Sunteți pe pagina 1din 27

Ministerul Educatiei Tineretului si Sportului al Republici Moldova

Universitatea Tehnica a Moldovei


Facultatea de Cadastru,Geodezie si Constructii
Catedra Evaluarea si Managementul Imbilului.

Proiect de an
Tema:Analiza,misiunea si caracteristica intrerpinderii.
Disciplina:Managemnetul eficient

A elaborat: st.gr.CDI-1502M Railean Carolina


A verificat; conf.univ.dr Timco Carolina

CHISINAU 2016

0
Cuprins
INTRODUCERE.....................................................................................................2
1. PREZENTAREA MISIUNI UNEI INTREPRINDERI .................................. 4
2.ELECTAREA UNEI COMPANII LOCALE PENTRU ANALIZA...............5
2.1Prezentarea generala a firmei.....................................................................................................5
2.2Concurenti de baza din RM......................................................................................................9
2.3 Examinarea performantelor pentru viitor................................................................................11
2.4 Misiunea,viziunea si obiectivele intreprinderii.......................................................................11
2.5 Matricea swot si strategiile posibile........................................................................................16
3. ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL AL COMAPNIEI PRIN
UTILIZAREA MODELULUI PORTER............................................................19
3.1 Analiza si descrierea modelului Porter....................................................................................19
3.2Analiza unei probleme a întreprinderii prin metoda fish bone.................................................21
3.3 Calculul punctului critic al întreprinderii.................................................................................23
CONCLUZIE...........................................................................................................................24
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................25

1
INTRODUCERE
Majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii care vor să îşi extindă afacerea sau care vor să
demareze un proiect cu atragerea unor finanţări externe renunţa sau întâmpină probleme majore
chiar la etapa de elaborare a acestuia. Cauza principală - lipsa unei expertize în domeniul dat.
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se
diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi
piaţa deservită.
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei
părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice, la care s-ar putea referi:
Specializarea;
Cooperarea în producţie;
Diversificarea;
Informatizarea activităţilor;
Retehnologizarea;
Reproiectarea sistemului de management.
Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a caracteristicilor
structurale şi funcţionale ale managementului unei firme în plan decizional, informaţional,
structural-organizatoric şi metodologic, care presupune:
о redefinire a sistemului decizional;
modificări a sistemului metodologic de management:
adoptarea de noi sisteme de management;
utilizarea metodelor şi tehnicilor de management noi.
Scopul principal al acestei lucrari este efectuarea analizei eficientei economice a
intreprinderi de constructie.Analiza s-a bazat atit pe studiul pietei,analiza segmentului de
consumatori si prognozarea nivelului rentabilitati,cit sip e calcularea valorii indicatorilor de
eficienta economica si-n final stabilirea concluziilor referitor la datele obtinute.

2
Lucrarea constitue 3 capitole:

Capitolil I:Prezentareaa misiunii a unor intreprinderi e sunt pe piata Republici Moldova si


caracteristica acestora in lini generale.

Capitolul II:Prezentarea gemnerala a firmei si analiza detaliata dupa metoda SWOT.

Capitolul III:Analiza intreprinderi dupa metona Porter ,Fish Bone si calcularea punctului
critic

3
1PREZENTAREA MISIUNI UNEI INTREPRINDERI
ADLER: "Un om incapabil de a avea viziuni nu va implini niciodata o mare speranta, nici
nu va putea pune bazele unei mari firme." (Wilson)
Ca si lider al pietei austriece in productia de vopsele, lacuri si produse pentru protectia
lemnului ADLER este cunoscuta peste granita datorita produselor sale de inalta tehnologie.
Inalta calitate a produselor si experienta in domeniu sunt premisele care stau la baza succesului
companiei. Compania acordă o atentie deosebita in fabricarea produselor cu un impact redus
asupra mediului inconjurator. Motto-ul celor de la Adler: "lucreaza curat pentru un mediu
sanatos".
SOLVER Training : Misiunea noastra este sa dezvoltăm, livrăm, implementăm şi evaluăm
programe de training şi team building inovative şi la un nivel de calitate ridicat astfel încât
beneficiarii să vadă în noi un partener pe termen lung care le susţine creşterea.
SOLVER Training reuneste o echipa tanara de specialisti, care pun multa pasiune in ceea ce
fac. Considera o prioritate sa ofere clientilor solutii adaptate cerintelor lor și sa ajungă la
performanță împreuna. Echipa este formata din persoane cu experienta vasta in domeniul
trainingului si consultantei, acumulata in companii de domenii diverse (management logistic, IT,
bancar-asigurari, resurse umane, productie), precum si in organizatii non guvernamentale. Astfel
au avantajul de a putea oferi o gamă larga de servicii prin care se asigure ca clienții au la
indemana resursele optime pentru activitatea firmei: resursa umana cea mai potrivita pentru
necesitatile clienților, angajati bine pregatiti care pot performa la valoarea lor maxima, procese
bine gandite și implementate.
Coca-Cola Hellenic Group: Misiunea este de a:
 Ne revigora consumatorii
 Ne parteneria cu consumatorii nostri
 Rasplati publicurile interesate
 Imbogati viata comunitatilor locale
Coca-Cola Hellenic Group produce, distribuie si vinde o gamă largă de bauturi non-
alcoolice, inclusiv trei dintre cele mai bine vandute marci din lume: Coca-Cola, Fanta si Sprite.
In plus, portofoliul de produse include o mare varietate de alte bauturi carbonatate si
necarbonatate, precum:sucuri si nectaruri;ape minerale naturale; ceaiuri si cafea; bauturi sportive
si bauturi energizante; bauturi imbogatite cu vitamine si minerale. Scopul companiei este acela
de a oferi consumatorilor o varietate de bauturi racoritoare care sa indeplineasca cele mai ridicate
standarde de calitate.

