GerenRecuHuma F04

Fascículo
Gerencia del
Recurso Humano
Semestre 7
Gerencia del recurso humano
Semestre 7
Tabla de contenido Página
Introducción 1
Conceptos previos 1
Maoa conceptual fascículo 4 2
Logros 2
El proceso de evaluación del desempeño 3
Características, beneficios e importancia. 3
Objetivos. 5
Responsabilidad, momentos de la Evaluación del desempeño. 7
Errores frecuentes. 11
Las evidencias en el proceso de Evaluación del desempeño. 11
Tipos de Evaluación del desempeño. 12
Implicaciones del proceso de evaluación. 19
Actividad de trabajo colaborativo 21
Resumen 21
Bibliografía recomendada 22
Nexo 23
Seguimiento al autoaprendizaje 25
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica
Semestre 7
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.
La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

BLANCA EMPERATRIZ VILLAMIL
Tutora docente Programa Administración de Empresas
Sede Bogotá, D.C.
Corrección de estilo;
ADRIANA RODRIGUEZ
Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Mayo de 2011
Semestre 7
Gerencia del recurso humano 1
Introducción
“Juzgar es evaluar a la otra persona por nuestros propios valores y no
por los suyos. Supone una barrera en la comunicación. Crea
insinceridades, exageraciones en la relación interpersonal.”
Carl Rogers.
Uno de los temas críticos para abordar en las organizaciones es la evalua-

ción, que surge con mayor fuerza crítica cuando se plantea el tema del
desempeño y sobre todo el de su medición. Esta expresión de Evaluación
del Desempeño, trasmite a quien la realiza un deseo ferviente de aplaza-
miento, de compromiso incomprendido y sobre todo de postergarlo por
considerarlo una pérdida de tiempo. Y, ni que decir frente a quien tiene
que ser objeto de la evaluación, la miran como un instrumento perverso,
que busca sólo y afanosamente, los errores cometidos y el juicio de un
superior todopoderoso. Lo ven como un proceso de tortura, que evidencia
sus debilidades y pone en entredicho su imagen y estabilidad en la
empresa.
Hasta allá ha llegado desafortunadamente la evaluación del desempeño a

través de los años en nuestro medio. De una herramienta concebida para
mejorar, se ha pasado a un mecanismo para destruir las buenas inten-
ciones de las organizaciones y de paso a muchas personas. Por ello, en
este fascículo abordaremos la evaluación del desempeño, revisando los
diferentes aspectos que en ella intervienen y su deber ser organizacional.
Conceptos previos
A modo de autoevaluación, responda los interrogantes que se relacionan a
continuación, con el fin de identificar el nivel de conocimiento alcanzado
con el estudio de los fascículos anteriores.
 ¿En qué consiste el proceso de contratación?
Fascículo No. 4 Gerencia del

Semestre 7 recurso humano
 ¿Cuál es la importancia del proceso de inducción en el nivel de

satisfacción del titular del puesto de trabajo?
 Explique la diferencia entre la inducción organizacional y la inducción
departamental.
Mapa conceptual fascículo 4.
Logros
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad

de:
 Identificar las etapas, métodos y aspectos necesarios dentro del proceso

de evaluación del desempeño.
 Reconocer los beneficios organizacionales de contar con un buen sistema
de evaluación del desempeño.
 Compartir casos de experiencias concretas de aplicación del proceso de
evaluación del desempeño, evaluando los aspectos positivos y negativos
del sistema.
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
2 Semestre 7
El proceso de evaluación del desempeño

Características
De manera general, podemos decir que la evaluación es un juicio de valor
de alguien con respecto a algo. Permanentemente evaluamos, emitimos
juicios sobre personas, objetos o circunstancias. La evaluación se concibe
como un proceso cuando de manera sistemática, se delinea, se obtiene y
provee información útil para emitir el juicio de valor, previo un proceso de
investigación que aporte elementos para emitir dicho juicio, de acuerdo
con el fin que persigue.
Veamos ahora qué es desempeño, desempeñarse significa: “cumplir con

una responsabilidad, hacer aquello que uno está obligado a hacer”. “Ser
hábil, diestro en un trabajo, oficio o profesión” (CARANDELL, Luis. Diccio-
nario Ideológico de la Lengua Española, 1998, Editorial VOX, pag.170). El
desempeño implica cumplir con la responsabilidad en el trabajo e involu-
cra de manera interrelacionada las actitudes, valores, saberes y habilida-
des que se encuentran interiorizados en cada persona e influyen en la
manera como cada uno actúa en su contexto, afronta de modo efectivo
sus retos cotidianos e incide en la calidad global de la tarea.
Por lo tanto, evaluar el desempeño de una persona significa medir el cum-

