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Management de projet
Introduction générale
Dans le but de gérer les indispensables mutations dans les entreprises et les organisations pour
accroître l’efficacité, le management par projet provoque une forte mutation dans la gestion du
travail, les rôles et les relations des salariés transformés des «Acteurs». C’est un mode de
gestion rigoureux qui exige à être réfléchi et suivi.
Depuis la fin des années 1980, le management de projet a nettement modifié les pratiques et les
performances des organisations. Il s’est mondialement propagé dans des secteurs variés :
services, industries de masse, entreprises publiques, PME, Recherche & Développement…
Grâce à l’extension du management de projet, les pratiques professionnelles se sont rénovées.
La dichotomie traditionnelle entre la conception et l’exécution est remise en cause et met en
évidence de nouvelles fonctions transversales, conduisant à la négociation permanente entre des
professionnels distincts, à la mobilisation sur des résultats plutôt que sur l’application de savoir-
faire métiers et à de nouvelles relations interentreprises.
Au total, l’exigence de plus en plus forte d’être productif et de compétitif, incite à des remises en
cause permanentes et à la conception de projets novateurs. Surtout dans un contexte de
mondialisation où la survie dépend de la capacité d’innovation.
Dans ce cadre, l’objectif de ce cours sur le management de projet est d’aborder l’essentiel des
connaissances du domaine en question. Il s’agit dans un premier chapitre de s’appesantir sur les
concepts de base ; notamment :
 Les différentes définitions de la notion de projet ;
 Distinction entre les notions de projet, de programme et d’opérations ;
 Les différents types de projets (projet de développement, projet de maîtrise d’ouvrage, projet
commercial, projet d’entreprise…) ;
 Des concepts clés ;
 Les différentes approches de projet des bailleurs de fonds (Banque Mondiale, Union
Européenne, Banque Africaine de développement).
Le second chapitre aborde la conception stratégique de projets en s’appesantissant sur les
thématiques suivantes :
 Le cycle de projet et la gestion axée sur les résultats ;
 Le cadre logique comme outil de planification stratégique ;
 La définition des besoins, des cibles et l’identification des options ;
 L’identification et la prise en compte des facteurs de risque ;
 Les indicateurs de mesure des résultats et de la performance d’un projet (les métriques dans
la conception de projet).
Les chapitres 3, 4 et 5 abordent les thématiques suivantes :
 La gestion des ressources humaines du projet dans l’optique d’une meilleure efficacité
collective ;
 La programmation opérationnelle des projets ;
 La mise en œuvre, le suivi et le contrôle des activités du projet.
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Chapitre I : Concepts de base

Section 1 : Les différentes définitions de la notion de projet
1. 1. La notion de Projet
Selon l’AFNOR, Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement
une réalité à venir et implique un objectif à atteindre avec des ressources données.
Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques,
incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Un projet est un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à
un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite d'une enveloppe budgétaire allouée. Un
projet peut être caractérisé plus précisément par référence à sa finalité. On parle ainsi de projet
informatique pour la mise en place d’un nouvel outil informatique, de projet logistique pour la
mise en place d’un nouvel entrepôt … Le terme projet de transformation est souvent plus
approprié, car il permet de signifier qu’au-delà du volet technique, il y a un volet humain avec des
enjeux de changement sur les individus et les organisations.
Les expressions suivantes sont des termes clés :
 Temporaire : Tout projet a un début et une fin définis;
 Produit : Produit fini ou composant. Une voiture, une puce électronique ou un programme
informatique;
 Service : un service administratif, un service informatique, un service commercial ou
Marketing;
 Résultat : un processus de fabrication, un programme d’étude, un score sportif;
 Unique : Chaque instance du projet est unique. Il y a plusieurs milliers de projets
informatiques, mais chaque projet est une instance particulière.

1. 2. Les caractéristiques communes

Le projet se définit comme une activité :
 visant à atteindre un but global. Un projet, c’est l’engagement d’une responsabilité de
résultat. Les ressources, les acteurs et les méthodes à mobiliser se définissent à partir de
l’affirmation du but. Cette caractéristique s’oppose à une définition des tâches comme
projection de l’expérience passée, ce qui est le cas des activités métiers par exemple ;
 spécifique, singulière ou non répétitive. Le projet implique un contenu, une organisation ou
un planning non reproductibles à l’identique ;
 qui répond à un besoin exprimé même s’il n’est pas toujours clair ex ante ;
 soumise à l’incertitude qui accompagne inévitablement une démarche consistant à structurer
une réalité à venir;
 combinatoire et pluridisciplinaire. L’atteinte du but ne dépend pas d’un seul paramètre, mais
du concours et de l’intégration d’une grande diversité de contributions. L’excellence d’un
apport particulier ne se mesure qu’à sa valeur pour l’ensemble du projet ;
 temporaire, tout projet ayant un début et une fin à priori définis avant son lancement. Cette
irréversibilité des projets conditionne un principe essentiel de management : l’anticipation
maximum ou la résolution des problèmes à froid, en amont. Cette temporalité est historique :
la capacité à mémoriser les apprentissages réalisés au cours du projet est une condition
nécessaire de la convergence ;
 soumise à des variables exogènes. Un projet est un système ouvert aux influences de son
environnement. L’activité projet se situe à l’opposé d’une démarche qui cherche à isoler et à
stabiliser les opérations en établissant des frontières avec l’environnement.

1. 3. De la gestion de projet au management de projet

«Le management est l'art de prendre des décisions à partir d'informations insuffisantes. ».
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A : L’approche instrumentale de la gestion de projet
On appelle gestion de projet l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte
que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit
livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa «
fabrication ». Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des
acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité.

Historiquement, la gestion de projet désigne l’approche instrumentale du pilotage des projets

d’ingénierie (militaires, spatiaux, BTP, nucléaire…) à partir des années 1960.

B : Notion de management de projet

Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une
dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la
direction (il intègre donc la Direction de Projet).

Le management de projet est l’ensemble des actions engagées par une ou des organisation(s)
afin de définir/concevoir un projet, de le lancer et de le réaliser. Il ne relève pas seulement de
l’application d’outils de gestion, mais d’un système de gestion à part entière. Le management par
projet combine la gestion de projet, dans sa fonction « Caisse à outils», et la fonction de direction
de projet en charge de la définition des objectifs (coûts, délais, spécifications techniques), des
actions politiques, des aspects financiers et de l’organisation du travail collectif des équipes
projets.

En considérant les pratiques, on ne peut que constater que les projets ont toujours existé dans
l’activité humaine organisée. Le sens managérial du mot «Projet» n’apparaît qu’à partir des
années 1950 et 1960 dans les grands projets d’ingénierie.

1. 4. Exemple de projets
 Projets d'organisation, par lesquels une nouvelle structure de fonctionnement est implantée
dans une entreprise ;
 Projets de recherche et de développement de produits nouveaux ;
 Projets d'urbanisme et de développements sociaux ;
 Projets d'édification de bâtiment et d'ouvrages de travaux publics ;
 Projets informatiques et de développement logiciel ;
 Projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou d'une exposition.

Section 2 : Distinction entre les notions de projet, de programme et

d’opérations
2. 1. Différence entre les notions de projet et celles de programme
Un programme renvoie à de projets variés qui sont managés et livrés comme un unique
ensemble. Un manager de programme est donc chargé de contrôler tous les projets inclus dans
le programme pour s'assurer qu'il atteint ses résultats d'ensemble.

2. 2. Différence entre projets et opérations

En distinguant les notions d’«opération» et de «projet», la spécificité du projet s’affirme. Il s’agit
d’appréhender la spécificité d’une activité nouvelle par comparaison avec une activité connue et
déjà analysée. Les caractéristiques des opérations sont connues en management depuis le
début du XXe siècle.

