minimă a r, încât să se respecte numărul de posturi din linie
Deci trebuie repartizate fazele încât diferenţele dintre timpii necesari pentru fiecare operaţie şi
timpul acordat fiecărui post să fie minim.
m
min Z = ∑ (ri − tλ )
λ =1

unde, r, = ritmul de Iucru

tλ = timpul de Iucru necesar efectuării operaţiei Ia postul de lucru
Restricţii
m

1) U
=1
λ
pλ = L linia este reuniunea celor p posturi de Iucru

2) U l = pλ
I =1
I Pt. fiecare post de lucru se obţine prin asocierea în cadrul l=, lui a inai multor

faze
3) [∪ li ] pλ × [∪ li pk = φ ] o fază este atribuită doar unui singur post de lucru;

4) tλ = ∑τ

5) Dacă l x < l y şi l x ε p λ iar l z ε p k atunci p λ < p k iarl5Epkatuncip~pk (<este

simbol de precedenţă).
3. Amplasarea utilajelor în celule de fabricaţie
Celula reprezintă un grup neomogen de maşini amplasate astfel încât să se poată prelucra piese
cu operaţii tehnologice diferite.
Celulele pot fi clasice (alcătuite din maşini unelte specializate) şi celule flexibile ce cuprind
maşini unelte CN cu robot de alimentare, magazii de scule, sistem de control al pieselor şi
autodiagnosticare.
Cuplarea mai multor celule flexibile printr-un mecanism de transport şi stocare, conducerea lor
cu un calculator de proces, formează un sistem flexibil de prelucrare.
La organizarea celulară, ciclul de fabricaţie, se reduce cu 50%, stocurile de producţie
neterminată se reduc cu 30%, productivitatea se dublează.
Amplasarea se realizeză prin calcule matematice (se construieşte un. model matematic), sau
prin metode euristice: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda cercurilor, metoda
Cameron.
Modelul de programare liniară pentru amplasare (alocare, afectare)
Problema ce trebuie rezolvată este următoarea: să se determine poziţia unui utilaj (x1 y,) astfel
încât costul de transport intern să fie minim:
C.=ZN xc
unde, N~1~cantitatea de piese g de transportat, transmisă de la utilajul i la utilajul j;
costul transportului pe unitate de distanţă a unei cantităţi unitare din g;

Restricţia impune ca distanţa dintre utilaje să asigure spaţii pentru circulaţie, deservire,
protecţia muncii. Restricţia impune ca j amplasamentul să se încadreze în spaţiul L x l disponibil.
Modelul are o valoâre teoretică, rezolvarea sa în condiţiile variaţiei continue a lui (x,y,)
prezentând dificultăţi. Din acest motiv se utilizează metode euristice.

5.2. Metoda verigilor

Veriga este un cuplu de două maşini care se succed în procesul tehnologic. Un termen folosit
în cadrul metodei este „legătura”. Legătura reprezintă deplasarea unei piese într-o verigă.
Pentru rezolvarea problemei amplasării trebuie cunoscute date despre:
— reper: procesul tehnologic, numărul de bucăţi, gabaritul, modul de transport;
— utilaje: tipul, numărul din fiecare tip;
— configuraţia spaţiului în care se face ampiasarea;
Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare.
1) evidenţierea verigilor 1a fiecare proces tehnologic;
2) centralizarea dateltr referitoare Ia verigi într-o matrice triunghiulară (fig. 1) . Pentru aceasta
se scrie pe orizontală mulţimea maşinilor unelte, iar pe verticală aceeaşi mulţime, dar în ordine
inversă
 MU1 MU2 MU3
MU3
MU2
MU1

Fig. 1

3) numărul de relaţii al fiecărui post, se înscrie în pătratul comun coloanei şi liniei postului
respectiv. Deasupra liniei V/L se indică numărul de verigi, iar dedesubt numărul de legături.
Numărul de verigi V se stabileşte adunând pătratele ocupate pe orizontală şi verticală.
Numărul de legături L se stabileşte adunând numărul de puncte din pătratele ocupate.
4) ordonarea utilajelor — acest lucru se realizează după numărul de verigi.
Dacă mai multe utilaje au acelaşi număr de verigi, ordonarea se face după numărul de
Iegături. În caz de egalitate se calculează intensitatea transportului lunar. Numărul de containere
transportate este egal cu numărul de piese fabricate împărţit la numărul de piese ce intră într-un
container. În caz de egalitate şi a numărului de transporturi se pot găsi şi alte criterii de clasificare.
5) amplasarea utilajelor, în ordinea stabilită, într-o reţea triunghiula (fig. 2)

Latura unui triunghi din reţea se numeşte modul. Se amplasează primul utilaj într-un nod
oarecare în cadrul reţelei şi pe urmă celelalti utilaje, astfel încât pe cât posibil tievare verigă să fie la
un modul. Se fac mai multe încercări până se ajunge la cea mai bună amplasare teoretică.
6) pentru fiecare reper se prezintă schema legăturilor dintre posturilt de lucru;
7) se transpune varianta teoretică optimă într-un model ftzic Ia scară, cu ajutorul machetelor.
Pentru desenul de ainplasare se ţine seama de suprafaţa fiecărui post dar şi de conftguraţia
suprafeţei reale disponibile. În acest fel se poate calcula suprafaţa celulei de fabricaţie.

5.3. Metoda gamelor fictive

Gama fictivă reprezintă un proces tehnologic fictiv, din care eliminând unele operaţii se
obţin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere.
 Etapele necesare pentru aplicarea metodei:
1) întocmirea gamei fitctive pentru aceasta se porneşte de la procesul tehnologic care cuprinde
cele mai multe operaţii şi printre ele se pun şi operaţiile care se întâlnesc la celelalte piese (O =
1÷n).
2) centralizarea operaţiilor din procesul tehnologic ftctiv în funcţie de frecvenţa cu care ele
apar pe diferite poziţii. Se construieşte un tabel in care pe orizontală se scriu operaţiile din procesul
tehnologic ftctiv, iar pe verticală numărul de operaţii din procesul real cel mai lung (1 ÷m). O
operaţie poate să apară pe mai multe poziţii cu frecvenţă diferită.
3) stabilirea poziţiei probabile a operaţiei - pentru operaţiile care apar la o singură poziţie
aceasta este şi poziţia probabilă. Pentru operaţiile care apar la mai multe poziţii ‚ poziţia probabilă
este aceea unde este frecvenţa cea mai mare. Se subliniază poziţia probabilă.
4) stabilirea succesinii locurilor de muncă — operaţiile se reordonează astfel încât să apară o
scară descrescătoare corrtirntă de la 0(1-1) la O(n-m).
5) în functie de această ordonare a operaţiilor se •reprezintă circuitele pieselor şi se
reordonează operaţiile, încât aceste circuite să nu prezinte întoarcere.
6) stabilirea nivelelor de amplasare a utilajelor Încât să existe o circulaţie continuă a
pieselor între nivele.
Evaluarea soluţiei obţinuţe se face prin calculul efortului de transport:
E ftr = ∑∑ qij × d ij
i j

unde, E ftr = efortul de transport;

qij = intensitatea de trafic pe verigă;

d ij = lungi mea verigii exprimată prin numărul de module;

Spaţiul necesar unui utilaj

AU 1 — aria proiecţiei utilajului;

AT , — aria tehnologică ce include spaţii pentru deservire, acces, depozite temporare,

protecţia muncii;
AC —arie de circulaţie; AC = K ( AU + AT ) ; K = 0,05 ÷ 3

AI — aria interioară a halei;

Au + AT
Gradul de ocupare G0 =
AI
 5.4. Organizarea secţiilor de montaj

Utilajele folosite pentru montaj fac parte din trei categorii:

a) Miiloace pentru asamblare — acestea execută următoarele operaţii:
— înşurubarea — există maşini de înşurubat care reduc timpul de muncă de 2 —. 3 ori.
Maşina este în formă de pistol şi are un cap sau capete multiple. La liniile de montat motoare Diesel
sunt maşini care înşurubeaza simultan 25 de bolţuri. Pentru uşurinţa manevrării maşinilor de
înşurubat, se folosesc echilibrori rotativi;
— deformare plastică — în acest scop există maşini de nituit, prese pneumatice şi
electromagnetice, instalţii de deformare electro-magnetice (capacele de la sticlele de medicamente
se fixează cu o astfel de instalaţie);
— lipirea şi sudarea — sunt aparate atât manuale cât şi autornatizate de lipit şi sudat;
b) Miiloace de manipulare — acestea se folosesc pentru:
— depozitare — de exemplu containere, braţe pentru încărcarea containerelor, magazine cu
cădere (jgheaburi), conveior aerian;
— alimentare — prelevează câte o piesă dintr-un dispozitiv de depozitare. Se folosesc mâini
mecanice sau alimentator vibrator;
— orientare — este obţinută prin forma jgheabului;
Un studiu efectuat în SUA arată că 22% din forţa de muncă industrială lucrează la montaj.
Pentru manipulare se folosesc în prezent şi roboţi industriali. Ei sunt dispozitive programabile
capabile sa execute succesiuni de operaţii de manipulare. Prin roboţi se asigură flexibilitatea
fabricaţiei. Roboţii sunt utilizaţi cu prioritate când ambianţa este nocivă sau periculoasă, când
efortul fizic este prea ntare sau în cazul operaţiilor monotone.
c) Miiloace de transport - sunt asemănătoare cu cele de la prelucrări mecanice.

Forme de asamblare
1. Asambiare staţionară
Întregul proces cle asamblare se realizează la un singur loc de rnuncă (de către o singură
persoană sau o echipă),
Asamblarea staţionară se poate face şi pe postamente (de exemplu în cazul motoarelor).
Asamblarea staţionară se aplică în cazul în care produsul montat este de mari dimensiuni (de
exemplu un avion).
2. Asamblare în flux
Unitatea de asamblare se deplasează la posturile de lucru amplasate într-o succesiune
determinată de-a lungul unei linii de asamblare în f1ux (fig. 8). La fiecare post se execută un grup
de operaţii de către un muncitor sau o echipă. Motoarele ce se fabrică în producţie de serie mijlocie
şi serie mare sunt asamblate în f1ux cu ritm impus (se mai numeşte asamblare în f1ux continuu pe
bandă). Motorul se deplasează continuu, iar subansamblele sunt asamblate staţionar. Operaţiile au
durata egală cu a ritmului de asamblare (sau este un multiplu al lui).

5.5. Automatizarea producţiei

Organizarea fabricaţiei impune căutarea de la început a mijloacelor care pot automatiza
producţia. Se poate automatiza o operaţie, o celulă de fabricaţie, o linie de fabricaţie, un atelier sau
chiar întreaga fabrică.
Efectul autoinatizării se regăseşte în micşorarea ciclului de fabricaţie, în creşterea
productivităţii muncii şi mai ales în creşterea calităţii produselor.
Gradul de automatizare se măsoară prin procentul de operaţii automatizate iar durata ciclului
în ore/produs. Se observă că iniţial automatizarea influenţează durata ciclului dar apoi, peste un
anumit prag, influenţa se micşorează. Se consideră că o automatizare prea mare micşorează
eforturile făcute pentru căutarea noului.
O primă soluţie găsită pentru automatizare a fost robotizarea producţiei.
Un studiu efectuat pe plan internaţional arată următoarele motive care conduc la
introducerea roboţilor:
— creşterea productivităţii — 25% din cazuri;
— îmbunătăţirea calităţii — 1 5%;
— operaţii nocive pentru om — 25%;
— lipsa forţei de muncă — 1o%;
— flexibilitatea fabricaţiei — 1 0%;
— îmbunătăţirea controlului — 1O%;
Aceste noi sisteme tehnice modiftcă elementele fundamentale ale producţiei, inclusiv
organizarea şi conducerea acesteia.
Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme diftcile fără schimbări în
structura sa. Este alcătuit dintr-un bloc de recepţie ce preia informaţii din mediu, un bloc de
execuţie, care are mijloace pentru manipulare şi deplasare şi un bloc de conducere prin care
operatorul comunică cu e1.
În timp au existat mai multe generaţii de roboţi:
— zero — executau secvenţe ftxe de mişcări;
— prima — aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici. Puteau memora mişcările
efectuate de un operator;
— a doua — prezentau coordonare de tip „ochi - mână”, recunoşteau formele, aveau vedere
artiftcială;
— a treia — folosesc inteligenţa artiftcială ce le permite să se adapteze la diferite situaţii;
 În producţie se folosesc următoarele tipuri de roboţi:
— de prelucrare:
a) sudare — traiectoriile urmate de electrod sunt înregistrate punct cu punct;
b) vopsire — traiectoria (programul) de vopsire este înregistrată pe casete;
c) turnătorie — execută extragerea pieselor turnate sub presiune aşezarea pieselor în presa
de debavurare şi tăierea reţelelor de tuntare. Se mai folosesc Ia îndepărtarea zgurei, agitarea
topiturii, luarea probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de miez;
— de ansamblare — primii roboţi doar strângeau elementele de asamblare la un loc, iar apoi
se foloseau pentru asamblare simplă. Trecerea la asamblări complicate s-a putut face în urma
analizei mai profunde a mişcărilor. Această analiză a arătat că peste 45% din asamblări ie fac după
o axă, 1 7% sunt pe două axe perpendiculare iar 37% sunt lupă trei direcţii perpendiculare între ele.
Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la descoperirea a opt diferenţe
majore în metodele de asamblare. Acest ucru a condus la proiectarea unui centru de asamblare. Este
mai eftcientă reproiectarea produsului pentru a folosi uncentru de asamblare existent decât de a
proiecta un robot separat pentru ftecare tip de asamblare. Utilizarea împreună a operatorului uman
şi a robotului duce la cele mai bune rezultate.
Sunt unele deosebiri între roboţii de montaj şi cei de prelucrare în privinţa posibilităţilor de
lucru .Se întrevede că în următorii ani roboţii nu vor afecta locurile de muncă, dar în timp numărul
muncitorilor se va înjumătăţii în industria constructoare de maşini.
O condiţie a folosirii roboţilor este fiabilitatea lor, ei trebuie să funcţioneze între două
defectări peste 400 ore. Un robot se amortizează în aproximativ 3 ani.
Roboţii utilizaţi în sistemele flexibile de fabricaţie (FMS) pot fi grupaţi după funcţiile
dezvoltate în patru categorii: antropomorft, cartezieni, de măsură, de transport (tabelul 1).

Tabelul 1
Tipologie Funcţii
Deplasare Deplasare Mişcare Măsurare Asamblare Debavurare
piese piese grele scule
uşoare
Antropomorfi X x x x
Cartezieni X x x x
Măsurare
Transport x x

Ultima soluţie găsită pentru automatizare este crearea fabricii automate.

Astăzi este greu de formulat un bilanţ asupra progreselor realizate în crearea fabricii
automate, în special pentru că lipseşte un consens asupra a ceea ce se înţelege prin inteligenţa
Artiftcială, dar şi pentru că vechiul concent de automatizare a fabricii a suferit o evoluţie care face
dificilă comparaţia cu aşteptările iniţiale.
 Cu câtva timp în urmă se vorbea de fabrica fără oameni, în care omul nu trebuia să intervină
pentru că sistemul era în stare să gestioneze totul. Astăzi s-a dovedit că aceasta era doar un vis.
Despre roboţii care fac totul singuri nu se mai vorbeşte. Se pare că astăzi a avut loc o schimbare
de obiective Automatizarea industrială era considerată răspunsul optim la problema flexibilităţii.
Dar producţia nu are nevoie de flexibilitatea extremă promisă de fabrica fără muncitori.
În paralel, a fost conturat conceptul de automatizare a atelierului.
Astfel, de la marea fabrică s-a trecut la un atelier, adică la sisteme mici. S-a dovedit că nu
era nevoie de automatizarea totală, ci de îmbunătăţirea relaţiei om — sistem. Când volumul de
muncă este prea mare, un sistem flexibil este de puţin folos.
Se pare că viitorul oferă o automatizare diversă de cea preconizată anterior, mai difuză,
orientată spre factorul uman, spre interacţiunea om — maşină. Aceste lucruri rezultă din
dezvoltările sistemelor informatice „prietenoase”, informatica tradiţională ne mai fiind suficientă.
Nu mai este nevoie de automatizarea gestiunii datelor, ci a curtoştinţelor. Un sistem inteligent
trebuie să fie capabil să integreze diverse domenii profesionale, fără a fi excelent într-unul singur.
Sistemul trebuie să aibă un comportament global raţional sau, altfel spus, să fie dotat cu „bun simţ”.
De această inteligenţă are nevoie Fabrica Automată (F.A.). În acest scop, trebuie reorganizat
integral ciclul de producţie. Esenţa Fabricii Automate de mâine constă în integrarea diverselor
domenii funcţionale proiectare, gestiune, producţie) şi a diverselor tehnologii (mecanică,
electronică, informatică). Integrarea este un proces care cere inteligenţă.
Fabrica Automată realizează calitate şi productivitate. Automatizarea se obţine prin
echipamente precum FMS (Flexible Manufacturing Sys-tem) şi roboţi AA (Automatic Assembly)
dar şi prin sistenie CAD/CAM componente ale CIM (producţie cu calculator integrat). Conceptul
CIM a avut până acum o dezvoltare relativ graduală (fig. 3).
 • Raţionalizare
Produse

Raţionalizare Tehnologie de grup CAD CAE

Proiectare
• • • •
Producţie

• Raţionalizare • Insule automate •FMS CIM

Logistică

Informatică
• Parteneriat • MRP •JIT • CAPP

• Băncile de date

• Simplificare • Restructurare •Reţele

Schimbări de bază

Automatizare

Integrare
Fig. 3

Efectul automatizării este reducerea timpului de lansare a unui produs pe piaţă.