plimiento de sus funciones y responsabilidades, así como el rendimiento
de los logros obtenidos de acuerdo con el cargo que ejerce, durante un
tiempo determinado y de conformidad con los resultados esperados por la
institución u organización laboral.
La evaluación del desempeño pretende dar a conocer la persona eva-

luada, cuáles son sus aspectos fuertes o sus fortalezas y cuáles son los
aspectos que requieren un plan de mejoramiento o acciones enfocadas
hacia el crecimiento y desarrollo continuo, tanto personal como profesio-
nal, para impactar sus resultados en forma positiva.
Fascículo No. 4
Semestre 7 3 Gerencia del
recurso humano
En consecuencia, se puede hablar de evaluación del desempeño como un

proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del
grado de eficiencia y eficacia con el que las personas llevan a cabo las
actividades y responsabilidades en los puestos que ocupan.
Beneficios
Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y
largo plazo. En General, los principales beneficiarios son:
Los responsables del proceso:

 Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada.
 Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos
débiles, así como las áreas donde debe mejorar.
 Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas a
actuación en su trabajo.
 Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien
hecho.
 Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.
Los colaboradores:
 Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable.
 Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo.
 Definir conjuntamente con su responsable, los planes de desarrollo para
mejorar las competencias profesionales.
La organización:
 El establecimiento de un estilo de dirección común.
 Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los
resultados.
 Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales.
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
4 Semestre 7
 Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.

 Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la
gestión de las personas (promoción, retribución).
En consecuencia, el proceso de evaluación del desempeño es importante

para el desarrollo administrativo, por cuanto una vez establecidos los
puntos débiles y fuertes del personal, nos permite conocer la calidad de
cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección,
un programa de desarrollo administrativo, la definición de funciones y el
establecimiento de una base racional y equitativa para recompensar el
desempeño.
Este proceso es igualmente importante porque permite determinar y

comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su
trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora, así como el fomento en
la mejora de resultados. En este aspecto, se utiliza para comunicar a los
colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y,
proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades,
o conocimientos.
Figura.4.1.
El proceso de evaluación del desempeño es de suma
importancia en el desarrollo administrativo de la
organización.
Imagen tomada de:

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://cdn1.grupos
.emagister.com/. El 25 de abril de 2011,2pm.
Objetivos de la evaluación
La evaluación del desempeño, tiene como objetivos:
 Determinar el valor relativo del colaborador para la empresa, apre-
ciando su actuación e idoneidad en la ejecución de su labor.
Fascículo No. 4
recurso humano
 Proporcionar información confiable para una apropiada ubicación del

individuo dentro de la empresa.
 Establecer una base común para que el jefe responsable y el colabo-
rador puedan disentir y corregir las deficiencias que obstaculizan el
proceso del empleado.
 Proporcionar información importante para determinar las necesidades
de programas de entrenamiento y capacitación.
 Mejorar la moral del colaborador, contribuyendo directa e indirectamen-
te al desarrollo del individuo, para que éste sepa realmente que está
bien y que está mal.
 Servir de base para descubrir las habilidades y capacidades latentes de
los empleados, analizando, por lo tanto, un posible factor determinante
para los ascensos.
 Ayudar a identificar a los trabajadores que poseen las habilidades y
capacidades necesarias para un traslado.
 Proporcionar bases para incentivar a los colaboradores con aumentos
de salarios frente al incremento de su producción o eficiencia.
 Aliviar al empleado, ya que estimula la confianza en la justicia e
imparcialidad de la empresa.
Aplicaciones de un sistema de evaluación del desempeño

Un sistema de evaluación del desempeño, aporta una fuente de informa-
ción de suma importancia que repercute en el resto de las siguientes áreas
de desarrollo del talento humano:
Mediante la evaluación del desempeño, se pueden definir el perfil en
lo referente a conocimientos y cualidades, de las personas quienes
SELECCIÓN
deberían incorporarse a ese puesto de trabajo.
A través de la evaluación se detectan las áreas de mejora,
constituyendo éstas áreas un dato fundamental para la elaboración
FORMACIÓN de un plan de formación integral individual y grupal (conocimientos
técnicos y habilidades).
De la evaluación se obtiene una información valiosa sobre el valor
ANÁLISIS DEL PONTENCIAL que cada trabajador puede aportar a la organización en su puesto y
otros posibles.
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
6 Semestre 7
La evaluación actúa en lo relativo al rendimiento, observación del
grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. Es posible
AJUSTE PERSONA-PÙESTO que la persona esté en un puesto inadecuado donde no puede
desarrollar al máximo sus capacidades.
En el momento que tenemos identificadas las capacidades y
PLANES DE CARRERA resultados de un trabajador, se pueden tomar decisiones en lo
referente a promoción y futuro dentro de la organización.
El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los
MOTIVACIÓN responsables hacia sus colaboradores, es un mecanismo que puede
facilitar la motivación dentro de la organización.
La evaluación del desempeño facilita, de una forma más objetiva,
POLÍTICA RETRIBUTIVA tomar decisiones relacionadas con retribuciones, bonificaciones,
incentivos etc.
Cuadro 4.1.
Aplicaciones de un sistema de evaluación del desempeño.
4.1
¿Cómo define la evaluación del desempeño y cuáles son los objetivos

que generalmente persigue una empresa mediante la evaluación del
desempeño?
La responsabilidad para la evaluación del desempeño