4
S.C. VIKING S.R.L. : Misiunea firmei noastre prin serviciile de facillity management este să
asigure funcţionarea la parametrii optimi a instalaţiilor şi utilităţilor a unui imobil.
Firma dată este o societate cu capital integral privat, care şi-a început activitatea în anul
1995, în domeniul curăţeniei profesionale a clădirilor şi a protecţiei contra incendiilor. Datorită
strategiei de dezvoltare a societăţii referitoare la diversificarea serviciilor, au ajuns, ca în prezent,
să poată oferi o gamă completă de servicii profesionale de administrare şi întreţinere a tuturor
tipurilor de clădiri. S.C. VIKING S.R.L. pune la dispoziţie o reţea profesionistă de echipe
specializate în activitatea de facility management şi mentenanţă, alături de o gamă variată de
pachete de servicii, în măsură să răspundă cât mai exact necesităţilor beneficiarilor .
DANONE: Misiunea pe care ne-am ales-o la Danone este să aducem sănătate prin alimente
unui număr cât mai mare de oameni.
Grupul Danone deține primul loc în lume pentru producția de lactate proaspete, acumulând
o experiență de aproape 100 de ani în producerea iaurturilor. Danone activează în industria
mondială a alimentelor şi băuturilor în alte trei domenii de activitate: nutriție infantilă, apă
minerală îmbuteliată, nutriție medicală. Grupul are peste 100.000 de angajaţi în aproximativ 80
de țări și a câștigat încrederea a peste 900 milioane consumatori din întreaga lume.

2 SELECTAREA UNEI COMPANII LOCALE PENTRU ANALIZA

2.1 Prezentarea generala a firmei

S.C.ConstructInvest S.R.L. va reprezinta una din marile firme de constructii din Balti ,si numai
avind o activitate remarcabila ,in intreg teritoriul tarii.Infiintata in 19.01.2012 cu un capital social
construit de 100000 lei si cifra de afaceri 4.000.000 euro.
Conducerea societatii este asigurata de catre :
ing.Railean Carolina in calitate de director general,
ing.Nanu Valera in calitate de Director tehnic
Esenu Cosmina in calitate de director exonomic .
Societatea are sediul in Balti str.decebal,nr 15/2,avind depozite de material si puncte de
lucru(santiere)pe intreg teritorul orasului.Prin statutul juridic societatea poate infiinta si filiale,atit in
tara cit si in strainatate.
Principalul obiect de activitate al societati il reprezinta lucrarile de constructie,intretinere si reparatii a
cailor ferate se suprafata si subtarane.
In cadrul activitatilor secundare de activitate se numara;
5
1 Constructii,intretinere si reparatii de drumuri
2 Constructii de autostrazi
3 Constructii de aerodromuri si baze sportive
4 constructii si intretinere linii c.f. in executie manuala si mecanizata.
5 constructii ,reparatii si intretinere poduri si podete
6 Aparari si consolidari terasamente
7 Constructii,reparatii si intretinere instalatii SCB,TTR,ELF si IFTE
8 Vopsitorie anticoroziva a suprafetelor metalice cu specific feroviar
9 subtraversarea linii c.f. prin sant deschis
10 Reparatii si intretinerea material rulant pentru calea ferata
11 Lucrari si activitati de arhitectura
12 Inginerie si servicii de consultanta tehnica legate de aceasta
13 Alte lucrari de finisare
14 Transporturi pe calea ferata si activitatii anexe transporturilor terestre
15Constructii de cladiri si lucrari de geniu
16 Lucrari de invelitori ,sarpante sit terase la constructii
17 Constructii hidrotehnice
18 Demolarea constructiilor.terasamentelor si organizarea de santiere
19Lucrari speciale de constructii si instalatii
20 Lucrari de izolatie termica
21 lucrari de izolatii si proectie anticoroziva
22 Lucrari de instalati tehnico-sanitare
23 Lucrari de ipsoserie
24 Lucrari de timplarie si dulgherie
25 Lucrari de pardosire si placare a peretilor
26 Lucrari de vopsire ,zugraveli si montari de geamuri
27 Inchirierea utilajelorr de constructii si demolare,cu personalul de deservire afferent
28 Transporturi rutiere de marfuri si terestre de calatori ocazional
29 depozitari
30 Inchirierea masini si echipament pentru constructii,fara personal de deservire afferent
31 selectia si plasarea a fortei de munca
In cadrul organizatiei activeaza 17 persoane calificate,prestind munca de birou pentru asigurarea de
executie buna a lucrarilor si conducerea excelenta a firmei .printre acestea se numara,managerul
general care are in subordine directa:
Responsabil MI:

6
-Mentine sistemul de management
-Instruire personal in MI
-Audituri interne
-Urmarire tratare neconformitati
Director economic:
-Intocmire B.V.C.
-Intocmire balanta bilant
-Salarizare personal,evidente contabile
-Asigura bonitatea financiara a societatii
Director tehnic:
-Verifica proecte,fise tehnice,lucrari
-Planifica,esaloneaza lucrari
-Participa la comisii tehnice
-Participa la inspectii,receptii lucrari
Aceasta reprezinta pricipalele departamente de conducere in cadrul organizatiei.
In departamentul MI se incadreaza:
Prespnsabilul control calitatii
Comartiment aprovizionare
Compartiment mecanizare si verificarea metrological
In departamentul economic
Compariment de resurse umane
Compartiment economic financiar
In departamentul ethnic:
Serviciul ethnic
Responsabilul ethnic cu executia
Compartiment linii CF si instalatii CF
Compartiment drumuri si poduri
Echipele executate sunt formate din 10-20 de muncitori ,care se afla sub supravegherea atenta a sefilor
de santier .Acestia sunt organizati,pentru o mai buna coordonare a lucrarilor ,si pentru usurinta
executarii lucrarilor si deplasarii.
Mediul intern al fimei
Resursele si cometentele firmei
Resursele Intancibile;
-scopul,initiative,obiectivele stabilite pe parcursul efectuarii lucrarilor
-relatiilor cu furnizorii si cu clientii

