Master en

Estrategia Dirección de
Recursos Humanos

Empresarial
Trabajo final
 Datos del Curso

Curso: Master en Dirección de Recursos Humanos

Área: Management
Bloque: Estrategia Empresarial
Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es

Datos del Alumno

DNI: 53758619Y
Nombre y Apellidos: Ana Campos Alós
Dirección: psj/ 25 de abril 10, 9
Ciudad: Valencia Provincia: Valencia País: España
Teléfono: 691355365
E-mail: anacampos.26@hotmail.com

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 1

ENUNCIADO

Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueño de

tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó a enviar
remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeño patrimonio.
Así, adquirió un aparta- hotel que en ese momento estaba cerrado, lo reconvirtió y
reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel Contemporáneo, el primer hotel
renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.

La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso para

ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años con esta
finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra en la
explotación.

Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director

temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios.

Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel, convirtiéndose
en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este hecho, su juventud y el
intento de aplicar las modernas técnicas de gestión hotelera aprendidas en EEUU,
complicaron enormemente su integración, frente a un personal reacio a las
“novedades” como el uso de Internet.

El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde

entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al Hotel,
y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para reforzar la
imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra incendios, de
prevención de riesgos laborales, etc.).

El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado convertirse en

un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de venta:

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 2

bar café lounge, terraza abierta al público, puntos gastronómicos relevantes en la
ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo y vanguardista.

Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la

guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos
adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado,
además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa.

La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y le
imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener a los
trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y éstos al
personal.

Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la

categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen mentalidad
de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los demás. Se
distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en consideración el saber
hacer de cada trabajador y su trayectoria.

A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo necesarios

para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología, formación,
información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole sentir suyos los
logros de la empresa.

El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras

empresariales. Así por ejemplo, en el año 2004, inaugura el Sukothay, que fue el
primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto es la apertura de un Hotel
en La Gomera.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 3

CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo:

En el presente trabajo trataremos diversos puntos para poder realizar el cuadro de

mando integral del hotel “el Contemporáneo”.

Visión y Misión
En un primer punto, debemos desarrollar la misión y visión de la empresa sobre la
posición del mercado, para posteriormente poder realizar el análisis estratégico que
debe estar basado en la filosofía de la empresa plasmada en estos dos conceptos.
La empresa debe identificar el mercado sobre el que quiere competir, para poder
definir una estrategia. Así informaremos sobre la misión, que abarca la finalidad por
la que existe la organización, “lo que una compañía trata de hacer en la actualidad
por sus clientes” (Thompson y Stricklnd), y su conjunto de valores, la cual debe ser
compartida por todos sus miembros. Y posteriormente sobre la visión, que
representa la proyección en el presente de las expectativas de la empresa, es el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve para orientar las decisiones
estratégicas (Jack Fleitman).

Misión
El hotel contemporáneo, situado en Santa Cruz, Canarias, es el hotel de referencia
en la ciudad de Santa Cruz. Es una empresa que desarrolla su actividad en el sector
turístico durante todo el año, donde pretendemos ofrecer, con un amplio abanico de
servicios, todas las comodidades necesarias a nuestros huéspedes, generalmente
tratándose de clientes habituales, para que puedan sentirse como en casa,
proporcionándoles a su vez un aire mediterráneo y vanguardista. Se trata de una
empresa que esta de cara a los clientes y a los empleados, con la idea de mantener
a los trabajadores en el tiempo para favorecer que el personal conozca a los clientes
habituales y proporcionar un ambiente de seguridad y familiaridad.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 4

Visión
El hotel Contemporáneo pretende seguir siendo un punto de referencia en la ciudad
de Santa Cruz. Ser reconocido por sus servicios, clientes satisfechos y la excelente
relación calidad-precio, y disponer de una base de clientes cada vez más amplios. El
hotel contemporáneo será el destino que elija el consumidor, por nuestras
excelentes referencias. Mantendremos constantemente las infraestructuras
innovadas. También queremos desarrollar otros proyectos empresariales en el
mismo sector turístico, como posibles aperturas de otros hoteles en Canarias y crear
una cadena de restaurantes japoneses Sukothay distribuidos en todas las ciudades
de Canarias.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 5

Análisis externo
Uno de los elementos fundamentales a la hora de desarrollar una estrategia es el
previo análisis del contexto, de los elementos externos que pueden tener impacto
sobre nuestra empresa, con el fin de adaptarnos al entorno que nos rodea. Para ello
realizamos un análisis PEST, donde identificamos los factores políticos, económicos,
sociales, tecnológicos y medioambientales, todos los elementos que debemos
considerar.