La responsabilidad por el proceso de verificación, medición y seguimiento
del desempeño es atribuido a diferentes órganos dentro de la empresa,
esto de acuerdo con la política de recursos humanos desarrollada.
En algunas empresas existe una rígida centralización de la responsabilidad

para la evaluación del desempeño. En este caso es atribuido a un órgano
de asesoría perteneciente al área de Talento Humano. En otros casos, es
competencia de una comisión de evaluación del desempeño, en la que la
participan evaluadores de diversas áreas de la empresa. En otras empre-
sas, la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente
descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte
de control por parte del superior directo. El término medio más utilizado es
el sistema en el cual existe centralización en cuanto se refiere al proyecto,
a la construcción y a la implantación del sistema y, relativa descentraliza-
ción en cuanto a la aplicación y ejecución.
Fascículo No. 4
recurso humano
El Supervisor directo
El desarrollo y la administración del plan de evaluación del desempeño no
es función exclusiva del área de Talento Humano. La evaluación del de-
sempeño es una responsabilidad de línea y debe asesorarse de la asis-
tencia de la unidad de recursos humanos y de un asesor. Quien debe eva-
luar al personal es su propio jefe, pues él, mejor que nadie, tiene condi-
ciones de hacer el seguimiento de verificar el desempeño de cada cola-
borador, diagnosticando cuáles son sus puntos fuertes o cuáles son sus
puntos débiles. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento
especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan siste-
mático de evaluación del desempeño de su personal, función que compete
al órgano asesor de talento humano. Este proyecta, implementa y, poste-
riormente hace el seguimiento y controla el sistema, mientras que cada jefe
aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. Así, el jefe
mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo de sus funcionarios por
medio del esquema trazado por el plan, mientras que el área de talento
humano mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas a
través de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación
del sistema de evaluación del desempeño. Cfr. GONZÁLEZ, Martín.
OLIVAREZ, Socorro. Administración de Recursos Humanos. Evaluación del
Desempeño. Compañía Editorial Continental. México 2005.
El colaborador
Algunas empresas utilizan el sistema de autoevaluación por parte de los
colaboradores como un método de evaluación del desempeño. Realmente
es poco común este tipo de evaluación del desempeño, pues sólo puede
utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de un
buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio
emocional y con capacidad para hacer una autoevaluación libre de
subjetivismo y de distorsiones personales. Es un tipo de evaluación del
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
8 Semestre 7
desempeño aplicado con relativo acierto al personal universitario que

ocupa elevadas posiciones en la empresa. En la autoevaluación del
desempeño, el mismo funcionario llena el cuestionario y posteriormente lo
somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que
deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.
Sin embargo, la evaluación del desempeño no puede ser de exclusiva

responsabilidad de los colaboradores, porque:
 Puede haber una heterogeneidad increíble de objetivos, con criterios de

patrones individuales de comportamiento profesional.
 Los funcionarios no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual provocaría
distorsiones y pérdida de precisión en los mismos.
 Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de
su superior sobre la evaluación de su desempeño.
 Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales y
subjetivos.
La comisión de evaluación del desempeño

En algunas empresas, la evaluación del desempeño es atribuida a una
comisión especialmente designada para ello y constituida por individuos
pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este
caso, es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabili-
dad en los juicios.
La comisión está conformada por miembros permanentes y transitorios.

Los miembros permanentes participan en todas las evaluaciones y su
papel será el mantenimiento del equilibrio en los juicios y la consistencia
del sistema. Entre los miembros permanentes deberá estar un represen-
tante de la alta dirección de la empresa, quien asumirá la presidencia de la
Fascículo No. 4
recurso humano
comisión, el responsable del área de talento humano y, sus principales

especialistas encargados directa o indirectamente de la evaluación del
desempeño.
Los miembros transitorios quienes participarán de manera exclusiva de las

evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área
de actuación, tendrán el papel de traer la información respecto de los eva-
luados y proceder a su evaluación. Mientras que los miembros transitorios
evalúan a sus colaboradores directos o indirectos, los miembros perma-
nentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evalua-
ciones, para evitar que los superiores más democráticos con los cola-
boradores tiendan a ser muy amplios o que los superiores más exigentes
tiendan a ser muy severos.
Momentos de la evaluación del desempeño

