Grupo y Liderazgo

Módulo 1: Introducción a los procesos

comunicacionales humanos
1 Introducción a los procesos comunicacionales
humanos
1.1 Aspectos filosóficos: la Ontología del Lenguaje
Desde la Ontología del Lenguaje, Rafael Echeverría (2003, p. 14) parte de un supuesto
fundador: somos participantes activos:
Una transformación histórica fundamental: se está gestando una nueva y radicalmente
diferente comprensión de los seres humanos. Este es uno de aquellos acontecimientos
especiales de la historia que tienen el poder de reconfigurar lo posible y de modificar el
futuro. (2003, p. 14)
Esto implica que se nos presenta una nueva forma de comprender al ser humano o, yendo más
allá, de poder encontrar otra respuesta a la noción de Ser. La Ontología del Lenguaje parte
precisamente de la idea de revolucionar la noción misma de lo que entendemos por ser humano.
Esta pregunta, que ha cautivado a los filósofos a lo largo de la historia: ¿Qué es el ser?, es algo que
también busca responder la Ontología del Lenguaje y lo hace desde un postura propia.
 Los seres humanos como eje clave
La globalización nos impone la idea de un Ser Humano en relación íntima con otros que no son
los próximos o cercanos, sino que se contempla la necesidad de tener en cuenta a otro que está
más allá de las fronteras, y que comparte lo cotidiano a través de, por ejemplo, las nuevas
tecnologías.
Lo individual y lo grupal forman parte más que nunca de un desafío por emprender. Así,
organismos como la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO por sus iniciales en inglés) han planteado esta dualidad como una tensión a nivel del
globo que debe ser afrontada principalmente a través de la educación. Aparece así en la Ontología
del Lenguaje la idea y el pilar de aprender a convivir. Aquí cobra relevancia también la idea de
diversidad, de la múltiple, de lo complejo, como elementos que están en el núcleo mismo de la
relación con otros. La necesidad de aceptación y respeto también subyacen este desafío.
La ontología lo pone al ser humano, como eje clave para pensar en los cambios acontecidos y
por acontecer.
Algunos filósofos de gran influencia como Descartes (Cartesianismo) la frase paradigmática
“Pienso, luego existo” que es la base del ser. La razón es lo que no hace seres humanos. El
pensamiento es nuevamente la base para entender el ser humano. El pensamiento siempre
adquiere presencia. A pesar de ello podemos rastrear que este concepto, responde a postulados
griegos que rondan en la comprensión de ser como seres racionales; nos estamos refiriendo así a
postulados metafísicos.
Postulados que el pensamiento filosófico planteado por Descartes ha sido el más influyente de
los tiempos modernos. La Modernidad se desarrolló dentro de esta modalidad de pensamiento,
aceptando los principales supuestos formulador por Descartes tales como la noción de que las
ideas, el pensamiento y la razón nos configuran como seres, como ya se señaló, el pensamiento
siempre adquiere precedencia.

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El pensamiento se erige, entonces, como la base del ser, lo que permite comprender a los
seres humanos como seres racionales. La razón es aquello que nos hace seres humanos. La
esencia del ser humano radica en su pensamiento.
La Ontología del Lenguaje sostiene una comprensión radicalmente nueva acerca de la
concepción del ser humano. Para aclarar un poco lo hasta aquí introducido, animémonos a
recorrer algunos antecedentes filosóficos.
Como antecedente destacado podemos nombrar la aparición del alfabeto, que dio origen (así)
a una forma de sociedad con nuevas formas de convivencia y con nuevos interrogantes.
Luego de algún tiempo un grupo de filósofos metafísicos, conducidos por Platón y Aristóteles,
cristalizo una visión social predominante que continuo como herencia por varios siglos.
Las nuevas condiciones históricas llevaron al observador metafísico a preguntarse “¿Qué
hemos sido?” El interrogante emergente condujo a nuevas concepciones, teorías y pensamientos
que influyeron fuertemente en distintos campos, la Biología, la Lingüística, la Filosofía y todas las
Ciencias Humanas.
La percepción de que esta concepción de hombre, basado ya sea en el Idealismo o en el
Materialismo, ha llegado a su propio límite llevo a la necesidad de buscar nuevas perspectivas que
brindaran nuevas respuestas a preguntas acerca de que somos los seres humanos.
Idealismo: se opone al materialismo. El Idealismo como teoría filosófica sostiene que la
realidad es una consecuencia de la actividad del sujeto, en el sentido de que el acto de conocer
influye en lo que se conoce, la mente está sometida a procesos o mecanismos que determinan y
construyen la realidad del objeto conocido.
Tiene variables:
 Idealismo subjetivo, que considera que las ideas se encuentran en la mente del sujeto, no
existen en un mundo externo al sujeto; algunos adherentes fueron entre otros Leibniz y
Hegel.
 Idealismo objetivo, las ideas tienen una existencia independiente, existen por si mismas;
algunos adherentes fueron entre otros Berkeley y Kant.
 Para el idealismo alemán la realidad extra-mental (fuera de la propia mente) no es
cognoscible en si misma; el objeto del conocimiento humano esta preformado y es
construido por la actividad cognoscitiva. Algunos adherentes fueron entre otros Kant y
Hegel.
Es así que de la mano de los estudios llevados a cabo por Rafael Echeverría (2003),
encontramos desde el campo de la Filosofía que existen tres grandes desarrollos importantes que
desafían el programa metafísico, induciendo nuevas posibles respuestas.
 Primeramente los aportes del filósofo Friedrich Nietzsche, quien nos entregó algunas de
las críticas más contundentes y fuertes acerca de la comprensión del alma humana.
 En segundo lugar los aportes del filósofo Martín Heidegger, a la construcción de la crítica al
Cartesianismo.
 El tercero corresponde al segundo periodo de la Filosofía de Ludwig Wittgenstein, quien
ofreció una nueva concepción del lenguaje humano.
Wittgenstein publica en 1923 el Tractatus Logico-Philosophicus cuyo eje fundamental es el
postulado que sostiene la vinculación estructural y estrecha entre el lenguaje y el mundo, a
tal punto que considera que “los límites de ‘mi’ lenguaje son los límites de ‘mi’ mundo”
(Abánades, 2012, p. 309)

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 ¿Qué se entiende por ontología?

Puede denominarse Ontología al estudio del Ser en tanto lo que el Ser es y como es el Ser. La
Ontología define al Ser y establece las categorías fundamentales de las cosas a partir del estudio
de sus propiedades, sistemas y estructuras. En tano se define al Ser, también lo circunscribe, lo
limita, es decir, cuando afirmamos que algo es, al mismo tiempo estamos diciendo que algo “no
es”. En la propia definición de la perspectiva metafísica está inscripta la limitación del ser humano:
ahí se establece lo que se es y lo que no se puede ser. Y algo más importante aún: sabemos lo que
somos, pero no lo que podríamos llegar a ser.
Para los antiguos griegos el termino Ontología significaba la comprensión general del Ser. Por
lo tanto si tomamos el término en este marco, nos encontraremos atrapados en el mundo
metafísico, y es de donde precisamente la Ontología del Lenguaje quiere alejarse a través de su
propuesta, apoyada en las tres vertientes antes mencionadas.
La Ontología nos muestra una propuesta, desde el ser metafísico, de lo que es el ser humano;
pero en tano propuesta, implica la posibilidad de pensar un Ontología no metafísica, como lo
reivindica la Ontología de Lenguaje.
“Cada planteamiento hecho por un observador nos habla del tipo de observador que ese
observador considera que es” (Echeverría, 2006, p. 20). Este es un principio fundamental
en nuestro acercamiento al tema. Podemos no darnos cuenta de que al hablar o al actuar
estamos revelando estos supuestos ontológicos subyacentes, pero lo hacemos a pesar de
todo.
Este mismo principio en una versión modificada, nos lleva a inferir el siguiente postulado: todo
lo que hacemos, sea lo que sea, revela nuestro juicio, nuestra propia forma de pensar y hablar,
revela quienes somos; esta es precisamente la base de uno de los usos quizás más poderosos de
la Ontología del Lenguaje: la práctica del coaching ontológico.
De este modo, la nueva concepción de lo que es el ser humano, teniendo en cuenta el nuevo
concepto de la Ontología del Lenguaje, constituye la piedra angular de la propuesta Ontología del
Lenguaje. Rafael Echeverría postula una nueva interpretación acerca de una nueva concepción del
ser humano que somos.

1.2 La Ontología del Lenguaje: postulados básicos

La Ontología del Lenguaje se sitúa en la profunda transformación que implica una nueva
comprensión de los seres humanos. Esta disciplina se sustenta en tres postulados básicos:
1) La interpretación de los seres humanos como seres lingüísticos.
2) El lenguaje con una cualidad netamente generativa.
3) Los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él.
Abordemos entonces con algo más de detalle cada uno de estos postulados.
El primer postulado, la interpretación de los seres humanos como seres lingüísticos, es
considerado por Rafael Echeverría el más importante, cuando afirma que: “el lenguaje es ante
todo, lo que hace de los seres humanos el tipo particular de seres que son” (Echeverría, 2006, p 40)
Se sostiene así que esta es la clave para comprender los fenómenos humanos.
Es importante destacar, evitando así un reduccionismo aparente, que este postulado, no
niega la realidad misma; permite comprender que los seres humanos no solo somos seres
lingüísticos, sino que el lenguaje es una parte importante del encuadre multidimensional,
reconociendo en el ser humano la existencia de tres dominios primarios:
 El dominio del cuerpo.
 El dominio de la emocionalidad.

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 El dominio del lenguaje.

El segundo postulado, la interpretación del lenguaje como generativo: durante siglos el
lenguaje fue percibido por el hombre como un instrumento meramente descriptivo, dábamos
cuenta de las cosas del mundo exterior o expresábamos lo que sentíamos en nuestro mundo
interior, haciendo del lenguaje un acto pasivo o descriptivo. Este postulado, cuestiona la
concepción tradicional del lenguaje sosteniendo que el lenguaje es generativo.
Siguiendo este supuesto, es claro entonces el poder que el lenguaje posee; cuando por
ejemplo decimos algo, hacemos que algo suceda. Con esto se postula que el lenguaje es acción.
Cuando le decimos algo a alguien, ese otro comienza a pensar, sentir, hacer… si le decimos te amo,
puede sonrojarse, alegrarse, etc. Cuando nos planteamos metas y decimos “nuestro objetivo es
tal”, una serie de acciones se ponen en marcha para ese logro. El lenguaje hace que sucedan
cosas. El lenguaje es acción.
El tercer postulado, la interpretación de que los seres humanos se crean a sí mismos en el
lenguaje y a través de el: la Ontología del Lenguaje asume una posición sosteniendo que la vida es
un espacio en el que los seres humanos nos inventamos a nosotros mismos, sujetos a limitaciones
biológicas y naturales, históricas y sociales; los seres humanos nacemos dotados de posibilidades
de participar activamente en el diseño de nuestra propia vida.

1.3 Una nueva comprensión del ser humano: no metafísica

En este punto del desarrollo de los postulados de la perspectiva metafísica como desde los
postulados de la Ontología, podemos concebir una nueva comprensión de los seres humanos.
Decíamos que desde la tradicional concepción de hombre, se asume normalmente que cada
individuo nace dotado de una particular forma de ser; que cada uno posee una manera de ser que
tiene la cualidad de ser permanente, fija o inmutable (esto concepto es el que muchas veces
hemos encontrado utilizado como “alma”). Desde esta perspectiva, la vida es algo que nosotros
atravesamos. Esta, de alguna forma, previamente determinada y solo tendremos que atravesarla
de la mejor forma posible.
Como nos dice Nietzsche, “en el ser humano la criatura y el creador se unen” (Echeverría, 2005,
p. 23), y continua más adelante. “Como escribiera Shakespeare: ‘Sabemos lo que somos, pero no
sabemos lo que podríamos ser’” (Echeverría, 2005, p. 24). “Nuestro ser es indeterminado, es un
espacio abierto apuntando hacia el futuro” (Echeverría, 2005, p. 24)
La Ontología del Lenguaje sostiene la concepción de un ser humano como un ser en constante
proceso de devenir, de inventarnos y reinventarnos dentro de una deriva histórica.
Echeverría dice que “esta estructura general de posibilidades, que compartimos todos en tanto
ser humanos, es lo que Martín Heidegger llamo el Dasein, el «ser en el mundo» que somos.
Ontología es la indagación en el Dasein” (2006, p. 24)
La idea de la mutación del ser, de la transformación, subyace en la perspectiva de Heráclito.
Somos seres en continua transformación, mutación, como un rio que nunca es el mismo.
Tanto Heráclito como Nietzsche entendieron que la forma para poder comprender al ser
humano no podría estar centrada en el solo foco del “ser”, sino que se hace indispensable poder
mirar hacia otra idea, la del “no ser”, en donde existe un espacio para la transcendencia de lo que
se es, hacia lo que se puede ser (no ser), hacia el devenir.
Es en este devenir en donde se debe poder concebir y aceptar la idea del ser como el no-ser, a
este ciclo que reúne el ser y la nada, esta eterna recurrencia del uno y del otro. Echeverría, citando
a Nietzsche, dice que:
Ser humano, según Nietzsche, puede ser visto como un proceso en el que estamos
permanentemente huyendo de la nada, mientras que, al mismo tiempo, somos impulsados hacia

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ella, hacia el «sin sentido» de nuestras vidas, e inducidos a la necesidad de regenerarnos

constantemente un sentido (Echeverría, 2006, p. 26)