Análisis PEST

POLITICOS
- Plan de acción del desarrollo de un modelo turístico, propuesto por la
consejería de turismo del Gobierno de Canarias (Gobierno de Canarias,
2016), orientado a la satisfacción de los turistas.

- Incremento de un 9,9 % en el número de turistas extranjeros (Ministerio de

Energía, Turismo y Agenda digital, 2017) que favorece a nuestro Hotel
Contemporáneo, porque puede captar a los turistas con sus ofertas.

- Decreto 113/2015, 22 de mayo, por el que se aprueba el Reglamento de las

viviendas vacacionales de la Comunidad Autónoma de Canarias (Gobierno de
Canarias, 2015), lo que hace que haya mucha más competencia ara nuestro
hotel, ya que hay aplicaciones legales donde pueden alquilarse las viviendas
para un periodo vacacional.

- el Gobierno de Canarias cuenta con iniciativas y servicios relacionados con la

creación de empresas y medidas para fomentar el autoempleo, como
medidas e información relacionada con la creación de cooperativas y
empresas integradas por más de una persona y con objetivos y requisitos
específicos (Emprender en Canarias, Gobierno de Canarias)

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 6

ECONOMICOS
- Desde hace años, Canarias es uno de los destinos turísticos más visitados en
el planeta, el turismo es la principal fuente de ingresos. ( INE Canarias, 1016)

- Incentivos económicos regionales para los proyectos de inversión que tengan

por objeto la construcción, modernización o ampliación de establecimientos
turísticos de alojamiento e instalaciones complementarias de ocio.
Subvenciones para proyectos de una inversión aprobada superior a 900.000
euros y que generen nuevos puestos de trabajo o mantengan los puestos de
trabajo existentes (Gobierno de Canarias)

SOCIALES
Las Islas Canarias siempre ha sido un destino turístico muy concurrido por su excelente clima y
sus múltiples ofertas turísticas. Gracias a ello, todo tipo de turistas lo eligen como su destino de
vacaciones y eso hace que las Islas Canarias tenga una tasa muy elevada de ocupación en todos
los hoteles durante todo el año.

TECNOLÓGICOS
Hace años solo se podía hacer reservas llamando al número de teléfono del hotel o
a través de una agencia de viajes, sin embargo diversos estudios señalan que cada
vez hay más españoles que cuentan con internet en sus hogares, además, hoy en
día hay múltiples aplicaciones y páginas web para poder hacerlo a través de internet
en el mismo instante.
Por estos avances tecnológicos es muy importante que el Hotel Contemporáneo
conste de una página web y que además esté inscrito en aplicaciones como
“Booking” o “Tripadvisor” donde están la mayor parte de los hoteles.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 7

Las 5 fuerzas de Porter
Las 5 fuerzas de Porter que analizaremos una por una más abajo, nos ayudan a
determinar los elementos que pueden impactar en la rentabilidad de nuestro
negocio, cuales son las reglas de juego y las tendencias de nuestro sector y cuales
las complicaciones y restricciones en el acceso. (ENEB 2017. Bloque 1: estrategia
empresarial, tema 1: fundamentos de la estrategia, pág. 32.)

Rivalidad entre competidores:

Es la síntesis de las siguientes cuatro fuerzas y la que más poder tiene. Es este
sector hay mucha competencia, por eso debemos tener una estrategia muy bien
definida, pero también tiene que poder ser modificada dependiendo la situación de
cada momento para poder hacerle frente a nuestros competidores. Debemos ofrecer
siempre, el mejor servicio a nuestros clientes.

Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Esta amenaza aumenta conforme aumenta la posibilidad de que creen nuevos
hoteles parecidos al nuestro, que se encuentren cerca. Que se de esta amenaza es
difícil, ya que cada vez son más los permisos que se necesita para construir un
hotel. Aunque esta no sea una amenaza potencial, debemos ofrecer los mejores
servicios, reducir los precios con la estrategia del desnatado, aumentar ventas por
internet y crear la tarjeta de fidelización a los clientes habituales para facilitarles la
estancia en nuestro hotel para dificultar la competencia.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Esta es una amenaza real en La Islas Canarias, donde la principal fuente de
ingresos viene dada por el turismo. Por lo tanto, las ofertas de otros hoteles y la
competencia son muy elevadas. Para evitar esta competencia debemos fidelizara a
nuestros clientes y seguir con la estrategia de desnatado, buscando nuevos clientes
y haciendo ofertas. También es muy importante cuidar al personal que trabaja en
nuestra empresa, ya que es uno de nuestros recursos más valioso.

Poder de negociación de los proveedores:

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 8

Es este sector es muy elevado el número de proveedores, así que es difícil la
negociación. Lo bueno es que al existir tantos proveedores tenemos un amplio
abanico donde elegir y poder cambiar si no nos gusta o no nos conviene. Otra
ventaja que tenemos es que al tener más de una empresa podemos negociar los
precios al comprar más cantidad de productos.

Poder de negociación de los consumidores:

Este poder es una gran amenaza para nuestra empresa ya que como hemos
comentado antes existe mucha competencia en este sector y podrían elegir otro
hotel por tener un precio menor. Por eso como hemos mencionado en otras
amenazas, es muy importante fidelizar a nuestros clientes, anunciarnos por internet
y tener siempre ofertas y buenos precios.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 9

Análisis interno

Los recursos

Humanos (intangibles):
- Mantenimiento de trabajadores en el tiempo, estos conocen a los clientes
habituales y los clientes al personal.
- Trabajadores con formación y experiencia.
- Motivación a los trabajadores.
- Delegación en los trabajadores, se distinguen mandos intermedios.
- Implicación del personal en los logros de la empresa.
- Espíritu emprendedor.

Materiales (tangibles):
- Edificio en propiedad, renovado y ampliado con la adquisición de otro solar.
- Instalaciones reformadas para cumplir con la normativa como prevención
contra incendios y prevención de riesgos laborales.
- Medios tecnológicos de trabajo necesarios: instalaciones, equipos, tecnología.
- Imagen de la marca: es un punto de referencia en la ciudad.

Técnicos/no humano (intangibles):

- Aplicación de técnicas modernas en la gestión del hotel.
- Formación e información a los trabajadores sobre los medios de trabajo.
- Filosofía de la empresa de estar cara al cliente.
- Fomento de nuevas tecnologías y recursos.

Financieros (tangibles):
- Inicio empresarial sin deudas.
- Incremento de precios adecuados a su oferta.
- Unión de propiedad y dirección que proporciona da solidez a la empresa.
- Capital para realizar aperturas de otras empresas.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 10

Modelo VRIO
VALOR RARO INIMITABLE ORGANIZACION

Precios SI NO NO SI
estancia Precios Existe Otras Precios
RECURSOS adecuados empresas empresas adecuados a la
FINANCIER
a la oferta con pueden oferta
OS
mismos ajustar los
precios precios
Unión SI NO NO SI
propiedad- Da solidez Existen Otras Unión propiedad-
dirección a la empresas empresas dirección da
empresa con fuerte con fuerte solidez
capital capital
financiero
Apertura SI NO NO SI
otras Proporcion Otras Otras Proporciona más
empresas a más empresas empresas ingresos
ingresos se pueden crear
expanden cadenas de
restaurantes
y otros
hoteles
RECURSOS Instalacione SI SI NO SI
MATERIAL
s renovadas Valor Aire Son imitables Ultima estrategia
ES
histórico mediterrán las ya fue mejorar las
eo y característica instalaciones
vanguardis s para cumplir
ta normativa y
aumentar la
competitividad
Medios de SI NO NO SI
trabajo: Mejoras Recursos No son Se formó al

