UNIVERSITATEA „ Alexandru Ioan Cuza“ din IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

ADRI ANA PRODAN

CARM EN ARUȘTEI

M ANAGEM ENTUL RESURSEL OR UM ANE

Toate dr eptur ile r ezer vate @ Adr iana PRODAN, Car men ARUȘTEI

IAȘI, 2018
I NTRODUCERE

Prezentul suport de curs se dorește a fi un ghid pentru toți cei care își doresc să
cunoască și să înțeleagă activitățile de management al resurselor umane din cadrul unei
organizații. Fiind o disciplină de specialitate, în vederea unei înțelegeri mai aprofundate
a materialului, parcurgerea disciplinelor Management și Comunicare este necesară.

Suportul de curs este structurat pe 6 unități de studiu în vederea sistematizării aspectelor

principale ale managemetului resurselor umane și din dorința de a ușura înțelegerea
conceptelor și utilității acestora. Este esențial însă să înțelegem că aceste activități de
resurse umane trebuie privite ca un sistem, ca un ansamblu integrat de activități
interdependente, care funcționează într-un context evolutiv. Domeniu de diferențiere
strategică, managementul resurselor umane este afectat în permanență de conjuctura
legislativă și educațională.

Prin acest suport de curs, ne propunem atât dezvoltarea competenţelor practice cât și a
celor de cercetare în managementul resurselor umane (MRU).La finalizarea cu succes a
acestei discipline, studenții vor fi capabili să:
explice conceptele cu care se lucrează în MRU (inclusiv cele de cercetare);
descrie, analizeze și eficientizeze procesele de MRU în contextul pieții muncii și
al altor factori interni și externi organizației;
utilizeze instrumentele specifice MRU (de ex. fișa postului, anunț de recrutare,
ghid de interviu de selecție, design formare, chestionare de satisfacție, fișe de
evaluare);
analizeze activitățile MRU;
calculeze indicatori specifici MRU;
rezolve probleme critice în MRU.

De asemenea, urmărim dezvoltarea unor competențe profesionale specifice și generale,

precum:
cunoașterea contextului pieței muncii în care evoluează firma.
integrarea proceselor de selecție și recrutare, a sistemului de evaluare a
performanțelor, a planului de formare în planurile de dezvoltare ale companiei.
identificarea și dezvoltarea unor practici de resurse umane actuale orientate spre
obținerea rezultatelor organizaționale (de ex. managementul eficace și eficient al
diversității, well-being, obținerea și încurajarea unor comportamente și atitudini
dorite).
cunoașterea reglementărilor legislative cu privire la contractul individual de
muncă actualizat.
dezvoltarea abilităților de analiză și sinteză, a abilităților de observare și
evaluare obiectivă a diverselor situații (din domeniul RU) ce pot apărea într-o
organizație
orientarea spre oameni, spre dezvoltarea continuă a acestora și spre valorizarea
contibuției lor la rezultatele organizație
capacitate de schimbare/dezvoltare personală și influență asupra mediului prinr-
o atitudine proactivă
dezvoltare abilități inter-personale și persuasiune
capacitatea de a folosi resursele din mediul online pentru cercetare, de a
completa aplicații și formulare prin intermediul internetului
crearea scierilor profesionale.

1
În vederea atingerii obiectivelor propuse și dobândirii competențelor menționate
anterior, discuțiile ce vor avea loc în timpul orelor de curs și seminar vor avea la bază
principiile învățării la adulți, cu accent pe învățarea activă. Astfel că, se va face apel la
metode de predare precum: dezbatere critică, problematizare experențială, studiu de caz
prezentat de un practician, sinteză, discurs interactiv. De asemenea, vor fi folosite
mijloacele tehnice necesare (de ex. videoproiector, laptop, portal FEAA, prezentări
PowerPoint) pentru a facilita transmiterea informațiilor și deprinderea abilităților
menționate.
Pentru înțelegerea în profunzime a elementelor prezentate în suportul de curs este
necesară parcurgerea Codului muncii cu modificările la zi apărute. De asemenea,
recomandăm și alte resurse suplimentare:
1. Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane. Manual de practică,
CODECS.
2. Cole, G. A. (2000) Managementul personalului, CODECS.
3. Dessler, G. (2012) Fundamentals of Human Resource Management, Pearson
4. Gramham B. - Introduction in Scientific Research Projects, http://bookboon.com.
5. HBR’ S 10 Must Reads: Managementul oamenilor, Ed. Bizzkit, Bucureşti, 2012
6. HBR’ S 10 Must Reads: Managementul carierei, Ed. Bizzkit, Bucureşti, 2012
7. Mathis R.L., Jackson J.H. (2010) Human Resource Management.
8. Martin M., Jackson T. (2008), Practica de personal, CODECS.
9. Nica Panaite,2010, Evaluarea performanțelor resurselor umane, Sedcom Libris.
10. Prodan A. – Recrutare, selecție, dezvoltare - suport de curs, portal FEAA, 2014
11. Rotaru A, Prodan A-Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, 2011
12. Ulrich D., Younger J., Brockbank W., Ulrich M. (2012), HR from the Outside-In,
Boston: McGraw Hill.
13. Zorlu Senyuce - Managing the Human Resource in 21st century,
http://bookboon.com, acces gratuit.
14. Babbie, E. (2011) Practica cercetării sociale, Ed. Polirom.
15. Grener, S. Business Research Methods, pag.9-39, http://bookboon.com,
16. www.cariereonline.ro
17. www.harzing.com
18. www.hr-club.ro
19. http://hrmanageronline.ro/
20. www.markmedia.ro
21. www.resurseumane.net
22. International Journal of HRM

2
CUPRI NS

US 1. O PRIVI RE GENERAL Ă – ACTI VITĂŢI ŞI TENDINŢE Î N M ANAGEM ENTUL

RESURSELOR UM ANE ...........................................................................................................4
1.1. Activități ale managementului resurselor umane..............................................................4
1.2. Politicile de resurse umane................................................................................................... 8
1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane................. 10
1.4 Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor umane
pentru organizaţiile din România ........................................................................................... 12

US 2. PL ANI FI CAREA RESURSEL OR UMANE. NEVOI A DE RECRUTARE ............ 15

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație ..................................................................... 15
2.2. Oferta de resurse umane..................................................................................................... 17
2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România ........................................ 18
2.4. Analiza posturilor.......................................................................................................... 20

US 3. RECRUTAREA RESURSEL OR UM ANE ............................................................ 23

3.1. Recrutarea internă.......................................................................................................... 23
3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate................................................ 24
3.2.1. Importanța evaluării performanțelor .......................................................................... 25
3.3. Recrutarea externă.......................................................................................................... 26
3.4. Alternative la recrutare .................................................................................................. 33

US 4. SEL ECŢI A RESURSEL OR UMANE ..................................................................... 35

4.1. Pași în selecție. ............................................................................................................. 35
4.2. Responsabilitatea pentru selecție................................................................................... 37
4.3. Interviul de selecție ........................................................................................................ 38
4.4. Testarea candidaților ..................................................................................................... 41
4.5. Centrele de evaluare...................................................................................................... 43
4.6. Referințele..................................................................................................................... 44
4.7. Oferirea postului și negocierea....................................................................................... 45
4.8. Integrarea noilor angajați................................................................................................ 45
4.9. Costul de recrutare......................................................................................................... 45

US 5. M OTI VAREA ANGAJATI L OR............................................................................. 48

5.1.Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU .................................................. 49
5.2.Sistemele de plată ca strategii motivaționale................................................................... 57
5.3.Angajamentul organizațional – rezultat al aplicării strategiilor de motivare.................... 65

US 6. DEZVOL TAREA RESURSEL OR UMANE .......................................................... 67

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei ..................... 67
6.2. Profesionalismul ........................................................................................................... 68
6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră..................................................................... 71
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare............................................................................ 73
6.5. Programe de formare continuă....................................................................................... 77
6.6. Managementul stresului în organizație .......................................................................... 79
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership ....................................................................... 81

Bibliografie......................................................................................................................... 84

3
Unitatea de studiu 1

US 1. O PRI VI RE GENERALĂ – ACTI VITĂŢI ŞI TENDI NŢE Î N

M ANAGEM ENTUL RESURSEL OR UM ANE

Ca urmare a parcurgerii US 1 veți afla care sunt obiectivele generale ale managementului
resurselor umane, activitățile de resurse umane și modalitatea în care acestea sunt integrate
astfel încât să răspundă nevoilor strategice ale firmei și nu în ultimul rând care sunt
provocările managerilor de resurse umane având în vedere noile tendințe ale pieței. La finalul
parcurgerii unității de studiu veți avea o imagine de ansamblu asupra ceea ce înseamnă
managementul resurselor umane, veți cunoaște principalele atribuții și orientări viitoare ale
managerilor de resurse umane. În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte
concepte de management organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă
recomandăm ca după parcurgerea unității și structurării informației (în medie, 50 minute) să
alocați cel puțin 70 minute pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 1 și 2
care sunt evidențiate prin chenare.

Structura unității de studiu:

1.1. Activități ale managementului resurselor umane
1.2. Politicile de resurse umane
1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane
1.4 Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor
umane ale organizaţiilor din România

1.1. Activități ale managementului r esurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei
care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii
performanțelor dorite și atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a
fost un stadiu în evoluția acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de
gestionarea efectivelor, a salariilor și care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de
organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și adaptare la
schimbările pieței a expus acest management la noi provocări.
Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe dramatic,
arată Rendall și colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia si alți factori
vor influența structurile organizatorice și culturile companiilor. Scenariile consultanților
de la PriceWaterhouseCooper sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma în mini-
state si vor avea un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor
colaborative;agenda de mediu va forța fundamental schimbările strategiei de afaceri.
În aceste anticipări, MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc
competențe limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri. Pînă în 2020
schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele provocări:
Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare
responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților;
Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al productivității și
performanței;
Va crește importanța capitalului social și relațional ca instrumente ale succesului
în afaceri.

Deși rolul actual este pasiv, uneori de ” cenușăreasă” , avînd în vedere contextul de mîiine,
MRU ar putea evolua astfel:
4
 Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia afacerii;MRU va deveni ”inima”
organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor;
Funcția de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a
organizației;
Funcția va deveni de tip tranzacțional și externalizată în cea mai mare parte.In
acest scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara organizației iar în firmă se
va focaliza mai mult pe responsabilitate socială (PWC)

În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective

fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea
cu ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc) care au de atins un
astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei
organizației, este clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a
atinge obiectivele și pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor
umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai potrivite profile
umane pentru afacere și să dezvolte metode de atragere și instruire a resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le
ajută nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea
impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de
angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și
utilizarea diferitelor recompense pentru menținerea motivației și efortului. Prin
varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să crească
productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul 2003 și celelalte
reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici
din managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările
legale în domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor sunt de
asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “ la negru” și
nu-și plătește datoriile către stat are imagine de piață negativă ca și în cultura proprie
firmei. Strâns legate sunt și obligațiile sociale ale firmei. Performanța socială a firmei
este considerată o componentă a performanței organizației. A fi un bun “ cetățean” este
un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizațiile moderne
este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job și alte
activități de dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea
altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză sau științe
dezvoltă orizontul angajaților. Programele de mentorizare sunt utile în creșterea în
carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere,
programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăților și tensiunilor
din organizație, etc.

Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în ceea
ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă.
Specialiștii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de
coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și supervizorii din organizație își
dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager pentru resurse umane poate fi
ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă și are competența să aplice
performant politicile și strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce
țin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general, pentru că prin
5
politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației.Specialiștii
în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de
valori și normelor culturale. De aici și rolul lui în evoluția și succesul firmei: angajații,
managerii și supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al
specialiștilor în resurse umane.Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de
RU/P în firmele competitive sunt schițate în figura 1.1.