1.4 El observador: ser y acción

La vida que tenemos está en nuestras manos. Como diría Jean Paul Sartre (1905-1980) “Todo ha
sido descubierto menos como vivir”
Ahora bien, podemos afirmar también que todos los seres humanos somos seres diferentes;
por ende, cada persona/observador actúa de distinta manera. Cada una de estas personas
también puede definir qué puede hacer/lograr, que es lo posible (de llevarse a cabo) y que no lo
es. La acción humana es una variable que depende del tipo de observador que cada persona es.
En este sentido, los seres humanos procuramos tener coherencia entre la forma de vida, las
emociones que transitamos frente a ella y el cuerpo desde el cual observamos. Antes habíamos
dicho que estos dominios, lenguaje, emoción y cuerpo guardan una estrecha interrelación de
coherencia al mismo tiempo que pueden ser únicos.
Esta coherencia de cada observador, es la que nos hace pensar de una determinada manera,
dejando disponible un abanico de acciones posibles, así como también definiendo las acciones que
no lo son.
Postulamos que existe una estrecha relación entre el tipo de observador que somos, las
acciones que emprendemos y los resultados que obtenemos en la vida. Podemos graficar esta
relación de la siguiente manera:
Esquema 1:

Observador Acción Resultado +

 La noción de observador
Es así como nos basamos en la creencia de que los seres humanos tenemos la capacidad de
percibir las cosas en la transparencia de su ser, sin mayores filtros.
Podemos reconocer así que nuestras percepciones son el resultado de una particular forma de
como diferentes perturbaciones ambientales estimulan nuestra estructura biológica. “Los colores
que percibimos, los sonidos que oímos, resultan todos ellos de los rasgos propios de nuestro
sistema nervioso y de nuestro órganos sensoriales. Tales colores y sonidos, tal como los percibimos,
no existen independientemente de nosotros” (Echeverría, 1996, p. 3)
Por lo tanto, en vez de plantear como son las cosas, escogimos hablar de cómo interpretamos
que son.
Vamos a presentar entonces, un primer y básico principio (Echeverría, 2005)
 No sabemos cómo las cosas son.
 Solo sabemos cómo las observamos o como las interpretamos.
 Vivimos en mundos interpretativos.
Hemos también dicho que, tanto lo que decimos que somos, con lo que decimos que el mundo
es, son construcciones lingüísticas.
Al revisar los postulados aquí planteados, en función de una visión del lenguaje como acción y,
por lo tanto, como generador de realidad y de ser, podemos ahora establecer una importante tesis
sobre los seres humanos. De acuerdo con Rafael Echeverría se denominara el segundo principio de
la Ontología del Lenguaje:

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 No solo actuamos de acuerdo a como somos, (y lo hacemos), también somos de

acuerdo a como actuamos.
 La acción genera ser.
 Uno deviene de acuerdo a lo que hace.
Decíamos previamente que la concepción metafísica “privilegia una relación que va del ser
hacia la acción. Tras cada acción, conducta que se manifiesta, esta concepción supone que siempre
hay un ser, un sujeto, que se revela mediante la acción realizada” (Echeverría, 2005, p. 29), que
revela su particular forma de Ser. Así es como postulamos que nuestras acciones revelan nuestra
forma de ser.
“Pero, al mismo tiempo, postulamos que esto es solo un lado de la ecuación. Nuestras acciones
no solo revelan cómo somos sino que también nos permiten transformarnos, ser diferentes,
devenir” (Echeverría, 2005, p. 29), es decir, nuestras acciones nos modifican, nos hacen ser o
diferentes. Partimos del supuesto que si un ser humano cambia las acciones, estas a su vez lo
hacen transformarse en una ser diferente, a través de cambios que se producen en el observador.
“La acción, por lo tanto, no es solo manifestación de un determinado ser que se despliega en el
mundo, es también la posibilidad de que ese mismo ser se transcienda a sí mismo y devenga un ser
diferente” (Echeverría, 2005, p. 29)
Como decíamos, existen diferencias entre observadores y existen tantos observadores como
personas en el mundo, pero ¿Qué pasa entonces con las diferencias?
Como nos dice Rafael Echeverría (2009), en “El observador y su mundo”, distinguimos diez ejes
en el observador, que de alguna manera constituyen la estructura del observador:
 El mundo.
 El tiempo.
 La diada inquietud/deseo.
 La línea posibilidad/facticidad.
 Los problemas/soluciones.
 Los desgarros existenciales.
 Las expectativas.
 La habitualidad interpretativa del observador.
 Los límites del alma humana.
 El ministerio.
Veamos un poco más de cerca que hay en cada uno:
 El mundo: el mundo de cada uno es producto de la mirada del observador que somos, y
guarda una estrecha relación con nuestra historia y nuestra estructura. Sin embargo, al mismo
tiempo son mundos interpretativos, siguen siendo narrativas acerca de las cosas que nos
rodean y de nosotros mismos. El observador construye un mundo de acuerdo al tipo de
relación que sostiene con él.
 El tiempo: con la aparición del reloj, se ha construido como una referencia para los seres
humanos, una hora es una hora para todos, y es al mismo tiempo puntero que nos rige en
nuestro comportamiento humano. O acaso cuando tenemos que preparar una materia, para
rendir, ¿no comienza el tiempo de descuento a partir de la confirmación de la fecha de
examen? Pero, ¿existe el tiempo absoluto? ¿Cómo es la estructura de la temporalidad?
Así como somos seres en el mundo y cada mundo es un ser, también somos seres en el
tiempo. No somos solo seres en el presente, también somos aquello que aspiramos a ser y no
fuimos, aquello que no pude ser ocupa su presencia en el hoy; igualmente sucede con el ser
que anhelamos ser en el futuro, influye en nuestras opciones y alimenta nuestras acciones.

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 La diada inquietud/ deseo: este par acción-logro nos impulsa a que actuemos para hacernos
cargo de algo al mismo tiempo que buscamos realizar un deseo; la inquietud como el deseo
son espacios interpretativos, que buscan conferirle un sentido a nuestro actuar.
 La línea posibilidad/facticidad: este eje guarda relación con los juicios que emitimos acerca
de cómo las cosas son, tema que abordaremos más adelante.
 Los problemas/soluciones: existen varios tratados acerca de lo que podemos hacer frente a
problemas, creándose así teorías de resolución de problemas, pero animémonos a ir un
poquito más profundo. Centramos este tema en el observador. Distintos observador
probablemente verán distintas partes y aspectos diferentes de un problema, según como lo
juzguen, para algunos observadores podrá ser un problema en tanto que para otros quizás no
lo sea.
Como diría Gastón Bachelard (1884-1962), “un problema sin solución suele ser un problema
mal formulado” (Echeverría, 2008, p. 7). Vemos entonces como influye el observador.
 Desgarros existenciales: los seres humanos nos enfrentamos un sin números de problemas,
algunos nos llevan a constituir una forma de ser configurando nuestro carácter y
personalidad. Estos son los desgarros existencias.
Estas experiencias, nos desnudan como seres humanos que somos, colocándonos en el plano
de lo vulnerable y frágil.
 Las expectativas: todos como observadores que somos, tenemos o guardamos expectativas
frente al acontecer, esperamos que ciertos sucesos acontezcan y que otros no.
Son nuestras expectativas un factor clave de nuestras alegrías o sufrimiento
 La habitualidad interpretativa del observador: consideremos que los seres humanos llevamos
adelante ciertas acciones habituales generalmente no deliberadas, y cuanto más habituales
menos conscientes somos de ellas, o menor grado de conciencia les otorgamos (a ellas), por
ejemplo, el lavarnos los dientes por la mañana, o la cara (aunque hay algunos que tal vez no lo
hagan), y que generamos así un hábito individual.
 ¿El sentido común es bueno?
Si lo consideramos bueno, lo interpretaremos como válido, ya que se nos presenta como un
sentido probado por la comunidad.
Sin embargo, cabe destacar que el sentido común no es más que un sentido compartido por
una comunidad y, aunque a veces pareciera lo más seguro y sólido, no es más que una ilusión.
 Los límites del alma humana: los seres humanos no tenemos una esencia fija, en sentido
ontológico, siempre estamos construyendo el devenir. Como individuos genéricos los seres
humanos somos iguales, tenemos una forma básica de ser que nos hace seres humanos y no
otra especie. Pero por otra parte somos diferentes, resolvemos los enigmas de nuestras vidas
de formas diferentes; es la forma particular de seres que somos como individuos, es lo que
llamamos el alma.
 El misterio: todo esfuerzo por entender al otro en su actuar, incluso por entender su forma
particular de ser, como por entendernos a nosotros mismos, nos remite al observador que es
cada uno de nosotros. No sabemos cómo somos, solo sabemos cómo nos interpretamos; los
seres humanos somos y seremos siempre misterios para nosotros mismos.
Solo podemos generar interpretaciones sobre la forma de ser que somos, interpretaciones que
pueden ser más o menos poderosas, habilitándonos a expandir nuestra transformación o
coartándola. De esta manera, el ser desde la perspectiva ontológica es un ser que pertenece al
ámbito de lo misterioso.

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Dado hasta aquí lo expuesto, reflexionemos acerca del observador:

¿Qué tipo de observador soy?
¿Dónde reside, pues, el observador en mí?
Vale destacar que el observador no existe en el mundo de las cosas que conforman nuestra
realidad exterior. La noción del observador no es más que un recurso explicativo, que pertenece al
dominio del lenguaje.

1.5 Las emociones: estados emocionales básicos

Hemos afirmado, entonces, que el lenguaje constituye a los seres humanos como el tipo de ser
que somos, pero no podemos desconocer otros dominios.
Hay múltiples investigaciones que proponen diferentes áreas del cerebro como encargadas de
los aspectos emocionales de conducta del ser humano.
Comúnmente cuando hablamos de emociones, a través del lenguaje, les concedemos un
espacio en nuestro cuerpo: el corazón.
Pero:
 ¿Qué es la emoción?
Veamos, que nos dice el diccionario de la Real Academia Española:
Emoción: “(del latín emotio, -onis) f. Estado de ánimo producido por impresiones de los
sentidos, ideas o recuerdos que con frecuencia se traduce a gestos, actitudes u otras formas de
expresión” (Real Academia Española, 2012)
Muchos son los estudios acerca de las emociones, que han generado teorías de familias de
emociones, como por ejemplo la de las emociones primarias.
 ¿Los celos, la duda, la fe, la esperanza, el aburrimiento?
Sin embargo, los avances que hiciera en su momento el psicólogo estadounidense Paul Ekman
(1934), de la Universidad de California San Francisco, pudieron probar que existen algunas
emociones que parecen ser comunes a todas las culturas, por cuento sus expresiones al nivel de
los gestos, son iguales independientemente de la cultura (tristeza, miedo, rabia, placer).
 Distingamos entonces entre estados de ánimo y emociones
A pesar de sonar parecidos, existe una sutil distinción, difícil a veces de separar. Rafael
Echeverría nos dice al respecto que “cada vez que experimentamos una interrupción en el fluir de
nuestras vidas, se producen las emociones” (2006, p. 270)
Al referimos a las emociones, a menudo estamos observando la forma en que la acción (o
determinados eventos) modifica nuestro horizonte de posibilidades.
A su vez, decíamos que estas emociones hacen que reaccionemos de determinada forma, con
lo cual, detectando el motivo y la emoción desencadenante, podríamos pensar en la posibilidad de
cambiar la acción posterior.
“El reconocimiento, al hablar de emociones, entre la emoción y el acontecimiento nos permite
no solo una determinada interpretación de los fenómenos emotivos, sino también posibilidades
concretas de acción” (Echeverría, 2006, p. 154)
 Algunas apreciaciones particulares
“Podemos distinguir el resentimiento, la aceptación o la paz, la resignación y la ambición. Todos
ellos responden a juicios que el observador declara y que son fundamentales en la vida de todo ser
humano” (Echeverría, 2006, p. 321)

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Tabla 1
Juicios de
Facticidad Posibilidad
(lo que no podemos (lo que podemos
cambiar) cambiar)
Nos oponemos Resentimiento Resignación
Aceptamos Aceptación (Paz) Ambición
 ¿Qué es el resentimiento?
Este estado de ánimo puede ser reconstruido lingüísticamente desde los términos de una
conversación de la cual interpretamos que hemos sido víctimas de una acción injusta.
El resentimiento se nutre de dos fuentes: de las promesas y de las expectativas, que no son
cumplidas.
 ¿Qué es la aceptación?
Por el contrario, la aceptación y la paz son los estados de ánimo opuestos al resentimiento y,
por lo tanto, cuentan con una paleta de emociones diametralmente diferente que resulta de una
misma situación, lo que marca profundamente la diferencia de la aceptación es la expresión de
reconciliación.
 ¿Qué es la resignación?
Tal como anterior, lo que ocurrió en el pasado, no puede ser cambiado, cabe solo reconocer el
presente tal como está.
La resignación tiene una doble aceptación. Por un lado, popularmente se entiende como aquel
estado en el que un individuo se encuentra, en el cual (resignado) no puede hacer nada, deja sus
brazos a un lado, y se deja caer.
Desde nuestra perspectiva, la resignación tiene otra forma de ser entendida, y consideramos lo
contrario. El futuro, sin embargo, se caracteriza por ofrecernos un espacio de indeterminación, un
espacio sujeto a nuestra capacidad de acción. El futuro puede ser diferente del presente. Y puede
ser diferente tanto en razón de las acciones de otros como también en razón de nuestras propias
acciones.
 ¿Qué es la ambición?
En este espacio, la resignación se coloca de la vereda opuesta. Mientras la resignación se ve
clausurada por las posibilidades futuras, la ambición se destaca por identificar amplios espacios de
intervención que conllevan a la transformación.

1.6 Emoción y estados de ánimo: diferenciación

Los estados de ánimo son una distinción muy diferente de la distinción de las emociones.
Para Susana Bloch (El alba de las emociones, 2002), los estados de ánimos son emociones que
se quedan pegadas por más tiempo.
En este punto la Ontología del Lenguaje sostiene que de cambiar el observador, el estado de
ánimo que nos posee, abrimos las posibilidades de acción que normalmente parecen escondidas,
limitadas por el sentido común. Las emociones y los estados de ánimo guardan una estrecha
relación.
Queremos resaltar que no existen emociones buenas o malas. Las emociones son parte
constitutiva del ser; transitamos todo el tiempo por un sinfín de emociones, algunas de ellas
parecen estar más presentes en nosotros, lo que hace que ante cualquier situación aparezcan con
mayor o menor facilidad.
“Un estado de ánimo en consecuencia, define un espacio de acciones posibles” (Echeverría,
2006, p. 276)
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Por su parte, Humberto Maturana (Echeverría, 2005, p. 156) sostiene que tanto las emociones
como los estados de ánimo son predisposiciones para la acción.