Programarea producţiei în Fabrica Automată are unele aspecte particulare. Un fIux liniar de
producţie permite adoptarea de modele simplificate de programare şi necesită un efort mic pentru
coordonarea globală.
În fig. 4, se prezintă o schemă de programare şi control logistic într-o Fabrică Automată care
evidenţiază conceptele principale ale opţiunilor ce pot fi considerate. Sunt prezentate fIuxurile de
materiale, fluxurile informaţionale de programare dar şi perturbaţiile care intervin. Un rol important
în schemă îl are alegerea frecvenţei de programare a sistemului, similar cu frecvenţa eşantionării în
procesul de control.
 Verificarea Frecvenţa Verificarea
fiabilităţii de fiabilităţii Proces
globale programare locale

Piese de Stocuri
Furnizori schimbfig. 4 pentru
proces

Alegerea unei frecvenţe mici de programare (săptămânală, la două săptămâni), permite pe de

o parte o folosire a mijloacelor de calcul şi pe de alta parte impune ca gestiunea fenomenelor pe
termene foarte mici, între două intervenţii, să fie făcută de întreg sisternul de organizare. O
frecvenţă ridicată de programare, la lirnită în timp real, implică mai multe mijloace de calcul dar
mai ales cere un nivel ridicat de detaliere şi intreprinderea trebuie să reacţioneze în mod autornat la
toate perturbaţiile apărute în programare. Verificarea fiabilităţii este esenţială pentru programarea
F.A.. Planul de producţie ce este lansat în procesul automat trebuie să aibă un grad înalt de
probabilitate de realizare. Pentru a vedea cum se poate realiza o verificare a fiabilităţii, este
important să se distingă nivelele la care se poate face verificarea. Astfel, se defineşte fie o verificare
globală a planului de producţie la nivel de produs (referitor la disponibilitatea componentelor si a
mijloacelor necesare realizării planului înainte de lansare), fie o verificare locală, de-a lungul
diferitelor stadii ale procesului de producţie (în care se verifică nu numai disponibilitatea
mijloacelor utilizate, ci şi disponibilitatea semifabricatelor ce provin din stadiul anterior).
Astfel, într-un sistem cu frecventă mică de programare, verificarea globală de fiabilitate este
normal să se facă automat, pe când verificarea fiabilitătii loc ale face parte din procesul de adaptare
la perturbaţii, ce este în sarcina sistemului de organizare.
În schimb, într-un sistem de programare în timp real, atât verificarea fiabilităţii globale cât şi
a celei locale sunt cedate instrumentelor automatizate de programare. Este evident că aceasta cere
un nivel înalt. de detaliere a informaţiei. Astfel, alegerea frecvenţei controlului este o decizie
fundamentală, de bază, pentru funcţionarea logisticii F.A..
 DSS Conducere strategică

CAD Conducere ateliere

CAM

FMS Conducere zonală

Roboţi şi manipulare CN Conducere operaţii

Senzori Conducere
procese
Fig. 5

Din această cauză, se pot identifica cinci niveluri care reprezintă „piramida CIM” (fig. 5).
 6. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE

Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă de o anumită structură şi calitate, pe

care o poate realiza o unitate de producţie într-un interval de timp dat, în condiţii tehnico —
organizatorice optime.
Cunoaşterea capacităţii de producţie serveşte la:
— elaborarea şi fundamentarea planului de producţie;
— dimensionarea unităţilor de producţie;
— descoperirea rezervelor interne de producţie;
— alegerea soluţiei strategice optime de producţie;
— fundamentarea variantelor de dezvoltare a secţiilor intreprinderii;

6.1. Calculul capacităţii de producţie

Principiile folosite în calculul capacităţii sunt următoarele:

- capacitatea se determină numai pentru unităţile productive de bază;
- determinarea capacităţii de producţie a intreprinderii începe cu efectuarea calculelor la nivel
inferior (loc de muncă, grupă de maşini — unelte) şi continuă cu stabilirea capacităţii de
producţie la nivelele superioare (atelier, secţie);
- stabilirea capacităţii de producţie a unei verigi superioare se face în funcţie de capacitatea de
producţie a unităţii componente principale, cu explicitarea locurilor înguste;
- la determinarea capacităţii de producţie se admit condiţii normale de lucru şi aprovizionare,
fără a se lua în consideraţie deficienţele (de orice natură);
- capacitatea are un caracter dinamic fiind influenţată concomitent de diferiţi factori ai
procesului de producţie, ceea ce implică recalcularea ei în raport cu modificarea acestora în
timp;
Unităţile de măsură ale capacităţii pot fi:
- unităţi fizice — bucăţi/an;
- unităţi convenţionale — se alege în mod convenţional un produs de bază, iar celelalte
se echivalează cu acesta (exemple: tractorul de 45 CP sau vagoanele pe două osii);
Datele necesare calculelor sunt:
1. volumul şi structura producţiei N
2. parcul de utilaje m.;
3. suprafaţa de producţie S S—S
 unde, Sd — suprafaţa pentru deservire (depozite);
S — suprafaţa totală;
4. Suprafaţa specifică de producţie s,, = Sb + sa; unde, Sb = suprafaţa de bază (proiecţia
produsului); suprafaţa auxiliară
5. Fondul de timp al utilajului – este definit în tabelul 1:

Tabelul 1
fond de timp calendaristic fc
font de timp tehnic ft reparaţii
fond de timp nominal fn regim de lucru planificat
fond de timp disponibil fd reparaţii
curente
fond de timp efectiv întreruperi
planificate

5. Normele de timp — timpul tehnic şi timpul normat .Timpul tehnic este timpul minim în
care se poate efectua operaţia iar timpul normat este timpul prevăzut în fişa tehnologică.
6. Coeficientul de invăţare Kp — repetarea operaţiilor face ca timpul necesar executării lor
să se micşoreze Kp = 1, 1 — 1,2;
Indicatorii capacităţii de producţie
• Capacitatea tehnică — reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută când nu există
nici un impediment în utilizarea potenţialului productiv;
• Capacitatea de regim — reprezintă producţia maximă condiţionată de factorii care
acţionează în perioada de plan, în cadrul unităţilor de producţie (respectarea regimului de lucru şi a
normelor de timp).

6.2. Secţii specializate pe operaţii

În secţiile specializate tehnologic utilajele sunt amplasate pe grupe omogene de maşini. La

fiecare grupă de maşini (i) se prelucrează piesele (g) aparţinând produselor (j). Datele necesare
calculelor se centralizează pe produs şi pe grupe de maşini.
Determinarea capacităţii de producţie a grupelor de maşini se desfăşoară în funcţie de gradul
de omogenitate a producţiei. Deşi este puţin probabil ca un reper să se prelucreze doar pe o singură
maşină, particularizarea relaţiei de calcul pentru producţia omogenă prezintă interes din punct de
vedere metodologic;
 a) producţie omogenă pe un tip de maşini
ft
Capacitate tehnică Ct = mi ⋅ [buc / an]
tt

unde, mi = numărul de utilaje de acelaşi tip;

f t = fond de timp total al grupei de maşini unelte [ ore – maşină/an];

f t = (Z c − RK )24 − Rc

unde, Z c - zile calendaristice (365);

RK - zile pentru reparaţii capitale;

Rc - ore pentru reparaţii curente;

t t - timp tehnic pe unitatea de produs [ore-maşină/produs]

fd
Capacitate de regim C r = mi ⋅ ⋅ K pi
tn

unde, f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]

f d = ( Z L − RK ) H − Rc −ψ
unde, ψ - întreruperi tehnologice (ore);
H – ore lucrătoare pe zi;
t n - timp normat pe operaţie;

Z L - zile lucrătoare (cca. 260/an);

K pi - coeficient de învăţare ce ţine seama de nivelul mediu progresiv al îndeplinirii

normelor de timp;

b) producţie neomogenă pe un tip de maşină;

1. calcul prin unităţi convenţionale:
ft  u.c. 
Ct = mi  
tt  an 
Capacitate tehnică:
Ct1 = Ct × a1

M
C = C × a
 tn t n

f t = fond de timp total al grupei de maşini unelte [ ore – maşină/an];

t t - timp tehnic mediu pe unitatea convenţională [ore- maşină/uc]

n
t t = ∑ (t t × a j )
j =t
 unde, t tj - timp tehnic pe un produs (ore)

a j - coeficient de structură al programului de producţie

Nj
aj = n

∑N
j =1
j

N- volumul de produse cerut

fd  u.c. 
C r = mi K pi  
tn  an 
Capacitatea de regim:
C r1 = C r × a1

M
C = C × a
 m r n

f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]

t n - timp mediu normat pe o unitate convenţională ( ore- maşină/u.c.)

n
t n = ∑ (tbj × a j )
j =1

t nJ - timpul normat pe un produs [ore]

2. calcul direct în unităţi naturale:
Această variantă de calcul implică determinarea coeficienţilor:
mi × f t mi × f d
θt = θr =
∑ N j × tti
j
∑ N j × tti
j

unde, q- coeficienţii posibilităţii tehnice şi de regim

f t = fond de timp total al grupei de maşini unelte [ ore – maşină/an];

f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]

Nj- volumul de produse
 7. LEGITĂŢILE PROCESELOR DE PRODUCŢIE

Conducerea proceselor de producţie dintr-o întreprindere este subordonată unor legi, principii
şi reguli specifice, a căror cunoaştere şi respectare constituie o premisă pentru desfăşurarea normală
în spaţiu şi timp a fabricaţiei.
Legea este o conexiune care apare regulat în cadrul unui proces.
Cunoaşterea legilor permite proiectarea unor acţiuni care să fte conforme cu realitatea.
Principiul este o idee de bază, o paradigmă, după care se desfăşoară o anumită activitate
(producţia), sau care stă la baza unei teorii, ştiinţe sau a unei discipline (managementul producţiei).
E1 indică regula sau norma de acţiune.
Succesul organizării producţiei depinde într-un grad înalt de profunzimea înţelegerii şi Iuării
în considerare a raportului dintre general (ce se întâmplă de obicei) .şi particular (ce se întâmplă
într-un anumit caz). Generalul întruchipează în sine legile şi principiile universal valabile iar
particularul aspectele diverse ale proceselor de producţie. Conducerea producţiei se realizează prin
îmbinarea legilor generale cu particularităţile fiecărui proces. Obţinerea eficienţei este condiţionată
de respectarea acestor legi.
Conceptul de lege a apărut în justiţie. Dar spre deosebire de drept, Iegile ştiinţei nu sunt
supuse omului iar expresia „dura lex sed lex” este mai adevărată aici. Însă Ia fel ca în drept, legile
ştiinţifice sancţionează independent că sunt cunoscute sau nu după cum constata Gr. Moisil.
Pentru a avea succes, nici generalul nici particularul nu trebuie considerate absolut valabile.
Absolutizarea generalului duce la acţiuni mecanice iar minimizarea generalului şi absolutizarea
particularului duce la voluntarism şi ignoră experienţa existentă.
Cunoaşterea legilor obiective constituie baza organizării fabricaţiei şi a măririi eficienţei.
Înţelegerea lor indică direcţia acţiunii, arată factorii ce trebuie interconectaţi şi pârghiile de acţiune.
Însă nu trebuie uitat că fenomenele au un caracter probabilistic.
Deoarece legile obiective acţionează independent de voinţa oamenilor, esenţială este nu
ignorarea lor ci cunoaşterea modului cum acţionează ele.

7.1. Legi, principii şi reguli specifice

Legi specifice proceselor de producţie

Legile producţiei exprimă legăturile esenţiale, cauzale, relativ stabile şi repetabile ale
proceselor de producţie.
 A. Legea organizării proceselor de producţie în conformitate cu procesul tehnologic adoptat.
Această lege implică în principal ca planul general al întreprinderii să fie elaborat pe baza unui
proces tehnologic de ansamblu care să asigure succesiunea optimă a stadiilor tehnologice şi
înlănţuirea proceselor tehnologice componente.
Lucrul acesta se va reflecta asupra sistemului logistic, parcului de utilaje şi tactului
fabricaţiei. Procesul de producţie pentru un produs trebuie să se suprapună peste fluxurile existente.
B. Legea concordantei între tipul de fabricaţie şi formele de organizare ale producţie.
Fiecărui tip predominant de producţie (individual, serie, masă) îi corespund forme şi metode
specifice de organizare şi programare a fabricaţiei. Formele de organizare sunt: organizare
succesivă, organizare paralelă şi organizare mixtă.
La întreprinderile care au o nomenclatură largă şi variată de produse, fabricate în cantităţi
mici sau unicate, se foloseşte organizarea succesivă. Aceasta permite o încărcare completă a
utilajului şi folosirea raţională a forţei de muncă. La întreprinderile specializate care fabrică o
nomenclatură redusă de produse, în serii mari sau masă se foloseşte organizarea paralelă dacă
durata operaţiilor prezintă o proporţionalitate, sau organizarea mixtă când este imposibilă
sincronizarea în timp a executării operaţiilor. Tot organizarea mixtă se foloseşte la întreprinderile cu
o nomenclatură redusă de produse, fabricate în serii mijlocii.
La organizare succesivă deplasarea pieselor de la o operaţie la alta se face cu întreg lotul
(fig. l), la organizare paralelă deplasarea pieselor între operaţii este individuală iar la organizarea
mixtă deplasarea se face prin lotul de transport . În aceste ciclograme s-a considerat un lot de şase
piese şi s-a ţinut seama de operaţii (op), timpul operativ (t) şi numărul de maşini la o operaţie (m).
C. Legea continuităţii proceselor de producţie în timp şi spaţiu. Legea continuităţii
urmăreşte crearea condiţiilor necesare ca piesele, ce reprezintă componentele discrete ale
fabricaţiei, să fie astfel prelucrate (sincronizate), încât procesul de producţie să se desfăşoare în mod
continuu. În accepţiunea cea mai largă, procesul de producţie se desfăşoară continuu când nu apar
micropauze pentru mijloacele de muncă şi obiectele muncii. Producţia mecanică este discretă dar şi
ea trebuie să se desfăşoare în mod continuu. Continuitatea este asigurată de exemplu cu stocurile de
siguranţă, folosite când unele utilaje s-au defectat. Însă ele trebuie să fie la un nivel minim. Oprirea
unui proces nu duce automat la scăderea productivităţii pentru că un interval de inactivitate este mai
bun decât producţia unor piese defecte. Timpul de întrerupere trebuie să tindă către zero încât
piesele să nu mai treacă prin depozite sau să se oprească la punctele de control.
La organizarea succesivă nu există continuitatea prelucrării obiectelor muncii, existând
numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de muncă. La organizarea paralelă, există o
discontinuitate a lucrului pentru maşinile unelte, deşi piesele sunt prelucrate continuu. La
organizarea mixtă apar aşteptări între diferite operaţii la o anumită piesă.
 7.2. Principiile proceselor de producţie

A. Principiul proporţionalităţii. Principiul proporţionalităţii presupune existenţa unei relaţii

între timpul operativ şi numărul de maşini unelte încât să se poată asigura parcurgerea de către
obiectele muncii (N), într-un timp (T), a tuturor operaţiilor procesului tehnologic. Respectarea
principiului proporţionalităţii presupune în esenţă determinarea corectă a numărului de maşini
unelte la fiecare operaţie. Numărul de maşini se calculează diferenţiat în funcţie de tipul de
producţie.
a) Producţie de serie mică şi serie mijlocie
Continuitatea prelucrării unui lot se asigură când capacitatea de producţie la o operaţie este
mai mare decât la operaţia următoare.
Principiul proporţionalităţii se aplică global, la nivel de grupe de maşini.
C pi , j ≥ C p j ,i +1
m ⋅ fd
∑t
j
ij ⋅Nj
Cp = ⋅ N j ⋅ k pi mci =
k u ⋅ C p j ,i = N j ∑ tij j
f d ⋅ k p ⋅ ku

unde, i — grupa de maşini;

j — sortimentul de fabricaţie;
b) Producţie de serie mare şi masă
Continuitatea lucrului se asigură dacă între ritmurile de lucru la diferite operaţii ale unui reper
şi între ritmul de lucru şi ritmul mediu al reperului există simultan relaţiile:
rl ig ≤ rl i + 1, g

rl ig ≤ r mg
r mg q g ≤ rj
ti F
unde, rli = ; rmg = n 60
mi Ng

i = operaţia;
g = reperul
rmg = ritm mediu impus

q=număr piese
ti -timpul pentru operaţia i

mi -numărul de maşini pentru operaţia i

Fn - fondul nominal de timp

N g -cantitatea anuală de piese g planificată

 ti t
Rezultă : = rg mci = i
mi rg kij ki

B. Principiul paralelismului Principiul paralelisinului impune ca în mod simultan să existe

piese în lucru la diferite operaţii din procesul tehnologic. Desfăşurarea în paralel a operaţiilor are ca
efect reducerea duratei ciclului de fabricaţie (calculele prezentate se referă doar la timpul operativ).
La organizarea succesivă
k
to1
Tcs, = n∑ t0i sauTCS, = n∑
i =1 i mi
La organizare paralelă
k
t0 i t 
Tcp, = ∑ t0i + (n − 1)(t0i ) sauTcp, = ∑ + (n − 1) 0i  max
i =1 max i mi  mi 
La organizare mixtă
k k
Tcm, = nt ∑ t0 + (n − nt )∑ (t0i − to,1+1 ) *
i =1 i =1

* — indică obligaţia adăugării la sfărşit a unei operaţii fictive (k + 1) cu durata zero t k +1 =

O şi ca diferenţele de timp ale operaţiilor succesive să fie pozitive (t 0i − t 0i +1 ) .