Strategia de resurse
umane
Mediul global de
Mediul legal
afaceri

Planificarea resurselor umane

Recrutare resurselor umane

Selecţia şi plasarea resurselor Salarizare şi beneficii

umane

Managementul performanţei Stimulente

Training şi dezvoltare Planificarea şi

dezvoltarea carierei

Managementul Managementul Managementul Managementul

relaţiilor de muncă mediului de muncă diversităţii integrării noilor
resurselor umane angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea

obiectivelor de resurse umane

Fig.1.1 Activități MRU

Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a MRU. Unele companii
multinaționale utilizează modelul Armstrong sau modelul companiei mamă. Instituțiile
publice și companiile de stat derulează asemănător activitățile, numai ca ele sunt
contaminate de politicile publice și numeroasele schimbări necorelate la nivel
macroeconomic. Firmele mici și mijlocii sunt mai puțin receptive la organizarea
activității în acest mod, plecând de la ideea că resursele umane sunt oricum un mare cost
pentru organizație.În momentul de față, firmele se confruntă cu mari probleme
economice, de supraviețuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficiența
6
managementului resurselor umane sunt neglijate. Ici,colo întâlnim dorința unei selecții
îmbunătățite, o încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor
umane. Este mult prea puțin pentru ca o firmă să se asigure cu resurse umane de calitate,
să le mențină ,să producă eficient și să se impună pe piață. Chiar dacă ora de muncă în
România este ieftină (este de fapt prețul pe care noi îl punem pe formarea și talentele
noastre și îl oferim pe piața neformată a muncii ), tendința de fluctuație mare a ei este o
pierdere pentru firmă. În anul 2013, conform Eurostat, câștigul salarial lunar brut minim
varia de la 156 Euro în Bulgaria la 1.874 Euro în Luxemburg. România a înregistrat
câștigul salarial lunar brut minim în sumă de 157 Euro, fiind al doilea cel mai mic câștig
salarial lunar brut minim în Europa, după Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic câștig
salarial lunar brut minim se înregistra în Letonia în sumă de 287 Euro.
Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de
resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei
nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul și misiunea firmei și opinia
managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic strategia de
afaceri stabilită, fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit Maturitate

lei/volum
Creştere
Dezvoltare
sau declin

Implicaţii pentru
Recrutare?
Pierdere Salarizare?
Pornire Training & Dezvoltare?
Relaţii de muncă?
Dezvoltare organizaţională?
Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane
Timp în funcție de stadiul afacerii

În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni:

strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecție,
integrare), strategia de dezvoltare (performanțe, instruire, dezvoltare, planificarea
carierei), strategia de mentenanță (structura salariilor, beneficii, câștiguri,motivare).
De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creștere, strategia de angajare se
bazează pe recrutarea și selecția agresivă a unui număr mare de oameni calificați. Dacă
este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajați să rețină sau cum
să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaților, dacă se dorește o
strategie de diferențiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi
cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanței se va orienta pe
recunoașterea și recompensarea performanței ce determină calitatea. Dacă alegem
strategia costului minim, atunci investiția în training se limitează doar la domeniile de
eficiență critică. Strategia salarială urmează același curs. Dacă firma urmează o strategie
de diversificare, sistemul de salarizare poate să încurajeze angajații să se adapteze noilor
afaceri și să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilitățile de la o afacere la alta. Dacă
firma nu se diversifică atunci salarizarea poate să încurajeze aprofundarea domeniului și
7
competențelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influențată de structura
organizatorică, de cultura organizației, de tehnologie și de mutațiile din piața muncii.
Piața muncii și informațiile despre ea sunt esențiale în luarea deciziilor de angajare.În
studiul realizat și publicat de www.oecd.org situația angajărilor în funcție de nivelul de
educație realizat este de 85% pentru persoanele cu învățământ superior, din grupa de
vârstă 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau
mai puțin.
Decalajul este mare pentru țările din estul Europei.Cu excepțiile Islanda și Coreea
puține țări au reușit să micșoreze decalajul. Bărbații sunt, în general, mult mai probabil
să fie angajați decât femeile, dar diferența este mult mai mare în rândul persoanelor cu
un nivel scăzut de educație.Având în vedere importanța ocupării resurselor umane și
consolidarea competențelor chiar dacă cheltuielile publice sunt sub presiune acum, țările
OECD optează pentru menținerea investiției în educție. În ceea ce privește învățămîntul
universitar, investiția se recuperează mai tîrziu din taxele percepute viitorului angajat și
din creșterea productivității forței de muncă:costul pentru obținerea unei diplome din
domeniul terțiar de educație (facultate/master/doctorat) este în medie de 33.000 dolari
pe student în țările OECD iar suma totală a beneficiilor obținute de state este de 86.000
dolari.
Implementarea strategiei de resurse umane ca de altfel a tuturor strategiilor, nu poate avea
loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivații, contract psihologic,
stres), a organizației (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) și interacțiuni între
oameni (grupuri, leadership, comunicare).

1.2. Politicile de resur se umane

Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de
resurse umane. Specialiștii în resurse umane din firmă vor fi eficienți când patronatul și
top-managerii îi vor încuraja, când organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la
schimbare, când legislația existentă este coerentă și aplicabilă și când managerii de
resurse umane au puterea de a influența actul decizional.Implementarea strategiei de
resurse umane se realizează prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau
reglementări interne ale firmei și planuri operaționale.
Politica de resurse umane
A concepe o politică (de resurse umane, de producție, de marketing) este problemă vitală
în activitatea de planificare, pentru orice organizație. Ce este o politică, de fapt? Este o
simplă stabilire a pașilor pe care intenționează să-i facă o firmă sau o regulă de
comportament dorită pentru a-și atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor
și culturii manageriale și ne arată ce intenționează să facă firma pentru a-și atinge
obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu
al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajații săi.
De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iași cuprinde [7]:
Fiecare post vacant va fi anunțat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate
externă.
Firma va încuraja angajații să utilizeze oportunitățile de instruire și educare, pentru a
asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul
organizației.
Nivelurile salariilor vor fi stabilite și menținute astfel încât să fie în competiție cu cele
mai bune din ramură.
Firma va recunoaște organizațiile sindicale și va negocia în condiții etice cu
reprezentanții acestora.
8
 Firma va respecta întotdeauna legea privind angajații săi și va descuraja acele activități
care cauzează ilegalități.
Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce privește disciplina
muncii.
În România, managementul resurselor umane se desfășoară utilizând întreaga
legislație a muncii, avînd în vedere Codul muncii și alte acte normative (legea privind
contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecția socială a șomerilor
și reintegrarea lor profesională).Un site util pentru informare și pentru conturarea politicii
în acest domeniu este și www.legislatimuncii.ro. În acord cu acestea, firma poate să-și
conceapă propria politică în domeniul resurselor umane și propriile instrumente de
dezvoltare: regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine internă,
manualul angajatului, manualul de politici, etc.
Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă și intrate în tradiția firmei este
posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanță cu ele. Condiția esențială este ca acestea
să fie respectate și de manageri.

Planur i oper aționale

Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi întocmite planuri sau
programe operaționale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste
planuri pot avea teme diverse:
stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea resurselor umane;
planificarea recrutării;
administrarea salariilor;
încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea condițiilor cu
sindicatele;
stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă;
stabilirea relațiilor de consultanță;
planificarea instruirii;
alcătuirea programelor de dezvoltare managerială;
stabilirea condițiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanță
disponibilizarile si reorientarea in cariera.
Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret de atingere a
obiectivelor. Ele conțin referințe cantitative, calitative, de timp și de cost, identificând și
cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de
recrutare detaliat pe întrebări, probleme și acțiuni.

Tabel nr. 1. Plan de r ecr utar e pentr u anul ur mător - după G.A. Cole
Într ebar e Pr oblema Acțiune Costur i
1. Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante Colectarea cererii Bugetul
an? departamentelor din firmă posturilor
vacante
Actualizarea lunară a Costul riscurilor
2. Care sunt previziunile în Pierderea vechilor listelor cu cei ce pleacă
acest an cu privire la angajați determinate de
sau sunt concediați;
fluctuația forței de muncă? plecari

3. Care sunt categoriile de Colectarea listelor cu

lucrători de care avem Categorii de resurse estimările de la Costul cu
nevoie? umane necesare recrutarea
departamente;

9
4. Câți angajați din firmă pot fi Evaluări și liste de Costul cu
promovați? Disponibil în propria instruire;
instruirea
firmă
5. Care este situația pieței de Contactarea oficiilor de
forță de muncă la nivel local Disponibil pentru noi plasare și a agențiilor Costul de
și național? angajați
comunicare
6. Cât putem cheltui cu Mărimea bugetului Calculul bugetului
recrutarea în acest an? de recrutare

7. Câți specialiști din Eficiență – Bugetul departamentului Cost cu

compartimentul de MRU vor fi credibilitate de managementul angajații din RU
antrenați în acest program? resurselor umane

Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizare sau externalizarea unor activități
de RU.

Tema 1.
Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie realizate de o firmă specializată. Dacă
MRU din firma dvs. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele și
dezavantajele externalizării?

1.3. Evoluții pr ivind compartimentul / funcția de management al r esurselor umane

Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe care le antrenează
evoluția tehnicilor de management în general și a managementului de resurse umane în
special, face astăzi ca existența compartimentului de resurse umane să fie importantă.
Spre deosebire de alte departamente funcționale cum ar fi : comercial, financiar,
marketing, etc, conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcție separată a
fost supusă multor controverse. Câteva etape din evoluția acestui compartiment/funcție
sunt prezentate în continuare.

1. La începutul secolului funcția de managementul resurselor umane, practic nu exista.

Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupă de plata
acestora. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa
de locuințe pentru angajați, altfel spus, embrionul serviciilor sociale.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul
resurselor umane în marile întreprinderi, specializate în stabilirea raporturilor
sindicat- patronat, în gestionarea noilor drepturi ale angajaților, în adaptarea
salariaților la evoluțiile tehnologiilor și noilor modele de producție, în aplicarea
noilor tehnici de organizare științifică a muncii, în probleme de calificare, de
salarizare și în unele cazuri, în comunicarea internă.
3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “ generalizare” a compartimentului
de resurse umane în toate întreprinderile, pe de o parte și apariția asociațiilor
profesionale de managementul resurselor umane, pe de altă parte. În același timp
dreptul muncii cunoaște o deosebită extindere. În această perioadă, prioritate o
aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relații cu partenerii sociali.
Dezvoltarea informatizării permite ușurarea calculului și plăților cu toate efectele ce
decurg de aici. Varietatea de calificări și responsabilități conduc la o specializare
10
 strictă a meseriilor, ceea ce determină o expansiune a compartimentului de
managementul resurselor umane.
4. Perioda 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care tehnologia
a determinat dezvoltarea piețelor globale. MRU a cunoscut transformări majore și
au început să apară diferențe de abordare a segmentelor de specialiști, a capitalului
uman în general.
5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: outsourcing, creșterea
productivității, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc.
Acestea provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor
umane.
Outsourcing-ul este transferul unor activități de MRU către o altă firmă sau către o
firmă specializată.Avantajele sunt:reducere costuri/externalizare riscuri,flexibilitate
organizationala,rapiditatea adaptarii la operatii,permite ca firma sa se concentreze pe
afacere:clienti si noi piete, uneori duce duce produse la cost mic/profit mare,necesară
când reducem angajarile permanente,joburile de rutina si marginale pot fi eliminate
/angajati fericiti,putem ajusta costurile fara sa sufere angajatii permanenti,managerii
HR isi folosesc abilitatile pt probleme strategice,servicii la cost mai mic decit “ in
casa” . Dezavantajele sunt: dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai
dificil, joburile bine platite in firma sunt inlocuite de servicii la costuri mai mici,nu
putem pregati din timp inlocuitori,activitatea externalizata nu mai poate deveni un
avantaj competitiv pentru firma,angajatii ramasi se vor simti amenintati si nu vor mai
avea incredere in firma lor, strategia captivitatii este dificil de integrat.

Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia

preocupărilor teoretice a căror evoluție este surprinsă în tabelul 1.2.
Aceste etape au constituit părți importante în definirea și aplicarea unor concepte:
formare, participare, comunicare, salarizare, etc și au deschis perspective pentru noi
preocupări în cadrul funcției de managementul resurselor umane a firmei.

Tabel nr .1.2 Evoluții în domeniul managementului resurselor umane

Doctrina Structuri și L egătur i de Politica de Relații umane, for mare
manager ială r epar tiția puter ii comunicare managementul
r esur selor
umane, motivații

Şcoala clasică Unitate de - principiul - sistemul - securitate,

(1900) comandă; raporturilor constrângerilor; - stabilitate,
Taylor –Fayol Centralizare oficiale; - motivarea - principiul
excesivă - centralizarea bănească obiectivitătii
informațiilor

Şcoala Descentralizare; - canale de - interesul - echilibru delicat

neoclasică Aria de decizie informare financiar între motivația
(1955) din ce în ce mai scurte pentru - delegarea de pozitivă și negativă;
P.Drucker lărgită a evita autoritate; - importanța formării
D.Gélinier pierderile - competiția; profesionale
M.Dubreuil către utilizator - promovarea în
funcție de
rezultate
Şcoala Conducere - superiorul este - instaurarea unui
r elațiilor participativă agentul climat favorabil;
11
 umane Principiul " de jos comunicării - plăcere, confort,
(1930- 1960) în sus" inter și intra- prietenie
E.Mayo grup - grupul mai important
R.Likert decât individul
D.Mc.Gregor
F.Herzberg

Şcoala Unitate de - luarea în - modele de rezolvare

sistemelor comandă limitată, considerare a a conflictelor interne
social în caz de conflict; comunicării
(1950) Principiul informale și a
E.Jaques "aerului" de schimbărilor
F.E.Emery influență de mediu
E.Trist

Şcoala - informațiile - gestiunea - programe de

cercetării cantitative carierelor perfecționare
operaționale sunt
(1945) preponderente
J.W.Forrester

Modelul Fiecare post este - toate legăturile

sistemelor un tot unitar, apoi sunt
(1965) este analizat ca un considerate
M.Crozier subsistem sub formă de
H.Simon flux unic

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă

la raportul efectiv de angajați în departamentul managementul resurselor umane/efectiv
total angajați ai firmei. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale
Societății Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din
departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajați. Procentul
variază în funcție de talia firmelor de la 1,8% pentru micile întreprinderi și 0,7% pentru
cele cu peste 1000 de angajați și în funcție de nivelul de tehnologie utilizat. Începând cu
această criză economică, tot mai multe firme consideră externalizarea o bună strategie. Se
observă că tendința de a folosi servicii externe se concentrează pe activitățile de risc/cost
crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane.