1.7 El cuerpo. La corporalidad

Llevamos un camino recorrido hasta aquí, hemos mencionado en varias oportunidades la
importancia que sostienen los dominios del lenguaje, la emoción y el cuerpo, es hora entonces de
que entremos en este dominio: la corporalidad.
Afirmamos que el ser humano en un ser energético que constantemente toma y da energía, da
y transforma la misma, inmersa también en un universo de energía.
Los encargados de organizar funcionalmente la energía son los llamados centros de energía.
Podemos nombrar (Walk, 2007):
1) Centro bajo (las piernas son el representante físico de este centro)
2) Centro lumbo-sacro (comprende la columna lumbo-sacra, caderas, pelvis, y arco del pie)
3) Centro medio (comprende la parte superior del abdomen y la columna dorsal)
4) Centro cardiaco (es el centro de la vida efectiva. Le corresponden el tórax, la columna
dorsal alta y su prolongación por brazos y palmas de las manos)
5) Centro laríngeo (representante físico de la vida intelectual, comprende cuello, cara, orejas,
ojos, hasta las cejas, hombros y dedos)
6) Centro frontal (dirige a todos los demás centros, comprende el cráneo, el tronce cerebral y
cerebelo)
7) Centro coronario (ubicado en la parte superior de la cabeza, como una ventana de la
coronilla, guarda relación con la vida espiritual)
El cuerpo es el receptor de las situaciones y danza junto al dominio de las emociones y el
lenguaje. El cuerpo tiene su propia forma de comunicarse y guarda coherencia con otros dominios.
No podemos sobreponernos a ello, pues somos la expresión de varios dominios, al mismo tiempo
que esas expresiones son parte nuestra.

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Módulo 2: El lenguaje. El habla. La escucha

2 El lenguaje. El habla. La escucha
2.1 Actos lingüísticos
Siempre es la persona quien establece un vínculo entre la palabra, por un lado, y el mundo, por
el otro. A veces al hablar, la palabra debe adecuarse al mundo, mientras que otras veces el mundo
se adecua a la palabra.
2.1.1 Las afirmaciones y declaraciones
Cuando se trata de que palabra se debe adecuar al mundo y que dice esa palabra, cuando el
mundo es el que conduce a la palabra, hablaremos de afirmaciones. Cuando, por el contrario, la
palabra modifica al mundo, y podemos decir que el mundo requiere adecuarse a lo dicho,
hablaremos de declaraciones.
Lo realmente significativo de esto es que nos permite separar dos tipos de acciones diferentes
que tienen lugar al hablar: dos actos lingüísticos distintos.
Afirmaciones: primer acto lingüístico
Si la palabra es la que se adecua al mundo, hablaremos de afirmaciones.
Las afirmaciones son el acto lingüístico que pertenece a las descripciones.
Al mismo tiempo y teniendo en cuenta que poseemos una capacidad común de observación,
los seres humanos podemos distinguir entre afirmaciones falsas y verdaderas (Echeverría, 2006, p.
43)
Las afirmaciones hacen referencia al mundo de los hechos (Echeverría, 2006)
 Las declaraciones: según acto lingüístico
Diferente de las afirmaciones son las llamadas declaraciones.
Las afirmaciones son el acto lingüístico que pertenece a las descripciones.
Cuando hablamos de declaraciones no hablamos acerca del mundo, generamos uno nuevo. La
palabra con su poder transformar al mundo. “Generamos un mundo diferente a través de nuestras
declaraciones si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir” (Echeverría, 2006, p. 45)
Las declaraciones no son verdaderas o falsas como en el caso de las afirmaciones. Las
declaraciones son válidas o invalidas según el poder de las personas que las hacen. Las
declaraciones guardan estrecha relación con la autoridad de quien las declara.
Veamos algunas declaraciones que pertenecen al ámbito de la autoridad personal:
 La declaración del no
El decir no, es una declaración de las más importantes que una persona puede hacer. La
declaración del no, puede adquirir diferentes formas.
 La declaración del si
La declaración del sí pareciera no ser tan poderosa como la del no, puesto que si no decimos
que no, de alguna manera estamos aceptando.
 La declaración de ignorancia
Decir no sé, parece no tener tanta fuerza; sin embargo, ¿Cuántas veces presumimos saber de
algo, cuando somos realmente ignorantes de ello? Uno de los problemas cruciales del aprendizaje,
y muy frecuente de hecho, es que no reconocemos que no sabemos que no sabemos.

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 La declaración de gratitud
De niño la aprendemos, sin embargo, la empleamos sin mayor trascendencia puesto que la
declaramos sin otorgarle el sentido profundo que la palabra lleva.
El agradecimiento nos permite hacernos cargo del otro, otorgarle reconocimiento y evitar el
resentimiento. Nos acerca, de alguna manera, a las inquietudes del otro.
 La declaración del perdón
El perdón puede declararse en dos actos, el primer acto: te pido perdón, es distinto del
segundo acto te perdono, sin embargo, ¡ambos actos son extremadamente maravillosos!
El perdón del otro no nos exime de responsabilidades, como resultado de nuestras propias
acciones.
 La declaración del amor
Sin entrar en detalles de que es el amor, el acto declarativo del decir Te amo o te quiero es
participar en la construcción de la relación con el otro, y forma parte de la construcción de un
mundo compartido.
2.1.2 Los juicios
“El lenguaje no es inocente” (Echeverría, 2006, p. 62)
La única diferencia parece ser una de contenido: las propiedades de las que hablan son
diferentes. En un caso, hablamos acerca de la propiedad de ser «una compañía de computación» y
en la otra, de ser «la más prestigiosa compañía en la industria de la computación». Lo mismo sucede
cuando hablamos de las personas.
 ¿Por qué decimos que son acciones diferentes?
Los juicios son como veredictos, con ellos creamos realidades. La realidad que generan es
totalmente una interpretación, son enteramente lingüísticos. Los juicios son declaraciones, pero
no todas las declaraciones son juicios necesariamente. Sin embargo, la gente emite juicios aun sin
que se les haya otorgado autoridad. Pero si me lo dice mi padre, madre o jefe, la emoción que va a
acompañar dicho juicio, va a ser totalmente diferentes.
Los juicios pueden ser validos o inválidos, fundados o infundados.
Al mismo tiempo serán fundados cuando estén basados en observaciones concretas de
acciones ejecutadas en el pasado que dan cuenta del juicio que hemos declarado. Los juicios
operan como una brújula dándonos el sentido de dirección que nos cabe esperar en el futuro,
permitiéndonos anticipar las acciones de otras personas o de nosotros mismos.
Respecto de los juicios, como ocurre con los estados de ánimo, los tenemos y nos tienen.
Es muy valioso comprender como los juicios nos conectan con nuestro pasado, nuestro
presente y nuestro futuro, lo que se llama la estructura de temporalidad de los juicios.
Los juicios representan el núcleo de identidad de las personas. (Los juicios) se fundan sobre
acciones en el pasado, en tanto que en la medida que modifiquemos nuestras acciones,
modificamos nuestra identidad: transformamos nuestro ser.
 ¿Cómo se fundan los juicios?
Se llama fundamento a la forma en que el pasado puede utilizarse para formular juicios que
apoyen para tratar el futuro. De este modo, los juicios relacionan o conectan tras instancias:
pasado, presente y futuro, siendo el futuro la clave de los juicios.
Podemos destacar cinco condiciones básicas que intervienen en el proceso de fundar juicios:
1) Siempre que emitimos un juicio es por algo o para algo.

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Este juicio nos abrirá o cerrara oportunidades. Están basadas en acciones que le otorgan
sentido a nuestro juicio (Por ejemplo: Carla es simpática o eficiente)
Nos valemos de acciones ejecutadas en el pasado para de alguna manera, anticipar el futuro.
2) Guardan estrecha relación con estándares.
Estos juicios provienen de tradiciones particulares, expectativas sociales. Los juicios son
históricos, puesto que los utilizamos para hacerlos cambiar con el tiempo.
3) Cuando emitimos un juicio, lo hacemos generalmente dentro de un dominio en particular
la observación.
Así, cuando emitimos un juicio de conducta, lo hacemos en relación a acciones, pero también
podemos emitir juicios, acerca de autos, pintura, etc., haciendo referencia a un dominio de
observación particular.
4) Las afirmaciones juegan un papel importante de la fundación de los juicios
Dependiendo del juicio que formulemos necesitaremos más o menos afirmaciones.
5) Frecuentemente consideramos fundado un juicio a partir de observaciones efectuadas en
un numero de instancias dadas, solo para darnos cuenta de que hacia adelante había
muchas más acciones que eran opuestas al juicio emitido.
 En resumen
Para fundar un juicio se precisa de:
1. La acción que proyectamos hacia el futuro.
2. Los estándares que tenemos en relación a la acción.
3. El dominio de observación en el que emitimos el juicio.
4. Las afirmaciones que brindemos respecto de los estándares.
5. El hecho de que no encontramos fundamento suficiente para sostener el juicio contrario.
2.1.3 Lenguaje y acción
La capacidad del lenguaje da cuenta o revela el ser que habla. Los juicios tienen una doble cara,
una que mira al mundo y otra que mira al ser que somos.
“Los juicios siempre hablan de quien los emite”. “Toda idea es siempre dicha por alguien
que, al emitirla, revela quien es” (Echeverría, 2006, p. 73)
Los juicios, entonces, guardan estrecha relación con el ser. Estos tienen un impacto directo
sobre la vida de las personas y sobre todo en la forma de ser de cada uno/a.
Pero los juicios también tienen dimensiones particulares, veamos algunas:
Hay personas que viven de juicios ajenos, es que Rafael Echeverría llama “la condición de
inautenticidad” (Echeverría, 2006, p. 76)
De este modo, se alegran enormemente al recibir juicios positivos y se deprimen
profundamente al recibir juicios negativos.
Sus vidas pasan a estar controladas por fuerzas que ellos no controlan, son el resultado de una
variedad de juicios que reciben.
Otra observación de los juicios se refiere a que hay personas que tratan a los juicios como
afirmaciones sin hacer distinciones entre ambos. Solo los juicios emitidos por ellos son válidos y el
emitido por otros es totalmente falso.
2.1.4 Peticiones y ofertas
Las promesas son actos lingüísticos diferentes de las afirmaciones o las declaraciones, aunque
también funcionan dentro de los actos declarativos.
Dice Rafael Echeverría:

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“Las promesas implican un compromiso manifiesto mutuo. Si prometo algo a alguien, esa
persona puede confiar en ello y esperar que cumpla con las condiciones de satisfacción de
mi promesa. Esto no es solamente un compromiso personal sino social” (2006, p. 54)
Nuestras comunidades, como condición fundamental para la coexistencia social, se preocupan
de asegurar que las personas cumplan sus promesas y, por lo general, sancionan a quienes no lo
hacen. Gran parte de nuestra vida social está basada en nuestra capacidad de hacer y cumplir
promesas. (Echeverría, 2006, p. 54)
Entonces, según Echeverría (2006) podemos distinguir que el acto de hacer promesas
comprende cuatro elementos fundamentales:
1. Un orador.
2. Un oyente.
3. Una acción a llevarse a cabo.
4. Un factor de tiempo.
Hemos dicho que las promesas son acciones lingüísticas que nos permiten coordinar acciones
mutuamente; para que esto sea posible, necesitamos que las partes comprometidas lleguen a un
acuerdo.
Esto acto lleva consigo una conversación, involucrado dos actos: por un lado, un ofrecimiento
de la promesa, y por otro, el acto de aceptarla, o bien pedir una promesa y aceptarla.
Ahora tomemos por parte lo hasta aquí dicho para entender mejor:
Al hacer una declaración o afirmación, suponemos que alguien nos escucha, incluso cuando
sostenemos conversaciones privadas (aquellas en las que hablamos con nosotros mismos).
Entonces, la promesa implica dos movimientos:

Es importante destacar que la petición y la oferta son básicamente movimientos de apertura

para obtener una promesa, y comprenden un orador, un oyente, algunas condiciones de
satisfacción y un factor de tiempo.
Entonces completemos el esquema:

Destaquemos, además, que al hacer una promesa nos comprometemos en dos dominios: la
sinceridad y las competencias.
La sinceridad hace referencia a los juicios que hacemos sobre las conversaciones y
compromisos públicos, y al hecho de que estos guarden concordancia con los juicios de

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conversaciones y compromisos privados, lo que uno/una persona dice y piensa, son coincidentes
con lo que hace.
La competencia guarda relación con el juicio de que la persona que hizo la promesa tiene las
condiciones para llevarla a cabo.
Veamos:
 Deseo: “Te solicito mayor dedicación”
 Pedido: “Te pido que respetes los horarios acordados para las reuniones”.