Los momentos para evaluar el desempeño de los colaboradores, depen-
derá de las políticas que en esta materia tenga establecida la organización.
Algunas empresas suelen hacerlo periódicamente, bien sea semestral o
cada año, estableciendo una fecha de inicio y otra de finalización de cada
periodo a evaluar. Otro momento de la evaluación es al finalizar el periodo
de prueba de acuerdo con lo determinado por la normatividad vigente.
Suele evaluarse el desempeño antes de la fecha establecida dentro del
periodo normal y cuando hay un cambio de empleo, bien sea por ascenso
o traslado.
Por lo tanto, la periodicidad con que debe realizarse la evaluación de

desempeño, no debe ser menor de dos ni máxima de cuatro veces durante
el año, porque el propósito es modificar la actitud y motivar a los supervi-
sores y a su personal a una superación del trabajo y mejora continua. Cfr.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Parte III. Evaluación
del Desempeño. Editorial McGrawhill. 3ª.Edición 2009.
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
10 Semestre 7
Errores humanos – elementos subjetivos del calificador

Algunos de los problemas que se pueden presentar al evaluar el
desempeño pudieran ser entre otros:
LOS PREJUCIOS Cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la
PERSONALES evolución basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
El evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una
EFECTO DE HALO O calificación aún antes de llevar la observación de su desempeño,
AUREOLA basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o
LA TENDENCIA A LA muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al
MEDICION CENTRAL promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de
los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas
quienes han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
Está dado por las características personales de cada evaluador, ya
EFECTO DEL CARÁCTER O que existen evaluadores exigentes (calificación baja) o generosos
INTERFERENCIA POR (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden
RAZONES SUBCONSCIENTES adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.
Tendencia a juzgar sobre los últimos acontecimientos, es decir, lo que Estereotipo:
hizo el evaluado en los últimos días. Si se utilizan mediciones
subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas Hace referencia a la imagen
mental simplificada y con po-
EFECTO DE MEMORIA O DE en gran medida por las acciones más recientes del empleado. En
cos detalles acerca de un
ACONTECIMIENTOS realidad, el error consiste en olvidar que la calificación abarca un grupo de gente que comprar-
RECIENTES período. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede te ciertas cualidades caracte-
servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer. rísticas. Suele utilizarse con
un sentido negativo o peyora-
Cuadro 4.2.
Elementos subjetivos del calificador. tivo, considerándose que los
estereotipos son creencias
ilógicas que se pueden cam-
Las evidencias en el proceso de evaluación del desempeño biar a través de la educación.
Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación

subjetiva, la calificación técnica de méritos se auxilia de todos lo medios
que permiten evaluar separadamente, en un período preciso, y con la
mayor objetividad y facilidades posibles, aquellas cualidades del trabaja-
dor que influyen en sus labores. La recopilación de estadística y datos
sobre elementos tales como unidades producidas por un trabajador,
errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que
logra, etc., también orientan el juicio de quien califica, y constituye, por lo
mismo, una base objetiva que puede ser aprovechada técnicamente en la
calificación de méritos. El calificador puede apoyarse en los tipos de
registros, evidencias, que mejor se le acomoden para obtener los datos
Fascículo No. 4
recurso humano
durante el período transcurrido y una vez finalizado éste, deba evaluar a

sus trabajadores con el fin de contar con más elementos para apoyar su
opinión y corregir las deficiencias en las que hayan incurrido en el período
anterior.
Por otra parte, es altamente recomendable que el colaborador sepa y

acepte de conformidad que la percepción del superior está fundamentada
con hechos reales y objetivos, por lo que el evaluador deberá conservar
los registros o evidencias que dieron origen a la calificación otorgada al
subordinado para cualquier aclaración posterior.
4.2.
En la empresa donde labora, establezca qué sistema de evaluación del

desempeño se lleva a cabo y determine los beneficios o inconvenientes
que ésta le ha reportado a la organización.
Tipos de evaluación del desempeño

La importancia de la evaluación del desempeño, ha conducido a la
creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado
lleva a cabo sus labores, basándose en los resultados alcanzados antes de
la evaluación. La mayor parte de estas técnicas, constituye un esfuerzo por
reducir los inconvenientes que se observan en otros enfoques. Lo claro es
que ninguna técnica es perfecta, cada una posee ventajas y desventajas.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten

la ventaja de versar sobre algo que ya sucedió y que en consecuencia
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposi-
bilidad de cambiar lo ocurrido. Sin embargo, cuando los colaboradores
reciben retroalimentación sobre su desempeño pueden saber si sus
esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta
si es necesario.
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
12 Semestre 7
Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:
Método de escala gráfica