1.4. I mplicaţii ale diver sităţii şi inter cultur alităţii în managementul r esur selor
umane pentr u or ganizaţiile din România
Diversitatea înseamnă recunoașterea și aprecierea diferențelor existente între angajați și
încercarea de adaptare la aceste diferențe, în măsura în care este fezabil și
posibil.Similaritățile fundamentale considerate în managementul resurselor umane sunt:
satisfacerea unui set de nevoi prin munca depusă, nevoia de a fi tratat cu respect și
demnitate, recunoașterea unui comportament normal la locul de muncă sau a unui set de
informații relevante pentru muncă (4). Diferențele fundamentale între angajați sunt
determinate de :gen, vârstă, etnie, religie, preferințe alimentare,dizabilități,limba
vorbită, dualitatea carieră-cuplu, statutul de părinte singur, homosexualitatea sau
ideologia politică.Preferința organizațiilor din România de a aplica politicile de resurse
umane unitar, reprezintă o deficiență păstrată din perioada egalitarismului social,
practicată în dictatură.
12
În acest moment, multe organizații consideră diversitatea ca fiind o sursă de avantaj
competitiv.Argumentele sunt legate de faptul că organizațiile care știu să gestioneze
diversitatea la locul de muncă, au un nivel ridicat de productivitate, rate scăzute de
fluctuație și absenteeism, au resurse umane de calitate în procesul de recrutare, înțeleg
mai bine anumite segmente de clienți și sunt mai creative.
Diversitatea determină inovație, informații din perspective noi și flexibilitate. Pentru a
face față diversității managerii și angajații au nevoie de: empatie, toleranță, comunicare
și înțelegerea faptului că suntem diferiți. Dintre strategiile organizaționale cu rol
important în managementul diversității sunt: politicile, practicile, training-ul privind
diversitatea și cultura organizațională.
In organizațiile din România, politicile privind diversitatea variază de la cunoașterea
legii și acceptarea pasivă a discriminărilor până la căutarea activă a diversității și
stabilirea unor politici de resurse umane clar încurajatoare. De exemplu, discriminările
legate de vârsta coordonatorilor din școlile doctorale au expus universitățile românești,
nepregătite pentru diversitate, la procese și conflicte păguboase. Aplicarea oarbă a legii
nu este o scuză. Atâta vreme cât promovarea diversității nu afectează misiunea
universităților, atitudinea organizațiilor poate fi nuanțată. Prin alocarea unui procent din
posturi persoanelor cu dizabilități, de exemplu, universitatea ” Alexandru Ioan Cuza” din
Iași, ar putea influența opinia societății cu privire la incluziune.
Unele organizații din România încurajează diversitatea în managementul resurselor
umane prin aplicarea unor practici și proceduri, menite să o susțină. De exemplu, sunt
companii care asigură părinților singuri, posibilitatea unui program flexibil pentru a
avea grijă de copii. Deasemenea, existența diversității de gen, vârstă, grup profesional,
în comitetele manageriale sau în consilii, exprimă un mesaj diferit cu privire la
diversitate.De exemplu, Senatele universităților din România au făcut progrese
importante în acest sens, în ultimii 10 ani.
O organizație poate fi numită multiculturală dacă are un nivel foarte ridicat de
diversitate culturală și managementul se preocupă frecvent de probleme determinate de
această diversitate. Multiculturalitatea în organizații este caracterizată prin pluralism
cultural , integrarea structurală (structura oganizației seamănă cu piața de muncă),
integrarea rețelelor informale, absența discriminării culturale, lipsa etichetărilor pe baza
apartenenței la un grup, nivel redus al conflictelor intergrupuri.
În România, singurele infuzii de diversitate culturală le regăsim în top-managementul
firmelor. Fie ca sunt austriece, franceze, germane sau rusești, filialele companiilor au în
echipa de management, persoane expatriate din diferite zone ale globului. Angajate prin
vânătoare de capete sau prin centre de evaluare, aceste persoane sunt pregătite special
pentru a realiza managementul operațiunilor companiei angajatoare într-o țară de mare
oportunitate, din estul Europei. Modele diverse de management al resurselor umane sunt
practicate în aceste filiale.Transferul acestor modele către organizația românească are
efecte benefice. De exemplu, politica de angajare a studenților în filialele unor companii
de fast-food din România, a determinat o învățare diferită a proceselor de servire din
restaurante și hoteluri. Practicarea externalizărilor la scară europeană, prin delocalizarea
unor manageri, fie români, fie străini, permite transferul experiențelor unice privind
diversitatea.
Una din cele mai importante provocări manageriale , privind multiculturalitatea, implică
aspectul lingvistic. Considerăm că buna pregătire acestor abilități contribuie la
adaptarea angajaților români în organizații multiculturale, chiar dacă pe teritoriul țării
noastre sunt foarte rare. Adaptarea la managementul diversității resurselor umane face
parte din arsenalul de adaptare la mediu global. Mobilitatea în creștere, deocamdată într-
un singur sens est-vest, a resurselor umane calificate va expune mediul organizațional
13
românesc la diferite conflicte, unele benefice și aducătoare de progres. Persoanele
întoarse în România vor implementa exigențe noi și practici privind diversitatea la locul
de muncă.Diversitatea facilitează și este facilitată de schimbarea socială a mediului.Prin
diversitate, organizația proiectează o anumită imagine despre ea și tendințele sale.O
firmă, care are în bordul managerial numai bărbați, transmite un anume mesaj către
comunitate. Diversitatea abordărilor în managementul resurselor umane propune un set
de instrumente adaptate cultural pentru România, astfel ca ele să poată fi mai ușor
asimilate. De exemplu, codul de etică, importat din cultura americană, a fost supus
constant ameliorărilor din perspectivă autohtonă. Dacă în urmă cu 20 de ani, printr-un
astfel de cod, erau interzise angajările de rude și cunoștințe, în această perioadă există la
nivelul multor companii din România, o abordare total opusă.Sunt oferite recompense
angajaților care recomandă personal calificat, de bun nivel companiei.Un fel de head-
hunting, realizat de proprii angajați, o strategie diferită de angajare care aduce economii
însemnate companiilor.Experiențele privind diversitatea, vor asigura dezvoltarea
operațiunilor, know-how-ului și capacitatea intelectuală a companiei în viitor, și
consolidarea imaginii de companie responsabilă, care are grijă de angajații săi și le oferă
recunoaștere.

Tema 2.
1. Ce activități desfășoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor
umane în firma la care lucrați?Care din activități ar putea fi externalizate?
2. Care este influența misiunii organizației și a echipei de top management asupra
strategiei de resurse umane?
3. Explicați cum influențează structura organizatorică, cultura și tehnologia,
managementul resurselor umane.
4. Pe care treaptă a evoluției plasați compartimentul/departamentul de managementul
resurselor umane din organizația dumneavoastră?
5. Mutațiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru
desfășurarea actuvităților de resurse umane. Care sunt aceste contexte și prin ce se
caracterizează?

14
Unitatea de studiu 2

US 2. PL ANIFICAREA RESURSEL OR UM ANE. NEVOI A DE RECRUTARE

Ca urmare a parcurgerii US 2 veți afla ce reprezintă planificarea resurselor umane, veți putea
defini cererea și oferta de resurse umane, veți cunoaște factorii care influențează piața externă
a muncii și veți cunoaște cum se realizează analiza posturilor. La finalul parcurgerii unității de
studiu veți ști cum se calculează indicatorii specifici planificării resurselor umane, veți
cunoaște procesul prin care se definește necesarul de resurse umane dintr-o organizație
(cererea și oferta de resurse umane), veți putea descrie contextul pieții muncii în care evoluează
o firmă, veți ști să creați și să folosiți unul din instrumentele de resurse umane, și anume fișa
postului.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm ca după
parcurgerea unității, structurării și sintetizării informațiilor citite (în medie, 3 ore) să alocați
cel puțin 6 ore pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 3 și 4 care sunt
evidențiate prin chenare.

Structura unității de studiu:

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație
2.2. Oferta de resurse umane
2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România
2.4. Analiza posturilor

Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.

Numai cu un număr suficient de oameni atent aleși, firma își poate atinge obiectivele. În
viața fiecărei organizații se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor
umane este un exercițiu rațional, de evaluare a cererii și ofertei de resurse umane și de
stabilire a acțiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei .Planificarea presupune
o strategie de achiziție, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe
termen mediu/lung.Anticiparea și previziunea au roluri cheie.
În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse
umane a organizației și asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre
elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a
firmei (fuziuni, concentrări,..), nivelul cererii pentru bunurile și serviciile organizației,
oferta de muncă de pe piață, timpul implicat (cel puțin 6 luni), etc.

2.1. Cerer ea de resur se umane pentr u or ganizație se poate face prin mai multe moduri:
analiză managerială, tehnici ergonomice, tehnici statistice și planuri de succesiune.
Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar
trebui să aducem oameni experimentați din afară, cât timp ar lua pentru aceste operații,
cât ar costa etc, sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii. Cel mai important aspect
luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descreștere. Pot fi
utilizate metodele statistice ca și în cazul ofertei. Însă se va ține cont de evenimentele
sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piața muncii. De exemplu,
reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalității cu ceva ani în urmă. Sau tendința
de evoluție a joburilor care arată că vânzătorul, de exemplu, este foarte căutat și acum și
în viitor, în timp ce alte posturi ca cel de croitor, măcelar sau zidar vor începe să dispară.

15
 O creștere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical, manager de hotel și
restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata
managerilor în aria lor de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele
statistice. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top
manageri primesc un chestionar anonim, în care sunt solicitați să răspundă la anumite
întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experților
iar chestionarul este refăcut și retrimis. Faza se repetă până când experții ajung la același
rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implică utilizarea unor
indicatori:
rata productivității sau valoarea produsă pe angajat;
rata fluctuației = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an /
număr mediu de angajări într-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare
pentru o firmă. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situații
această rata oferă informații de preț. Are însă și dezavantaje:
- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,
- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate va fi completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care
unități/domenii din firmă sunt afectate de fluctuație înaltă? Cât de mult timp au servit cei
care pleacă organizația? Sunt angajări obișnuite în acest an sau au avut loc
descreșteri/creșteri majore?
Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje. Avantajele sunt:
- dovedește tentația de a angaja resurse umane “ proaspete”
- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își planifică înlocuirea
(ex: pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecție ai noilor angajați, care poate salva concedierile
de mai târziu
Dezavantajele fluctuației sunt:
- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați
- întreruperi în producția de bunuri sau servicii datorită plecării;
- costuri de instruire și adaptare
- irosirea de resurse în oameni
- dificultăți în atragerea noilor resurse umane.

Rata mică a fluctuației este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menționate, mai ales
când organizația este în declin. Pentru multe organizații, exagerarea plecărilor și
angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3]
rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilității = număr de
plecări ale angajaților cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul
an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele
două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.
rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive;
curba de învățare este un model modern de previzionare care ia în considerare
creșterea productivității muncii prin câștigarea experienței și prin învățare; ceea ce
duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea
cererii de resurse umane prin considerarea creșterii productivității. De exemplu, o
firmă care nu așteaptă o creștere însemnată a cererii pentru produsele sale poate
anticipa o creștere a productivității, cu mai puțini angajați.
16
 regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alți indicatori
(vânzări, profit, inflație, rata șomajului, investiția de capital, etc) pentru determinarea
cererii de resurse umane.
Dacă organizația se grăbește atunci ea își va angaja resurse umane instruite din afara ei.
Odată trecut acest stadiu ea își va putea permite să-și “crească” singură viitoarele resurse
umane. Aceasta presupune mai mult timp și este valabilă dacă nu există presiunea
timpului. Modificări ale cererii apar atunci când firma își organizează operațiunile în alte
zone.
Acuratețea cu care organizația își stabilește nevoia de resurse umane depinde de poziția sa
pe piața de bunuri și servicii. Daca firma are o piață relativ stabilă, cu o cerere consistentă
și o producție eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea resurselor umane
reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluției sale și nu întâmpină mari dificultăți.
Este cazul serviciilor educaționale și producției de confecții. Daca piața este turbulentă, cu
o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale tehnologiei și cu o
concurență susținută, atunci planificarea este dificilă de făcut.
Într-o organizație de muncă singurul element esențial în previziunea resurselor umane este
judecata managerială. Managerii, pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor
pot face estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are
responsabilitatea de a colecta cererile din organizație, de a alcătui documentul final cu
privire la nevoile de resurse umane și de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza
un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de
control foarte util, cu implicații mari în situația financiară și în obiectivele firmei. În
ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informațiilor despre
acestea poate menține bazele de date și poate oferi detalii privind angajările, descrierile de
posturi, educație, performanțe, recompense, instruire, competențe și aptitudini. Este un
instrument extrem de util în planificarea resurselor umane.