Gradul de paralelism se apreciază cu indicatorul densităţii producţiei δ . La organizare
paralelă δ ≥ 1 dar este neuniform distribuit pentru că apar micropauze nerecuperabile în timpul
lucrului. Dacă se respectă şi principiul proporţionalităţii δ = max, fiind uniform distribuit.
C. Principiul ritmicităţii. Principiul ritmicităţii impune asigurarea conditiilor necesare care
să permită repetarea Ia intervale de timp egale a aceloraşi lucrări la locurile de muncă. Principala
cale de realizare a acestui deziderat constă în aplicarea principiului proporţionalităţii.
La producţia de masă, parametrul ritmicităţii este ritmul mediu (rm,)al fabricaţiei.
1. Procesul de producţie trebuie să se suprapună peste fiuxurile existente
Consecinţe:
— amplasarea utilajelor este determinată de proces;
— produsele nu trebuie scoase din proces;
Optimizarea fiuxului de producţie devine obiectul principal al organizarii intreprinderii.
Trebuie adoptat conceptul de continuitate astfel încât producţia să se desfăşoare fără pauze între
locurile de muncă. În acest mod produsul nu este scos din proces. Viteza procesului trebuie să fie
ajustabilă şi nu limitată printr-o logică rigidă.
2. Procesul de producţie trebuie să se desfăşoare continuu
Consecinţe:
— defectele trebuie să fie extrase din proces înainte de faza succesivă;
— orice muncitor trebuie să fie în stare să oprească procesul;
Defectele trebuie repede şi uşor detectate, încât riscul de a se produce altele noi să foe
limitat. În plus muncitorii trebuie să fie puternic motivaţi să identifice cauzele defectelor cât mai
curând, pentru că ei răspund de paguba pe care o produc.
3. Procesul de producţie trebuie să se desfăşoare fără stocuri de sigurantă
Consecinţe:
— stocurile ascund probleme de producţie;
— oprirea unui proces nu duce automat la pierdere de productivitate;
Această formulare reprezintă o aplicare a principiului minimei energii. Stocurile nu permit
identificarea problemelor reale. Acest lucru s-ar putea realiza doar prin utilizarea unei contabilităţi
generale. Altfel rezistenţa la reducerea stocurilor este puternică. Evaluând complet costurile, se
poate deduce că o oră de inactivitate este mai bună decât una de producţie a rebuturilor. Printr-o
asemenea metodă fiecare secţie poate fi evaluată pe baza rezultatelor totale.
4. Procesul de producţie trebuie să fie economic
Consecinţe:
— timpul de întrerupere trebuie să tindă catre zero;
— timpul de întrerupere are cea mai mare pondere în risipă de resurse;
Un obiectiv al producţiei actuale este realizarea reperelor în mod economic. Acest lucru
este posibil doar când timpul de întrerupere tinde către zero. În sistemul taylorist timpul de
întrerupere nu avea o mare prioritate. Avantajele reducerii lui sunt legate nu numai de micşorarea
loturilor şi de aici reducerea stocurilor, ci şi de o mai mare flexibilitate, de mai puţin timp pierdut şi
de realizarea producţiei cu riscuri mai mici.
5. Mixul producţiei trebuie să fie congruent cu mixul de marketing
Consecinţe:
— mixul producţiei în fiecare compartiment este la fel de important ca mixul în marketing;
— este necesară nivelarea producţiei;
Dacă piaţa cere un anumit mix de produse cu o anumită rată zilnică, producţia trebuie să se
desfăşoare pe baza acestei rate.
În acelaşi timp trebuie avut în vedere ca riscul utilizării unei anumite rate să fie estimat
înainte de fabricaţie.
Teoretic este posibil să se realizeze succesiv la nivelul comparti-mentelor un astfel de mix
pe produs care însumat să dea mixul total al producţiei. Acesta menţine o egalitate perfectă cu
fluxul real cerut de piaţă şi ar trebui să fie posibilă conducerea a două mixuri distincte (mixul
producţiei şi mixul vânzării).
6. Concentrarea pe procesele de producţie şi nu pe posturile de lucru
Consecinţe:
— ieşirile într-un sistem au o importanţă mai mare decât productivitatea individuală a
muncitorilor;
 — sistemele care prevăd răsplată individuală trebuie evitate;
Productivitatea individuală sau a sectiilor creează o valoare într-o perioadă de timp. În
concordanţă cu această regulă şi articulat cu cea de-a treia, avansul producţiei sau producţia în exces
nu pot fi privite ca o valoare ci reprezintă un cost. Astfel este clar că factorul crucial în
productivitate nu este eficienţa muncii individuale, nici eficienţa întregului grup cle muncitori. Însă
un nivel minim de eficienţă trebuie să fie identificat pe parcursul procesului. Eficienţa secţiilor este
reprezentată de abilitatea lor de a identifica locurile înguste ale producţiei. Pentru a obţine o
productivitate înaltă este necesar să se controleze eficienţa întregului proces în loc de eficienţa
muncii individuale.
7. Soluţiile ieftine conduc la rezultate pozitive
Consecinţe:
- nu trebuie să existe depozite;
- este esenţială o legătură complexă cu furnizorul;
- costurile fixe de cumpărare trebuie eliminate;
Structurile moderne cer aprovizionare directă în conformitate cu nevoile reale ale producţiei
la un moment dat.
Întregul proces trebuie să se desfăşoare fără a impune va materialele să treacă prin depozite
şi să fie supuse la controlul de recepţie. Acest lucru este posibil deoarece calitatea devine garantată
de furnizor prin do~umente scrise. Încrederea este dată nu prin instrumente coercitive, ci printr-un
noutip de colaborare furnizor — producător (parteneriat).

Legile lui Alford

Definirea unor legi necesare organizării producţiei a preocupat specialiştii încă din
perioada premergătoare celui de-aI doilea război mondial. În acest sens L.P. Alford a formulat cinci
legi ale producţiei (1937), care încă sunt de actualitate.
1) Legea specializării. Conform acestei legi procesul de producţie trebuie astfel organizat
încât o operaţie (manuală sau automatizată) să fie repartizată mereu aceluiaşi operator.
2) Legea diviziunii efortului. Operaţiile repartizate unui operator sunt astfel alese încât
efortul său să fie egal cu efortul celorlalţi operatori.
3) Legea transferului de calificare. Calificarea cerută operatorilor pentru desfăşurarea
procesului de producţie trebuie să foe invers proporţională cu nivelul tehnic al utilajelor sau
instrumentelor utilizate.
4) Legea standardizării. Reducerea nomenclatorului de produse, sau repere fabricate, a
marjei dimensionale şi a caracteristicilor, îmbunătăţeşte calitatea şi scade costurile.
5) Legea simplificării. Produsele, reperele, procesele trebuie astfel proiectate încât să-şi
realizeze funcţiile de bază. Acest lucru îmbunătăţeşte fabricaţia, reduce costurile şi reduce durata
proceselor.

7.3. Producţia fluentă

Procesul inovării la sfârşitul de secolului XX a cuprins şi managementul producţiei.

Cercetătorii domeniului sunt în mare parte de acord ca principiile producţiei de masă (fundamentate
de Ford), au atins obsolescenţa (uzura morală). Lucrarea fundamentală care prezintă noile sisteme
de producţie este studiul elaborat de J. Womach şi colectivul său 1a Massachusetts Institute of
Technology în anii 1985 — 1990 care descrie noul tip de producţie: producţia fluentă (în Iimba
engleză: lean production). Acest tip de producţie observată în intreprinderile japoneze, în special la
Toyota utilizează mai puţine resurse (reduse cu cca 50%): mai puţină manoperă, mai puţin timp de
dezvoltare a produselor, mai puţine stocuri, mai puţin spaţiu de producţie. În schimb profitul este
asemănător cu cel obţinut la producţia de masă deşi seriile de fabricaţie sunt mai mici. În concepţia
autorilor studiului, producţia fluentă constituie al treilea tip de producţie după cea individuală şi cea
de masă. Producţia fluentă este o dezvoltare a principiului continuităţii la producţia de serie,
noutatea constând în modul de coordonare a loturilor.
Principiile producţiei fluente au fost identificate în cadrul „Programului internaţional pentru
vehicule cu motor” (în limba engleză: Intenational Motor Vehicle Program I.M.V.P.), iar termenul
de producţie fluentă a fost introdus de cercetătorul John Krafcik de la MIT. Producţia fluentă
schimbă modul de lucru, responsabilităţile (chiar pentru nivelurile de bază), carierele profesionale,
lucrul în echipă.
Sistemul a fost dezvoltat la compania Toyota dupa 1950, fiind cunoscut la început şi sub
numele „Sistemul Toyota”.
În anii de după război compania Toyota avea resurse financiare modeste. De exemplu în
practica occidentală se foloseau sute de prese pentru realizarea tuturor pieselor caroseriei, dar
bugetul de la Toyota impunea utilizarea unui număr limitat de prese. În acest fel, presele din
intreprinderile occidentale puteau după reglare să rămână neschimbate luni de zile, însă la Toyota
ele trebuiau schimbate după câteva ore. În plus reglarea în Europa era făcută de specialişti,
muncitorii fiind o perioadă liberi, pe când la Toyota muncitorii au fost instruiţi să îndeplinească şi
această operaţie. Perfecţionând tehnica schimbării matriţelor, la Toyota s-a redus timpul necesar
acestei operaţii de la o zi la trei minute. Utilizându-se loturi mici s-au diminuat cheltuielile de
imobilizare a stocurilor de piese finite. Pentru aceasta însă se cerea o forţă de muncă calificată şi
motivată.
Într-o altă etapă au început să se constituie echipe de muncitori, sarcinile fiind acordate
echipei. S-a trecut apoi la specializarea echipelor pe stadii, la echipe interstadii, echipa primind
sarcini de prelucrare, montaj, reparaţii, curăţenie. În paralel, muncitorii au primit dreptul să
intrerupă funcţionarea liniei de montaj când apăreau probleme, ceea ce nu se întâmpla în ţările
vestice. Cu timpul, în acest sistem au fost implicaţi şi furnizorii, legăturile cu ei devenind mai
strânse. Fumizorilor nu li sau impus soluţiile tehnice în realizare, ei primeau doar parametrii
necesari pentru a se asigura legătura funiturilor în ansamblu. În acest fel s-a reuşit constituirea unui
grup de furnizori şi s-a trecut la organizarea furnizorilor secundari care alimentau furnizorii primari.
Coordonarea echipelor interne şi a furnizorilor a început să se realizeze cu sistemul Kanban, care
permitea realizarea producţiei exact în momentul cerut (Just In Time — JIT). Punerea la punct a
producţiei fluente a necesitat aproape douăzeci de ani de muncă, creatorul ei fiind considerat
directorul tehnic de la Toyota, Taiichi Ohne.
Pregătirea complexă a cadrelor a fost introdusă şi în proiectare, revenindu-se la specializarea
strictă în proiectare constructivă, proiectare tehnologică şi proiectare organizatorică. S-a ajuns în
acest mod ca în anul 1990 Toyota să ofere o varietate de produse mai mare decât gigantul General
Motors, deşi dimensiunile ei sunt la jumătate.
Şi în raportul cu vânzătorii de automobile s-au introdus schimbări. S-a constituit o reţea
proprie de distribuţie care a dezvoltat relaţii directe cu cumpărătorii. S-a instituit „vânzarea
agresivă” şi s-au dezvoltat cu clienţii raporturi pe termen lung. Agenţia de vânzare a devenit primul
stadiu al sistemului de producţie. În ultimii ani (după 1990), clienţii sunt implicaţi chiar la
proiectarea propriului automobil.
Din aceste aspecte prezentate se deduce că esenţa producţiei fluente la nivelul intreprinderii
este schimbarea rapidă a loturilor pe baza constituirii lanţului utilizator — producător — furnizor.
Dacă pentru producţia individuală şi de masă procesul de producţie este definit în special de
elemente ale fabricaţiei şi montajului, pentru producţia de serie, utilizarea doar a acestor aspecte nu
a dat rezultate satisfăcătoare. De aceea procesul de producţie a devenit o noţiune inai largă, el a
început să fie privit ca o succesiune de activităţi diverse: marketing, inginerie, aprovizionare,
fabricaţie, montaj, desfacere, în care sunt necesare schimbări pentru a se putea obţine fluenţa
producţiei de serie.
Din punct de vedere organizatoric, muncitorii au un număr mare de sarcini, putând interveni
în identificarea originii abaterilor, în evaluarea lor şi chiar în oprirea fabricaţiei.
Se apreciază că cele mai importante instrumente sunt:
— Kanban — sistem pentru ordonanţarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
— Jidoka — sistem pentru oprirea producţiei când este descoperit un defect. Aparent acest
lucru reduce productivitatea. Oprirea poate fi făcută automat prin senzori sau manual.
— Andon — sistem de control vizual alcătuit din panouri care prezintă indicatorii principali ai
producţiei. Ideea folosită este aceea că problemele trebuie detectate pentru a putea fi rezolvate;
Cercetările făcute în cadrul proiectului I.M.V.P. au identificat unele diferenţe şi în domeniul
proiectării, care constau în principal în: modul de conducere a proiectului, lucrul în echipă,
comunicarea şi proiectarea concurentă.
Pentru conducerea proiectului, în intreprinderile care au producţie fluentă se numeşte un
director căruia i se atribuie o mare responsabilitate (în limba engleză: Large Project Leader; în
japoneză: Shusa).
Directorul de proiect îşi constituie o echipă compactă cu membri din toate compartimentele
intreprinderii, dar care devin dependenţi numai de el. Spre deosebire de proiectarea tradiţională cu
compartimente puternice, dar cu echipe slab pregătite profesional, în proiectarea concurentă
echipele sunt puternice. Numărul de proiectanţi într-o intreprindere japoneză de automobile este de
circa 350, pe când în una germană 1 .500.
Comunicarea intensă din cadrul echipei permite ca problemele de fond ale proiectului să fie
clarificate , pe când într-o intreprindere cu producţie de masă ele se rezolvă înţr-o fază avansată.
Proiectarea concurentă permite ca multe activităţi să se efectueze în paralel sau să înceapă
după intervale mici de timp când etapa anterioară încă nu este definitivată. Aceasta presupune un
nivel ridicat de anticipare.
Schimbări semnifiative au loc în aprovizionare. Deşi tendinţa este de a simplifica produsele,
numărul de repere ce 1e compun este destul de mare. De exemplu, un automobil are peste 10.000
repere, fiecare trebuie proiectat şi fabricat, apoi transportat pentru a fi montat. In producţia de masă
Henry Ford a încercat să rezolve problema făcând totul în intreprinderea sa, iar Alfred Sloan,
păstrând ideea, a construit intreprinderi specializate ce aprovizionau diviziile de fabricaţie: Harrison
Radiator, Saginaw Steering, etc. După al doilea război mondial Henry Ford 11 a dezvoltat conceptul
de furnizor, creând intreprinderi de sine stătătoare, dar lucrând după proiectele lui şi numai pentru
el.
Aprovizionarea în producţia fluentă implică unele modificări de concepţie. Furnizorii sunt
organizaţi în trepte ierarhice. Fiecare îşi realizează proiectul propriu, respectând restricţiile impuse
de furnizorul de nivel superior; astfel se realizează motoarele, aparatajul. electronic, panourile de
control, etc.
Relaţiile între ei se bazează pe un contract de bază in care sunt trecute şi regulile
fundamentale de acceptare a reperelor, termenele de comandă şi de predare, deci este un contract de
cooperare. Producătorul produsului final stabileşte preţul lui pentru a fi competitiv şi apoi îl defalcă
pe subansamble. Dacă furnizorul nu-l poate vinde la acest preţ, este ajutat încercând sa găsească
împreună solutiile de scădere a preţului subansamblului (deci preţul produsului este preţul
furniturilor plus cheltuielile proprii). În acest context se explică utilizarea frecventă a „analizei
valorii”.
În continuare pentru anii următori producătorul aşteaptă ca furnizorul să-şi micşoreze
preţurile (explicaţia constă în existenta curbei de învăţare”). Un furnizor care nu este în stare să
înveţe din propria activitate pierde în timp contractul de colaborare. În privinţa beneficiilor,
producătorii şi furnizorii cooperează astfel ca pe parcursul a 4 — 5 ani cât produsul este în
fabricatie să fie amândoi mulţumiţi. Costurile între producătorul principal şi furnizor sunt
transparente, ei colaborând în stabilirea propriilor beneficii.
Abandonarea unui furnizor, în caz că nu se respectă termenele, nu se face brusc ca în
Occident. Se recurge la micşorarea comenzilor catre el, făcându-se şi achiziţii din altă parte, aceasta
deoarece în acel fumizor s-a făcut deja o investiţie (chiar prin colaborare) şi trebuie văzut dacă el
este de vină sau există motive obiective.
Strânsa colaborare dintre producător şi furnizor face ca astăzi General Motors să aibă 6.000
de furnizori, fiecare cu propriile probleme, iar Toyota doar 337.
Trecerea la un asemenea sistem s-ar putea face împărţind furnizorii pe grupe de produse şi
apoi în fiecare grupă, stabilind trepte de calitate. În continuare se ajută furnizorii să urce pe treptele
respective, cei cu rezultate bune rămânând în cadrul grupelor.
Încă de pe timpul lui Ford vânzările se faceau prin magazine specializate, cărora li se
concesiona vânzarea. Atâta doar că Ford dorea exclusivitatea vânzărilor şi folosea aceste magazine
ca depozit tampon pentru producţia sa, iar pe concesionari îi obliga să plătească cu anticipaţie
automobilele, cu aceşti bani el platindu-şi furnizorii. După cum se vede sistemul prezenta avantaje
doar pentru Ford şi el s-a perpetuat aproape până astăzi. Abolirea clauzei de exclusivitate nu are o
mare semnificaţie, marea majoritate a concesionarilor având un singur punct de vânzare şi
depinzând mult de companiile constructoare de automobile.
În producţia fluentă producătorul are câteva canale de vânzare, pe fiecare oferind câteva
modele diferite. Magazinele de vânzare ale canalului au specialişti în proiectare şi producţie care
sunt în contact atât cu clientul cât şi cu serviciul de dezvoltare produse.
Buna cunoaştere a posibilităţilor fabricii şi utilizarea unor module preproiectate, permit
vânzătorului să proiecteze automobilul cu caracteristicile sale generale, obţinându-se apoi o maşină
personalizată în mai puţin de două săptămâni. In Occident aceasta ar putea fi realizată în circa trei
luni. În conditiile unui astfel de automobil personalizat, preţul nu mai este un criteriu important de
cumpărare. Astfel se deduce că vânzarea este începutul lanţului de producţie şi nu inovarea
produselor.
În privinţa surselor financiare schimbările se referă la capitalul propriu şi la creditele
posibile. Spre deosebire de Henry Ford 1 care nu avea nevoie de finanţare externă, el nici banii
proprii nu îi ţinea în bănci, ci în propria casă de bani, pentru a avea deplină independenţă, H. Ford
II, după al doilea război mondial a început să apeleze la credite pentru dezvoltare, iar după 1956 să-
şi coteze acţiunile la bursă.
Întreprinderile japoneze care adoptă producţia fluentă au sistemul de acţiuni diferit de cel
occidental. Intreprinderile japoneze par la prima vedere să aibă o structură actionarială deschisă
publicului (societăţi publice). În realitate ele sunt societăţi private închise pentru că doar o mică
parte din acţiuni este efectiv la vânzare. Sistemul de cumpărare încrucişată a acţiunilor între
societăţi face ca şi atunci când ele posedă o proporţie mică din acţiuni influenţa lor să fie luată în
considerare. Acţiunile fiind deţinute de societăţi fina nciare (Keirestu), investiţiile sunt mai ieftine.
Referitor la personal, foarte diferit este modul de avansare. Producţia de masă nu prevede
avansarea în carieră. Intreprinderea cu producţie fluentă din contră, doreşte să ofere fiecărui angajat
un cadru clar de avansare. Rămâne şi o avansare în funcţie de vârstă, dar atenţia este acordată
capacităţii de a rezolva problemele. Tipul de avansare este în funcţie de capacitatea de rezolvare a
problemelor. Pentru rezolvarea problemelor se primesc premii speciale.
Este de remarcat că personalul întreprinderilor este rotit continuu.
La început angajarea se face la asamblare, apoi oamenii sunt mutaţi la proiectare. În
continuare trec pe la fabricaţie şi apoi la vânzare. Ciclul acesta se reia până când persoana capătă
posturi de răspundere într-un sector.
În privinţa strategiei este foarte apreciată astăzi dezvoltarea geografică (internaţionalizarea
afacerilor). Avantajele ei sunt următoarele:
— furnizează protecţie faţă de barierele comerciale şi oscilaţiile valutare;
— creşte volumul de produse fabricate;
— managerii capătă o mai mare experienţă, graţie contactelor cu medii diverse;
— se realizează o protecţie mărită faţă de ciclicitatea pieţelor;
— se realizează produse unice, cu caracteristici identice pe toate pieţele;
Întreprinderea fluentă devine un organism sinergetic unde toate compartimentele participă la
producţie.
Alte principii aplicate pentru relizarea producţiei fluente sunt:
— există un flux de materiale continuu care face inutilă depozitarea. Aceasta necesită o
logistică perfecţionată la maximum;
— timpii de inactivitate se reduc prin înţreţinere preventivă (Total Productive Maintenance);
— rebuturile, recondiţionările, defectele de producţie dispar prin asigurarea calităţii (Total
Quality Control);
— o tehnologie simplă, dar perfectă reduce nevoia de capital;
— utilizarea potenţialului intelectual al tuturor persoanelor implicate, personalizând calitatea pe
posturi de Iucru;
— producătorii şi furnizorii îşi îmbunătăţesc legăturile dintre ei. Furnizorul se subordonează
complet producătorului, care la rândul lui îl asistâ pe acesta în realizarea furniturilor;
— amândoi au un schimb cle informaţii pentru a învăţa împreună. Aceasta întăreşte
parteneriatul şi împiedică o parte să obţină avantaje pe seama celeilalte;
— producătorul ia decizii pe termen lung pentru furnizorii săi în faza iniţială de dezvoltare;
— furnizorul îşi asumă responsabilitatea completă pentru partea ce-i revine în dezvoltarea
produselor şi este responsabil pentru asigurarea calitătii;
— furnizorul şi producătorul se pun de acord la început asupra unui preţ orientativ pe
piaţă.Aceasta face să nu fie nevoie de tratative continue asupra preţurilor, aşa cum se întâmplă
astăzi în Occident;
— subfurnizorii alimentează furnizorii JIT conform nevoilor şi nu în loturi ce vor fi
înmagazinate;
— dezvoltare este orientată pe client şi nu pe tehnici. Cercetarea pieţei este un instrument
important în procesul de dezvoltare. Cerinţele clienţilor sunt examinate constant;
— furnizorii sunt implicaţi în grupele de proiectare;
— respectarea termenelor;
Astăzi producţia fluentă este nu numai apanajul unor firme japoneze sau americane. În
Europa, de exemplu unele intreprinderi au început să lucreze după acest sistem.
În tabelul 1 sunt prezentate unele rezultate în introducerea producţiei fluente la firmele
General Motors, Toyota şi Nummi.