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 11

 tecnología y para de fácil únicos y son personal para
equipos. aumentar acceso de fácil estos nuevos
la calidad para la acceso para recursos
del servicio competenc otras
ia empresas
RECURSOS Plantilla SI NO NO SI
HUMANOS
estable Personal Muchas Otras Estrategias de
conoce a empresas empresas motivación al
los clientes quieren también personal,
y ellos al retener a quieres delegación en
personal sus retener el ellos e implicarlos
trabajador talento de los en los logros de
es trabajadores la empresa.
Motivación SI NO NO SI
Delegación SI NO NO SI
Implicación SI NO NO SI
del personal
RECURSOS Técnicas SI NO NO SI
TECNICOS
modernas Técnicas Recursos Recursos Estrategias para
de gestión de mejora de fácil fácilmente implantarlas
acceso imitables
Filosofía: SI SI NO SI
“cara al Filosofía Filosofía Pueden Fortalece este
cliente” del hotel única de ofrecer recurso
transmitida nuestro mejores
por el hotel servicios
personal
Imagen de SI SI NO SI
la empresa Lo Punto Pueden Fortalece este
convierte único de ofrecer recurso
en punto referencia diferentes
de ventajas
referencia

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 12

Escasez: los recursos humanos son escasos, dado la experiencia de nuestros
empleados, tienen el conocimiento necesario sobre los gustos de los clientes
habituales, los cuales son muy diferentes entre hoteles. El tipo de perfil de nuestros
empleados es difícil de encontrar por los competidores.

Relevancia: los recursos de la empresa sí que tienen un carácter valioso, dando a la

empresa la oportunidad de realizar toda una serie de estrategias para mejorar su
eficacia y eficiencia. Su reconocimiento como el primer hotel escuela de Canarias,
hace que sea un punto de referencia en la ciudad. Por lo tanto los recursos de la
empresa sí que son relevantes.

Durabilidad: sí que existe la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja

competitiva proporcionada por los recursos y capacidades actuales de nuestra
empresa. Gracias al uso de internet, las instalaciones mejoradas, las técnicas
modernas de gestión hotelera, la tecnología y la capacidad para motivar a los
empleados y así mantenerlos en el tiempo, sí que existe una durabilidad en cuanto
a los recursos de la empresa.

Inmutabilidad: algunos recursos de la empresa, como sus instalaciones si que

pueden ser imitadas por otras empresas, pero otros tan importantes como la
experiencia y la formación del personal que forma nuestra empresa sí que tendrían
más dificultad. En general es difícil de imitar los recursos humanos que forman parte
de la ventaja competitiva de nuestra empresa, pero es importante seguir
renovándonos en cuanto al establecimiento.

Transferibilidad: por la oferta de este sector y la gran competencia por el nivel tan
elevado de demanda, los recursos del hotel pueden ser trasferidos con facilidad y asi
dificultar esta ventaja competitiva en el tiempo ya que otros hoteles pueden ofrecer
unas mejores condiciones en sus contratos.

Sustituibilidad: todos los recursos, tanto materiales y financieros como los intangibles
sí que podrían ser sustituidos, ya que existen innumerables alternativas en el
mercado hotelero para remplazar nuestros recursos, como el tipo de habitaciones y

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 13

servicios o el precio por estancia, sobre todo por los nuevo métodos como “Airbnb”,
por ello es esencial que los clientes se encuentren siempre satisfechos.

Complementariedad: en nuestra empresa existen determinados recursos que son

valiosos cuando se encuentran en conjunto con otros, se complementan entre sí,
como por ejemplo unas instalaciones renovadas complementadas con un excelente
equipo de trabajo que conoce bien a nuestros clientes habituales por el tiempo que
lleva en la empresa, creando un clima más familiar y agradable, también
complementa sus servicios de alojamiento con restaurantes, otorgándonos así una
buena ventaja competitiva, siendo mucho más difíciles de transferir, imitar y sustituir
por nuestros competidores.