2.2 La escucha: la matriz básica

Sabemos que la comunicación humana posee dos facetas: hablar y escuchar.
Es frecuente escuchar la queja: «Mi pareja no me escucha».
Peter Drucker, abogado austriaco. Su libro más conocido Administración y Economía fue publicado en
1939. Escribió numerosos textos, entre ellos Desafíos de la gerencia en el siglo XXI (1999); El
Management del futuro (1993); Innovación y Emprendimiento (1985); La era de la discontinuidad (1969)
donde trato sobre la “sociedad del conocimiento”
Peter Drucker (1990), escribió: «demasiados (ejecutivos) piensan que son maravillosos con las
personas porque hablan bien. No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa
‘escuchar’ bien» (Echeverría, 2006, p. 81)
Tom Peters (1942- ), escrito sobre gestión empresarial y prácticas. Publico en 1982 En busca de la
excelencia; en 2010 su último libro que se denomina Las Pequeñas Cosas Grandes.
 Hablamos para ser escuchados
“Los juicios siempre hablan de quien los emite” (Echeverría, 2006, p. 73)
La escucha, en estos términos, se convierte en una precondición del habla. Comienza a perder
la cualidad de pasiva, pasando a ser un elemento más activo, de acción.
Escucha implica también la acción de interpretar.
2.2.1 El observador y la escucha efectiva
Es importante que hagamos distinciones sobre oír y escuchar.
“Las maquinas reproducen, no interpretan” (Echeverría, 2008, p. 167)
Es necesario interpretar, comprender, escuchar.
La escucha es = oír + interpretar
Biológicamente el ser humano capta el sonido con el oído interno, dispuesto en la cóclea.
Entonces redefinamos la formula antes expuesta:
Escuchar = percibir + interpretar
Conectar la escucha con la interpretación nos permite saltar a la comprensión del fenómeno
de la escucha y relacionar esta acción extrayendo algunas conclusiones como:
La escucha guarda un carácter activo.
La escucha opera en el tiempo, en la medida que pasa el tiempo, nuestra capacidad de escucha
comienza a afinarse. La escucha no solo incide abriendo espacios sino también cerrándolos.
El escuchar nos remite a tres ámbitos diferentes: la acción, las inquietudes y el ámbito de lo
posible (consecuencias de las acciones del hablar).
 ¿Cómo interpretamos entonces?
Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha.

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Esto implica decir que la interpretación le pertenece al tipo de observador que somos, en el
cual confluyen nuestro pasado, presente y expectativas.
“Toda escucha está condenada, en el mejor de los casos, a ser siempre una aproximación al
otro”, nos dice Rafael Echeverría en su libro Escritos sobre aprendizaje (Echeverría, 2009, p. 168)
Tenemos entonces tantas escuchas, como personas presentes.
 Veamos que herramientas podemos aplicar para reducir la brecha
Nombremos algunas acciones concretas que podemos llevar adelante para acortar la brecha de
la escucha:
 Verificar escucha: dado lo que sabemos acerca de la escucha, lo mejor que podemos hacer
es sospechar de nuestra escucha, tanto para asegurarnos de hacer entendido, como para
esforzarnos por entender lo que aún no entendemos.
 Compartir inquietudes: hace referencia a hacernos cargo de lo que nos inquieta- el orador
no siempre expresa textualmente desde donde nos dice lo que nos dice, sino que usa
ejemplos y nos sugiere ideas muy pocas veces expresa completamente sus inquietudes.
 Indagar: es sencillamente la herramienta más importante con la que contamos; preguntar
para afinar, para completar, para corregir. El objetivo siempre está puesto en asegurar la
interpretación.
En síntesis, todo hablar revela el tipo de observador que soy. Recordemos el primer principio de
la Ontología del Lenguaje:
No sabemos cómo las cosas son. Solo sabemos cómo las observamos o como las
interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.
2.3 Las conversaciones
Incluso cuando estamos inmersos en un gran silencio, existe y aparece el hablar sobre el mismo
silencio.
Cuando el hablar y el escuchar están interactuando juntos, estamos en presencia de una
«conversación». Una conversación, en consecuencia, es la danza que tiene lugar entre el hablar y el
escuchar, y entre el escuchar y el hablar. Las conversaciones son los componentes efectivos de las
interacciones lingüísticas –las unidades básicas del lenguaje.
Por lo tanto, cada vez que nos ocupamos del lenguaje estamos tratando directa o
indirectamente con conversaciones (Echeverría, 2006, p. 180)
Existe una diversidad de conversaciones; podemos establecer varias divisiones. Los seres
humanos sostenemos conversaciones generando o cerrando oportunidades, conversamos con
nosotros mismos y con nuestro entorno, con otros.
Existe una diversidad de tipos de conversaciones, en función del momento, del tema, de la
persona, en fin, Rafael Echeverría (2006) nos invita a conocer algunos tipos de conversaciones que
guardan relación con el quiebre del observado. El quiebre puede ser un problema, o puede ser
algo que solamente inquieta.
En ese espacio solemos mantener varios tipos de conversaciones; la manera en que abordemos
esas conversaciones dará lugar a una manera efectiva de tratarlo.
Podemos distinguir varios tipos de conversaciones. Poseemos una capacidad interminable para
hacer distinciones acerca de conversaciones (Echavarría, 2006, p. 130)
El autor nos propone los siguientes tipos de conversaciones:
 Conversaciones acerca de juicios
Cuando nos enfrentamos a un quiebre, es el espacio donde recurrimos a las llamadas
conversaciones de juicios personales. Se presenta un problema e inmediatamente desatamos una
serie de declaraciones que dan cuenta del mismo: expresiones, insultos, etc., pero

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inmediatamente pasado eso momento, iniciamos una cadena de juicios acerca de nosotros
mismos:
-¡Siempre me sucede a mí! ¡Nunca voy a aprender! ¡Soy un inútil! ¡Mi día se fue al carajo!-
Estas reacciones son las que llamamos conversaciones acerca de juicios personales.
 Conversaciones para coordinar acciones
Existen además otras maneras de hacernos cargo de los quiebres, aquellas conversaciones que
nos llevan a actuar sobre ellos sin poder así superarlos y es muy distinta de la conversación sobre
juicios personales (Echeverría, 2006, p. 134).
A veces las conversaciones para coordinar acciones se efectivizan como juicios personales
parece que entráramos a un laberinto y una vez dentro no encontramos la salida. ¿Porque? ¿Falta
escucha? ¿Falta compartir inquietudes? ¿Falta indagar?
En el mundo de la empresa, es crucial distinguir entre conversaciones para coordinar acciones y
conversaciones para juicios personales.
 Conversaciones para posibles acciones
Cuando no acciones llevar adelante para tratar un quiebre, se nos abre la posibilidad de
sostener otro tipo de conversaciones, conversaciones para posibles acciones.
Este tipo de conversaciones nos orienta hacia la acción de especular acerca de y explorar
acciones posibles. Esta conversación expanda nuestro horizonte de posibilidades.
 Conversaciones para posibles conversaciones
Este tipo de conversaciones trae pegado los juicios acerca de la persona con la que deberíamos
sostener la conversación, simplemente esta conversación está en estado cerrado.
Otras veces es nuestro estado de ánimo el que impide que otras personas tengan
conversaciones con nosotros.
2.3.1 El diseño de las conversaciones
 Enfoque propositivo-múltiple
Podemos distinguir dos tipos de enfoques: Propositivo y único y múltiple. Este tipo de enfoque
claramente nos retorna al tema de la escucha del que más arriba nos hemos ocupado.
Decimos que hay un enfoque único o propositivo, cuando prevalece una forma de hablar de
ofertas continuas, de sugerencias, de consejos, etc.
En los equipos de alto desempeño la proporción con este tipo de enfoque es 50/50
2.3.2 Conversaciones en la empresa emergente
Las empresas con concebidos desde esta propuesta, como una red de conversaciones. Estos
son los postulados de la propuesta Ontológica.
Una organización es también un espacio de intercambios de promesas, de gente que nutre la
vida de la empresa son sus pasados, sus presentes y sus visiones en dirección a un futuro. Estas
conversaciones son necesariamente determinantes a la hora de coordinar acciones, en la que la
conjugación de cooperación y colaboración no pueden faltar. Son necesariamente conversaciones
importantes en las organizaciones para hacer de ellas, un espacio para que las personas
encuentren un sentido a sus trabajos, a sus vidas y a la armonía entre ambos.
2.3.3 Conversación y management
El management nace con la preocupación de los seres humanos por utilizar recursos de manera
efectiva para alcanzar las metas u objetivos.
Hemos anticipado al iniciar el tema de grupos y organizaciones que la gran diferencia en las
distintas organizaciones son las personas. Parte de los recursos con los que cada persona cuenta
son necesariamente otras personas con las que interactuara y necesariamente debe coordinar
acciones. El management que emerge busca ser una disciplina práctica.
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Módulo 3: Grupos y organizaciones

3 Grupos y organizaciones
3.1 La nueva organización: un modelo de hacer empresa
“Nuestros actos crean la realidad… y pueden cambiarla” (Senge, 1994, p.1)
Son muchos los desafíos actuales que alcanzan a los individuos, por ende, también a las
organizaciones de las que forman parte.
La empresa tradicional está en crisis al punto de generar un obstáculo para el desarrollo. La
empresa es una forma de organización que guarda como objetivo potenciar y expandir la
capacidad productiva de trabajo y, al mismo tiempo, genera valor. Esto es necesariamente lo que
está en crisis, y la nueva organización, el nuevo modelo de hacer empresa, está por nacer.
El individuo ha dejado de ser la unidad básica de trabajo dando paso al proceso de trabajo
como la nueva unidad básica, como parte de la empresa tradicional. Rafael Echeverría (2000) nos
propone en su libro La Empresa Emergente, distinguir o considerar tres dimensiones diferentes:
 La tarea individual.
 Las actividades de coordinación.
 El trabajo reflexivo del aprendizaje.
La tarea individual: es necesariamente el trabajo que se le asigna a cada individuo, a quien le
cabe una responsabilidad exclusiva. Pero el trabajo en la empresa, como ya lo expresáramos
anteriormente, es insuficiente si solo nos centramos en el trabajo individual; es necesario
incorporar a las actividades una coordinación que las articule.
Tanto el trabajo individual como las acciones de coordinación aseguran la productividad de los
procesos. Sin embargo, en el entorno cambiante es necesario asegurarnos de que con el tiempo
seguiremos siendo productivos, de lo contrario habremos fracasado. Los éxitos de hoy no
necesariamente son la garantía del futuro. Para ello, es necesario que la empresa revise
constantemente la forma de hacer las cosas, converse las que hace bien y modifique las que no.
El trabajo que hacemos sobre el presente, proyectando la mejora al futuro, es el trabajo
reflexivo del aprendizaje. Es necesariamente el trabajo sobre el trabajo. Estas tres variables se
han convertido en los elementos cruciales para asegurar la productividad.
Los seres humanos solemos mantener conversaciones de distinto tipo: las públicas,
relacionadas a las que mantenemos con otras personas, en las cuales claramente filtramos nuestra
conversación privada, aquella que mantenemos con nosotros mismos.
Todas las organizaciones muestran un determinado estilo de conversación. Se encuentran
aquellas conversaciones que se pueden sostener, sobre temas que están habilitados y son
tolerados por los miembros de la organización; sin embargo, al mismo tiempo, también existen
conversaciones que no se pueden sostener dado que los individuos deciden callar.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados que a menudo tardan en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
Los modelos mentales, son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes
que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los modelos de conducta
empresarial también están profundamente arraigados.
El caso Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió las ventajas de
acelerar el aprendizaje organizacional, fue documentado por Peter Senge allá por los años 70 y 80.
Shell gesto uno de los cambios más drásticos en sus modelos administrativos, y ello se debió en
gran parte medida a que aprendió a revelarse y desafiar los modelos mentales de los directivos.

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 Grupo y Liderazgo

Peter Senge (2006) manifiesta que a principios de los 70 Shell era una débil compañía de las siete
grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la más fuerte.
Las nuevas organizaciones inteligentes pueden construir una forma de ejercer influencia sobre
el complejo sistema de las tareas humanas. La construcción de organización inteligentes supone
formar personas que aprendan a ver como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio
dominio personal, que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboración.

3.2 Nuevas modalidades en la concepción del trabajo

El mando y el control no solo son insuficientes, sino que determinan un techo al desempeño.
Quien ejerce el mando y el control en el trabajo no solo no usa su máximo potencial, sino que
ese ejercicio de mando le impide aprender, y por lo tanto, innovar, además de subutilizar lo que
pude saber, desaprovechando así, sus competencias en el presente. Por otro lado, son todos
mecanismos sostenidos en el miedo.
Los nuevos mecanismos de regulación requieren sustentarse en una emoción diferente, en la
confianza.
Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensación de que las palabras
pierden poder y no valen tanto. La confianza mutua se corroe. Nuestra capacidad de coordinar
acciones juntas se resiente profundamente.
Más adelante hablaremos, entonces, de la importancia de la confianza como competencia
crucial presente en la empresa emergente, pero hagamos referencia ahora a las coordinaciones
entre los miembros de la organización.

3.3 El ciclo de coordinación de acciones: peticiones y ofertas

Hemos abordado el tema de las promesas anteriormente, y ahora lo retomaremos con más
detalle para comprender su importancia en la coordinación de acciones.
En el fenómeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas y fases, que llamaremos
el ciclo de la promesa.
La empresa y las organizaciones están cruzadas por dos vectores: la división del trabajo y la
coordinación de acciones. En ellas, las personas desarrollan o cumplen con varias
responsabilidades y tareas.
Hagamos una distinción entre acciones específicas y acciones de coordinación. Llamaremos
acciones de coordinación a aquellas involucradas en la constitución y cumplimiento de una
promesa particular (pedir, ofrecer, negociar, etc.)
Llamaremos acciones específicas a aquellas a las que una promesa se compromete.
Las competencias individuales en la ejecución de tareas específicas son insuficientes para
otorgar un desempeño competente en la empresa.
La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y la coordinación de
acciones dancen de tal forma que produzca un desempeño competitivo en la empresa.
Metáfora: armonía, manos que danzan; puede interpretarse como coordinación de acciones.
Ellas son un fenómeno complejo que va más allá de una acción puntual y que incluye diversas
acciones concatenadas, llamadas el ciclo de las promesas.
 El ciclo de la promesa es el eslabón básico de la coordinación de acciones.
Veamos entonces el ciclo de la promesa. Dijimos que toda promesa reconoce dos etapas:
1. La etapa de la constitución de la promesa.
2. La etapa del cumplimiento.
En la etapa en la que la promesa se constituye se involucran dos fases:
 La fase de la creación del contexto.