L’opération définit les activités de production, de vente ou d’administration, et le projet les

activités de conception et de développement. Le projet existe chronologiquement en amont de
l’opération. Dans le cas d’un produit, l’activité d’opération s’étend sur le cycle de vie, entre la
mise du produit sur le marché et son retrait, tandis que le cycle du projet court de la naissance de
l’idée de produit à l’arrivée du produit sur le marché.
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Comme éléments de différenciation, on peut noter aussi que :

 L’objectif d’un projet est atteint par une élaboration progressive (par étapes successives);
 Les projets sont différents des « opérations continues », les projets qui ont atteint leurs
objectifs se terminent ;
 Les opérations soutiennent l’activité de l’entreprise d’une façon continue ;
 Les projets sont analysés, évalués, sélectionnés, budgétés, planifiés, exécutés et clôturés;
 Ils peuvent faire parti d’un programme ou d’un portefeuille;
 Ils peuvent servir à un besoin stratégique de l’entreprise, à un besoin tactique ou pour un
besoin temporaire spécifique ;
 On parlera de Processus, d’Activités, de Tâches, de Chemin Critique, de Valeur Acquise, de
Cycle De Vie, de Communication, Négociation, Résolution de problèmes;
 Les projets peuvent se décomposer en Sous-Projets et/ou en Phases.

Les différences entre projet et opération

PROJET OPERATION
Activité temporaire, non répétitive Activité permanente, répétitive
Forte irréversibilité des décisions Réversibilité et fluctuations
Forte dépendance de l’extérieur, influence de variables Indépendance et influence de variables
exogènes endogènes
Ressources limitées Ressources abondantes
Equipes temporaires Organisation permanente
Degré d’incertitude fort Degré d’incertitude faible
Culture nouvelle Culture ritualisée

Section 3 : Les différents types de projets (projet de développement, projet de

maîtrise d’ouvrage, projet commercial, projet d’entreprise…)
Dans le champ économique, la notion de projet a une double acception :
- du point de vue micro-économique le terme de projet est associé à l'investissement qu'un
entrepreneur privé ou public souhaite réaliser.
- du point de vue macro-économique, la notion de projet est utilisée sur le plan national pour
définir une politique d'aménagement du territoire, de réalisation d'équipements collectifs, de mise
en valeur de ressources rares... sous l'égide de l'Etat et, sur le plan international, cette notion est
utilisée comme instrument par les bailleurs de fonds dans le cadre de l'aide au développement.

3. 1. Les projets de développement

Un projet de développement est un ensemble cohérent et organisé d'activités menées
collectivement, limitées dans le temps et l'espace qui nécessitent des moyens humains,
financiers, matériels, pour améliorer la situation d'un groupe de personnes données.

On parle de projet "de développement " parce qu'il s'agit d'une démarche collective visant à
améliorer les conditions de vie d'un ensemble de personnes que l'on parle de projet "de
développement" et non de projet tout court. Il peut s'agir d'un projet à caractère purement social,
à caractère social et économique ou d'un projet générateur de revenus.

Un projet de développement est un projet financé en général par des bailleurs bilatéraux,
multilatéraux ou privés et qui a pour but l'amélioration du niveau socio-économique d'un pays
(PIB) ainsi que l'amélioration des conditions et du niveau de vie des populations locales du pays
(PNB).
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Exemples : les projets communautaires/sociaux - ex : construction /achèvement de centres de
santé ou d'écoles... (Qui bénéficient le plus souvent de subventions) ; projets générateurs de
revenus/productifs - ex : implantation d'un moulin - d'une usine - d'un atelier de transformation de
produits agricoles, aménagement portuaire - aéroportuaire... (Qui bénéficient plutôt de prêts) ; -
les projets de formation - ex : formation des cadres sur un thème bien précis.

Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.

3. 2. Le projet de maîtrise d’ouvrage

A : Le maître d'ouvrage
La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi désignée maître d'ouvrage est l'entité porteuse d'un besoin,
élaborant l'objectif d'un projet, son timing et le budget dédié à ce projet. Le résultat attendu du
projet est l’achèvement d'un produit, dénommé ouvrage.

Il s'agit du représentant de l'entreprise porteur du besoin. Il est responsable de la définition

du besoin et du choix des objectifs, il fixe le budget adapté, il définit les étapes clés et les
délais nécessaires pour atteindre les objectifs, il contrôle l'avancement des opérations et
enfin réceptionne les éléments livrés. Il assume la responsabilité de l'ouvrage dans sa
globalité. Il connait la genèse du projet, c'est-à-dire son bien-fondé et comment son exécution
va contribuer à résoudre une problématique managériale ou d'entreprise.
Autres appellations : Project owner (le terme Anglo-saxon) ; MOA (l'acronyme pour maîtrise
d'ouvrage).

B : La maîtrise d’œuvre
Ce rôle est dévolu à celui qui assure la mise en œuvre des opérations pour réaliser l’ouvrage. Il
va mobiliser les moyens définis par le maître d’ouvrage pour atteindre les objectifs fixés en
termes de coût, qualité et délais.

Son domaine de prérogative s’étend du choix des solutions techniques, la sélection des
prestataires jusqu’à la désignation du chef de projet en passant par toutes les décisions
intermédiaires liées à la conduite du projet.

A noter que le rôle du maître d’œuvre et de chef de projet peuvent être assurés par le même
collaborateur.

Autres appellations : MOE

C : La distinction entre le MOA et le MOE

La distinction entre le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage est fondamentale. L’existence de
ces rôles évite de confondre ce qui a trait à la finalité du projet et à sa réalisation. La MOA doit
garder un œil détaché sur l’opérationnel pour replacer l’ouvrage dans son contexte, sa raison
d’être.

Le MOE quant à lui, est focalisé sur le suivi du cahier des charges, formant un contrat pour livrer
en conformité avec ce qui est demandé.

Exemples : secteur immobilier, conception système d’information, etc.

C'est la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrise
d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la
maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet, il
est préconisé qu'un terme alternatif tel que « responsable de projet » soit utilisé de façon
préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes « chef de projet
utilisateur » ou « directeur de projet » sont parfois également employés.
Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet,
c'est à dire une équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de l'aider
dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définition des
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objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes
afin de se consacrer à la gestion du projet.

3. 3. Le projet commercial
Un projet commercial peut revêtir plusieurs formes. Allant de la création d’une entreprise
commerciale, l’implantation d’une succursale dans une autre ville/pays, l’augmentation des
ventes d’un produit ou service initialement commercialisé.

3. 4. Projet d’entreprise
La très grande majorité d’entreprises n’ont pas de « Projet » clair. Ce « Projet d’entreprise »,
c’est la représentation commune (à long, et même très long terme) que se font de l’entreprise ses
dirigeants, ses managers et ses salariés. Cette représentation tient en 5 éléments :
 la « vision » de l’entreprise (exprimée en une courte proposition débutant par un verbe) à
long terme (plutôt 5-10 ans que 3-5 ans) ;
 sa « mission », sa raison d’être, son métier ;
 ses « valeurs » : principes, code de comportement ou charte éthique ;
 l’analyse de situation (le classique SWOT, ou en français ROFF : Risques-Opportunités /
Forces-Faiblesses) ;
 les axes stratégiques clés (3 ou 4 au maximum, souvent liés aux Produits-Marchés et
Moyens-Organisation).