Avantajele producţiei fluente

Tabelul 1
Indicator General Motors Toyota Nummi
- ore de asamblare pentru un automobil 31 16 19
- defecte de asamblare la 100 automobile 130 45 45
- spaţiu de asamblare necesar pe automobil 0,75 0,45 0,65
- stocuri de repere 2 săpt. 2 ore 2 zile

În tabelul 2 sunt prezentate etapele principale ale implementării producţiei fluente:

Principalele deosebiri între producţia de masă şi producţia fluentă sunt prezentate în tabelul
3.
 Tabelul 2
Faze Luna
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
1. Studii de implementare
2. Reducerea întreruperilor
3. Revederea amplasării
4. Reducerea defectelor
5. Prelucrări de maşini complexe
6. Sistem de stocuri aleatorii
7. Producţie în loturi mici
8. Prelucrare în flux continuu
9. Identificarea locurilor automatizabile
10. Conducerea producţiei
11. Sistemul Kanban
12. Colaborare cu furnizorii
13. Implicare furnizori
14. Parteneriat cu furnizori

Schimbările de paradigmă
Tabelul 3
Producţia de masă Producţia fluentă
Energo-intensivă Bazată pe informaţii
Standardizare Satisfacţie consumator
Mixul producţiei stabil Schimbări rapide în mixul producţiei
Atenţie îndreptată spre construcţiile industriale şi Atenţie îndreptată spre procesul de producţie
echipamente
Automatizare Flexibilitate
Companii individuale Reţele de intreprinderi
Structuri ierarhice Structuri orizontale
Compartimente distincte Integrarea compartimentelor
Produs şi service-ul aferent Servicii pe baza produselor
Centralizare Autonomie
Specializarea meseriilor Multispecializare
Instruire minimă Instruire continuă
Relaţii de adversitate între intreprinderi Consultări între intreprinderi, relaţii pe termen lung
Control guvernamental Guvernul oferă informaţii, facilităţi, coordonare
Angajări cu normă întreagă Orar flexibil şi parţial
 8. CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI

Conducerea operativă cuprinde un complex de activităţi legate de dirijarea nemijlocită a

procesului de producţie. Funcţiile conducerii în domeniul producţiei au denumiri speciale şi ele se
numesc: Programare, Lansare, Urmărire.
Programarea este activitatea ce eşalonează în timp şi în spaţiu sarcinile de producţie.
Lansarea este activitatea prin care se elaborează documentaţia organizatorică ce însoţeşte
produsul şi care se trintite la executanţi.
Urmărirea se ocupă de culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor primare cu privire
la desfăşurarea procesului de producţie.
Elementul central al conducerii operative a procesului de producţie îl constituie procesele de
bază, în raport cu care se desfăşoară conducerea operativă a tuturor celorlalte procese: auxiliare, de
servire şi anexe.
Pentru conducerea operativă este necesar un ansamblu de reglementări

8.1. Programarea fabricaţiei

Programarea constă în defalcarea planului anual de producţie al intreprinderii pe verigile

structurale elementare (secţii, ateliere, locuri de muncă) şi pe perioade scurte (luni, decade, zile,
schimburi, ore) în condiţiiie utilizării cât mai efîciente a resurselor.
Principii ce trebuie aplicate în progratnare:
— asigurarea livrării produselor 1a termenele contractuale;
— repartizarea lucrărilor asemănătoare la aceleaşi locuri de muncă în vederea specializării
inuncitorilor şi dotării locurilor de muncă cu SDV-uri;
— desfăşurarea progratnării producţiei de la secţiile finale (montaj), spre cele primare
(debitare);
— utilizarea continuă a fondurilor fixe şi a forţei de muncă;
— reactualizarea calculului capacităţilor de producţie de câte ori se schimbă sortimentele,
ponderea lor, condiţiile organizatorice;
Programarea este influenţată de un număr mare de factori:
a) factori previzibili:
— volumul cererilor de produse;
— termenele de livrare iinpuse pentru anumite cereri;
— timpul de aprovizionare cu materii prime şi materiale;
 — indicatori de calitate;
b) factori perturbatori:
— cereri suplimentare de produse afiate deja în execuţie;
— cereri de decalări ale termenelor finale;
— întârzieri în aprovizionarea cu materii prime;
Complexitatea factorilor şi modul în care ei acţionează asupra procesului de producţie face
ca programarea fabricaţiei să aibă un caracter dinamic. Pe baza teoremei de optimalitate din
programarea dinamică „o politică optimă este formată din subpolitici optime”, în programare s-a
încercat deftnirea a patru probleme parţiale şi apoi optimizarea ftecăreia:
a) elaborarea programului de producţie — se calculează numărul de repere ce tre~buie
fabricate pe baza sortimentului optim de fabricaţie, în anumit orizont de plan (un an, cinci ani) şi
pentru întreaga intreprindere, cu respectarea capacităţii de producţie;
— se calculează numărul de repere ce trebuie fabricate pe baza sortimentului optim de
fabricaţie, în calcului căruia s-a luat în considerare programul de producţie pentru un anumit orizont
de plan (un an, cinci ani) şi pentru întreaga intreprindere, cu respectarea capacităţii de producţie;
b) alegerea formei de organizare a fabricaţiei în funcţie de tipul procesului de producţie
(tabelul 1)

Tabelul 1
Tipul de Formele de organizare a Modul de desfăşurare a Modul de corelare a producţiei
producţie producţiei producţiei între secţii
Producţie de Organizare paralelă, cu Continuă După ritmul mediu al fabricaţiei pe
masă respectarea principiilor bază de plan standard
proporţionalităţii şi
ritmicităţii
Producţie de Organizare paralelă sau Discontinuă, pe loturi Pe baza stocurilor şi a graficelor
serie mare mixtă cu periodicitate coordonatoare
riguroasă
Producţie Organizare mixtă sau Discontinuă, pe loturi Pe baza decalajelor de completare
serie mijlocie succesivă cu periodicitate a seturilor de piese stabilite în
prestabilită raport cu termenele de livrare
Producţie Organizare succesivă Discontinuă, pe loturi Pe baza decalajelor stabilite în
serie mică raport cu termenele de asamblare
Producţie Organizare succesivă Discontinuă pe repere Pe comenzi, în conformitate cu
individuală şi subansambluri graficul director de produs, în care
se prevăd decalaje pe stadii de
prelucrare în raport cu termenul de
livrare

c) calculul principalilor parametri ai conducerii operative

Parametrii reprezintă indicatorii necesari programării fabricaţiei în timp şi spatiu. Fiecărui tip de
producţie îi corespunde o anumită mulţime de parametri. De exemplu la producţia de serie aceşti
parametri sunt: lotul de fabricaţie, producţia neterminată, perioada de repetare a producţiei, durata
ciclului de producţie.
d) ordonanţarea fabricaţiei realizează o eşalonare a prelucrării care să concorde cu capacitatea
de producţie. Problema generală a ordonanţării este următoarea: pe m utilaje se prelucrează n
obiecte ale muncii (loturi sau repere). Ele au succesiunea operaţiilor şi deci utilajele în ordine
diferită. Se cere termenul de începere a prelucrării lotului pe fiecare utilaj şi ordinea prelucrării
loturilor, încât să se respecte legea continuităţii proceselor de fabricaţie.
Din planul MPS (tabelul 2) obţinut la planificarea pe termen scurt rezultă planul comenzi1or
emise pentru fabricaţie.
Tabelul 2
Luna Ianuarie Februarie
Săptămâna 1 2 3 4
Articol A 7 12 10 16
Articol B 50 24 70 9

Transformarea planului MPS în program de fabricaţie presupune cunoaşterea loturilor de

fabricaţie, a duratei ciclurilor de lucru, a stocurilor de producţie neterminată, a perioadei de
repetare.
De exemplu, dacă pentru articolul A, lotul optim este de 20 buc.,programul de producţie va fi
(tabelul 3):
Program producţie
Articol A
Durată ciclu- o săptămână

Tabelul 3
Săptămâna 1 2 3 4
Program 20 - 20 -
prod. Neterminată 13 1 11 2

8.2. Lansarea în fabricaţie

Lansarea are următoarele activităţi principale: elaborarea documentaţiei organizatorice;

— multiplicarea şi difuzarea documentaţiei la executanţi adică a documentaţiei proprii şi a
documentaţiei tehnice;
Pentru elaborarea documentaţiei speciftce este necesară cunoaşterea unor reglementări.
Documentele organizatorice elaborate de compartimentele Lansare sunt: bonurile de materiale,
ftşele limită de consum, bonurile de lucru, ftşele de însoţire, ftşele de colaborare, borderoul cu
documente de lansare
 Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau automatizat. Compartimentul
Lansare trimite către secţiile de producţie seturi de documente care cuprind: desenele de execuţie,
flşele tehnologice şi documentele speciftce.
Bonul de material (BM) indică o cantitate ce trebuie ridicată din magazie. Fişa limită de
consum (FLC) indică o cantitate de materiale ce trebuie ridicată eşalonat din magazie, într-o
perioadă de timp. Comanda internă (C1) este emisă de conducerea intreprinderii prin serviciul Plan.
Ea prevede sortimentele, cantităţile, termenele de livrare ale produselor.
Lansarea se poate face astfel încât producţia să fte „împinsă” sau „trasă”.
Producţia „împinsă” impune lansarea comenzilor către primul loc de muncă şi utilizarea
unor stocuri cu piese ce vin de la operaţia anterioară (i — l) şi se duc la operaţia ulterioră (i + l).
Stocurile încearcă să micşoreze influenţa unor evenimente neprevăzute, ritmurile de la ftecare post
flind diferite şi nu este necesar ca livrările să fte sincronizate cu programul de producţie. Aparent
stocurile mari protejează producţia dar o privire atentă arată că imobilizările de fonduri în stocuri
sunt însemnate.
Producţia „trasă” presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de muncă (i) care apoi
adresează o cerere către operaţia anterioară. Avantajul este că se produce exact cantitatea necesară,
însă nici această metodă nu elimină stocurile.
Producţia trasă poate fi obţinută cu metoda KANBAN, aplicabilă când fabricaţia este
repetitivâ (de serie) şi se poate împărţi în loturi foarte mici. Prin ea se obţine o producţie exact la
termen (J.I.T. = Just in Time).
Comenzile, scrise pe cartele, comandă transportul lotului de Ia operaţia anterioară şi
fabricaţia altuia în locul acestuia. În acest mod se reduc costurile interoperaţionale.
Sunt cunoscute două variante ale metodei Kanban, una care utilizează două cartele, alta cu o
cartelă.
Metoda Kanban cu două cartele, utiljzează o cartelă pentru transport, cealaltă pentru lansarea
producţiei în fabricaţie, existând şi un stoc intermediar.
Metoda Kanban cu o cartelă, utilizează doar cartela — transport prin care se comandă
transportul, locurile de muncă având un ritm constant de lucru calculat anterior (există un program
de producţie). Cantitatea de piese este identică pentru toate containerele. Cartelele (din carton, cu
inserţie de plastic sau magnetice) trebuie să conţină informaţiile necesare desfăşurării operaţiilor.
De exemplu o cartelă — transport conţine codul reperului, cantitatea din container, codurile
celor două locuri de muncă între care se utilizează, punctele de stocare pentru cele două operaţii
(fig. 1).

Cod reper Cod op. anterioară Cod op. ulterioară

712 913 400 105 108
 Angrenaj (prel. mec.) (montaj)
Container Punct stocare
TIP B-2 Număr container Bucăţi de B-12 C-3
4 (din 8) repere 20

O cartelă Iansare (fig. 2) are informaţii referitoare la reper, cantitate, materialul utilizat.
Dacă metoda JIT este legată de un sistem informatic, atunci informaţiile din cartele pot fi date
prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale. Aceste coduri sunt utile pentru că;
— dirijează direct fluxul de materiale de la furnizori, fără a frâna operativitatea;
— sistemul se poate lega cu activitatea planificare — programare a producţiei (PLU);
Acest sistem de codificare cu bare are la bază un standard internaţional pentru codificarea
produselor, numit EAN (European Article Numbering).

Atelier 105 (prelucrări mecanice)

Cod reper 712.913.400 Cantitate
Angrenaj 20
Material utilizat Forjat 712.913.300
Loc de ridicare 102 Punct de stocare A-3
Loc de transport 108 Punct de stocare C-3

Fig. 2 – Cartela – lansare

Avantajul codului rezultă din compararea lui cu celelalte posibilităţi: completare manuală,
bandă magnetică, dispozitiv de citire optică a caracterelor latine, care toate introduc erori.
Informaţiile în codul cu bare sunt date de grosimea barelor şi de distanţele dintre ele. Aplicaţiile
cele mai frecvente sunt pentru recepţie produse, inmagazinare, împachetare, expediere, inventariere,
iar erorile de citire se reduc de la 3% la O,3%.
Implementarea metodei JIT este condiţionată de unele transformări ce trebuie să ăibă loc în
intreprindere (în special organizatorice, dar şi tehnice şi de comportament). Eficacitatea metodei
depinde de respectarea strictă a următoarelor reguli:
1) Nici un reper nu trebuie prelucrat fără existenţa unei cartele — lansare. Muncitorii pot
efectua alte activităţi (întreţinere, îmbunătăţire, participare la cercurile calităţii), dacă nu au o cartelă
în mapă;
2) Există o singură cartelă — lansare şi o singură cartelă — transport pentru fiecare container,
iar numărul de containere este o decizie atent stabilită de manager;
3) Se utilizează numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescrisă (nici mai
mult, nici mai puţin);
 4) Este interzis orice transpert în absenţa unei cartele — transport;
5) Este interzisă prelucrarea unei cantităţi mai mari decât cea indicată în cartelă;
6) Cartela este mereu ataşată containerului;
7) Când nu există o cartelă se opreşte transportu1 şi prelucrarea;
Pentru a face faţă unor situaţii particulare, există şi alte tipuri de cartele: pentru intervenţii de
urgenţă, pentru cazuri specia1e, pentru semnalizări, pentru preluarea materialelor din magazie,
pentru diferite situaţii combinate. În acest mod producţia este reglată prin circuitele parcurse de
cartele şi este activată de ultimul compartiment al procesului (motajul final).
O atenţie deosebită se acordă calităţi i pieselor din containere, toate trebuie sa fie
corespunzătoare pentru că cele cu defecte compromit producţia.
O relaţie nouă trebuie stabilită cu furnizorii. Ei trebuie convinşi să livreze zilnic loturi mici şi
de calitate, comenzile putând fi acceptate şi telefonic. Timpul de răspuns 1a cerere este de o zi. Cu
furnizorii ce au pondere mare, trebuie încheiat un contract pe termen lung şi eventual rnărit preţul
plătit dacă sunt în stare să respecte cerinţele JIT, în acest fel ei devenind un punct în lanţul
prelucrărilor. Metoda Kanban impune alegerea furnizorilor după calitatea livrărilor, seriozitatea
manifestată şi relatiile stabilite între cele două părţi. Lucrul acesta duce mai târziu la restrângerea
numărului de furnizori şi creşterea frecventei livrărilor, încât se poate ajunge la stocuri aproape
zero.
Metoda Kanban implică reorganizarea planului secţiilor şi a. planului general al intreprinderii ,
fiind necesar să se revadă fluxurile şi distanţele de transport, intreprinderile devenind mai compacte.
În privinţa problemelor umane ridicate de irnplementarea metodei Kanban este de observat că
ea conduce la creşterea stresului la care sunt supuşi muncitorii. Aceştia trebuie aleşi doar dintre
aceia care au capacitatea de a lucra în echipă (aspect valabil şi pentru manageri).
Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competenţă este puţin adecvat, el fiind bun
pentru producţia flexibilă sau când se doreşte creşterea productivităţii. Aplicând metoda Kanban
compania Motorola de exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii şi trepte de salarizare,
angajând toţi muncitorii la salariul mediu. In continuare s-a prevăzut creşterea lui dacă cinci zile
consecutiv se obţin loturi cu zero defecte. În acest mod se recompensează realizarea integrală a
sarcinilor.
Dar aplicarea metodei Kanban depinde şi de adoptarea unui ansamblu de acţiuni coordonate
asupra produsului, atât în faza de cercetare cât şi în fazele de producţie, de gestiune, de organizare,
implicând o intensă activitate de formare a personalului. Kanban este o inovare organizatorică şi
poate asigura în câteva luni apariţia unor semnale de ameliorare a situaţiei intreprinderii. Cu toate
acestea implementarea completă a metodei necesită câţiva ani.
Influenţa metodei Kanban asupra intreprinderii este complexă, ea acţionând asupra calităţii şi
asupra stocurilor. În acelaşi timp are Ioc o diminuare a suprafeţelor de lucru, a duratei ciclului de
lucru, o reducere a costurilor, o creştere a eficienţei, în paralel cu respectarea termenelor de livrare
specificate în contracte.
Cele mai bune rezultate în aplicarea metodei KANBAN sunt în sectoarele mecanic,
electromecanic şi electronic pentru produse precum: autoturisme, maşini agricole, maşini unelte,
calculatoare, televizoare, etc..
Apariţia producţiei fluente a făcut să se creadă că itstemul MRP va fi înlocuit. Dar nu s-a
întâmplat acest fapt, practica arătând că cele două sisteme MRP şi Kanban se completează reciproc.
Dacă piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplifică pentru că:
— componentele sunt transmise direct la montaj şi nu în magazie;
— se reduce timpul de pregătire;
— nu mai este nevoie de stocuri de siguranţă;
— se reduc tirnpii de întrerupere, procesele devin mai rapide şi se elimină cauzele de oprire şi
de aşteptare;
— se regularizează fluxurile, producându-se doar ce este necesar;
— se elimină diferenţele dintre cerere şi ofertă datorită eliminării problemei dimensionării
loturilor şi sincronizării producţiei cu programarea;
Cu aceste schimbări MRP pare astăzi lent, dar este încă utilizat atât timp cât nu se
implementează producţia fluentă. Acolo unde se aplică principiul JIT, MRP devine mai simplu.
Sistemul Kanban satisface bine cerinţele planificării operative iar MRP asigură pe termen mediu
sistemului Kanban disponibilitatea resurselor şi programarea achiziţiilor. Fără MRP sistemul
Kanban singur ar fi ineficient în gestionarea pe termen scurt a avansării producţiei.
Sistemul MPR mai oferă şi cadrul ca pe termen scurt să se satisfacă exigenţele clientului.