2.2. Ofer ta de r esur se umane

Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, există două
domenii ce vor fi cunoscute: piața internă (resurse existente) și piața externă (oferta
potențială). Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări vor contura
aspectele privind cerințele și utilizarea resurselor umane.
O analiză tipică a ofertei urmărește: pentru resursele umane existente - număr, categorii,
calificări, performanțe, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane potențiale-
localizare, categorii, calificări, posibilități de instruire, atitudini, concurența; ultimii
plecați - retrageri (cauze), fluctuație, pensionări, concedieri.
În primul rând este analizată resursa existentă. Întrebările tipice pe care și le pun
managerii în acest caz sunt:

Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri, muncitori

etc.)
Număr - Ce număr din fiecare departement/unitate există?
Calificări - Ce număr din fiecare există?
Performanța - Care sunt performanțele pe care le obțin aceste categorii?
Flexibilitate - Cât de ușor este de a transfera angajații între posturi? Pot fi
asimilate anumite calificări altora? Care este părerea
sindicatului despre acest lucru?
Promovarea - Câți angajați pot fi promovați în posturile determinate ca
cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni
17
 condițiile rezonabile de promovare?
Profilul vârstelor - Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane
experimentate și neexperimentate?
Distribuția pe sexe - Avem o balanță corespunzătoare a sexelor, potrivită afacerii
noastre?
Plecările - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea
mai mare rată a fluctuației? Câți oameni sunt gata de
retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt
concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informații?[ 3, 34]

Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situației de resurse umane
din organizație. Informațiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele
categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situații:
1. oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse
umane a firmei;
2. oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepția firmelor foarte
mici sau în cazul forței de muncă foarte stabile. A doua situație este întâlnită în domeniile
care au suferit un dezastru economic (tipic României, în acest moment) iar cea de-a treia,
aplicabilă în cele mai multe organizații raționale, care au întotdeauna nevoie de resurse
umane potrivite, îngust calificate pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizației de a
atrage noi recruți și de a-i reține ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de
bază a managementului de resurse umane. Ca și planificarea ea este crucială pentru a
asigura cu forțe proaspete organizația. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să
nu-și piardă forțele pe care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este
posibil să se mențină un nivel acceptabil de stabilitate care să asigure o continuitate a
operațiilor în firmă. [10]
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiți, motivați și competenți să
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizației este o problemă fundamentală
pentru această etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să determine rata
fluctuației resurselor umane, să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane, să
cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potențial
concurent ar putea să-și deschidă operațiuni în zonă, pentru a putea să-și creeze o imagine
cât mai realistă despre ce acțiuni va avea de întreprins. Dacă domeniul în care activează
firma abundă de ofertă de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat și nici
acțiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecție. Evaluarea ofertei interne este
o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul în care managerul
poate evalua și alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaților
existenți, angajarea temporară, leasing-ul de angajați și angajații în timp parțial.
Dacă domeniul de activitate este competitiv și profesioniștii sunt foarte căutați pe piața
muncii, atunci organizația va fi mult mai atentă la plecările din firmă.

2.3. Piața exter nă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România

Cele mai multe organizații iau contact cu piața externă a muncii la intervale regulate,
pentru a urmări fluctuațiile acesteia. Ce este piața muncii? În forma simplă, înseamnă un
grup de potențial angajați locali, regionali sau naționali, care își oferă cunoștințele și
18
abilitățile unei organizații la un moment dat. Mărimea și natura acestei piețe la un moment
dat depinde de o varietate de factori economici și sociali.
De exemplu, dacă există o prăbușire a activității economice asociată cu un nivel ridicat al
șomajului, atunci din punct de vedere a patronilor piața muncii este simplă. Invers, dacă
economia este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor
aprecia piața ca fiind complexă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieței de
muncă. Din acest motiv, școala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin
legătura puternică cu firmele. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii
politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor, beneficiilor și legislației.

Piața muncii cunoaște modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilități deosebite și
de multe ori există lipsă de indivizi calificați pentru multe posturi. Piața muncii este astăzi
dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . Chiar
dacă nivelul șomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajați cu anumite
abilități. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare
și creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ți pregătești oamenii în
firmă, pentru că ai nevoie de câțiva ani buni. De aceea ei trebuie ” cumpărați” gata
pregătiți.
O provocare a pieții muncii din România este deprofesionalizarea accentuată a unor
posturi și incapacitatea de creștere a productivității muncii. De exemplu, utilizarea în
vânzări a absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică sau angajarea pe
posturi de agenți bancari a absolvenților de filologie demonstrează o subutilizare a
capitalului uman și risipă la nivel de competențe și resurse. Studiul recent realizat pe
absolvenții din ultimele trei promoții, arată că doar 51% dintre aceștia lucrează pe posturi
pentru care s-au pregătit. O altă constrângere de care se va ține seama în planificare este
mobilitatea accentuată a resurselor umane. Migrația poate produce deficit de resurse
umane/competențe în anumite domenii (ex, domeniul medical).
Când piața este competitivă firmele sunt foarte pretențioase cu recrutarea și selecția, își
refac politicile de salarizare și se concentrează pe metodele de menținere a resurselor
umane calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea de utilizare este
în creștere.
Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe
scară largă a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la scăderea cererii
pentru anumite categorii de resurse umane. Investiția în tehnologie produce deasemenea
modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilități. În cele mai
multe situații o nouă investiție nu conduce la reducerea posturilor ci la creșterea
productivității.
Modificările care apar în evoluția populației, tendințele ocupaționale date de școală și
facultate, noile oportunități în instruire sunt factori care trebuie considerați. Este un motiv
pentru care activitățile de recrutare ale concurenței pot fi ținute sub observație.
În Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o industrie în
declin sindicatele au o poziție nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să
înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge.

În concluzie, organizațiile care adoptă o abordare rațională a planificării vor fi mai bine
pregătite față de competitori să mențină și să înnoiască resursele umane capabile să
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități potrivite și resurse
umane adaptabile schimbărilor, stabilitatea resurselor umane de bază, reducerea nevoii de
recrutare externă, îmbunătățirea moralului și relațiilor dintre angajați, îmbunătățirea
calității produselor/serviciilor, productivitate înaltă.

19
 Tema 3.
Realizați o analiză a pieții muncii din județul dvs. Comentați dezechilibrele din
această piață.
2.4. AnalizaEvaluați
posturfluxul
ilor migrării
rămâne pe profesii
sursa în regiunea dv.
fundamentală deCare este impactul
informații migrației
în planificarea
asupra pieței muncii?
resurselor umane. Noua tehnologie, schimbările în cererea de forță de muncă pe piață,
îmbunătățireaCemetodelor
probleme ați
de întâmpinat în documentarea
muncă presupun modificăripentru tema 3?
în nevoile de resurse umane ale
firmei. Prin analiza postului adunăm și organizăm informații despre posturile variate ale
organizației astfel încât managerii să înțeleagă cum pot funcționa cât mai bine ca întreg.

De analiza posturilor depind toate celelalte activități din managementul resurselor

umane.

Planificarea resurselor Selecţie

umane

Evaluarea
performanţelor
Analiza postului
Instruire şi dezvoltare

Managementul de linie
Recompensare

Fig. 2.1 Implicații ale analizei postului

Sursa: De Nisi și Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizează pe cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) cerute de posturi,

Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau
familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Acele posturi care
cer CCA similare, pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe
suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci când se impune. Ele
pot fi utile în planificarea carierelor. Posturile din aceeași familie care sunt situate pe
diferite nivele ale organizației pot constitui “ drum” sigur pentru angajați. De asemenea
familia de posturi, poate fi utilă în decizia de selecție. Când facem o alegere pentru un
post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post și să utilizeze și
cerințele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie stabilite la cel mai exigent
post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi, trei ani
angajatul ar putea lucra în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită standarde
mai înalte decât actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită evaluarea
candidaților la nivel de manager de vânzări, ținând cont și de comprimarea carierei în
acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu,
chestionar, autobiografia, observație.

20
Rezultatul analizei postului este fișa de post sau descrierea postului, instrument
obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Pentru a realiza o descriere
de post folositoare, următoarele întrebări ne pot ajuta [2]:
- care este rațiunea existenței acestui post? ce rezultate sunt așteptate de la acest post?
ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta resurse
- autoritatea de a concedia angajați
- care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei, număr de resurse umane,
echipament/ spațiu /clădire/vehicule?
- ce calificări formale și ce experiență sunt cerute pentru a face postul performant și
satisfăcător? (aceste informații pot fi extrase într-un document separat denumit
Cerințele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2.2

Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secțiuni sunt: a) obiectivele postului
b) responsabilitățile principale. Alte dificultăți sunt legate de experiența autorului de a
găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele și de a prelua din
interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a
minimiza aceste dificultăți este bine să descriem principalele responsabilități înainte de a
scrie obiectivul postului.[3]
Pentru a scrie principalele responsabilități se poate utiliza lista principalelor verbe care
descriu natura achizițiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot
fi utilizate verbe ca: stabilește, menține, asigură, planifică, arată, aplică, revede (ex:
stabilește și menține standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top:
analizează, propune, interpretează, consultă, pregătește, recomandă, dezvoltă (ex: pentru
managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările
computer-lor către clienți noi și existenți); pentru posturi de execuție: verifică, este
disponibil, răspunde, operează, dovedește, prezintă, (exemplu: produce conform
calității și ritmicității cerute de manageri).
Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că
așa cum apreciază Roff & Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu
care este privit analistul postului. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate
etapele:
Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
Prezentarea unui plan managerului superior și câștigarea încrederii lui
Discutarea planului cu managerii inferiori și specialiștii în vederea modificării lui
Cooperarea cu reprezentanții angajaților
Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenți
Selectarea și pregătirea analistului postului
Stabilirea resurselor umane implicate
Stadiul de aplicare
Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
Stabilirea unui plan final
Revederea rezultatelor

Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu reprezentanții
sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului.
Pentru că analiștii postului conduc interviuri și fac descrierile de post în funcție de
notațiile înregistrate este important de a fi atenți la alegerea acestora. Acuratețea,
21
 claritatea și concizia nu sunt ușor de realizat. Sunt necesare abilități de intervievare, de
judecată, de reținere a esențialului și mai ales de scriere.

NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER

DEP.:SALES&DISTRIBUTION
LOCALITATEA: IASI SUBORDONARE:KEY ACCOUNT
MANAGER
COD: 231459

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în

magazine, în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei.

DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITĂŢI:
Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi
încearcă permanent creşterea acestui spatiu.
Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în concordanţă cu
politica de vânzări a companiei.
Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul
promovare sau de la furnizori .
Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de reclamă.
Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în
limba româna.
Strânge date referitoare la concurenţă : produse, preţuri, promotii.
Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare
(nedeteriorate, neprafuite) , în caz contrar înlocuindu-le.
Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.
Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare.

LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft .

Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin.
Poate creşte spaţiul alocat

CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului):

Studii : liceul
Engleza : nivel minim
Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj.
Persoana echilibrată, calmă
Fire energică
Bun negociator
Simţ artistic, bun gust
Elaborat de:
Data: Fig. nr.2.2. Fișa postului

Tema 4
Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi
afla. Folosiți minim 2 metode culegere a datelor. Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de
la compartimentul personal al firmei dvs. Care sunt deosebirile?
Care este utilitatea unei fişe de post?
O abordare interesantă privind activitățile din managementul resurselor umane este
prezentată în studiul Gallup, Economia emoțională,www.all.ro.
Accentul este pus mai curând pe potențial decât pe fișa de post, pe talent mai mult decât pe
22
pregătire și pe supremația emoțiilor pentru obținerea implicării și profitului; acestea sunt
strategii deloc noi, dar reactivate în condiții de criză economică pot oferi noi perspective.
Unitatea de studiu 3

US 3. RECRUTAREA RESURSEL OR UM ANE

Ca urmare a parcurgerii US 3 veți afla ce reprezintă recrutarea resurselor umane, care sunt
avantajele și dezavantajele recrutării interne, respectiv externe, veți avea o privire de ansamblu
asupra evaluării perfomanțelor, veți cunoaște sursele de recrutare externă și alternativele
acesteia. La finalul parcurgerii unității de studiu veți cunoaște care sunt condițiile ce trebuie
satisfăcute în vederea unei recrutări interne de succes, veți ști cum să concepeți un anunț de
recrutare, veți ști cum să alegeți sursele de recrutare în funcție de post și profil căutat.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți
unitatea de studiu, weboglafia recomandată (în medie, 4 ore), să citiți studiul de caz prezentat
și să alocați cel puțin 4 ore pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temei 5
evidențiată la finalul unității printr-un chenar. De asemenea vă sugerăm să urmăriți filmul Up
in the Air pentru a înțelege mai bine rolul și abilitățile necesare practicianului de HR (3 ore).