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 La fase de la negociación.
En la etapa en la que la promesa se cumplo, también hay dos fases:
 La fase de la realización.
 La fase de la evaluación de la misma.
La combinación de estas dos etapas, con sus respectivas fases, da lugar a dos ciclos diferentes
de promesas, según se trate de petición o de oferta.

3.4 Grupos y organizaciones

Un grupo es dos o más personas que interactúan, influencian los otros y comparten una
identidad común. Los grupos tienen un número de cualidades emergentes que los distinguen de
los agregados:
 Normas: reglas y expectaciones implícitas que los miembros del grupo
siguen, por ejemplo, dar las gracias, estrechar la mano.
 Roles: reglas y expectaciones implícitas para miembros específicos dentro
del grupo, por ejemplo, el niño mayor quien quizás tiene responsabilidades
adicionales en la familia.
 Relaciones: pautas de gustar dentro del grupo, y también diferencias en
prestigio o estatus, por ejemplo, lideres, gente popular.
Los grupos también afectan el rendimiento y la productividad. Más que la calidad de los
productos, más que el valor de la marca, la gran diferencia competitiva de las empresas y
organizaciones son sus empleados.
Una nueva forma de liderar está surgiendo. Los grupos de personas se encuentran en procesos
de transformación continua, y con ello, las organizaciones no son ajenas, los tiempos de cambios
que tanto se pregonaban en años pasados, hoy ya son presentes.
 ¿Pero qué direcciones seguir?
Es necesario aceptarnos, transformarnos en arquitectos de diseños e interrelaciones, adoptar
una visión integral de la organización y los individuos, capacitarnos y animarnos a explorar nuevos
escenarios. No basta con ser analíticos, necesitamos desarrollar competencias sistémicas.
Son los grupos de personas que forman parte de una organización, los capaces de transformar,
pero ello no será posible si cada uno de los miembros no logra transformarse primera; allí reside
un desafío de líder interior, que contiene la fuerza necesaria para el cambio, conciliando el éxito y
la felicidad.
La trascendencia, pero en un sentido renovado: la fe, la esperanza y el amor. Muchos se
preguntaran ¿y que tiene que ver con las organizaciones? ¡Todo!
¿Acaso las organizaciones son equipos industriales, solo computadoras, escritorios, edificios
espejados, sucursales simplemente? Todo ello, sin personas, no funciona.

3.5 Equipos de alto desempeño

Hemos dicho que el desempeño individual es insuficiente para las organizaciones, no basta; es
necesario para ello que los individuos coordinen sus tareas para obtener resultados superiores.
Es importante recordar conceptos básicos referidos a equipos, para luego comprender como un
grupo llega a transformarse en un equipo de alto desempeño:
“Hacer lo que otro no puede, y que hagan lo que yo no pueda hacer. Entre todos se pueden
lograr grandes cosas”.

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 Grupo y Liderazgo

Vivir en sociedad significa que los seres humanos estén en contante contacto con otros seres
humanos y animales. Ahora bien, ¿esto implica que son un grupo? La respuesta es no, son solo un
conjunto de personas.
Para que sea considerado un grupo debe reunir las siguientes condiciones:
 Cuando se mantiene la comunicación regular entre los integrantes.
 Cuando se comparten determinadas normas.
 Cuando se asumen roles preestablecidos.
 Cuando los integrantes son interdependientes.
Se plantearan, a continuación, una serie de definiciones con respecto al significado de grupo,
con la intención de identificar sus características centrales para, más adelante, compararlo con un
equipo.
 “Un grupo consiste en dos o más personas que comparten normas con respecto a
ciertas cosas y cuyos roles sociales está estrechamente intervinculados” (Bany y
Johnson, 1965, p. 39)
 “Un numero cualquiera de personas que interactúan unas con otras que son
psicológicamente conscientes unas de otras y que se perciben a sí mismas como un
grupo” (Schein, 1982, p. 135)
 “Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para
alcanzar un objetivo en común” (Robbins, 2004, p. 220)
En función de las definiciones brindadas, los grupos se pueden definir desde diferentes
enfoques:
 Enfoque de la interacción: implica interacciones personales de influencia mutua y como
mutua dependencia.
 Enfoque de la percepción: los integrantes deben percibir la existencia de los otros y ser
conscientes de que los une una relación.
 Enfoque de la organización: focaliza en las normas y funciones que comparten los
integrantes del grupo.
La esencia raíz por la que se constituyen los grupos es para satisfacer necesidades:
 Organizacionales: los grupos formales cumplen funciones que coinciden con los objetivos de
la organización de la que forman parte, entonces:
o Ejecutan tareas diversas que una sola persona no podría hacer
o Aportan ideas para mejorar procesos
o Analizan y resuelven problemas complejos
o Sirven como mecanismos de enlace entre los departamentos vinculados a los
procesos de trabajo
o Son un medio de socialización secundaria
 Psicológicas: el hombre es un ser social que necesita de sus semejantes para sobrevivir tanto
física como emocionalmente. Sus primeras necesidades son satisfechas en el grupo primario
que es la familia, la que le otorga alimentación, cuidado, salud, integridad y le provee los
aprendizajes iniciales. Si bien la dependencia de la familia continúa hasta la vida adulta, las
personas descubren que también necesitan otro tipo de vínculos como, por ejemplo, los
amigos, los grupos de trabajo y los grupos de interés.
Las necesidades psicológicas que cubren, son:
 Afiliación: apoyo moral, afecto, amistad, etc.

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 Grupo y Liderazgo

 Identidad: las personas se identifican en función de sus grupos de referencia; en cada uno de
ellos se cumplen determinados roles, se siguen ciertas reglas, se satisfacen objetivos
personales. Cada grupo que la persona íntegra define una parte de su identidad.
 Autoestima: los grupos son un medio para desarrollar, incrementar y mantener la imagen que
se tiene de sí mismo.
 Contención y seguridad: el compartir problemas o dificultades, discutir alternativas de
solución y alcanzar acuerdos consensuados, disminuye el margen de inseguridad e
incertidumbre que produce la realidad.
 Etapas de desarrollo de los grupos
Las personas conforman un grupo deben aprender a trabajar juntas. Es un proceso de
aprendizaje, evolución y maduración.
La primera etapa es de conocimiento. Aquí hay gran incertidumbre acerca del propósito, la
estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros se mueven con cautela porque desconocen qué
tipo de comportamientos son aceptables.
Luego sigue la etapa de transición, donde los miembros ya no son tan desconocidos, pero
tampoco se conocen lo suficiente como para considerarse un grupo maduro. Los miembros
aceptan pertenecer al grupo, pero algunos presentan resistencia a perder la individualidad y
pueden mostrar actitudes competitivas para ver quien controlara el grupo.
La tercera etapa es la normatividad, donde las relaciones se hacen más estrechas y el grupo
mejora la cohesión. Los miembros proponen y aceptan las pautas de comportamiento
consideradas aceptables y los procedimientos de trabajo.
A continuación, comienza la etapa de organización y productividad, donde la estructura es
funcional y esta aceptada, hay un fuerte sentido de la identidad grupal y camarería. Las energías
del grupo se orientan al complimiento del objetivo.
 Estructura de los grupos
A medida que los grupos transitan por diferentes etapas, su estructura evoluciona y los
miembros se van diferenciando en función de sus habilidades, personalidad, protagonismo, etc.,
ocupando diferentes posiciones dentro del grupo.
Esta estructura está conformada por seis variables:
 Liderazgo: la mayoría de los grupos formales tiene un líder designado que juega un papel
importante por su influencia sobre los miembros; estos serán afectados por el estilo de
conducción que aquel ejerza.
En el caso de los grupos informales, el liderazgo tiene un papel protagónico y surge
espontáneamente.
 Rol: es el papel que cada integrante debe cumplir según la posición que ocupa. Este papel
está definido por conductas esperadas de quien lo ocupa.
o Identidad del papel: son las conductas y actitudes reales que resultan consistentes
con el papel. Si no se tiene en claro cuales con las conductas aceptadas para el
mismo, se generara confusión de roles y posiblemente conductas inapropiadas para
ese rol.
o Percepción del rol: implica la interpretación subjetiva de quien desempeña el rol
respecto de cómo debe actuar. Esta percepción se constituye a partir de la
personalidad del individuo, de observaciones en el medio y de modelos que se
consideren apropiados.
o Expectativas del papel: modo en que los demás creen que debe comportarse una
persona en una situación dada en ejercicio del rol.

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 Grupo y Liderazgo

o Contrato psicológico: son las expectativas que una persona y las organizaciones
tienen de la otra parte, en función de acuerdos tácitos sobre el modo de actuar en
la relación.
o Conflicto del rol: puede presentarse cuando los individuos cumplen una
multiplicidad de roles al mismo tiempo en la sociedad. El conflicto se genera cuando
uno de estos roles interfiere en el desempeño de otro.
 Normas: surgen para ordenar y facilitar la convivencia entre las personas, surgen de los
estándares de conducta compartidos por los miembros del grupo. Estas pueden ser
formales o informales. La necesidad de ser parte de un grupo de referencia hace que los
miembros aceptan las normas.
 Status: es la valoración social que los demás hacen sobre el grupo y que condiciona la
conducta de los integrantes. Es un fuerte motivador para sumarse al grupo.
 Tamaño: es la cantidad de integrantes que tiene el grupo; afecta su desempeño en relación
a las tareas a efectuar. Los grupos grandes (12 o más personas) son adecuados cuando se
necesitan aportaciones diversas para analizar un problema, pero suele existir el riesgo de la
holgazanería social1 y la formación de camarillas. En cambio, los pequeños (menos de 7
personas) son más eficaces en la toma de decisiones y para emprender acciones.
 Los equipos
El trabajo en equipo es una forma de aunar esfuerzos y conocimientos para producir en
conjunto y coordinadamente.
Los equipos son un grupo pequeño de personas con un propósito en común por el cual son
colectivamente responsables.
Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.
La diferencia primordial entre grupos y equipos esta en los resultados que obtienen. Los
equipos de trabajo pueden alcanzar un alto nivel de productividad derivada de la sinergia positiva
que es capaz de generar al coordinar sus esfuerzos.
Luego de la planificación, los pasos siguientes son: la formación del equipo, el desarrollo de las
habilidades personales y la capacitación de sus miembros.
 La empatía
La empatía implica interpretar sentimientos; por lo tanto, cuanto más nos conozcamos, más
fácil nos resultara ser empáticos.
Las neuronas espejo son un grupo de células nerviosas que reflejan la actividad que la persona
está observando.
La empatía se puede desarrollar, es una habilidad que se aprende, por ello es que los padres
influyen en la misma. Durante la etapa adulta las personas pueden potenciarla o desarrollarla.
 El primer aprendizaje… Del control unilateral al aprendizaje mutuo
El control unilateral fue el modelo que las organizaciones utilizaron con la convicción de cuidar
la imagen y la supervivencia de la organización.
Las consecuencias más probables, cuando hay este tipo de personalidad en una organización,
son: aumento de errores, miedo y estrés, situaciones de enojo, poca libertad para actuar y pensar,
centralización, baja calidad, inflexibilidad, aumento de los costos, etc. Todo esto hace peligrar la
sustentabilidad de la organización.

1
Robbins (1999) reconoce que la holgazanería social es la tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo
cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan en forma individual. Desafía directamente la lógica de que la
productividad del grupo como un todo. Por lo menos debería igualar la suma de la productividad de cada individuo en
este grupo.

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 Grupo y Liderazgo

El modelo aprendizaje mutuo es aquel que permite a los miembros sentirse bien consigo
mismos, tener vínculos de calidad y alcanzar el resultado de su tarea con efectividad.
Aquí, los errores son actividades de aprendizaje, el camino hacia la efectividad. Las emociones
son válidas y se gestionan a través de la comprensión y la empatía.
Cuando el modelo de aprendizaje mutuo está presente en la organización, la ayuda y el apoyo
son condiciones necesarias que están a la orden del día; el respeto por los demás y por sí mismo,
la fortaleza y la honestidad hacen a la integridad que permite alcanzar el objetivo propuesto.
 Las expectativas implícitas: El contrato psicológico
El contrato psicológico es, en esencia, el conjunto de expectativas que las partes tienen de sí.
Este concepto ha surgido en términos organizacionales para explicar aquellos aspectos que la
organización espera de su colaborador y que el colaborador espera de la organización. Sin
embargo, es también aplicable a los grupos de trabajo, conformando los aspectos implícitos que
una parte pretende de la otra y viceversa. Por ejemplo, en un equipo de trabajo se espera
confianza, compromiso y honestidad, entre otras; pero las partes, la mayoría de las veces, no se
expresan la una a la otra: “espero que no mientras y que pongas toda tu predisposición para
trabajar en el equipo”, sino que se da por sentado que quien se suma a un equipo lo hará con
compromiso y asumiendo la discreción que el equipo requiera.
Schein (1992) define el contrato psicológico como “un conjunto de expectativas no escritas en
parte alguna que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la
organización” (Schein, 1992, p. 20)
El contrato cambia todo el tiempo según las necesidades de la organización y las necesidades
de los individuos, pero se debe recordar que los individuos se reúnen en grupos o equipos para
alcanzar aquellos objetivos que solos no podrían, entonces establecerán este tipo de relaciones y
asumirán el rol que sea necesario para lograr las metas, aceptando normas explicitas e implícitas
que el equipo designe.
Algunas de las variables que los miembros del equipo esperan implícitamente son, por ejemplo:
una división de tareas que permita autonomía y responsabilidad; que el equipo satisfaga sus
necesidades de afiliación e integración; que quien está asumiendo el rol de líder les permita
participar en las decisiones, tener libertad de acción y posibilidad de acceder a las herramientas
necesarias para alcanzar el objetivo; poder desenvolverse en un ambiente que cuide de su salud
física y psíquica; que el equipo les permita aprender y desarrollarse como personas y/o como
profesionales.
 Equipos resonantes
Un equipo resonante es el que se caracteriza por una mejor sintonización de sus miembros
entre sí; estos mantienen relaciones trasparentes y minimizan el ruido del sistema.
En un equipo resonante las características que prevalecen son:
 Un control emocional que tiende al logro personal y colectivo.
 Equilibrio entre la combinación de lo efectivo y lo cognitivo.
 Empatía constante entre sus miembros.
 Comportamientos y opiniones auténticas.
 Respeto, confianza y sinceridad.
 Sintonía de sentimientos.
 Análisis del potencial y las limitaciones de cada uno de los miembros.
 Retroalimentación constante y asertiva.
 Liderazgo situacional y transformacional. Visión del rol del líder como grupal, social y
emocional.
 Autoconomiento.