8.3. Urmărirea fabricaţiei

Scopul urmăririi fabricaţiei este:
— stabilirea stadiului producţiei (avansarea producţiei);
— interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor şi a cauzelor);
— introducerea unor măsuri corective pentru perioadele următoare de fabricaţie (actualizarea
programelor); coordonarea activităţilor între locurile de muncă;
Datele necesare urmăririi se găsesc punctual la locurile de muncă şi este necesar să existe un
sistem de colectare a rezultatelor, adică un sistem de urmărire a producţiei (fig. 3) . Informaţiile
utilizate în sistem sunt:
— rezultatele efective obţirnite;
— rezultatele programate;
— simptome şi semnale discrete;
Sistemul de urmărire se caracterizează prin:
 — gradul de detaliere — detaliul urmărit se referă la locul de muncă, parametrii, persoane,
produse;
— timpul de răspuns — el depinde de soluţiile tehnice folosite pentru colectarea
informaţiilor, pentru transmiterea şi prelucrarea lor, precum şi de modalităţile de adoptare a
deciziilor;
— frecvenţa semnalelor — frecvenţa reprezintă intervalul dintre două informaţii succesive
despre valoarea parametrilor;
Indicatorii folosiţi în sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de lucru, mărimea stocurilor,
viteza de rotaţie a stocurilor, gradul de încărcare a utilajelor, numărul de defecte apărute în sistemul
de fabricaţie.
Un sistem de producţie este sub control când cauzele ce au condus la anumite rezultate aparţin
intrinsec sistemultri productiv. Dacă apar perturbaţii din afara producţiei, funcţionarea sistemului
este în afara controlului. Dar un sistem poate ft în afara controlului şi din cauza unei analize precare
făcute sistemului de producţie.
Principalele modalităti de urmărire a producţiei sunt:
— urmărirea feed — back, care constată abaterea dintre rezultatele efective obţinute şi cele
planificate. Prin aceasta se scot în evidentă cauzele care provoacă abaterea dintre timpul consumat
pentru realizarea unui produs şi timpul planificat;
— urmărirea feed — forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza realizărilor actuale la care
se adaugă un indicator standard se identifică abateri ce vor apărea în viitor. Prin urmărirea în avans
se poate stabili de exemplu că un produs va fi livrat cu întârziere.
Cunoaşterea cu aiticipaţie a unei stări viitoare permite programarea de contramăsuri care pot
atenua efectele negative (de exemplu înştiinţarea clientului). În acest caz importantă este
identiftcarea semnalelor care au semnificatii de avertizare. Acestea pot fi:
— intrări în sistem — caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite, chiar dacă se
foloseşte acelaşi proces tehnologic. Adaptarea procesului tehnologic la materia primă permite
păstrarea constantă a produselor realizate;
— evoluţia unor fenomene — variaţia dimensiunilor unor piese permite să se întrevadă
necesitatea reglărilor;
— simptome — prevederea opririi unui utilaj pentru întreţinere poate fi făcută pe baza unor
semnale precum temperatura, presiunea, vibraţiile, uzura. Aceste semnale sunt determinate prin
magnetoscopie, ultrasunete, radiografii, etc.;
Sistemul de urmărire feed — forward este mai bine acceptat. Dar pentru aceasta informaţiile
trebuie să vină în timp util. Uneori semnalele brute neprelucrate dacă apar în timp real sunt de mai
mare folos decât cele clare, precise, dar care apar cu întârziere. Semnalele sunt apreciate după
conţinut, moment şi acurateţe.
 9. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI

Programarea producţiei reprezintă repartizarea în timp şi spaţiu sarcini1or de producţie (pe

fiecare loc de muncă şi în fiecare unitate imp).
Complexitatea acestei activităţi a făcut ca din practica să apară metodologii diverse în funcţie
de tipul de producţie
Metodologiile clasice apelează la calculul parametrilor producţie funcţie de planul de
producţie (MPS), pe când metodologiile moderne apelează la simularea producţiei pentru a asigura
continuitatea, din acestea rezultând parametrii producţiei.
Cele patru probleme ale programării au următoarele particularităţi:
A. Programul de producţie — cantitatea de piese ce trebuie programată este:

p
 1 
N g = ∑ (qaj × N j + N sc + Psig g )1 +  piese an 
j =1  100  
unde , q = piese identice pe produs;
N sc = piese de schimb ;
b = procent de rebut;
Nj = volumul de produse;

Psig = producţie de siguranţă;

B. Forma de organizare — se adoptă organizarea paralelă cu respectarea principiilor
proporţionalităţii şi ritmicităţii. Amplasarea utilajelor este sub forma Iiniilor de producţie (în flux,
sau automate).
C. CaIculul principalilor parametri. Parametrii cu care se operează sunt:
Volumul zilnic de producţie Nz = Ng/Zl unde: ZL — zile lucrătoare anual;
• Ritmul mediu al fabricatiei — reprezintă intervalul de timp ce separă lansarea în fabricaţie
a două piese succesive rm = Fn N z unde F~ reprezintă fondul nominal de timp;

• Perioada de repetare a producţiei. Condiţiile de desfaşurare a fabricaţiei sunt descrise în

planul standard. Planul standard se elaborează pentru intervale de timp semniftcative pentru
producţie: 8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se notează cu R0.
• Producţia neterminată — datorită diferenţei de productivitate a maşinilor se acumulează în
perioada R0 o producţie neterminată.
Productivitatea maşinilor este:
 ω = T × ωi
mi × 60
unde: ωi — productivitatea orară ωi =
ti
T — timpul de lucru aI utilajului
Producţia neterminată se formează când ωi > (<)ωi +1
D.Ordonanţarea producţiei — Instrumentul ordonanţării este planul standard ce reprezintă
un regulament în care se precizează condiţiile tehnico — organizatorice de desfăşurare a producţiei:
programul de Iucru al maşinilor unelte, a1 muncitorilor, stocurile de producţie neterminată pe
intervalul R0.
Exemplu de programare a producţiei:
Să se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper, cunoscându-se timpul operativ
(t0), regimul de Iucru (două schimburi a opt ore) şi volumul zilnic de producţie (320 buc.) (tabelul
1).

Tabelul 1
operaţie to mc ma ki rl kTP TP T w

(min.) Relaţia de calcul

(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

(2)
1 2,25 0,75 1 0,75 2,25 1,35 SM 6 27
2 3 1 1 1 1 1 M 8 20
3 9 3 3 1 1 1 M 8 20
4 6 2 2 1 1 1 M 8 20
5 1,5 0,5 1 0,5 1,5 2 SM 4 40

Programarea producţiei de serie

Producţia de serie cuprinde o mulţime de situaţii concrete, încât ea a fost diferenţiată în serie
mică, ce se apropie prin particularităţile sale de producţia inlividuală, seria mare, care se apropie
prin particularităţile sale de producţia de masă şi seria mijlocie care constituie un domeniu distinct
cu metode şi tehnici specifice.
A. Programul de producţie Cantitatea de piese ce se cere fabricată ebuie să respecte
principiul proporţionalităţii; capacitatea de producţie la un loc de rnuncă să fie mai mare decât la
locul următor.
Prin măsuri tehnico — organizatorice se îmbunătăţesc condiţiile de Iucru ia locurile de
muncă cu deftcit sau excedent de capacitate de producţie.
B. Alegerea formelor de oryanizare Dacă nu este posibilă organizarea paralelă, din cauza
nerespectării continuităţii, se alege organizarea mixtă.
C. Calcularea principalilor parametri ai conducerii operative. Aceşti parametri sunt durata
ciclului de producţie, lotul optim, perioada de repetare a loturilor, producţia neterminată.
D. Ordonarea producţiei de serie Dificultatea acestei problem a făcut să nu existe astăzi o
metodă care să satisfacă toate cerinţeli Modele satisfăcătoare pentru unele situaţii practice sunt
prezentate algoritmul AKERS şi algoritmul Giffler — Thomson.
Giclul de producţie
Durata ciclului de producţie este timpul calendaristic în decursi căruia obiectele muncii trec
succesiv printr-un număr de procese parţial de fabricaţie. Ciclul este un indicator principal aI
fabricaţiei permite:
— stabilirea decalajului între stadiile de producţie;
— fixarea unor termene reale de livrare a produselor;
— fundamentarea normativului de mijloace circulante;
— construirea graftcelor coordonatoare pe produs;
Ciclul de producţie cuprinde:
1. Timp consumat de piesă şi utilaj:
• timp de pregătire — încheiere timp
• timp operativ 10 (timp de bază tb + timp ajutător ta);
2. Timp consumat de piesă:
• timp de control
• timp de transport t,;
• întreruperi tehnice (pentru procese naturale t~ şi procese tehno-logice t~);
• întreruperi organizatorice (lotizare, aşteptări datorită regimului de lucru t);
Producţia se obţine în special în perioada timpului de bază. Rezerve pentru creşterea producţiei
sunt foarte mari deoarece tb reprezintă 6% la producţia de serie mică, 8% la producţia de serie
mijlocie şi 25% la cea de serie mare.
Variaţia duratei ciclului de fabricaţie în funcţie de mărimea loturilor este reprezentată în ftg. 2.
După cum s-a arătat componenta tehnologică a ciclului de fabricaţie când se respectă principiul
proporţionalităţii este:
t0 i
Tcs, = n∑
i m1

t0 i t 
Tcp, = ∑ + (n − 1) ⋅  0i 
i mi  mi  max
t 0i t t
Tcm, = n ∑ + (n − ni )∑ 0i − 0i +1
i m1 i mi mi +1
 Durata completă a ciclului se obţine adunând timpii suplimentari consumaţi de piesă. In cazul
când ei se suprapun durata ciclului este de forma:
Tco = α 0 ⋅ n0 + β 0 (min lot )
Principalele măsuri pentru reducerea duratei ciclului de producţie sunt următoarele:
— introducerea tehnicii noi
— înlocuirea proceselor naturale (îmbătrânire, uscare) cu procese artificiale (scade t);
— mecanizarea şi automatizarea transportului (scade t,);
— îmbunătăţirea organizării (scad întreruperile organizatorice);
— folosirea schimburilor nelucrătoare;
— ridicarea calificării personalului
— îmbunătăţirea aprovizionării tehnico — materiale;
Lotul de fabricaţie
Relativ la lotul lansat în fabricaţie, se utilizează trei concepte:
Lotul de fabricaţie — este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau
succesiv în fabricaţie, care se prelucrează neîntrerupt la acelaşi loc de muncă şi consuînă un singur
timp de pregătire — încheiere a fabricaţiei.
Lotul optim — reprezintă principalul parametru al programării operative în funcţie de care se
stabilesc ceilalţi parametri ai procesului de fabricaţie. Lotul optim este lotul de fabricaţie calculat pe
baza minimizării cheltuielilor de producţie.
Lotul economic — este lotul optim de fabricaţie corectat în funcţie de diverşi factori tehnico —
economici, în special de corelaţia ce trebuie să existe faţă de loturile de la stadiile anterioare şi
stadiile ulterioare. Lotul de fabricaţie influenţează durata ciclului Tc, perioada repetare R, producţia
neterminată Pn iar 1a rândul lor aceşti fact influenţează mărimea lotului de fabricaţie. Din această
cauză lotul fabricaţie este:
— parametru sintetic — el concentrează influenţa procesului de producţie; parametru
coordonator — optimizarea programării operative este condiţionată de precizia calculelor făcute
pentru determinarea lotului optim;
Factorii care influenţează lotul de fabricaţie sunt:
a) factori exteriori intreprinderii:
— volumul de producţie planificat;
— termenele de livrare;
— nivelul şi formele de cooperare;
— modul de aprovizionare;
b) factori interni, care la rândul lor sunt:
— factori tehnici reprezentaţi de:
• complexitatea constructivă
 • înzestrarea tehnică;’
• procesul tehnologic;
— factori organizatorici, precum nivelul de organizare ai producţiei, formele şi metodele
utilizate în programarea operativă;
— factori financiari, care includ mijloacele circulante şi pierderile cauzate de imobilizarea
mijloacelor circulante;
Dinamica acestor factori este diferită: factorii tehnici şi organizatorici tind să majoreze lotul,
factorii financiari conduc la micşorarea lotului. Dintre toti factorii specificaţi cel mai important prin
implicaţiile sale este procesul tehnologic.
Esenţa determinării lotului optim constă în stabilirea funcţiei după care variază cheltuielile de
fabricaţie, careia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor de producţie pe unitatea de
obiect de muncă.
Y = y1 + y 2 + y 3 (lei / buc.)
unde, y1 — reprezintă cheltuieli independente de lot;
y2 — cheltuieli dependente de Iot;
y3 — cheltuieli din cauza imobilizării mijloacelor circulante

9.1. Programarea producţiei individuale

Programarea producţiei individuale prezintă unele particularităţi din cauza structurii

eterogene a sortimentului de producţie, gradului redus de stabilitate a factorilor materiali si a
condiţiilor în care se desfăşoară procesul de producţie, specializarea tehnologică a atelierelor, etc..
A. Programul de producţie — toate comenzile şi contractele sunt în cantităţi mici dar se
impune o optimizare globală a lor pentru a se asigura încărcarea utilajelor şi folosirea capacităţii de
producţie.
B. Forma de organizare — posibilă este cea succesivă
C. Parpmetrii conducerii operative:
1. Numărul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele să aibă subansamble comune sau
repere comune şi pentru fabricarea lor se organizează producţie de serie.
2. Durata ciclului de producţie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este:

G  t pii t 
Tc = ∑  + 0i + tci + ttri + tdi + t ni + tasi 
60 ⋅ k s ⋅ h i  M i ki mi ki 
3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existenţa decalajului constituie condiţia
pentru realizarea producţiei la termenele planificate. E1 se calculează în funcţie de termenul final
prin scăderea duratelor ciclurilor.
 4. Producţia neterminată arată volumul normat de mijloace circulante care asigură desfăşurarea
uniformă şi eficientă a procesului de producţie. Ea depinde de complexitatea constructivă a
produselor, structura procesului tehnologic şi a ciclului de producţie, nivelul înzestrării tehnice şi a
gradului de organizare a producţiei şi a muncii.
D. Ordoauuaţarea producţiei Ordonanţarea producţiei individuale se realizează prin graftc
calendaristjc director pe produs (diagrama “Gozinto”, numită astfel de 1a „goes into”), ce arată
eşalonarea în timp a sarcinilor de producţie conform succesiunii stadiilor tehnologice. Construirea
graftcului director se face printr-o derulare inversă pornind de la termenul ftnal de livrare a
produsului. În particular diagrama se foloseşte des în montaj.
Această eşalonare, deşi conduce la o imobilizare minimă a mijloacelor circulante, poate
determina o încărcare necorespunzătoare a parcului de utilaje încât trebuie efectuată o veriftcare
globală, pentru toate produsele, a încărcării utilajelor, identificarea reperelor care au rezerve de timp
şi deplasarea lor spre stânga pentru a echilibra încărcarea.
 10. ORDONANŢAREA FABRICAŢIEI

Ordonanţarea este o problemă a programării producţiei şi reprezintă eşalonarea în timp şi

spaţiu a executării operaţiilor. Ordonanţarea are aspecte particulare în funcţie de tipul producţiei.
Pentru ordonanţare, la producţia de tuasă se elaborează planul standard, la producţia de serie
graficul coordonator iar la producţia individuală graftcul director.
Indiferent de tipul de producţie, ordonanţarea prezintă diftcultăţi, atât în atingerea obiectivului
(încărcarea completă a locurilor de muncă şi minimizarea duratei ciclului de fabricaţie), cât şi în
dirijarea resurselor necesare producţiei. Ordonanţarea producţiei de serie implică cele mai multe
restricţii.
În formularea problemei ordonanţării trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte :
1. Loturile ce urmează a fi prelucrate lh (h ∈ L ) ) sunt lansate în fabricaţie Ia diferite momente
de timp şi necesită una sau mai multe operaţii de prelucrare oj. Ordinea operaţiilor de prelucrare
este cunoscută;
2. Atelierul de producţie cuprinde grupe de maşini U i (i ∈ U ) ), fiecare grupă ftind formată din

una sau mai multe maşini U mi (m ∈ M ) care îşi iau lucrările din firul de aşteptare unic al grupei;
3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare T,,’, încât se pot distinge două clase
de lucrări, primele aparţinând multimii L1, celelalte mulţimii L2
4. O operaţie pe o anumită maşină trebuie să fie executată la toate reperele din lot înainte de a
începe prelucrarea altui lot pe maşinA respectivă;

5. Există un timp de transport al lotului de la o operaţie la a1ta ttr j ,+1

6. Pentru ftecare lot şi operaţie se cunosc timpii necesari pregătiri maşinii şi executării
operaţiei pe repere t pj

7. Dacă o maşină devine liberă, i se atribuie lucrare prioritară din firul de aşteptare al grupei U.
din care face parte;
8. Dacă două operaţii tehnologice succesive sunt planiftcate p aceeaşi grupă de maşini, acestea
se execută succesiv pe aceeaşi maşina fără ca lotul să mai reintre în firul de aşteptare;
9. Utilajele au prevăzute reparaţii planiftcate care se execută după terminarea unui lot şi
reparaţii accidentale care prelungesc prelucrar lotului;
1O.Unele operaţii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;
11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp după care poate programat la prelucrarea noilor
loturi. Numim acest moment termen eliberare tem ;
12. Un lot este format dintr-un număr diferit de piese n,,
Aceste reguli au o intensitate diferită în funcţie de tipul produselc prelucrate şi de utilajele
folosite. Matematic aceste condiţii pot fi reformulate astfel:
• Fie O = { o1 , o2 ,K, oN } mulţimea operaţiilor produselor ce ordonanţează. Procesul tehnologic
se defineşte ca o aplicaţie P: O — D(0) prin care se indică ordinea de precedenţă a operaţiilor.
Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf orientat Γ = (O, P) în
care mulţimea vârfurilor O = { o1 , o2 ,K, oN } semniftcă operaţiile procesului tehnologic iar arcele
(o,~ o,2) ordinea operaţiilor conform aplicatiei P as ociată procesului tehnoiogic (o,ePo,). Având în
vedere desfaşurarea continuă şi în acela.şi sens a procesului tehnologic graful, Γ = (O, P)poate să
conţină circuite.
Fiecărei operaţii o, (j 1, 2,... ‚ N) i se asociază un număr întreg nenegativ t01. numit durata
operaţiei. Acesta reprezintă intervalul de timp necesar în care se efectuează operaţia. Durata este
proprie ftecărui reper din lotul de fabricaţie. Tot ftecărei operaţii i se asociează un număr întreg
nenegativ t pj numit durata de pregătire a operaţiei. Acesta este un interval de timp necesar pregătirii

utilajului ce execută operaţia o j .