Structura unității de studiu:

3.1. Recrutarea internă
3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate
3.2.1. Importanța evaluării performanțelor
3.3. Recrutarea externă
3.4. Alternative la recrutare

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate și

interesate să lucreze pentru organizație și din care organizația îi alege pe cei mai buni
pentru angajare. Dar acești angajați capabili sunt și ei în “ recrutare” de oportunități
potrivite așteptărilor lor. Prin urmare, și oamenii și firmele au obiective de recrutare. Cea
mai bună angajare, are loc când obiectivele celor două părți sunt convergente.

3.1. Recr utar ea inter nă

Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de managementul resurselor umane a
organizației) cu prioritate salariaților din întreprindere. Aceasta este adevărat în particular
și pentru posturile de manageri. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este
de preferat un echilibru între recrutarea externă și cea internă. Pe de altă parte, recrutarea
externă nu este posibilă decât în absența posibilităților de recrutare internă.
Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deși un
candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii și uneori,
trece aceleași teste ca și candidații externi. Prospectarea internă presupune existența
următoarelor condiții:
- existența unui sistem de informare privind posturile: afișaje, note de serviciu, intranetul
pot fi utilizate împreună sau separat.
- exploatarea directă a fișierelor existente: trierea, plecând de la informațiile disponibile
și de la criteriile de selecție, agenților potențiali de a ocupa postul permite realizarea
unor oferte restrânse.
- existența planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc
să ocupe postul din planul lor de carieră și să îndeplinească condițiile pentru acel post.
23
 Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai mult
pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanțele bune
accelerează cariera până la nivel de incompetență (conform legii lui Peter), fie că
debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l
promoveze. În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanțelor.

3.2. Evaluarea perfor manțelor : tipur i, criter ii, metode, utilitate

Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un

salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea
adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea
acțiunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele
antrenate pentru recrutarea și formarea resurselor umane, este lipsită de semnificație
putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Performanța individuală se poate aprecia
prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice.
Productivitatea exprimată în unități fizice, definită ca raport între rezultate și
timpul consacrat obținerii lor, este denumită și randament. Acest mod de determinare a
performanței are două neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de
producție și nu surprinde influența variației lor; ignoră costurile și prețurile, neputând
exprima eficiența totală. În cazul productivității exprimată în unități valorice, deși nu
sunt înlăturate deficiențele de mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui
singur factor. Pe de altă parte, modificarea prețurilor poate duce la deformarea
rezultatelor.
Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea
și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate.
Fluctuația pe post și absenteismul influențează productivitatea.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calității
produselor și serviciilor. Multe firme românești se confruntă cu existența noncalității și,
în final cu posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității, duce la
creșterea costurilor. Pe lângă productivitate, mai există două forme de exprimare a
performanței individuale și anume: inovarea și loialitatea, iar organizațiile trebuie să
acorde importanță egală acestor trei forme, dacă obiectivul lor principal este progresul.
I novarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase
domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse și servicii. Multe
organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea și
menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu
mediul concurențial în continuă schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza și din
perspectiva relațiilor umane, prin limitele ce pot apare, în primul rând, tendința de
rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și consumatori,
însă unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conține un element real
de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova.
Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de
manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană loială este un câștig
pentru organizație. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații
de stabilitatea și calificarea resurselor umane. Mulți manageri doresc loialitate de la
angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea
organizației, iar cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt
predispuși la efort minim, sabotaj, furt și absenteism.

24
 În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult
asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. De multe ori loialitatea
companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea
organizației și în schimb, așteaptă loialitate de la acesta. Concedierile și restructurările
au demonstrat însă angajaților că, de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.
Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui să se
autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane.
Pentru îmbunătățirea loialității ar trebui luate în considerare următoarele sugestii:
încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor; introducerea comunicării tip
"față în față"; acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru
rezultate excelente; instruirea și perfecționarea resurselor umane; promovarea în
organizație; respectarea evoluției carierei; reducerea diferențelor de rang. Organizațiile
au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a
stabilității și capacității de progres.

3.2.1. I mpor tanța evaluăr ii per for manțelor

Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca

feedback al performanței în special. Acest feedback servește mai multor obiective și
arată contribuțiile semnificative ale companiei și ale angajaților. Această evaluare este
pentru companie așa cum este sistemul de navigație pentru un vapor. Fără acest sistem,
căpitanul navei nu știe unde este nava, de unde vine, și încotro se îndreaptă.
Asemănător, fără un management al performanței nu putem ști spre ce se îndreaptă
compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine și unde trebuie făcute îmbunătățiri.
Evaluarea performanței este parte din sistemul de management al performanței,
și se referă la evaluarea formală și specifică a fiecărui angajat pentru a determina
gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. Procesul se numește și
evaluarea angajaților sau evaluarea anuală sau revederea performanței.
Spre deosebire de companiile multinaționale firmele românești promovează
sisteme de evaluare “ din ochi” care duc la multe confuzii și decizii eronate. Realizarea
unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizații.
Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicați oameni în proces,
managerii consideră că joacă un rol important în evoluția unei organizații.
Evaluarea este importantă pentru a marca poziția organizației în comparație cu
altele din punct de vedere a recrutării și selecției resurselor umane. Ea ne arată cât de
bine au fost aleși oamenii în firmă. Evaluarea performanțelor scoate în evidență ce nevoi
de instruire și dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea
ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajații noștri. Evaluarea
este importantă pentru că determină recompensarea angajaților. În practică, organizația
face diferențieri între angajații cu performanță înaltă și cei cu performanță slabă.
Managerii au nevoie să știe cui acordă recompense și pentru ce performanțe .
Evaluarea are și o importanță legală; poate că aici unele organizații românești
sunt evoluate. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări,
transferuri, retrogradări și au alocat premii și salarii de merit, fără a crea discriminări.
Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri.
Evaluarea performanțelor joacă un rol important în motivarea și dezvoltarea
angajaților. Mulți oameni vor să știe cât de bine fac lucrurile, astfel încât să-și corecteze
greșelile, să capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația. Numai prin
evaluare se pot obține toate acestea. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale
25
postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit, el își va concentra atenția și
efortul spre aceasta din urmă.
Evaluarea oferă informații prețioase în procesul de planificare a resurselor
umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la calitatea și
calificările resurselor existente și nevoile de viitor ale firmei. În acest proces, evaluarea
oferă managerilor informații utile.

Pentru realizarea evaluării performanțelor este necesar să definiți următoarele aspecte

(pentru mai multe detalii vezi Panaite Nica, 2010):
Scopul evaluării (follow-up), în sensul definirii clare a rezultatului și acțiunilor
ce vor avea loc ca urmare a realizării evaluării performanțelor
Obiectivele individuale – stabilirea cu exactitate a obiectivelor fiecărui ocupant
al postului, chiar dacă există și obiectiv de echipă; se recomandă ca aceste obiective să
fie discutate cu persoana în cauză în prealabil
Criteriile de evaluare – idetificarea rezultatelor/evenimentelor în funcție de
care se face evaluarea și comunicarea acestora o dată cu obiectivele de performanță
Standardele/indicatorii de performanţă individuale, de echipă – nivelul ce se
dorește a fi atins pentru criteriile stabilite anterior
Competenţele ce se aşteaptă să se dezvolte – în ultimul timp există tot mai
multe abordări în care parte din criteriile de performanță sunt reprezentate de atingerea
unui anumit nivel de competență; pentru această abordare este necesară mai întâi o
definire a competentțelor, apoi o explicare a scalei de evaluare acestei competențe
Metoda/ele de evaluare: metoda scalelor de evaluare, metode comparative,
metode descriptive, alte metode complexe de evaluare (în baza comportamentului,
managementul prin obiective)

Cine poate fi implicat în evaluarea performanțelor?

fiecare angajat dintr-o poziție de execuție – auto-evaluare, evaluarea
superiorului direct, a colegilor cu care colaborează în mod frecvent - peers
fiecare angajat din poziții manageriale – auto-evaluare, evaluare superior
ierarhic, a celor aflați în directa subordonare a sa sau a colegilor cu care colaborează în
mod frecvent
clienţii - chestionare de satisfacţie; supraveghere interacţiuni cu clienţii;
clientul misterios

Atunci când este realizată o evaluare a performanțelor din toate aceste puncte de vedere
metoda este denumită evaluare la 360º. În orice caz, indiferent de abordare și metodă se
recomandă ca feedback-ul să fie oferit personal, în cadrul unei discuții dintre angajat și
managerul direct superior.
Cele mai dese erori provin din: prejudecăţi și subiectivitate ale evaluatorului, evaluarea
în funcție de evenimentele recente și nu de toate cele realizate în perioada de evaluare,
insuficienta cunoaştere a ocupantului postului, în funcţie de relaţia şef-angajat,
formalitatea evaluării, ignorarea rezultatelor, evaluarea unor aspecte ce nu sunt
relevante/necesare.

3.3. Recr utar ea exter nă

Căutarea externă a candidaților are în vedere:

26
 dorința de a compara candidații interni cu cei externi în scopul îmbunătățirii calității
procesului de recrutare dar și de informare în legătură cu piața internă și externă a
muncii;
îmbogățirea potențialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizație. În
unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experiență este de două
promovări pentru o recrutare externă;
găsirea unui specialist care nu există în organizație. Poate să fie vorba despre posturile
de bază ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care
presupun originalitate și creație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot favoriza
recrutările externe.

Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:

Zona locală: școli profesionale; licee; alte întreprinderi; oficiile de muncă și protecție
socială; universități (dacă există); propria întreprindere; orice altă sursă care asigură
candidatului competența necesară.

În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală; job fairs (târguri de forță de
muncă); programele de recrutare a resurselor umane din unități de învățământ superior;
asociații profesionale; firme specializate în recrutarea resurselor umane; resursele umane
care și-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată; asociații ale persoanelor cu
handicap.
Calitatea persoanelor recrutate este influențată și de metoda de recrutare folosită.
Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare.

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă
printr-un mijloc de comunicație adecvat; să atragă atenția tuturor cititorilor; să rețină
atenția tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct; să enunțe cerințele care
urmează să fie îndeplinite; să provoace un răspuns din partea acelora care corespund
cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare.
Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de
care avem nevoie. Anunțul trebuie să fie bine conceput, informativ, precis și politicos, să
fie creator și atrăgător. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor
umane nu gândește astfel, apelând la anunțuri de angajare, a căror mod de prezentare este
de cele mai multe ori demodat.

Utilizarea presei arată deseori preferința de a atrage cât mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Uneori însă, anunțul de angajare are și alte obiective: atragerea atenției
asupra firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunțului presupune o adaptare a
lui conform postului, situarea lui în pagină și calitatea conținutului.

Patru elemente trebuie să fie menționate, neapărat, în anunț:

- firma: sector, mărime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluții posibile
- profilul căutat: formare, experiență
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje

27
Costul desigur este ridicat, prin pașii de selecție ce urmează, dar asigură o recrutare foarte
bună. Marile firme, care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar, cu excepția
momentelor când doresc să evite alertarea concurenței ce ar putea umbri recrutarea
externă. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior preferă să
nu-și descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunțuri anonime sau care
sunt trecute sub numele unei agenții de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.

Conform codului muncii ” discriminarea de sex, etnie, rasă, religie în angajare" este
interzisă. În țara noastră, prevederea nu este respectată, nici la oferta de angajare și nici la
selecția efectivă.

Finalitatea unui anunț este de a obține un număr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecție reală. De aceea, anunțul trebuie să întrunească 4 obiective:

1. Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizați.

Fiecare suport publicat este analizat cu atenție de o anumită categorie de cititori și
într-o anumită zonă geografică. Referitor la costul anunțului, această informație
permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potențial. Cel mai bun raport
calitate/preț ajută la alegerea între presa specializată, presa națională și presa cotidiană
regională.

2. Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca și cum ar fi în concurență cu

zeci de anunțuri de același tip. Această concurență determină forma de prezentare, un
anumit spațiu, o anume compoziție, dar în egală măsură determină imaginea de marcă
a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii și cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" și cum pentru a atrage
atenția? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element
reprezentativ.
De asemenea, sunt determinante așezarea în pagină, alegerea mărimii literelor,
spațiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului
și negrului.

3. Să fie ÎNŢELES - Anunțul trebuie să fie onest și informativ pe de o parte și atractiv pe

de altă parte. Informația să vizeze firma, postul și profilul de candidat căutat și să fie
clară, fără ambiguități și suficient de completă pentru a furniza toate elementele de
care un candidat are nevoie pentru a-și depune oferta.
A se evita promisiunile false, aluziile și exagerările!
A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat!

4. Să fie INCITANT - Candidatul a văzut și citit anunțul. El l-a înțeles și s-a informat. El
este în situația de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu simte o
puternică motivație față de această propunere sau are rețineri față de unele elemente.