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 Grupo y Liderazgo

 Valoración de las relaciones interpersonales.

El liderazgo en estos equipos está definido por cuatro componentes: carisma, motivación
inspiradora, estimulación intelectual y consideración individual. Persigue tres objetivos
fundamentales:
1. El primer objetivo es ayudar el desarrollo personal y mantener una cultura de colaboración
por medio de la comunicación, la observación, la crítica y la planificación. Las normas de la
responsabilidad colectiva y la mejora continua animan a los miembros a cambiar las
técnicas de acción.
2. El segundo objetivo es fomentar el desarrollo individual de los miembros. La motivación
surge cuando estos internalizan las metas de crecimiento profesional y personal. Este
proceso se ve facilitado cuando están fuertemente comprometidos con la misión del
equipo.
3. En última instancia, un tercer objetivo de liderazgo es ayudar a los miembros a resolver los
problemas de manera más eficaz; esta ayuda es valiosa ya que los estimula a participar en
nuevas actividades y llevar adelante un esfuerzo conjunto.
Todo el proceso se inicia con el desarrollo de una visión que puede ser desarrollada por el líder
o por el equipo, o puede surgir de una serie de discusiones generales, que requiere energía y
compromiso. El líder es el gestor del significado del y determina la norma emocional del equipo
porque empatiza las emociones de los miembros. Este estilo de líder es visionario, afiliativo,
indagador y democrático; permite a los demás ser timoneles del equipo evitando el autoritarismo.
 Los roles de líder y seguidor durante la transición
Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos.
El cambio es lo único constante; por el contrario, la sociedad, las organizaciones, los equipos y
los individuos se encuentran en permanente transición.
Debe ser capaz de aprovechar sus propias fortalezas y construir sobre ellas para que sus
seguidores puedan trabajar en colaboración.
Un método para transitar el cambio es:
 Tener en claro que está sucediendo y porque está sucediendo, es decir, describir el cambio
y comprender el motivo por el que debe ocurrir;
 Planear cuidadosamente, asignar responsables y plazos de ejecución junto con un plan de
comunicación;
 Comprender que es lo que se debe dejar atrás;
 Garantizar la ayuda a sus seguidores para minimizar la resistencia al cambio a través de la
comunicación efectiva; es decir, explicar el propósito, el panorama actual y futuro, el plan y
el rol de cada uno;
 Crear soluciones a los problemas que emerjan;
 Generar actitudes y comportamientos que potencien las emocionalidades positivas.
Por su parte, el seguidor debe comprometerse a auto-conocerse, a generar y mantener
confianza, a mostrar propensión hacia la acción, la toma de riesgos y la curiosidad; a dar apoyo a
los líderes en la creación de la esperanza, derribando el mito de “el líder es fuerte y único capaz de
llevar al equipo al final del camino”; y a fomentar un trabajo a nivel de equipo y responsabilidades
compartidas.
Son sus principales funciones: dar soporte al líder en la determinación del nivel de compromiso
común que tienda a un real esfuerzo de equipo; el transmitir la idea de que por momentos el
equipo asumirá características de grupo y, en otros, características de equipo; dar soporte al líder
para que se mantenga la normativa conciliada en el equipo; y aportar sugerencias diferentes a las
propuestas por el líder con la finalidad de generar pensamiento crítico, en búsqueda de la correcta

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 Grupo y Liderazgo

combinación de capacidades, para concentrar los esfuerzos de cada uno de los miembros en un
esfuerzo conjunto, en un esfuerzo de equipo.
Todos y cada uno de los actores implicados en la transición son responsables y protagonistas
del cambio, desde su rol y desde su potencial.
 Ampliar los límites, el nuevo desafío
El nuevo desafío de los equipos radica en formar parte de organizaciones y sociedades que se
han vuelto complejas y cambian constantemente. Crear equipos donde se conjugo la acción, el
conocimiento, la experiencia y la motivación, no es fácil.
Se propone aquí dar un paso más allá de los equipos tradicionales y llegar al siguiente nivel, es
decir a:
[…] equipos que pueden usar su capacidad para compartir información, desarrollar un alto nivel
de confianza y responsabilidad, usar la clarificación de los límites para crear la libertad de actuar
responsablemente y usar las habilidades de autogestión para tomar decisiones de equipos y
conseguir grandes resultados. (Blanchard y otros, 2005, p. 16)
Un equipo de este nivel genera espacios interactivos en los que las personas aportan sus ideas y
motivación en favor de todos los miembros del equipo; se crean altos niveles de confianza; las
responsabilidades son claras y delimitadas; se actúa con libertad dentro de los límites
establecidos; el tiempo se utiliza eficientemente y se fomenta la autogestión para decidir y
obtener buenos resultados.
En este tipo de equipos, los miembros se sienten valorados, responsables y comprometidos con
su trabajo; están orgullosos de usar su conocimiento y experiencia que beneficiar al equipo.
El aprendizaje, para que un equipo llegue a pasar a este nivel, consiste en tres pasos:
1. Aprender las habilidades
La primera habilidad implica usar la información para crear responsabilidad, es decir utilizar y
otorgar la información necesaria para una toma de decisiones exitosa, y el logro de objetivos con
eficacia y efectividad. Históricamente, la información ha sido considerada un medio de poder,
mientras que la propuesta implica compartir información libremente sobre cuestiones como el
funcionamiento del equipo, las ideas de mejoras de procedimiento y condiciones de trabajo, y
toda otra información que le permita al equipo decidir y accionar del modo más eficiente posible.
Además de compartir información, es fundamental marcar límites claros que creen una acción
focalizada en que los miembros puedan actuar y decidir sin miedo a represalias. Las respuestas y
los límites permiten definir las tareas, los comportamientos y roles, y clarifican el campo de acción.
Los límites a establecer deben ser equilibrados, es decir, no pueden ser abiertamente restrictivos
pero tampoco tan amplios; se deben constituir por medio de un proceso a través del cual los
márgenes se van ampliando gradualmente a medida que el equipo evoluciona.
Lo mismo sucede con las personas que forman parte de equipos del siguiente nivel, cuanto más
amplio sea el espacio para decidir y actuar, mas crecerán en competencia carácter y
responsabilidad. Las responsabilidad son asumidas tanto para el desarrollo personal como para
mejorar los procesos de trabajo.
2. Acelerar el cambio
Mientras más volúmenes de información de compartan, los miembros del equipo tendrán un
sentido más claro de lo que están haciendo y aumentara su sentimiento de confianza. Por lo tanto,
compartir información sensible es una parte importante del proceso.
Para esto, los miembros del equipo deben aprender a usar la información y limites otorgados.
Un equipo prosperar hacia el siguiente nivel si:
 Tiene una misión clara y establecida.
 Ha consensuado el modo de tratarse entre los miembros.
 Valora las diferencias.
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 Grupo y Liderazgo

 Toma los desacuerdos como saludables.

 Otorga a su miembros el poder para llevar a cabo acciones.
 Demuestran apoyo.
 Se genera confianza y se permite correr riesgos.
 La comunicación es abierta.
 Las evaluaciones son continuas.
 Los miembros tienen las competencias necesarias y son desarrolladas.
 Se otorgan elogios.
 Se tiene la concepción de que el trabajo es divertido.
3. Dominar las habilidades
Compartir información es esencial para este tipo de equipos, pera para obtener los resultados
esperados es necesario que la información sea la adecuada y utilizada en el momento adecuado.
Puede suceder que se unan otros miembros al equipo original.
En esta última etapa se reemplazaran los limites por la visión y los valores que guían al equipo,
de este modo las contribuciones aumentaran y las directrices se trasladaran a acciones y
comportamientos diarios; los roles se ampliaran y los miembros del equipo se verán como socios.
Es crucial el seguimiento del rendimiento del trabajo, dado que ello permitirá tomar acciones
correctivas en el momento oportuno y cada miembro tendrá la posibilidad de evaluar y evaluarse
en el equipo.
Mucho hay escrito acerca de equipos de alto desempeño, desde la propuesta ontológica. El
alto desempeño de los equipos reside en procesos conversacionales, activar el ciclo de
coordinación de acciones, crear contexto, la oferta y la contra oferta como elementos de la
negociación, a constitución de la promesa, el tiempo de descuento, las tareas concretas que debo
llevar adelante para finalmente hacer efectivo el resultado de la promesa, la evaluación, y a partir
de ello, la incorporación de mejora continua. Cumplir nuestras promesas nos hace más
impecables.
Conocer y utilizar los actos lingüísticos para generar resultados, sea un sociedad o equipos de
gestión, requiere de un marco o contexto de interrelación permanente, de dinamismo, ya que
comprender cada acto lingüístico como un hecho aislado genera un movimiento secuencial que
solo ocurre al analizar el proceso.
Los equipos de alto desempeño son aquellos capaces de llevar adelante el cumplimiento de sus
promesas, alcanzando calidad en sus tareas.
 Pero, ¿Qué es calidad?
Marcial Losada realizo la investigación científica más completa conocida hasta la fecha sobre
equipos de alto desempeño. Sus resultados mostrados que las únicas dos características
matemáticamente comprobables que diferencian a los equipos de alto y de medio desempeño y
que permiten predecir los resultados sobresalientes son la conectividad y tasa de
positividad/negatividad (P/N). Definió conectividad como el número de conexiones
comunicacionales entre los miembros de un equipo y conceptualizo la tasa de P/N como el
elemento esencial en la creación del espacio emocional de los equipos de alto desempeño.
Los equipos de alto rendimiento tienen alta “conectividad” entre sus miembros, es decir, un
gran capacidad de mutua influencia, mutua afectación, y la competencia que está relacionada
directamente con ello es la de la escucha.
Los equipos de alto desempeño, están ligados a dinámicas complejas, en cambio los de bajo
desempeño, a dinámicas que el autor llama de punto fijo.
Podríamos entender a los equipos de alto desempeño como equipos donde sus integrantes
sienten que la emoción básica es la confianza, donde los roles y tareas están distribuidas pero son

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 Grupo y Liderazgo

flexibles, donde los roles pueden ir cambiando según las capacidades y talentos de cada
integrante, donde los roles pueden ir cambiando según las capacidades y talentos de cada
integrante, donde está considerado el espacio para que esta coordinación de talentos ocurra,
como también la coordinación de las acciones.
El mundo afronta una profunda crisis ética que apela a la falta de un sentido profundo en
lo que hacemos, y que se expresa a través de la dificultad en las relaciones entre las
personas a título individual y organizacional. El desafío ante el que nos encontramos es un
desafío ético que precisa encararlo con una excepcional profundidad.
 Consolidación de equipos
La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relación. La clave es
alineamiento, cuando un grupo de personas funciona como una totalidad.
Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión
compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales.
Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave básica de los equipos de alto desempeño.
Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna en las relaciones
intragrupales como la atmosfera emocional esencial y un marcador basal del proceso de alto
desempeño.
En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen voluntariamente en
función de los objetivos del equipo, se está dispuesto a contribuir y colaborar desde el rol que el
equipo vaya dinámicamente configurando para uno, asumiendo o accediendo a un liderazgo
rotativo, si es necesario.
En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesos innovadores que producen
valor organizacional y económico para la empresa, valor cultural para el equipo, valor
interpersonal para los miembros, valor humano y satisfacción individual para cada persona.
“Una organización poderosa es aquella en la que los individuos tienen el conocimiento, la
habilidad, el deseo y la oportunidad de triunfar de manera que lleven a su organización al éxito”
(Triunfar en equipo, 2000, p. 51)
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar capacidades de un equipo para
crear resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la visión compartida y
sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos
talentosos. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes.
 Líder coach
Como nadie da lo que no tiene, esta clave de los equipos de alto desempeño depende de contar
con líderes que generen este espacio emocional efectivo marcado por la confianza.