Apropiabilidad: apropiación del personal haciendo que sean partícipes de los logros
de la empresa, y utilizando técnicas de motivación. El sector humano en la ventaja
más fuerte del hotel.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 14

Matriz DAFO
POSITIVOS
ORIGEN FORTALEZAS
INTERNO -Unión de propiedad-dirección.
-Motivación a trabajadores.
-Orientación al cliente.
-Fidelidad de clientes.
-Mantenimiento en el tiempo de los
trabajadores: personal con experiencia
-Implicación del personal.
-Instalaciones reformadas: Primer hotel
renovado en Santa Cruz.
-Nuevas tecnologías.
-Imagen de marca
ORIGEN OPORTUNIDADES
EXTERNO -Empresa pequeña: facilidad para solucionar
problemas
-Sector con mucha demanda
-Mejora de la imagen del hotel con l
ampliación
-Ubicación turística.
-Hotel, punto de referencia.
-Primer restaurante Japonés en Tenerife.
-Próxima apertura de otro hotel.
-Compañías aéreas a bajo coste.
-Excelente clima.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
NEGTIVOS
DEBILIDADES
-Incremento precio estancia.
-Falta de experiencia por la
nueva directora
-Personal reacio a la nueva
dirección
-Falta de experiencia en
restaurante Japonés.
AMENAZAS
-Sector con mucha oferta y
distintos precios entre
hoteles.
-Crisis económica y
disminución del gasto
familiar en vacaciones.
-Nuevas normas políticas.
-Peligro de estabilidad
frente a la apertura del
nuevo hotel.
-Ley de viviendas
vacacionales
Página 15
Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos nos aportan las pautas de actuación para mejorar nuestro
negocio. Para poder formular los objetivos correctamente utilizaremos la técnica
SMART, esta técnica consta de que los objetivos planteados sean: (S) específicos,
(M) medibles, (A) alcanzables, (R) realistas, y (T) que se den en un tiempo
determinado.

Objetivos a corto plazo (menos de 1 año)

 Aumentar las ventas/reservas de habitaciones en un 15%.
 Pasar cuestionarios de satisfacción al personal.
 Aumentar nuestra presencia en páginas web y redes sociales.
 Aumentar los comentarios positivos en aplicaciones y páginas web.
 Crear una tarjeta de fidelización para clientes habituales.
 Diseñar una tarjeta de fidelización, que cuente con un programa de puntos
para clientes que repitan en nuestro hotel.
 Presentar a todos nuestros clientes nuestra tarjeta y explicarse sus ventajas.
 Tener registrados con tarjeta de fidelización a más de 30% de clientes que
hayan reservado en nuestro hotel en el último año.

Objetivos a medio plazo (1-3 años)

 Estar entre los 10 primeros mejor valorados en las páginas web.
 Conseguir que aumente la satisfacción del personal, en 4 puntos mas que la
anterior, en escala Likert.
 Aumentar un 20 % los clientes con tarjeta de fidelización.
 Conseguir un incremento del 30% en la ocupación media anual del hotel.
 Incrementar los ingresos económicos un 15%.

Objetivos a largo plazo (3-5 años)

 Que un 20% de nuestros clientes con tarjeta de fidelización hayan reservado
un mínimo de 3 estancias por año en los últimos 3 años.
 Consolidación del patrimonio

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 16

  Crecimiento sostenido
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Una solución integral hacia el camino a la excelencia

Estrategia empresarial

Es importante elegir bien la estrategia empresarial que queremos para nuestra

empresa, ya que será el conjunto de acciones que conduzcan al logro de una
ventaja competitiva que permanezca en el tiempo. Es el proceso activo de
determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos
(H.I.Ansoff, 1965). Puede considerarse como la acumulación de defensas contra las
fuerzas competitivas. (ENEB 2017. Bloque 1: estrategia empresarial, T-5: análisis
estratégico, pág. 78).