Redactarea anunțului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aș fi candidat, ce m-ar
incita să răspund la acest anunț?". De aceea, anunțul trebuie să se evidențieze față de alte
anunțuri, oferind un "plus" candidaților, un "plus" prezent sau viitor. În concluzie, având
în vedere aspectul tehnic al anunțului, el constituie o piesă esențială în procedura de
recrutare. La întâlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piața
resurselor umane. Ca element în strategia de comunicare a firmelor, anunțul este o
scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.
28
SUPER COM PANY I ASI
L ucr ezi în publicitate?...în vânzări?...
Ce zici de.....
K ey Account M anager

Responsabilitățile Cerințe: Ofer ta:

postului:

- stabilirea și dezvoltarea de relații - experiență de 2 ani în - salariu 500-800 Euro

profesionale excelente cu agenții vânzarea de publicitate - alte beneficii
de publicitate și clienți direcți (către agenții de - dezvoltarea carierei
pentru asigurarea volumelor de publicitate și/sau clienți
vânzări stabilite direcți).
- înțelegerea necesităților - studii de marketing sau
clienților, identificarea și echivalente
exploatarea de noi oportunități - angajament și
de vânzare prin promovarea creativitate în atingerea
portofoliului de produse obiectivelor stabilite.
- abilități de comunicare și
negociere
- bune cunoștințe PC,
limbă engleză,
- permis conducere cat. B.

Candidații sunt rugați sa transmită, până la data de 26 decembrie 2008 scrisoare de

motivare însoțită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidențialitate.

Fig. nr. 3.1.Mesaj de recrutare

Candidatur a spontană

Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase în marile
întreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundența de candidaturi
spontane este și o măsură a imaginii publice. Legăturile cu școlile și universitățile,
participarea la acțiuni ale acestora sunt posibilități de atragere a celor mai buni candidați.
Pentru a dispune de surse adaptate cerințelor, întreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică:
"Ce nevoie mai importantă, poate pune o întreprindere ca Citröen să-și stabilească
atâtea legături cu învățământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi:
convingerea a 150 de tineri absolvenți, de preferință cei mai buni, de a se angaja la
Citröen și informarea profesorilor lor de mutațiile tehnologice în curs sau de viitor."
29
 La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort,
studenții fiind puțin atrași de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatură erau
foarte rare. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate și cum a avut loc
orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregătit către Citröen?
Odată cu revenirea mașinii pe piață, a noilor modele care au relansat de fapt
marca, nevoile privind angajările s-au făcut simțite. Începând cu 1983, Citröen a reluat
contactele cu școlile și universitățile participând la întâlniri în cadrul acestora.
Pentru a crește numărul și calitatea resurselor umane, marile firme dezvoltă
campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhône-Poulenc, mare concern industrial
francez, precizează în inscripția de la intrare: "Motivația internă și imaginea externă fac
de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. Deși par că sunt incompatibile, ele
participă în fapt la valoarea firmei, în măsura în care ele condiționează din ce în ce mai
mult reușita și dezvoltarea sa.
În 1987, compania a inițiat un vast program pentru creșterea notorietății și
identității internaționale. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie, la
televiziune și în presa franceză și în mai multe reviste europene. Aceasta va permite
cunoașterea prestigiului de care ne bucurăm în toate țările unde firma are filiale."
În România, o astfel de metodă o aplică firma Renault și Procter& Gamble.

Rețeaua cunoștințelor

Metoda constă în a întreba pe colegi, asociați, cunoscuți, dacă știu un om competent în

domeniul care interesează. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective
iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp
este mare ca și riscul, costul de recrutare este redus. O variantă a acestei metode este
dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajații actuali. De
exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper își încurajează proprii angajați să identifice
potențiali candidați printre cunoscuți, care să muncească și să lucreze temporar pentru ei.

Folosir ea consilier ilor -cabinetelor pentr u r ecr utar e

Metoda se practică în multe țări. Dacă consilierii sunt bine pregătiți, ei vor atrage un
număr mai mare și un standard mai ridicat al candidaților.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obișnuită în țările din vestul Europei
și tinde să înlocuiască și la noi metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile
“ grele” . În prezent, agențiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită
faptului că firmele care abordează o astfel de căutare își au head-office-ul acolo. Dintre
acestea, unele sunt agenții internaționale altele sunt mixte sau românești.
Piața posturilor s-a mărit , concurența a devenit severă iar mijloacele de atragere
trebuie să fie din ce în ce mai originale. Ca și aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la
discreție. De aceea, metodele patronilor pentru a găsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt
întotdeauna ortodoxe (etice).
Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă și mai scumpă. Se
recomandă pentru funcții de management și posturi care necesită un grad mare de
specializare.

30
Studiu de caz

Utilizar ea banilor în vânarea r esur selor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvent pe piața muncii sunt situațiile în care firmele caută specialiști
cu experiență, “ oameni care nu se mai pricep la toate”, cu alte cuvinte caută
profesioniști. Încet, încet nevoia de oameni “ varză” va fi înlocuită iar firmele românești
vor vrea să-și angajeze oameni pregătiți într-un anume mod, pentru un anumit post.
Este legea productivității ridicate, este baza prosperității în economiile concurențiale.
În afara sistemului educațional, care sper să ia în considerare acest aspect al evoluției
pieței muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment
profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său
psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane între patroni, manageri dar care nu mai are un
efect marcant și durabil asupra performanței în muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta
înseamnă că de fapt regulile jocului în motivația în muncă s-au schimbat și este
posibilă descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

Jocul motivației și banii

Examinarea relației existente între salariu și mobilitatea angajaților poate să ne

furnizeze câteva orientări în acest sens. O firmă care acceptă să plătească un preț
superior pieței forței de muncă determină o creștere a nivelului prețului pentru acel
post și în celelalte firme. Aceasta este o practică curentă, în special în perioada de
penurie de forță de munca pentru o anumită calificare. Nu există mijloace de apărare
care să contracareze această tactică. Dacă firma încearcă să stabilească o protecție
bănească pentru angajații «vânați» - cei cu calificări atrăgătoare pentru concurență -
aplicarea principiului echității riscă să provoace o creștere generală a salariilor greu de
suportat de către firmă. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia
angajatului expus: prețul pe care concurența îl plătește poate crește până la un nivel
care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă.
De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să
evalueze diferențele care există între cele două firme. El știe că firma A îi oferă un
ansamblu de satisfacții și insatisfacții; firma B îi poate oferi ceva asemănător. Ceea ce
este important este faptul că el nu știe ce situație va găsi în B. Plecarea de la A la B va
avea loc dacă comparația este în favoarea lui B. Dacă combinația satisfacție-
insatisfacție oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma
B sunt avantajele. Dacă individul nu este mulțumit de situația actuală, în urma
comparației făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil
pentru un individ rațional, desigur.
Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor
valoroși din alte firme. Numai combinația satisfacție- insatisfacție oferită de firmă
angajaților săi poate constitui fie o «pradă» ușoară, fie un «zid» formidabil tentativelor
de «furt» a angajaților. În cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta într-o
propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puțin atrăgătoare.
Un manager experimentat spunea, că “ într-o piață elastică nu este necesar de a oferi
avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un
nivel de satisfacție generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puținul rentabil
pe care firma pirat l-ar oferi angajaților vânați’’[1].
Într-o situație în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a
31
 rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creșterea relativ aparentă a
avantajelor care există în percepția sa, între satisfacția și insatisfacția oferită de
patronul actual și cel care-i oferă un nou loc de muncă. Este important a nota, că de
fapt este vorba de o creștere aparentă, existând suficiente cazuri de indivizi care nu știu
exact care este climatul intern al firmei B. Individul este conștient în general de
ignorarea acestui aspect, de felul în care valoarea sau importanța acestei incertitudini
va influența nivelul său actual de satisfacție. Dacă situația din firma A este
satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o ofertă puțin atractivă va
crea un efect de respingere. Dacă diferențele dintre cele două firme depășesc un nivel
denumit critic, incitația externă tinde să ia forma acțiunii și astfel diferențele devin
factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influența comportamentul decât atunci când venitul
așteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe
mijloace clasice de creștere anuală a salariilor, primele de la sfârșitul anului, sistemele
de participare la beneficii, comisioanele și alte premii, nu oferă creșteri suficiente
pentru a motiva angajații să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică
rămânerea în firmă.
Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau
creativi, trebuie oferite creșteri ale veniturilor substanțiale celor oferite în mod
obișnuit. Ofertele bănești practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o
creștere notabilă a nivelului performanței - este o deducție și nu un fapt stabilit pentru
că nu dispunem de exemple de creșteri importante ale veniturilor, în număr suficient
pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate și trebuie testată.
Principalul raționament care explică de ce se face rar apel la această strategie de
creșteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinși între exercițiul
bugetar și presiunile exercitate de angajați pentru un venit fix și sigur, și faptul că orice
câștig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Este clar, că sumele
disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane, după ce cheltuielile salariale au
fost suportate, sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creșteri
substanțiale suplimentare.
Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaților și
reținerii lor în întreprindere. Sumele disponibile după această distribuție și care ar
putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acțiune
motivațională eficace. Aceasta explică de ce banii au o acțiune motivatoare redusă.
Se poate astfel presupune că creșterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente.
De fapt, trebuie mai mulți bani decât în mod obișnuit pentru a face din bani un factor
motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump,
ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari.
Problema principală este deci a raportului cost - eficiență, adică costul
productivității suplimentare care permite obținerea banilor în caz că sunt utilizați ca
motivație. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii
n-au fost folosiți până în prezent într-un mod care să influențeze puternic motivația. De
aceea, unele firme și-au îndreptat atenția asupra condițiilor de muncă, asupra
sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage și păstra resursele
umane valoroase. Sunt strategii care completează și nu înlocuiesc confortul oferit de un
salariu decent.

32
Târ gul de postur i (TP)
Importate din Statele Unite, apărute în Franța în 1987 și la noi o dată cu disponibilizarea
unui mare număr de angajați, târgul de posturi reunește zeci de firme, mii de candidați în
același loc. Este un mod de recrutare recunoscut și eficace, utilizat cu succes mai ales
pentru tinerii specialiști. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri și firme.
Candidații fac cunoștință cu mai multe firme în același timp, din diferite domenii de
activitate.
Bazate pe informare rapidă și comparativă, are loc o alegere multiplă, imediată
între firmele participante. După aceasta candidații se întâlnesc direct cu un responsabil.
Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare
imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop.
Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare
decât "vecinele". Ele beneficiază în același timp de imagine, prin faptul că sunt
prezentate. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în fața candidaților.
Realizarea unui tîrg de posturi este imitația unui teatru clasic: unitate de timp, de
loc și de acțiune. Unitate de timp pentru că firmele și candidații se reunesc într-o zi sau
într-o seară. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în același spațiu și de acțiune
pentru că ele decid imediat.
TP-urile oferă firmelor posibilitățile de a revedea maniera de comunicare, de
dezvoltare a relațiilor publice, de a-și pune întrebări despre cultura lor. Ele mobilizează
echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le măresc coeziunea.

Agențiile publice de plasar e sunt organizații din subordinea ministerului muncii care
oferă servicii de recrutare și selecție gratuite cetățenilor cu anumite competențe sau
probleme sociale (minorități, handicapați, categorii protejate, etc). Firmele apelează la
aceste agenții pentru angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari, necalificați sau
semicalificați. O variantă interesantă pentru absolvenții de facultate este oficiul de
plasament al Universităților (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iași).

Recr utar ea pr in I nternet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet pentru că
acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale
companiilor, site-uri de căutare, rețele sociale și profesionale (de ex. LinkedIn) sau chiar
rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Deși aduc anumite beneficii, aceste modalități
de căutare nu oferă posibilitatea conversării față în față. Profesioniștii în resurse umane
recomandă precauție în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. Impresia pe
care o creează un telefon sau o discuție față în față “ spune” mai mult despre potențialul
angajat. Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităților de
întâlnire a celor două părți și chiar de angajare.

3.4. Alter native la r ecr utar e

Există situații în viața unei organizații cînd aceasta nu-și permite să angajeze personal
pe termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de angajat dorit la un
moment dat, pe piața muncii.Atunci managerul de resurse umane poate aborda metode
alternative de recrutare, în conformitate cu dispoziițiile legale din România.