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Módulo 4: El liderazgo emergente

4 El liderazgo emergente
4.1 Nuevos desafíos del líder
Al finalizar al Módulo 3 hemos manifestado la importancia del nuevo rol del líder en la nueva
empresa emergente. Aquí están las semillas del alto desempeño. Aquí están las semillas del alto
desempeño.
En definitiva, la base del alto desempeño reside en crear y sostener un espacio emocional
efectivo, humanizando al equipo desde la confianza orientada a resultados, esa que gatilla las
competencias personales y colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.
Una conciencia múltiple, porque son múltiples los planos que requieren atención. Esto es lo
que permite al líder desarrollar una visión del sistema organizacional del que es parte y el contexto
con el que este sistema interactúa.
Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos observadores distintos; las
representaciones internas y las creencias o convicciones son el filtro que más influye sobre nuestra
conducta.
El líder coach, es capaz de generar interpretaciones poderosas que expanden y desarrollan
oportunidades, abandonan la soberbia y son capaces de transformar las realidades donde
interactúan, en beneficio de sus actores.
El líder coach, se legitima en la ética. La trascendencia del liderazgo no está en el talento o las
habilidades del líder sino en los valores y la ética que guían su pensamiento y acciones.
El líder coach, adquiere la capacidad de entrega a esta transformación. Para que un líder pueda
guiar a otros en el proceso de aprendizaje y autodescubrimiento, primero debe auto descubrirse.
Las competencias claves para lograr el auto liderazgo son:
 Conocerse a sí mismo.
 Valorarse.
 Reconocer errores y aprender a aprender de ellos.
 Tener confianza en sí mismo.
 Descubrir creencias limitantes y reemplazarlas por creencias potenciadoras.
 Tener objetivos claros y coordinar acciones.
 Manejo del mundo emocional.
 Lograr una visión global de las situaciones.
Las decisiones y el accionar de las personas están condicionados por diversos factores, dos de
los principales son: los valores y la visión personal.
Los valores son principios y prioridades que demuestran a que realmente le damos valor.
Los valores reflejan una parte importante de lo que tú eres. La dificultad radica en identificar
los valores que adoptamos.
Fred Kofman (2001), afirma que las personas tienen 5 valores fundamentales, universales y
raíces, de los cuales derivan todos los demás y a los que aspira experimentar todo ser humano:
 Felicidad
 Plenitud
 Libertad
 Paz

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 Grupo y Liderazgo

 Amor
El autor los analiza desde un enfoque dual:
a) Extremo o de resultados: relacionados con factores que no están bajo el control directo de
la persona.
b) Interno o de procesos: la persona los puede determinar de modo unilateral como
relevantes.
 Felicidad
Analizada desde el punto de vida de resultados, esta surge cuando se obtiene lo que uno
deseaba, cuando lo que quería se hizo realidad por acciones propias o “por suerte”. La felicidad
que proviene de factores externos, así como las experiencias que la hacen posible, están bajo el
control de otros, no siempre interesados en que el resultado sea el que uno desea, lo que puede
provocar que se presenten algunas dificultades.
 Plenitud
Entendida como el sentimiento intenso de estar involucrado completamente con el mundo que
lo rodea, con lo que se hace. A nivel interno implica verse como protagonista de los
acontecimientos, viviéndolos con atención y entrega, en total contacto consigo mismo.
 Libertad
A nivel de los procesos, la libertad implica “la posibilidad de actuar según el propio criterio,
negociando las condiciones y restricciones que impone la realidad, de acuerdo con los valores
personales, en búsqueda de la satisfacción de los deseos” (Kofman, 2001, p. 193)
 Paz
Implica un estado de equilibrio entre el presente, pasado y futuro, en donde uno acepta el
pasado, vive el presente y observa confiado un mar de posibilidades en el futuro.
 Amor
El amor esta en nivel externo cuando el objeto amado esta fuera de nosotros e incluso la
condición para llegar hasta él es que el amor sea correspondido (por ejemplo, en una pareja); en
cambio, está a nivel interno cuando uno ama más allá de ser o no correspondido.
El amor implica respeto y validación del otro como un ser diferentes y legítimo.
En cambio, el ser implica una permanencia más allá de las situaciones que el entorno presente.
La otra cara de la moneda de las virtudes son los vicios: acciones y decisiones que atentan
contra los valores y producen emociones toxicas como el sentimiento de desvalorización o
ansiedad.
Esta visión puede alcanzarse, modificarse o siempre ser el Norte hacia el cual uno se dirige. La
visión siempre representa deseos, sueños, esperanzas, metas y planes.
Algunas de las ventajas de tener una visión son:
 Ayuda a focalizar nuestros recursos y esfuerzos.
 Permite tomar perspectiva y mirar a medio plazo.
 Compromete con metas más ambiciosas.
Una de las herramientas en constante aprendizaje que un líder coach debe tener es la auto-
gestión y la gestión emocional del otro. Aquí un modelo practico que permita comprender un
modo de gestionar las emociones, viviéndolas y siendo responsables por lo que ellas (nos)
generan:
 Etapa 1
Auto-consciencia: implica desdoblar la consciencia para auto-observarse y auto-dirigirse.
Permite elegir las respuestas y no actuar por impulsos, que generalmente son destructivos (lo que

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no es lo mismo que reprimir). Los estados de animo son como lentes a través de los cuales
miramos, por lo que pueden operar de modo que no los notamos e interpretamos que lo que es
ocasionado por nuestros estados de animo proviene del mundo exterior. Teñimos nuestra realidad
con el color del estado de animo y aseguramos que es la realidad la que tiene ese color, y no que
somos nosotros quienes se lo damos. Ser auto-consciente significa poder hacer esta distinción.
Reconocimiento: implica comprender o inferir la situación en la que se encuentra el otro a
partir de mis propias experiencias internas.
 Etapa 2
Auto-aceptacion: significa aceptar que las emociones no son ni buenas ni malas, sino que son
los pensamientos que las soportan los que les dan ese significado; aceptar que no somos
responsables de los estados de animo en que nos encontramos sino que somos responsables de
permanecer en ellos.
Aceptación: sucede lo mismo que con la aceptación, implica entender que la forma en la que
una persona muestra o no su emoción no es ni buena ni mala, sino que es. Las consecuencias de
esas acciones son las cuestionables.
 Etapa 3
Auto-regulacion: es la disciplina para mantenerse consciente frente a la presión de los
instintos. Implica controlar la energía emocional, separarse y abrazar los impulsos. Como toda
disciplina, requiere practica para dominarla.
Influencia: es la capacidad para considerar los intereses ajenos, las emociones que subyacen a
las posiciones, para concordar la forma de expresión con la situación y los valores.
 Etapa 4
Auto-analisis: implica entender la emoción y considerar la racionalidad de los pensamientos
que la originan, además de considerar formas alternativas de expresión.
Indagación: consiste en ayudar al otro a comprender cual es la razón de su emoción, el
acontecimiento que la desencadeno y las consecuencias que esta teniendo en su accionar.
 Etapa 5
Expresión: supone ser consciente de que este proceso no significa estar alegre, ser simpático o
agradable siempre. Implica ser estratégico, es decidir, saber sobre que, como y cuando intervenir;
elegir la forma de expresar las emociones de la manera que considere mas responsable.
Escucha: comprender las necesidades e intereses del otro y lograr una manera de satisfacción
de esas necesidades junto con las mias. Implica dialogo.
4.1.1 El nuevo perfil del líder: coach
Antes de comenzar a desarrollar nuestra postura acerca del liderazgo, nos resulta importante
revisar algunas concepción y autores que nos llevaran a dimensionar y complejizar la diversidad de
ideas y representaciones que existe detrás de esta denominación.
Además, tomando los aporte de Covey (2005, p. 404-405) en los cuales hace hincapié en ello,
compararemos la nocion de liderazgo con la que de gestión; es decir, pensar en liderar versus
administrar. Esto nos llevara a contrastar dos grandes ejes sobre los cuales se centran las nociones
del liderazgo. Al respecto, Bennis (1994) nos dice que:
La gestión esta para que la gente haga lo que hay que hacer. El liderazgo, para que la gente
quiera hacer lo que hay que hacer. Los gerentes empujan, los lideres tiran, los gerentes dan
ordenes. Los lideres comunican (Bennis, 1994, p. 40)
Carter-Scott (1994) aporta otra mirada:
Los lideres conquistan el contexto –el ambiente volátil, turbulento, ambiguo que a veces parece
conspirar en nuestra contra y que sin duda determinara arrinconándonos si no hacemos algo para
impedirlo- mientras que los gerentes se entregan a el. El gerente, gestiona; el lider innova. El

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gerente es una copia; el lider, el original. El gerente trabaja sobre los sistemas y la estructura; el
lider sobre la gente. El gerente se basa en el control; el lider inspira confianza. El gerente inquiere el
como y el cuando; el lider pregunta acerca del que y del por que. El gerente acepta el status quo; el
lider lo desafia. El gerente es el clásico buen soldado; el lider es el mismo. El gerente hace las cosas
como es debido; el lider hace lo que es debido (Covey, 2005, p. 361)
Por su parte, Kouzes y Posner (1995) nos dicen:
La palabra liderar significa originalmente ‘ir, viajar, guiar’. El liderazgo tiene algo de sensación
kinestésica, una nocion de movimiento (…) los lideres parten a la búsqueda de un nuevo orden. Se
aventuran en territorios inexplorados y nos guian hacia destinos desconocidos. Por el contrario, el
sentido original de gestionar (managing) esta en una palabra que significa ‘mano’. En puridad, la
gestión remite al ‘manejo’ de cosas, al mantenimiento del orden, a la organización y al control. La
diferencia decisiva entre la gestión y el liderazgo queda reflejada en el sentido etimológico de cada
una de las palabras; la diferencia entre manejar cosas e ir a lugares.
La gestión consiste en lidiar con la complejidad. Sus practicas y procesos responden en gran
parte a uno de los fenómenos mas caracterisiticos del siglo XX: la aparición de grandes
organizaciones.
El liderazgo, por el contrario, consiste en lidiar con los cambios. Y los cambios siempre
requieren mayor liderazgo.
Burns (1978) nos aporta una distinción entre dos tipos de liderazgo: transaccional (gestión)
versus el transformativo (liderazgo).
 El liderazgo transaccional: este tipo de liderazgo se da cuando una persona toma la iniciativa
de contactarse con otras con el propósito de efectuar un intercambio de cosas de un
determinado valor.
 Liderazgo transformativo: este tipo de liderazgo se da cuando una o más personas se
relacionan con las demás de tal forma que los líderes y los seguidores se elevan mutuamente
a niveles más altos de motivación y moralidad. Sus objetivos, que acaso estuvieran en un
principio separados, aunque relacionados, como en el liderazgo transaccional, terminan
fundiéndose.
Siempre he insistido en que el liderazgo es responsabilidad; es hacerse cargo, es hacer…. Es
absurdo separar la gestión del liderazgo, como es absurdo separar la gestión de lo empresarial.
Forman parte del mismo trabajo. Desde luego, son diferentes, pero no más que la mano izquierda
de la derecha, o la nariz respecto de la boca; pertenecen al mismo cuerpo. (Covey, 2005, p. 362).
La gestión implica asignar recursos escasos a un objetivo de la organización, establecer
prioridades, planificar el trabajo y conseguir resultados; aún más importante es el control. El
objetivo del liderazgo, en cambio, es crear una visión común, lo cual significa motivar a la gente
para que contribuya a la visión y alinee su interés personal con el de la organización.
El nuevo trabajo de gestión consiste en mirar más allá de un ámbito delimitado de
responsabilidades para campar oportunidades y formar equipos de trabajo con personas
provenientes de cualquier sector relacionado.
Vamos, a partir de un gráfico que nos aporta también Covey (2005), a revisar más cabal y
puntualmente los contrastes entre la gestión y el liderazgo que se han ido planteando con el
aporte de los autores anteriores.

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Tabla 1
Liderazgo Gestión
Personas Cosas
Espontaneidad, inventiva Estructura
Liberación, facultamiento Control
Efectividad Eficiencia
Programador Programa
Inversión Gasto
Principios Técnicas
Transformación Transacción
Poder basado en principios Utilidad
Dicernimiento Medición
Hacer lo correcto Hacer las cosas correctamente
Dirección Rapidez
Línea de máximos Línea de minimos
Intenciones Métodos
Principios Practicas
Sobre los sistemas En los sistemas
“¿Esta la escalera apoyada sobre Subir rápidamente la escalera
la pared correcta?”
Construir equipo siendo aquel elemento del sistema que busca sumar al conjunto y que el
conjunto sume a la organización toda.
“Un líder es alguien que toma una visión, y con coraje la implementa de tal forma que
resuena con las almas de las personas” (Barrett, citado en Hasuel, 2001, p. 12).
Suena muy bien, pero ¿cómo?
Abordando al ser como único, basados en el respeto. Concibiendo al ser humano como único,
con competencias significativas instaladas, y con grandes espacios de potencialidad a desarrollar;
encontrando que puede tanto enseñar como aprender y reconociendo su valor intrínseco como
elemento constitutivo del sistema.
“No sabemos cómo las cosas son, sólo sabemos cómo las interpretamos” (Echeverría, 2005,
p.5). Interpretar, entonces, al ser humano de esta forma es tan sólo (y no es menor) una
concepción del hombre, de su trabajo, sus relaciones, su potencialidad, capacidad de aprendizaje,
su ser.
El nuevo líder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros líderes. Esto implica la gran
necesidad de generar espacios promotores de la expansión de habilidades de cada uno de los
miembros de la organización, de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzca
cambios. Este líder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el máximo potencial de liderazgo.
 ¿Qué es un coach?
“En inglés la palabra coach significa entrenador. Proveniente del mundo de los deportes, su
práctica se ha extendido a los ámbitos empresariales, organizacionales y educativos” (Wolk, 2007,
p. 23).
El coaching más que un entrenamiento es entendido como una disciplina, un arte, un
procedimiento, una técnica y también un estilo de liderazgo, gerenciamiento y conducción. “El
coaching ontológico es un proceso de aprendizaje” “(Wolk, 2007, p. 39).

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“Es una persona que nos ayuda a atravesar obstáculos enfocándose en nuestras grandezas,
conectando nuestros talentos y dándonos herramientas que nos permitan avanzar y
alcanzar objetivos, venciendo los miedos que nos frenan a la acción” (Hashuel, 2001, p. 33).
Los coaches por lo tanto son facilitadores del aprendizaje. El coaching es una invitación al
cambio, a cambiarse, a ser cambiado y a ser proactor del cambio personal y del sistema (o los
sistemas) en que estamos involucrados.