Un projet d’entreprise a 3 avantages :

 Il donne du sens à l’entreprise. « Il n’est point de bon vent pour celui qui ne sait où il va. »
(Sénèque)
 Il permet donc de mobiliser et fédérer les équipes.
 Il est le fondement de toutes les démarches politiques et stratégiques.

Le projet définit à grands traits la vision que l’entreprise a de son avenir, il est ambitieux et
indique la voie que l’entreprise doit suivre sur le long terme. Il contient en général trois
composantes principales : une vision c’est-à-dire une ambition, des politiques, et enfin une
morale, un système de valeurs visant à créer un consensus minimum entre les membres du
personnel, à renforcer le caractère communautaire de l’unité de production.

La démarche :
Le groupe de travail est un comité de direction, ou la structure de gouvernance équivalente pour
une institution. Le « livrable » est un document succinct.

Le consultant animateur questionne les membres du G.T. sur les éléments du « projet » :
1) « Mission » et « vision » peuvent faire l’objet d’un simple tour de table, avec synthèse au
tableau par exemple.
2) Les « valeurs » peuvent être existantes, ou notées par chacun et mises en commun en
« regroupement post-its ».
3) L’« analyse de situation « SWOT » (ou « ROFF ») mérite un débat pour dégager une vue
commune des « risques-opportunités » externes de l’entreprise et « forces-faiblesses »
internes.
4) Quant aux 3 ou 4 axes stratégiques clés, ils apparaissent assez naturellement après mise
en regard des « ROFF » et de la vision de l’entreprise à long terme.

Le temps à consacrer est au minimum d’une demi-journée pour une petite association, de un à
deux jours pour une entreprise de taille moyenne. Pour consolider le livrable initial, une suite est
nécessaire en interne, dans le cadre de séminaires managers ou de réunions générales, pour
une appropriation élargie du projet de l’entreprise.
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Section 4 : Des concepts clés