Munca peste program sau suplimentară. Cu plata obligator ie a extr a-or elor , aceasta
este o strategie utilizată pentru realizarea la timp a proiectelor organizației. Această
metodă are două avantaje: firma oferă oportunitatea unui cîștig suplimentar iar
persoanele implicate știu ce au de făcut. Sunt eliminate costuri de training și adaptare.
33
Dezavantajul este că aceste ore suplimentare pot avea tarif ridicat și cresc costurile
salariale. Un alt dezavantaj este acela că produce inechități în organizație pentru că unii
angajați pot fi mai utilizați decît alții iar dacă metoda este folosită pe termen mediu-
lung, poate determina stres și oboseală la locul de muncă.Cu taote acestea metoda este
utilizată mai ales în firmele mici și mijlocii.
Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă, angajarea temporară este
foarte bine primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse
organizații. Un avantaj al firmelor este acela că pot plăti salarii minime și nu oferă
pachete de beneficii suplimentare ca angajaților permanenți.Dezavantajul este acela ca
angajații temporari nu sunt la fel de productivi și adaptați cultural, ca angajații
permanenți.
Munca închiriată (leasing)
Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane, extinsă și în alte
domenii ale gestionării resurselor, leasing-ul este o alternativă la angajările
permanente.Astfel, organizația plătește firmei de leasing pentru ca aceasta să ofere un
grup sau un echipaj care să lucreze într-un domeniu special.De exemplu, pentru
menținerea curățeniei într-o firmă poate fi închiriat un grup de persoane care să presteze
activitatea, dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. În România firmele
europene au fost atrase de avantajele outsoursing-ului:firma de leasing preia recrutarea,
angajarea, instruirea, salarizarea și evaluarea.Astfel de firme sunt:Adecco, Manpower,
Lugera & Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de personal a devenit o forma de
utilizare a resurselor umane tot mai des utilizata datorita activitatilor fluctuante, care au
nevoie de personal pentru a acoperi perioadele aglomerate ( vara în construcții și
turism, perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun în vînzări și promovare). In afara
tarii, unde leasingul de personal exista de zeci de ani (in SUA, de exemplu, a aparut in
anii 1940), tendința este ca angajatii temporari sa fie retinuti in compania-client.
Dezavantajul este că oamenii nu se simt atașați fațăde firmă utilizatoare iar costurile pot
fi mult mai mari decât angajarea directăla firmă.
Angajarea cu timp parțial de muncă
Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai puțin de 40 de ore de
muncă și este preferată pentru muncile rutiniere. Avantajul organizației este acela că are
costuri mici cu diverse beneficii și oferă organizației destulă flexibilitate pentru
perioade în care cererea este redusă. Astfel de angajări se practică în hotelărie,
restaurante, industria divertismentului, transporturi, etc. Ajutori de bucătar, animatori,
ospătari, șoferi sunt munci pe care le prestează persoanele cu nevoie de flexibilitate a
programului și care doresc să cîștige bani pentru mici cheltuieli. În acest sistem sunt
deseori angajați studenți, pensionari tineri, șomeri.

Tema 5

1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din acea
experienţă de recrutare?
2. Căutaţi în publicaţii, anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj
profesionist.
3. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale
acestor anunţuri.
4. Studiați 10 anunțuri din Mica publicitate și analizați nivelul competențelor și
talentelor căutate. Cât de clare și mai ales cât de sincere sunt?

34
Unitatea de studiu 4

US 4. SELECŢI A RESURSEL OR UM ANE

În cadrul US 4 este realizată o trecere în revistă a principalelor etape de selecție a resurselor

umane din cadrul unei firme. De asemenea este evidențiată importanța implicării și altor
persoane în acest proces, tocmai pentru a răspunde într-un mod mult mai eficace nevoilor
organizației. Spre finalul capitolul veți afla și cum se calculează costul de recrutare. Ca urmare
a parcurgerii unității de studiu veți cunoaște care sunt principalii pași în selecție, veți ști să
concepeți și să folosiți instrumentele de selecție a resurselor umane.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți
unitatea de studiu, weboglafia recomandată (în medie, 4 ore), să citiți studiul de caz prezentat
și să alocați cel puțin 8 orepentru a rezolva aplicațiile propuse și a răspunde la întrebările
evidențiate printr-un chenar aflate la finalul unității de studiu. De asemenea urmăriți filmul Up
in the Air și răspundeți la întrebarea propusă la finalul US 4.

Structura unității de studiu:

4.1. Pași în selecție
4.2. Responsabilitatea pentru selecție
4.3. Interviul de selecție
4.4. Testarea candidaților
4.5. Centrele de evaluare
4.6. Referințele
4.7. Oferirea postului și negocierea
4.8. Integrarea noilor angajați
4.9. Costul de recrutare

Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele, se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să
prezică performanța, cu măsurarea și evaluarea acestor criterii . Atunci ele consideră
procesul de selecție ca imperfect și preferă să-l realizeze după “ feeling” . Chiar și
imperfect, procesul de selecție poate fi util în alegerea celor mai buni candidați dacă
etapele sunt bine puse la punct.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și atragere a indivizilor
calificați și interesați de un anumit post. Premisa este că organizația să poată selecta
dintre candidați, indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în
funcție de post și de bugetul consacrat acestei activități. Succesul selecției este dat de
metoda de recrutare utilizată: publicitate, târguri, firme specializate, cunoștințe etc.

4.1. Pași în selecție.

Selecția este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidați
pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată
realizată recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul
potrivit pentru postul potrivit, după schema care urmează.

35
 Trierea dosarelor de candidatură

Interviul iniţial de selecţie

Testarea

Interviul de profunzime
35’ – 45’

Studiul recomandărilor şi
informaţiilor despre candidat

Control medical
(fizic şi psihic)

Decizia de angajare şi integrare

Fig. 4.1. Procesul de selecție

Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre acestea prezintă
aspecte comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are
responsabilitatea selecției noilor angajați.
În procesul de selecție există trei mari pași:
1. Obținerea de informații despre candidații interesați
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
3. Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot
fi obținute printr-un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de
cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație
și experiență constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și
referințelor. Alte informații cum ar fi atitudinea față de muncă și impresia altor
manageri despre candidați sunt perceptuale și subiective. Informațiile despre aptitudini
sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influențate de subiectivism și
interpretare. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă.
(Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din
baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite
aplicate la pasul întâi. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la
computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul
fiecărui candidat cu standardul. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de
personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele și
scorurile personale.
Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de
5 ani experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat
36
care îndeplinește standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un
candidat are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplinește
standardul.
Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la oferirea
postului. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate
cu standardele postului și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor
postului.
Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar) atunci
este importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să-l
angajeze pe primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea
eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică
avem de unde alege.

4.2. Responsabilitatea pentr u selecție

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri
răspunsul este că responsabilitățile pentru selecție sunt conduse de managerul de resurse
umane și managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este
responsabil pentru descrierea sistemului de selecție și pentru culegerea informațiilor
preliminare despre candidați, cum ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul
candidaților. Angajații din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care
nu îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea face parte din procesul de recrutare
oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcția de resurse umane poate fi
responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de
selecție.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în
multe organizații astăzi, acești manageri conduc interesele selecției și iau decizii cu
privire la “ fitul” dintre candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște
cel mai bine cultura grupurilor. Această operațiune aruncă și mai mult subiectivism
asupra selecției.
În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în procesul de selecție,
în special în organizații în care echipa este importantă. Pentru că acești colegi vor lucra
cu persoana respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva informații
cu privire la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare
părerea secretarei, agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informații despre cum
interacționează managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puțin angajați “ în
parohia lui” .
În organizații mici care nu-și permit un manager de resurse umane,
responsabilitatea selecției cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului
organizației. Această persoană poate organiza recrutarea, interviul și poate decide în
procesul de selecție.
Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este responsabil.

Cr iter ii de bază în selecție

Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator. Cu toate acestea sunt
câteva criterii comune:
educația - se referă la școala formală urmată, publică sau privată, colegiu,
universitate sau școală tehnică. Educația poate da informații despre competențe
trecute, dar angajatorii sunt tot mai atenți la competențele actuale.
experiența - reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau într-un anume
domeniu de interes. Uneori experiența este importantă, alteori nu. De exemplu
37
 firmele care au culturi puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume
mod, preferă candidații cu experiență zero.
competențe specifice postului
Poate candidatul să răspundă cerințelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele
în procesul de selecție.
Informații interesante în acest demers le obținem uneori de la referenți. De regulă,
comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Desigur, dacă
și contextul oferă șansa. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidați
aveți grijă cum închideți ușa șefului pentru că prima impresie este importantă, dar
ultima e beton” .
caracteristici personale
În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale
candidaților. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un
important factor în unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate să
creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite, plăcute.
Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească capacitatea
persoanei de a fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față diverselor
contexte. În contrast, o persoană care este, introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă
poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea caracteristici
personale, organizația trebuie să fie precaută pe ce pune baza. De exemplu, dacă
managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai
productivă decât una timidă și introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze
asemenea caracteristici. Într-adevăr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai
complexe și sensibile criterii de evaluat și validat.
În ultimii ani există o adevărată mutație în dezvoltarea instrumentelor care
măsoară variabilele de personalitate. O mare atenție s-a acordat instrumentelor care
măsoară cele cinci dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai
curând comportamentale decât cognitive sau emoționale. Cercetări recente sugerează că
ele sunt mai importante pentru performanța postului decât alte caracteristici tradiționale
de personalitate.

Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt:

1. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai curând decât bună-
dispoziție și încredere în sine)
2. extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
3. deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
5. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent și atent la detalii)
O controversă serioasă există astăzi în practica selecției, între alegerea
candidatului pe baza competențelor sale și angajarea pe baza potrivirii cu organizația
(caracteristici personale, valori, atitudini).
Solicitantul unui post, după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2), poate fi
invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificațiilor postului.

4.3. I nter viul de selecție

Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile de resurse umane se
opresc la interviuri. Interviurile sunt conversații față în față între candidații pentru un post
și reprezentanții organizației. Pentru desfășurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi
38
să cunoască cerințele postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta poate descoperi care
persoană deține abilitățile, competențele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările
sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică
postului. Se soldează deseori cu eșec interviurile care încearcă să analizeze personalitățile
solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup,
panel și singular. După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip
situație problemă.
Una din cele mai interesante modalități de intervievare utilizează conferința-video,
în care cel ce face selecția poate lua interviuri în afara localității. Cele două părți se pot
vedea și auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent.
Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric și Boeing în 25 de
universități americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea
prin telefon a candidaților pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă interviurile
nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni
candidați nu este posibilă. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism,
date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.

Pentru ca interviul să fie eficient rețineți următoarele aspecte:

- cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fișa postului și
dosarul de înscriere depus de fiecare candidat;
- interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat destins și echilibrat;
- candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanță, fiind primit la timp pentru
interviu și felicitându-l pentru alegere;
- întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale, evitând reluarea
informațiilor din curriculum vitae;
- întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante, evidente, de tip DA sau NU, preferând
răspunsuri ample din care să vă extrageți informațiile utile;
- răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenție urmărind în același timp ți
gestica candidatului, iar eventualele notații să se facă discret fără a întrerupe
discuția;
- încheiați interviul zâmbind și transmițând candidatului data la care ar putea afla
decizia cu privire la selecție;
- cei care nu au fost admiși pe post trebuie informați în cel mai scurt timp iar cei ce
vor lucra pentru firmă trebuie felicitați și invitați la o recepție.

În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat și

nestructurat.
În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări
standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări
fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare intervievator.
Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care-i vin în
minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-și
desface întrebarea pe secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și alocă
anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea
candidaților prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de
interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere
un set comun de întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice,
39
dacă se dorește. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a
angajaților, în high-tech sau în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.
Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile. Caracteristic pentru
firmele românești, intervievatorul are o idee vagă despre post și întrebările sunt croite “ la
plesneală”, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat
pe obiectiv. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu
structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informații. Astfel ei cred că pierd adevărata
valoare a interviului. Acest comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei de
angajare, fără a avea nevoie de interviul structurat. Practica însă, demonstrează faptul că
interviurile structurate prezic mai bine performanța ulterioară pe post, pentru că ele sunt
mai valide decât interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer
persoanei să spună cum ar reacționa într-o anume situație (interviu situațional) pot
prevedea mai bine performanța viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competențele
inter-personale și “fit” -ul persoanei cu organizația. De aceea, interviurile sunt cele mai
populare tehnici utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un minim de aport
informațional legat de valoarea candidatului.

Greșeli fr ecvente în inter viul de selecție

Recunoaștem că în utilizarea interviului se fac greșeli, uneori foarte scumpe pentru firmă.
De exemplu, o greșeală este prima impresie. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte
devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. De exemplu un candidat întârzie un
minut, două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. Această primă impresie
poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit, chiar dacă
în timpul interviului candidatul creează o impresie bună.
Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile
postului ci compară candidații unii cu alții. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un
candidat foarte bun sau unul foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi
dezavantajată sau un avantajată . Astfel, dacă primul candidat este foarte bun și al doilea
este de nivel mediu, cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă
conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Similar, dacă un candidat este slab, cel care urmează
după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu.
Eroarea similarității în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru
că seamănă cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeași școală, fie că sunt din
aceeași localitate, fie că au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el,
intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanție a deciziei.
O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanța. În multe cazuri,
intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post, cum ar fi: îmbrăcămintea,
aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt înșelătoare. Mai ales cînd ai de-a
face cu buni actori trecuți prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc să
vadă cât de mult poate un candidat să susțină contactul vizual, ca expresie a atitudinii
asertive. Un candidat timid, care nu vrea să lase impresia de agresivitate, va evita contactul
vizual de durată și va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaște bine sau chiar
deloc postul pentru care face selecția. Astfel că el intuiește doar “cam ce-ar trebui” să facă
acel candidat, fără o cunoaștere completă a postului și legăturilor lui.
Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puțin în toate interviurile. Efectele lor
pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Experiența nu înlocuiește trainingul! Iar
trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecționerii să știe ce
să facă și să spună. Mai mult, intervievatorii ar trebui să învețe ce comportamente din
40
timpul interviului trebuie înlocuite și cu ce, pentru ca decizia să aleagă cel mai bun
candidat pentru un post vacant. Impresia lăsată candidaților într-un interviu face parte din
campania de promovare a firmei.