4.2 El aprendizaje en las organizaciones

“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de
la organización” (Senge, 1990, p. 12).
 Sobre la organización inteligente
Sabemos hoy que lo que distinguirá a una organización inteligente de aquellas que no lo son
(usualmente las tradicionales, con roles rígidamente marcados, autoridad/capataz/líder en una
sola figura, la obediencia, junto al miedo, como recurso para el trabajo, etcétera.) será el domino
de ciertas disciplinas básicas. Por ello resultan relevantes las “disciplinas de la organización
inteligente” (Senge, 1990, p. 14).
Para este autor son cinco las nuevas tecnologías de componentes que convergen para innovar
en las organizaciones inteligentes.
La primera de estas tecnologías la denomina pensamiento sistémico. Es común detenernos a
pensar en partes aisladas del sistema, sin mirar necesariamente al sistema. Este tipo de
pensamiento reconoce la totalidad por sobre las partes, sin prescindir de las partes.
Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar esta perspectiva.
 Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales.
 Se destaca la forma por sobre el contenido.
o La noción de estructura.
o Importancia de la dinámica.
 Perspectiva de la totalidad: el todo no es necesariamente la suma de las partes.
 La interdependencia de los componentes del sistema.
Nuestro comportamiento está determinado de una u otra forma por ese sistema.
La segunda tecnología que menciona Senge (1990) es la que él denomina dominio personal.
Ésta es la que “permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal, concentrar las
energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente” (Senge, 1990, p. 16). Preguntas
tales como ¿Qué me interesa? ¿Qué quiero aclarar? ¿Hacia dónde voy? ¿Cuál es mi misión? son
parte central de esta disciplina. En ésta confluyen los aprendizajes personales con los
organizacionales, los compromisos recíprocos entre los individuos y las organizaciones.
La tercera tecnología es la denominada modelos mentales. Éstos son supuestos
profundamente arraigados, que se manifiestan en forma de representaciones e imágenes que
tienden a generalizar, a decir “esto es así”, y nos aportan una forma de comprender y actuar en el
mundo.
La cuarta consiste en la construcción de una visión compartida. El liderazgo tiene mucho que
ver con esta tecnología. Se ha sabido que el líder posee la capacidad para compartir una imagen
del futuro que se pretende crear. Pensar que solo por esta única visión, de este único líder, la
organización va a llegar a tal puerto sería de una simpleza que entraría en contradicción con la
primera disciplina (mirada sistémica).

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La quinta tecnología es el aprendizaje en equipo. Senge (1990) se pregunta: “¿Cómo puede un

equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120, tener un cociente intelectual
colectivo de 63?” (Senge, 1990, p. 19). Esta disciplina comienza con el diálogo, herramienta que
hemos detectado, en el marco de nuestra propuesta, como competencia genérica indispensable
del nuevo trabajador del conocimiento, y central en la empresa emergente.
La capacidad de los equipos para poder poner en tela de juicio sus supuestos, modelos
mentales, representaciones, juicios e ingresar a un auténtico pensamiento en conjunto es el
desafío del aprendizaje de equipos.
“Parte del aprendizaje consiste en detectar cuáles son aquellos patrones de interacción que
erosionan el aprendizaje en equipo. Los patrones de defensa a menudo están
profundamente enraizados en un equipo” (Senge, 1990, p. 19).
Hay una cita del mismo autor que refleja la comunión de estas 5 disciplinas: La mirada sistémica
engloba al resto de las tecnologías.
El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización
inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una
organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del
mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo
causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.
Una organización inteligente es un ámbito en donde la gente descubre continuamente cómo crea
su realidad. Y cómo puede modificarla. (Senge, 1990, p. 22).
 Sobre la organización inteligente y los equipos
En unidades anteriores, y apartados precedentes, hemos revisado aspectos que hacen a la
construcción y consolidación de los equipos.
Muchos Chief Executive Officers (CEOs), gerentes, jefes, se jactan de ser abiertos; sin embargo,
con esto sólo practican un juego nuevo: muchas organizaciones tienen un sistema participativo
abierto, todos expresan su opinión, sin embargo, hay poco aprendizaje.
Reflexión + indagación + aptitud para el diálogo, se transforma en un combo necesario para
iniciar el aprendizaje en las organizaciones.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje de los equipos tiene tres dimensiones críticas:
1. La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos: los equipos deben
aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una
sola mente.
2. La necesidad de una acción innovadora y coordinada: los equipos en las organizaciones
desarrollan la misma clase de relación, un ímpetu operativo, donde cada miembro es
consciente de los demás miembros y actúa de manera que logra complementar.
3. El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la mayoría
de los actos de los directivos se llevan a delante a través de otros equipos.
Aunque el aprendizaje en equipo supone de aptitudes y conocimientos individuales, es una
disciplina colectiva. No tiene sentido decir que “yo”, en cuanto individuo, domino la disciplina del
aprendizaje de equipo, así como no tendría sentido decir “yo domino la práctica de ser una gran
conjunto de músicos”.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas del dialogo y la discusión,
las dos maneras de conversar de los equipos.
 Equilibrio entre el diálogo y la discusión
En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria para el diálogo.
Las organizaciones se encuentran en una nueva encrucijada, es necesario reflexionar acerca de
cómo hacemos las cosas, sin embargo el desafío es aún más lejos. Es importante que destaquemos
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la palabra reflexivo: es necesario trabajar sobre la manera en que trabajamos. Así, se vuelve sobre
sí mismo en un espiral infinito. Se trata también de una característica del lenguaje humano, su
capacidad reflexiva.
Es el futuro el que debe determinar lo que hoy se hace. Ello nos lleva a la innovación y al
aprendizaje que son los motores del desarrollo organizacional.
Nuestra capacidad de aprendizaje tiene límites. Y estos límites no están sólo determinados por
el grado de motivación que tengamos para aprender. Por muy motivados que nos encontremos,
nuestras conversaciones privadas van a determinar lo que podremos aprender y lo que escapará a
nuestra capacidad de aprendizaje. “Al cambiar nuestras conversaciones privadas modificamos los
límites del aprendizaje” (Echeverría, 2012, p. 200).
Normalmente entendemos el aprendizaje limitado a intervenciones directas en nuestra
capacidad de acción. Se trata del aprendizaje de primer orden.
Pedimos herramientas, metodologías, tecnologías y recetas para actuar de manera diferente.
Escuchamos frases del tipo:
“Dime qué debo hacer”, “Dime qué debo decir”. Pero raramente escuchamos “Dime qué debo
pensar”.
Consideramos que el pensar tiene que ver con nuestra forma básica de ser y que este no es un
dominio de aprendizaje. El aprendizaje, sostiene la propuesta, pertenece al dominio de la acción y
no al dominio del ser. Pareciéramos decir:
“Enséñame a actuar diferente, pero no pretendas cambiar cómo soy”.
El aprendizaje de los individuos expresado y compartido en equipo, es lo que llamamos
aprendizaje en las organizaciones.
Las disciplinas del aprendizaje, para Peter Senge (1990), son:
 Las prácticas: qué hacer
 Los principios: ideas rectoras y conceptos
 La esencia: el estado de ser que logran quienes tienen un gran domino de disciplina
Las prácticas: son aquellas actividades, donde concentramos el tiempo y la energía.
Los principios: constituyen un parámetro para comprender y seguir a la práctica.
La esencia: consiste en un estado de ser que llega a experimentar un individuo o un grupo que
posee un alto nivel de domino de las diferentes disciplinas. Una sensibilidad común une las
disciplinas, la sensibilidad de ser aprendices en un mundo intrínsecamente interdependiente.
Las prácticas son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo y las
esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.
4.3 Nueva emocionalidad en la empresa: construcción de
confianza
Estuvimos viendo incialmente que sucedia con las organizaciones que dabamos en llamar
tradicionales.
Los siguientes son los elementos claves de la organización tradicional para entender el paso a la
nueva organización emergente:
 Modelo impositivo.
o Se sustenta en la autoridad formal.
o Es coercitivo.
 Figura de autoridad: gerente/capataz.
 Estructura jerarquica y vertical-
 Descansa en la emocionalidad del miedo.

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o El poder del miedo.

o El error: gran enemigo del desempeño.
La jerarquía y autoridad son fundamentales en este modelo tradicional.
Bajo la influencia del miedo este trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de
acción, se restinge.
El miedo, como emoción, posee cualidades que hacen que nos preparemos para determinadas
situaciones (peligro, o lo que percibimos como tal), pero también nos limita muy hondamente
para otras.
Las relaciones sustentadas en la confianza no necesariamente son relaciones entre iguales.
Cuando el poder está en relación a la autoridad, son precisamente aquellos sobre los cuales ese
mismo poder se aplica, quienes confieren la autoridad. La autoridad se conferirá sólo si hay
confianza.
La búsqueda de confianza es, si se nos permite, inherente al ser humano. Estamos buscando
esa emoción que nos es propia.
Cuando hay confianza nos sentimos más seguros, más protegidos, menos expuestos,
vulnerables. Cuando no hay confianza las amenazas parecen crecer y ser más poderosas, y
tendemos a sentir que el mundo se nos viene encima.
La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al entorno que me rodea como amenazante,
sean estas personas, espacios, acciones, políticas, decisiones, etcétera.
La confianza define una particular relación con el mundo. Desde la confianza o la desconfianza
estamos de una manera diferente en el mundo. Creamos mundos radicalmente diferentes
(Echeverría, 2005, p. 117).
Detrás tanto de la confianza como de la desconfianza hay una emoción que las subyace. Dijimos
que las emociones colorean al mundo y, dependiendo de cuál emoción me habite, podré percibir
al mundo con posibilidades o sin ellas.
La confianza disuelve el miedo, la sensación de vulnerabilidad. La confianza, entonces, disuelve
ese potencial miedo que podría existir.
Mencionamos también que la emocionalidad del miedo era aquella a través de la cual la
empresa tradicional implementaba como dinámica para obtener los mejores resultados. También
pudimos reconocer cómo el miedo limita posibilidad de rentabilidad, y que la maximización de
resultados, en el nuevo trabajador del conocimiento, se obtiene con emocionalidades diferentes al
miedo. Esa emocionalidad es la confianza.
Acciones orientadas a protegernos. La confianza por el contrario, no lleva a acciones
transformadoras capaces de generar y conquistar nuevos mundos, y posibilidades.
La empresa del futuro será el espacio por excelencia para canalizar buena parte de la capacidad
de transformación de los seres humanos.
Pero para que exista confianza es necesario que estén presentes tres elementos, que de alguna
manera, se entrelazan y la generan:
 La sinceridad
 La competencia
 La responsabilidad
La competencia, el ser competentes, también nos hace confiables. Si no hay una conversación
sincera, reina la desconfianza.
La confianza pasa a ser un atributo funcional en la nueva organización. Para ello, es necesario
generar diversos mecanismos para generar esta confianza en el interior de las organizaciones.
Vamos a repasar alguno de ellos brevemente.

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1) Las normas de comportamiento y su administración.

Esto es lo que podemos denominar coloquialmente las reglas de juego. Estas determinan el
juego que jugaremos y cómo lo jugaremos. Estar en una organización social, la que sea, implica
reconocer estas reglas y acatarlas para poder jugar.
2) Disposición de información y conocimiento
Otro elemento que podría atentar contra la construcción de la emoción de confianza en las
organizaciones es la disposición de información y conocimiento. Cuando cualquier miembro de la
organización puede tener acceso a información vital de la empresa, este tenderá a confiar más en
dicho sistema.
3) La solidaridad en el marco del sistema organización
Otro elemento es lo que se denomina solidaridad. Se trata de lo que coloquialmente podemos
entender por amor hacia el prójimo. Esta es la expresión de un interés legítimo por el otro, por su
bienestar, y que estoy dispuesto a actuar para preservar. En las organizaciones se suele hablar de
“cuidado del capital humano”. De esta forma, los espacios emocionales efectivos son parte del
cimiento que promociona la solidaridad entre sus miembros.
4) Las conversaciones y la confianza
Hemos afirmado, allá por la unidad 1, que el lenguaje es generativo, que posee capacidad de
transformar la realidad. En la unidad 2 pudimos ahondar en el tema de las conversaciones como
competencias genéricas a desarrollar y que son el eje clave para la construcción de equipos de alto
desempeño y organizaciones inteligentes. De este modo, las conversaciones y la confianza están
íntimamente relacionadas. Sabemos que hay dos tipos de conversaciones reinantes entre dos
personas: la pública y la privada.
Encontramos organizaciones que profesan determinados valores, formas de hacer las cosas,
etcétera., y en sus páginas web, estatutos aparecen escritos estos deseos, plasmados como
conversaciones públicas que van dirigidas a, por ejemplo, clientes; se dice entonces “nuestro valor
es el compromiso y la calidad” y “nuestros productos tienen los mejores estándares”.

4.4 Nueva organización: competencias conversacionales

El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en acción, en sentido práctico no lleva la
noción de conversación.
Podemos decir que de las acciones (recordemos la noción de lenguaje generativo) que
llamamos los actos del habla y los actos lingüísticos básicos surgen las competencias
conversacionales concretas.
Por ejemplo, son muy distintas las competencias que necesitaremos para hacer un reclamo de
manera efectiva, de las competencias para construir una relación personal.
El conocimiento como tal no garantiza desempeños superiores, las conversaciones sí.
“Solo la acción puede ser productiva” (Echeverría, 2005, p.122).
Sin embargo, así como el movimiento puede ser más o menos productivo, las conversaciones
también.
Estas competencias hacen al conjunto de las competencias necesarias a adquirir por parte del
trabajador no manual. Las nuevas competencias pasan por una apertura al aprendizaje; no basta
con incorporar nuevas técnicas de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta competencia del
hablar se transforma al incorporar la competencia del escuchar, y esta a su vez, al incorporar la
competencia de cuestionar nuestra forma de pensar. Necesitamos incorporar competencias
genéricas.

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4.5 Productividad e innovación

 Metáfora del trabajo productivo, innovador
Las competencias conversacionales remiten al tipo de trabajador no manual, aquel que opera el
poder transformador de la palabra; ello es igualmente válido para el trabajo rutinario, para el
trabajo contingente o el trabajo innovador. Nuestra productividad e innovación va de la mano de
nuestra capacidad para aprender; no basta con incorporar conocimiento, es necesario aprender .
Metáfora de la productividad e innovación en crecimiento: también podría interpretarse como
nuestra capacidad de aprender adquiriendo competencias.

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