Uno de los métodos más viejos y populares de evaluación, es el uso de las
escalas gráficas de calificación. En este método, se enumera un grupo de
factores de desempeño, como la cantidad y la calidad del trabajo, la
profundidad del conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la
honestidad y la iniciativa. El evaluador revisa esta lista y califica cada factor
de acuerdo con escalas crecientes. Típicamente las escalas especifican de
1 a 5, de modo que un factor como el conocimiento del trabajo podría ser
calificado 1(pobremente informado acerca de los deberes del trabajo) a 5
(tiene un completo dominio de las fases del trabajo).
¿Por qué las escalas gráficas de calificación son tan populares? Aunque no
proporcionan la profundidad de la información que otras técnicas, requie-
ren menos tiempo en su elaboración y puesta en práctica. También per-
miten análisis y comparación cuantitativos.
Características:
 Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
 Para su utilización se utiliza un formulario de doble entrada en la cual las
líneas horizontales (verticales) representan los grados de variación de
tales factores.
 Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado
las cualidades que se intenta evaluar.
 Cada factor se define con una descripción simple y objetiva para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desem-
peño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más
óptimo o muy satisfactorio.
Fascículo No. 4
recurso humano
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de

puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las compara-
ciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valor en
puntos, de acuerdo a la importancia en la evaluación. Una vez efectuada la
evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta
extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una
paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las
comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama
de desempeño de un colaborador a un simple número sin significado.
La comparación por pares

Este método consiste en establecer una serie de factores de evaluación,
los cuales se definen con base en las condiciones de trabajo en que el em-
pleado se desempeña. A cada factor se le asigna un determinado número
de puntos de acuerdo con su importancia. Posteriormente, se selecciona
un número determinado de colaboradores claves que sirvan como están-
dar de comparación y clasificación de los mismos, de acuerdo con el
mérito que tengan dentro del factor objeto de análisis.
Método de distribución forzosa

El método de la distribución forzosa, está basado en el principio de que las
habilidades de un grupo siguen siempre una patrón de distribución nor-
mal: muy pocos en la base, la gran mayoría en un solo lugar intermedio y
muy pocos en la parte superior. En este hábito, los empleados son evalua-
dos con base en dos factores: desempeño y posibilidad de promoción.
Este procedimiento permite calificar al personal en las siguientes propor-

ciones: 10 % con calificación muy inferior, 20 % con calificación inferior, 40
% con calificación promedio, 20 % con calificación superior y 10 % con
calificación muy superior. Si se observan los porcentajes de distribución,
estos corresponden a una distribución normal estadísticamente hablando,
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
14 Semestre 7
donde los extremos corresponden a una y dos desviaciones estándares

positivas y negativas respectivamente.
4.3.
Desarrolle un ejemplo de escala gráfica de calificación para los cargos

de secretaria, ingeniero y operario.
Listas chequeables
Este método consiste en la elaboración de una serie de preguntas o frases
que hacen referencia a una determinada actividad que el empleado desa-
rrolla y, a los cuales el evaluador o calificador debe responder afirmativa o
negativamente.
Método de verificación de campo

En éste, un representante calificado de la unidad de talento humano par-
ticipa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.
El representante de la unidad de talento humano solicita información sobre
el desempeño del empleado al jefe inmediato. A continuación, el experto
prepara una evaluación que se basa en esta información. La evaluación la
envía al jefe para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto
de talento humano y posteriormente con el colaborador. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones en las formas que la empresa destina al efecto. La partici-
pación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y
el nivel de comparación.
Método de autoevaluación
Es el método por medio del cual, el propio colaborador es solicitado para
hacer un sincero análisis de sus propias características de desempeño.
Puede utilizar sistemas diferentes, inclusive formularios basados en es-
quemas presentados en los diversos métodos de evaluación del desem-
peño.
Fascículo No. 4
recurso humano
Figura.4.2.
La comunicación del resultado de la evaluación al
colaborador, es un punto fundamental en casi todos los
sistemas de evaluación del desempeño.
Imagen tomada de:

www.google.com/imgres?imgurl=http://cdn2.grupos.em
agister.com/. 30 de abril 2011. 10am.
Análisis de la ejecución del trabajo

Este método es el recomendado por Peter Drucker, también conocido
como Administración por objetivos y consiste en que para el primer paso
en este proceso, es necesario llegar a un claro establecimiento de las
principales características del empleo. No es una descripción, es un
documento extraído por el subordinado después de estudiar el análisis de
su ocupación y define las áreas de su responsabilidad tal como operan en
la práctica, el jefe y el colaborador discuten ampliamente el escrito y lo
modifican si es necesario hasta que ambos están de acuerdo en que es lo
adecuado, fijan a partir de este acuerdo de responsabilidades sus metas
para el período a evaluar.
Estas metas son compromisos que el trabajador se compromete a cumplir,

al término del período negociado, el colaborador hace su propia aprecia-
ción o evaluación de lo que ha realizado con base en lo comprometido con
su jefe; finalmente, se efectúa la entrevista de evaluación entre el empleado
y su jefe, se revisa la auto apreciación y culmina con el establecimiento de
nuevas metas para el siguiente período.
Entre sus ventajas se tiene que: el subordinado se compromete por si solo;