4.4.Testar ea candidaților

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea

cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței,
personalitatea și interesele.
Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de cultură generală și de
specialitate, teste de aptitudine și abilitate, teste de inteligență, teste de personalitate, teste
de efort fizic și teste privind interesul candidatului de a lucra în organizație. În recrutarea
resurselor umane de execuție cele mai indicate teste sunt cele de abilități, în timp ce
pentru selecția managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate și inteligență.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să
ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.

Testăr ile
Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea
cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței,
personalitatea și interesele.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să
ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.Dintre cele mai
practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate și
testele situaționale.

Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o “ probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a
gradului de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice” [8]. Studiile demonstrează că
acestea împreună cu testele situaționale sunt cele mai precise instrumente de predicție a
performanțelor profesionale. Testele în mediul profesional contemporan sunt
considerate testele care măsoară inteligența generală definită ca “ o aptitudine generală
care contribuie la formarea capacităților și la adaptarea cognitivă la situații noi”.
Importanța ei în asigurarea performanței profesionale sporește odată cu
progresul tehnologic care elimină sarcinile simple, rutiniere, adăugând altele noi, mai
complexe și obligând angajații să învețe continuu.
Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reușită în
toate sarcinile care implică o activitate mintală. Studiile au demonstrat că atunci când se
utilizează un ansamblu de teste, acestea au o validitate constantă în interiorul aceleași
familii de ocupații. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validității pentru
activități de birou, militare, tehnice, informatice.
În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea
capacitatea predictivă a testelor de raționament verbal, aptitudine numerică și
raționament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza
analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea
profesională propriu-zisă sau în achiziția de competențe necesare acestei activități.

Testele situaționale
41
 Ideea de bază a testelor situaționale constă în a “ reconstrui în miniatură o sarcină
care conține elementele cheie ale unui post” [9]. Această corespondență directă între
caracteristicile sarcinilor și cele ale postului conferă testelor situaționale cel puțin
două avantaje: capacitate de predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună
adaptare a candidaților la firmă.
Testele situaționale prezintă însă și o serie de dezavantaje care le reduc aria de
aplicabilitate. În primul rând la construcția lor trebuie să se țină cont de specificitatea
postului și a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru
alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validității unui test
situațional. Din acest motiv un test situațional va fi folosit numai când acesta poate fi
aplicat pe o populație numeroasă de același tip (ex.: militari, funcționari
guvernamentali, s.a.). O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja
candidații care nu sunt familiarizați cu contextul postului. De asemenea, specificitatea
situațiilor testului nu permite evaluarea polivalenței candidaților, caracteristică
importantă astăzi. Cu toate acestea, testele situaționale sunt utilizate din ce în ce mai
mult, în special în centrele de evaluare.
Testele situaționale pot fi clasificate în funcție de natura lor astfel:
- teste “ in-basket”
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentări orale
- prezentări scrise
Testele “ in-basket”
Se adresează în special pozițiilor de management în care “ munca scrisă” constituie o
componentă importantă a rolului.
Elaborarea unui test “ in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape:
ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul
respectiv
alegerea și elaborarea elementelor testului (rapoarte de ședință, scrisori, note
telefonice, etc.; acestea vor compune “ coșul curierului” )
elaborarea principiilor și sistemului de notare în funcție de competențele vizate
(ex.: comunicare scrisă, capacitate de organizare, inițiativa spiritul de decizie,
delegare, flexibilitate).

Testul “ in basket” este un bun predictor pentru succesul în management, însă este
foarte costisitor. Situația test nu este reproductibilă, se poate aplica individual, iar
construcția testului cât și evaluarea rezultatelor durează mult timp.

Testele de grup
Se adresează în principal competenței sociale a individului (savoir-ętre). Deci obiectivul
testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup, în acest caz sarcina
propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu
dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza și o variantă competitivă în
care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. Observațiile asupra
comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formați care utilizează
metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de
specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale în
condiții de modificare a compoziției grupului.

42
 O problemă este legată de constituirea grupului de candidați. Ei trebuie să aibă
același nivel de instrucție, funcții omogene și să nu se cunoască între ei. În situații de
selecție aceste condiții nu pot fi îndeplinite frecvent.

Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație de interacțiune
socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Unul din cele mai cunoscute
jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulțumit” . Rolul clientului este jucat de
obicei de un “ complice” instruit în prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine
exigențele postului și să se definească clar obiectivele jocului de rol și dimensiunile
comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de
probleme, comunicarea orală și relațiile interpersonale.

Prezentările orale
Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită
sau cu temă impusă. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea
și stabilitatea emoțională.

Prezentările scrise
Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Uneori i se cere candidatului să
pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său.
Testele situaționale, în special cele care se adresează abilităților sociale ale
candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecție pentru posturi în
care capacitatea de a stabili și dezvolta relații umane reprezintă o componentă
importantă. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv.
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, deși similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construcție se deosebesc de acestea într-u punct
esențial. Răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații verificabile din
exterior de unde și principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în
selecția resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecție și-au dovedit utilitatea
principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizează în procesul de selecție doar
“ ipoteze de comportament”. Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului
de selecție și, eventual, a culegerii de referințe privind comportamentul candidaților.
4.5. Centr ele de evaluar e
Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea unor exerciții, discuții de
grup, prelegeri, teste, lucrări de creație, simulări de situații. Se pot determina astfel
calitățile de care dispun solicitanții postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de
planificare, de a lua decizii, inițiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea,
gradul de autonomie sau alt potențial. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în
selecție. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și procedeele de selecție
utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deține calificarea
corespunzătoare postului, că au fost selectați cei mai buni candidați și că aceștia sunt
motivați. În caz contrar, greșelile selecției sunt descoperite numai după ce angajații încep
lucrul determinând astfel o creștere substanțială a costurilor
Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem
să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri
43
multiple: teste de aptitudini și inventare de personalitate, interviuri structurate și teste
situaționale.
Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competențelor actuale cât și a
potențialului de evoluție a candidaților. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de
recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt
vizate în special posturilor de manager.
Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un grup omogen
de 6 – 8 candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee și pe o
durată de minim două zile [15].
Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o
analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor
comportamentale ce trebuie măsurate. Lista competențelor cuprinde de obicei între 7 și
20 de dimensiuni. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de
comunicare orală, toleranța la stres, spiritul de inițiativă și decizie, abilitatea socială.
De exemplu, setul competențelor căutate pentru manageri sunt în ordine: eficacitatea
personală, comunicarea scrisă, aptitudinile analitice, rezistența la stres, planificarea și
organizarea, discernământul în afaceri.Un principiu important de construcție a centrelor
de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe
procedee.Pentru eficacitatea personală dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar,
lucid și cu entuziasm;capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și sentimentele
celorlalți;capacitatea de a-i convinge pe oameni de propriul punct de vedere;capacitatea
de a-i motiva și inspira pe oameni;capacitatea de a spune nu sub presiune dar și
disponibilitatea de a face concesii cînd este necesar. Un principiu important de
construcție a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie
măsurată prin mai multe procedee.
4.6. Refer ințele

Utilizate în vânătoarea de capete, în selecția candidaților pentru anumite domenii,

recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaționale valoroase în
evaluarea unor candidați. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări
comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchetă) dintre
selecționer și ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. Tehnica
este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală
de alegere. Unele companii au ofițer de recrutare care se ocupă numai de investigațiile
privind viața profesională și personală a candidaților și angajaților firmei.
O practică este anunțarea în CV a adreselor și telefoanelor persoanelor ce pot oferi
informații despre experiențele trecute și istoria în muncă a candidatului. Referințele și
recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidații aleg să culeagă referințe de
la acei oameni care au o părere bună despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va
alege să ia referințe de la un profesor care i-a dat nota 10 și nu de la un profesor care i-a
dat 7. De aceea, organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Ea ar
putea să-și aleagă din recomandare numai informațiile obiective: perioade de angajare,
posturile ocupate până în prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, cum ar fi,
performanța umană, competențele sau potențialul succes sunt mai greu de evaluat prin
recomandări.
Utilizate mai ales în căutarea managerilor, recomandările au devenit destul de familiare.
Ele pot fi oferite și la telefon sau prin conversație directă. Deseori un moment de tăcere
sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise.
44
4.7. Ofer irea postului și negocier ea

Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată acestuia. Deseori prin telefon
sau prin întâlnirea de evaluare finală. De exemplu, la Microsoft, finaliștii au într-o singură
zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliști. Ultimul
manager centralizează opiniile și poate face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunțați și ceilalți candidați care nu au luat postul. Chiar
dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simț, menținerea unor relații
publice de calitate și tratarea oamenilor într-o manieră corectă și demnă face parte din
atitudinea profesională a companiilor. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales
pentru post un candidat împreună cu o urare de succes, nu este un efort prea mare.
Detaliile sunt de prisos și nu sunt de regulă discutate.
Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă. Pentru un debutant sau
pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba” . Loc de
negociere nu există. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare și o negociere
salarială ar da peste cap nivelul și altor salarii. Uneori pentru debutanți s-ar putea negocia
data de începere a lucrului.
Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care cuprinde și alte
beneficii sau acțiuni la firmă.

4.8. I ntegr ar ea noilor angajați

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat
trebuie informat, ajutat și urmărit, în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de
performanță dorit și de a avea mai puține pierderi datorate gafelor și rebuturilor din
această perioadă. Stilul utilizat, de a lăsa angajatul să se descurce, este păguboasă pentru
organizație.
Integrarea noilor veniți poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării.
Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un
program coerent de integrare și 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Chiar având
experiență în același tip de muncă, adaptarea la noua organizație și la cultura ei este
importantă. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui
coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul
postului.
Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecției realizate. Ea cuprinde
perioada de probă plătită a angajatului. Dacă angajatul este dominat de sentimente
pozitive privind locul de muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se
plânge că postul este sub așteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită și
gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul selecției postul
să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”.

4.9. Costul de recr utar e

Recrutarea este o investiție a cărui cost direct și indirect necesită o verificare prin calitatea
rezultatelor obținute.

45
1. Costul de r ecr utar e

În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv și
consacră un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în
considerare trei elemente:
A. Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele implicate având în vedere
salariile și celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante și
secretari care stabilesc întâlniri și testări de probă, ș.a.), ai colegilor, ai viitorilor
subordonați sau altor șefi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați, secretare, psihologi,
tehnicieni ș.a.)
- servicii administrative (șef de serviciu, angajați)
- servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți sociali ,etc)
- specialiști în salarizare și calificare
- specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcționale- control al bugetelor, serviciul contabilitate,
organizare, planificare, informatică
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri, tarife-comisioane pentru
cabinete de consultanță, cheltuieli de călătorie pentru recrutori și candidați, folosirea unui
birou de primire-protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager,
cheltuielile unui anunț în revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual
și tarifele pentru cabinetele de consultanță reprezintă 12-20%.
C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în
domeniul medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli,
amortismente.

2. Costur i de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,
adaptare.
Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și corespunde perioadei pe
care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de
serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca și informarea cu privire la firmă
și la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi până la o lună, timp în care persoana
joacă un rol pasiv.
b) faza de înțelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a
fost angajat. Există un anumit timp până când acesta își va practica meseria fără să
facă greșeli sau fără să solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Când noul angajat a căpătat
experiență suficientă pentru a reflecta critic la munca sa și are inițiativă atunci se vor
constata și primele rezultate efective ale activității sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor și anume:
- salariul aferent noului angajat
46
 - consumul mare de materii prime și erorile de rodare. Măsurarea acestui sub-
randament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate și
inteligență.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra
creșterii eficacității în perioada de familiarizare.
Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost
de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în
scopul determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

Aplicații pentr u dezvoltar ea competențelor în managementul r esur selor umane

Dezvoltați un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de

vânzător de magazin.
Cum ați face investigațiile pentru un proaspăt absolvent? În ce sens ar fi acestea,
informații utile pentru a lua decizia de angajare?
De ce mulți angajați preferă să utilizeze firmele specializate de selecție?
Sunteți de acord că "o bună candidatură este fundamentală pentru eficacitatea
procesului de selecție". Explicați concluziile voastre.
Realizați CV-ul și scrisoarea de intenție pentru un post ales de la link-ul
http://www.cariereonline.ro/jobs

Î ntr ebăr i

1. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări

temporare, închirieri angajaţi) pentru firma dv. ?
2. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea
prin colegii şi universităţi .
3. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ?
De ce ?
4. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei
persoane ?
5. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării
pentru post ?
6. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post. Vizitaţi:
www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau…
7. Urmăriți filmul Up in the Air și răspundeți la întrebarea : care sunt calitățile
unui specialist de resurse umane care realizează interviurile de ieșire dintr-o
firmă?

47