Resursele sunt reprezentate de utilajele întrebuinţate pentru efectuarea operaţiilor.

Presupunem că pentru realizarea proceselor -tehnologice se utilizează resurse diferite, ftecare
resursă (utilaj) având un interval disponibil (fond de timp disponibil). Dacă durata de folosire nu
este în general iimitată, momentul când ele sunt disponibile depinde de termenul de eliberare tm.
Notăm cu U (U1 U2 ... U i .) vectorul resurselor disponibile unde U. Este un număr întreg pozitiv

numit disponibilul resursei~.Notăm cu rj = rj1 , rj 2 ...rji vectorul resurselor necesare pentru efectuarea

operaţiei o j în fiecare unitate de timp, unde rji este un număr întreg nenegativ numit intensitatea

resursei i relativă la operaţia o j Dacă r1= O, operaţia 0, nu utilizează resursa i (r reprezintă numărul

de utilaje de un anumi-t tip). Se mai cunoaşte un număr de loturi lh ce trebuie ordonate.

Problema generală a ordonanţării se enunţă astfel:
Fiind date:
a) un număr de loturi lh de produse, ftecare alcătuit dintr-un număr de piese noh

b) procesul tehnologic pentru ftecare lot Ph alcătuit dintr-un număr de operaţii o j ordinea lor

ftind cunoscută oh,;

c) duratele operatiilor t ohj timpul de pregătire t phj timpul de transport între două operaţii ttrj1 j 2

d) grupele de utilaje disponibile Ui, numărul de utilaje din fiecare grupă U im , termenele de

când pot fI programate utilajele t em ;

 se cere să se stabilească acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare maşină care
asigură cea mai bună încărcare a utilajelor (timpii de neutilizare între prelucrarea a două loturi
trebuind să fte minimi).
Datele necesare rezolvării problemei se pot sistematiza astfel (tabelul 1)

Tabelul 1
Lot Mărime Timp operativ to Timp ordinea Timp
lot no pregătire tp operaţiunilor transport
01 02 03...
o1 o2 ..... oj o1 o2 .....oj
l1 no1
l2 no2
M M tohj tphj ohj ttrj1 j2
lh noh
grupă utilaje U1 U2 U3... Ui
nr. Utilaje U 1r1 U 2r 2 ....... U iri

termen eliberare t e11 t e21

t e12 t e22
....... t em

Modalităţile de rezolvare a problemei au evoluat în timp odata cu formularea cât mai exactă a
ei, astăzi cunoscându-se un număr de algoritmi care soluţionează părţi importante din - problemă,
premize că ea va ft rezolvată complet în viitor.

10.1. Ordonanţarea producţiei de serie

Algoritmul Johnson
Din problema generală, acest algoritm, apărut la începutul ordonanţării producţiei (1954), îşi
propune rezolvarea ordonanţării a n loturi pe două utilaje, prelucrarea făcându-se în ordinea U —
U2.
Pentru rezolvare se identiftcă lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe un utilaj şi
acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc în or donanţare dacă este primul sau al doilea utilaj.
Se procedează în acest mod până se - stabileşte ordinea exactă de lansare în fabricaţie.
Exemplu: Să se ordonanţeze prelucrarea a patru loturi pe două utilaje (datele sunt prezentate
în tabelul 2).
 Tabelul 2
lot
l1 l2 l3 l4
utilaj
U1 6 5 4 10
U2 2 6 8 5

AlgoritmuI Akers
În 1956 Akers puite problema ordonanţării în mod invers decat Jolinson, încercând
ordonanţarea a două loturi pe mai multe utilaje. avantaj aI metodei rezultă din faptul că ordiriea
prelucrărilor nu n trebuie să fte aceiaşi, lucru ce constituie un tnare pas în rezolvai problemei
generale. Modul de rezolvare este original, urtnând reprezentare grafică în spaţiul cu două
dimensiuni. Pe două perpendiculare se reprezintă operaţiile făcute asupra a două Ioturi.Se haşurează
zonele în care loturile ar trebui prelucrate siniultan, după se caută un drum ce porneşte din origine şi
ajunge în colţul diagonal opus, alcătuit numai din drepte orizontale, verticale sau înclirîate Ia 45
grade. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile între cele două virfuri. dacă nu se găseşte drumul
optim (cel mai scurt),, se poate găsi un drum satisfăcător.
Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanţarea mai multor Ioturi folosind un spaţiu n —
dimensional, dar probabil că pierzănd avantaju principa1, vederea de ansamblu asupra modului de
rezolvare, nici această cale nu a fost dusă mai departe.
O rezolvare cu algoritmul Johnson ridică dificultăţi în urmărirea eliberării utilajelor şi a
prelucrării loturilor, chiar în acest caz cu doar două loturi.

A1goritmu1 Gimer - Thompson

Acest algoritm publicat în 1960 calculează termenele de lansare în prelucrare şi termenele de
terminarea prelucrărilor, ca şi algoritmul Johnson, dar îşi propune, la fel ca algoritmul Akers, să
ordonanţeze loturi cu succesiuni diferite de operaţii. Spre deosebire de algoritniul
Akers, el permite prelucrarea a mai înult de două loturi. Pentru a uşura prelucrarea datelor se
introduce noţiunea de secvenţă (paşi de calcul). Algoritmul îşi propune stabilirea unei soluţii
satisfăcătoare şi nu
căutarea cu orice preţ a soluţiei optime, deoarece doar pentru analiza lansării a cinci loturi pe cinci
utilaje trebuie analizatevariante. Dar cu mijloacele moderne de calcul este posibilă analiza în timp
scurt a tuturor acestor variante şi determinarea celei optime.

10.2. Ordonanţarea producţiei individuale

 11. LOGISTICA INDUSTRIALĂ

Analiza fiuxurilor (de materiale, de bani, de oameni, de informaţii identificarea unor

modalităţi generale de rezolvare a unor problemei adiacente fluxurilor constituie domeniul
Iogisticii.
Termenul este vechi şi a fost utilizat prima dată în armată, unde desemrtează susţinerca
primei linii de luptă cu un sistem complex depozite, căi de comunicaţie, mijloace de transport şi
mijloace conservare, care. permit aprovizionarea cu furniturile necesare.
Prin similitudine cu logistica militară s-a structurat Ionistic industrială, care studiază~ în
principal doar canalele de (transportul) şi punctele de stocaj (depozitele). Transportul asigură
transfer în spaţiu al obiectelor muncii, depozitarea un transfer în iar manipularea un transfer de
poziţie.
Până în prezent studiile de logistică au analizat mai niult problemeli ridicate de transportul şi
depozitarea materialelor, celelalte fluxuri studiate de alte discipline.
Problemele pe care le rezolvă logistica industrială sunt: alegerea mijloacelor de transport,
alegerea rutelor de transport, încărcarea —descărcarea mij1oace1or de transport mânuirea
produse/or în depozite, suprafeţele necesare stocării, poziţia stocurilor în depozite .
Logistica industrială este alcătuită datorită elementelor speciftce legate de transport şi
depozitare din: logistica externă (de achiziţie, de distribuţie şi de recuperare) şi logistica internă
(productivă) .
Importanţa organizării unui sistem raţional de transport este susţinută de unele constatări
statistice făcute în industrie, dintre care considerăm semniftcative următoarele date:
1. realizarea unei tone de produse finite implică transportul intern a circa 50 torie de
materiale;
2. cheltuielile de transport reprezintă în costurile de producţie ?n medie 25% în România.
Transportul are o pondere importantă în costur~ în toate ţările (Cost fabricaţie/cost transport =
70/30 în Italia, 50/50 în Germania, 40/60 în SUA).
3. circa 9% din personalul muncitor din intreprinderile constructoare de maşini lucrează în
transporturi;
4. conform unor cercetări rezu1tă .că.din totalul timpului în care o piesă se află într-un atelier,
~80% este neproductiv (chiar în producţia efectuată pe liniile polivalente timpului neproductiv este
de 50%, iar pe liniile monovalente 20%) /2/.
 11.1. Transportul intern

Transporturile de la furnizori şi către beneficiari reprezintă transportul extern, (comercial) iar

cele dintre depozite şi secţii, dintre secţii sau în interiorul secţi ilor reprezintă transportul intern
care, din motive metodologice va fi analizat prin două componente: transportul uzinal şi transportul
operaţional. Aceasta din urmă cuprinde transportul în cadrul secţiilor, atelierelor, între locuri de
muncă diferite, specificate conform procesului tehnologic, precuni şi în cadrul locurilor de muncă,
pentru alimentarea cu semifabricate, asigurarea manipulărilor tehnologice, eliminarea aşchiilor
metalice, asigurarea intervenţiilor şi reparaţia utilajelor.
Principii folosite pentru organizarea transporturilor:
— transportul, dacă este posibil trebuie evitat;
— piesele trebuie grupate în loturi de transport;
— trebuie utilizată complet capacitatea de transport;
— transportul trebuie corelat cu f1uxul de producţie;
— trebuie respectat ritmul de lucru;

Transportul uzinal
Proiectarea transportului între secţii, inclusiv a celui dintre depozite şi secţii sau între secţii şi
magaziile de piese ftnite are la bază planul general al intreprinderii şi caracteristica tipologică a
procesului de producţie. Pe baza produselor reprezentative realizate, a capacităţii de producţie, a
volumului de producţie, se stabileşte tipul procesului de producţie din intreprindere şi se poate
efectua o orientare asupra tipului de utilaj folosit la transportul uzinal.
În cazul productiei individuale sau de serie mică nu există un flux uniform de materiale sau
repere, încât nu se pot folosi mijloace pentru transportul continuu. Adesea fabricaţia se efectuează
pe comenzi, şi din depozite se eliberează întreaga cantitate de materiale necesare, sarcina de
transport având volum mare. Din aceste cauze între depozite şi secţiile primare şi între secţii se
folosesc utilaje de transport universale, de niare capacitate: motostivuitoare, automacarale, macarale
portal, tractoare cu remorcă.
La producţia de serie mijlocie, lucrul se desfăşoară pe loturi de produse, frecvenţa lor este
mare, dar fabricaţia nu are un caracter continuu. Utilajele folosite sunt universale, dar de capacitate
mică, mai ales stivuitoare.
În cazul producţiei de serie mare şi de masă este necesară existenţa unei corelaţii riguroase
între procesele de producţie din secţii şi cele de transport dintre secţii. Intervalul de timp între loturi
sau repere se micşorează până când practic, transportul devine continuu. Greutatea unei sarcini de
transport în general se reduce, dar în timp frecvenţa creşte. În acest sens se recomandă proiectarea
unor sisteme speciale de transport, de tipul conveioarelor.
În alegerea mijloacelor de transport, pe lângă aspectele generale determinate de tipul
producţiei se iau în considerare şi alte criterii, precum:
• modul de deplasare a materialelor (continuu, intermitent, liber);
•modul de acţionare a sistemului de transport (manual, electric, termic, pneumatic,
gravitaţional);
• cantitatea transportată;
• flexibilitatea necesară;
• natura materialelor transportate (în stoc, bucăţi, vrac);
• lungimea traseului:
— transportul manual se poate folosi pe distanţe de 5 — 1 5 m;
— căruciorul transpaletă pentru cca 50 m;
— electrostivuitoarele pe distanţe de 50 — 1 50 m;
— motostivuitoarele pentru distanţe de circa 1 50 m;
— peste 300 m se foloseşte autocamion cu braţ macara; direcţia deplasării;
— orizontală, pentru care s-au descris anterior mijloacele de trans-port;
— verticală, unde sunt recomandabile ascensoarele şi macaralele pivotante;
— deplasări pe plan înclinat;
— mişcări de rotaţie;
• spaţiul de mişcare disponibil şi necesar;
• investiţia cerută;
• pericolul de accidente;
Dintre mijloacele moderne de transport amintim sistemele bazate pe sustentaţie cu pernă de
aer, sustentaţia magnetică (cu electromagneţi sau cu magneţi permanenţi); sistemele de transport
prin conducte. Toate aceste aspecte scot în evidenţă complexitatea soluţionării optimizate a
transportului intern, necesitatea diferenţierii de la caz la caz, cerinţa luării în considerare a
problemelor actuale dar şi de perspectivă (care vor apare într-un orizont previzibil de cca 5 ani),
precum şi imperativul ca sistemul de transport să poată răspunde satisfăcător unor situaţii de forţă
majoră (avarii ale unor utilaje, asigurarea accesului şi transportul pentru reparaţiile capitale ale
utilajelor, intervenţii în caz de incendiu, etc.).
Etapele principale ale proiectării transportului:
Stabilirea traseului de deplasare a mijloacelor de transport se face în funcţie de fluxurile de
materiale şi fluxul tehnologic, ţinând seama de spaţiile de acces şi de deplasare a personalului
muncitor şi de volumul de repere ce se prelucrează în intreprindere. În cazul când în intreprindere se
poate indica un produs reprezentativ, traseul rezultă din analiza graficului general .
Dacă sunt mai multe produse reprezentative se construieşte o diagramă multiprodus în care se
reprezintă stadiile parcurse pentru ftecare produs în parte (volumul de transport se stabileşte pe baza
planului de producţie).
Când numărul de produse este mai mare se foloseşte o diagramă care descrie intensitatea
mişcării între secţii. Datele înscrise pe diagramă reprezintă cantităţile încărcate zilnic într-o secţie S,
cu destinaţia S..O imagine mai .completă se obţine înscriind valoarea produsului dintre cantităţile
de trattsport în anumite unităţi de timp şi distanţele de transport dintre secţii. Diagramele intensităţii
de traftc se construiesc şi pentru însoţi graficul de analiză general sau diagrama multiprodus.
In funcţie de intensitatea de trăftc se poate opta pentru transport la cerere sau pentru stabilirea
unor itinerarii: pendulare (du-te vino), în. evantai sau în circuit.

11.2. Transportul operaţional

Transportul operaţional este în strânsă dependenţă de procesele tehnologice ce au loc în

secţia sau atelierul respectiv şi în funcţie de tipul procesului de producţie.
În cazul fabricaţiei de unicate sau de serie mică, maşinile-unelte sunt universale şi amplasate
pe grupe omogene. Distanţele pe care au loc transporturile sunt relativ mari, fluxurile se
intersectează încât pentru transport sunt folosite utilaje universale: unele manuale (lise, carucioare)
altelemecanizate (cărucioare electrice pe sine, cărucioare transpa electro şi motostivuitoare, poduri
rulante).
În producţia de serie mijlocie, clestul de des maşinile-unelte sur amplasate în celule de
fabricaţie. Distanţa dintre maşini este mică, dar fluxurile de materiale au o mare varietate, încât
utilajele pentru traru port trebuie să aibă f1exibilitate şi în acelaşi timp să poată prelua lotu de
transport. În acest domeniu s-au afirmat roboţii de transporl (robocarele, numite şi teletrac sau
robotransportoare).

11.3. Transportul comercial

Întreprinderea este un element al unui sistem mai mare numit sistemul comercial. De poziţia
avută în sistemul comercial se ţine seama când se proiectează o .noua întreprindere.
Acest transport se execută de regulă de către întreprinderi specializate (auto, ‚feroviare,
aeriene). Întreprinderea nu poate exista şi nu se poate dezvolta decât în strânsă legătură cu alte
întreprinderi pentru că procesul de producţie este un proces social la care participă diferite
intreprinderi între care se stabilesc 1egături prin intermediul transporturilor.
În 1990, 34% din transporturi se făceau pe căile ferate, 62% erau autorutiere, restul prin
conducte, ftuviale, maritime, aeriene.
 Organizarea transportului se face centralizat pentru eliminarea risipei de carburanţi. Acest
lucru permite distribuţia de 1a mai multe centre la mai mulţi benieftciari. Pentru comenzi mici,
întreprinderile pot folosi mijloace proprii pentru a asigura transportul comercial.
Problemele ce trebuie rezolvate pentru transportul comercial sunt:
— alegerea mijlocului de transport;
— alegerea transportatorului.
Criteriile folosite pentru alegere:
— criteriul costului;
— criteriul performanţei: durata transportului, frecvenţa Iui, reţeaua de transport existentă,
siguranţa oferită.
Cărăuşii pot fi:
— privaţi: au în proprietate mijlocul de transport;
— contractori: vând cărăuşilor privaţi dreptul de transport;
— publici: au ‘Iinii de transport pe rute prestabilite şi cu un’ anumit orar (CF, linii auto).
Preţurile sunt standard.
Transportul implică un risc din cauza stării tehnice a mijloacelor de transport. a condiţiilor
meteorologice, a degradării marfurilor. Din acest motiv ele se asigură.
Esenţa asigurării constă din acoperirea pagubelor dintr-un fond creat prin plata unor sume de
asigurare. Fondurile sunt in administraţia societăţilor de asigurare. Se poate asigura mijlocul de
transport (CASCO) sau se pot asigura mărfurile (CARGO). Asigurările se fac pentru evenimente
care se pot produce (există o incertitudine) şi nu pentru evenimente care sigur se vor produce
(certitudine). Riscuri asigurabile sunt: furtul, alterarea cărnii, etc.. Asigurarea se face separat pe
fiecare risc. Societăţile de asigurare îşi limitează răspunderea de Ia o anumită valoare pentru a
elimina plăţile mărunte şi a-1 obliga pe asigurat să ia şi el măsuri de protecţie.
Condiţii de asigurare:
— F.P.A. — se despăgubeşte doar dacă se pierde întreaga cantitate;
— W.P.A. — se răspunde şi în cazul avariilor particulare. în contractul de asigurare trebuie
să se prevadă:
— cauzele pagubelor;
— durata asigurării;
— locul asigurării.