Acquis : Ensemble des savoirs et savoir-faire dont une personne manifeste la maîtrise dans une
activité professionnelle, sociale ou de formation. Les acquis exigés pour suivre une formation
constituent les pré-requis. (AFNOR)
Acteur : Toute personne qui participe à la réalisation du projet.
Activité : Premier niveau de regroupement homogène de tâches (gérer les risques…). Les
tâches d'une activité peuvent être réalisées de manière séquentielle ou parallèle.
Allocation des ressources : Processus ayant pour finalité de s’assurer de la mise à disposition
des ressources nécessaires au projet.
Analyse de la valeur : Méthode d'analyse organisée et créative visant la satisfaction du besoin
de l'utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et
pluridisciplinaire.
La définition de l'AFNOR est la suivante : « l'analyse de la valeur est une méthode de
compétitivité, organisée et créative, visant à la satisfaction du besoin de l'utilisateur, par une
démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. La
valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou
que le coût du produit diminue. La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre
l'aptitude aux fonctions divisée par le coût des solutions. ». Exemple : Mur antibruit en terre au
lieu du béton.
Anomalie : Non conformité par rapport aux spécifications (Cahier des charges ou étude
détaillée) ou dysfonctionnement du produit livré.
Approbation : Reconnaissance de conformité, dans le fond et la forme, aux exigences
contractuelles. Ce terme est utilisé pour les documents.
Appropriation : Paramètre clé de la réussite d’une transformation. Elle intervient notamment
dans la formule R= Q*A, qui signifie que la réussite d'un projet de transformation (R) est le
produit de la qualité intrinsèque de la solution (Q) par le niveau de son appropriation (A) par les
équipes. Cette formule permet d'énoncer que l'appropriation est toute aussi importante que la
qualité intrinsèque de la solution.
Audit : Examen méthodologique d'une situation relative à un produit, un processus ou une
organisation, réalisé en vue de vérifier son adéquation à l'objectif recherché.
Audit de projet : Examen approfondi de la situation d’un projet effectué par des auditeurs.
L’audit de projet a pour objectif de fournir une visibilité totale sur la situation du projet et sur les
risques encourus.
Audit qualité : « Examen méthodique et indépendant, réalisé en coopération avec les
intéressés, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux
conditions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et aptes à
atteindre les objectifs recherchés » (extrait de la norme ISO 8402-4.9).
L'audit a un aspect préventif; il est réalisé pour s'assurer que tout va bien. Il peut porter sur un
produit, un processus, une organisation, un fournisseur…
Auditeur du projet : Personne externe au projet en charge de contrôler ponctuellement que le
projet se déroule selon les normes en vigueur dans l’entreprise. Le projet a mis en œuvre les
moyens nécessaires à la maîtrise des coûts, délais.
Avenant : Acte contractuel modifiant les termes d'un contrat, les conditions et engagements des
parties.
Back-Office : Ensemble des applicatifs de gestion interne de l'entreprise (comptabilité, finance,
ressources humaines, achats, administration des ventes...) qui n'interagissent pas directement
avec le client ou l'extérieur de l'entreprise.
Bénéfices : Ensemble de gains obtenus suite à la réalisation du système Ces bénéfices peuvent
être qualitatifs (amélioration sociale), quantitatifs (profit), non valorisables (amélioration de
l’image de l’entreprise), valorisables.
Besoin : Exprime et décrit le manque de ce qui est perçu comme nécessaire et pour lequel on
cherche une solution.
Besoin à satisfaire : Besoin dont l'opportunité et la faisabilité de résolution sont démontrées. Le
besoin à satisfaire se présente sous la forme d’une spécification de besoin.
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Bilan de projet : Livrable dont le but est de documenter l’expérience acquise durant le projet en
vue de sa réutilisation. Il est de la responsabilité du Chef de Projet. Il est livré en phase de
Résultat mais peut être alimenté tout au long du projet.
Budget : Ensemble de ressources affectées pour mener à bien la réalisation du projet.
Business Case : Outil de traduction chiffrée des coûts et des gains d’un projet. Le Business
Case aide à décider du lancement du projet. Il est remis en question régulièrement pour mesurer
et suivre la performance réelle du projet.
Cahier des charges : Document contractuel fourni par le client au fournisseur. Il exprime de
manière exhaustive les attendus d’un système à réaliser. Il permet au donneur d’ordre de
présenter et d'exprimer avec précision son besoin, afin qu’un fournisseur puisse proposer une
solution technique viable puis un système opérationnel. Le Cahier des charges ne traitera pas du
comment on réalisera le système mais seulement du quoi.
En amont du projet, il sert de base de toute consultation ou négociation avec les fournisseurs (en
interne/ externe). Durant le projet, il est le document de référence permettant d’évaluer
l’avancement de la réalisation et de vérifier la conformité entre le système à fabriquer et le
système fabriqué.
Canal de communication : Un canal est un moyen de contacter son client, que ce moyen
permette un échange ou qu'il ne s'agisse que d'une information à sens unique.
Parmi les canaux à sens unique, il y a le courrier, l'e-mail marketing, le sms. Certes, ces canaux
offrent techniquement la possibilité d'échanger.
Capex : Dépenses d'investissement de capital.
Cash flow : Estimation de la rentabilité d’un projet. Le cash-flow correspond, pour une période
donnée, à la différence entre les bénéfices valorisés et les coûts valorisés.
Les investissements sont pris en compte, non les amortissements.
Certification : Acte de reconnaissance attribué sur la base d'un audit garantissant qu'un
organisme, un système, un produit.... est conforme ou respecte les normes définies par un autre
organisme. L'audit doit être réalisé par un organisme indépendant.
Charge : Evaluation des ressources (humaines et matérielles) nécessaires à la réalisation d’une
tâche. Cette évaluation peut être traduite en différentes unités (jours hommes, euros…).
Chef de Projet : Personne responsable de l’atteinte des objectifs du projet conformément au
niveau de qualité, aux délais et aux coûts spécifiés et dans le respect des règles et procédures
réglementaires applicables à l’entreprise. Sa responsabilité s’exerce de bout en bout du projet et
couvre toutes les disciplines (des exigences jusqu’au déploiement et au bilan).
Chemin critique : Successions de tâches enclenchées entre elles sans marge depuis le
démarrage jusqu’à la fin d’un projet. Tout retard sur une des tâches situées sur chemin critique
compromet le délai final du projet.
Chronostructure : Démarche d'analyse du temps consacré aux principales activités des
processus et qui permet d’appréhender les besoins en ressources permanentes ou transitoires.
Elle est très utile à élaborer pour bien maitriser l’impact d’un projet de transformation, dans sa
préparation et son déploiement au niveau des différents services.
Classe virtuelle : Une classe virtuelle permet de réunir en temps réel sur Internet, un formateur
et des apprenants qui peuvent discuter, se voir...
Dans ce contexte, la visioconférence, l'audioconférence... se substituent aux autres moyens de
communication.
Comité Exécutif ou COMEX : Instance stratégique représentant la direction générale pour
l’ensemble des projets Le COMEX a pour mission :
 de sélectionner les projets apportant une valeur ajoutée à l’entreprise ;
 de décider du go/ no go entre les phases, notamment lors du lancement du projet (à tout
moment, le COMEX peut réexaminer le bien fondé des projets en cours en fonction des
enjeux, des objectifs et de la rentabilité de ceux-ci) ;
 d’alerter la Direction Générale sur les dysfonctionnements des projets.
Comité Pilotage ou COPIL : Instance stratégique, le COPIL est l’instance d’arbitrage et de
décision du projet. Le COPIL a pour mission de :
 Relayer le COMEX : lui rendre compte de ses actions, fixer les décisions qui sont de son
ressort, mettre en œuvre ses orientations ;
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 Réaliser un suivi macro du projet (suivi des phases, chantiers, filières, points bloquants) ;
 Décider du lancement des phases ;
 Cadrer et valider les orientations stratégiques du projet ;
 Affecter les ressources nécessaires.
Il est constitué pour la durée du projet. Il est composé uniquement par des internes à l’entreprise.
Comité Projet ou COPROJ : Instance opérationnelle qui regroupe les différents responsables
opérationnels internes de l’entreprise au sein du projet, Le COPROJ a pour mission de :
 Relayer le COPIL : lui rendre compte de ses actions, fixer les décisions qui sont de son
ressort, mettre en œuvre ses orientations
 Réaliser un suivi opérationnel du projet: suivi des actions, suivi des points en suspens,
suivi des livrables, …
 Coordonner les différents chantiers du projet et suivre leur avancement
 Valider les livrables du projet
Il est constitué pour la durée du projet. Il est sous la responsabilité du Chef de projet.
Le COPROJ est composé uniquement par des internes à l’entreprise.
Conception (phase de) : Phase du projet ayant pour objectif de permettre de :
 Concevoir et formaliser le système à réaliser qui couvrira le besoin à satisfaire
 Figer définitivement le périmètre du projet.
Conception détaillée : Etape de la phase de Conception, devant permettre :
 De rédiger les spécifications détaillées ;
 De préparer les tests unitaires informatiques, la recette, la mise en service et l’exploitation
du système.
Contrainte : Obligation à laquelle on ne peut se soustraire et qui limite la liberté d'action.
