ADMINISTRACIÓN

Y NEGOCIOS

MODELO DE GESTIÓN RRHH

Gestión Estratégica de Personas

NOMBRE : Barbara Aliaga

Jocelyn Huenupi
Juan Galaz
CARRERA : Ing. Comercial
ASIGNATURA : Gestión Estratégica de Personas
PROFESOR : Álvaro Polanco
FECHA : 27 marzo 2018
Índice

1 Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) ............................................................... 3

2 Modelo de Idalberto Chiavenato ............................................................................................................ 4
Subsistema de alimentación de RH: ........................................................................................................... 4
Subsistema de aplicación de RH: ................................................................................................................ 4
Subsistema de mantenimiento de RH:....................................................................................................... 4
Subsistema de desarrollo de RH: ................................................................................................................ 4
Subsistema de control de RH ..................................................................................................................... 4
2.1 Subsistema de Provisión de Recursos Humanos. .......................................................................... 4
2.2 Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos .......................................................................... 4
2.3 Subsistema de Control de Recursos Humanos .............................................................................. 4
2.4 Subsistema de Mantenimiento de los Recursos Humanos ............................................................ 5
3 Modelo de Beer y Colaboradores ........................................................................................................... 5
4 Conclusión ............................................................................................................................................... 7

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1 Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC)

A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta (1999) y de otros elementos, surge este
modelo de GRH funcional, e implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
En dicho modelo quedan concentradas todas las actividades clave de GRH en los cuatro
subsistemas de GRH:
 Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación,
evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión,
recolocación.
 Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación,
organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.
 Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias
ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
 Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de
motivación, etc.
La Cuesta modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada en la calidad, como
mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH, además agrega nuevos
componentes, así como una serie de indicadores y técnicas. Lo anterior tiene consecuencias a
largo plazo, como son: bienestar social e individual y eficiencia organizacional,
retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH.
Aspectos relevantes que son incluidos en cada uno de los elementos que conforman el modelo:
1. Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo; estrategia organizacional;
filosofía de la dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y valores de la sociedad.
2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de personas
implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno
y sindicatos.
3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son: influencia de los
empleados; flujo de RH; sistemas de trabajo; sistemas de recompensa.
4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces.
Este modelo es muy completo, le confiere un peso significativo al entorno al considerar, dentro
de los grupos de interés y factores de situación, elementos como: la sociedad (clientes,
proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de trabajo y las leyes y valores de la sociedad. Además,
asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo
diagnosticar la GRH en su integralidad, estructurando metodológicamente todas las actividades
de RH.

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2 Modelo de Idalberto Chiavenato

Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento humano es
establecer, mantener, y gestionar a las personas para que, otorgándole las capacidades,
motivación y recursos suficiente, pueden contribuir al logro de los objetivos y así a su vez llegar a
los máximos niveles de eficacia y eficiencia organizacional.
Idalberto Chiavenato analiza la Administración de Recursos Humanos como un proceso y que está
constituida por subsistemas interdependientes integrados como sigue:
Subsistema de alimentación de RH: incluye la investigación de mercado, la mano de obra, el
reclutamiento y la selección.
Subsistema de aplicación de RH: incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o
inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.
Subsistema de mantenimiento de RH: incluye la remuneración, planes de beneficio social, higiene
y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
Subsistema de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de
personal.
Subsistema de control de RH: incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH. y la
auditoría de RH.
Subsistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos.
2.1 Subsistema de Provisión de Recursos Humanos.
La provisión de Recursos Humanos es un proceso técnico- administrativo mediante el cual la
empresa busca, examina e incorpora a personas idóneas. Entiéndase por trabajadores idóneos no
los mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que mejor se adecuan a las exigencias de
un puesto y una organización concreta, incluyendo los requisitos de seguridad en el mismo.
Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos
Es la especificación del contenido, métodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para
satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Se estudia y determinan los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el
correcto desempeño del cargo.
2.2 Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
El subsistema de desarrollo en el marco del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH)
comprende el conjunto de acciones que permiten aplicar estrategias para ajustar los aprendizajes
de los trabajadores a las necesidades de formación inherente al desarrollo de la actividad laboral
de la entidad, así como de los procesos de aprendizaje, capacitación y formación profesional para
el mejor desempeño de un trabajador en su puesto de trabajo.
2.3 Subsistema de Control de Recursos Humanos
Para que las diversas partes de una organización puedan desempeñar su responsabilidad de línea
de mando con relación al personal debe haber un subsistema que se encargue del control.