11.4. Depozitarea materialelor

Materialele din depozite sau produsele din magazii formează un stoc. Stocul reprezintă o
cantitate de resurse materiale care satisfac cerinţele obiective ale desfăşurării procesului de
producţie.

S = SC + S S + S P + St + S I
unde,Sc— stoc curent, cantitatea de material necesară pentru asigurarea desfăşurării normale,
continue a procesului de producţie între două livrări;
Ss — stoc de siguranţă, cantitate de materiale destinată să asigure desfăşurarea
continuă a procesului de producţie în cazul eventualelor întreruperi în aprovizionare. Acest stoc nu
se foloseşte 1a aprovizionarea curentă a locurilor de muncă.
Sp — stoc de pregătire, se creează la materialele care necesită o pregătire anterioară
începerii procesului de producţie (îmbătrânire naturală, uscarea lemnului etc.).
St — stoc pentru transportul intern, asigură desfăşurarea normală a procesului de
producţie în cazul când aprovizionarea se face de la un depozit central, care necesită un timp între
lansarea comenzii şi aducerea materialelor.
Si — stoc de iarnă creat pentru materialele la care datorită condiţiilor climatice,
aprovizionarea nu se face în lunile de iarnă. Asemenea materiale se folosesc în special în turnătorii:
argile, nisipuri, lemn, materiale de construcţii. Aceste stocuri se creează în timpul verii.
Stocul curent se fundamentează pe baza normelor de consum şi a normelor stoc.
 12. MENTENANŢA INDUSTRIALĂ

Întreprinderea este un sistem ce cuprinde echipanientele necesare procesului de producţie şi

operatorii. Se apreciează că aproximativ 30% din capitalul unei intreprinderi îl reprezintă
echipamentele, deci o valoare semnificativă. Din acest motiv menţinerea echipamentelor în
funcţionare, la parametrii stabiliţi, constituie o condiţie a obţinerii eficienţei intreprinderii. Această
activitate este cunoscută astăzi sub numele de mentenanţă. Îti limba engleză „mentenance”
înseamnă „susţinere”. Semnificaţia mentenanţei este aceea de administrare a întregului proces
productiv pentru a-l menţine în funcţiune la parametrii proiectaţi. Într-o definiţie larg utilizată,
mentenanţa reprezintă o direcţionare şi organizare a resurselor în vederea stăpânirii disponibilităţii
şi performanţelor unui sistem productiv la un anumit nivel.
Ideea de a menţine echipamentele în stare de funcţionare în loc de a le înlocui cu altele noi
are un aspect economic şi ea s-a conturat în domeniul militar (Hadrian în anul 1 20 d. H. înfiinţa în
Anglia ateliere de reparat arme). Mentertanţa şi-a păstrat până în jumătatea secolulului XX
caracterul artizanal. Sumele mari investite aici în ultimul timp (cca 25% din investiţii) au
impulsionat conturarea unei teorii a mentenanţei (fondată de S. Nakajima în 1971). Acesta a sesizat
trei etape în dezvoltarea mentenanţei.
1. mentenanţa corectivă (până în 1950) ce presupune reparaţii când se defectează
echipamentul; ea se bazează pe noţiuni din ingineria tehnică: uzură, defect, oboseala materialului;
2. mentenanţa preventivă (până în 1970) presupune reparaţii planificate ale echipamentelor;
ea se bazează pe noţiuni ale ingineriei economice: eficienţă, ciclul de viaţă;
3.mentenanta sistemică (numită şi productivă sau totală) ce se bazează pe teoria calităţii
(fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria proiectării, ingineria sisternică (se încearcă
obtinerea unei disponibilităţi crescute a întregului sistem productiv: celula de fabricaţie, atelier de
producţie, intreprindere) şi pe ingineria umană. În acest mod teoria mentenanţei are concepte
fundamentate de inginerie.
Importanţa mentenanţei decurge din fapul că:
— a crescut valoarea echipamentelor industriale;
— a crescut parcul de utilaje şi instalaţii;
— au crescut pierderile în cazul avariilor;
— au crescut cheltuielile de reparaţii;
Din acest motiv mentenanţa îşi propune:
 — menţinerea utilajelor în stare de funcţionare;
— evitarea opririlor accidentale;
— modernizarea utilajelor, simultan cu reparaţia lor;
— limitarea costurilor pentru reparaţii;
Unele studii arată că în timp, într-o economie, durata fabricatiei de bunuri creşte liniar, iar
durata reparaţiilor creşte exponenţial. Se ajunge astfel ca 50% din forţa de muncă să lucreze în
reparaţii.

12.1. Teoria defectării

Defectul reprezintă pierderea unei funcţii a echipamentului şi el se datoreşte apariţiei unor

neconformităţi (abaterea unei caracteristici de Ia nivelul prevăzut). Starea în care trece
echipamentul este de defectare şi ea are drept cauză unul sau rnai multe defecte. După gravitatea lor
se disting patru clase de defecte: critice; majore; minore; secundare.

Clasificarea defectelor
Implicaţiile defectării Clase de defecte
Critice Majore Minore Secundare
Accidentări grave Probabil Posibil Nu Nu
Funcţionare sub parametrii Sigur Sigur Probabil Nu
Funcţionare intermitentă Sigur Probabil Nu Nu
Mentenanţă pe teren Puţin probabil Puţin probabil Posibil Posibil
Întreţinere suplimentară Sigur Sigur Probabil Probabil
Efort suplimentar la Nu Da Nu Nu
instalare
Influenţă asupra aspectului Defecte vizibile Defecte Defecte Posibil
vizibile vizibile neobservabile
Apariţie defecte Bruscă Progresivă Probabil Nu

Având în vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi:

— parţială — încetarea unor funcţii, fără a duce la ieşirea din exploatare;
— totală — încetează toate funcţiile produsului şi nu mai poate fi exploatat;

Cauzele defectelor. Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani şi economici.
 Factorii materiali sunt: uzura dinamică, uzura statică şi oboseala materialelor.
Uzura dinamică apare ca urmare a procesului de frecare are drept consecinţă degradarea
suprafeţelor de contact, modificarea dimensiunilor, a formei geometrice şi a jocurilor. Ea este un
proces progresiv în timp.
Uzura statică apare ca urmare a influenţei mediului (coroziune).
Oboseala este un fenomen de rupere a materialului la solicitări obişnuite, datorită modiftcării
structurii sale în timp.
Factorii umani care influenţează defectarea sunt proiectanţii echipamentelor, operatorii şi
reparatorii. Greşelile în proiectare ăpar din folosirea unor materiale nesatisfăcătoare, dimensionării
incorecte sau tehnologiilor neadecvate. Trebuie să se elaboreze instrucţiuni de lucru şi tehnologii de
reparaţie. În exploatare şi reparaţii o importanţă mare o are stabilitatea cadrelor. Aceasta conduce la
calitatea muncii. Realizarea unei mentenanţe totale cere implicarea factorilor umani.
lmplicarea totală presupune participarea flecărui angajat la srientenanţa sistemului. De aici a
rezultat noţiunea de mentenanţă autonomă, desfăşurată de muncitorii direct productivi. Implicarea
se poate realiza prin crearea unor grupe de lucru orientate spre îsnbunătăţirea eficienţei globale.
Japonezii pun accent pe însuşirea conceptelor „5S”/:
1. seiri — indepărtarea a tot ce este inutil (materiale, scule, rebuturi, documente);
2. settan — punerea lucrurilor rămase în ordine;
3. seiso — curăţenia spaţiului productiv (curăţenia duce la descoperirea unor defecte);
4. seiketsu — menţinerea unei igiene perfecte;
5. shitsuke — respectarea disciplinei;
O componentă principală a mentenanţei o reprezintă însă instruirea ftecărui executant asupra
modului de funcţionare şi întreţinere a utilajului pe care lucrează.
Proiectanţii trebuie ca încă din faza de concepţie să prevadă modul de realizare a mentenanţei.
Pentru aceasta, la proiectare se elaborează tehnologii de reparare şi recondiţionare. Studiul
defectelor arată că o parte a lor se datoresc greşelilor de proiectare sau de execuţie
Totuşi cca. 2/3 din avarii apar din cauza greşelilor de exploatare. Sunt necesare instrucţiuni de
lucru pentru fiecare echipament, definirea. regimului de lucru, a manevrelor permise şi interzise /5/.
Stabilitatea personalului de exploatare asigură creşterea experienţei lui în detectarea punctelor
slabe dar şi creşterea conştinciozităţii în efectuarea remediilor.
Factorii economici depind de durata exploatării şi de cheltuielile făcute în exploatare şi
mentenanţă.
CicIuI de viaţă al produsului este un element fundamental al teoriei mentenanţei. Produsul
trece printr-o etapă de concepţie, o etapă de realizare, o etapă de utilizare normală şi o etapă de
mentenanţă, fiecare cu anumite costuri.
Analiza costurilor pe ciclul de viaţă se înscrie în abordarea globală a problemelor sistemelor
productive (concept introdus de Departamentul Apărării din SUA în 1966).
De exemplu vopsirea unei suprafeţe cu vopseaua A (tabelul 2) necesită 5.000 USD (vopseaua
durează trei ani), iar utilizând vopseaua B sunt necesari 1 5 .000 USD (vopseaua durează 6 ani). Din
aceste motive s-ar părea că varianta A este mai economică, pentru 6 ani cheltuindu-se 10.000 USD.
Dar luând în considerare şi costul operaţiei (să presupunem 20.000 USD), varianta A costă 50.000
USD iar varianta B 35.000 USD. Deci considerarea costurilor totale duce la schimbarea deciziilor.

Tabelul 2
Variantele Costul Durata C/D
Vopseaua A 5.000 USD 3 ani 1.666 USD/an
Vopseaua B 15.000 USD 6 ani 2.500 USD/an

La fel se poate întâmpla la achiziţionarea unui produs. Deşi preţul este diferit, trebuie luate
în considerare costurile mentenanţei, care vor da cheltuieli total diferite.
Eficienţa globală este un indicator al folosirii produsului în ciclul de viaţă. Ea permite
măsurarea precisă şi corectă a producţiei obţinută de întreprindere adăugând la pierderile de
producţie datorită apariţiei defectelor şi pierderile cauzate de microopriri sau încetinirea producţiei
din cauza stării utilajelor.

Timp întreruperi
Disponibilitatea D = ______________________
Timp disponibil

Timp teoretic al ciclului x Producţia totală

Productivitate P = _________________________________
Timp funcţionare

Producţie totală — Producţie defectă

Rata calităţii R = _________________________________
Producţie totală

EG = D P R

Obsolescenţa (uzura morală) arată pierderea înregistrată de un utilaj învechit comparativ cu

utilajele similare apărute mai târziu pe piaţă.
q1 C2 V1
Ob = 1 − ⋅ ⋅
q2 C1 V2
unde, q1 — reprezintă productivitatea utilajului în funcţiune;
q2 — productivitatea utilajului nou;
 C — cheltuieli de întreţinere şi funcţionare;
V1 — costul utilajului vechi în acel moment;
V2 — costul de achiziţie al unui utilaj nou; Înlocuirea este oportună dacă:

Fiabilitatea reprezintă aptitudinea produsului de a funcţiona in condiţii specificate un timp

dat fără a se defecta. Ea studiază degradarea în timp a unui sistem ftzic.
Deoarece echipainentul este un sistem fizic ce are ieşirile dependente de intrări y j~x), studiul
ftabilităţii se realizează teoretic prin analiza variaţiei procesului aleator y care descrie dacă una din
perfdrmanţele echipamentului a intrat în domeniul defectării
Acelaşi studiu se poate efectua şi urmărind timpul de funcţionare până la defectare care este o
variabilă continuă. Unei anumite valori T a timpului îi corespunde o probabilitate p1 de funcţionare.
Fiabilitatea nu poate ft măsurată direct ci se determină pe baza metodelor teoriei probabilităţii.
Matematic ftabilitatea se deftneşte prin probabilitatea că timpul T de funcţionare fără defecte să
depăşească timpul t prescris:
R(t) = p(T> t)

12.2. Producţia şi gestiunea SDV-urilor

Fabricarea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor (S.D.V.) are o pondere însemnată în

unele intreprinderi. Consumul de scule pe durata de viaţă a unui utilaj depăşeşte valoarea acestuia
de câteva ori. În SUA producţia de SDV-uri este valoric egală cu producţia de maşini unelte iar în
UE producţia de SDV-uri este dublă faţă de producţia de maşini unelte.
În categoria SDV-urilor, sculele, matriţele şi modelele de tumătorie reprezintă câte 25% iar
dispozitivele de verificare cca. 1O%, restul reprezentându-1 alte produse.
La intreprinderile mari sculăriile produc 80% din necesarul de SDV-uri restul fiind cumpărat.
Necesarul de SDV-uri se stabileşte pe baza unor normative sau pe baza consumurilor anterioare,
ponderate cu un coeftcient. De regulă SDV-urile speciale sunt fabricate în interiorul intreprinderii
iar cele universale sunt cumpărate de la intreprinderile specializate. SDV-urile infiuenţează costul
unitar aI produselor.
În cadrul producţiei auxiliare SDV-urile reprezintă 25% din valoarea producţiei, 33% din
fondul de salarii şi utilizează 35% din numărul de muncitori. La nivelul intreprinderii cheltuielile cu
SDV-uri reprezintă 1 5% în producţia de masă, 8% în producţia de serie mare, 6% la seria mică şi
4% la producţia individuală.
Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor ridică destule probleme. Deoarece deseori timpul de
pregătire a fabricaţiei se consumă în cea mai mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie
realizat, rămâne puţin timp pentru proiectarea SDV-urilor, deşi ar trebui acordat cca. 60% din
timpul de pregătire tehnologică. Dotarea sculăriilor este făcută în general cu maşini universale
deoarece nomenclatorul de fabricaţie este vast iar seriile sunt mici. Coeficientul de încărcare al
maşinilor este mai mic (cca. 65%), dar calificarea muncitorilor trebuie să fie mai mare. Dotările
variate fac ca productivitatea să difere mult şi aceeaşi sculă se obţine cu cheltuieli diferite la fabrici
diferite. Fabricarea în intreprinderi a sculelor le oferă o independenţă dar sculele realizate sunt mai
scumpe. o altă problemă este găsirea sculelor folosite pentru fabricarea altor scule (de gr. I).
Materialele folosite pentru scule sunt mai dure iar ponderea aşchierii este în scădere,
introducându-se prelucrările electrochimice.
O soluţie găsită pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea modularizării.
Sunt cazuri când unele scule sunt rea1izate în secţiile de prelucrare sau invers când
producţia de bază se realizează în sculării. Acest lucru duce la uniformizarea încărcării utilajelor.
Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor se desfăşoară după aceleaşi principii ca şi producţia de
bază, creându-se în intreprinderi secţii de sculărie, formate la rândul lor din ateliere pentru diferite
tipuri de scule (dacă este cazul). Activitătile din sculărie sunt:
1. Activităţi tehnico — economice:
—planificare, achiziţii materiale, calculul costurilor SVD-urilor
— metode de fabricaţie SDV;
— gestionare magazii şi depozite’de scule;
2. Activităţi productive:
— pregătirea producţiei;
— execuţie SDV-uri şi recondiţionări;
 13. PROCESUL DE MUNCĂ

Procesele de producţie au două componente: procesul tehnologic şi procesul de muncă /1/.

Procesul de muncă reflectă activitatea executantului. În ceea ce priveşte conţinutul şi structura,
procesul de rnuncă este dependent de procesul tehnologic care are rolul primordial în desfaşurarea
procesului de producţie
Procesele tehnologice trebuie privite în strânsă tegătură cu activitatea executanţilor.
Organizarea muncii îşi propune să asigure uşurarea eforturilor muncitorilor (economie de
muncă vie), înlăturarea monotoniei muncii (pentru menţinerea capacităţii de muncă) şi dezvoltarea
profesionată a omului în procesul muncii, cu scopul creşterii productivităţii muncii.
Impactul dintre procesul de muncă şi procesul tehnologic se petrece la locul de muncă, care
reprezintă veriga de bază a procesului de producţie. Locul ~1e muncă este un sistem care are ca
etemente: omut, rnaşina, relaţiile (de exemplu solicitările din mediu, relaţiile interumane) şi un
scop: creşterea productivităţii.
Pentru studierea relaţiei dintre om şi mediul de muncă a fost creată o disciplină ştiinţif1că
numită „ergonomia” (în greceşte înseamnă legite muncii). Scopul ergonomiei este creşterea
gradului de confort al muncii în condiţiile unei productivităţi în creştere.