Contrat de service : Document de référence qui définit l’engagement du fournisseur envers son
client au niveau de la performance opérationnelle du système. Il détermine le niveau de service
attendu par le client et fourni par le prestataire en termes de :
 Maintenabilité : l'aptitude du système à être maintenu ou remis en état de fonctionnement sur
un intervalle de temps défini ;
 Disponibilité : l’aptitude du système à fonctionner sur un intervalle de temps défini ;
 Vulnérabilité : l'aptitude du système à accomplir une fonction requise dans un état plus ou
moins dégradé et dans des conditions données sur un intervalle de temps défini ;
 Sécurité : l'aptitude du système à respecter certaines exigences relatives à l’accès et à la
sécurité des données.
Contributeurs : L’ensemble des personnes de l’entreprise sollicitées par le projet (à l’occasion
d’entretiens, de groupes de travail, de comités de suivi, d’expertises, de validations, d’aides à la
prise de décision…)
Contrôle : Action de mesurer, examiner une ou plusieurs caractéristiques du résultat d'une
activité afin de comparer sa conformité aux exigences spécifiées.
Coordination Activité consistant à piloter différents éléments et à prendre les mesures
préventives ou correctives pour s'assurer qu'ils convergent bien vers le résultat à atteindre
Coût Expression d’une valeur du projet en unité monétaire. Le coût du projet regroupe les coûts
des ressources humaines du projet ainsi que ses coûts matériels et logiciels. Il convient de
distinguer les coûts :
Complets : qui sont induits directement ou indirectement par les phases du projet. Exemple :
mise à disposition d’infrastructures Directs : qui sont liés directement et exclusivement au
déroulement des phases du projet. Exemples : frais de mission, coûts de sous-traitance Fixes
: qui ne dépendent pas du déroulement des phases du projet (avancement, réussite, importance
ou montée en charge). Exemple : coût des locaux Variables : qui dépendent du déroulement des
phases du projet (avancement, réussite, importance ou montée en charge). Exemple : charges
salariales).
Cycle de vie projet : Représente la succession des phases mise en jeu lors d'un projet pour
passer d'un Besoin à un Système en service.
Décideur : Personne mandatée pour prendre les décisions relatives à une action, les faire
connaître et les faire appliquer.
Délai : Temps alloué pour réaliser une tâche.
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Démarche : Manière de réaliser un ensemble de tâches.
Déploiement (phase de) : Dernière phase du projet, visant à installer et déployer le système
réalisé
Donnée : Représentation conventionnelle d'une information.
Dossier d’étude : Ensemble de livrables devant permettre au COMEX de décider du lancement
du projet : Expression de besoin, Spécification de Besoin, Business Case, Etude d’opportunité,
Étude, Synthèse de l’Etude.
Le dossier d’étude présente au Comex une solution: en accord avec la stratégie de l’entreprise
économiquement, techniquement et humainement viable.
Dossier d’exploitation : Ensemble de livrables constituants la référence du système en
exploitation. Le dossier d’exploitation contient tout document permettant de suivre et d’identifier
les transformations apportées au système, ainsi que tous les éléments permettant de soutenir le
système (documentation, formation…).
Dossier de lancement : Ensemble de livrables réalisés durant la phase de lancement, le dossier
de lancement formalise les dispositions à prendre pour garantir la qualité du projet et l’utilisation
du système à fabriquer. Il a pour objectifs de :
 Mettre en œuvre les moyens nécessaires pour produire le système dans les
conditions de coûts, délais et qualité requises ;
 Poser les bases de l'organisation et du déroulement du projet (qui fait quoi, où,
quand, comment) ;
Le dossier de lancement comprend le Plan de Management Projet, le Plan de Communication, le
Plan de Formation, le Plan de Gestion Documentaire. Le dossier de définition constitue la
référence de l’organisation du projet.
Dossier de mise en service Dossier devant permettre de décider :
 De la réception définitive du système par le client ;
 De l’arrêt du projet en confirmant la date de clôture de celui-ci.
Cette date peut se situer après un certain temps d’exploitation, afin de permettre une assistance
en cas de problème.
Efficience : L'efficience est le fait d'atteindre l'efficacité à moindre coût.
E-learning : L’e-learning est un mode d’apprentissage alliant à la formation l’usage des
nouvelles technologies de la communication et de l’informatique. L’E-learning permet donc de
délivrer une formation sur les postes informatiques des apprenants de façon interactive et
visuelle.
Engagement : Protocole par lequel un responsable s’engage de manière claire et formalisée,
vis-à-vis de sa hiérarchie, à mener le plan d’action relatif à l’entité terrain dont il assume la
responsabilité.
Enjeu : Un enjeu est ce que l'entreprise ou une direction peut gagner ou perdre sur le plan
matériel (financier, fiscal, marché, client.....) ou moral (image, notoriété...) selon que le projet de
transformation est réalisé ou non (enjeu du projet).
Equipe projet : Equipe constituée des ressources dédiées du projet (affectées au projet à au
moins 50% de leur temps).L’équipe projet est en charge de la réalisation et du déploiement du
système que doit produire un projet.
Etape : Enchaînement d’activités concourant à la production d’un résultat défini (un objet, un
service, une procédure, une norme, une décision…) contribuant à répondre à un besoin
Etude Préalable (phase d’) : Phase du projet visant à :
 Démontrer l'intérêt économique, financier ou social pour l’entreprise à lancer le proje²t ;
 Déterminer la capacité (ou non) de l’entreprise à réaliser le projet et à quelles conditions
(humaines, techniques, financières). Elle intervient en amont du lancement du projet.
Etude d’opportunité (livrable) : Document réalisé pendant la phase d’Etude Préalable, avec
pour objectifs de :
 Démontrer l'intérêt du projet pour L’entreprise (intérêt stratégique, rentabilité économique,
sociale et fiscale) ;
 Permettre de décider de lancer l'étude de faisabilité.
Etude de faisabilité (livrable) : Document réalisé pendant la phase d’Etude Préalable, avec
pour objectifs de :
 11
 Prouver la faisabilité technique, organisationnelle et budgétaire du projet pour l’entreprise ;
 Préconiser un scénario de réalisation du système au COMEX ;
 Déterminer de lancer le projet.
Expert : Personne contributrice qui apporte une compétence métier sur le projet
Exploitation : Phase qui débute lorsque le système est en service et s’achève lorsque le
système est abandonné. L'ensemble des tâches d'exploitation vise à soutenir le système en
service (formation, maintenance corrective ou évolutive…).
GANTT (diagramme de) : Une technique de la construction de planning conçue par Henry L.
GANTT (en 1917). Il s’agit de la technique la plus utilisée aujourd’hui. Cette technique permet de
modéliser les taches d’un projet sous forme de barre sur une échelle chronologique et de
représenter leur indépendance.
La longueur des barres représentant les taches sont proportionnelles à leur durée estimée.
Good will : Gain supplémentaire réalisé lors de la cession d'une activité.
Gouvernance d'entreprise : Cadre de travail d’autorité et de contrôle au sein d’une
Organisation utilisé pour l’aider à respecter ses obligations ; entre autres sur les plans légal,
financier et éthique.
Hot line : Assistance téléphonique.
Indicateur : Mesure ou ensemble de mesures choisis associés à un phénomène.
Un indicateur est un outil qui permet d’observer périodiquement les évolutions de ce phénomène
au regard d’objectifs de qualité.
Indicateur de Performance : Indicateur mesurant plus particulièrement un phénomène critique
du projet. Il est essentiel au décideur du projet.
Jalon : Est utilisé pour désigner les événements sensibles, de la réalisation d'un projet,
nécessitant un contrôle. Chaque jalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la
poursuite du projet sont réunies.
Jours /hommes (man-day ou person-day) : Unité de charge de travail. Un jour. Homme (au
singulier) correspond au travail d'une personne pendant une journée. Une tâche de 5 jours sur
laquelle 3 personnes à plein temps consomme 15 jours/ hommes.
Knowledge Management : Gestion des connaissances. Ensemble des différents moyens
permettant de gérer et développer le Capital Humain de l'entreprise.
Lettre de mission de projet : Document émis par la structure de pilotage, pour officialiser la
mission du chef de projet et lui donner les pouvoirs nécessaires.
Dans les structures matricielles, la lettre de mission définit avec précision les conditions dans
lesquelles le chef de projet pourra utiliser les ressources de l'entreprise dans les activités du
projet. La lettre de mission projet définit :
 les limites de responsabilité du chef de projet
 les critères d'évaluation de la réussite de la mission
 les dispositions contractuelles à respecter
 les pouvoirs du chef de projet sur tous les aspects du projet (planning, budget,
ressources...),
 les modes de communication (forme et fréquence),
 le soutien de la tutelle du chef de projet
 la date de prise d'effet de la délégation de mission
Livrable : Se dit de toute chose qui peut être livrée comme résultat de l'exécution d'une phase
du cycle projet. Un livrable peut être un document, un programme informatique, un manuel
utilisateur, une interface, un Cahier des charges, etc. Il est tangible et vérifiable.
Il est produit au cours du projet (y compris pendant la phase d’Etude Préalable).
Matrice des responsabilités : Description des attendus réciproques entre les acteurs du projet
pour chacune des tâches à réaliser. La matrice affecte les responsabilités en s’appuyant sur le
RACI-VS
R : Responsable A : Acteur C : Consulté I : Informé V: Validateur S : Signataire
Niveaux de pilotage du projet : On distingue deux niveaux de pilotage du projet :
 Le pilotage stratégique qui est le niveau décisionnel. C'est généralement la fonction d'un
"COPIL" ou comité de pilotage qui regroupe MOE et MOA.
 12
 Le niveau opérationnel est celui de la mise en œuvre du projet, confiée au chef de projet.
Objectif Finalité(s) Un objectif est un but à atteindre qui se doit d'être réalisé au travers du
projet. Il répond aux critères suivants. Il est :
Spécifique : précis ;
Mesurable: des indicateurs permettent de savoir s’il est atteint ;
Ambitieux: incite au challenge ;
Réaliste: en fonction de l’environnement et des ressources ;
Temporel: défini dans le temps ;
Pay back ou ROI (return on investment) Délai nécessaire à la récupération des
investissements.
Périmètre Délimitation précise du domaine couvert.
Période projet Période correspondant aux tâches à réaliser entre le go/no go sur le dossier
d’étude et le go/no go sur la mise en exploitation. Elle regroupe donc les phases de Lancement,
Conception, Réalisation, Recette, Pilote et Déploiement.
PERT (Diagramme de) Program Evaluation and Review Technique ou technique d’évaluation et
de révision de Programme, est une des techniques de la construction de planning. Cette
technique permet de modéliser les taches d’un projet sous forme de réseaux et de flèches puis
de représenter leur indépendance (pas de représentation de notion de durée et de date). Cette
technique est plus particulièrement utilisée pour les projets longs.
Phase : Sous ensembles temporels et cohérents du projet. Chaque phase :
 A un début et une fin Correspond à une unité temporelle maîtrisable ;
 A un ou plusieurs résultats identifiables (livrables).
L’enchaînement des phases doit exprimer clairement le déroulement du projet dans le temps.
Pilotage : Processus consistant à s’assurer que le projet/programme est conforme aux attentes,
tant en ce qui concerne ses objectifs fonctionnels que non fonctionnels (enjeux, coûts, délais…).
Pilote (phase de) : Phase du projet ayant pour objectif d’expérimenter le système fabriqué et
recetté dans des conditions réelles. Elle comprend donc l’installation, l’utilisation du système
mais aussi toutes les actions induites nécessaires (formation des utilisateurs, assistance…)
L'expérience des sites pilotes permet de préparer le déploiement, de mieux en apprécier la
charge, et d'en identifier les difficultés a priori.
Portefeuille de risques : Outil permettant de suivre les facteurs de risque et des actions
préventives ou correctives engagées. Il permet d’identifier la disparition de certains risques,
l’apparition de nouveaux risques, l’appréciation de leur incidence.
L'incidence d’un risque est une combinaison de la criticité du risque et de sa possibilité de
survenance.
Pré requis : Acquis préliminaires, nécessaires pour suivre efficacement une formation
déterminée. (AFNOR)
Prestataire : Entité externe à laquelle l’entreprise peut recourir pour la réalisation de certaines
activités. Il apporte un savoir faire que l’entreprise ne possède pas, ou des ressources humaines
qui font défaut à l’entreprise (ressources supplémentaires pour renforcer l’équipe interne).
Le prestataire est lié au projet par un contrat qui imposera d’utiliser la méthode définie de réaliser
le reporting de son activité selon les règles et formats décrits par cette méthode.
Procédure : Une procédure répond à la question « comment le faire et qui le fait». Une
procédure décrit donc la manière d’accomplir une ou plusieurs activités d’un processus.
Une procédure doit ainsi décrire qui (les acteurs) fait quoi (les tâches, séquences de tâches) où
et quand (les évènements déclencheurs).
Processus : Un processus est un enchaînement d'activités dans le temps, dans le but de
satisfaire un objectif.
Procès-verbal : Document attestant de la conformité et du caractère opérationnel du produit
livré, et donc de l'exécution du marché. Il permet de clore une étape. Il peut comporter des
réserves qui feront l'objet d'un plan d'action.
 13
Qualité« Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicites » (extrait de la norme ISO 8402-2.1) Les besoins à satisfaire
peuvent inclure la performance, le budget, des services…
QPQQOC : Mnémotechnique, dite du « Questionnement Générique Organisé », permettant de
se poser les bonnes questions dans un ordre établi pour avoir plus de chance d’analyser
correctement, une situation, un problème posé et de favoriser une réflexion structurée pour
apporter les solutions appropriées :
 Quoi : définir un sujet, un projet
 Pourquoi: motivations stratégique, buts et objectifs
 Qui : acteurs internes et externes / actifs et passifs, organiser le travail collaboratifs en
fonction des aptitudes de chacun.
 Quand : planifier en fonction de réalisable
 Où : lieu réel ou virtuel
 Combien/Coût : dépenses et recettes, bénéfice, perte, risque, budget ou autre nombre.
Reporting : Activité du processus de pilotage consistant à :
 Transmettre, des équipes vers les instances, les points en suspens à arbitrer
 Redescendre, des instances vers les équipes, le résultat des arbitrages
Ce reporting se caractérise généralement par une présentation formalisée du suivi du projet (état
d’avancement, risques, planning, charges, coûts, changement de périmètre.
Revue : Analyse critique des résultats obtenus à un moment donné du projet pour s’assurer que
les éléments de décision pour la poursuite du projet sont acquis. Objectifs d’une revue :
 Faire le point sur le déroulement du projet aux principales étapes de son exécution ;
 Valider les résultats des travaux d’une phase avant de lancer la suivante ;
 Approuver les plans définis pour exécuter la phase suivante ;
 Décider de la poursuite des travaux en fonction des risques analysés.
Risque Un risque est la possibilité d’une exposition aux conséquences néfastes d’évènements
futurs *Les risques d’un projet peuvent être classés en 6 catégories (en termes d’impact) :
1) COÛTS : le projet coûte trop cher ;
2) DELAIS : Le projet s’achève trop tard ;
3) FONCTIONNALITES: Le système ne supporte pas les fonctionnalités voulues ;
4) QUALITE : Le système marche mal ou ne marche pas ;
5) UTILISABILITE : Le système est trop difficile à utiliser ;
6) EVOLUTIVITE : Le système est trop difficile à faire évoluer
Road Map / Feuille de route : Cadencement des principales étapes d’un projet avec les rôles,
les objectifs et les principales finalités.
ROI (return on investment) (Retour Sur Investissement) ou Pay Back : Le ROI ou RSI est un
indicateur de performance d’un investissement. Il sert à évaluer la performance d’un
investissement passé, ou à estimer le rendement d’un investissement futur.
C’est le ratio du montant gagné ou perdu par rapport à la somme investie.
Situation de crise C'est une situation inattendue et extrême qui peut mettre en péril le
déroulement du projet. Cette situation couvre par exemples les cas où :
 Les moyens sont ou deviennent insuffisants en cours du projet ;
 Les délais deviennent fortement contraints ;
 Une situation imprévue (accident majeur, abandon d'un partenaire, changement drastique
de cap en cour de route...) met en péril l'achèvement du projet.
Suivi de projet Le suivi de projet est l'ensemble des processus relatifs à la surveillance de
l'avancement du projet, c'est-à-dire son orientation, sa qualité et l'utilisation des ressources
comparées au plan prévisionnel de réalisation du projet.
Système Un système est quelque chose (n'importe quoi, identifiable) qui fait quelque chose
(activité, fonction), qui est doté d'une structure, qui évolue dans le temps, dans quelque chose
(environnement) et pour quelque chose (finalité).
C'est l'aboutissement du projet, un système désigne un produit, service, offre, évènement… Il
s’agit de la réponse au besoin initialement identifié et pour lequel le projet a été lancé
Il peut prendre différents états :
 14
 Système à réaliser : le système est décrit par un ensemble de solutions technique à
mettre en œuvre permettant de l'identifier, de le fabriquer et de l'utiliser ;
 système fabriqué : le système est assemblé, testé, prêt à être recetté par le client ;
 système recetté : le système a été recetté, il est conforme aux attentes clients et prêt à
être mis en service chez le client (Dans le langage informatique, le terme "recetter" permet
de désigner l'action de faire le point sur les fonctionnalités, les points forts, les
problèmes rencontrés, les éventuelles améliorations à apporter à un programme.) ;
 Système en service : le système est installé et exploité sous la direction du client.
Système d’information (SI) : Ensemble organisé de moyens qui permettent de traiter et
d’exploiter des informations dans le cadre d’objectifs définis au niveau de la stratégie de
l’entreprise et de la réglementation. Ces moyens comprennent des acteurs, des procédures, des
systèmes informatiques, des organisations.
Tableau de bord : Livrable composé d’indicateurs, il permet de rapporter les informations
relatives au déroulement du projet ou de la demande de travaux aux personnes ou instances en
charge du pilotage.
Le tableau de bord est régulièrement élaboré par l’équipe chargée de la réalisation du projet ou
de la demande de travaux. Il comporte les éléments suivants :
 Planning ;
 Etat d’avancement ;
 Risques ;
 Budget.
Tâche Unité de travail élémentaire (lister, qualifier, vérifier…).
Une tâche peut être manuelle (et réalisée par un nombre limité d’acteurs) ou automatique.
Taux de rentabilité : Le taux de rentabilité est le résultat du rapport entre les profits dégagés par
une entreprise et les capitaux investis.
Le taux de rentabilité se calcule, notamment par rapport à la rentabilité économique (revenu
obtenu par l'entreprise sur les capitaux engagés dans la production), ou, en fonction de la
rentabilité financière (résultats/fonds/propres).

Section 5 : Les différentes approches de projet des bailleurs de fonds (Banque

Mondiale, Union Européenne, Banque Africaine de développement)
5. 1. L’approche de la Banque Mondiale
La Banque mondiale est la plus importante agence financière multilatérale. Jusqu’en 1987, la
Banque a graduellement accordé une meilleure place aux considérations environnementales et à
celle liées à la lutte contre la pauvreté.
Dans les projets que finance la Banque mondiale, les phases d’identification, de mise en œuvre
et d’évaluation constituent des étapes bien définies d’un cycle du projet bien documenté selon le
schéma ci-dessous.
 15

A:Phases d’identification préalables au projet

En intervenant dans un pays membre, la Banque mondiale commence par y définir, en
collaboration avec ses dirigeants et autres parties prenantes, la meilleure façon de concevoir son
aide pour lui donner le maximum d’impact. C’est de ce travail d’analyse que découlent les
stratégies et priorités de la Banque et du pays emprunteur pour la réduction de la pauvreté et
l’amélioration des niveaux de vie. Pendant cette phase, sont élaborés, les documents et outils
suivants :
Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté (DSRP) : Ce document présente les
priorités propres au pays, qui sont définies suivant le processus utilisé par son gouvernement
pour élaborer une stratégie de réduction de la pauvreté. Il fixe en outre des objectifs chiffrés pour
la réduction de la pauvreté dans le pays sur un horizon de trois à cinq ans. Le DSRP décrit les
politiques suivies par le pays sur le plan macroéconomique, structurel et social, ainsi que les
programmes qu’il entend mettre en œuvre afin de promouvoir la croissance et de réduire la
pauvreté. Il identifie en outre les besoins de financement extérieur correspondants et
susceptibles d’être remplis par la Banque et d’autres partenaires.
Stratégie d’aide-pays (CAS) : Établi par la Banque elle-même sous la forme d’un plan sur trois
ans pour la fourniture d’aide-programme et l’affectation de ressources pour un pays donné, ce
document vise à définir pour l’appui de la Banque un programme sélectif qui soit lié aux besoins
et priorités du pays en matière de réduction de la pauvreté et de développement, ainsi qu’à sa
propre vision dans ce domaine. La CAS dresse un diagnostic complet des enjeux que soulève le
développement pour ce pays, et notamment de l’incidence de la pauvreté, de ses tendances et
de ses causes, en s’appuyant pour cela sur le travail d’analyse déjà effectué par la Banque, le
gouvernement et/ou les autres partenaires.
Elle identifie en outre les principaux domaines dans lesquels l’aide de la Banque peut le plus
contribuer à réduire la pauvreté. Dans le cadre de son diagnostic, la CAS tient compte des
résultats du portefeuille de projets de la Banque dans le pays considéré, de la solvabilité de celui-
ci, de l’état de ses capacités institutionnelles, de ses capacités d’exécution, de sa gouvernance et
d’autres aspects d’ordre sectoriel ou plurisectoriel. Cette évaluation permet à la Banque de
déterminer le niveau et la teneur de l’appui à apporter au pays sur le plan financier, consultatif
et/ou technique.
 16
B:Phase d’identification du projet
C’est une fois que la Banque et l’emprunteur ont défini ensemble les priorités de développement
du pays que des idées de projets éventuels sont avancées. Ces ébauches de projets font l’objet
d’un examen environnemental préalable pour déterminer s’il y a lieu de procéder à une
évaluation environnementale complète. Pendant cette phase, sont élaborés, les documents et
outils suivants :
Document d’information sur le projet (PID) : Ce document décrit le projet et les éléments qui
s’y rapportent — secteur, emprunteur, organisme(s) d’exécution, objectifs, coût, financement,
modalités d’exécution, avantages escomptés. Tous les projets à l’étude font l’objet d’un
document d’information, qui comprend en général trois à cinq pages et qui identifie le chef de
projet de la Banque ou le chef d’équipe qui supervise le projet.
Fiche signalétique sur les politiques de sauvegarde (ISDS) : Cette fiche décrit les principaux
problèmes qui se posent au regard des politiques de sauvegarde environnementale et sociale de
la Banque, et fournit des informations sur la façon dont ces aspects seront pris en compte dans
le cadre du projet envisagé. Les politiques de sauvegarde traitent entre autres des aspects
suivants : habitats naturels, lutte antiparasitaire, patrimoine culturel, réinstallations forcées,
populations autochtones, sécurité des barrages, projets relatifs aux voies d’eau internationales et
projets dans des zones en litige.
Évaluation environnementale (EA) : Ce rapport analyse l’impact qu’un projet envisagé risque
d’avoir sur l’environnement, et les mesures à envisager pour minimiser ses effets préjudiciables
éventuels.
Plan pour les populations autochtones : Ce document identifie les effets potentiellement
négatifs qu’un projet envisagé risque d’avoir sur la santé, les ressources productives, l’économie
et la culture des populations autochtones.
Plan d’action environnementale : Ce plan décrit les principaux problèmes environnementaux
qui se posent dans un pays, identifie leurs causes principales, et formule un ensemble de
stratégies et de mesures concrètes pour y faire face.
C: Phases de préparation, d’évaluation et d’approbation par le conseil
Une fois que les spécifications du projet envisagé ont été dressées par le pays emprunteur, les
services de la Banque procèdent à son analyse. Le projet prend sa forme définitive sur la base
des échanges de vues menés avec l’emprunteur. Le Document d’évaluation du projet ou le
Document du programme et les documents de prêt, accompagnés du Mémorandum et
recommandation du Président, sont soumis pour approbation au Conseil des administrateurs de
la Banque. Si le prêt ou crédit est approuvé, il est signé par la Banque et par l’emprunteur, et le
projet entre alors dans la catégorie des projets dits « en cours ». Pendant cette phase, sont
élaborés, les documents et outils suivants :
Document d’évaluation du projet (PAD) : Ce document contient des renseignements détaillés
sur le projet, notamment ses objectifs de développement et sa description. Il contient également
les coordonnées des chefs d’équipe de la Banque. La diffusion de ce document peut être
restreinte, mais beaucoup de documents d’évaluation de projet relativement récents sont
disponibles sur le site web de la Banque.
Document descriptif de programme (PGD) : Ce document contient une analyse de la situation
dans le pays, et décrit en outre les objectifs du prêt, son montant, son type, ses conditions, sa
justification, ainsi que ses risques et avantages, les mesures juridiquement contraignantes qui s’y
rapportent, les programmes sur lesquels il a une incidence, et les résultats attendus du projet et
de son exécution.
État mensuel des projets (MOS) (a) : Ce document fournit une brève description et rend
compte de l’état d’avancement de tous les projets à l’étude. Les projets figurent dans l’état
mensuel du moment où ils sont identifiés jusqu’à la date de signature de l’accord de crédit ou de
prêt, après quoi ils en sont retirés. Les informations fournies dans chaque cas sont les suivantes :
intitulé du projet, secteur, numéro du Document d’information sur le projet (PID), montant du
financement, objectifs, et coordonnées d’un point de contact au sein de l’organisme national
chargé de l’exécution du projet (numéros de téléphone et de télécopie compris).
 17
D: Phase d’exécution
Une fois approuvé par la Banque, l’accord de prêt ou de crédit est soumis au pays emprunteur
pour faire l’objet d’une approbation définitive. C’est par exemple le cas lorsque ce type d’accord
juridique peut devoir être ratifié par le pouvoir législatif du pays. Une fois l’accord définitivement
approuvé par le pays emprunteur, le prêt ou crédit de la Banque entre officiellement en vigueur
ou est déclaré prêt à être décaissé, et le texte de l’accord est mis à la disposition du public.
Les étapes d’exécution et de supervision sont les suivantes :
 L’emprunteur élabore, avec l’assistance technique de la Banque, les spécifications prévues
pour le projet ;
 Les entreprises soumettent des offres dans le cadre des procédures d’appel à la
concurrence, et l’État procède à la passation des marchés correspondants ;
 La Banque passe régulièrement en revue les procédures de passation des marchés de
l’emprunteur pour s’assurer que ses directives en la matière sont respectées. Si c’est le cas,
les fonds sont décaissés.
 Au terme de la période de décaissement (d’une durée variable qui va de un à dix ans), un
rapport de fin d’exécution, détaillant les résultats du projet, les problèmes rencontrés et les
enseignements tirés, est soumis pour information au Conseil des administrateurs de la
Banque par ses services opérationnels.
E: Phase d'évaluation
Une fois achevé le projet d’un pays emprunteur, le Groupe d’évaluation indépendante (GEI) de la
Banque procède à une évaluation du projet afin d’en mesurer les résultats par rapport aux
objectifs initialement visés. Cela vient s’ajouter au rapport de fin d’exécution établi par les
services opérationnels et détaillant les résultats du projet, les problèmes rencontrés et les
enseignements tirés. Pendant cette phase, sont élaborés, les documents et outils suivants :
Rapport de fin d'exécution : Ce type de rapport identifie les résultats obtenus en termes de
développement, ainsi que les problèmes rencontrés et les enseignements tirés, dans le cadre
des projets financés par la Banque. Il est établi au terme de chaque période de décaissement
d’un prêt de la Banque (d’une durée variable qui va de un à dix ans). Sa rédaction est assurée
par les services opérationnels de la Banque, et il est soumis pour information à son Conseil des
administrateurs.
Rapport d’évaluation rétrospective de projet : Ce type de rapport note les projets sur la base
des résultats auxquels ils donnent lieu sur le plan du développement (au regard de critères de
pertinence, d’efficacité et d’efficience), de la viabilité de ces résultats à long terme, et de leur
impact sur le développement institutionnel. Un projet achevé sur quatre (soit environ 70 par an)
est sélectionné en vue de faire l’objet de ce rapport, dont l’établissement par les services
du Groupe d’évaluation indépendante prend environ six semaines de travail et donne en principe
lieu à une mission sur le terrain.
Rapport d’impact : Ce type de rapport évalue la valeur économique des projets et leurs effets à
long terme sur les populations et l’environnement. Il s’agit en quelque sorte d’un « second coup
d’œil », qui intervient cinq à huit ans après la fin des décaissements d’un prêt et est, là encore,
effectué par le Groupe d’évaluation indépendante.
Rapport et recommandations du panel d'inspection : Rendu par le Panel d’inspection (a),
une instance composée de trois membres nommés par le Conseil de la Banque, ce rapport porte
sur les recours introduits par des parties qui estiment que la Banque n’a pas suivi ses politiques
et procédures opérationnelles lors de la conception, de l’évaluation préalable ou de l’exécution
d’un projet financé par ses soins.
 18
5. 2. L’approche de l’Union Européenne

L'Union européenne, à son tour, initiait au début des années 90 une série de travaux qui
aboutissaient plus tard en 1993 au modèle GCP ou PCM. Cette méthode a pour objectif
d'instaurer en matière de planification et d'évaluation des projets, un cadre qui approfondirait
l'Approche du cadre logique.
La « Gestion du Cycle de Projet » (GCP), un ensemble d’outils de conception et de gestion de
projet basés sur la méthode d’analyse du Cadre Logique. Cette méthode était déjà largement
utilisée par de nombreux bailleurs de fonds.
L’objectif de la GCP était, et demeure, l’amélioration de la gestion des actions – projets et
programmes de tout type - de coopération extérieure en tenant mieux compte des questions
essentielles et des conditions cadres dans la conception et la mise en œuvre des projets et
programmes :
A: Des objectifs clairs et réalistes pour les projets et programmes :
 Distinguer de manière précise les objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre ;
 Définir de manière claire et réaliste l’objectif spécifique qui doit toujours impliquer des
bénéfices durables pour le(s) groupe(s) cible(s) ;
 Identifier les risques et les hypothèses : des facteurs externes susceptibles d’influer de
manière significative sur la réussite du projet.

B: Facteurs de « qualité » qui assurent les bénéfices du projet à long

terme
 La nécessité d’établir un cadre rationnel de politiques, en particulier de politiques
sectorielles appartenant au pays bénéficiaire ;
 La nécessité de sélectionner les technologies appropriées ; p. ex., celles ayant recours à
des ressources locales renouvelables ;
 Le respect des valeurs socioculturelles des personnes et populations concernées ;
 Les capacités de gestion des institutions, publiques et privées, sollicitées pour la mise en
œuvre de projets ;
 La viabilité économique et financière du financement du projet, et la durabilité des
bénéfices à plus long terme ;
 La prise en considération des questions transversales liées à la protection de
l’environnement ;
 19
 La reconnaissance des différences de genre et la réduction des inégalités liées au genre,
qui font partie intégrante des objectifs politiques cadres plus larges.
C: Cohérence avec et contribution aux « objectifs politiques cadres plus
larges » des projets et programmes :
La GCP est étroitement liée au cadre plus large des actions de coopération extérieure de, l’UE,
dont l’objectif central est la réduction de la pauvreté.

5. 3. L’approche de la Banque Africaine de développement

Les différentes étapes de la programmation, par pays, jusqu’à l’achèvement du projet et à
l’évaluation rétrospective, sont connues sous l’appellation générique de cycle des projets du
Groupe de la Banque. Etant donné le nombre de pays pauvres, les activités du cycle des projets
du Groupe de la Banque sont généralement très intenses et nécessitent une forte dynamique.
Ces activités commencent avec les cycles triennaux de reconstitution des ressources du FAD,
notamment les allocations de ressources par pays et les mandats des opérations de base pour la
période couverte par la reconstitution.
Les activités réelles du cycle des projets sont exécutées de la manière la plus participative
possible avec toutes les composantes sociales des bénéficiaires du projet.
Ces dernières années, les définitions des termes communément utilisés dans les opérations du
cycle des projets du Groupe de la Banque ont permis de mieux comprendre la mission de la
Banque et son engagement à ce que ses projets réussissent, et aient un impact sur le terrain.
Parmi les exemples de définition de termes et concepts, maintenant bien compris par les pays
membres emprunteurs de la BAD, l’on peut citer : l’appropriation, les indicateurs de performance
par pays, les indicateurs de développement humain, les objectifs de développement du
millénium, les Etats fragiles, la bonne gouvernance, l’efficacité du développement, etc.
 20
5. 4. Comparaison de la terminologie des bailleurs de fonds relative à la notion de
résultat
Banque UE Coopération Coopération
Nations Unies Description
Mondiale GIZ Anglaise française
Dernière raison d’être. Au-delà de la
portée de notre projet. Autres
contribueront. Conditions désirée à
Objectif de Objectif long terme. Niveau sectoriel. Estimable.
Goal Finalité Finalité
développement général La contribution du projet aux objectifs
du programme.
Ex : Améliorer les conditions sanitaires...

Objectif du projet. Mesurable au moins

en pourcentage. Niveau sous-sectoriel.
Carte d’identité du projet. Titre du
Development Objectif Objectif
Objectif finale But projet. Amélioration fournie aux
objective immédiat spécifique
bénéficiaires directes. Temps futur.
Ex : Réduire la mortalité infantile de …

Effet produit par l’activité (output).

Passage fondamentale. Quantité
mesurable. Effets durables introduits.
Objectif
Outputs Produits Résultats Objectifs Services fournies par le projet. Temps
intermédiaire
passé.
Ex : Avoir 100 enfants vaccinés avant le…

Consommatrice des ressources. Le seul

niveau logique auquel on peut donner
Objectif un coût. Choses à faire pour obtenir les
Components Activités Activités Sous Objectifs
immédiat résultats. Temps infinitif.
Ex : Créer un centre de vaccination dans …