en la mayoría de las veces, tiene la oportunidad de autoevaluarse y
posteriormente negociar con su jefe la calificación definitiva; motiva al
trabajador al auto compromiso; el trabajador sabe con anticipación lo que
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
16 Semestre 7
se espera de su rendimiento y además permite la comunicación y la

integración entre el jefe y el subordinado. Como todo, también tiene sus
desventajas por cuanto la negociación se puede convertir en un estira y
afloja entre el jefe y el subordinado, al existir la autoevaluación el
supervisor debe tener cuidado de que el subordinado no se sobre valúe
por lo cual se deben tener sesiones de seguimiento a los resultados
parciales durante el período de evaluación.
Evaluación en 360°
El método más moderno de evaluación del desempeño, es el uso de
evaluaciones de 360 grados. Proporciona la retroalimentación del
desempeño desde el círculo completo de contactos diarios que un
empleado pudiera tener. La evaluación de 360 grados, también conocida
como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por
las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los

empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de

desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño,
competencias, y otras aplicaciones administrativas.
Figura. 4.3.
La evaluación de 360 grados brinda al colaborador la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para
mejorar su desempeño.
Imagen tomada de:

/www.google.com/imgres?imgurl=http://www.monografias
.com/trabajos30/rendimiento/ el 16 de abril a las 9pm.
Fascículo No. 4
recurso humano
1. Objetivos:
 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del
personal y, por lo tanto, de la organización.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las
siguientes:
 Medir el Desempeño del personal.
 Medir las Competencias (conductas).
 Diseñar Programas de Desarrollo.
3. Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados, es darle al empleado
la retroalimentación necesaria para tomar las medidas; Y así mismo,
mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la
evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se
desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eli-
minación de las fuentes de error.
4. Ventajas:
 El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
 La calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden
es más importante que la cantidad).
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
18 Semestre 7
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer

énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación
procede de más personas, no sólo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.
5. Desventajas:
 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar
todas las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si
el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde
los respectivos puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
Implicaciones del proceso de evaluación

Como podrá observarse, existe un gran número de métodos para evaluar
el desempeño, y que cada organización podrá seleccionar el que mejor se
adapte a sus necesidades particulares, su momento histórico y condi-
ciones económicas, así como el nivel de madurez de sus supervisores con
respecto al manejo o administración de su fuerza de trabajo, por lo que se
podría decir que para prevenir el fracaso de un sistema de evaluación de
desempeño, éste dependerá de sus bases y principios en los que se
establezca, de las actitudes del personal gerencial y supervisión hacia el
proceso y el programa mismo. Existen varios procedimientos para rea-
lizarla, así como también para recopilar la información necesaria y su
principal aportación viene de las entrevistas y las acciones apropiadas de
administración de personal en beneficio de la productividad de la orga-
nización.
Fascículo No. 4
recurso humano
Por lo tanto, la evaluación del desempeño implica considerar una serie de

características que propician la calidad en el desempeño del trabajador en
su puesto, estas características pueden ser, entre otras muchas: la apli-
cación del criterio, la iniciativa para hacer las cosas, la cantidad y calidad
de trabajado producido, el sentido de responsabilidad y entusiasmo mani-
festado, el sentido de urgencia y colaboración, de aquí que al emitir juicios
evaluativos del desempeño de un colaborador, se pueda caer en el error
de ser poco objetivo.
Es posible que al momento de la evaluación no se cuente con todos los

elementos y esto lleva a realizar una apreciación poco válida. Por otro lado,
es posible que también influyan factores personales del evaluador, porque
no solamente intervienen factores lógicos y racionales, sino los sentí-
mientos, traumas y prejuicios del evaluador. Al establecer una norma o
estándar, la atención se fija en ella y con frecuencia se omite lo demás. Por
su parte el evaluado, buscará la forma de desviar la atención e intentará
encontrar pretextos que le permitan evadir las consecuencias de no
cumplir con el estándar y esto podría traer como consecuencia fricciones
entre el jefe y el colaborador, en resumen, si las medidas de eficiencia no
están establecidas con cuidado y no son empleadas juiciosamente,
pueden dar lugar a conductas que van en contra del buen funcionamiento
de la organización. No importa cual sea el salario de un trabajador, de mo-
do invariable se desempeñará, bien, mal o regular, entre otras posibili-
dades, esto hace que de alguna manera su jefe lo pueda calificar como
bueno, malo, o regular trabajador independientemente de que en su vida
privada sea todo lo contrario; pues, de forma constante su jefe tenderá a
formarse una imagen de él o ella como trabajador y hacer comparaciones
entre su equipo de trabajo conociendo el empleado bueno, regular o malo,
etc., el que se forme estos juicios con respecto a su personal no importa,
lo que sí resulta necesario, es que deban hacer estos juicios en forma
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
20 Semestre 7
justa, imparcial y objetiva para que tengan validez. Cfr. CHIAVENATO,