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El proceso actúa para ajustar las operaciones a determinados patrones preestablecidos, y
funciona de acuerdo con la información que recibe.
2.4 Subsistema de Mantenimiento de los Recursos Humanos
El Subsistema de mantenimiento es aquel que determina las compensaciones al trabajo realizado
y a los resultados alcanzados. Los objetivos de los demás subsistemas están ligados de una
manera u otra a las modificaciones que posibilite el Subsistema de mantenimiento, así como por
el monto de recursos a su disposición.

3 Modelo de Beer y Colaboradores

Michael Beer, (1989) plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de la
situación son la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos de interés
definen las políticas de RH, midiéndose sus resultados por las cuatro "c" (compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo,
como hijo: bienestar social e individual y eficiencia empresarial, retroalimentación del sistema, a
partir de audiencias de RH. Se describe una modelo de consistencia entre objetivos y necesidades
tanto del individuo como de la empresa.
Este modelo se considera superior porque le confiere un peso significativo al entorno, al
considerarlo dentro de los Grupos de Interés y Factores de Situación Elementos: la sociedad
(clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de trabajo, las leyes y valores de la sociedad.
Además, utilizar como herramienta para la estrategia empresarial y la cultura de la empresa,
permitir diagnosticar la SRH de manera integral, al estructurar metodológicamente todas las
actividades de los recursos humanos que se inician en lo internacional. Un elemento significativo
es conformar las políticas de RH en los cuatro grupos descritos, pues muestra la dinámica e
interrelación, no sólo con los factores de situación y grupos de interés, sino también entre ellos
mismos.

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Posteriormente, Cuesta (1999) modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada en la
calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH, además agregó
nuevos componentes; así como una serie de indicadores y técnicas. Este modelo integra los
elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido que caracterizan
este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las
limitaciones que implica la construcción de modelos.

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4 Conclusión

El Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control comprende un rol importante en el área

RH, ya que influye directamente con factores externos como por ejemplo la sociedad, entre otro
principalmente se le da importancia al ser humano en estas organizaciones, de esta forma nos
permiten especificar la GRH en su visión de cómo se están estructurando y en que se aplican las
actividades de RH.
Albert Chiavenato plantea que la administración de RH está constituida por subsistemas
interdependientes, esto permite que recursos humanos este siento controlado por la
organización y realicen diversas funciones en su área, se enfoca principalmente en dar un mejor
desarrollo a GRH para que puedan cumplir con todas las labores correspondientes en base a
subsistemas que ayudaran a cumplir con mayor claridad los objetivos y a la hora de tomar
decisiones.
En relación a modelo de Beer y Colaboradores podemos concluir en las siguientes ventajas y
desventajas estratégica.
Ventajas
 El eje central del modelo de Beer es el ser social, tanto personal de la empresa como de la
sociedad consumidora.
 Logra que el RH sea parte importante a la hora de establecer políticas y directrices en la
empresa
 El compromiso del RH con la empresa
 La permanencia de RH comprometido
 Lograr utilizar el RH con tanta eficiencia y eficacia como sea posible
 La auditoría que se realiza en el modelo de Beer para conocer los resultados alcanzados.
 Resultados positivos inmediatos
 Con la política de sistema de Recompensas se logra bienestar social e individual
 La tecnología que se maneja de acuerdo al entorno facilita la misión de la empresa
 El análisis interno - externo pro mejoras
 La adquisición y / o desarrollo de competencias
Desventajas
 Al establecer un sistema de recompensas en el modelo existe la competencia desleal entre
los trabajadores por ende un ambiente de trabajo tenso.
 Que el bienestar social no es duradero o requiere una mayor atención que consideraría un
mayor gasto de recursos.