7
-renumele firmei
-proprietatea intelectuala
-buna relationare intre departamente
Resurse tangibile:
-resursa umana este component de baza a afacerii este reprezentata prin
functiei,locatiei,grad,experienta,calificare,loialitate.
-resurse fizice,utilaje,cladiri,materiale,sisteme IT,echipamente,energetic
Analiza financiara:
-Indicatori de structura si nivel
 Cifra de afaceri
 Capitaluri propri rezultatul exercitiului
 Lichiditatea
 Solvabilitatea
 Gradul de indatorare
 Viteza de rotatie.
-Indicatori de performanta;
 Rentabilitstea economica
 Rentabilitatea financiara
 Riscul financiar
 Rata valorii adaugate
Analiza performantei
Se face pe baza cifrei de afacere de fiecare an,societatea a cunoscut o mare crestere intre anii
2012-2013 ,fiind un rezultat a influentei positive a factorului material,a productivitatii muncii,a bunei
conduite organizationale. Orientarea spre succesul ,managerial sporeste in performanta in planul
cunoasterii si studierii lui ,prin urmarirea rezultatelor oglindite in nivelul profiturilor,si a starii de
satisfactie a salariatilor.
Analiza riscului de faliment:
Echilibrul financiar este imperative absolute in cadrul firmei,solvabilitatea fiind cea care ajuta
organizatia de a face fata obligatiilor scadente,care reies fie angajamentele concrete,fie din operatiuni
curente ,a caror realizare conditioneaza continuarea activitatii.
Din complexitatea de aspecte privind rsicul de faliment,esentiale pentru procesul decisional sunt
urmatoarele:
-Analiza riscului de faliment pe baza bilantului patrimonial
-Analiza ratelor de solvabilitate
-Analiza datoriilor
8
Concurenta
Piata concurentiala este extreme de competitive ,in RM aflindu-se peste 50 de firme ,iar la nivei
national acestea cresc semnificativ. In cadrul orasului Balti CosnstructInvest S.R.L. intra in conflict pe
piata concurentiala doar in domeniul de constructii poduri si drumuri,iar domeniul de constructie
,reparatii si intretinerea cai ferate detine pozitie de monopol pe piata sin Balti. La nivwel national ,se
confrunta cu srinsa competivitate ,criteriile de piata se compun din mai multe elemente:puterea
economica ,efectivul si forta de munca ,calitatea si promtitudinea axecutarilor. ConstructInvest ,are o
mare putere economica ,datorata bunei prestatii calitative si a excelentei personalului .
2.2Concurenti de baza din RM:
DENISCONS S.R.L
 Firma Infintata in anul 2008
 Ultima Inregistrare la ANAF(*): 14 Aprilie 2008
 Prelucrarea ultimelor informatii depuse la ANAF(**): 29 Aprilie 2008
 Agent comercial inregistrat ca platitor de impozit pe profit inregistrat la data de 01-01-2010
 Firma platitoare de tva incepand cu data de 22-04-2008
 Plata contributiei de asigurari sociale platite incepand cu data de 01-01-2010
 Plata contributiei de asigurari pentru somaj platite incepand cu data de 01-01-2010
 Plata contributiei angajatorilor pentru Fondul de garantare pentru plata creantelor sociale
incepand cu data de 01-01-2010
 Plata contributiei pentru asigurari de sanatate incepand cu data de 01-01-2010
 Plata contributiei pentru concedii si indemnizatii de la persoane juridice sau fizice 01-01-2010
 Plata pentru impozitul pe venitul din salarii asimilate salariilor incepand cu data de 01-01-2010
 Aceasta firma nu a avut salariati in 2010
GLORINAL S.R.L
Compania are o experienţă vastă în executarea lucrărilor de construcţie, iar palmaresul celor deja
executate este impresionant. Pe perioada de activitate Glorinal a dat dovadă de o dezvoltare
dinamică, a construit şi a dat în exploatare mai bine de 50 de obiecte, inclusiv complexe locative,
obiecte de menire socio-culturale, spaţii comerciale ş.a. Au fost construite peste 2500
apartamente cu suprafaţa totală de 200 mii m².
Compania a fost dublu menţionată de către Uniunea Arhitecţilor din Republica Moldova şi
anume: în anul 2000 reconstrucţia blocului de locuit din str. Zamfir Arbore a primit ca titlu „Cel
mai bun proiect al anului”, iar în 2007 titlu de „Cel mai bun proiect locativ” i-a fost distins
complexului locativ de menire socială din str. Mircea cel Bătrîn, care va fi finisat în 2010.

9
Am adunat ce a fost mai bun de la concurenţii de pe piaţă şi am preluat experienţa companiilor
străine. Şi toate cu un singur scop – să fim siguri că putem face adecvat faţă cerinţelor clienţilor
şi partenerilor noştri.
MOBILA ECO
Mobila Eco, este compania viitorului, care aduce schimbarea in lumea mobilei, prin confectionarea
mobilierului din materiale ecologice si din materioale care sunt testate conform normelor de igiena
sanitara! Mobila Eco, propune spre comercializare, bucatarii, dormitoare, mobila pentru oficii si alte
tipuri de mobilier utile pentru casa ta! Cu Mobila Eco, visul tau devine o realitate!
ICS TADDEI ENGINEERING SRL
Compania de proiectare si construcţii S.R.L. „Taddei Engineering” vă propune o gamă largă de
servicii, efectuate la nivel inalt de specialişti calificaţi în domeniu. Scopul nostru principal este
să oferim clienţilor servicii de o calitate europeana, la preturi rezonabile. Domeniul principal de
activitate al S.R.L. „Taddei Engineering” este proiectarea si construcţia obiectelor cu destinaţie
diversă ca hale industriale, depozite, cladiri rezidentiale si directionale, poduri, drumuri, structuri
in otel, hoteluri, oficii, localuri productive, etc. La moment compania participa activ la
reabilitarea drumului M2 Chisinau-Soroca
Pentru fiecare concurrent trebuie sa se stringa informatii de baza privind:
-cifra de afaceri
-cota de piata
-ratele de marja
-rentabilitatea
-cash-flow-ul
-programele de investitie
-capacitatea de productie
Strategia de afacere in cadrul intreprinderii S.C CosntructInvest. S.R.L.
Pentru lumea reala a afacerilor nici o strategie nu este perfecta. In aceasta lume ceea ce conteaza
ne este performanta in termini absolute ,ci performanta in raport cu concurenta.
La elaforarea unei strategii eficace managerul are in vedere trei factori principali:
- Firma
- Clienti
-Concurentii
Clientii
La inceput ne vom adresa exclusiv pe piata locala:Balti. Pe viitor vom putea oferii
servicii in toata tara. Principalii clienti vor fi marile companii dezvoltatoare de proiecte
rezidentiale si hoteliere.

10
In cadrul entitati prezentate managerul isi bazeaza deciziile pe nevoile clientilor ,cum intr-o
economie libera nici piata nu ramine omogena ,deoaree fiecare grup de clienti doreste o lucrare diferita
fata de alt grup. In aceste conditii firma nu poate satisface in aceasi masura pe toti clientii si in mod
normal trebuie sa faca o diferentiere intre grupurile de clienti.

2.3 Examinarea performantelor pentru viitor


Trebuie sa permita stabilirea unui set de obiective pe termen lung. In acest scop se analizeaza
factorii din mediul inconjurator si situatia interna pentru a obtine informatiile necesare ,asigurinduse
pe aceasta baza desprinderea setului de obiective pe termen lung,prin precizarea produselor/serviciilor
care urmeaza a fi realizate si vindute ,a costurilor si preturilor a produselor si servixiilor no ice
urmeaza a fi lansate pe piata
Descrierea investitiei planificate
Investitia va fi una destul de ridicata, deoarece piata pe care intra este deja foarte dezvoltata, pe
langa companiile mari (Deniscons.Glorinal) existand si alte companii mai mici.
Serviciile si produsele oferite trebuie sa fie de cea mai buna calitate pentru a castiga cat mai multi
clienti si pentru a semna contracte cat mai repede.
In urma unui studiu efectuat am descoperit ca foarte multe persoane care doresc sa faca reparatie
capitala a casei lor se pling ca nu pot plati companiimor mari ca e destul de scump plus nu pot oferi
toate serviciile legate de repararea acestei case ,insa compania CnstructInvest va propune o gama larga
ce tine de constructii reparare si demolare cit si construirea cladirilor auxiliare .Este o companie ce
merita sa fie lider pe piata natiopnala cit si peste hotarele ei
Ipoteze/Presupuneri
La inceput cifra de afaceri nu va creste foarte mult, datorita crizei financiare, dar in
urmatorii 4-5 ani va creste considerabil.
De asemenea va creste si numarul angajatilor cu 50% in urmatorul an.
Profilul afacerii si cadrul organizational:
Informatii despre societate
Inaintea infiintarii acestei societati am mai profesionat in acest domeniu, dar nu in postura de
actionar. Cred ca experienta acumulata ma va ajuta in deschiderea acestei noi companii.
Un factor relevant care va aduce un avantaj companiei va fi disponibilitatea angajatilor de a se
deplasa pentru intalnirile cu clientii.
2.4 Misiunea,viziunea si obiectivele intreprinderii.
Numele firmei-ConstructInvest S.R.L
Slogan-ConstructInvest-constructii nu vorbe.

11
Emblema:

Viziunea: S.C ConstructInvest S.R.L este sa continue sa se extinda si sa-si mentina


angajamentul de a fi un partener strategic recunoscut la nivel european, pentru procesatori si
producatori industriali, prin oferirea de solutii complete, orientate catre satisfacerea nevoilor si
cerintelor specifice ale clientilor, dand valoare banilor investiti.
Misiunea S.C ConstructInvest S.R.L este aceea de a-i oferi clientului avantajul
contractarii unui singur furnizor, care raspunde individual si/sau integral de executia lucrarilor si
prestarea serviciilor aferente. Totodata, misiunea noastra este de a furniza solutii industriale
complete, de a gestiona si executa proiecte complexe la cele mai inalte standarde de calitate, care
sa asigure satisfactia unei lucrari fiabile si durabile, siguranta lucrului bine facut, valoare
adaugata si respect pentru clienti; confort si dezvoltare continua pentru angajati.
Valorile care stau la baza bunei functionari a grupului nostru sunt:
1. Siguranta si stabilitate pentru membrii organizatiei - Pentru ca ne pasa;
2. Suntem parteneri de incredere - Ne respectam promisiunile;
3. Creativitate si flexibilitate - Atu-urile noastre;
4. Spirit de echipa - Impreuna suntem puternici;
5. Grija fata de mediul inconjurator.
Societatea isi propune sa ofere o gama cat mai variata de servicii incepand de la: antreprenoriat
general lucrari, dand posibilitatea beneficiarului de a alege executia mai multor servicii cu
aceeasi firma pentru o executie de calitate.
Avand in vedere situatia economica actuala din Moldova, firma are oportunitatea de a se
dezvolta si a creste pe o piata a serviciilor in constructii ce se afla in continua expansiune,
punctele forte ale companiei noastre fiind:
 - experienta in realizarea de constructii de toate tipurile
 - promptitudine, eficienta si calita te in executia lucrarilor
 - flexibilitate in rezolvarea problemelor
Cu alte cuvinte, gama noastra de produse si servicii acopera aproape tot ce si-ar dori un
beneficiar din partea unei firme de constructii.
Strategia de afacere în cadrul S.C. ConstructInvest S.R.L.