Idalberto. Gestión del Talento Humano. Parte III. Evaluación del Desem-
peño. Editorial McGrawhill. 3ª.Edición 2009.
Estudio de caso: El retorno de una represalia.
Realizar una evaluación eficaz siempre resulta importante. Sin embargo, cuando
se trata con empleados inestables puede tener implicaciones de vida o muerte,
en particular con aquellos a quienes hay que despedir. Un trabajador de la oficina
del Servicio de Correos de Estados Unidos fue despedido hace poco, como
producto de su evaluación del desempeño. Sin embargo, el empleado regresó,
disparó y asesinó a varios gerentes que habían intervenido en su despido. Se
descubrió que tal sujeto tenía un historial de sucesos problemáticos y que
durante muchos años se ignoraron cuestiones importantes que apuntaban hacia
su naturaleza inestable.
Preguntas:
 ¿Una empresa con un proceso de evaluación eficaz habría ignorado tantas
señales de inestabilidad durante cuántos años? ¿Por qué?
 ¿Qué precauciones tomaría Ud. en su proceso de evaluación para evitar pasar
por alto rasgos potencialmente trágicos de inestabilidad y riesgo?
 ¿Qué haría usted si durante una entrevista de evaluación lo confronta alguien
que amenaza con el uso de la violencia?
En este fascículo hemos explorado acerca del importante papel de la eva-

luación del desempeño, donde se definió como la valoración del desem-
peño del colaborador en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que el
trabajador hace. La evaluación del desempeño por lo tanto, se constituye
en un mecanismo de retroalimentación que contribuye al desarrollo del
sistema de administración de personal en las organizaciones.
La uniformidad de la apreciación en el desempeño permite hacer compa-

raciones entre los diferentes elementos del personal bajo un sistema
Fascículo No. 4
recurso humano
diseñado previamente, tanto en los métodos tradicionales como en la

dirección por objetivos; lo que se trata, es de evaluar lo que la persona
hace, antes de calificar lo que la persona es.
CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la

Administración, Séptima Edición, McGraw-Hill Interamericana, 2006.
CHIAGUEL VENATO Idalberto. Administración en los nuevos tiempos.
McGraw-Hill Interamericana, 2002,
CHIAVENATO Idalberto. Gestión del Talento Humano. Editorial McGraw-
Hill. 3ª. Edición 2009
FERREL O.C.; Hirt Geoffrey; RAMOS Leticia; ADRIAENSÉNS Marianela y
FLORES Miguel Ángel, Introducción a los Negocios en un Mundo
Cambiante, Cuarta Edición, de McGraw-Hill Interamericana, 2004.
GALEANO, Luis Jairo. ANZOLA ROJAS, Javier. Administración de Personal.
Facultad de Ciencias Administrativas. UNAD. Segunda Edición. Febrero
2003.
GONZALEZ, Martín. OLIVAREZ, Socorro. Administración de Recursos
Humanos. Diversidad y Caos. Primera Edición, Compañía Editorial
Continental México 2005.
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Octava Edición.
Editorial Prentice Hall. 1999.
ROBBINS, Stephen. La Administración en el mundo de hoy. Primera
Edición. Editorial Prentice Hall. 1998.
VARELA JUAREZ, Ricardo Alfredo. Administración de recursos humanos.
Enfoque Latinoamericano. Segunda Edición. Editorial Pearson Educación.
2004.
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
22 Semestre 7
Los rápidos cambios que se dan tanto al interior como al exterior de las
organizaciones, exigen de periodos de formación cada vez más prolon-
gados y permanentes con el fin de contrarrestar la rápida obsolescencia de
los conocimientos. Por lo tanto, el tema a tratar en el siguiente fascículo
hace referencia a eso precisamente, la importancia de la capacitación en
las empresas con el fin de mejorar la calidad de los productos y servicios e
incrementar la productividad para que la organización siga siendo com-
petitiva.
Y es a partir de la Evaluación del desempeño, tema que se acaba de tratar,

donde las Organizaciones proyectan sus planes de capacitación como
ingrediente de vital importancia en los procesos de crecimiento del talento
humano, que propende por una mejora sustancial de su calidad de vida
dentro de la empresa.
Fascículo No. 4
recurso humano
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
24 Semestre 7
Seguimientoal autoaprendizaje
Gerencia del recurso humano - Fascículo 4

Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
Pregunta de selección múltiple con única respuesta
1. El proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del

grado de eficiencia y eficacia con el que las personas llevan a cabo las
actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan, se denomina:
a. Selección de personal.
b. Vinculación de personal.
c. Reclutamiento de personal.
d. Evaluación del desempeño del personal.
2. Dentro de las aplicaciones, a partir de los resultados del sistema de evaluación

del desempeño tenemos el área de formación, donde podemos:
a. Definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades, de las

personas que deberían incorporarse a ese puesto de trabajo.
b. Obtener información valiosa sobre el valor que cada trabajador puede
aportar a la organización en su puesto y otros posibles.
c. Elaborar un plan de capacitación integral, individual y grupal, acorde con
las necesidades de la organización.
d. Tomar decisiones relacionadas con retribuciones, bonificaciones, incentivos
etc.
3. Cuando dentro del proceso de evaluación del desempeño, el evaluador califica

al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar la
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce, decimos que está incurriendo en un error denominado:
a. Prejuicios personales.
b. Efecto de halo o aureola.
c. Efecto del carácter.
d. Efecto de memoria de acontecimientos recientes.
Fascículo No. 4
recurso humano
Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta
Si a y b son correctas, marque la letra A.

Si b y c son correctas, marque la letra B.
Si c y d son correctas, marque la letra C.
Si a y d son correctas, marque la letra D.
4. Dentro de las empresas existen algunos métodos de evaluación que suelen

aplicar, entre los cuales está el de la escala gráfica, del cual podemos decir
que:
a) Está basado en el principio de que las habilidades de un grupo siguen

siempre un patrón de distribución normal.
b) Es uno de los métodos más viejos y populares de evaluación.
c) Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
d) El propio colaborador es solicitado para hacer un sincero análisis de sus
propias características de desempeño.
5. El método análisis de la ejecución del trabajo, recomendado por Peter Drucker

y también conocido como Administración por objetivos, requiere de:
a) Establecer de manera clara las principales características del puesto.

b) Un representante calificado de la unidad de talento humano que participe
en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.
c) Está sujeto a mejoramiento, mantiene el liderazgo, establece las actitudes.
d) Fijar a partir de un acuerdo de responsabilidades las metas y objetivos para
el período a evaluar.
6. ¿Cuáles son los usos de la evaluación del desempeño?

7. ¿De los errores en que usualmente incurre el evaluador, cuáles ha visto Ud.
que se cometen en la empresa donde labora? Comente al respecto.
Fascículo No. 4
Gerencia del
recurso humano
26 Semestre 7

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Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Uno de los temas críticos para abordar en las organizaciones es la evalua-

Hasta allá ha llegado desafortunadamente la evaluación del desempeño a

 ¿En qué consiste el proceso de contratación?

Fascículo No. 4 Gerencia del

 ¿Cuál es la importancia del proceso de inducción en el nivel de

Mapa conceptual fascículo 4.

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad

 Identificar las etapas, métodos y aspectos necesarios dentro del proceso

El proceso de evaluación del desempeño

Veamos ahora qué es desempeño, desempeñarse significa: “cumplir con

Por lo tanto, evaluar el desempeño de una persona significa medir el cum-

La evaluación del desempeño pretende dar a conocer la persona eva-

En consecuencia, se puede hablar de evaluación del desempeño como un

Los responsables del proceso:

 Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.

En consecuencia, el proceso de evaluación del desempeño es importante

Este proceso es igualmente importante porque permite determinar y

Imagen tomada de:

 Proporcionar información confiable para una apropiada ubicación del

Aplicaciones de un sistema de evaluación del desempeño

¿Cómo define la evaluación del desempeño y cuáles son los objetivos

La responsabilidad para la evaluación del desempeño

En algunas empresas existe una rígida centralización de la responsabilidad

desempeño aplicado con relativo acierto al personal universitario que

Sin embargo, la evaluación del desempeño no puede ser de exclusiva

 Puede haber una heterogeneidad increíble de objetivos, con criterios de

La comisión de evaluación del desempeño

La comisión está conformada por miembros permanentes y transitorios.

comisión, el responsable del área de talento humano y, sus principales

Los miembros transitorios quienes participarán de manera exclusiva de las

Momentos de la evaluación del desempeño

Por lo tanto, la periodicidad con que debe realizarse la evaluación de

Errores humanos – elementos subjetivos del calificador

Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación

durante el período transcurrido y una vez finalizado éste, deba evaluar a

Por otra parte, es altamente recomendable que el colaborador sepa y

En la empresa donde labora, establezca qué sistema de evaluación del

Tipos de evaluación del desempeño

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten

Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

Método de escala gráfica

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de

La comparación por pares

Método de distribución forzosa

Este procedimiento permite calificar al personal en las siguientes propor-

donde los extremos corresponden a una y dos desviaciones estándares

Desarrolle un ejemplo de escala gráfica de calificación para los cargos

Método de verificación de campo

Imagen tomada de:

Análisis de la ejecución del trabajo

Estas metas son compromisos que el trabajador se compromete a cumplir,

Entre sus ventajas se tiene que: el subordinado se compromete por si solo;

se espera de su rendimiento y además permite la comunicación y la

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de

Imagen tomada de: