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MAESTRÍA DE FINANZAS
Profesor
PhD Hernán Herrera
Alumnos
A. Kevin Tineo Nieves
J. Andrés Flores Hernández
G. Lisbeth Chávez Molina
L. Clara Arias Menor
19 de Abril de 2018
Private Equity & Venture Capital Maestría de Finanzas
Índice
Con respecto al éxito alcanzado por Walt Disney Feature Animation (en adelante,
Disney), este empezó con la producción de Blancanieves y los siete enanitos en 1934.
Los juegos y los productos basados en los personajes de la película se vendían en
grandes almacenes como Woolworth’s durante la misma época en que se estrenaba
la película, una medida que se convirtió en una característica de la estrategia de
Disney. Después de muchos éxitos al principio, la división de animación decayó
durante décadas después de la muerte de Walt Disney, pero rejuveneció con la
llegada de Michael Eisner y con el nombramiento de Jeffrey Katzenberg como
presidente de Walt Disney Studios en 1984. Bajo el mandato de ambos, el estudio
produjo una serie éxitos entre los que se incluían La Sirenita y La Bella y la Bestia,
culminando con el enorme éxito de El Rey León en 1994; una película que por sí sola
generó más de mil millones de dólares de ingresos netos para la compañía.
La unidad Feature Animation de Disney se conocía como un medio abierto y
colaborador. Tan abierto que la directiva confiaba en todos los empleados para crear
guiones. Tres veces al año, Michael Eisner, Roy Disney y otros dos ejecutivos de
Disney celebraban un «Gong Show», durante el cual los empleados tenían la
oportunidad de presentar sus ideas al respecto. Los ejecutivos seleccionaban las
mejores y luego elegían un ganador. «Es un enfoque muy colectivo para nuestro
trabajo. Pasamos mucho tiempo en las reuniones argumentando, discutiendo e
intentando llegar a un consenso»3. La mayoría de los guiones de dibujos animados
de Disney surgieron de esas reuniones. El ganador recibía una compensación por su
contribución y, aunque la cifra no se hacía pública, se decía que los ganadores podían
obtener hasta 20.000 dólares4. Los animadores de Disney recibían compensaciones
basadas, en parte, en el éxito de la película, lo que dificultaba que otros estudios
atrajeran a las personas de talento5.
Eisner creía que debía dejar claro quién realizaba bien su trabajo y quién no, y dejaba
el control a los directivos con criterio para la creatividad y los negocios. El setenta y
cinco por ciento de las veces encontraba un director con esas cualidades para trabajar
en una película; el resto de las ocasiones, los directivos no podían más que
«Sencillamente hacerlo»6.
Katzenberg, conocido por su estricta ética laboral y su pasión por la animación,
consideró que tenía la obligación personal de hacer que el estudio recuperase su
anterior fama, razón por la que supervisaba todos los aspectos de las películas del
estudio. Según un anterior ejecutivo de Disney, «Jeffrey es a la vez el perro ovejero y
el lobo. Es el perro ovejero que nos guarda y el lobo que nos caza»7. Katzenberg era
el responsable de pulir el guión de todas las películas y de garantizar que todas
ellas tuviesen una resonancia moral. También contrataba personas externas de
talento para cada película, como Elton John, que escribió las canciones de El Rey
León.
entiende muy bien nuestra empresa. Tenemos muchas formas de ganar dinero con
nuestras películas de dibujos. Los ingresos obtenidos por vídeos de nuestras
películas en video son cuantiosos, y los de los productos de consumo enormes8».
Muchas de las características que los observadores consideraron la razón del éxito de
Disney Animation —una enorme plantilla, unos enormes presupuestos y mucho
tiempo—se consideraban también las causas de su decadencia. De 275 empleados en
1988, Disney Animation pasó a unos 950 en 1994 para el estreno de El Rey León, y a
2.200 en su momento álgido en 19999. Los animadores iban muy buscados en los
noventa y los salarios, que representaban el 80% de los costes de una película,
aumentaron desorbitadamente: el sueldo de un buen animador ya que pasó de de
125.000 dólares en 1994 a 550.000 en 199910. Y los los salarios crecieron también para
el resto de empleados.
En 1994, Eisner se negó a nombrar a Katzenberg presidente de la compañía,
acelerando su marcha. La ausencia de Katzenberg, considerado generalmente como
la fuerza creativa del estudio, fue considerada por algunos como la causa de su
declive. Como señaló un comentarista, «el considerado invencible estudio de
animación de la compañía atraviesa tiempos difíciles desde que se fue el jefe Jeffrey
Katzenberg».11 En 1997, Katzenberg, junto con Steven Spielberg y David Geffen
crearon el estudio de animación DreamWorks, que empezó a competir con Disney.
Según algunos informes, durante los años siguientes DreamWorks intentó atraer a
los mejores animadores de Disney12.
Joe Roth, anterior presidente de Twentieth Century Fox, fue nombrado presidente de
Walt Disney Studios después de la salida de Katzenberg. Durante los seis años que
ocupó ese cargo, centró la energía del estudio en las películas de acción real13. Peter
Schneider, anterior jefe de Disney Animation, lo sustituyó en el 2000, y su objetivo de
Schneider fue centrarse en «historias emocionales y temáticas»14. Trabajó
exclusivamente con directores y productores de Disney, y confió en su joven plantilla
de desarrollo para negociar los acuerdos con cineastas prometedores, en vez de
involucrarse personalmente en negociar acuerdos, como sus predecesores,
Katzenberg y Roth15. El grupo de desarrollo de productos escogía el director de cada
película de animación.
A finales de los noventa, Disney estableció un «Laboratorio Secreto» en una antigua
planta de Lockheed, cerca del aeropuerto de Burbank, en respuesta a la creciente
popularidad de las películas CG en tres dimensiones (3D). El primer proyecto CG del
grupo fue la costosa película Dinosaurio, estrenada en 2000. Fue muy bien recibida el
primer fin de semana de proyección, pero su recaudación posterior fue muy
decepcionante. El Laboratorio se cerró en 2001, después de que Roy Disney viese y
rechazase el segundo proyecto, Salvaje, porque pensaba que estaba repleto de temas
propios para adultos y se alejaba mucho de la línea orientada a toda la familia propia
de Disney. Por ese motivo, Disney centró sus esfuerzos de animación en proyectos
tradicionales en dos dimensiones (2D), como Atlantis: el imperio perdido, que se
estrenó en 200116.
En 2002, bajo el nuevo jefe de animación, Thomas Schumacher, Disney emprendió
una misión muy agresiva de reducción de costes. Lilo y Stitch, la primera película
producida bajo este enfoque costó aproximadamente 80 millones de dólares,
comparado con los 150 millones que costó Tarzán en 1999. En lugar de emplear 573
animadores para realizar 170.000 dibujos individuales, se realizaron 130.000 dibujos
con una plantilla de 208 personas17. La reducción de costes llevó a que el
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3. ¿Tiene sentido estratégico para Disney adquirir Pixar? ¿Por qué adquirir en lugar
de desarrollar estas capacidades internamente? ¿O contratar los animadores de
Pixar?
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