12
Pentru lumea reală a afacerilor nici o strategie nu este perfectă. În această lume ceea ce contează
nu este performanta în termeni absoluti, ci performantă în raport cu concurenta.
Performanta în termen absoluti se realizeaza prin
marirea profitabilitatii, perfectionarea pregatirii personalului, perfectionarea organizarii,
îmbogatirea managementului. Performanta fată de concurenti presupune un excedent fata
de acetia.
Elaborarea strategiei implică definirea unei viziuni, stabilirea misiunii şi fundamentarea
politicii. Există o mare deosebire între politică şi strategie. Politica organizaţiei reprezintă cursul
de acţiune (comportamentul) ce trebuie urmat pentru atingerea obiectivelor. Strategia însă este
regula după care se determină obiectivele, după care se repartizează resursele necesare pe
activităţi.
Tipul de strategie potrivit pentru firma prezentată este diversificarea, deoarece firma
desfasoara concomitent mai multe activitati corespunzatoare mai multor afaceri, cum sunt:
Activităti legate de intretinere s i repareatii căi ferate, si activitati de constructive drumuri
si poduri. În cadrul organizatiei se executa o divesificare corelată, care presupune că managerul
isi încurajează colaborarea adecvată între subunităţi pentru a fi posibilă realizarea la
nivelul firmei a economiilor diversificării sau pentru a facilita transferul de
calificări.Diversificarea poate fi avantajoasă, dar nu trebuie să se piardă serviciul originar.
Semodifică de regulă serviciile periferice, aceasta permite şi modificarea
preţului.Creştereaorganizaţiei necesită noi competenţe manageriale în special abilităţi
din managementulriscului. Orice schimbare implică riscuri care depind de prestarea de noi
servicii şimultiplicarea amplasamentelor.Strategia pentru servicii este stabilită pornind de la
evaluarea competenţei organizaţiei,operaţiile făcute de concurenţi, furnizori şi clienţi şi de
la schimbările din mediu. Strategia protejeazăorganizaţia contra schimbărilor care pot surveni pe
piaţă. Din punctul de vedere alexploatării, productivitatea sistemului este influenţată de:
nivelul cererii, varietatea serviciilor,variaţia în timp a cererii.Strategiile posibile, creştere,
menţinere, dezangajare, depind de factori externi şiinterni . Organizatia poate concura cu
rivalii ei după elemente precum preţul, calitatea, gamade servicii. Pe baza strategiei se poate
stabili structura organizaţiei.Strategia folosită se poate aprecia după:

✔gradul de înţelegere a serviciului

✔modul de contracarare a concurenţilor

✔stăpânirea costurilor

✔stabilirea variaţiilor de preţ

13
✔dezvoltarea unor noi servicii

✔existenţa unui profit din operaţiile strategice

Centralizarea cerută pentru realizarea coordonării este realizată de sediul central al


firmei.Pentru a asigura coordonarea între afaceri sau prin centralizare, legăturile ce
caracterizează strategia de diversificare corelată necesită anumite mecanisme de integrare,cum ar
fi:
-constituirea de schipe
-daca aceasta ramane permanentă, atunci se creează un departament în acest sens.
Pentru succesul implementării strategiei de diversificare corelată sunt importante practicil
e privind relaţiile umane şi anume
•rotirea activităţilor pentru a uşura coordonarea
• pregătirea mixtă a afacerilor la nivelul firmei;
•împărţirea autorităţii;
•interacţiuni frecvente întres efii de echipe
Structura organizatorică pentru implementarea acestei strategii este urmatoarea:
•la sediul firmei sunt localizate compartimentele funcţionale care au importanţă pentru întreaga
activitate desfăşurată;
•toate departamentele sunt controlate de sediul central
•există legături strânse între divizii;
•la sediul firmei se pune accent pe planificarea strategică, pe resursele umane şi pe colaborarea
între departamente;
•desfăşurarea centralizată a cercetării-
dezvoltării pentru a îmbunătăţi proiectarea proceselor de constructie
•un sistem de recompense bazat pe resursele firmei şi ale diviziilor.Strategia la nivel de afacere
reprezintă planul managerial de actiune necesar pentru a orientas i conduce activitatea din cadrul
firmei astfel strategia tratează urmatoarele aspecte:
•modul în care firma intentionează să concureze în domeniul deafacere stabilit
•ce rol va avea fiecare dintre domeniile functionale în edificarea avantajuluicompetitional (care
va fi contributia proprie fiecarui domeniu functional lasuccesul afacerii);
•elaborarea unor solutii de raspuns la schimbarile din ramura;
•elaborarea unor soluții de raspuns la schimbarile modului de competiție afirmelor rivale;
•controlul modalitatilor de alocare a resurselor în cadrul subunitatii.Alegerea unei strategii este
strans legată de competentele si resursele firmei din careface parte. Strategia adoptata trebuie sa

14
fie potrivita cu ceea ce firma este capabilă să facă cu resursele disponibile.
În procesul formulării strategiei, rolul managerului ce conduce o afacere presupuneurmatoarele:
•să se asigure că planul strategic propus pentru afacerea pe care o conduce sustine în mod
adecvat atingerea obiectivelor strategice ale marii firme esteconcordant cu “temele” strategice
ale firmei
•să îi asume “calitatea” de strateg sef i conducator de process în evaluarea situaiei strategice a
afacerii lui, evaluand alternativele strategice si adoptand deciziile strategice;
•să constate dacă diferitele domenii de activitate funcională sustin strategia sunt coordonate intr-
un mod care să asigure dobandirea si mentinerea unui avantaj competițional decisiv;
•să controleze schema de alocare a resurselor în cadrul afacerii pe care o conduce astfel încat
acestea să sprijine strategia aleasă;Ca si ori care manager sau viitor manager, si în aceasta
firmă se pune în aplicare strategia costului redus care urmăreşte crearea avantajului concurenţial
prin realizarea unor costuri mici, creând astfel posibilitatea de oferire servicii la cel mai mic
preţ.Strategia costului mic presupune orientarea prioritară a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ în cazul de fata costurile de concepţie, costurile cu
fora de muncă, i cele administrative. Aceste strategii se bazează pe idea că întreprinderea cea
mai competitivă are cele mai mici costuri, şi deci, avantajul concurenţial este creat
prinminimizarea costurilor.A avea o poziţie de leader ca producător cu cost mic, înseamnă a
depă şi concurenţii
înceea ce priveşte: deţinerea celei mai eficiente întreprinderi ca mărime, implementarea progresel
or tehnologice legate de reducerea costurilor, câştigarea cotei de piaţă şi menţinereasub un
control riguros a costurilor administrative şi a altor costuri fixe, limitarea costurilor înactivităţi
ca cercetare-dezvoltare, reclamă.Praticarea acestei strategii (cost mic rezultă o marjă mai mare de
profit) înseamnă practic că firma îşi asigură o poziţie avantajoasă faţă de forţele concurenţiale
prin deţinereacontrolului asupra preţurilor, permiţându-şi în orice moment o reducere a preţurilor
dacăcondiţiile o reclamă.Strategia este puternică în special când: cererea este elastică; lucrările
de constructii sunt în general standardizate astfel că piaţa este dominată de concurenţa preţurilor
şi diferenţaeste făcută de eficienţa costurilor.Forma folosită din strategia de diversificare este cea
în amonte si cea în aval, integrând atât furnizorii cât siclientii, aceasta forma clasica ofera si
unele avantaje, legate de faptul că permit reducerea costurilor, eliminarea riscurilor în ceea ce
priveste aprovizionarea si desfacerea.Printre strategiile cele mai importante, pe care entitatea le
folosete,s i pe care îi bazează majoritatea deciziilor, pot să amintesc:
Strategiile tehnice
ce se referă la modul cum vor fi selecţionate problemele decercetare şi servire. Strategiile
generice în acest caz sunt:

15
✔specializarea

✔cooperarea.Specializarea se poate face pe categorii de utilizatori, pe un lanţ de servire, pe

clienţi, pe servicii, pe canale de distribuţie, pe faze din ciclul de servire. Prin specializare se
sporeşteomogenitatea proceselor şi se reduce nomenclatorul de servicii realizate.Cooperarea se
realizează pentru prestarea de servicii complexe, de servicii parţiale, pentru operaţii. Strategia de
cooperare rezultă din decizia „a cumpăra”/„a realiza”. Operaţiileefectuate, sunt: achiziţii, alianţe
(parteneriat).
Strategiile sociale
se referă la relaţiile cu părţile interesate: proprietarii, executanţii,clienţii, furnizorii. Strategiile
generice folosite sunt:

✔Consensul

✔Confruntarea

Strategiile economice
se referă la importanţa pe care o are profitul şi cifra de afaceri pentru organizaţie. Strategiile
generice sunt:

✔Consolidarea

✔Creşterea

✔Redresarea Elaborarea unei strategii economice se face parcurgând etapele :

1.analiza situaţiei curente


2. examinarea perspectivelor pentru viitor
3.elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei deurmat
4.punerea strategiei economice adoptate în aplicare
5.evaluarea strategiei şi controlul ei.
2.5 Matricea swot si strategiile posibile
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti 'Strengthts' (Forte, Puncte forte),
'Weaknesses' (Slabiciuni, Puncte slabe), 'Opportunities' (Oportunitati, Sanse) si 'Threats'
(Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua
privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le
poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura
un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le
realizeaza mai bine decat firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe

16
cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de
performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care
firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care
are nevoie dar nu le poseda.
'Oportunitatile' reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse
oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. 'Oportunitati' exista pentru
fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor
sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-
dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii
aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.
'Amenintarile' sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si
realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-
financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, 'amenintari' de diverse naturi si cauze pandesc
permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere
planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand
o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in
oportunitate.
Tabelul 2.1 Caracteristica generala matrici SWOT

17
În cadranul SO deciziile se iau în condiţiile când oportunităţile mediului şi forţele
întreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat. Strategia adoptată are şanse mari de succes,
preferându-se strategii de creştere sau de dezvoltare.

În cadranul WO există oportunităţi externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat de
oportunităţile oferite de mediul extern care se dovedeşte a fi favorabil politicii promovate, dar
trebuie găsite strategiile care să conducă la depăşirea slăbiciunilor interne de natură economică,
tehnică, tehnologică, culturală sau comercială.

În cadranul ST întreprinderea este puternică dar mediul extern este nefavorabil.