13.1. Capacitatea de muncă

Capacitateade muncă a omului este suma disponibilităţilor fizice şi senzoriale utilizate în

desfaşurarea muncii. Reducerea capacităţii de muncă constituie oboseala care poate fi frzică,
senzorială, cerebrală şr ea apare datorită consumului de energie.
Pentru maşinile unelte actuale s-a determinat că muncitorul „ideal” care ar consuma energia
minimă ar trebui să aibă l ‚37m înălţime, lăţimea umerilor O,61m şi deschiderea braţelor 2,35m.
Problema constă în adaptarea utilajelor la caracteristicite omului.
Omul desfăşoară activitatea în mod normal într-o zonă restrânsă în jurul său care trebuie
cunoscută. De asemenea trebuie aleasă poziţia normală de muncă pentru că altfel muncitorul
cheltuieşte mai rnultă energie dacă stă în pozitii incomode care duc la deformarea sistemului osos
sau a sistemului vascular. Se urmăreşte evitarea înclinărilor laterale, braţele nu trebuie să f1e ţinute
suspendate, planut de lucru să fîe la o distanţă corelată cu vederea, scaunele să aibă dimensiuni
corespunzătoare, funcţionale .
 La concepţia maşinilor, utilajelor, se impune a fr cunoscute trăsăturile şi posibilităţile medii ale
omului din punct de vedere aI forţei, percepţiei, reacţiei şi cornenzii. Experienţa practică a permis
formutarea principiilor economiei de mişcări:
a) mişcările mâinilor şi a braţelor să fie simultane, ambele mâini să înceapă lucrul în acelaşi
timp, să nu rămână inactive simultan, mişcările să fie simetrice;
b) consumul energetic să fie minim, să se solicite cât mai puţin muşchii. Sunt preferate
mişcările continue în locul celor întrerupte;
c) să se folosească mişcările balistice în locul celor controlate;
d) este necesar un ritm constant pentru efectuarea muncii;
e) uneltele şi materialele trebuie să aibă un loc cât mai stabil, cât mai aproape în faţa
muncitorului;
f) evacuarea produselor şi deşeurilor să utilizeze sisteme cu ptan înclinat pentru folosirea
gravitaţiei;
g) poziţia în timpul muncii trebuie să fîe confortabilă;
h) mai multe scule să fie grupate în una singură;
i) mâinile să fie degrevate de mişcările ce pot fi executate de picior;
j) dimensiunea organelor de comandă să fie astfel aleasă încât să permită manevrarea lor fără
schimbarea poziţiei executantului;
k) poziţia coloanei vertebrale trebuie să fie dreaptă. Efortul ce poate fr depus depinde de timp
şi distanţă.
Ritmu1 de muncă
Activitatea omului, indiferent de natura sa, presupune un consum de energie (pentru
metabolismul bazal, pentru digestie, asimilare, activităţi extraprofesionale şi pentru metabolismul
din timpul activităţii). Regimul raţional de muncă include stabilirea timpului de lucru optim şi
momentul introducerii pauzelor (pauzele sunt stabilite în funcţie de concentrarea nervoasă). Între
orele 12 — 14 s-a observat o capacitate mai mică de muncă.
La munca în schimburi există dificultăţi de adaptare de Ia munca de zi la cea de noapte, iar la
cea de noapte apare o oboseală suplimentară. Deşi omul se adaptează şi la condiţiile fizice şi psihice
grele, cu timpul aceste condiţii determină creşterea numărului de erori în muncă şi înicşorarea
productie
Factorii de ambianţă
Temperatura — realizarea microclimatului corespunzător presupune păstrarea echilibrului
termic între organism şi mediu. Cu cât sunt mai ridicate valorile temperaturii, cu atât mai mică
trebuie să fre umiditatea aerului. În lipsa confortului apar erori. Temperatura optimă este de 20
grade Celsius. Peste 30 grade Celsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade
dexteritatea.
 Iluminatul — ilurninatul necorespunzător este cauza a 20% din accidentele de muncă; 20 —
90% din totalul informaţiilor percepute care ajung la creier sunt de natură vizuală; 80% din
activităţi se desfăşoară sub controlul privirii, de aceea este necesară o calitate optimă a luminii.
Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de muncă. Pentru evitarea străluciri i se
pot folosi rnai multe lămpi cu intensitatea mai redusă, o altă poziţie a lor încât refîexia să nu atingă
ochii sau să se utilizeze suprafeţe mate care ref1ectă lumina difuz. Nivelul de iluminare influenţează
productivitatea şi oboseala.
Lumina florescentă duce la oboseala ochiului, mai ales în perioada următoare introducerii
acestui sistem cle iluminare deoarece apoi are loc o adaptare.
Folosirea iluminatului natural este avantajosasă dacă se asigură protecţia impotriva căldurii
soarelui. Distanţa dintre două clădiri trebuie să fre dublă faţă de înălţimea clădirii celei mai
apropiate. Umbrele pot fr evitate prin dirijarea raţională a luminii.
Coloritul industrial — poate micşora oboseala. RoluI funcţional al culorii se manifestă prin
utilizarea ei 1a colorarea pereţilor, a plafonului, a pardoselii, a utilajului, a mobilierului. Dar
culorile sunt calde sau reci, stimulative, iritante sau liniştitoare, uşoare sau grele. Unele culori
determină modif1cări de ordin fiziologic (roşu influenţează ritmul respiraţiei şi presiunea sângelui;
galben metabolismul; portocaliu digestia; verde scade presiunea sângelui). În intreprinderi se
folosesc şi culori de identificare şi semnalizare (stabilite de ISO):
— roşu — pericol imediat;
— galben — precauţie;
— verde — siguranţă;
Standardele prevăd culori pentru înarcarea conductelor (STAS 8589’ — 70), a
recipientelor cu gaze sub presiune (STAS 5 1 89 — 60) şi al izolaţii1or (STAS 9192 — 70).
Lumina florescentă chimbă nuanţele. Este necesară scoaterea în relief a organelor de maşini în
mişcare.
Influenţa culorii a fost demonstrată la compania Ford unde pereţii atelierelor erau zugrăviţi în
cenuşiu. Vopsiţi într-o culoare mai vie producţia a înregistrat un spor de 20% fără efort suplimentar
din partea ‚nuncitorilor. În schimb absenţele s-au diminuat simţitor.
AduItul este domic de nuanţe dulci, discrete. De exeînplu la unele companii când s-au vopsit
atelierele în culori mai vii, s-a constatat o creştere masivă a cazurilor de oboseală. Un sondaj făcut
în intreprinderi din New York arată că există o influenţă a culorii asupra: iluminatului,
productivităţii, absenteismului, oboselii.
Zgomotul — influenţa lui asupra omului înseamnă influenţă asupra rezultatelor muncii. Nivelul
admisibil al zgomotului are aspect igienic şi tehnic. Măsurile de combatere a zgomotului se iau încă
din faza de proiectare. Se combat în primul rând zgomotele de la sursă(îmbunătăţirea echilibrării,
înlocuirea materialelor zgomotoase). Protecţia colectivă se face cu panouri contra zgomotelor, care
le absorb. Folosirea carcaselor micşorează zgomotul . Protecţia individuală se face prin căşti
antifonice. Zgomotul are o acţiune stresantă. E1 duce la modificări ireversibile asupra auzului şi
slăbirea agerimii vederii. Sunetele imprevizibile afectează într-o măsură mai mare decât cele
previzibile.
ZgomotuI influenţează în special munca intelectuală dar undele sonore ifluenţează şi precizia
de prelucrare a pieselor, având impact asupra maşinilor unelte deoarece vibrează maşina şi piesa.
Muzica functională — are o acţiune psihologică (destindere) şi fiziologică (ritmul circulaţiei
sângelui) dar poate distrage atenţia. Ritmul muzicii trebuie să coincidă cu cel al muncii şi să ţină
seama de vârstă, sex, grad de cultură, meserie. Sunt necesare emisiuni de scurtă durată şi
discontinue (1 — 2 ore în 8 ore de lucru) care transmit muzică fără cuvinte.
Ca valori orientative s-a constatat că omul are nevoie de următoarele condiţii:
— volumul de aer minim 12 rn3/salariat. Aerul trebuie înnoit de şase ori pe zi, viteza lui să fie
sub 15 m/min. iarna şi 45 m/min. vara;
— umiditatea să fie cuprinsă între 75 — 85%;
— zgomotul să fie sub 60 dB în birouri şi 70 dB în ateliere. S-a constatat că o reducere cu l 0
dB duce la creşterea productivităţii cu 15%;
— iluminatul trebuie să fie de 150 — 259 Iucşi. Iluminatul optim duce la creşterea
productivităţii cu 6%;

13.2. Productivitatea muncii

Activitatea umană din intreprindere are un caracter finalist, iar managerii orientează acţiunea
oamenilor nu numai în vederea realizării producţiei ci asigură realizarea ei în condiţii de înaltă
eficienţă.
Productivitatea este eficienţa cu care se cheltuieşte munca omenească.
Q
W =
T
unde, Q — cantitatea de produse obţinute;
T — cheltuiala de muncă depusă;
Productivitatea exprimă gradul de organizare a producţiei şi arată calitatea muncii depuse.
Productivitatea măsurată 1a nivel individual este diferită de la om la om, din cauza gradului de
califîcare diferit şi a1 instrumentelor tehnice utilizate.
CeI mai bine productivitatea individuală se exprimă în unităţi naturale (buc./oră). Dar pentru
comparaţie se poate exprima şi în unităţi monetare. Acestea însă pot introduce o deformare.
W = VIT
unde, V — valoarea producţiei;
T — timpul mediu de muncă
 Productivitatea măsurată la nivel de intreprindere se calculează tot pe muncitor.
Productivitatea intreprinderii este în funcţie de ansamblul eforturilor necesare realizării unei
producţii vandabile Ia clienţi.
R
W=—
E
unde, R — cifră de afaceri (realizări);
E — număr de angajaţi (efort);
Schimbările ce au loc azi în producţie îi determină pe specialişti să revizuiască teoriile
curente privind defîniţia Efortului. Abordând sistemic productivitatea, ea este obţinută prin
coordonarea coerentă a eforturilor tuturor factorilor de producţie (umani, materiali, financiari) în
vederea maximizării rezultatelor.
Peter Drucker afirmă că elementele care determină eforturile sunt:
— energia tehnică (mecanică, electrică, termică) asigurată printr-un utilaj corespunzător, dacă
este cazul automatizat;
— energie intelectuală a oamenilor angajaţi în procesul de producţie;
— energie managerială care coordonează cele două elemente anterioare;
Progresul unei intreprinderi se măsoară mai cu seamă prin progresul energiei intelectuale şi
manageriale investite în producţie. Productivitatea devine astfel un concept complex în stare să
integreze corect toate __ eforturile depuse de oameni în actul de producţie şi să exprime sensul şi
valoarea finală a acestor eforturi în funcţie de rezultatele efectiv obţinute.
Productivitatea măsurată la nivel national reprezintă raportul dintre
V
W=—
P
unde: W — venitul naţional
P — populaţie ocupată
Productivitatea ca şi eficienţa reprezintă raportul efectlefort. Dar între ele sunt deosebiri.
Productivitatea se calculează de regulă numai în ramurile productive, pe când eficienţa se
calculează ?n toate domeniile de activitate, inclusiv învăţăînântul, sănătatea, arta, cultura,
administraţia de stat. Eficienţa caracterizează ansamblul de efecte (economice, sociale, culturale,
politice, ecologice), în timp ce productivitatea vizează doar rezultatele economice. De aceea pentru
a exprima eficienţa la nivelul unei intreprinderi, sistemul de indicatori economici cuprinde pe Iângă
productivitatea muncii şi alţi indicatori. De exemplu productivitatea este strâns legată de calitate. Ea
depinde doar de creşterea cantităţii de produse care îl satisfac pe beneficiar.
Succesul afacerii implică creşterea productivităţii muncii. Prin aceasta:
— se măreşte valoarea obţinută în unitatea de timp;
— se reduce consumul de forţă de muncă (sau pot creşte sarcinile de producţie fără să crească
numărul de muncitori);
Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani, tehnici, economici,
organizatorici, politici, psihologici.
Principalele căi de creştere a productivităţii sunt:
- promovarea progresului tehnico —ştiinţific;
— ridicarea gradului de calificare a forţei de muncă;
— perfecţionarea organizării producţiei şi muncii;
— cointeresarea materială;
Un studiu efectuat în SUA arată că sursele creşterii productivităţii sunt: inovarea, organizarea,
instruirea şi creşterea numărului de comenzi
Promovarea progresului tehnic este influenţată de automatizarea proceselor de producţie,
robotizarea unor activităţi industriale, conducerea producţiei cu calculatorul şi proiectarea asistată
de calculator.
Prin promovarea metodelor şi tehnologiilor noi se reduce timpul de muncă şi timpul de
producţie în ansamblu, putând creşte simultan productivitatea muncii.
O puternică influenţă asupra productivităţii o are ridicarea nivelului calificării profesionale.
Volumul producţiei este determinat de cantitatea de muncă antrenată ?n procesul de producţie. Dar
forţa de muncă de care dispune societatea la un moment dat este limitată, astfel că singura cale de
sporire a producţiei este creşterea productivităţii muncii. Personalul califîcat foloseşte şi întreţine
mai bine maşinile şi utilajele, reduce timpul de execuţie a lucrărilor, îmbunătăţeşte calitatea
produselor. Ridicarea calificării şi policalificarea permit muncitorului să treacă dintr-un domeniu în
altul, în raport cu necesităţile producţiei.
Ca factor distinct dar şi ca element al progresului tehnic, organizarea productiei şi a muncii
este o cale deosebit de eficientă pentru creşterea productivităţii muncii. Ea vizează utilizarea
corespunzătoare a personalului muncitor indiferent de compartimentul în care lucrează,
îmbunătăţirea organizării în fiecare compartiment şi la nivelul intreprinderii, creşterea gradului de
cooperare în producţie, ridicarea nivelului de folosire a fondurilor fîxe şi a timpului de muncă,
îmbunătăţirea aprovizionării cu materiale.
Pentru creşterea productivităţii trebuie să se asigure o strânsă corelare între capacitatea utilajelor şi
normele de muncă, luându-se măsuri pentru atingerea parametrilor tehnici, calitativi şi economici
prevăzuţi în documentaţiile tehnice.
Biroul Internaţional al Muncii consideră că productivitatea este influenţată de următorii
factori:
1) Factori genera1i — clima, repartiţia materiilor prime, politica fiscală şi de credit, piaţa
muncii, sistemul de informare tehnică;
2) Factori tehnici — gradul de utilizare a capacităţii de producţie, calitatea materiei prime,
ritmul aprovizionării, amplasarea intreprinderii;
3) Factori umani —. relaţiile dintre muncitori şi conducere, condiţiile de muncă, structura
forţei de muncă, politica sindicatelor;
Compararea productivităţii pe plan internaţional este o acţiune utilă dar dificilă deoarece nu
există o definiţie unanim acceptată a productivităţii şi chiar în aceste cazuri nu există o metodologie
uniformă de calcul.
Dar sunt importante nu numai proporţiile actuale ci şi ritmurile de creştere a productivităţii.
Se constată că Japonia are un ritm anual de 51%, SUA de 4% iar UE de 3%. J. Naisbitt explică
acest fapt prin accentul pus în SUA pe aspectele financiare şi nu pe cele ale producţiei.
Comparaţiile în timp între productivităţi sau între ritmul de creştere trebuie făcute cu atenţie
şi numai dacă lucrurile sunt comparabile. De exemplu părea că în SUA productivitatea în
construcţii a scăzut în 20 de ani cu 20%. Dar iniţial în construcţii predominau autostrăzile, pe când
astăzi predomină construcţia de case. Şi nu apartamentele din blocuri ci cele individuale care nu
sunt standardizate.
O problemă încă discutată este aceea a productivităţii muncii de cercetare. În SUA puţine
firme au o astfel de evidenţă.
 14. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCŢIE

Calitatea este o imagine a unei entităţi (procesul de producţie) obţinută prin compunerea
caracteristicilor calitative ale ei. La un moment dat, dintr-un proces poate rezulta un produs cu nivel
calitativ mai bun, problema este ca produsele bune să se obtină în mod constant, lucru care
constituie asigurarea calităţii. Aceasta are ca funcţii construirea calităţii, verificarea calităţii,
garantarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii şi instruirea pentru calitate.

14.1. Îmbunătăţirea proceselor

Funcţia de îmbunătăţire a calităţii cuprinde un set de măsuri rezultate în urma verificării

produselor sau a urmăririi modului de desfăşurare a tuturor activităţilor relative 1a calitate. Spre
deosebire de construirea calităţii care se referă la măsurile adoptate pentru asigurarea nivelului
calitativ la produsele noi ce vor fi realizate, îmbunătăţirea contribuie la creşterea nivelului calitativ
al produselor din fabricaţia curentă prin reproiectarea produselor şi proceselor.
Îmbunătăţirea calităţii este o activitate de mult cunoscută, dar în ultimul timp se accentuează
pe îmbunătăţirea continuă, Kaizen, o practică introdusă de japonezi care acordă atenţie în mod
special procesului de realizare a produselor, spre deosebire de occidentali care sunt atenţi doar
asupra rezultatelor (produselor).
Strategiile de îmbunătăţire a calităţii pot fi orientate pe produs (se urmăreşte îmbunătăţirea
caracteristicilor produsului), orientate pe procese (se îmbunătăţesc activităţile ce participă la
realizarea produsului), sau orientate pe sistem (se îmbunătăţesc funcţiunile organizaţiei industriale).
Practica modernă cere ca îmbunătăţirea să se facă, în primul rând, asupra proceselor de
producţie (criteriul P), spre deosebire de vechea abordare ce se referea, în special la îmbunătăţirea
rezultatelor (criteriul R)
Înţelegerea conceptului KAIZEN implică o comparaţie între doi termeni utilizaţi de japonezi,
Kaizen şi Kairyo. Kaizen este o îmbunătăţire continuă şi în toate domeniile iar Kairyo este o
îmbunătăţire obţinută prin inovare.
În concepţia japoneză există posibilităţi infinite, nelimitate de îmbunătăţire, pe când în cultura
occidentală predomină îmbunătăţirea făcută prin inovare. Dar în intreprindere nu se poate introduce
în fiecare zi o inovare. Kaizen cere o infinitate de mici eforturi ce presupun ca astăzi să se lucreze
puţin mai bine decât ieri.
Îmbunătăţirea continuă este necesară pentru că întreprinderile importante de pe piaţă posedă
tehnologii de vârf sau le pot achiziţiona dacă au nevoie, ceea ce conduce la o anumită egalitate între
ele. Însă obsolescenţa (uzura morală), face ca în timp să apară decalaje. Pentru a se putea menţine în
competiţie întreprinderile trebuie ca, la anumite intervale de timp, să facă inovaţii sau descoperiri
susceptibile să le ofere un avantaj substanţial, lucru dificil chiar pentru cele mai puternice. Din acest
motiv se încearcă prin paşi mici, dar continui, să se facă ameliorări pentru păstrarea avantajelor
Dacă se acceptă că activitatea într-un domeniu este alcătuită din acţiuni de îmbunătăţire şi
menţinere, se observă că implicarea personalului este diferită pe scara ierarhică. Principalele
instrumente şi tehnici folosite pentru Kaizen sunt: orientarea spre solicitările clienţilor, controlul
total al calităţii, utilizarea roboţilor, sistemul de sugestii, automatizarea, disciplina la locul de
muncă, mentenanţa productivă totală (TPM), Kanban, activitatea în grupuri mici (cercurile calităţii).
Managementul orientat pe rezultate conduce la diversificarea pieţelor de desfacere mărind
mai repede cantitatea decât calitatea.