A partir de todos los anteriores puntos analizados como fortalezas, oportunidades y

recursos que tiene nuestro hotel, y los objetivos estratégicos planteados, la
estrategia que hemos elegido para nuestro Hotel Contemporáneo es la de Estrategia
por Diferenciación. Con esta estrategia pretendemos vender el hotel como único en
el mercado y de calidad, diferenciándolo así de la competencia y favoreciendo la
fidelidad de nuestros clientes.

La estrategia elegida no disminuye los beneficios económicos, ya que buscamos la

preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios
en caso de que estos reconozcan las características diferenciadoras de nuestro
hotel. (ENEB 2017. Bloque 1: estrategia empresarial, T-5: análisis estratégico, pág.
82.)

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 17

 Cuadro de mando integral (CIM)

Perspectiva Objetivo Indicador Unidad Objetivo Frecuencia Optimo Tolerable Deficiente Result Responsa
de de medición ado ble
medida
financiera Incremento Incremento Porcent 15% anual 15% 10% 5% Gerente
de de aje financiero
beneficio beneficio
neto
financiera Incremento Incremento porcent 30% anual 30% 20-25% 15% Gerente
de de aje financiero
ocupacion beneficio
habitacion
es
Cliente Aumentaco Comentari Numer 5 semanal 5 4 3 Gerente de
mentarios os o de marketing
positivos positivos coment
en páginas arios
web
cliente Aumenta Número de porcent 20% anual 20% 15% 10% Gerente de
número de tarjetas aje marketing
clientes
con tarjeta
fidelizacion
empleados Aumenta la Satisfacció Escala 4 puntos anual 4 3 2 Jefe de
satisfacció n laboral likert recursos
n del humanos
personal
procesos Estar entre Valoración posicio Entre los Mensual 10 12 13-14 Gerente de
los 10 de nuestro nes 10 primero primeros primeros marketing
primeros hotel primeros s
mejor
valorados
en redes
sociales
aprendizaje Capacitaci Formación horas 15 anual 15 12 10 Jefe de
ón y del recursos
mejoramie trabajador humanos
nto del
personal

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 18

Bibliografía

- Creación de empresas y autoempleo. Gobierno de canarias. Disponibles en:

https://www3.gobiernodecanarias.org/empleo/portal/web/sce/temas/creacion_
de_empresas_y_autoempleo

- ENEB 2017. Bloque 1: estrategia empresarial, T-1: fundamentos de la

estrategia, pág. 32.

- ENEB 2017. Bloque 1: estrategia empresarial, T-5: análisis estratégico, pag

78.

- ENEB 2017. Bloque 1: estrategia empresarial, T-5: análisis estratégico, pag

82.

- Gobierno de Canarias. Subvenciones. Disponible en:

http://www.gobiernodecanarias.org/turismo/Subvenciones/Incentivos_index.

- Gobierno de Canarias, 2015. Disponible en:

http://www.gobiernodecanarias.org/turismo/dir_gral_ordenacion_promocion/al
ojamiento/normativa/index.html.

- Gobierno de Canarias, 2016. Disponible en:

http://www.gobiernodecanarias.org/ctcd/organigrama/?uo=39195.

- H.I.Ansoff (1965). Bloque 1: estrategia empresarial. T-1: fundamentos de la

estrategia, pág. 10. ENEB 2017

- INE Canarias 2016. Tasa de Paro y de Actividad e IPC. Disponible en:

http://www.ine.es/FichasWeb/RegComunidades.do?fichas=70&busc_comu=&
botonFichas=Ir+a+la+tabla+de+resultados

- Jack Fleitman. Bloque 1: estrategia empresarial. T-1: fundamentos de la

estrategia, pág. 21. ENEB 2017

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 19

 - Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital, 2017. Datos Turismo 2016.
Disponible en: http://www.minetad.gob.es/gabineteprensa/

- Thompson,I y Stricklnd. Bloque 1: estrategia empresarial. T-1: fundamentos

de la estrategia, pag 20. ENEB 2017

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 20