Organizaţia trebuie să creeze bariere împotriva ameninţărilor (noutăţi în tehnică şi tehnologie,
apariţia de noi concurenţi) şi să-şi reorienteze obiectivele şi strategiile în funcţie de elementele
perturbatorii identificate în mediul extern.
În cadranul WT, întreprinderea este slabă iar mediul inoportun. Se impun strategii de
renunţare la domeniul de activitate strategică neperformant. Obiectivul este îndreptat înspre a
reduce cât mai mult consecinţele negative ale situaţiei total defavorabile.
Tabelul 2.2 Analiza generala a intreprinderi dupa matricea SWOT
Variante si strategii Oportunitati: Pericole
 Stabilitatea monedei  Cresterea dobinzii
nationale bancare

18
 Aparitia unor noi  Devalorizarea monedei
tehnologii cu caracteristici nationale
mai bune  Cresterea nivelului de
 Preturile mari de vinzare a somaj
apartamentelor la  Rata joasa de natalizare
concurentii  Existenta unor concurenti
 Schimbarea nevoilor si puternici
gusturilor consumatorilor  Cresterea costurilor la
 Personal calificat energie
disponibil pe plan local  Reducerea veniturilor
 Oferirea inlesnirilor fiscal. populatiei
Puncte forte: Strategia agresiva Strategia de diversificare
 Calitatea lucrarilor  Stabilirea preturilor avand la  Servici de transport
 Garantie pe 3 ani a baza concurenta  Arendarea macaralelor
imobilului  Reduceri mari la m.p a  Servici de reparative
imobilului.
 Efectuarea lucrarilor  Servici de proiectare
in timpul prestabilit.  Servici de design
 Imaginea buna pe
piata
 Personal calificat in
domeniu.
 Inchererea
contractelor de
vinzare-cumparare
in termini minime.

Puncte slabe: Strategia de redresare Strategia defensiva.


 Concurenta pe piata  Strategia de schimbare a  strategia menţinerii cotei
 Intreprinderea este managementului de piaţă
concentrata pe piata neperformant  strategia restrângerii
locala.  Strategii de cotei de piaţă
 Personal restructurarea
tinar,necalificat. datoriilorside atragere
 Lipsa experientei in de noi surse externe de
incheerea. finantare
 contractelor de  Strategia de
afaceri. imbunatatire a
 Lipsa competentei marketingului
abilitatii  Strategia de schimbare
manageriale. organizationala
 Lipsa tehnologiilor
avansate.
 Tehnica te
constructii uzata.
 Rebut mare.
 Piata de desfacere
limitata
 Lipsa specialistilor
in domeniul
marketing

19
 Lipsa serviciului
juridic
Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt
a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele
forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in
continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este
preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei in cauza.
3. ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL AL COMAPNIEI PRIN
UTILIZAREA MODELULUI PORTER
3.1 Analiza si descrierea modelului Porter
Modelul Porter este un instrument de diagnosticare a condiţiilor de concurenţă şi de evaluare
a intensităţii şi a gradului de importanţă a fiecărei din cele cinci forţe concurenţiale. Modelul se
bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui
sector de activitate.
Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a me-
diului şi concepe manevre strategice specifice partic ularităţilor fiecărei firme. În
concepţia sa,alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea
concurenţei care se manifes-tă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter
defineşte strategiile generice care con-stituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu
caracter original, a strategiei fiecărei firme.Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care
îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea
fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează dome-niul de activitate sub raportul
intensităţii concurenţei
şi, în ultimă instanţă, determină
rentabilitatea sectorului
– măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

20
Figura 3.1 Clasificarea Modelului Porter.
In doagrama de ma i jos am efectuat analiza Modelului Porter cu o scara de 5 grade,in
urma analizei am constatat principalele axari se fac pe numarul de furnizor,intrari
potentiale,consumatori si substituienti.Deci:
Furnizori detin o putere de influenta de 2.8
Consumatori au o putere de influenta de 5.8
Intrarile potentiale detin 4.2
Iar substituenti doar 2.1

21
FIgura 3.2 Analiza pe intreprindere dupa Modelul Ploter
Pentru analiza dată am luat o scară de 5 grade.
Intrări potenţiale: Intrarea potenţială a altor întreprinderi pe piaţă cu acelaşi gen de
activitate este posibilă în acest domeniu și ușor de realizat, care vor aduce capacităţi de producţie
şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor.
Furnizorii: Ca furnizori pentru întreprindere se consideră fabricele de confecționare a
stofelor și magazinele care vind stofe și ustensile pentru croitorie, deasemenea întreprinderile de
producere a mașinilor și utilajului, astfel puterea lor de influenţă este apreciată cu gradul 3.
Consumatorii: Luînd în considerare faptul firma noastră nu deține monopolul, puterea de
influență a consumatorilor este mare, fiindcă au la dispoziție o piață vastă care furnizează
produse similare. Astfel gradul de influență a consumatorilor a fost apreciat cu 5.
Substituenți: La capitolul substituenți pot fi considerați alti producători de produse
similare, ce se pot diferenția prin calitate, tehnologia de producere, culori, modele, însă clienții
mulțumiți vor rămîne fideli, de aceea puterea lor de influenţă este apreciată cu un grad de 2.
3.2Analiza unei probleme a întreprinderii prin metoda fish bone
Diagrama os de peşte(G) este un instrument de analiză ce caracterizează un anumit
procedeu. Este numită şi ,,diagrama Ishikawa”, întrucât a fost dezvoltată de Kaoru Ishikawa sau
,,diagrama os de peşte”, deoarece seamănă cu scheletul unui peşte.
Această diagramă ilustrează cauzele principale şi secundare ale unui anumit efect
(simptom). Se realizează în grup, prin procesul de brainstorming şi este utilizată pentru
identificarea cauzelor de bază(G) ale unor probleme. Această funcţie explică de ce instrumentul
de faţă este cunoscut şi sub denumirea de diagramă cauză-efect. Într-o diagramă tipică de acest
fel, problema ce trebuie rezolvată este notată în ,,capul” peştelui, apoi sunt înşirate cauzele, de-a

22
lungul ,,oaselor” şi împărţite pe categorii. Cauzele suplimentare pot fi adăugate pe noi
ramificaţii. Aveţi mai jos structura generală a unei diagrame os de peşte.

Figura 3.3 Prezemntarea metodei fish bone a intreprinderii


Aceasta metoda detine o serie deavantaje care sunt :
Ajută la identificarea cauzelor de bază
Stimulează participarea grupului
Este ordonată şi uşor de descifrat şi scoate în evidenţă relaţiile dintre cauză şi efect
Arată ce poate fi schimbat
Participanţii capătă cunoştinţe noi, legate de procesul respectiv, întrucât află mai multe
detalii despre factorii ce influenţează acest proces şi relaţiile dintre ei
Determină acele zone ce necesită informaţii suplimentare .
In baza analizei metodei fish bone am ajuns la concluzia ca in cadrul intreprinderii sunt
departamente e necesita reorganizare,formarea unor noi reforme de organizare a
parsonalului.organizarea manoperie in cadrul intreprinderi cit si implementarea unui
management mai eficient si uc idei mai ample pentru dezvloltarea si profitabilitatea intreprinderi.

23
3.3 Calculul punctului critic al întreprinderii
Analiza pragului de rentabilitate este un instrument de planificare prin care se evidențiază
punctul in care firma devine profitabilă, determinînd nivelul minim al veniturilor necesare
acoperirii costurilor fixe si variabile ale firmei. Simultan, metoda evidențiază si valoarea
pierderii si a profitului înainte si după acest punct.
Trebuie precizat încă de la început ca relația cost-volum-profit poate fi puternic influențată
de nivelul investițiilor in active fixe. Acesta este motivul pentru care se recomanda ca investițiile
sa se facă doar in active de absoluta necesitate pentru desfășurarea activității companiei.
Tabelul 3.1 Determinarea punctului critic

Nr.
Indicatori Perioada an. 2015, lei
ord.

1 Vînzări nete 2 833 390


2 Alte venituri operaţionale 0
3 Total vînzări (2+1) 2 833 390
4 Cheltuieli generale şi administrative 216 137
5 Cheltuieli comerciale 189 195
6 Alte cheltuieli operaţionale 238 259
7 Costuri fixe (4+5+6) 643 591
8 Costul vînzărilor (variabile) 2 012 666
9 Total cost (7+8) 2 656 257
10 Marja de contribuţie (3-8) 820 724

11 Punctul critic (7/10) 0,78

TC = CV+CF (3.1)
MC = TV-CV (3.2)
CF
Pc =
Mc (3.3)
TC – total cost;
CV – cheltuieli variabile;
CF – cheltuieli fixe;
Mc – marja de contribuţie;
TV – total vînzări;
Pc – punct critic.

Punctul critic in valoare de 0,78 ne arată faptul ca raportul Cheltuieli / Profit este subunitar
ceea ce înseamnă că cheltuielile sunt mai mici decît profitul.

24
CONCLUZIE
Societatea SC InvestConstruct SRL isi propune ca in 2015 sa realizeze urmatoarele
obiective:
1.cresterea continua a calitatii serviciilor oferite(scopul:a cistiga 5mil.lei anual dupa extinderea
serviciilor oferite)
2.dezvoltarea companiei pe toate planurile(marirea vinzarilor anuale cu 50% in primi 3 ani)
Organizarea activitatii pe centre de profit pe obiective;
Perfectarea relatiei cu furnizorii de materiale de constructii;
Promovarea imaginii firmei InvestConstruct si a calitatii produselor sale;
Dotarea cu echipamente si utilaje performante;
Pentru realizarea obiectivelor am propus de a introduce cîteva strategii de dezvoltare:
folosirea doar a stofelor calitative, naturale și placute la atingere, studierea cerințelor clienților,
realizarea de produse competitive în raport pret/calitate, luarea în considerație a tehnologiei de
producere, crearea unor campanii de publicitate atît în țară cît și peste hotare.
Deasemenea un punct important în dezvoltarea activității firmei este studierea
managementului. Astfel stabilirea importanței managementului în cadrul firmei include în sine
stabilirea anumitor tehnici astfel încît deciziile adoptate de manageri să țină de stabilirea
obiectivelor, precizarea modalităţilor de realizare, determinarea resurselor necesare, precizarea
termenelor de executare, delimitarea şi precizarea componentelor implicate în realizarea
obiectivelor, coordonarea şi antrenarea-motivarea personalului participant la stabilirea şi
realizarea obiectivelor, evaluarea rezultatelor, depistarea cauzală a unor disfuncţionalităţi şi
corecţia şi actualizarea obiectivelor.
În final putem spune că firma activează datorită faptului ca îndeplinește în continuare
misiunea și obiectivele pe care le are de la început, adică de a produce bunuri calitative, fiindcă
au pus accent pe calitate, dar nu cantitate.

25
BIBLIOGRAFIE
1. Albu Svetlana, Capsîz Valeriu, Albu Ion, „Eficienţa investiţiilor: curs universitar”,
Chişinău, 2005.
2. Buzu Olga, Matcov Angela, „Evaluarea bunurilor imobiliare: teorie şi practică”,
Chişinău, 2003.
3. Strategia nationala - Educatie pentru toti, 2004-2015
4. Usturoi Liubov, Albu Svetlana, „Development: dezvoltarea imobilului”, Chişinău, 2009.
5. http://glorinal.md/ ,accesat la (11.11.2014)
6. http://www.monolit.md/accest la (09.11.2014)
7. http://www.constructii.md/ro/aboutus accesat la (11.11.2014)
8. http://promstroi.md/ro/Tipovye-proekty.html accesat la (11.11.2014)
9. http://www.lara.md/ro/analytics/archive/ , accesat la (11.11.2014)
10. http://www.moldindconbank.md/credite-persoane-juridice/ accesat la (11.11.2014)
11. http://www.socbank.md/business/credit accesat la (12.11.2014)
12. http://www.comertbank.md/corp_credits accesat la (12.11.2014)
13. http://www.procreditbank.md/credit_circulant_fixe accesat la (12.11.2014)
14. http://energbank.com/images/jur/creditsmb/CredJurRO.pdf accesat la (12.11.2014)

26